Про деток 

Управлять серым кардиналом

Эти люди способны влиять на окружающих и обладают мощной энергией, которая в равной степени может стать как разрушительной силой в коллективе, так и нести огромную пользу бизнесу. Все зависит от умения менеджмента компании использовать столь грозный ресурс в мирных целях.

Люди, о которых пойдет речь, - неформальные лидеры. Еще их называют серыми кардиналами, тайными диктаторами, революционерами, подрывниками, партизанами. Список можно продолжить - суть от этого не меняется. Кто же они, «неформалы»?

«Неформальные лидеры - это сотрудники, которые зачастую не имеют руководящей должности, но занимают особое положение в компании и пользуются большим влиянием в коллективе благодаря набору особых личных качеств и манере поведения», - говорит директор кадровой компании «ЭГИДА», председатель нижегородского Медиа-клуба «Территория Персонала», действительный член Ассоциации консультантов по подбору персонала (г. Москва) Людмила Ларионова. - Лидеры способны вдохновлять, убеждать, мотивировать, они грамотно строят коммуникации и демонстрируют компетентность. А люди инстинктивно тянутся к сильным личностям и к тем, на кого хочется походить. Система замыкается в круг, который делает власть лидера самоподдерживающейся».

«Неформальный лидер официально не несет ответственности за решение деловых задач, но при этом обладает авторитетом, которому может позавидовать легитимный руководитель», - отмечает тренер-консультант нижегородского офиса компании Human Factors Ольга Гусева.

«Лидер - это человек с огоньком, с горящими глазами, он может увлечь остальных в том направлении, которое считает правильным. «Неформал» воздействует на эмоциональную сферу, которая является более древней по сравнению к интеллектом человека, - рассказывает директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт», член Нижегородской гильдии профессиональных консультантов Ольга Григорьева. - Считается, что лидерские качества присущи далеко не всем и относятся к врожденным свойствам личности. Типичный лидер в литературе - это Данко с его горящим сердцем, который повел народ за собой».

Ольга Гусева,
тренер-консультант нижегородского офиса компании Human Factors:

«Неформальный лидер официально не несет ответственности за решение деловых задач, но при этом обладает авторитетом, которому может позавидовать легитимный руководитель».

Союзник или враг?

«Неформалы» бывают разными - творцами и разрушителями, врагами и союзниками своего работодателя. «Самая простая классификация - конструктивные и деструктивные лидеры, - поясняет г-жа Гусева. - Первые при условии признания их места в коллективе и точечном целенаправленном мотивировании становятся опорой руководителя, проводником его идей, экспертами по оценке новых задач, «якорными» носителями корпоративных правил и традиций. Вторые - отрицательные герои, провоцирующие дестабилизацию в коллективе, подрывающие авторитет менеджера».

Конструктивные лидеры, по словам г-жи Ларионовой, способствуют реализации общих интересов компании, помогают адаптации молодых сотрудников, играют значительную роль в формировании корпоративной культуры.

Деструктивные «неформалы» используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководства, в том числе сопротивляясь переменам, часто снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников. А уходя, такие люди могут увести за собой часть коллектива.

В качестве примера Людмила Ларионова рассказала историю из своей практики. В начале года «ЭГИДА» подобрала в одну региональную компанию нового финансового директора, в подчинении которого находился отдел бухгалтерии - 12 человек. С приходом нового начальника сотрудники отдела стали выражать недовольство уровнем зарплаты, рабочим графиком и «жизнью в целом». Руководство фирмы не сразу разобралось, в чем дело. На первый взгляд, были очевидны промахи финдиректора, но стоило провести кадровую диагностику отдела, как все сразу встало на свои места. Оказалось, что внешне лояльная главный бухгалтер, проработавшая в компании 6 лет, на протяжении полутора месяцев методично «подогревала» атмосферу в коллективе. В итоге руководство полностью сменило работников отдела бухгалтерии. Это, кстати, пошло только на пользу бизнесу.

А вот другая история. Руководитель подразделения одного из нижегородских холдингов привел в компанию в качестве своего зама давнюю приятельницу. Сплоченный и работоспособный коллектив поначалу спокойно воспринял новую сотрудницу. Но затем команда стала высказывать замечания о деятельности нового «полубосса». Присутствие лишнего и откровенно слабого звена между начальником и подчиненными тормозило работу и создавало цейтноты. Попытки напрямую поговорить с шефом ни к чему не привели.

Более того, чтобы отвлечь внимание от своей подруги, менеджер начал «сталкивать лбами» сотрудников. После череды внутренних конфликтов коллектив вновь сплотился, но уже вокруг неформального лидера, который буквально спас команду. Он примирил враждующие стороны и довел до сведения главы холдинга ситуацию в подразделении, представив аргументированные расчеты потерь компании на содержание слабого управленца. В результате приятельницу шефа перевели на «безответственную» должность. Надо отметить, что «неформал» сильно рисковал. Впрочем, обиженный топ все же нашел в себе силы наладить сотрудничество с «тайным» лидером, давно доказавшим свою профессиональную состоятельность и эффективность.

В любом случае, власть «неформала», как отмечает г-жа Ларионова, основывается на доверии людей, стремлении следовать за ним. А хорошо это для компании или плохо - зависит от того, на что направлены его действия: на интересы дела или исключительно на реализацию собственных амбиций. «Неформальный лидер - ценный ресурс для компании, - считает она. - Если, конечно, научиться правильно его использовать».

Людмила Ларионова,
директор кадровой компании «ЭГИДА», председатель нижегородского Медиа-клуба «Территория Персонала», действительный член Ассоциации консультантов по подбору персонала (г. Москва):

«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать, именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты».

Кто есть кто

Первым делом следует отыскать негласного лидера в родном коллективе. А вычислить «неформала» даже в небольшой компании порой очень нелегко. «Как показывает практика, неформальные лидеры чаще всего бывают двух типов: «крикуны» и «серые кардиналы», - говорит г-жа Ларионова. - «Крикун» выражает мнение большинства, но при этом не влияет на коллектив. С такими сотрудниками вести переговоры бесполезно, т.к. скорее всего ими просто манипулируют «серые кардиналы» - истинные неформальные лидеры, оказывающие реальное воздействие на людей, но не стремящиеся к публичности и лишь подталкивающие к активным действиям свою «свиту». «Кардинал» в отличие от «крикуна» старается не лезть на рожон, сдержан в оценках».

Очень часто неправильная идентификация «тайного диктатора» и неумение отличить истинного «властителя душ» от мнимого героя, создает серьезные помехи в управлении персоналом. «Наша практика разрешения организационных конфликтов показала, что негативные лидеры чаще всего не вступают в открытую конфронтацию с руководством компании, они делают это руками других сотрудников, - делится наблюдениями г-жа Григорьева. - Вспомните Ленина: в то время как в стране назревал переворот, он отсиживался в Шушенском и тайно руководил процессом. Так поступает и негативный лидер - он незаметно продвигается к своей цели, которая может быть известна только ему».

Ошибки в вычислении главного «революционера» дорого обходятся менеджменту, наделенному официальной властью. «Как правило, настоящий неформальный лидер - это человек с мотивацией достижения, иначе говоря, нацеленный на то, чтобы добиться успеха, а не на избежание неудачи, - рассказывает г-жа Григорьева. - Он эмоционально воздействует на сотрудников, внося смуту по принципу «против кого дружим?» Если у официального руководителя низкий авторитет и отсутствуют лидерские качества, то вся негативная энергия группы направляется против него. В коллективе возникают саботажники, которые громогласно заявляют о своем несогласии с политикой руководства, порой открыто демонстрируя неподчинение, срывая задания. Менеджер начинает бороться с ними, используя формальную власть, - наказывает, увольняет, - но ситуация не меняется. Приходят новые люди, и все возобновляется, т.к. негативный лидер остается в коллективе».

Как же понять, кто есть кто? «Явный лидер сам по себе не может остаться незамеченным, - подчеркивает г-жа Гусева. - Специальные действия по его выявлению не требуется. Другое дело, если это теневая фигура». Порой для обнаружения «неформалов» и предвосхищения назревающей «революции» достаточно лишь внимательно наблюдать за поведением персонала, вызывать людей на диалог, интересоваться мнением каждого сотрудника об условиях его деятельности, потребностями и ожиданиями от работы в компании.

В любом случае, как утверждает Ольга Гусева, руководителю необходимо войти в жизнь своего коллектива, чтобы все время держать руку на пульсе - быть в курсе всех новостей и повседневных поступков сотрудников. «Слушайте и наблюдайте, - рекомендует она. - Поддерживайте в своих интересах неформальные коммуникации, если последние не вредят рабочим процессам и не занимают все трудовое время.

Такой стиль управления способствует получению ценной информации. Кроме того, существуют различные технологии диагностики ролевого репертуара группы - вплоть до серьезных социально-психологических исследований, позволяющих не только обнаружить неформального лидера, но и определить его мотивацию, цели».

«В арсенале корпоративных психологов достаточно инструментов для выявления неформальных лидеров, - утверждает Людмила Ларионова. - Среди классических способов можно выделить метод социометрии, который позволяет оценивать степень сплоченности коллектива и определять людей, замыкающих на себе максимальное число контактов. В ходе исследования сотрудников просят ответить на вопросы анкеты, которые касаются того, с кем люди чаще общаются, что обсуждают, кого выбрали бы в качестве спутника в отпуск. Затем составляется графическая социограмма: от квадратиков, обозначающих работников, идут стрелочки - человек, на которого направлено больше всего стрелочек, и есть неформальный лидер».

Ольга Григорьева,
директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт», член Нижегородской гильдии профессиональных консультантов:

«В одной фирме деструктивного лидера перевели на новый проект, более интересный по содержанию и оплате труда. Отрицательный герой быстро стал положительным и принес много пользы бизнесу».

Разбудить спящего льва

Обнаружив «неформала», не следует торопиться тушить опасный очаг энергии. Прежде чем пытаться обезвредить или нейтрализовать «революционера» - перетянуть на свою сторону, поощрить, уволить и т.д., - следует внимательно разобраться в причинах его активности. Особенно это касается случаев, когда неформальный лидер несет явный отрицательный заряд.

Деструктивное лидерство во всех его проявлениях сигнализирует о серьезных проблемах внутри компании, а кроме того, является отличным поводом для любого руководителя объективно оценить свои управленческие достоинства и недостатки. Возможно, сама атмосфера внутри фирмы является превосходной питательной средой для рождения отрицательных героев, пробуждающей в негласных лидерах дремлющую до поры до времени энергию.

Какие механизмы способствуют выдвижению негативных «неформалов»? Эксперты считают, что первопричиной является управленческая слабость менеджмента, которая встречается не только в компаниях с демократичным стилем управления, но и в случаях откровенной тирании со стороны руководства. Многое зависит от особенностей поведения официальных боссов - от главы фирмы до менеджеров среднего звена.

«У каждого руководителя есть система управленческих воздействий на подчиненных, которая включает в себя такие ресурсы как лидерство, власть, авторитет, - рассказывает г-жа Григорьева. - Если у руководителя отсутствуют лидерские качества, то у него остаются власть и авторитет. Власть - формальный ресурс, предоставляемый организацией. Авторитет - личное завоевание, персональное богатство менеджера, которое нарабатывается в процессе взаимодействия с коллективом». Отсутствие у формального руководителя лидерских качеств и низкий уровень его авторитета становятся питательной средой для возникновения отрицательного «неформала». Кроме того, разбудить «спящего льва» могут управленческие ошибки, снижающие лояльность персонала.

В числе таких ошибок Ольга Григорьева называет непоследовательность в принятии решений. «Сотрудники не понимают, на какое слово начальника ориентироваться - вчерашнее или сегодняшнее. Поэтому они начинают работать по принципу «не торопись делать - завтра отменят», - поясняет она. - Не менее серьезный управленческий недостаток, который сотрудники часто именуют несправедливостью, характеризуется отсутствием четких критериев оценки результатов труда. Люди хорошо понимают, справедлив руководитель или нет, когда получают вознаграждение, не соответствующее их ожиданиям и первоначальным договоренностям».

Кроме того, по мнению г-жи Григорьевой, менеджер сам способствует появлению своего неформального конкурента, когда делает упор на ошибки работников, а не на оценку их достижений, страдает информационной алчностью, желая контролировать все, использует меры эмоционального подавления подчиненных с помощью грубости, крика, нетерпимого тона. Злую шутку с управленцем может сыграть его слепая вера в непогрешимость своих решений и уверенность в том, что главные причины кадровой неэффективности кроются в плохой дисциплине работников, внешних обстоятельствах и уж никак не в собственных просчетах.

Впрочем, если смотреть на проблему появления деструктивного лидерства глубже, то все вышеперечисленное - лишь следствие неграмотно построенной работы с персоналом. Неправильный подбор кадров на ключевые позиции и стихийное формирование команды, непродуманная система стимулирования, дисбаланс между психологическим климатом в компании и личными ценностями сотрудников, отсутствие системы поощрений и наказаний и субъективная оценка работы персонала - все это способно деморализовать самого работоспособного и патриотичного специалиста.

Холить, лелеять, назначить, уволить…

Определив, что именно является благодатной почвой для возникновения деструктивных «неформалов», следует провести работу над ошибками - разработать программу по устранению пробелов в управлении кадрами. Причем неформальные лидеры должны стать неотъемлемой частью этих планов. Важно понять, каких целей хочет достичь антигерой и как его личные устремления сообразуются с задачами бизнеса.

«Мотивация неформальных лидеров может быть сформирована различными факторами - стремлением к самоутверждению и социальному признанию, обладанию информацией, амбициями, такими качествами личности, как властность, независимость, критичность, - говорит г-жа Гусева. -

Существуют и более приземленные мотивы: например, «неформала» обидели, не дав ему должности, на которую он претендовал, отстранили от участия в принятии решения, где его мнение было бы весомым, обделили премией, хотя его вклад в реализацию проекта был значителен».
«У негативного лидера всегда не удовлетворены какие-то потребности в рамках данной организации», - подчеркивает Ольга Григорьева. Поэтому эксперты дружно советуют работодателям: определите, каким образом компания может реализовать тайные желания «неформала», и вы убьете сразу двух зайцев - получите мощного союзника и повысите управляемость кадрами. Конечно, если в фирме отсутствуют необходимые ресурсы, лучше с легким сердцем отпустить негласного лидера, назначив ему достойное выходное пособие.

«В одной компании с негативным лидером предпочли расстаться, т.к. удовлетворить его потребности и соответственно договориться с ним было невозможно, - вспоминает г-жа Григорьева. - Но случалось наблюдать и хеппи-энд. В другой фирме деструктивного лидера перевели на новый проект, более интересный по содержанию и оплате труда. Отрицательный герой быстро стал положительным и принес много пользы бизнесу».

«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать, именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты, - говорит г-жа Ларионова. - Люди с лидерскими качествами - лучший кадровый резерв, поэтому наличие неформального лидера - большая удача для фирмы. Создайте ему максимально комфортные условия: освободите от рутины, предоставьте дополнительные возможности, сделайте своей правой рукой».

Главное - моральная готовность официального руководителя видеть в неформальном лидере не соперника, претендующего на любовь коллектива, а соратника, который при умелом с ним обхождении всегда подставит плечо в трудную минуту.

Сменить минус на плюс
Денис Малыгин, директор по персоналу ГК «Ордер»

Как-то вы сказали, что лишь в одном из ваших магазинов официальный руководитель стал неформальным лидером. Почему лидерство и должностная иерархия не всегда совпадают?

Компания живет не только по регламентам. Жизнь в любом коллективе выходит за рамки трудовой деятельности, так как формализованные ритуалы занимают лишь 5-10% всего времени взаимодействия между людьми. А руководитель в работе с персоналом часто руководствуется лишь должностными инструкциями, оперативками и т.д., сводя общение к бизнес-процессу, невольно стимулируя активность «неформалов». Слабость начальника (возможно, человек случайно попал на руководящую должность, его назначение было основано на формальных признаках без учета личностных качеств) также на руку негласным лидерам.
Короля делает свита, неформального лидера - группа поддержки. Поэтому коллективное мнение является серьезным инструментом, который может стать как тормозом, так и локомотивом развития бизнеса. Руководитель должен стимулировать людей к работе по принципам «у нас все хорошо», «мы идем к единой цели». Отсутствие такого посыла порождает деструктивного «неформала», формирующего негативное коллективное мнение: «не тем путем идем», «нас недооценивают» и т.д. Например, в компании сменилась система начисления зарплаты, а руководитель сообщает об этом либо по факту выплат, либо непосредственно накануне. Ошибки менеджмента создают благодатную почву для появления отрицательных лидеров.

Но если негативному лидеру дать правильную мотивацию, отрицательный заряд преобразуется в положительный импульс, а человек станет одним из самых лояльных сотрудников - ведь ему законным образом предоставили возможность влиять на людей.

Вам удается использовать энергию своих лидеров в мирных целях?

У нас в компании уже полтора года действует система работы с неформальными лидерами - по их выявлению и занесению в программу кадрового резерва. Сегодня многие «неформалы» заняли достойное место на руководящих позициях, переместились в другие подразделения на более ответственные должности. Работая с коллективным мнением, мы подбираем для каждого «неформала» индивидуальные инструменты воздействия. Раз в квартал проводим диагностику коллектива, ежемесячно устраиваем совещания с лидерами и их группами, открыто обсуждая рабочие моменты - от стратегических вопросов до нюансов зарплатной политики. Эти встречи никогда не превращаются в формальные планерки. И такая демократия приносит свои плоды. Энергию людей, которая могла бы стать разрушительной, мы используем на благо компании и для профессионального роста самих лидеров.

В любом случае, наличие неформальных лидеров - признак живого развивающегося коллектива. Это важный потенциал, и если с ним правильно работать, коллектив дает огромную отдачу - гораздо большую, нежели при отсутствии «неформала».

Кстати, мы завели канал в Telegram, где публикуем самые интересные новости о недвижимости и риэлторских технологиях. Если вы хотите одним из первых читать эти материалы, то подписывайтесь: t.me/ners_news .

Подписка на обновления

Становление серого кардинала.

Итак, вы решили стать серым кардиналом (или, решили попробовать, что из этого выйдет):

- очень хочется,
- вы видите в этом массу преимуществ,
- это вам близко по духу,
- и кажется, совершенно нормальным.

Появление серого кардинала всегда нам сигнализирует о чём-то таком:

- управление отдельными людьми и коллективом хромает;
- есть возможность стать исключительным, с кучей привилегий;
- власть управленческая на каких-то участках без присмотра;
- в каких-то местах потоки (информация, деньги, эмоции, проблемы), опять же, не контролируются руководителем, поэтому на них «садится» серый кардинал и подбирает всё, что плохо лежит-живёт-распределяется;
- руководитель знает не всё, что у него и где происходит.

В общем, появление серого кардинала нам сообщает о слепых пятнах, завалах и дырах в управлении. Серый кардинал – верный признак в вашей расчудесной компании наличия подводных течений, рифов и затонувших кораблей (возможно, с сокровищами), которые, если поднять-оживить, то очень даже можно поставить на курс и возглавить.
Сообразительный сотрудник, полный сил и амбиций, может легко подготовить стратегический план захвата власти.

Итак, вы приступаете к реализации.

1. В каждой компании есть свой любимчик, душа компании, или, человек, который влияет на принятие решение первого лица (ему доверяют, к нему прислушиваются, он надёжен). Это может быть серый кардинал (свято место пусто никогда не бывает, меняются люди, его занимающие) или, признанный руководством, лидер.

Вы становитесь для него хорошим человеком, располагая его к себе простыми приёмами: оказываете ему помощь, услуги в самых, сначала незначительных вопросах, а потом всё в более сложных и важных. Появляйтесь в ореоле обитания этого человека (формального лидера или серого кардинала) в компании и за её пределами.

У вас принято в курилках, или в кафешках обсуждать рабочие вопросы? Будьте там. Предложите вариант хорошего бизнес-ланча, попробуйте ненавязчиво управлять принятием решения, где обедать. Если человек не консервативен – он примет ваше предложение. Но предлагайте не прямо ему, а тем, с кем он обедает, делайте это так, чтобы информация дошла до вашей цели – влиятельному человеку стало известно, кто порекомендовал. Пусть вы пойдёте обедать не с ним, и не окажетесь с ним за одним столом. Но – капля камень точит. Первая информация о вас пошла. Это главное! И, если вы не ошиблись в качестве рекомендуемого, это направит поток воды на вашу мельницу.

Влиятельный человек играет по субботам в футбол и ходит в баню, где ведётся много разговоров на различные темы? Какую-то тему вы точно сможете поддержать, если окажетесь в нужном месте. Сильно не активничайте, не перетаскивайте на себя «одеяло» внимания. Будьте хорошим слушателем, заинтересованным, внимательным и благодарным. И если вас спросят, говорите. Так вы засветитесь, обратите на себя внимание, как человек думающий, не нахальный, внимательный, человек, с которым хорошо отдыхать, потому что он не напрягает.

После футбола или обеда к вам обязательно присмотрятся. Человек так устроен: он всегда реагирует на чью-то ненавязчивую и бескорыстную помощь, которая приходит во время, на умение поддержать разговор, быть внимательным и интересным, самое главное – не затмевающим.
Не ограничивайтесь однократным действием: рекомендацией, поручением.
Старайтесь, как можно чаще оказываться в одной ситуации с нужным вам человеком, оказывая ему различные услуги, выполняя поручения.
Будьте внимательны и не переусердствуйте. Подхалимаж, лесть и перпрогиб отталкивает любого человека. Мера и внимательность – должны быть вашими союзниками.

2. То, что касается работы. Вам придётся потрудиться, как следует. Выполняйте чуть больше работы, чем вам поручили, делайте полезные выводы, принося их нужному вам человеку (лейте воду на его мельницу). Будьте в курсе всего происходящего в компании, в его отдельных коллективах. Делитесь с нужным вам человеком информацией о клиентах, конкурентах, новых технологиях и пр.

Включайте своё предвидение. Предугадывайте, что же ещё вам могут поручить, слегка опережайте начальство, но не кичитесь тем, что вы такой молодец. Просто, помогайте. Облегчайте жизнь нужному вам человеку. В компании всегда много проблем, безответственных разгильдяев, которые эти проблемы множат. Каждый начальник мечтает о человеке, который будет с его языка срывать задачи и делать их качественно, уменьшая количество проблем.

Это задача достойная всех: и тех, кто хочет стать серым кардиналом и тех, кто открыто хочет сделать карьеру.
Хороший сотрудник, профессионал – всегда привлекает внимание.
Но привлекать к себе внимание нужно с умом! Чтобы ваша «хорошесть» и профессионализм не вызывали зависти у других. Не дразните гусей. Они съедят вас и не подавятся. Не каждый коллектив может пережить наличие добросовестного сотрудника.

Итак, всем желающим стать серым кардиналом и сделать карьеру, важно помнить:

  • Будьте там, где обитает влиятельный человек.
  • Будьте ему полезным, начиная с мелочей.
  • Выполняйте чуть больше работы, чем вам поручают.
  • Облегчайте жизнь нужному вам человеку, будьте полезным в крупных делах.
  • «Не дразните гусей», не кичитесь и не затмевайте влиятельного человека.
    • Исполняя эти простые рекомендации, тонко, с чувством меры, включая свою внимательность, вы добьётесь своего. А ведь это только начало.**

Продолжение следует…

Пусть ваш Путь будет достойным.
Уважайте себя и цените других.
До новых встреч!
И помните, мне ничего не известно о том, что вы думаете и чувствуете, до тех пор, пока вы не написали..
С уважением к Вам, Романова Елена.

Словосочетание «серый кардинал» - это загадка для многих людей, не встречавшихся с этим термином. Что оно означает? Католического священнослужителя из высших кругов, носящего все серое? Но ведь «князья церкви» носят красное облачение… Значит, буквальная трактовка термина здесь неприемлема. Так кто же это тогда такой?

Разобраться в этом вопросе, выяснить значение этих слов и познакомиться с конкретными примерами из мировой истории и повседневной жизни поможет читателю эта статья.

Как появилось выражение

Своими корнями словосочетание уходит в средневековую Францию, в те времена, когда религия и политика были еще родными, а не сводными сестрами. Одним из самых известных широкой публике персонажей Франции XVII века является Арман Жан дю Плесси, более известный как кардинал Ришелье. По свидетельствам историков, фигура эта фактически руководила внешней и внутренней политикой французской короны и имела колоссальное влияние на короля За алые цвета облачения, положенные священнослужителю его ранга, одним из прозвищ Ришелье было «Красный кардинал».

Но очень немногим людям известно о том, кто направлял самого Ришелье. Известна эта личность под именем Франсуа Леклер дю Трамбле. Это дворянской крови человек, который выбрал для себя путь монаха капуцинского ордена, навсегда облачившись в серую сутану и приняв монашеское имя отец Жозеф. Именно он осуществлял руководство «канцелярией Ришелье», организацией, держащей в страхе всю Францию. Именно этот человек выполнял для своего покровителя самые тонкие и темные поручения, заботясь при этом о конечном результате, а не о способах его достижения. Отец Жозеф - это «серый кардинал», или «серое преподобие». Так его называли за цвет капуцинского одеяния и выдающееся умение дирижировать политическим процессом, не привлекая к себе внимания. Парадокс заключается в том, что настоящим кардиналом католической церкви дю Трамбле стал только в год своей смерти.

«Серый кардинал» на картинах художников

На картине французского художника Жана-Леона Жерома изображен отец Жозеф в скромных серых спокойно спускающийся по лестнице дворца и погруженный в чтение. Удивительна реакция придворных на его присутствие. Абсолютно все, даже самые состоятельные люди, в унисон склонили перед монахом головы и сорвали с головы шляпы. Монах не удостоил склонившихся перед ним людей даже мимолетным взглядом, не обратив никакого внимания на их почтение. Так велико было значение «серого кардинала» при французском дворе.

Еще одно полотно, на котором запечатлен отец Жозеф, принадлежит кисти Шарля Дело и носит название «Ришелье и его кошки». Помимо красного кардинала и его любимцев, в темном углу, за столом, заваленном бумагами, можно различить человека в серой робе с удивительно сосредоточенным и умным лицом. Так изобразил художник «серого кардинала».

Что означает «серый кардинал»

Со времен жизни отца Жозефа прошло много лет, но выражение это получило такую популярность, что используется и поныне. Сутану заменил деловой костюм, религия перестала играть одну из главных ролей в политике, но «серые кардиналы» по-прежнему существуют.

Кого называют «серым кардиналом»? Это влиятельный человек большего ума, как правило, из разряда высокопоставленных политиков. «Серый кардинал» - это стратег, предпочитающий решать свои задачи не напрямую, а руками других людей, оставаясь при этом в тени, не выходя на сцену. Это мастер-кукловод, искусно дергающий за веревочки своих марионеток, заставляя их исполнять свою волю.

«Серый кардинал» - это человек, который мастерски владеет рядом умений, таких как компромат, пиар, черный пиар, воздействие грубой силой через третьих лиц, финансовое воздействие и так далее.

Примеры из истории

«Серый кардинал» - это выражение, широко применяющееся в период новой и новейшей истории. Рассмотрим несколько примеров.

Адольф Фредерик Мунк, шведский политический деятель XVIII века, пользовался безоговорочным доверием короля Густава III. По его умному совету шведский монарх в противоборстве с Российской империей наладил выпуск фальшивых российских монет высокого качества. Экономический перевес позволил шведам приступить к военным действиям, принесшим в то время положительный результат.

Кого называли «серым кардиналом» в Китае? Сына сапожника Ли Ляньина. Но как стать «серым кардиналом» удалось простому бедняку? Услышав, что наибольшим влиянием при дворе императора пользуются евнухи - кастрированные мужчины, юноша собственноручно сделал себе операцию. На службе у императора молодой слуга вступил в сговор с одной из его отвергнутых наложниц, сделав ее со временем любимой женой и последней императрицей Китая.

Жозеф Фуше, министр французской полиции на рубеже XVIII-XIX веков, являлся классическим «серым кардиналом». Собирая компромат на каждую значимую фигуру, Фуше достиг огромного влияния, оставаясь при этом в тени. Уникальная способность этого человека заключалась в умении менять покровителя с такой легкостью и естественностью, как некоторые люди снимают и надевают перчатки. Пять раз ему удалось пережить переход власти от роялистов к Наполеону и все пять раз остаться при своей высокой должности, и, более того, одним из фаворитов правителя.

«Серые кардиналы» Кремля

В новейшей истории России тоже есть фигуры, которые получили такое прозвище. Итак, кого называли «серыми кардиналами» Кремля?

В первые годы третьего тысячелетия такое прозвище прикрепилось к Александру Стальевичу Волошину, руководившему Администрацией Президента России. На снимке, сделанном 31 декабря 1999 года, Волошин символично запечатлен за спинами двух лидеров - Бориса Ельцина и Владимира Путина.

Во втором десятилетии XXI века таким выражением стали называть Владислава Суркова. «Серый кардинал» Кремля, занимая должность помощника Президента, играет важнейшую роль в политических процессах страны. Огромный опыт работы в средствах массовой информации и в сфере связей с общественностью позволяет этому человеку тонко чувствовать конъюнктуру настроения людей и умело управлять ею.

Выражение в музыке и фильмах

В альбоме отечественной рок-группы «Князь» имеется песня с аналогичным названием. Первое четверостишие как нельзя лучше раскрывает всю суть «теневого правителя».

Тайная власть - дело умных,

И в любой игре нужно уметь

В точку попасть, тихо и бесшумно,

Подчинить и завладеть.

В культовом сериале «Секретные материалы» в роли «теневой власти» действует не один человек, а целое тайное правительство, о существовании которого ничего не известно обычным людям.

И в настольных играх

Существует несколько настольных игр, использующих выражение «серый кардинал». Например, в одноименной игре от русских авторов Александра Невского и Олега Сидоренко игроку предстоит ощутить себя в этой нелегкой роли. В карточной игре необходимо вытягивать из колоды карты обитателей дворца: шута, генерала, провидца, барда, алхимика, убийцу, судью, короля и королеву. С их помощью необходимо набирать при дворе политическое влияние. Побеждает в игре тот, кто по завершении игры имеет наибольший «вес».

Еще одно упоминание встречается в другой настольной игре - Runebound. Одно из умений в этой игре называется «Серый кардинал» и позволяет убрать любой боевой жетон противника, существенно ослабив его таким действием.

Руководство магазинов не очень-то любит вникать в отношения подчиненных, действительно, зачем знать о том, дружат ли Маша с Васей и почему ругались Коля с Ваней? Но опытные менеджеры знают, что если жизнью коллектива не интересоваться, могут наступить неприятные последствия.


Все знают, что на работе не только трудятся, но и ссорятся, мирятся, дружат и даже влюбляются. В коллективе существует два слоя отношений. Один - сугубо рабочий с инструкциями, планерками, целями и задачами, а другой построен на эмоциях, симпатиях и антипатиях.

Эти слои постоянно пересекаются и влияют друг на друга. Если неформальные отношения в коллективе «не удались», то сотрудники чувствуют себя неуютно, а производительность падает. Лица унылы и безразличны, не хочется не только общаться с покупателями, но и вообще что-либо делать. И наоборот, если в коллективе взаимная поддержка, - дело спорится, продавцы улыбаются, клиенты довольны, касса наполняется.

Непродуктивные неформальные отношения


Администраторы магазинов прекрасно знают, что если сотрудники вдруг стали думать и действовать одинаково, значит они «договорились». А если договорились, значит «подружились». Последствия этой дружбы бывают крайне неприятны.

«Оппозиционные настроения»


«Нас много, а директор магазина один». Подчиненные рано или поздно понимают эту очевидную истину. Каким бы суровым и несгибаемым ни был начальник, но и он начинает колебаться, когда ему противостоит коллектив. Сотрудники имеют тенденцию объединяться в стихийные профсоюзы и придираются к каждому распоряжению. Администратор приказал протереть полки? «Мы не нанимались в уборщицы», - говорят продавцы. Заставил вручать на кассе рекламные буклеты? «Не будем этого делать, мы не промоутеры», - отвечают сотрудники в один голос, согретые идеей, что «вместе мы сила». В итоге администратор разводит руками, а продавцы делают только то, что, с их точки зрения, целесообразно.

Отверженные


Сотрудники, которые не поддерживают большинство в самоотверженном деле уклонения от работы, довольно быстро становятся изгоями. Им усложняют жизнь, делают мелкие пакости, насмехаются и выражают недружелюбие. На таких людей чаще всего жалуются, чтобы руководство их наконец-то уволило и избавило дружный коллектив от несогласных. Для менеджера магазина появление среди сотрудников непопулярных личностей - сигнал к тому, не все в порядке и надо бы разобраться.

Группировки


В некоторых случаях в коллективе магазина появляются компании, которые дружат друг против друга. Члены неформальных групп спихивают друг на друга ответственность за нарушения, жалуются начальству и в то же время прикрывают «своих».

Что же делать руководителю, когда неформальные отношения среди персонала приняли угрожающие формы?

Найти зачинщика…

Люди, конечно, любят поболтать, отвлечься на несерьезные темы, но объединить их может только лидер. Если его нейтрализовать, то вся неформальная структура распадется. Лидер использует свое влияние на других людей в своих интересах. Как его выявить?

Лидер классический


Такого неформального вожака видно сразу - он громко и много говорит, и указывает всем, что надо делать. Как правило, это люди с выдающимися внешними данными. Чаще всего они высокого роста, имеют привлекательную внешность и обладают так называемой харизмой - особым обаянием.

«Серый кардинал»


Неформальный руководитель может быть и не сразу заметен. Тот, кто больше всех кричит - не самый лучший начальник. Наиболее хитрые и умные маскируются. Они подговаривают коллег выражать недовольство, а сами остаются в стороне. Такие тихие лидеры - наиболее влиятельны. Но обнаружить их тоже можно. Присмотритесь, как ведет себя персонал на общих собраниях. Есть люди активные, но на них не обращают внимания, а есть немногословные, но их предложения всегда принимаются. Молчуны, которых слушаются, скорее всего, и есть эти самые «серые кардиналы».

…и обезвредить

Что делать с «заводилами»? Рассмотрим три варианта:

Сделать сторонником. Лидерский потенциал - это не недостаток, а полезное качество. Неформального лидера можно «легализовать». Для этого ему надо дать дополнительную нагрузку - пусть помогает распределять работы в торговом зале, выполняет функции наставника, отвечает за обучение. Таких людей нужно двигать по карьерной лестнице - назначить на должность старшего продавца, ответственного за секцию и т.д.
«Снять корону». Если же неформальное лидерство нежелательно, то полномочия самозваного «начальника» надо прекратить. Как это сделать? Дать такую работу, с которой он не справится. Хочет командовать? Пусть попробует. Дайте ему возможность показать себя. Назначьте, например, временно исполняющим обязанности смены или поручите организовать временную работу по подготовке торгового зала к Новому году. Как правило, без специальных знаний и навыков руководить торговым персоналом сложно, поэтому неформальный лидер обязательно обнаружит свою некомпетентность, наделает ошибок. Когда нужны конкретные результаты, ореол предводителя исчезает быстро.
Исключить из коллектива. Иногда приходится расставаться с теми, кто «тянет одеяло на себя». Это, конечно, не самый лучший вариант, но если в коллективе вражда, а продавцы вместо того, чтобы работать, постоянно выясняют отношения, лучше избавиться от одного человека, чем терять весь персонал.

Стать лидером!


Но вот главное, что должен знать директор, администратор или менеджер магазина, чтобы предотвратить неконструктивные неформальные отношения: надо самому стать популярным в коллективе. Что для этого нужно?

Быть ближе к народу


С сотрудниками надо разговаривать, знать, чем они дышат, что любят, чего опасаются. Обычно менеджеры магазина не очень-то любят беседовать на такие темы, и совершенно зря! Как еще можно поладить с людьми, если не общаться с ними? Так что обсуждайте рабочие и неформальные вопросы, проявляйте участие, иногда вместе обедайте и отдыхайте, и сотрудники обязательно откликнутся.

Сотрудничать, а не повелевать


Руководитель, конечно, должен уметь ставить на место. Иногда надо проявить строгость и настоять, иногда наказать. Но относиться к подчиненным как к крепостным крестьянам не стоит. Если у человека что-то не получается, может быть, ему стоит помочь, а не лишать премии? Бывает, что сотрудник просто не знает какого-нибудь регламента, поэтому ошибается, а его за это наказывают. Не стоит спешить с выводами. Надо помогать решать проблемы, а не бороться с людьми.

Показывать пример

Заслуживает ли уважения человек, который первым кричит «Вперед!» и тут же сам прячется? Вряд ли. Чтобы иметь авторитет, директор должен быть на «передовой», там, где сложнее всего - где возмущенные клиенты, очереди и перепалки. Сотрудники должны видеть, что руководитель в курсе их сложностей, потому что ему не стыдно самому выйти в торговый зал, побеседовать с покупателем или пробить на кассе чек. Тогда коллектив не будет подчиняться воле случайных вожаков. Все будут знать, что лидер может быть только один - их законный руководитель.

Евгений Мамонов

"Предлагаю им обучение, а в ответ - тишина! Решила вовлечь их в новый интересный проект, но они его саботировали", - недоумевая рассказывала одна знакомая HR-ди-ректор о своих новых подчиненных. Причина вскрылась неожиданно. Директор объявила, что намерена ввести в HR-службе прозрачную систему планирования и оценки работы. Все стали активно возражать. Лишь одна сотрудница молчала, бросая одобрительные взгляды в сторону коллег. Возникло подозрение: не дирижирует ли она ими?

HR-директор назначила совещание и предложила открыто обсудить систему оценки, попросила каждого сотрудника службы по управлению персоналом высказаться. Особенно тщательно наблюдала за той самой молчаливой и скромной сотрудницей. Она неуверенным голосом сказала, что поддерживает своих коллег. Дескать, к чему эти формальности?

Побеседовав с другими сотрудниками компании, HR-директор узнала, как прежде строилась работа в департаменте. Прежний глава HR-службы был достаточно авторитарным: не терпел, когда ему предлагали варианты готовых решений (он принимал их сам), давал поручения и задания, как заблагорассудится (менеджеру по мотивации порой доставалось поручение найти какого-либо специалиста). Однако все сотрудники компании знали: если надо что-то решить с HR-департаментом, лучше обратиться к молчаливой и мягкой сотруднице (заместителю HR-директора), и все будет сделано. Сомнений не осталось: именно эта сотрудница и является серым кардиналом HR-департамента. Все признаки налицо: тихая и скромная на вид (на самом деле не без комплексов), но любит ощущать, что располагает тайной властью над людьми. Это она и делала при жестком и решительном, казалось бы, руководителе. И разумеется, прозрачная и открытая система оценки труда, которую предложила ввести новая HR-директор, не на руку серому кардиналу, так как угрожает его подпольной власти.

Нового HR-директора не привлекала перспектива работать с серым кардиналом. Но что предпринять? Нужно установить причину, из-за которой появился этот теневой лидер, а затем выработать план действий. Но прежде все же убедитесь, что серый кардинал – действительно тот, кого Вы подозреваете.

Метод социометрии. «Эта ли сотрудница – негативная теневая фигура департамента?»

В отличие от конструктивных неформальных лидеров, которых сразу видно, так как они не скрывают свои помыслы, деструктивные лидеры (серые кардиналы), как правило, не стремятся привлечь к себе внимание, не вступают в открытую конфронтацию с руководством (как у этих двух типов лидера проявляются их качества, см. в таблице). Иначе говоря, предпочитают оставаться в тени и компрометировать руководителя исподтишка чужими руками. Поэтому, даже если Вы наблюдательный человек с развитой интуицией и что-то Вам подсказывает, кто именно в HR-департаменте незаметно организует саботаж Ваших решений, наверняка захотите получить некие формализованные подтверждения своим предположениям. И такая возможность у Вас есть. Используйте метод социометрии. Его смысл в том, что Вы проводите опрос среди своих сотрудников – просите ответить на вопросы анкеты. Объясняете это подчиненным так: нужно оценить степень сплоченности коллектива. И это правда. Только помимо этого метод позволяет еще определить человека, который замыкает на себе больше всего контактов, то есть теневого лидера. Как именно, читайте в примере.

Таблица. Как характерные лидерские качества проявляются у деструктивного (серого кардинала) и конструктивного лидера

Пример

В финансовый холдинг приняли нового HR-директора. И все сотрудники департамента управления персоналом начали постоянно выражать свое недовольство: кто – зарплатой, кто – условиями труда, режимом работы и соцпакетом, кто – невозможностью расти и развиваться. HR-директор регулярно обобщал все жалобы и пытался обсуждать их с генеральным директором. Но шеф заподозрил неладное, так как раньше не было такого большого количества жалоб, и посоветовал новому HR-директору провести диагностику коллектива. Директор по персоналу использовал для этого метод социометрии: разработал анкету, в которую включил множество вопросов общего характера, например таких: «Где Вы любите отдыхать?», «Что обсуждаете с коллегами?» Но среди этих вопросов были и ключевые, скажем «С кем бы Вы обсудили вопросы личного характера?», «Советам кого из коллег доверяете», «Кого выбрали бы в спутники в отпуск?» Затем HR-директор нарисовал квадратики, в каждом написал имя сотрудника. К квадратику с именем сотрудника, который назывался в ответах, сделал стрелочки. Больше всего стрелочек шло к квадратику с именем заместителя. Она оказалась серым кардиналом, в течение месяца до прихода нового HR-директора подогревала коллектив. Ее перевели HR-generalist-ом в филиал, и недовольства прекратились.

Выяснив, кто же действительно является теневым лидером, попробуйте определить причины, из-за которых он появился.

Причина 1. Руководитель мало общался с подчиненными, часто отсутствовал на работе

Как правило, сам факт наличия в коллективе серого кардинала – это обычно квинтэссенция тех качеств, которых не хватает официальному руководителю. Например, он мало общался с подчиненными – и на личные, и на производственные темы. Этот вакуум восполнила тихая, но мудрая сотрудница, постепенно превратив свое общение с коллегами в инструмент манипулирования. Если же главы HR-департамента часто не было на рабочем месте, то и руководители других подразделений, и руководство компании, когда им надо было получить информацию от департамента, все чаще обращались к заместителю. Со временем она наладила личный контакт с руководителями, а потом стала использовать этот факт в своих интересах.

Причина 2. Слишком демократичный или слишком жесткий руководитель

Излишняя демократичность часто ассоциируется со вседозволенностью и вызывает у сотрудников ощущение, что указания руководителя можно не выполнять. Тогда появляется довольно серьезный и напористый серый кардинал, умеющий быть последовательным и добиваться своих целей. А излишне авторитарный руководитель держит всех всегда в напряжении и в страхе, что со временем заставляет сотрудников искать способы выходить из этого состояния. Вот они и ищут среди коллег понимающего, великодушного собеседника, способного выслушать и отнестись к ним как к людям. Так и произошло в случае, описанном в начале статьи.

Причина 3. HR-директор упускает часть своих функций, делает управленческие ошибки

Среди таких ошибок – отсутствие прозрачной и понятной системы оценки труда специалистов, а также четкого разграничения функций и полномочий, непоследовательность в решениях. Очень плохо, если на совещаниях департамента Директор по персоналу только и делает, что говорит об ошибках и неумениях сотрудников, но сам не любит брать на себя ответственность, вечно сомневается. В такой ситуации появляется тот, кто, пользуясь неразберихой и неопределенностью, ловит рыбу в мутной воде.

Пример

Новый HR-директор торговой компании с удивлением заметил, что почти все менеджеры отдела подбора (всего шесть человек), кроме одного, плохо работают, хотя имеют большой стаж и опыт. Тогда Директор по персоналу решил отправить их на курсы, но не менее удивился, насколько кисло они это восприняли. После обучения результаты не изменились. Только один из них, как и прежде, лидировал и по количеству, и по качеству отбираемых кандидатов. Понаблюдав за отделом, HR-директор понял, в чем дело. Этот успешный менеджер был самым настоящим диктатором в отделе – мог передоговориться о дате собеседования с соискателем, с которым уже договорился другой рекрутер, диктовал всем коллегам условия, давал указания, не являясь начальником. Прежнее руководство мирилось с этим, так как боялось, что менеджер уволится и вся работа встанет. Но новый Директор по персоналу решительно поговорил с рекрутером, сказал, что не потерпит такого поведения. После этого все менеджеры стали выдавать высокие результаты.

Причина 4. Серый кардинал – превосходный профессионал, и его автоматически считают лучшим во всем

Либо напротив, видя прекрасные человеческие качества человека, коллеги склонны не замечать его профессиональных недостатков и воспринимать этого человека как лидера. Это психологическая особенность людей: убедившись в том, что человек обладает ярким качеством в одной сфере, распространять это и на все другие. Думать, что гений гениален во всем. Но это не так. И Вы должны мягко показывать это своим подчиненным.

Причина 5. Комплексы и жажда власти

Серые кардиналы, как правило, люди неглупые и умеющие необъяснимым образом влиять на других людей, получать от них информацию и быть в курсе как производственных дел, так и личных проблем сотрудников. Но все же им чего-то не хватает, чтобы быть руководителем. Скорее всего это боязнь ответственности и неспособность на прямые и открытые действия, на решительные управленческие решения. Серому кардиналу хорошо и так – он ни за что не отвечает, но обладает личным авторитетом среди коллег. Он жаждет чаще всего скрытой власти, любит тихо интриговать, а затем, затаившись, наблюдать, как все развивается, и радоваться, потирая руки, если воплощается его сценарий.

Приступайте к выработке действий по устранению причин

Ведь если Вы намерены добиваться управляемости своего подразделения и не хотите постоянно чувствовать за спиной дыхание Вашего подчиненного, надо менять ситуацию, контролировать деструктивного теневого лидера либо расставаться с ним.

Способ 1. Льстить тщеславию, сделать своим сторонником, загрузив работой. Если серый кардинал стремится к власти, дайте ее ему. Поручайте реализовывать проекты, назначайте его руководителем этих проектов, ставьте интересные задачи, предоставьте больше самостоятельности. На совещаниях подчеркивайте важность его вклада в общее дело. Часто теневые лидеры любят, чтобы их мнение выслушивали. Выслушивайте! Но если не согласны, вежливо возразите, аргументировав свою точку зрения. Вы убьете сразу двух зайцев: и работой загрузите сотрудника так, что ему некогда будет заниматься разработкой тайных подрывных стратегий, и значимость подчеркнете, и польстите тщеславию, предоставив больше власти и полномочий, и сделаете своим сторонником. Ведь стремясь справиться с задачей, серый кардинал будет советоваться с Вами, и, возможно, у Вас с ним сложится деловой тандем, Вы будете вместе решать важные задачи HR-департамента. Словом, серый кардинал станет Вашим помощником.

Пример

В одной юридической компании руководитель отдела персонала вышла из декретного отпуска. Как и полагается, приняла дела у исполняющей обязанности. Но через какое-то время поняла, что бывшая И. О., обладая полномочиями руководительницы, завоевала авторитет среди подчиненных, снискала расположение руководителя компании. HR-директору, вышедшей из декрета, хватило самообладания, чтобы сознательно и добровольно отдать бывшей И. О. часть полномочий и нагрузки. На зарплату и формальный статус это не повлияло, но дало возможность активно работать вместе. Иначе в лице своей заместительницы HR-директор рисковала получить самого настоящего серого кардинала, докладывающего при возможности руководству о якобы просчетах в работе по управлению персоналом.

Если теневой лидер станет Вашим сторонником, Вы сможете извлечь для себя и управленческую пользу. К примеру, если сложно мотивировать сотрудников на что-то, это может сделать серый кардинал. Он станет собственным примером вдохновлять персонал, например, на переработку по собственному желанию и оставаться после работы еще на пару часов, чтобы доделать намеченное.

Способ 2. Ввести KPI, проводить оценочные интервью, разработать правила поведения. Иначе говоря, сделать все процессы в HR-департаменте прозрачными и понятными для всех. Если ясны планы каждого сотрудника, установлены критерии оценки его работы, то интриговать за Вашей спиной серому кардиналу будет нелегко. Очень действенный инструмент оценки и мотивации – KPI *. Ведь у Вас всегда будут четкие формализованные аргументы в виде листов оценки, отчетов о работе и данных о выполнении плана. Если Вы утвердите правила взаимодействия между сотрудниками службы, теневому лидеру станет сложнее сколотить группу против руководителя.

И еще одно правило: будьте настойчивы, требуйте четкого выполнения оговоренных с Вами заданий. Это особенно важно, когда Вы допускаете, что в кругу коллег серый кардинал может небрежно бросить: «Ну, мало ли что сказала шеф…, мы сделаем по-своему». Этим создается ощущение нелепости Ваших заданий, снижается Ваш авторитет в глазах коллектива. Для многих сотрудников это означает, что в определенный момент Ваши решения можно проигнорировать. Не позволяйте этого делать.

Способ 3. Попросите руководство сократить контакты с Вашим подчиненным, а ему демонстрируйте, что отлично общаетесь с гендиректором . Если серый кардинал всячески старается наладить контакты с вышестоящими и влиятельными людьми, обращается к ним с предложениями, минуя Вас (через голову), то покажите ему, что это еще не все. Конечно, приближенность к влиятельным людям дает основание для расширения границ своей власти. Но Вы тоже умеете общаться с руководством и даже ограничить контакты с ним серого кардинала.

Поговорите с руководством и попросите ограничить общение с серым кардиналом, а все HR-проекты обсуждать с Вами. Возможно, это сработает. К самому серому кардиналу не применяйте санкций, иначе заслужите славу некомпетентного руководителя, который способен управлять только путем запугивания. Лучше покажите, что Вы сами отлично общаетесь с руководителем компании – обсуждаете все, что предлагает серый кардинал. На очередном совместном совещании продемонстрируйте всю теплоту и дружественность отношений с начальством. Тем самым Вы обезоружите неформального лидера, ведь его действия держатся на Ваших разногласиях с подчиненными, коллегами и руководством.

Пример

Директор по персоналу компании, которая входит в десятку лидеров рынка аудиторских услуг, рассказала, что два года назад приняла на работу менеджера отдела по подбору персонала. Через какое-то время она увидела, что отдел не справляется с плановым подбором, о чем стала систематически говорить менеджеру. Вместо того чтобы улучшать свою работу, менеджер отдела подбора стал откровенно заискивать с руководством компании. Стал работать в то время, когда работает гендиректор, придерживаться того же стиля в одежде, ходить в одно и то же время на обед; интересоваться теми же вещами, задерживаться на работе до того времени, пока генеральный директор находится в офисе, чтобы «невзначай» попасться ему на глаза в коридоре около полуночи, а на утро явиться вовремя и заглянуть к нему в кабинет, чтобы поздороваться. Словом, всячески показывал свою высокую ответственность и преданность. HR-директор поговорил с гендиректором, и тот сделал правильные выводы – стал соблюдать субординацию в контактах с услужливым менеджером отдела подбора персонала.

Есть еще один вариант – открытый разговор с самим серым кардиналом. Прямо скажите ему, что Вас не устраивает, покажите, что понимаете его тайную стратегию. Объясните также, что иногда поведение сотрудника выглядит глупо и это отмечает сам генеральный директор. Возможно, тихий интриган задумается и пересмотрит свое поведение.

Способ 4. Дайте возможность лишиться авторитета – назначьте на ответственную должность. Это особенно хорошо работает, когда серый кардинал тихо и самостоятельно расширяет круг своих обязанностей. Возьмет что-то на себя, поговорит со смежными подразделениями, а Вас ставит перед фактом. Вам ничего не остается, как признать полномочия теневого лидера.

Ходатайствуйте перед руководством о том, чтобы назначить серого кардинала на новую должность с широкими полномочиями и ответственностью. Очень вероятно, что он скомпрометирует себя – ведь одно дело интриговать, находясь за спиной у руководителя и ни за что не отвечая, и совсем другое – груз обязанностей и необходимости показывать результат. С этим кардинал может и не справиться и, возможно, попросится обратно. Кроме того, побывав на реально более высокой должности, он сможет взглянуть на все Вашими глазами и многое понять.

Если же он сможет стать эффективным руководителем, значит назначение на должность помогло ему превратиться из отрицательных теневых лидеров в положительные и гласные. И это тоже Ваша победа!

Как появилось выражение «серый кардинал»?

Оно родом из Франции. Когда страной правил монарх Людовик XIII, его правой рукой был кардинал РИШЕЛЬЕ. Фактически он решал, как и что делать. Но не он был серым кардиналом! За РИШЕЛЬЕ стояла еще одна фигура – отец Жозеф, монах Ордена капуцинов, носивших рясу серого цвета. Именно он и вдохновлял РИШЕЛЬЕ на различные интриги. Влияние Жозефа было настолько сильно, что в романе «Три мушкетера» А. ДЮМА писал: «Был еще, правда, ”отец Жозеф“… Но его имя произносилось не иначе как шепотом: так велик был страх перед ”серым преподобием“, другом кардинала РИШЕЛЬЕ».

Наталья ДЕНИСОВА, Директор по персоналу компании JNB

Три способа сделать серого кардинала своим помощником

Кто именно является у Вас серым кардиналом, станет сразу понятно, если у Вас прописаны и внедрены четкие процедуры взаимодействия. Попытка подчиненного прыгнуть через Вашу голову будет заметной и нелепой. Но если такая персона появилась в Вашем департаменте, это повод проанализировать свое поведение, задуматься – может быть, Вы утрачиваете свой авторитет среди подчиненных. И если неформальный лидер ценен для компании во всех отношениях и не вступает в противоборство с корпоративной культурой, попытайтесь использовать его потенциал в мирных целях. Во-первых, побеседуйте с ним лично, открыто признайте его способности к лидерству. Во-вторых, присвойте ему статус наставника, поручив руководство важным и сложным проектом или участие в этом проекте. В-третьих, если возможно, предложите должность (или перспективу ее получения), на которой требуется проявлять лидерские качества.

Олег ПРУСОВ, Директор департамента по работе с персоналом компании «Диасофт»

Если не получается использовать серого кардинала в своих целях, избавляйтесь от него

Конечно, позитивный неформальный лидер куда удобнее для руководителя. Ведь он берет на себя ответственность и поддерживает руководителя вне зависимости от того, назначили его ответственным или нет. А в случае неудачи не прячется за спинами коллег. Но и негативного лидера пытайтесь использовать в своих интересах, например, чтобы донести до коллектива какую-то информацию или получить поддержку сотрудников, если правильно
подать информацию самому лидеру. Правда, это не всегда получается. Ведь негативный лидер изначально не настроен поддерживать Вас и всячески избегает ответственности. Поэтому, если Вам не удается работать с ним, избавляйтесь от него и делайте упор на позитивных лидеров. Именно они помогут Вам реализовать различные производственные задачи и проекты.

Татьяна УГЛОВА, HR-директор компании Cornerstone

Не оставляйте неформальному лидеру шансов влиять на коллектив

Для этого руководитель подразделения помимо формальной власти должен обладать еще и неформальной. Подскажите ему, как получить такую власть. Тогда у коллектива не будет сомнений в том, что решение начальника в приоритете и других мнений быть не может. И конечно же, руководитель должен на деле доказывать свой профессионализм. На мой взгляд, для руководителя очень важно добиться прозрачности информации и открытости в процессе выстраивания рабочих взаимоотношений руководителя и подчиненных. Он должен понимать потребности коллектива и проявлять элементарную заботу о коллективе в целом и о каждом сотруднике в частности. Если руководитель будет следовать этим принципам, то у неформального лидера просто не будет шанса влиять на коллектив.

Типичные черты серого кардинала

  • Интроверт: избегает публичности, не стремится попасть в первые ряды, но честолюбив.
  • Флегматик: скрытая жажда власти, человек с сильным характером, но с многочисленными комплексами.
  • Достаточно рассудителен, любит планировать, вырабатывать стратегию.
  • Иногда плохой коммуникатор, но хороший психолог, «знаток человеческих душ».
  • Часто не дорожит людьми, не имеет друзей.
  • Играет роль антипода руководителя по принципу «Плохой следователь – хороший следователь».
  • Жаждет сказать: «Я это сделал, но об этом никто не знает».

Владимир ЛЕНИН был эффективным серым кардиналом. Исторические примеры

Когда в стране было неспокойно, Владимир ЛЕНИН жил в шалаше в Шушенском и мастерски расшатывал революционную лодку, как теперь сказали бы дистанционно, используя своих соратников. Во времена СССР «серым кардиналом» называли Михаила СУСЛОВА, заведующего идеологической работой в ЦК КПСС. В правительстве постсоветской России тоже были серые кардиналы. Не так давно им называли Владислава СУРКОВА, первого заместителя главы администрации президента России. В США многие демократы считают, что серыми кардиналами при президентстве Джорджа БУША являлись вице-президент США
Дик ЧЕЙНИ и главный политический стратег Карл РОУВ. Ранее серым кардиналом считали Хиллари КЛИНТОН – жену президента Билла КЛИНТОНА.

*Как разработать и внедрить ключевые показатели эффективности для своих подчиненных, читайте в приложении «KPI для сотрудников HR-cлужбы».