Анализ и оценка организационной культуры предприятия. Откуда Вы получили информацию о целях организации? Организационная культура: сущность, значение
Введение
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе .
Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.
Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.
Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми.
Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.
В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации; генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Организационная культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой – находится в постоянном развитии. Неспособность ее изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.
Целью данной курсовой работы является изучение такого понятия как организационная культура и рассмотрение типов организационных культур.
В ходе исследования были поставлены следующие задачи:
– дать понятие организационной культуры и рассмотреть ее основные типы;
– проанализировать организационную культуру на примере ОАО «Роснефть», ее структуру и содержание;
– рассмотреть управление организационной культурой рассматриваемого предприятия.
Для написания работы использовались научные, периодические, нормативные источники.
1. Организационные культуры: понятие, типы и функции
1.1. Понятие организационной культуры
К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно остановиться на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты.
Организационная культура – набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения .
Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной культуры . По существу, это одна из немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на организационные показатели деятельности. В большинстве случаев практика направляется исследованиями, а ученые фокусирует внимание главным образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого явления организованности. Однако культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научные изыскания воображают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения эффективности своих организаций.
Причина, по которой организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии. Культура дает работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осознают свою культуру, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично или не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели. Вот в чем главная причина столь долгого игнорирования организационной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно.
Существует, конечно, много видов и уровней культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры, например культуры мировых религий или культуру Востока. Такие исследователи, как Г. Хофстед, Айкен и Бачарач и Ф.Тромпераарс, сообщали о заметных различиях континентов и стран, основываясь на определенных ключевых измерениях. Например, национальные различия стран рассматриваются в измерениях универсализм – самобытность, индивидуализм – коллективизм, нейтральность – эмоциональность, специфичность – размытость, ориентация на достижениях в противоположность приписыванию заслуг, акцент на прошлом в противовес существующему или будущему и внутренней в противовес внешней фокусировке культуры .
В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемых по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, например у Дж. Мартина, или признаку расы, как в работе о различиях культур чернокожих и белых у Т. Кокса. Уместно вспомнить данные анализа индустриальных культур (например, работа Г.У. Гордона посвящена конкурентоспособности, историческому развитию, стержневой технологии и требованиям потребителей как фактором, воздействующим на культуры различных отраслей индустрии). Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах.
Культура организации более узкая. На ее уровень и нацелена моя работа. Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации.
Внутренние структурные единицы организации, такие как функциональные подразделения, иерархические уровни, группы, тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур структурных единиц. Так, во многих организациях нередко можно услышать о конфликтах маркетинговыми и производственными подразделениями, пренебрежительные замечания в адрес кучерявых работников отдела кадров. Одна из причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую разрабатывает собственное видение перспектив, накапливает свой набор ценностей, формирует свойственную только ей культуру. Нетрудно понять, как подобные культурные различия могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать невозможным достижение ею высоких уровней эффективности . Другими словами, чрезмерный акцент на культурных различиях подразделений может способствовать отчуждению и возникновению конфликтов.
При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. Подобно программе, где каждый уникальный элемент изображения в дополнение к собственным характеристикам содержит характеристики целого образа, субкультуры подразделений также включает в себя стержневые элементы культуры организации в целом, одновременно обладая своими уникальными элементами. В основе всегда есть некая связующая сущность, ответственная за единение организации. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры.
1.2. Типы и функции организационных культур
Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение , занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.
Понятие «организационная культура» тесно связано с понятиями «гражданская культура» и «корпоративная культура». Многие исследователи и консультанты-практики предпочитают использовать эти категории для обозначения широкого круга явлений, характерных для организации. Корпоративная и гражданская культура олицетворяют собой две разные стадии развития организации. Их принципиальные различия приведены в таблице 1.
Корпоративная культура – это культура конкуренции и борьбы (за господство на рынке). Ради достижения своих интересов организация готова идти практически на любые издержки нравственно-психологического характера, не затрагивающие напрямую экономические и правовые основы своего существования.
Корпоративной культуре свойственно восприятие организации как живого организма, жизнеспособность которого важнее судьбы каждого отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе общих ценностей и норм в единый план или «семью». Такое представление об организме исключает или ограничивает автономию и свободу работников, которые подчиняются жесткой необходимости достигать цели организации.
Гражданская культура организации предполагает, что рынок – пространство конструктивного взаимодействия с равноправными партнерами. Состязательность здесь второстепенна. Главное для организации – не господство или победа над более слабыми противниками, а расширение пространства для сотрудничества, создание условий для самореализации в определенных сферах профессиональной деятельности.
Гражданская культура развивается постепенно, преодолевая различные барьеры, в том числе бюрократические и ведомственные. Она становится очевидной на стадии постиндустриального общества, когда проявляются преимущества нового образа жизни, мышления и действий, открытых для диалога и продуктивного взаимодействия с другими культурами.
Таблица 1. Характеристики типов организационной культуры
| Индикатор развития культуры | Тип организационнойкультуры | |
| корпоративная | гражданская | |
| Ориентация | Регламентируетсяи регулируется в основном внутренняя жизнь организации | Направлена на включение организации в более широкое гражданское сообщество |
| Степень открытости | Закрытая (или полузакрытая) система, ограничивающая «вход» в организацию посторонних участников | Открытая система, доступная для вхождения других участников, не принадлежащих формально к организации |
| Степень автономности | Личная и групповая зависимость членов организации от ее руководства | Личностная автономия при условии соблюдения организационно-правовых норм |
| Уровень разнообразия | Униформность и однотипность организационных норм и принимаемых решений | Плюрализм культурных образцов и толерантность в их исполнении или обмене (при наличии общей стратегии) |
| Стиль руководства | Директивный стиль руководства и взаимоотношений в организации, построенных по вертикали | Демократичность в организации, преобладание горизонтальных отношений |
| Механизм принятия решений | Декларируемая свыше или принятая формальным большинством организации система представлений о приоритетах ее развития | Выработка приоритетных решений происходит снизу вверх и во многом независимо от мнения формального руководства |
| Роль личности | Доминирование групповых (коллективистских) идеалов и ценностей организации над индивидуальными | Преобладание индивидуально-личностных начал, стремление к их гармонизации с общественными интересами |
| Традиции | Сочетание рационально обоснованных решений с имеющимися в организации традициями | Развитие иных ценностно-рациональных начал организации в противовес или в дополнение существующим традиционным устоям |
| Инновационные процессы | Дозированное использование нововведений при сохранении и развитии наиболее жизнеспособных образцов | Сфера распространения инноваций определяется в зависимости от меры и объема возможностей свободного развития работников |
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:
Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.
Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.
Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:
Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.
Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.
Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.
Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью методов поддержки организационной культуры.
Первая группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности.
Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты, которые те имеют. Например, они будут сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.
Третья группа. Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.
Четвертая группа. Критерии наград и статусов - это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.
Пятая группа. Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.
Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме .
Развитие организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения в существующую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания.
2. Анализ организационной культуры ОАО «Роснефть»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Роснефть»
Компания «Роснефть» является открытым акционерным обществом. ОАО «Роснефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Уставный капитал Общества составляет 11352000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.
«Роснефть» – вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).
Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений
Компания «Роснефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие своей страны.
Миссия «Роснефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.
Успех «Роснефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.
Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.
Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия. Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 1.
Рис 1. Структура управления ОАО «Роснефть»
Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.
Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.
Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.
Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.
Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.
Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.
Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.
Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.
Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.
Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации
Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.
Таким образом, ОАО «Роснефть» является одной из крупнейших компаний России в области нефтедобычи и сбыта нефтепродуктов. Это стабильно развивающееся предприятие, с большим количеством филиалов по всей стране.
2.2 Структура организационной культуры ОАО «Роснефть»
Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.
Среди положительных черт организационной культуры компании «Роснефть» можно выделить:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения компании;
3. Наличие униформы (делового стиля одежды);
4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности работы организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:
1. Закреплённых письменно правил поведения;
2. Легенд и мифов о компании;
3. Конкурсов профессионального мастерства.
На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Роснефть» обладает основными составляющими организационной культуры «опекунского» типа.
Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
1. В компании «Роснефть» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.
2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.
4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.
5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).
10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.
На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Роснефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Таким образом, на основании диагностики параметров культуры в ОАО «Роснефть» можно говорить о сильной организационной культуре. ОАО «Сибнефть» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и свойства личности.
3. Управление организационной культурой ОАО «Роснефть»
Компания «Роснефть» имеет сложившуюся организационную культуру «опекунского» типа. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
В компании «Роснефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
Через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
Через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
Анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
Разработку специальных предложений и мер.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
На данном этапе развития «Роснефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
Заключение
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ОАО «Роснефть», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
Установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В ОАО «Роснефть» организационная культура «опекунского» типа, управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Организационная культура обладает способностью обеспечивать, благодаря заложенному в ней разнообразию, устойчивое развитие организации. Действительно, если система стремится к устойчивости, то ей в первую очередь необходим некий «стержень», который делал бы эту систему похожей на других, что позволяет их сравнивать. Именно поэтому процесс выявления общего, особенного и единичного в любой системе, в том числе в организационной культуре, важен для достижения эффективности.
Список литературы
1. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.
2. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии. - №1, 2002.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.
5. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006. – 384 с.
6. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.
7. К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.
8. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 218 с.
9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
10. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом, №1, 2002
11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 с.
12. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.
13. Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.
14. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. – 180 с.
15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002.
Приложения
Приложение 1
Описание основных типов организационных культур
| Признаки организационной культуры | Тип организационной культуры | |||
| Опекунская | Предпринимательская | Бюрократическая | Праксиологическая | |
| Тип совместной деятельности | Совместно-взаимодействующий | Совместно-индивидуальный | Совместно-последовательный | Совместно-творческий |
| Тип личности | «Послушный» | «Пассионарный» | «технологически дисциплинированный» | «профессиональный» |
| Ценности | Коллективные ценности | Индивидуальные ценности | Ценности диктуются технологией и специализацией | Ценности профессионального роста |
| Форма собственности | Общинная | Частная | Государственная | Кооперативная |
| Механизм распределения | Очередь | Аукцион | Рационирование | По вкладу |
| Впервые появившаяся управленческая роль | Руководитель | Администратор | Организатор | Управленец |
| Механизм управления | Сценирование | Планирование | Оргпоектирование | Программирование |
| Оценка результатов | Ритуал, традиции | Прибыль | Мнение руководителя | Достижение целей |
Приложение 2
Характеристика основных типов организационных культур
| Характеристики организаций | Тип организационной культуры | |||
| Опекунская | Предпринимательская | Бюрократическая | Праксиологическая | |
| Организация направляется | согласием с общей идеей развития предприятия | свободной инициативой членов коллектива | сильным руководством со стороны администрации | всесторонним коллективным обсуждением |
| Возникающие проблемы решаются на основе | исходного согласования большинства целей и задач предприятия | индивидуального творчества отдельных членов организации | ясной формулировки со стороны руководства | активного взаимодействия и сотрудничества руководства и членов коллектива |
| Лидерство основывается на | разделяемых взглядах о направлениях развития | наличия авторитета и признания | административной власти и служебного положения | Содействии контакту и сотрудничеству |
| Повседневная работа | осуществляется при минимальном вмешательстве руководства | выполняется и видоизменяется каждым по-своему | зависит от неизменности курса и активности руководства | постоянно перепроверяется для большего совершенства |
| Рабочие обязанности и ответственность | реализуются с автоматической точностью | получаются такими, какими их делают люди | предписываются и закрепляются документально | разделяются и изменяются по необходимости |
| Желания и интересы отдельных рабочих | оцениваются по степени их согласованности с целями организации | считаются более важными, чем интересы предприятия | подчиняются интересам организации | согласовываются с интересами организации путем договоренностей |
| Руководство | Задает направления и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс | Дает специалистам выполнять работу так, как считают нужным | Определят лидеров и возможные направления развития предприятия | Поощряет групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач |
| Разногласия и конфликты | отражают фактор расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами | являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников | угрожают стабильности и мешают работе коллектива | считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются |
| Тип лидера, существующий в организации | лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива | лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива | лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива | лидер, положение определяется профессионализмом и компетентностью |
Приложение 3
Анкета
1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?
в) смутно г) не представляю
2. Откуда Вы получили информацию о целях организации?
а) из беседы с руководителем
б) из документов
в) из бесед с коллегами
г) нет информации
д) из других источников ___________
3. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?
а) представляю ясно б) в принципе
в) смутно г) не представляю
4. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?
а) да б) нет
5. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?
а) да б) нет
6. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков)?
а) да б) нет
7. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?
а) да б) нет в) не знаю
8. Для Вас организационная культура – это:
а) совместный отдых с руководством
б) социальная помощь в фирме
в) наличие знаков Вашей фирмы
г) комплекс традиций и обрядов
д) другое _____________________
9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?
а) да б) Нет в) не знаю
21. Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?
а) Да б) Нет
10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?
а) да б) нет
11. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?
а) да б) нет
12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?
а) да б) нет
13. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?
а) да б) нет
14. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?
а) да б) нет
15. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?
а) да б) нет
16. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
а) да б) нет
17. Есть ли у вашей организации определённая символика?
а) да б) нет
18. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?
а) да б) нет в) не знаю
Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.
Удальцева М.В. Социология управления. – М.; Новосибирск, 2002. – с. 40-44.
Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити 2003. – 381с.
Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М., 2005. – с. 54-56.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.сайт/
Размещено на http://www.сайт/
Анализ организационной культуры предприятия
ВВЕДЕНИЕ
1.4 Типы организационной культуры
2.2 Составляющие организационной культуры ЗАО «Макдоналдс»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
организационная культура
Организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к нормам и ценностям. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организации с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Актуальность темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации. Она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Поэтому, организационная культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, он может в свою очередь оказывать влияние на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательную сторону.
Цель данной курсовой работы - анализ организационной культуры организации на примере ЗАО «Макдоналдс» и внесение предложений по ее совершенствованию.
Объектом исследования в курсовой работе является организационная культура, предметом - ЗАО «Макдоналдс».
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ АСПЕКТЫ
1.1 Организационная культура и ее функции
Культура организации представляет, собой сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления.
В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента. Первый -- это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.).
Второй -- это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.
Третий -- это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.
Таким образом, организационная культура -- это специфическая характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, способа постановки и организации дела; это образ мышления, жизни, поведения людей в организации, основа которого - общность профессиональных и социальных целей и ценностей.
Характеристика организационной культуры охватывает:
· личную инициативу, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
· направленность действий, т.е. формирование организацией четки целей и ожидаемые результаты выполнения;
· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;
· управленческую поддержку, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
· идентичность, т.е. степень отожествления каждого сотрудника с организацией;
· систему вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организацию системы поощрений;
· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыть выражать свое мнение и пойти на конфликт;
· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Оценивая любую организацию по этим 10 характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
В действительности культура компании обычно представляет собой соединение нескольких субкультур, появившихся в результате влияния различных групп внутри организации. Вот почему организационная культура так многолика и сложна.
Культура играет несколько важных функций в организациях. Наиболее очевидная - организационная культура дает чувство принадлежности к коллективу каждому члену команды.
Вторая важная функция культуры - породить чувство ответственности за достижение целей организации.
И третья важная функция культуры - прояснение и укрепление образцов, моделей поведения.
1.2 Формирование организационной культуры
Как же формируется организационная культура?
Формирование организационной культуры - это длительный и сложный процесс. Американский теоретик Э.Шейн считает, что организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.
Трудности внешней адаптации - все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, поставщиками и потребителями, выстраивание отношений с властями, местным населением, обществом в целом, характер конкурентной борьбы.
Таким образом, речь идет об имидже компании «со стороны» - с точки зрения клиентов, партнеров, поставщиков и т.п., о формировании ее «лица».
Трудности внутренней интеграции - формирование единого коллектива сотрудников: распределение власти (полномочий, ответственности), преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами и т.д. При преодолении этих трудностей формируются общие:
· внутренняя идеология;
· власть и статус, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в организации;
· поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и «образ мышления», критерии распределения поощрений и наказаний;
· правила «неформальных отношений» внутри организации - внутренний «устав», определение допустимого уровня открытости на работе.
Таким образом, речь идет о видении организации глазами ее сотрудников. Создание культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из «обломков» культур, привнесенных разными людьми из коллективов, где они работали ранее. Основными источниками формирования культуры организации являются:
· взгляды и ценности основателя организации;
· коллективный опыт;
· новые взгляды и ценности, привнесенные «новичками».
Формирование культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании). Они, осуществляя и воплощая свою мечту, пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Генри Форд в Ford Motor Company, Томас Уотсон в IBM, Уолт Дисней в Walt Disney Company, Дэвид Паккард в Hewlett-Packard - вот несколько личностей, внесших неизмеримый вклад в формирование культуры основанных ими корпораций. К примеру, взгляды Уотсона на исследование и развитие, а также униформу сотрудников и систему компенсаций до сих пор действуют в IBM, несмотря на то, что он скончался в 1956 году.
Велика роль и топ - менеджеров компании. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам.
1.3 Структура организационной культуры
Известный американский ученый Э. Шейн считает, что изучение организационной культуры начинается с «поверхностного» или «символического» уровня, включающего в себя видимые факторы, то есть технологию и архитектуру, наблюдаемое поведение, способы вербальной и невербальной коммуникации, в общем, все, что сразу бросается в глаза.
Важность таких видимых проявлений культуры часто недооценивается, но на самом деле они оказывают колоссальное воздействие на жизнь организации. От ответственного и аккуратного отношения к любым, даже самым мелким, деталями возникает серьезное отношение к труду в целом.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее «подповерхностный» уровень. Он включает ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации.
Следующий уровень - «глубинный» или «философский». Он включает в себя «фундаментальные» предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе: отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства и т.п.
Формирование и поддержание культуры организации обычно включает в себя такие шаги, как:
· определение миссии организации;
· определение основных базовых ценностей;
· описание традиций и символики;
· оформление этих шагов и их результатов в Корпоративном руководстве.
Все три уровня культуры организации взаимосвязаны, поэтому воздействие, оказанное на один из них, может вызвать неожиданные на первый взгляд изменения в других уровнях.
1.4 Типы организационных культур
Американский исследователь Ч. Хэнди выделил четыре основных типа культур: власти, роли, задачи и личности и охарактеризовал особенности каждого типа.
I. «Культура власти». Такую структуру лучше всего представить в
виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра и распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Чтобы ужиться с этим типом культуры, служащий должен быть ориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую критику.
II. «Ролевая культура». Олицетворением этой культуры является
классическая, строго распределенная организация, которую можно представить в виде храма. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип культуры будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком. Ролевая культура дает возможность стать компетентным специалистом.
III. «Культура задачи». Данный вид культуры ориентирован на
решение задач, на реализацию проектов. Структуру этой культуры лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити сильнее и толще других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этих нитей. Основное внимание в этой культуре уделяется быстрому и эффективному завершению работы. Культура задачи подходит там, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна.
IV. «Культура личности». Этот тип культуры встречается не везде, в
центре культуры находится личность. Но немногие организации могут существовать с таким типом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные задачи, возвышающиеся над личными целями участников организации.
1.5 Поддержание организационной культуры
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
Сила культуры организации определяется тремя моментами:
· «толщина» культуры;
· степень разделяемости культуры членами организации;
· ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного «фольклора», но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
1.6 Изменение организационной культуры
Культура организации должна изменяться, так как меняются окружающая обстановка, внутренняя и внешняя среда существования организации. Внешние события, такие, как изменения состояния рынка, новые технологии, смена правительственного курса и множество других факторов, которые не остаются постоянными с течением времени, делают необходимыми изменения организационного способа ведения дел и, соответственно, культуры. Меняется также внутренняя среда. Например, организация меняет устаревшее оборудование на новое, действующее на принципиально иных технологических принципах, или меняется состав персонала организации, его квалификация, средний возраст, потребности и предпочтения, требования к оснащению рабочего места, гигиены труда и многое другое.
Сильнее всего на потребность в изменении культуры влияют поменявшиеся цели организации. Ниже приведены несколько различных видов целей или задач, которые могла бы имеет организация:
· прибыль;
· качество продукта или услуги;
· выживание;
· хорошее место для работы;
· источник работы;
· место на рынке;
· национальный престиж;
· репутация.
При изменении организационных целей изменятся и требования к организационной культуре.
Если перед руководством стоит задача изменения организационной культуры, надо обязательно добиваться того, чтобы большинству работников было ясно, что представляет собой наличная культура компании и к какой культуре хотят прийти в результате изменений: в деле изменения культуры нужен консенсус, согласие работников. Кратко этапы изменения организационной культуры можно описать как «разморозку» - изменение - «заморозку». Для «размораживания» культуры можно использовать конфликтную ситуацию в организации, сам процесс диагностики наличной культуры, обсуждение полученных результатов и т.п. Более подробно этапы изменения организационной культуры можно представить так:
1) Диагностика наличного состояния культуры, обсуждение диагноза, достижение согласия по его поводу.
2) Диагностика и достижение консенсуса (согласия) относительно проекта будущей культуры.
3) Оценочная деятельность (внутренние или внешние консультанты решают, какие элементы культуры надо усилить, на что сделать акценты).
4) Использование историй-иллюстраций (полезно выбрать два-три случая или события, которые наиболее ярко иллюстрируют желаемые ценности, и использовать их в качестве инструментов внедрения новых моментов культуры или избавления от старых).
5) Выбор действий.
6) Составление плана реализации (таблицы, сроки, отчетность и т.п., причем важно отмечать даже маленькие «победы», нужно делиться с работниками информацией, чтобы ослабить сопротивление работников фирмы проводимым изменениям).
7) Организация постоянного мониторинга состояния организационной культуры.
Существует точка зрения, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:
Первый представляет собой как бы «видение свыше», которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации, используя психологические механизмы внушения, убеждения, заражения. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа управления культурой имеет другой вектор - от нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по все организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.
Подводя итог, можно сказать, что именно организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать организационный порядок, обеспечивать целостность компании, создавать чувство причастности и преданности фирме, т.е. она является одним из определяющих факторов долгосрочного успеха и процветания организации.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «МАКДОНАЛДС»
2.1 Характеристика ЗАО «Макдоналдс» как объекта исследования
Бренд «Макдоналдс» увековечил имена братьев Дика и Мака Макдоналд, которые первыми в мире предложили новую ресторанную концепцию: высокое качество, низкие цены, быстрое обслуживание.
Свой первый ресторан, оборудованный в соответствии с этой концепцией, они открыли в декабре 1948 г. И сразу стало ясно, что им удалось схватить дух времени, одной из главных отличительных черт которого стал все возрастающий темп жизни. Тем не менее, подлинным «отцом» бренда «Макдоналдс» стал 52-летний коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок. Именно ему пришла в голову мысль заставить работать систему братьев Макдоналд везде, где только можно построить ресторан. 2 марта 1955 г. он основал франчайзинговую компанию под названием McDonald"s Sistem Inc., с которой и началось триумфальное шествие бренда по земному шару.
В Россию «Макдоналдс» пришел благодаря другому инициативному и предприимчивому человеку - Джорджу Кохону, возглавлявшему в то время компанию в Канаде. Идея открыть ресторан в Москве родилась у него в 1976 г., во время Олимпийских игр в Монреале. Долгих 12 лет ушло на «пробивание» идеи в различных советских учреждениях, пока в 1988 г. не удалось подписать соглашение между компанией Макдоналдс в Канаде и правительством Москвы. Два года понадобилось, чтобы построить крупнейший в Восточной Европе производственный и распределительный центр «Маккомплекс», построить и оборудовать первый ресторан «Макдоналдс», обучить персонал. Наконец, 31 января 1990 г. «Макдоналдс» на Пушкинской площади в Москве распахнул двери перед посетителями.
В декабре 2007 г. в России работало 187 ресторанов «Макдоналдс».
2.2 Составляющие организационной культуры
Ценности бренда.
«Любимый» означает, что посетители выбирают лучший ресторан. «Мы хотим, чтобы посетители любили «Макдоналдс» и в знак признательности приходили к нам снова и снова. Мы хотим, чтобы посетители часто приходили к нам не потому, что это им удобнее или потому, что у нас доступные цены, а потому, что предпочитают нас».
Любимое место посетителей - современные, гостеприимные, привлекательные, безопасные и чистые рестораны. «Макдоналдс» - это место, где радостная и динамичная атмосфера, где весело и никогда не бывает скучно. Любимый способ еды означает соответствие меняющимся предпочтениям посетителей, которые выбирают, как им поесть: в зале, взять с собой, поесть в машине или за рабочим столом, поесть рано или поздно, поесть быстро или медленно.
Суть бренда «Макдоналдс» - вечно «Вечно - это наша постоянная приверженность высокому качеству и культуре обслуживания, это надежность и отзывчивость.
Вечно - это наша работа на благо общества и каждой отдельной семьи. Это вежливость и гостеприимство.
Молодой - это наша нескончаемая энергия и дух оптимизма.
Молодой - означает, что мы идем в ногу со временем и устремлены в будущее. Молодой - это жизнестойкость, находчивость и оригинальность. Наша неотразимая привлекательность и энтузиазм. Именно это сочетание «вечный» и «молодой» определяет суть нашего бренда: традиционный и современный часть целого и индивидуальность стабильность и инновации «Макдоналдс» - вечно молодой».
Главной целью работы компании Макдональдс в целом и каждого ее сотрудника в частности является 100% удовлетворение пожеланий каждого посетителя, который перешагнул порог любого ресторана быстрого обслуживания. Для компании очень важно, чтобы посещение и проведенное время для посетителя стало запомнившимся и ярким впечатлением. Для достижения этой цели разработан главный стандарт - Качество, Культура, Чистота, Доступность или ККЧД.
Качество - высокие стандарты качества, технология приготовления и натуральные ингредиенты продукции являются одной из главных составляющей всего процесса обслуживания каждого посетителя. Вся продукция компании готовится только из качественных и безопасных составляющих, что позволяет предлагать посетителям только вкусную и проверенную пищу.
Культура - приятное и вежливое обслуживание всегда являлось залогом хорошего настроения посетителей ресторанов. Каждый сотрудник компании должен предоставлять любому посетителю яркое и незабываемое впечатление от посещения ресторана, начиная от работника зала и заканчивая директором ресторана. При этом вся работа по обслуживанию посетителя должна быть сделана в определенный короткий срок, быстро, точно и дружелюбно, оставив только позитивные впечатления у клиента.
Чистота - залогом успеха работы компании является идеальная чистота всех помещений ресторанов, начиная от прилегающей территории и заканчивая комнатой отдыха для сотрудников.
Доступность - относительно недорогая стоимость питания в ресторане, яркое и запоминающееся впечатление, а так же веселая атмосфера и хорошее настроение от его посещения. Макдоналдс никогда не будет увеличивать доступность за счет снижения качества ингредиентов, из которых готовятся сандвичи для посетителей.
От себя замечу, что разработанные стандартны для обслуживания посетителей и приготовления продукции в каждом ресторане соблюдаются на 100%. Вся приготовленная продукция, срок реализации которой истек - списывается, а работники улыбаются всем, кому только можно, из-за чего часть посетителей думаю, что сотрудники компании над ними издеваются. В ресторанах постоянно проходят проверки как штатные, так и в виде таинственного посетителя, направленные на повышения уровня ККЧД.
«Мы упорно трудимся долгие годы, чтобы завоевать доверие посетителей, и полагаем, что именно доверие - одно из наших основных преимуществ перед конкурентами. Ещё основатель нашей компании Рей Крок обозначил один из основных принципов «Макдоналдс»: участвовать в жизни общества там, где открыты рестораны компании.
Для компании «Макдоналдс» в России корпоративная социальная ответственность всегда была неотъемлемой частью философии бизнеса. Сегодня выполнение социальных обязательств начинается с меня, однако эта задача стоит перед каждым, кто работает в компании. Мы постоянно растем и развиваемся как личности, как организация и как граждане нашей страны. Мы всегда занимали ведущие позиции в отрасли. И теперь мы продолжаем совершенствовать наши программы, используя новейшие технологии с тем, чтобы максимально удовлетворить запросы наших клиентов, соответствовать новым приоритетам и особенностям местных условий.
Еще одна составляющая успеха нашей компании - это архитектура ресторанов. Успех нашей деятельности, как и в случае с другими сетевыми компаниями, во многом зависит от узнаваемости нашего бренда и символов, таких как «Золотые арки». Именно поэтому наши архитекторы разработали единый дизайн ресторанов быстрого обслуживания Макдоналдс, который наши посетители ожидают увидеть, в каком бы уголке мира они ни находились.
Однако сохранение архитектурного ансамбля города или района имеет для нас не меньшее значение, и мы стремимся адаптировать дизайн наших ресторанов к местным архитектурным традициям». (Хамзат Хамидович Хасбулатов, президент компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе).
ГЛАВА 3. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Например, если организация делает акцент на качестве продукции и качестве обслуживания, большое внимание будет уделяться удобствам клиентов, выполнению их требований и даже приказов. И, напротив, если компания акцентирует внимание на высокой производительности, борется за массовость выпуска, снижение цены и на этой основе - за максимальный охват рынка, то покупатели, которые, прежде всего, ценят сервис, часто будут проявлять недовольство. Организационная культура может влиять на все: от одежды рабочих и времени, которое можно потратить в разговорах перед началом собрания, до той скорости, с которой возможно продвижение по карьерной лестнице.
Рассмотрим влияние организационной культуры на эффективность выполнения работы, продолжительность времени работы людей в компании, соответствие рабочей силы организационной культуре.
Эффективность. Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации.
Эффективность деятельности организации и, в частности, ее финансовое процветание зависят от столь многочисленных факторов, что даже самая могущественная сила - организационная культура - может весьма ограниченно влиять на успех и финансовое положение компании.
Продолжительность времени работы в компании. Организационная культура может существенно влиять на степень приверженности, привязанности людей к организации, а в ней - своему рабочему месту.
Соответствие рабочей силы организационной культуре. Чем больше персонал соответствует определенному типу организационной культуры, тем выше эффективность его работы.
Исследования показали, что чем больше была степень соответствия работников требованиям организации, тем больше удовлетворение от работы они получали и тем реже они рассматривали варианты перехода в другие компании.
Трудность поддержания организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подытожим изложенное. Организационная культура фирмы представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности организации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной организации.
Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы общепризнанна во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.
В данной курсовой работе были рассмотрены принципы организационной культуры на основе известной фирмы “Макдоналдс”; при анализе структуры организационной культуры, были выделены три ее уровня, а также другие ее компоненты и характеристики.
Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организационная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому организационную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002.
2. Handy Ch. Understanding Organizations. L.: Penguin Books, 1993, p. 180-191; цитировано по: Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства//Вопросы экономики. 2000. № 8, с. 21-22.
3. Роббинс С. Основы организационного поведения. - М.: Вильямс, 2006. - С. 320.
4. Лигинчук Г.Г. «Основы менеджмента». 2-я часть. Учебный курс. - Москва: Московский институт экономики, менеджмента и права.2009г.
5. Волкоганова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2005. - 352 с.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 384с.
Размещено на Allbest
Подобные документы
Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.
курсовая работа , добавлен 24.07.2014
Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.
курсовая работа , добавлен 15.05.2011
Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
курсовая работа , добавлен 07.11.2013
Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.
реферат , добавлен 18.01.2008
Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.
курсовая работа , добавлен 30.11.2014
Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.
курсовая работа , добавлен 09.10.2006
Понятие и сущность организационной культуры, ее связь с организационной эффективностью; типы: адхократический, иерархический, рыночный. Исследование специфики культуры в различных общностях, их влияние на формирование ценностей и поведения человека.
курсовая работа , добавлен 16.08.2012
Основные понятия организационной культуры, её сущность, функции и структура. Методы и подходы к диагностике организационной культуры. Обоснование необходимости развития организационной культуры в ЗАО "КАМАЗжилбыт". Проект кодекса организационной культуры.
дипломная работа , добавлен 21.11.2010
Понятие и параметры организационной культуры. Соотношение "корпоративной" и "гражданской" культуры. Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей. Типы организационной культуры по М. Бурке. Сильная и слабая культура, их соотношение.
курсовая работа , добавлен 15.08.2009
Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.
4. Методы анализа среды Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но, для того, чтобы успешно справляться угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Анализ организационной культуры
Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.
Организационная культура - явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. Организационная культура - предмет изучения также и социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других научных дисциплин.
Напомним общее определение культуры: «Культура (от лат. cultura - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) - исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Понятие «культура» употребляется для характеристики определенных исторических эпох (античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, быта, политическая культура, художественная культура); в более узком смысле - сфера духовной жизни людей. Включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)» ".
Как видим, полное определение понятия культуры включает множество составляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому в конкретном случае следует уточнять свою позицию, обозначать контекст, смысл, в котором употребляется это понятие. Так, очень часто понятие «культура» используется в узком смысле, т.е. для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, а применительно к культуре организации - для обозначения системы традиций, обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации.
Одно из наиболее распространенных определений принадлежит всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну.
Организационная культура - это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем-адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем ".
Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам организационной культуры? Потому что «... в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию» 2 . Кроме того, обществу не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества - сотрудники организаций.
Исследования показали, что сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности. Осуществлять оценку собственных приоритетов и ценностей, ценностей своей организации и основных ценностных приоритетов своей страны особенно важно в тех случаях, если человек стремится к достижению гармонии на работе и планирует долгосрочное карьерное продвижение.
К настоящему моменту оказалось, что определений культуры вообще и организационной культуры в частности столько же, сколько и авторов, исследующих это явление. У каждого автора сложилось свое представление о сущности и структуре этого явления, его месте в организации, его значении для субъектов организации и их развития. При этом каждый автор оперирует убедительной доказательной базой. Это доказывает системный характер организационной культуры, а одно из свойств больших и сложных систем - множественность описаний, многообразие моделей, отражающих их сущность. В этих условиях эталон, или образец для сравнения с культурой вашей организации и анализа, выбрать сложно. Не просто даже структурировать явление «организационная культура», определить ее значение, выбрать подход к культуре одного из авторов, придумать свой метод, определить критерии эффективности, спрогнозировать направления изменений культуры. Что лучше для вашей организации - решать вам самим.
Подробно о различных подходах к пониманию сущности, структуры и параметров организационной культуры можно прочитать в трудах таких авторов, как Э. Шейн, Г. Хофстеде, Ч. Хэнди, Р. Рюттингер, Дил и Кеннеди, Кете де Врие и Миллер. Вопросам анализа культуры организации и ее изменению посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна. Эти авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофстеде, представления о культуре организации и типах организационных культур. Исследования привели их к выводу, что типов организационных культур четыре: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура, рыночная культура.
К. Камерон и Р. Куинн анализируют и различают организационные культуры по таким параметрам:
Важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;
Общий стиль лидерства в организации;
Управление наемными работниками;
Связующая сущность организации;
Стратегические цели;
Критерии успеха.
Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Иерархическая (бюрократическая) культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Адхократическая (инновационная) культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление)уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
В книге Камерон и Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится также и инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). Применив эту методику, вы можете определить тип доминирующей в вашей организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.
Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. («Мы говорим: организационная культура, подразумеваем - культура лидера...») Организация - своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.
Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду? Потому, в частности, что он привносит в ком панию новую культуру, и этот процесс культурных изменений легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.
Все это приводит к мысли, что организационная культура - это важный «участок работы и заботы» лидера, это важно для работников, общества, жизни, выживаемости, достижения организацией успеха; это слишком серьезно, чтобы не принимать во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без достаточной эрудиции.
Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры очень легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить. Они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться.