Разработване на стратегия за развитие на персонала. Подобряване на стратегията за развитие на персонала. необходимостта пазарните субекти да разполагат с висококвалифицирани работници в персонала за изпълнение на стратегическите цели на предприятието, заедно с необходимостта от наемане на работа

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http:// www. всичко най-добро. ru/

Въведение
Заключение
Списък на използваната литература
Приложения

Въведение

Актуалността на тази тема се дължи на факта, че стратегията за развитие на персонала е един от най-важните компоненти на цялостното повишаване на ефективността на производството. Възможно е да се постигнат високи резултати само когато служителите имат знания, умения и решителност. Ефективната стратегия за развитие на персонала гарантира постигането на основната стратегическа цел - повишаване на рентабилността и повишаване на конкурентоспособността на компанията.

Фактът, че Русия влезе в глобалната икономическа система, отвори нови хоризонти и възможности за руските предприемачи. На пазара обаче се появи ожесточена конкуренция и съвременните компании трябва да са пред конкуренцията, за да успеят и да не загубят позициите си. Трябва да се отбележи, че както вътрешните условия на функциониране на организацията се променят, например стратегии, организационна култура, появата на работни места и нови специалности, така и външни условия (данъчна система, икономическа политика, конкуренти). Следователно персоналът трябва да бъде внимателно подготвен за постоянно променящата се външна и вътрешна среда. Освен това системата за управление на персонала непрекъснато претърпява промени и непрекъснатото развитие на персонала се превръща в един от ключовите елементи на процеса на управление на персонала.

При системен подход към обучението и развитието на човешките ресурси, организацията получава големи ползи. Фактът, че човешкият капитал е най-важният организационен ресурс, е подкрепен от много изследователи в техните трудове. Въпреки това, много организации все още пренебрегват човешкия капитал, въпреки факта, че хората са инструментите за постигане на организационните цели. Това е особено забележимо в ерата на икономическа криза, когато голям брой работодатели не обръщат достатъчно внимание на обучението и развитието на служителите, за да намалят разходите.

Анализът на степента на научна разработка на проблема показа, че темата за изследването на развитието на персонала е от интерес за много учени днес. Научните трудове и публикации на автори като А. Я. са посветени на теоретичните основи на разглежданите въпроси. Кибанов, В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Г.А. Булатова, А.О. Самойленко, Т.М. Федоренко и др. По-нататъшните изследвания по тази тема ще ни позволят да задълбочим теоретичните изследвания относно възможността за разработване на ефективна стратегия за развитие на персонала в предприятията у нас.

Целта на тази работа е да се анализира и разработи стратегия за развитие на персонала в организация, използвайки примера на Adomal LLC.

Въз основа на целта целите на тази работа са:

анализират теоретичните аспекти на стратегията за развитие на персонала;

дайте общо описание на предприятието;

анализира практическото състояние на управлението на развитието на персонала в Adomal LLC;

разработете препоръки за разработване на стратегия за развитие на персонала на предприятието.

Обект на изследването е персоналът на Adomal LLC.

Предметът на изследването е набор от мерки за разработване на стратегия за развитие на персонала във въпросното предприятие.

Методи, използвани по време на изследването: анализ на научна и методическа литература по темата на изследването, обобщаване на материала, изследване на документи, наблюдение, сравнение, изчисляване на коефициенти и др.

Информационната база на работата се състои от произведения на местни автори, посветени на проблемите на управлението, обучението и развитието на персонала, данни от периодични издания, научни доклади, лични наблюдения и заключения, получени по време на изследванията в предприятието.

Практическото значение на това изследване се състои във възможността за прилагане на резултатите от работата в областта на управлението на човешките ресурси за решаване на проблемите на развитието на персонала.

Структурата на курсовата работа е представена от увод, основна част, заключение, библиография и приложение. Теоретичната глава на основната част очертава теоретичните аспекти на стратегията за развитие на персонала в организацията: разкрива се същността на стратегията за развитие на персонала в организацията, показва се нейната роля в процеса на управление на организацията; описани са съвременни методи за разработка. В аналитичната глава се оценява състоянието и се анализират проблемите, свързани с темата на работата. Също така са идентифицирани начини за разработване на стратегия за развитие на персонала в Adomal LLC.

1. Теоретични аспекти на стратегията за развитие на персонала

1.1 Същността и значението на стратегията за развитие на персонала

Според Е.В. Куприянчук, "стратегията за развитие на персонала е обобщен модел на действия, насочени към развитие на уменията на персонала и нивото на ефективност на тяхната работа, което е необходимо на предприятието да постигне своите бизнес цели, за да повиши конкурентоспособността. Този подход засяга следните области на управление на служителите: численост на персонала, компетенции на персонала, ниво на производителност на труда, състав и ниво на компенсация.

Изготвянето на стратегия за развитие на персонала на компанията е задача на ръководството. Разработването и прилагането на основните видове стратегии за развитие на персонала ще помогне за обединяването на екипа и подобряването на качеството на работа на цялата компания.

По правило необходимостта от разработване на стратегия за развитие на персонала възниква в следните ситуации:

когато има големи промени в бизнес стратегията, когато се планират значителни промени в производството или в работата с клиенти.

при наличие на проблеми като високо ниво на текучество на персонала или липса на ясна структура за привличане на новодошли с необходимите компетенции.

по време на голямо сливане или придобиване, когато транзакциите са невъзможни без ясна стратегия, съответстваща на бизнес целите.

когато една компания се стреми да заеме водеща позиция на пазара.

Ако мениджърът иска да получи положителни резултати от развитието на персонала, той трябва ясно да определи какви параметри трябва да бъдат включени в технологиите за развитие и какви качества на служителите трябва да бъдат развити.

В същото време се препоръчва да се обърне внимание на такива черти на служителите като любопитство, дисциплина, желание за придобиване на нови знания и способност за учене. Тези качества са изключително важни за развитието на компанията като цяло. Също така си струва, когато разработвате стратегия за развитие на персонала, да обърнете внимание на екипната работа на служителите - в крайна сметка общият резултат често зависи от ефективността на всеки участник.

В различни организации развитието на персонала се извършва от хора с различна степен на участие в процесите на управление на персонала. Във всички големи компании обаче отделът по човешки ресурси изпълнява функцията за развитие на персонала. Всеки учен определя процеса на развитие на служителите по свой начин. Според А.Я. Кибанов, "развитието е организирана дейност, насочена към подобряване на компетентността на служителите. Тези компетенции включват знания, умения и поведение и са от голямо значение за успеха на организацията. Целта на развитието е да подобри уменията на служителите и способността да прилагат придобитите знания на практика.

В.А. Караваев смята, че "развитието на персонала е основно изискване за съществуването на една организация. Индивидуалните теории за развитие играят ключова роля в организационното развитие, тъй като всеки служител има различни проблеми и прави различни грешки. Следователно процесът на развитие трябва да бъде изграден, като се вземат предвид индивидуалните изисквания .A.Караваев разграничава две нива на развитие: операционни и концептуални нива Оперативното ниво на развитие на персонала е насочено към решаване на текущите проблеми на организацията Концептуалното развитие е насочено към гарантиране, че служителят се учи да мисли и работи продуктивно. Това е ефективно организационно развитие, което съчетава двете горни нива.

ТОЙ. Вълкович, К.Ю. Булаев и А.Е. Сирченко смятат, че "развитието е свързано с придобиването на нови знания, които влияят върху поведението на работниците. Според тях инвестициите в човешки ресурси са необходими за развитие и поддържане на интелектуалния капитал на организацията. Това също така увеличава запасите от знания и умения .

Развитието на човешките ресурси е един от най-важните компоненти на цялостното повишаване на ефективността на производството. Една организация може да постигне високи резултати само когато хората имат знания, умения и решителност. Образованието и обучението на човешките ресурси трябва да бъде непрекъснато и да осигурява необходимото професионално развитие.

Може да се твърди, че предпоставките за развитие на човешките ресурси се определят от съществуващите условия на работа на предприятията, като основните от тях са:

сложността на проблемите на управлението на човешките ресурси в съвременни динамични пазарни условия;

неточности в законодателството относно заплащането, данъчното облагане и социалната защита на персонала;

необходимостта пазарните субекти да разполагат с висококвалифицирани работници в персонала за изпълнение на стратегическите цели на предприятието, заедно с необходимостта от наемане на необходимия брой работници във връзка с изискванията за спестяване на разходи и минимизиране на загубите от данъчното облагане на използването на труда .

На съвременния етап от развитието на пазара на труда и обществото качеството на човешкия капитал е основна ценност и предимство в конкуренцията. Едно предприятие трябва да насърчава развитието на служителите въз основа на това, че развитието на персонала гарантира развитието на предприятието. Способността на едно предприятие да учи и да се развива по-бързо от своите конкуренти е източникът на неговите социални и стратегически икономически предимства.

Развитието на човешките ресурси е многостранна и сложна концепция, обхващаща широк кръг от взаимосвързани психологически, образователни, социални и икономически проблеми.

Развитието на персонала включва следното:

развитие, поддържане и подобряване на екипния дух;

система за оценка на персонала;

стажантски програми, преквалификация и ротация на персонала;

създаване на кадрови резерв;

обучение по време на работа;

професионални обучения от различни направления и видове.

Благодарение на развитието, служителите са по-уверени в себе си и своите способности. Ако разликата между необходимите способности и действителните способности на служителя е огромна, служителите са демотивирани. Смята се също, че развитието формира у служителите система от ценности и нагласи, които отговарят на днешните реалности и подпомагат организационната стратегия на предприятието.

Има три фактора, които подкрепят важността на ролята на развитието на хората.

1. Развитието е средство за постигане на стратегическите цели на организацията.

2. Развитието е средство за повишаване на стойността на човешките ресурси в една компания.

3. Разработката е средство за качествена подготовка на ресурсите при извършване на промени в организациите.

Трябва да се каже, че развитието на персонала е неразривно свързано с текущите HR процеси в организацията, тъй като само добре обучени служители могат да изпълняват работата си правилно и ефективно.

По този начин управлението на развитието на човешките ресурси е критичен инструмент, чрез който ръководството има възможност да увеличи потенциала на човешките ресурси и да повлияе върху формирането на организационната култура. Обучението и управлението на кариерата на човешките ресурси е критично средство за постигане на стратегическите цели на организацията.

Според най-популярната гледна точка учебният процес се състои от три етапа: анализ на необходимостта от обучение, организация на обучението и оценка на резултатите от обучението. По време на етапа на анализ на нуждите от обучение мениджърите или експертите трябва да оценят как се представят служителите на организационно, групово и индивидуално ниво. След това трябва да намерите основните недостатъци и области на подобрение, след това трябва да посочите целите и задачите на обучението, да опишете стандартите, да изберете методи на обучение, да разработите критерии за оценка на ефективността и да изберете участници за обучение. Методите на обучение ще бъдат разгледани по-долу.

1.2 Насоки за развитие на човешките ресурси на предприятието

Развитието на човешките ресурси е важно условие за успеха на всяка организация. Това е особено вярно на съвременния етап, когато ускоряването на научно-техническия прогрес води до бързи промени в изискванията за професионални знания, умения и способности. Управлението на развитието се превърна в една от основните функции на управлението на човешките ресурси. Възможно е да се постигнат високи резултати в една организация само когато хората, които работят там, имат знания, умения и подходящо настроение.

За да се развият у служителите качествата, необходими за управление, е необходима много работа и тъй като всеки служител първоначално има индивидуални качества, работата също ще бъде разнообразна. За ефективно прилагане на стратегията за развитие ръководството трябва да следва две правила:

1. Целите и задачите на тази работа трябва да бъдат съобщени на служителите своевременно - това ще им позволи да бъдат включени в процеса на изпълнение на възложените задачи.

стратегия за развитие на персонала човешки ресурси

2. Общото ръководство на компанията трябва да осигури навременното получаване на ресурси, необходими за изпълнението на стратегията, както и да отчита постигането на всяка предварително поставена цел.

При прилагането на стратегия за развитие на персонала се решават редица въпроси:

определя се приоритет сред административните задачи, като например разпределението на ресурси или създаването на информационни системи;

определя се съответствието между избраната стратегия за развитие на персонала и вътрешноорганизационните процеси;

има избор на стил на управление на компанията и отделите в частност, който е подходящ за стратегията.

Значението на развитието и напредналото обучение на служителите е толкова важно, че предприятията не винаги ги решават сами. Понякога те са принудени да се обърнат към агенции за подбор на персонал или консултантски фирми.

Използвайки система за непрекъснато обучение, предприятието може да осигури най-пълното съответствие на структурата на служителите със структурата на работните места, като вземе предвид пълния набор от изисквания към служителите.

Във всеки случай подобряването на развитието на човешките ресурси на една организация трябва да представлява добре функционираща система, насочена към професионалното развитие и кариерното израстване на служителите на компанията. Само в този случай той ще помогне за разрешаването на съществуващите проблеми и ще стане взаимно ефективен за работодателя и персонала.

Систематичният подход за подобряване на развитието на човешките ресурси на ниво конкретни предприятия е следният:

взаимодействие на всички отдели на системата за управление на човешките ресурси с цел постигане на синергичен ефект;

подобряване на организационната структура на службата за управление на човешките ресурси на базата на стандарти за управление;

разработване на функционално-целеви модел на управление на персонала с разработването на набор от задачи за служителите на службата за управление на персонала в съответствие с техните функционални отговорности (по-специално групата за обучение и насърчаване на персонала организира обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала , разработва проекти за бизнес кариера, сключва договори за стажове и стажове в предприятието;

подобряване на планирането, прогнозирането и маркетинга на човешките ресурси, набирането и отчитането на персонала;

създаване на условия за развитие на персонала (обучение, повишаване на квалификацията, планиране на кариерата);

осигуряване на социално развитие на работната сила, подходящи условия на труд, социално-психологически климат в екипа;

осигуряване на подходяща информационна поддръжка на системата за управление на човешките ресурси;

отчитане на взаимодействието на търсенето и предлагането на пазара на труда при привличане на персонал.

За да се развиват кадрите, те трябва постоянно да се обучават. В съвременната практика за обучение на персонал най-разпространените методи за активно обучение са: обучение, програмирано, компютърно базирано обучение, образователни групови дискусии, казуси, бизнес и ролеви игри.

Основни аспекти на развитието на човешките ресурси:

анализ и планиране на персонала;

подбор и наемане на персонал, оценка на персонала;

организиране на обучение и повишаване на квалификацията на персонала;

сертифициране и ротация на персонала;

организация на трудовите отношения в предприятието;

социално развитие и социално партньорство, създаване на условия на труд.

За да се постигне максимална ефективност при подобряване на развитието на човешките ресурси, не трябва да се ограничава до използването на отделните му аспекти, а е необходимо те да се използват в систематична комбинация и във взаимодействие. Това ще позволи на предприятията да постигнат висококачествен човешки капитал и в резултат на това ще осигурят високо ниво на рентабилност и конкурентоспособност на бизнес субектите както на вътрешния, така и на световния пазар.

1.3 Методи за развитие на персонала

Развитието на персонала може да се осъществи чрез различни методи, като коучинг, наставничество, сътрудничество и участие от подчинени. Методите за разработка са стандартни, но различни автори предлагат свои собствени класификации на методите. След като анализирахме чужди и руски източници, беше разкрито, че всички методи за развитие са разделени на три големи групи: традиционни методи, методи за активно развитие и развитие на работното място. Нека разгледаме по-подробно характеристиките на горните методи, както и техните предимства и недостатъци.

1) Традиционните методи за развитие включват семинари, лекции и образователни видеоклипове.

Лекции. При този метод за развитие на персонала учителят устно предава информация на група хора. Недостатъкът на този метод е еднопосочността на комуникацията, а степента на усвояване на материала зависи от характеристиките на усвоения материал, от личностните характеристики на преподавателя и от способността му да преподава правилно материала, както и от слушателите и тяхното внимание. Трябва да се отбележи, че лекциите са един от най-разпространените методи на обучение, тъй като в една лекция материалът може да бъде представен на голям брой хора.

Семинари. Семинарните занятия обикновено се провеждат след лекции и имат за цел по-добро разбиране на изучаваната тема чрез допълнителни въпроси и практически задачи. Семинарите са с двупосочна комуникация, което е плюс, тъй като студентите активно участват в работата.

Образователни филми. Този метод е сравнително нов за развитието на бизнеса в Русия. Обучителните видеоклипове описват различни проблемни ситуации в предприятията, а накрая е дадено кратко теоретично обобщение на видяното. Също така в края на филмите може да се задават различни въпроси и казуси по темата. Предимството на видеоклиповете е тяхната връзка с практиката, но докато гледат филми, участниците остават пасивни, понякога неконцентрирани.

2) Методи на активно развитие. Тези методи се използват все повече в днешно време, тъй като служителите по-лесно възприемат новия материал, учениците използват натрупания опит, усвояват нови знания и подходи и по-ясно разграничават ефективното от неефективното поведение. Има три вида дейности: физически, комуникативни и когнитивни, всяка от които помага на учениците да разберат по-добре изучаваната тема. Има осем най-често срещани типа активно развитие. Нека ги разгледаме по-отблизо.

Обучения. Обученията обръщат специално внимание на практическото развитие на придобитите умения. Обучението включва и бизнес игри. Въвеждащите обучения станаха широко разпространени, така че новодошлите да могат да разберат по-добре организацията, а обученията за търговския персонал също се провеждат доста често, така че служителите винаги да са наясно с най-новите промени. Трябва да се отбележи, че обученията могат да бъдат външни и вътрешни. Външни обучения се провеждат, когато организацията няма свои специалисти, вътрешните обучения се провеждат от служители на компанията, обикновено високоспециализирани специалисти, които могат да предадат знания на млади служители. Важно е обучението, насочено към развитие на компетенции, да е ефективно само когато служителите вече имат опит в определена работа, както и фактът, че придобитите знания ще бъдат използвани в практиката в бъдеще. По този начин служителят ще повиши своите компетенции, а също така ще организира придобитите знания.

Групови дискусии. Груповите дискусии се използват в малки групи и позволяват най-ефективното използване на опита на участниците. Учениците сами разработват най-ефективните решения на проблемите. За да стимулира групата, лидерът може да въведе определени рамки, например да предложи определени алгоритми, да въведе правила, да определи време и т.н. В края трябва да се направи обобщение, така че слушателите да разберат цялата картина на случващото се.

Поведенческо моделиране. Този метод учи на специфични нагласи и умения чрез конкретни действия, като представяне на конкретно поведение или предоставяне на обратна връзка. Колкото по-голяма е мотивацията на учениците, толкова по-висока е ефективността на този вид обучение.

Казус. Този метод на развитие започва да се използва в САЩ през 20-те години на 20 век, а днес анализът на практически ситуации се превръща в един от най-популярните методи на обучение както в компаниите, така и в образователните институции. Целта на този метод е да научи учениците да анализират и структурират получената информация, да оценяват и да се опитват да решават идентифицираните проблеми. Отличителна черта на казуса е, че след завършване няма правилно или грешно решение, всяко решение може да се разглежда на равна основа. Дискусиите обаче трябва да оценят плюсовете и минусите на предложените решения.

Метод на кошница. Този метод на развитие симулира ситуации, които често се случват в работата на мениджърите, например анализиране на голям брой документи, вземане на спешни решения, голям брой неща за вършене наведнъж и т.н. В резултат на това ученикът ще се научи да бързо взема решения, класифицира важните факти според тяхната важност и спешност.

3) Методите за професионално развитие включват обучение на работното място, наставничество, стажове и ротации на работа.

Обучение на работното място. Този метод е най-популярен, тъй като чрез обучение на работното място служителите развиват по-точно разбиране за своята работа, как да използват оборудването и изискванията на своите позиции. Някои организации използват отделни стаи за обучение на служители, но ефективността на такова обучение е по-ниска, тъй като няма разсейващи фактори като шум, присъствие на други служители и оборудването може да не е актуално. На новите служители се предоставя основно обучение на работното място.

Наставничество. В момента се обръща все по-голямо внимание на развитието на наставничеството. Предимството на наставничеството е индивидуалният подход към подчинените, тъй като обикновено един наставник има 1-3 подчинени. Този метод се използва главно за нови служители, които все още не разбират напълно характеристиките на своята позиция. Обикновено менторът се назначава на нов служител за период от един месец до една година. Менторът обикновено е служител на същата позиция или малко по-висока, той дава задачи на студентите, следи тяхното изпълнение и дава обратна връзка. Наставничеството обаче има недостатъци. Например, наставничеството често се извършва само за показност, наставниците не са мотивирани или са твърде страстни в наставничеството, че забравят за преките си отговорности, и липсва подходяща документация.

Стаж. Много големи компании практикуват метод за развитие като стажове, преди да наемат служители. По принцип е за предпочитане за студенти и висшисти, които все още не са решили какво искат да правят, а по време на стаж могат да работят в различни отдели на компанията и да наблюдават не само как работят по-опитните служители, но и различни организационни бизнес процеси. След завършване на стажа служителят може да бъде нает или повишен, ако стажът е преминал от служител на организацията.

Работна ротация. Този метод на развитие включва преместване на служител от една област на работа в друга в рамките на организацията. Така служителят научава за работата в други отдели. Времето, прекарано на работа на друго място, може да варира от месец до година. Ротацията на персонала се използва главно в големите международни компании. Например в японските компании служителите преминават от една позиция на друга през целия си трудов живот. Така един техник може да работи на различни машини в различни отдели на организацията. В резултат на това служителите разбират пълния обхват на работата на организацията и им е по-лесно да вземат решения, тъй като знаят каква е заплахата за служителите от други отдели. Ротацията на персонала решава редица важни проблеми, като например осигурява по-добро разбиране на структурата на компанията от служителите, стимулира развитието на нови знания и умения, повишава стойността на човешките ресурси и предоставя цялостна оценка на служителя.

Методите за развитие на служителите също включват личностно развитие и коучинг. Има много видове обучения за личностно развитие на служителите. Например, ако мениджърът вижда в подчинения потенциал за управление и разширяване на зоната на отговорност, тогава е необходимо да се развият неговите управленски умения и да се проведе обучение за личностно израстване на служителя. Такива тренировки изискват индивидуален подход и отнемат повече време, но резултатът ще се появи. През този период коучинг процесът е много важен. Коучът е човек, който придружава и задава посоката на личностното развитие на служителя.

Не винаги е възможно да се оцени ефективността на развитието, но проблемът за определяне на ефективността на инвестициите в развитие е един от най-належащите и сложни днес. Целта на оценката на персонала е да се разбере как организацията се възползва от развитието на персонала и дали определена форма на развитие е по-добра от други.

Така във всеки случай стратегията за развитие на персонала на организацията трябва да представлява добре функционираща система, насочена към качествено повишаване на знанията и професионалното развитие на служителите на компанията. Само в този случай той ще помогне за разрешаването на съществуващите проблеми и ще стане взаимно ефективен за работодателя и персонала.

2. Анализ и разработване на стратегия за развитие на персонала в Adomal LLC

2.1 Обща характеристика на предприятието

Дружество с ограничена отговорност (съкратено LLC) "Adomal" е създадено и регистрирано в съответствие с действащото руско законодателство.

Юридически адрес: Красноярск, Семафорная, 219.

Основни дейности на предприятието:

строителство, ремонт, въвеждане в експлоатация, проектиране, промишлено и частно строителство;

монтаж на антени и друго оборудване;

битови услуги, включително комунални услуги;

общо строителство на сгради (ново строителство, реконструкция, обновяване).

Организационната структура на управление на Adomal LLC е представена на фигура 1. Организационната структура на управление съответства на линейно-функционалния тип.

Фигура 1 - Организационна структура на управление на Adomal LLC

Тази структура на управление позволява бързо изпълнение на управленските решения, повишава ефективността на функционалните отдели и позволява бързо маневриране на ресурсите.

Икономическите показатели на дейността на Adomal LLC са изчислени въз основа на данни от Приложение A-B и са представени в Таблица 1

маса 1

Икономически показатели за дейността на Adomal LLC

Име на индикатора	отклонения

		Темп на растеж %	Темп на растеж %
Приходи, хиляди рубли
Цена d, хиляди рубли.
Разходи за 1 руб. продажби на услуги, руб.
Печалба, хиляди рубли
Рентабилност на услугите, %
Цената на дълготрайните активи, хиляди рубли.
Капиталова производителност, руб.
Възвръщаемост на собствения капитал

Данните, представени в таблицата, показват, че обемът на приходите до края на разглеждания период е намалял с 12 300 хиляди рубли. или 7% и възлиза на 171 200 хил. рубли. Този факт стана възможен поради влиянието на външни фактори. Основният фактор беше намаляването на броя на входящите поръчки.

Наред с промените в приходите от продажба на услуги, цената на продажбите също се промени, което се отрази на печалбата на Adomal LLC, която намалява всяка година.

Оценявайки икономическите резултати на въпросното предприятие, може да се отбележи, че през 2014 г. за всяка рубла дълготрайни активи имаше 10 копейки. печалба, която е 25 копейки. под нивото от 2013 г., а през 2015 г. организацията дори получи загуба от 2 копейки. от всяка рубла, изразходвана за дълготрайни активи на организацията.

Фигура 2 - Промяна в броя на персонала на Adomal LLC

От представените данни се вижда, че през 2014 г. има общо увеличение на числеността на персонала с 12 души. и възлиза на 190 души. През 2015 г. ситуацията започва да се стабилизира, като числеността на персонала намалява с 5 души или 2,6% и възлиза на 185 души.

По-конкретно, от представената таблица се вижда, че числеността на административно-управленския персонал към края на отчетния период се е увеличила с 13 души или 24,1%. Броят на наетите лица, класифицирани като работещ персонал, напротив, има тенденция към намаление през 2015 г. с 8 души или 9,4%, което в края на периода възлиза на 77 наети лица.

Нека извършим PEST анализ на външни фактори (вижте таблица 3).

Таблица 3

PEST анализ

Политико-правни фактори	Икономически фактори
Трудово законодателство; данъчна система; влияние на правителството в индустрията; политическа стабилност	Ниво на инфлация; процент на безработица; ниво на конкуренция в индустрията наличие на държавна подкрепа за предприятията
Социокултурни фактори	Технологични фактори
Демографски промени; промени в начина на живот - например промени в структурата на семейството, отношението към работата и свободното време; нивото на образование.	Нови производствени технологии (модернизация); автоматизация на средствата за технически контрол на качеството; повишаване на автоматизацията на процесите на персонала.

Използвайки критерии за оценка на дейностите от страна на заинтересованите групи, ще анализираме външната реакция на организацията. (виж таблица 4).

Таблица 4

Критерии на yutseyunka на групите zayuinteyureyusoyuvayun

Zayuinteyureyuyuyuyuyu група	Критеюрии оюцеюнки	Аюнаюлиз
	Заедно с техните уникални свойства и ценна, достъпна услуга, seyurvis.	1) Услугите са достъпни за широк кръг потребители; 2) притежава висококачествени характеристики.
Prayuviteyulnye oyurgayuns	С изпълнението на zayukoyunoyuv, те ще платят за nayuloyugoyuv, poyuddeyurzhkayu prayuviteyulstvennyh proyugrayumm.	1) Чрез предприятие те действат в съществуващия свят и се занимават с дейността си; 2) Ще се омъжа за моя евреин и ще плувам с моя евреин.
Профсъюзи	Uroyuveyun zayuyuboyut yayuty yut, stayubilnost zayuyanyuyu, условия на труд.	1) Нашето предприятие е базирано на юг, projufejussiya и jujusyuyuyu ryuyut; 2) те имат стабилно ниво на любов и любов.
Кредитни адвокати	Nayudeyuzhnost vypolneyuniya koyuntrayuktoyuv условия	1) Съгласно кредитните задължения на предприятието.
Настройчици	С цялата си сила и еврейството си се задуших с него.	1) Има усъвършенствана система за изпълнение на поръчки; 2) добри връзки с чуждестранни монтажници на високотехнологично оборудване.
двойници	Скоростта на просъюзното развитие на нашите собствени пазари на чуждестранни инвестиции, конкурентно изгодни	1) Легалното синдикализиране е конкурентен пазар в своята област
взаимност	Допринасям за развитието на моята взаимна любов и ще обърна цялото си внимание на правната си неприкосновеност, съюза на любимите ми хора.	1) Узаконяването на съществуващата среда е включено в развитието на взаимен интерес;

Външните фактори, които оказват пряко влияние, са благоприятната държавна политика, икономическата стабилност, нивото на безработица, благоприятната демографска ситуация, конкурентите, новите производствени технологии, автоматизацията на техническите средства за контрол на качеството и др.

Въз основа на тези фактори е необходимо да се извърши EFAS анализ (обобщение на анализ на външни стратегически фактори) (виж Таблица 5).

Таблица 5

EFAS анализ

Външни стратегически фактори			Претеглен резултат
Възможности Икономическа стабилност
Процент на безработица
Благоприятна държавна политика
Нови производствени технологии
Благоприятна демографска ситуация
Количеството пари в обръщение
Степен на инфлация
Повишена конкуренция
Ситуация на пазара на труда
Намаляване на активността на потребителите на продуктите на предприятието

В този случай оценка от 3,28 показва, че реакцията на кадровата политика на предприятието към стратегическите фактори на външната среда е на средно ниво.

Така можем да заключим, че основните негативни фактори са: ситуацията на пазара на труда; растящата инфлация в Русия и нестабилната ситуация в руската икономика, която не привлича чуждестранни инвеститори; повишена конкуренция; намаляване на печалбата на предприятието; намаляване на активността на потребителите на продуктите на предприятието.

2.2 Анализ на показателите, характеризиращи управлението на развитието на персонала в организацията

Предприятието има изисквания за наемане на персонал, според които ръководството на предприятието се стреми да набира опитни работници с най-малко 3 години опит по специалността. Тази разпоредба ни позволява да минимизираме както финансовите, така и времевите разходи за обучение на нови служители. Но повече от едно предприятие не може без обучение, тъй като в съвременните условия се поставят все повече и повече нови изисквания към професионализма на работниците и се пуска в експлоатация цялото ново оборудване.

Обучението в Adomal LLC включва:

обучение на нови служители при постъпване на работа. Това обучение се провежда под формата на инструктаж от един от опитните членове на предприятието или ръководителя на отдела и е насочено към изучаване на длъжностните задължения, разкриване на вътрешното работно разписание, запознаване с условията на труд и оборудването и др.;

текущо периодично (планирано) обучение на персонала, позволяващо консолидиране на професионални знания и овладяване на нови умения;

повишаване на квалификацията е свързано с необходимостта от овладяване на умения за работа на ново оборудване и др.;

обучение за тези, които не са успели да преминат успешно сертифицирането.

Методите за развитие на персонала, използвани в предприятието, са изброени в таблица 6.

Таблица 6

Методи за развитие на персонала на работното място

Метод на развитие	Характеристики на метода
1. Концентрирано придобиване на опит	Систематично планиране на развитието на работното място, основата на планирането е индивидуален план за професионално развитие, който определя целите
2. Производствена инструкция	Информация, въвеждане в специалността, адаптация, запознаване на студента с новата работна среда
3. Смяна на работното място	Придобиване на знания и натрупване на опит в резултат на системна смяна на работното място (смяна на отдели). В резултат на това за определен период от време се създава представа за гъвкавостта на дейността.
4. Използване на работници като стажанти-асистенти	Обучение и запознаване на служителя с проблеми от по-висок и качествено различен ред задачи при едновременно поемане на определен дял от отговорност

Тези методи се използват, защото позволяват да се предадат знанията по визуален начин, техните резултати са доста лесни за контрол и също така е възможно да се вземе предвид спецификата на дейността на предприятието.

Развитието и обучението на персонала в предприятието се извършва в свободното им време, във връзка с което ръководителите на отдела по човешки ресурси изготвят план, въз основа на който се разработва график. Разработеният вътрешен план за обучение се създава специално за всеки отделен отдел и е фокусиран върху развитието на персонала, включително повишаване на квалификацията, преквалификация или подготовката му за промени в организацията. Също така тази опция позволява на служителя да се включи в работата веднага на място, в процеса и осигурява взаимовръзка с практиката.

За оценка на ефективността на развитието се използват стандартни листове за сертифициране, които включват оценка по петобална скала както на нивото на теоретичните знания, така и на практическите умения, които служителят трябва да е усвоил по време на процеса на обучение.

По този начин, като част от изпълнението на развитието на персонала, през отчетния период беше необходимо да се повиши квалификацията и да преминат преквалификация на редица служители на Adomal LLC, данните за които са представени в таблица 7.

Таблица 7

Обучение на персонала в Adomal LLC през 2013-2015 г.

Индекс	2013 г., хора	2014 г., хора	2015 г., хора	Коремни мускули. (лица)	Отнася се. изключено %

Планиран брой обучен персонал
Реален брой обучен персонал, в т.ч.
Повишена квалификация
Преминал проф. обучение и преквалификация, включително
Подготвени
Преквалифициран
Брой хора, завършили обучение. %

Въз основа на данните, представени в таблица 7, може да се твърди, че ръководството на Adomal LLC ежегодно планира да увеличи броя на обучения персонал като част от напредналото обучение. Реално обучените работници обаче се оказват много по-малко от планираното.

Така реалният брой на персонала през 2013-2015г. намаляват общо със 7 души, което към края на отчетния период възлиза на 15 лица, които са напълно обучени чрез повишаване на квалификацията. Значително по-малък брой служители на Adomal LLC са преминали обучение и преквалификация като форма на обучение.

Трябва да се отбележи също, че броят на обучените през 2014 г. намалява с 24.7%, а през 2015 г. с 8.1%, възлизайки съответно на 48.6% и 40.5%. Тези промени се отразяват негативно на управлението на развитието на персонала и налагат корекции в осъществяването на този процес. Основата на обучението, провеждано в предприятието, често е сертифицирането, което има за цел да определи степента на натовареност на работниците и използването им в тяхната специалност, степента на тяхната квалификация, пригодността за работното място или длъжността, идентифициране на насоки за подобряване на програма и използваните методи за разработка. По време на годишната оценка на представянето (сертификация) могат да бъдат открити не само силни, но и слаби страни в работата на конкретно лице. Например ниските резултати сред служителите от определена професионална група в колоната „професионални знания“ показват, че е идентифицирана необходимост от обучение за тази категория служители. Нека разгледаме данните за сертифицирането на персонала във въпросното предприятие (виж таблица 8).

Данните в таблица 8 показват, че в предприятието през разглеждания период сертифицирането на персонала е извършено след изтичане на изпитателния срок на персонала при наемане, както и по време на ротация на персонала.

Таблица 8

Оценка на сертифицирането на персонала на Adomal LLC през 2013 - 2015 г.

Индекс	промяна	Темп на растеж, %

Атестация след изпитателен срок, общо лица.
От успешно преминалите атестацията

Сертифициране по време на ротация на персонала, общо, хора:
От тях: - извършена е сертификация, вкл.
брой успешно преминали сертифициране служители
Освидетелстване не е извършено

Следва да се направи и изводът, че общият брой на персонала, преминал атестация към края на разглеждания период, намалява. През 2015 г. само 4 души са преминали сертификационни процедури, което е в пъти по-ниско от нивото от предходната година. Това обстоятелство се дължи на нежеланието на ръководството на предприятието да изразходва средства, както и на относително висока степен на текучество на персонала, поради което броят на служителите, планирани за сертифициране в Adomal LLC, намаля.

Трябва също да се отбележи, че недостатък в организацията на сертификационните процедури при прилагането на управлението на развитието беше липсата в редица случаи на сертифициране на служителите при ротация на персонала от един отдел в друг или от една позиция на друга.

Като продължение на оценката на ефективността на сертифицирането на персонала като част от прилагането на управлението на обучението на персонала в Adomal LLC е необходимо да се разгледат методите, използвани при провеждане на сертифициране на служителите на организацията (виж Таблица 9).

Таблица 9

Методи за сертифициране на персонала на Adomal LLC през 2013-2015 г.

Индекс	Променете се хора	Отнася се. изключено, %

Атестация по метод на класиране, общо, души, от които:
Успешно премината сертификация
Неуспешно преминал сертифицирането
Сертифициране по метода на рейтинговата скала, общо, хора:
От тях: - успешно преминали сертифициране
Неуспешно преминал сертифицирането
Общ брой на сертифицирания персонал, души.

Данните, представени в таблица 9, показват, че във въпросното предприятие като методи за сертифициране на персонала са били активно използвани само 2 метода - методът на класиране и методът на рейтинговата скала, което в момента е явно недостатъчно.

Професионалното развитие на персонала трябва да се основава на ангажираност и приемственост на обучението и повишаването на квалификацията, актуалност за производството на текущи области на обучение, планиран подход и отчитане на резултатите. Основната цел е да се гарантира, че професионалното обучение отговаря на изискванията на работните места (длъжности), повишавайки професионалните компетенции до ниво, което насърчава повишаване на производителността на труда, носещо по-високи печалби.

Повишеното обучение трябва да гарантира непрекъснатост на обучението с последващо използване на знания и умения, придобити от специалисти по време на стажа им на нови позиции, по време на ротация на персонала. Планирането на работа с млади специалисти, резерв от персонал за по-високи длъжности, по-нататъшното развитие на персонала и тяхното социално и професионално израстване трябва да се извършва в тясна връзка с резултатите от обучението и повишаването на квалификацията, сертифицирането и възнаграждението.

В Adomal LLC, за вертикално движение, те формират кадрови резерв от мениджъри. Основните етапи на формиране: изготвяне на прогноза за промени в състава на мениджърите, избор на кандидати за резерв въз основа на резултатите от сертифицирането и вземане на решение за включване в резерва.

В предприятието е невъзможно да се осигури вертикален растеж за целия персонал, следователно има възможност за хоризонтално движение.

При хоризонталното развитие основната основа за напредък е обменът на знания и практически опит между персонала.

Индикатор за ефективността на управлението на кариерата и професионалното развитие на персонала е коефициентът на повишение. Фигура 3 показва показателите за ефективност на управлението на кариерата на персонала на Adomal LLC.

Фигура 3 - Индикатори за ефективност на управлението на кариерата

Според Фигура 3 процентът на повишение е намалял от 2,2% на 1,1%. Това се дължи на незаинтересоваността и активността на HR мениджъра в управлението на бизнес кариерата на персонала. В същото време е ясно, че освободените ключови позиции все повече се заемат от служители, наети отвън. А броят на ключовите позиции, заети от вътрешен персонал, намалява.

По този начин съществуващата система за управление на развитието на служителите има редица недостатъци и не е достатъчно ефективна, което се потвърждава от данните от анализа.

2.3 Разработване на стратегия за развитие на персонала във въпросното предприятие

За да се повиши ефективността на развитието на персонала, е препоръчително да се приложи стратегия, съдържаща редица мерки за решаване на идентифицирани по-рано проблеми в тази област във въпросното предприятие (Фигура 4).

Фигура 4 - Препоръчителни елементи от стратегията за развитие на персонала на Adomal LLC

Препоръчително е да се провежда вътрешно корпоративно обучение в Adomal LLC под формата на семинари и обучения. Има два варианта за провеждане на тези обучения.

Първо, обученията се провеждат на базата на казуси, чиито теми са взети от примери на „други хора“. В същото време слушателите са поканени да решават проблеми на „други хора“, които вече са били „решени“ много пъти с известно, обикновено стандартно решение;

второ, темите на обучението са строго определени от проблемите на дадено предприятие. На обучителния семинар се поставя конкретна задача - например да се разработи ефективна маркетингова стратегия, като се вземат предвид специфичните характеристики на предприятието.

Също така е важно специалистите, участващи в обучението, да развият умения за работа в екип. По същество изграждането на екип се случва по време на обучението.

Също така е препоръчително да се провеждат краткосрочни програми за обучение и повишаване на квалификацията с участието на външни специалисти. Такива форми на обучение включват семинари, конференции и обучения с продължителност от един ден до три месеца, но не повече от сто академични часа. Организацията на това обучение включва следните етапи:

1. Отделът по човешки ресурси анализира нуждите на предприятието и исканията от ръководителите на отдели, след което изготвя план за обучение.

2. Когато отделът по човешки ресурси получи заявление, започва проучване на пазара на образователни услуги, въз основа на резултатите от което се определя доставчик на образователни услуги. Отделът прави своя избор въз основа на комбинацията от цена и качество на услугите.

3. При избор на доставчик отдел „Човешки ресурси” сключва с него договор за обучение на служителите в сроковете, посочени в изготвения план.

4. Отдел „Човешки ресурси” идентифицира служителите, които трябва да преминат обучение, след което избраните служители се уведомяват.

5. Ако се вземе решение за провеждане на обучение на служителите на организацията на нейна територия, отдел „Човешки ресурси“ подава заявление до административно-стопанския отдел за организиране на лекция/семинар. За целите на обучението е необходимо да се разпределят помещения, да се осигури храна и да се подготви оборудване.

6. Преди обучение служителите се тестват за проверка на техните знания и умения.

7. В рамките на една седмица след обучението отдел „Човешки ресурси“ организира проучване на участниците в образователната програма за това доколко са били удовлетворени от качеството на предоставените услуги.

8. Ако обучението на служителите е краткосрочно, то може да се провежда не само през делничните дни, но и през почивните дни. Ако служителят отделя работно време за обучение, то се заплаща изцяло. Най-добрият вариант е обучението да се организира както по време на работа, така и в свободното време. Например в петък и събота.

9. Когато служител премине обучение, семинар или участва в конференция, той изготвя съобщение за заинтересованите страни, които не са присъствали на обучението по засегнатата тема.

10. Ако е планиран вътрешен семинар, то цялата организация се извършва от специалисти от отдел Човешки ресурси.

11. Служителят трябва да направи копия на материалите, издадени за обучение на обучения и семинари, и да ги предаде на отдел „Човешки ресурси“.

12. В някои случаи организацията сключва договор за чиракуване със служител. Договорът определя периода, който служителят е длъжен да работи след завършване на обучението, както и размера на обезщетението, ако напусне през посочения период.

Стратегията за развитие на персонала трябва да се основава на оценка на компетенциите на служителите на компанията и сравняване на компетенциите на собствения персонал с изискванията на тяхната позиция. Обещаващ път за развитие на персонала е автоматизирането на оценката и сертифицирането на служителите и прилагането на сравнение на компетенциите на служителите с профила на длъжността при използване на информационни технологии за оценка на служителите с цел последващо разработване на най-подходящата стратегия за развитие. Това ще даде възможност да се получат предимства при формирането на система за вътрешно обучение на персонала, основана на използването на информационни технологии в процеса на оценка на персонала.

Резултатите от автоматизираната оценка за няколко периода ни позволяват да анализираме структурата и динамиката на развитието на персонала, така че е необходимо да добавим възможност за прехвърляне на данни към бизнес процеса „Анализ на структурата и динамиката на развитието на персонала“, който ще описва работата с целия персонал на компанията, включително резерва на персонала: формиране, структура, планиране на развитието и анализ на изпълнението на плановете за развитие.

В Adomal LLC степента на повишение на персонала в предприятието намалява всяка година, а броят на освободените ключови позиции, заети отвън, расте. Това се дължи на факта, че специалистите на фирмата не притежават необходимите професионални познания и опит, за да заемат позицията. Необходимо е да се подобрят знанията и уменията на специалистите във всички области на предприятието, а именно по-често да се изпраща персонал за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията.

Подобни документи

Теоретични основи за формиране на стратегия за развитие на персонала на организацията и формиране на стратегия за персонала. Обща характеристика на организацията LLC "SG-Consult" и оценка на нейния персонал. Модернизиране на съществуващата организационно-управленска структура.

дисертация, добавена на 13.03.2009 г

Изучаване на теоретичните аспекти на управлението и методите за развитие на персонала в предприятието, мерки за подобряване на неговата ефективност. Характеристики на професионалната преквалификация и повишаване на квалификацията като начин за развитие на човешките ресурси.

дисертация, добавена на 18.03.2012 г

Значението на обучението на персонала в стратегията за развитие на организацията. Процесът на професионално обучение, както и оценка на неговата ефективност. Управление на процеса на обучение и формиране на ефективен персонал на организацията по примера на JSC SB "Bank of China в Казахстан".

дисертация, добавена на 27.10.2015 г

Същността на професионалното развитие на персонала на организацията, неговите основни форми и методи. Характеристики на процеса на управление на професионалното развитие на персонала на примера на ОАО IDGC на Северен Кавказ. Оценка на ефективността на предложените дейности.

дисертация, добавена на 24.08.2014 г

Организационният персонал като социална общност. Структура на управлението на развитието на персонала в организацията. Проучване на видовете участници в трудовия процес като фактор за професионалното развитие на персонала на примера на търговско-монтажната фирма "Секюрити Про".

дисертация, добавена на 23.07.2017 г

Концепцията за управление на персонала на организацията, функциите на отдела за човешки ресурси. Основни понятия за развитие на персонала, методи и форми на тяхното обучение. Чуждестранен опит в развитието на фирмения персонал. Анализ на управлението на развитието на персонала на застрахователна компания NASTA LLC.

курсова работа, добавена на 08.04.2012 г

Цели на обучението на персонала от гледна точка на служителя и работодателя. Методи и програми за развитие на персонала на организацията. Анализ и оценка на системата за обучение на персонала на организацията на примера на OJSC "VARZ-400". Начини за подобряване на системата за обучение и развитие на персонала.

дисертация, добавена на 12.02.2012 г

Концепцията за кадрова политика и стратегия на организацията. Форми на кадрова стратегия, тяхното развитие и прилагане в АО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизиране на числеността и структурата на персонала. Въвеждане на ефективна система за развитие и възпроизводство на човешките ресурси.

курсова работа, добавена на 08/05/2015

Същността, методите и технологиите за професионално развитие на персонала. Анализ на проблемите на професионалното развитие на персонала на примера на дейността на бюрото за подбор и развитие на персонала на тръста Norilskshakhtstroy, насоки за неговото подобряване.

курсова работа, добавена на 05/02/2011

Ролята и мястото на управлението на професионалното развитие на персонала в системата за управление на индустриална организация. Внедряване на икономическа система за управление на професионалното развитие на човешките ресурси в организацията на различни етапи от жизнения цикъл.

От гледна точка на състава, качеството на персонала и по-нататъшното му развитие, три фрагмента от стратегията на организацията изглеждат особено важни:

1. - Качество на продуктите (услугите, работите);
2. - Иновационна политика;
3. - Технико-технологична стратегия по отношение на факторите, свързани с промените в основната технология на производство.
1. Ако е избрана стратегия за максимизиране на качеството на продукта, тогава служителите са на ключови позиции и броят им като цяло трябва да има максимално професионално ниво и компетентност, което им позволява да постигнат нивото на качество, независимо от производствените разходи и технологичните повреди.
2. Иновативен стратегически план, включващ въвеждането на най-модерните технологии, изисква от работниците макс
- гъвкавост;
- широка ерудиция;
- готовност за приемане на нови технологии и видове оборудване.
3. Технико-технологичната стратегия се основава главно на вътрешния научно-технически потенциал на производствената организация. Тази стратегия изисква от служителите да имат инициатива, креативност и активно участие в текущата изследователска и развойна работа.

Взаимовръзка на елементите на системата за развитие на персонала

РП - развитие на персонала;

RM - работно място.

От своя страна разработването на бъдещи изисквания към персонала е задължително и необходимо условие за формирането на стратегия за развитие на персонала на организацията. А тя от своя страна се определя от цялостната стратегия за развитие на организацията (нейните социални и управленски компоненти).

Етапи на разработване на стратегия за развитие на персонала

При разработването на стратегия за развитие на персонала най-ефективна е следната последователност от действия:

1. Анализ на социално-икономическия потенциал на организацията, идентифициране на точки на вътрешно поколение - (лат.) раждане, а) поколение, б) раждане, възпроизводство, производство)) възможни конкурентни предимства.
2. Анализ на продуктовия пазар и определяне на областите на управление.
3. Формиране на продуктово-пазарна, ресурсно-пазарна и интеграционна стратегия на производствена организация.
4. Формиране на финансова и инвестиционна стратегия.
5. Формиране на социална стратегия.
6. Разработване на дългосрочни изисквания към персонала на организацията, посочени, наред с други неща, по отдел (корпоративна култура, социално-психологически климат, връзка между служител и организация и др.).
7. Формиране на стратегия за развитие на персонала на организацията.
8. Разработване на система за управление на развитието на персонала, включваща:
- - методически;
- - технически;
- - информационни;
- - организационна подкрепа.

Една от най-важните цели на процеса на развитие на персонала е да активира креативността на служителите, събуждайки у тях вкус и интерес към иновативни дейности, както на инициативна основа, така и при изпълнение на служебните им задължения.

Характеристика на трудовите колективи от гледна точка на тяхната иновативност

Групирането на трудовите колективи от гледна точка на „тяхната степен на иновативност“ може да разграничи три основни типа трудови колективи:

1) „Ранно индустриално“ - характеризира се с дисциплинарен механизъм за изпълнение, фокус върху сътрудничеството на усилията на работниците, извършвано от линеен (йерархичен) мениджър.
2) „Технократичен“ - характеризира се с административно-икономически механизъм, насочен към осигуряване на функционирането на социално-техническите системи и осъществяване на линейно-функционално йерархично ръководство, използвайки комбинация от:
- - икономически;
- - административна;
- - мотивационни методи.

За такива социотехнически системи правилната организация не само на междуличностните, но и на ергономичните взаимодействия човек-машина е от решаващо значение.

3) „Иновативен тип“ на трудовия колектив, характеризиращ се с конкурентоспособността на работниците, ръководени от лидер-мениджър. Усилията на мениджъра са насочени към осигуряване на три основни компонента на този тип управление:
- а) взаимодействие на работници и групи в ежедневния работен процес;
- б) активизиране на техния творчески, личен и организационен потенциал;
- в) интегриране на усилията на служителите, микроекипи, насочване на персонала към изпълнението на целите на организацията и постигане на крайни резултати.

Разработването на стратегия за развитие на персонала и система за управление на развитието на персонала е възможно, ако са налице следните основни предпоставки:

1) определяне на стратегическите цели на организацията, които са предпоставка за планиране на развитието на персонала за следващите години;
2) формиране на обща стратегия за развитие на организацията, позволяваща оценка, анализ и избор на необходимата система за въздействие върху персонала за нейното успешно прилагане на практика;
3) оценки на персонала за определяне на текущите способности и възможности на служителите на организацията;
4) изясняване на целите и задачите, стоящи пред служителите;
5) установяване на динамиката на изискванията към персонала на организацията.

В този случай изискванията към персонала означават на първо място: бизнес качества, както и онези характеристики в работата, които са продиктувани от конкретна позиция:

- образование и неговия профил;
- възраст;
- трудов стаж и др.

Един от най-важните проблеми на съвременния етап на икономическо развитие в повечето страни по света е проблемът в областта на работата с персонала. При цялото многообразие на съществуващите подходи към този проблем в различни индустриализирани страни, основните най-често срещани тенденции са следните: формализиране на методите и процедурите за подбор на персонал, разработване на научни критерии за тяхната оценка, научен подход към анализа на потребностите от управленски кадри. персонал, насърчаване на млади и перспективни работници, повишаване на валидността на кадровите решения и разширяване на тяхната публичност, систематично обвързване на икономическите и държавни решения с основните елементи на кадровата политика.

Тези общи тенденции трябва да бъдат взети предвид в практиките за управление на местното производство по време на развитието на пазарната икономика. Малко вероятно е някой да оспори твърдението, че доходите на всяка организация зависят преди всичко от това колко професионално работят нейните специалисти. В развитието на общественото производство и повишаването на неговата ефективност водеща роля, наред с научно-техническия прогрес, принадлежи на трудовите ресурси. Производството на материални блага не е възможно без труд. Той трябва да бъде поставен на първо място при производството на продукти. Средствата за производство, колкото и да са съвършени, сами по себе си нямат стойност и не могат да дадат никакъв икономически ефект.

В производствения процес само живият труд създава нова стойност и е неин източник. Най-важната отличителна черта на труда е, че той е носител на производствените отношения и има социално и социално-икономическо съдържание. Това налага подобряване на разпределението на труда в съответствие с променящите се производствени условия.

Резултатите от дейността на много предприятия и натрупаният опит в работата им с персонал показват, че формирането на производствени екипи и осигуряването на висококачествен кадрови потенциал са решаващи фактори за ефективността на производството и конкурентоспособността на продукта. Проблемите в областта на управлението на персонала и ежедневната работа с персонала, според експерти, ще бъдат постоянно във фокуса на вниманието на ръководството в близко бъдеще.

Научният подход към формирането на системи за управление на човешките ресурси предполага необходимостта да се вземат предвид изискванията на физиологията и психологията за рационална организация на трудовата дейност на работниците. При решаването на много проблеми специалистите по управление ще се нуждаят от познания по основи на физиологията и психологията на труда и помощ при решаването на тези проблеми от физиолози, психолози и професионални хигиенисти.

При анализ на нивото на развитие на екипа се решават следните задачи:

обезпеченост на предприятието с работна сила в количествено и качествено отношение;

осигуряване на най-рационално използване на трудовите ресурси;

прилагане на комплекс от мерки за по-рационално използване на фонда на работното време.

Проблемите на управлението и развитието на персонала в момента получават достатъчно теоретично внимание. В процеса на писане на работата са използвани произведения на такива известни учени, психолози и публицисти като Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчикова И.Н. и др.В допълнение към руските автори, чуждестранни учени отдавна изучават проблемите на управлението на персонала, чиито трудове също помогнаха при написването на дипломния проект - Meskon M.H., Woodcock V., Karlof B. и др.

В контекста на появата на пазарна икономика в нашата страна, практическото приложение на съвременните форми на управление на развитието на персонала, които позволяват да се повиши социално-икономическата ефективност на всяко производство, е от особено значение, което потвърждава уместността на избраната тема за изследване.

Целта на дипломния проект е да се проучат теоретичните и практическите аспекти на формирането на стратегия за развитие на персонала на организацията.

В съответствие с тази цел целите на дипломния проект са:

разглеждане на теоретичните основи за формиране на стратегия за развитие на персонала на организацията;

стратегически изследвания за управление на човешките ресурси;

разглеждане на основните стратегии за управление на човешките ресурси на организацията;

извършване на анализ на резултатите от производствената и икономическата дейност на SG-Consult LLC;

анализ на количествения и качествен състав на персонала на предприятието;

проучване на процесите на подбор, оценка, разположение и обучение на персонала;

формиране на стратегия за развитие на персонала на организацията LLC SG-Consult.

Обект на изследване в дипломния проект е организацията SG-Consult LLC. Предмет на изследването е процесът на формиране на стратегия за развитие на персонала в изследваната организация.

Въз основа на съвременните разработки в областта на управлението на персонала, дипломният проект предлага мерки за подобряване на организацията на управленския труд, модернизиране на текущата организационна структура на управление и икономическо стимулиране на труда на служителите на SG-Consult LLC. Основен източник на информация за анализ на дейността на предприятието са финансовите отчети на предприятието за 2003-2005 г.

1. Теоретични основи за формиране на стратегия за развитие на персонала на организацията

1.1. Стратегии за управление на човешките ресурси на предприятието

Добре известно е колко важно е управлението на хората за организациите – големи и малки, търговски и нестопански, индустриални и обслужващи индустрии. Без хора няма организация. Без правилните хора никоя организация не може да постигне целите си и да оцелее. Няма съмнение, че управлението на човешките ресурси е един от най-важните аспекти на теорията и практиката на управлението.

Специфичната отговорност за цялостното управление на човешките ресурси в организациите обикновено се възлага на професионално обучени служители на отдела за персонал, обикновено в рамките на службите на централата. За да могат професионалистите активно да допринасят за постигането на организационните цели, те се нуждаят не само от знания и компетентност в своята специфична област, но и от осъзнаване на нуждите на мениджърите от по-ниско ниво. В същото време, ако мениджърите от по-ниско ниво не разбират спецификата на управлението на човешките ресурси, възможностите и недостатъците, тогава те не могат да се възползват пълноценно от услугите на специалистите по човешки ресурси. Затова е важно всички ръководители и специалисти да разбират начините и методите за управление на хората.

Управлението на човешките ресурси включва следните етапи (фиг. 1):

1. Планиране на ресурсите: Разработване на план за посрещане на бъдещи нужди от човешки ресурси.

2. Набиране на персонал – създаване на резерв от потенциални кандидати за всички позиции.

3. Подбор: оценка на кандидатите за работа и избор на най-добрите от резерва, създаден при набирането.

Фигура 1 – Процес на управление на човешките ресурси

4. Определяне на заплати и придобивки: Разработване на структура на заплати и придобивки за привличане, наемане и задържане на служители.

5. Кариерно ориентиране и адаптиране: въвеждане на наети работници в организацията и нейните подразделения, развитие на разбирането на работниците за това какво организацията очаква от него и какъв вид работа в нея получава заслужена оценка.

6. Обучение: разработване на програми за преподаване на работни умения, необходими за ефективно изпълнение на работата.

7. Оценка на трудовата дейност: разработване на методи за оценка на трудовата дейност и съобщаването й на служителя.

8. Повишаване, понижаване, преместване, уволнение, разработване на методи за преместване на служители на длъжности с по-голяма или по-малка отговорност, развиване на професионалния им опит чрез преместване на други позиции или области на работа, както и процедури за прекратяване на трудовия договор.

9. Обучение на управленски персонал, управление на кариерното развитие: разработване на програми, насочени към развитие на способностите и повишаване на ефективността на управленския персонал.

Когато управляват хората в своя бизнес, лидерите често се фокусират върху едно или две „измерения“ и губят от поглед останалите. Типичен пример: компания реорганизира структурата си, за да освободи мениджърите от бюрократичната работа и да даде повече обхват на тяхната предприемаческа дейност, но в същото време забравя да изгради наново системата за обучение или възнаграждение. Когато желаният предприемачески дух не се събуди, мениджърите често се объркват, не разбирайки защо предприетите мерки не дават резултат. Въпросът е, че не можете да се ограничите само до една област. Необходима е далновидна стратегия, насочена към взаимодействието на всички „измерения“.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Публикувано на http://www.allbest.ru/

ВЪВЕДЕНИЕ

1. РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧНА РАМКА ЗА ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА

1.2 Формиране на кадрова стратегия

2. РАЗДЕЛ 2 ОЦЕНКА НА ПЕРСОНАЛА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА TRINITY LLC

3. РАЗДЕЛ 3 ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ТРИНИТИ ООД

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ВЪВЕДЕНИЕ

Помните ли думите на другаря Сталин „Кадрите решават всичко“? Другарят беше прав. Просто го тълкувах по свой начин [12, с.52].

Един от най-важните проблеми на съвременния етап на икономическо развитие в повечето страни по света е проблемът в областта на работата с персонала. С цялото разнообразие от съществуващи подходи към този проблем, основните, най-общи тенденции са следните: формализиране на методите и процедурите за подбор на персонал, разработване на научни критерии за тяхната оценка, научен подход към анализа на нуждите от управленски персонал, повишаване на млади и перспективни служители, повишаване на валидността на кадровите решения и разширяване на тяхната прозрачност, системно обвързване на икономически и държавни решения с основните елементи на кадровата политика.

Целта на курсовата работа е да се проучат теоретичните и практическите аспекти на формирането на стратегия за развитие на персонала на организацията.

В съответствие с тази цел целите на курсовата работа са:

Разглеждане на теоретичните основи за формиране на стратегия за развитие на персонала на организацията;

Стратегическо изследване на управлението на човешките ресурси;

Разглеждане на основните стратегии за управление на човешките ресурси на организацията;

Провеждане на анализ на резултатите от производствената дейност на Trinity LLC;

Анализ на количествения и качествен състав на персонала на предприятието;

Проучване на процесите на подбор, оценка, разположение и обучение на персонала;

Формиране на стратегия за развитие на персонала за организацията Trinity LLC.

Обект на изследване в курсовата работа е организацията Тринити. Предмет на изследването е процесът на формиране на стратегия за развитие на персонала в изследваната организация.

Въз основа на съвременните разработки в областта на управлението на персонала, курсовата работа предлага мерки за подобряване на организацията на управленския труд, модернизиране на текущата организационна структура на управление и икономическо стимулиране на труда на служителите на Trinity LLC. Основен източник на информация за анализ на дейността на предприятието са финансовите отчети на предприятието за 2007-2009 г.

Структурата на работата съответства на плана. Работата е представена под формата на: въведение, три раздела, заключение и приложения.

РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧНА РАМКА ЗА ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА

1.1 Стратегии за управление на човешките ресурси на предприятието

Управлението на човешките ресурси включва следните етапи (фиг. 1.1):

1. Планиране на ресурсите: Разработване на план за посрещане на бъдещи нужди от човешки ресурси.

2. Набиране на персонал – създаване на резерв от потенциални кандидати за всички позиции.

3. Подбор: оценка на кандидатите за работа и избор на най-добрите от резерва, създаден при набирането.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Ориз. 1.1 Процес на управление на човешките ресурси

Ако мениджърът иска организация, която наистина цени качеството и клиента, той трябва не само да преквалифицира персонала, но и да преразгледа организационната структура, комуникацията, системите за оценка и възнаграждение. По-долу е даден прост, но ефективен план за разработване на стратегия за хората. Той използва добре познати и прости стратегически модели, за да помогне за оценка на съществуващите и потенциални човешки ресурси. Ключът е правилно да се формулират дискусионните точки и да се съсредоточи върху осигуряването на съответствие на бъдещите програми за човешки ресурси с цялостната стратегия на компанията.

Има седем стъпки за разработване на стратегия за хора, всички от които изискват активното участие на висши ръководители. Това гарантира поддържането на баланса между HR практиците и фирмените стратези, който е толкова необходим за постигане на ефективни резултати.

Разбира се, мениджърът предпочита да обсъжда всеки въпрос поотделно, действията, описани по-долу, трябва да бъдат част от цялостния процес на планиране. Понякога липсата на необходимите човешки ресурси подкопава изпълнението на бизнес стратегията. Вероятно мениджърът често е чувал нещо подобно: „След като анализирахме ситуацията, осъзнахме, че не разполагаме с необходимите човешки ресурси, за да постигнем поставените цели за растеж и печалба.“

Има пет фактора, които влияят върху стратегията за човешки ресурси на организацията: социални, политически, правни, икономически и екологични фактори. Каквато и форма на работа с персонала да избере организацията, всеки от тези елементи трябва да бъде внимателно анализиран и отразен в нея.

HR стратегията на предприятията е най-пълно разработена в САЩ. Американският опит успешно се използва и модернизира в други страни. В Украйна практиката на стратегическо планиране на работата с персонала става широко разпространена. Както и в други области на управлението на човешките ресурси, представителствата на чуждестранни компании бяха първите, които започнаха да създават стратегия за персонала. Постепенно украинските организации започнаха да проявяват все повече внимание към тази област на планиране.

Стратегията за персонала представлява повишен интерес не само от гледна точка на практически подход към управлението на бизнеса, но и от теоретична гледна точка. Така в Европа, приблизително от средата на 80-те години на миналия век, бурно се обсъжда връзката между бизнес стратегиите и управлението на персонала. По-специално, на преден план излиза въпросът дали HR стратегията трябва да бъде проекция на бизнес стратегия или обратното. По този начин има четири концепции за планиране на работата с персонала в предприятието:

HR стратегията зависи от бизнес стратегията;

Бизнес стратегията зависи от стратегията за хората;

HR стратегията и бизнес стратегията са независими една от друга;

HR стратегията и бизнес стратегията се определят интерактивно.

Тип А. HR стратегията и бизнес стратегията са взаимозависими.

Понастоящем са признати три теории, описващи този тип кадрова стратегия. Това са „най-добрите практики“ на Pfeffer, „консенсусната стратегия“ на Walton и „интегрираната HR стратегия“ на von Eckardstein. Концепцията на Pfeffer за „най-добрите теории“ предлага седем метода, които гарантират връзката между HR и бизнес стратегията:

Гаранция за дългосрочна заетост на служителите,

Строг подбор на персонала,

Използвайки екипен метод на работа,

Зависимост на възнаграждението от неговите резултати,

Разработена система за обучение,

Малки разлики в статуса

Интензивност на предоставяне на информация на екипа.

Теорията на Von Eckardstein се основава на факта, че има определен единен възглед по въпросите на персонала в една организация, изразен от тези, които „отговарят за персонала“. Теорията на Фон Екардщайн предполага строг подбор на служителите, насърчаване на тяхната инициативност, нематериална мотивация, работа в екип и добре работеща система за обучение.

„Стратегията на съгласието“ на Уолтън разглежда човека като инструмент и следователно работата му трябва да бъде оптимизирана. Стилът на организациите, които го използват, се определя от мотото „наеми и уволни“. В тази връзка изискванията към кадрите са занижени, а подходът при подбора им е повърхностен.

Тип B. HR стратегия, зависима от бизнес стратегията (пазарен изглед).

Много практици са на мнение, че това е най-ефективната форма за организиране на работата с персонала. През 1987 г. Акерман проведе проучване на големи предприятия, в резултат на което бяха идентифицирани четири вида стратегии по отношение на персонала:

развитие;

контрол;

проучване;

Други изследователи са разгледали връзката между фазите на организационното развитие, бизнес стратегията и планирането на управлението на човешките ресурси. И така, Т.Ю. Базаров идентифицира следните видове организационна стратегия: предприемаческа, динамичен растеж, рентабилност, ликвидация, циркулация. В същото време той въвежда понятията дългосрочно (стратегическо), средносрочно (управленско) и краткосрочно (оперативно) планиране на работата с персонала.

Трябва да се отбележи, че моделът на T.Yu. Базарова описва изключително кадровата политика, без да взема предвид съответната стратегия.

Експертите смятат, че „...този метод се оказва нереалистичен на практика и често служи като една от причините за краха на смели стратегии. Ресурсите като човешките ресурси изискват дългосрочен мониторинг...” Друга отрицателна страна на такава организация на процесите е високата вероятност служителите да се противопоставят на новия курс на управление.

Тип B. Бизнес стратегия, зависима от персонала (изглед, базиран на ресурси).

Използването на тази стратегия се обяснява с факта, че работодателят не винаги има възможност да намери мотивирани кадри с необходимата квалификация на пазара на труда, а развитието им в рамките на организацията отнема време.

Тип D. Интерактивна дефиниция на стратегия за персонала.

Много автори разглеждат възможността за интегриране на бизнес стратегията и планирането на управлението на служителите. Така Хенри Минцберг въвежда концепцията за „стратегия на чадъра“. Според него предприемаческата стратегия като „чадър“ ограничава сферата на дейност на служителите на организацията. Американското училище за управление на персонала предлага стратегическото планиране да се основава на следните фактори:

Силни и слаби страни на предприятието,

Пазарни шансове и рискове.

Развитието на екипа е незаменим обект на управление на организацията и в същото време неразделна част от нейната система за управление на персонала.

По отношение на обществото като цяло развитието на персонала представлява неговия преход от по-малко зряло състояние към по-високо ниво. Развитието на отделна организация означава промяна към по-добро в нейната среда, постигане на желаните промени в условията на работа, живот и отдих на служителите.

Съответно, основните цели на развитието на екипа са:

Подобряване структурата на персонала;

Подобряване на ергономичните, психофизиологичните, санитарно-хигиенните, естетическите и други условия на труд, защитата на труда и безопасността на работещите;

Осигуряване на социално осигуряване на работниците, зачитане на техните права и социални гаранции;

Стимулиране чрез материално възнаграждение и морално насърчаване за ефективна работа;

Създаване и поддържане на здрава морално-психическа атмосфера в екипа;

Повишен жизнен стандарт на работниците и техните семейства;

За развитие на потенциала на работната сила се използват редица методи: професионално ориентиране, адаптиране в екип, оценка на производствените дейности, система за възнаграждение, професионално обучение и образование, повишение.

По този начин, както в полза на самата организация, така и в лична полза на служителите в тяхната организация, ръководството трябва непрекъснато да работи за пълно подобряване на потенциала на своя персонал.

1.2. Формиране на кадрова стратегия

Известно е, че при формирането на система за стратегическо управление могат да се разграничат четири основни фази:

Хаотичен отговор на постоянни промени във външната среда;

Стратегическото планиране в тесен смисъл е предвиждането на нови усложнения във външните условия на дейността на организацията и предварителното разработване на стратегии за реагиране;

Управление на стратегически възможности – идентифициране на вътрешния потенциал на организацията за адаптиране към бързо променяща се среда;

Управление на стратегически задачи в реално време - разработване и внедряване на постоянно коригираща се програма.

Кадровата политика определя общата линия и основните принципи в работата с персонала в дългосрочен план.

Типът власт оказва значително влияние върху стратегията и стила на ръководство, както и изискванията към персонала. Очевидно е, че най-пълното използване на човешкия творчески потенциал е възможно само в едно демократично общество. В предприятието политиката за персонала се формира от съвета на директорите, съвета и директора на предприятието.

Кадровата политика в предприятието включва следните елементи: тип власт в обществото, стил на ръководство, философия на предприятието, вътрешни трудови разпоредби, колективен договор.

Ефективността на управлението на персонала и най-пълното изпълнение на поставените цели до голяма степен зависят от избора на опции за изграждане на самата система за управление на персонала на предприятието, познаването на механизма на нейното функциониране и избора на най-оптималните технологии и методи за работа с хората.

През предходните години той се характеризираше до голяма степен с политически (идеологически) нюанси, което се отразяваше в самото му съдържание и определение. „Кадровата политика е общата посока в работата на персонала, определена от съвкупността от най-важните, фундаментални положения, изразени в решенията на партията и правителството за дългосрочен или отделен период.“

В момента това е съзнателна, целенасочена дейност за създаване на работна сила, която най-добре да допринесе за съчетаването на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители.

Тъй като формирането на персонала на предприятието не е свързано с недвусмислено решение, а с алтернативността на възможните пътища, с избора на най-ефективния от тях, е законно да се повдигне въпросът за избора на стратегия за предлагане на работна сила, като се вземе предвид всички фактори и обстоятелства, характерни за настоящето и бъдещето.

При избора на политика за персонала се вземат предвид фактори, присъщи на външната и вътрешната среда на предприятието, като:

Производствени изисквания, стратегия за развитие на предприятието;

Финансовите възможности на предприятието, определеното от тях приемливо ниво на разходите за управление на персонала;

Количествени и качествени характеристики на съществуващия персонал и посоката на промяната му в бъдеще и др.;

Състоянието на пазара на труда (количествени и качествени характеристики на предлагането на работна ръка по професии на предприятието, условия на предлагане);

Търсене на труд от страна на конкурентите, променящи се нива на заплатите;

Влиянието на синдикатите, твърдостта в защитата на интересите на работниците;

Изискванията на трудовото законодателство, приетата култура на работа с наетия персонал и др.

Общите изисквания към кадровата политика в съвременните условия са следните:

1. Политиката за персонала трябва да бъде тясно свързана със стратегията за развитие (или оцеляване) на предприятието.

2. Кадровата политика трябва да бъде достатъчно гъвкава. Това означава, че той трябва да бъде, от една страна, стабилен, тъй като стабилността е свързана с определени очаквания на служителя, а от друга страна, динамичен, т.е. да се коригира в съответствие с промените в тактиката на предприятието, производството и икономическата ситуация.

3. Тъй като формирането на квалифицирана работна сила е свързано с определени разходи за предприятието, кадровата политика трябва да бъде икономически обоснована, т.е. въз основа на реалните му финансови възможности.

4. Кадровата политика трябва да осигурява индивидуален подход към своите служители.

Кадровата политика включва следните елементи: вид власт в обществото, стил на ръководство, философия на предприятието, вътрешни трудови разпоредби, основа на колективен трудов договор. По този начин политиката за персонала в новите условия е насочена към създаване на система за работа с персонала, която да бъде насочена към получаване не само на икономически, но и на социални ползи, при спазване на действащото законодателство, разпоредби и правителствени решения. Последните, като отражение на държавната политика по отношение на възпроизводството на работната сила, оказват влияние върху кадровата политика чрез регулиране на ситуацията на пазара на труда, както и чрез изисквания за осигуряване на адекватна социална защита на работника или служителя.

Целта на планирането на персонала е да осигури на работниците работа в точното време и в необходимото количество в съответствие както с техните способности и наклонности, така и с изискванията на производството. Планирането на персонала се осъществява чрез изпълнението на цял комплекс от взаимосвързани дейности, обединени в оперативния план за работа с персонала. Алгоритъмът за планиране на персонала включва следните процедури или етапи: анализ на човешките ресурси на компанията; прогнозиране на нуждите от нови служители; разработване на план и програма за задоволяване на тези нужди. Анализът на състоянието на персонала на предприятието трябва да включва проучване на функциите, които трябва да бъдат изпълнени за постигане на определена цел, както и оценка на броя на хората, необходими за изпълнение на всяка функция. Формуляри на кадровата политика:

Изисквания към работната сила на етапа на наемане (образование, пол, възраст, трудов стаж, ниво на специално обучение и др.);

Отношение към „инвестиции” в работната сила, към целенасочено въздействие върху развитието на определени аспекти на заетата работна сила;

Нагласа за стабилизиране на екипа (на целия или на част от него);

Отношение към естеството на обучението на новите работници в предприятието, неговата дълбочина и широчина, както и към преквалификацията на персонала;

Отношение към вътрешнозаводското движение на персонала и др.

Кадровата служба на предприятието е съвкупност от специализирани структурни звена в областта на управлението на предприятието, заедно със служителите, заети в тях (ръководители, специалисти, изпълнители), призвани да управляват персонала в рамките на избраната политика за персонала.

Функциите на отдела за персонал на голямо и средно предприятие включват:

Осигуряване на персонал: определяне на необходимостта от персонал, търсене на специалисти, сключване на договори, запознаване с работното място и условията на труд, прекратяване на договори, преместване на персонал;

Обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала;

Регистрация на трудови правоотношения;

Организация на заплащането, което включва атестиране на работните места, определяне на структурата на възнаграждението и структурата на обезщетенията, система от трудови показатели, анализ на пазара на труда;

Идентифициране на социално напрежение в екипа и неговото отстраняване;

Развитие на връзките с органите на работническото самоуправление;

Координиране на работата за стабилизиране на условията на труд и спазване на правилата за безопасност;

Осигуряване на всяка служба на организацията с квалифициран персонал.

Както можете да видите, функциите на службата за управление на персонала са доста разнообразни и работата с персонала трябва да заема доста време на ръководството. Следователно предприятията трябва да създадат специален отдел за работа с персонала.

Говорим за формирането на многофункционална служба за персонал в предприятието.

В съвременните условия службата за персонал трябва да бъде организатор и координатор на цялата работа с персонала в предприятието. Количественият състав на управлението на персонала се определя от организационните структури и устава на организацията. При изчисляване на необходимия брой служители на HR на пълен работен ден се вземат предвид следното:

Общият брой на служителите на организацията;

Специфични условия и характерни черти на организацията, свързани с обхвата на нейната дейност, мащаб, видове отделни отрасли, наличие на клонове;

Социални характеристики на организацията, структурния състав на нейните служители, тяхната квалификация;

Сложността и комплексността на задачите, които трябва да бъдат решени в управлението на персонала;

Техническа поддръжка на управленска работа и др.

Тъй като една от най-важните области на съвременното предприятие е политиката за персонала, е необходимо да се подобрят спецификите на работата с персонала в предприятието и на първо място да се създаде служба за управление на персонала.

Както следва от съдържанието на работата с персонала, тя трябва да се извършва от специалисти с познания в областта на икономиката, организацията, социологията и психологията, правото, а ръководителят на службата за персонал трябва да има задълбочено обучение в областта на управлението на персонала.

Дейностите по персонала са действия, насочени към постигане на съответствие на персонала със задачите на организацията, извършвани, като се вземат предвид специфичните задачи на етапа на развитие на организацията.

Така стратегията за персонала е една от най-важните области на съвременното предприятие. Необходимо е да се подобри спецификата на работата с персонала в предприятието и на първо място да се създаде служба за управление на персонала.

Всяка организация има няколко възможности за стратегическо планиране на човешките ресурси. Дискусията за предимствата на един или друг модел е интересна преди всичко от теоретична гледна точка. В практиката често се наблюдава, че ръководството използва отделни елементи от няколко системи, за да адаптира стратегията за персонала към изискванията на предприятието. Една от тези системи, като правило, се взема като основа.

РАЗДЕЛ 2 ОЦЕНКА НА ПЕРСОНАЛА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА TRINITY LLC

2.1 Организационни и икономически характеристики на организацията Trinity LLC

Обект на изследване на тази работа е организацията Дружество с ограничена отговорност "Тринити".

Корпоративно име на организацията: Trinity LLC, местоположение на организацията:

Юридически адрес: 01001, Киев, Печерски район, ул. Khreshchatyk / Zankovetskaya 15/4 A

Действителен адрес: 04073, Киев, улица Kurenovsky, 17

Дружество с ограничена отговорност "Тринити" е регистрирано от Печерската областна държавна администрация в Киев на 4 септември 2000 г.

Компанията е юридическо лице, придобива имуществени и неимуществени лични права, носи съответните задължения, сключва договори, има: отделно имущество, самостоятелен баланс, сетълмент и други сметки във финансови институции както в гривни, така и в чуждестранна валута, кръгъл печат и щемпели с името си.

Пълно наименование: Дружество с ограничена отговорност "Тринити".

Кратко име: Trinity LLC.

Корпоративно име: Дружество с ограничена отговорност "Тринити".

Директор на компанията: Загребельная Ирина Юриевна

Главен счетоводител: Олга Владимировна Куликова

Обществото е създадено за производство на продукти, извършване на работа и предоставяне на услуги с цел задоволяване на обществени нужди и реализиране на печалба.

Фирмата се занимава със следните дейности:

Производство на обувки;

Производство на галантерия и туристически изделия от кожа и други материали;

Производство на горни дрехи;

Производство на готови текстилни изделия, без облекло;

Производство на текстилни изделия, некласифицирани в други групи;

Производство на кожени облекла;

Производство на работно облекло;

Производство на бельо;

Производство на облекло и аксесоари;

Производство на други видове облекла и аксесоари.

Дружеството има уставен капитал в размер на 7731,0 хиляди UAH.

Дружеството самостоятелно формира резервен фонд в размер на 15% от уставния капитал. Резервният фонд се формира чрез годишни вноски в размер на 5% от нетната печалба на дружеството до достигане на размера на фонда. Средствата от резервния фонд се използват за възстановяване на недостига на собствени оборотни средства, за заплащане на труда при недостиг на средства от фонд потребление, както и за покриване на непредвидени разходи и загуби на дружеството. Средствата от резервния фонд, използвани за заплати, трябва да бъдат компенсирани от печалбата на дружеството в следващите периоди.

Органите на управление на дружеството са:

Главен счетоводител;

директор;

Заместник директор.

В продължение на много години работа на украинския пазар, компанията е подписала редица споразумения за покупка с големи предприятия, като например:

Нефтобаза Феодосия (от 1998-2010 г.);

- Лукойл-Украйна (от 1999-2010 г.);

Одеска железница (2009);

- „Морско рибарско пристанище Севастопол” (2010 г.);

Министерство на отбраната на Украйна (2004, 2006, 2008);

Държавна митническа служба на Украйна (2003-2008);

Държавна служба по околна среда (2008);

Запорожка АЕЦ (2001-2002);

Завод "Електроважмаш" (2009 г.).

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Фиг. 2.1 Организационна структура на Trinity LLC

Общо персоналът включва 87 служители, включително 9 административни служители, 13 офис служители, 5 инженери-технологи, 60 работници.

Всички служители на Trinity LLC имат средно специално образование. Структурата на управление на Trinity LLC е линейно-функционална, има 3 нива на управление в предприятието.

По този начин съществуващата организационна структура на управление на организацията Trinity LLC съответства на целите и задачите на организацията, но не включва функционален отдел, отговорен за маркетинга, промоцията на продукти и стоки и потребителското кредитиране, което е жизненоважно за модерна организация в пазарни условия.

2.2 Анализ и диагностика на текущото състояние на организацията Trinity LLC

На практика технико-икономическият анализ е вид управленска дейност, която предхожда вземането на решения и се свежда до обосноваване на тези решения на базата на наличната информация. Предмет на технико-икономическия анализ са икономическите процеси и явления в предприятията, производствените обединения и организации.

Нека разгледаме основните технически и икономически показатели на дейността на организацията Trinity LLC в таблица 2.1 и да представим техния анализ.

Таблица 2.1

Динамика на основните технически и икономически показатели на дейността на Trinity LLC

Името на индикаторите		Темп на растеж,%

1. Обем на продадените продукти, хиляди UAH.
2. Разходи, хиляди UAH.
3. Материални разходи, хиляди UAH.
4. Материална продукция, UAH. / UAH
5. Средна годишна цена на дълготрайните активи, хиляди UAH.
6. Капиталова производителност, UAH. / UAH
7. Капиталова интензивност, UAH. / UAH
8. Фонд за заплати, хиляди UAH.
10. Средна месечна заплата на един работник, UAH.
11. Обем на продадените продукти на 1 служител, хиляди UAH.
12. Печалба от продажби, хиляди UAH.
13. Печалба преди данъци, хиляди UAH.
14. Рентабилност на дейностите,%

Според таблица 2.1 можем да заключим, че обемът на продажбите на продуктите на Trinity LLC се е увеличил през 2007-2009 г. Увеличението на обема на продажбите се дължи основно на увеличаване на броя на поръчките за услуги, предоставяни от организацията. В договорните цени обемът на продадените продукти и услуги през 2008 г. в сравнение с 2007 г. се увеличава с 11,58% и възлиза на 3 282 хил. UAH. През 2009 г. обемът на продажбите на организацията се увеличи до 4 919,67 хил. UAH, което е с 49,91% повече от резултата от предходната година.

Разходите за произведени продукти и услуги са се увеличили с 11,43% през 2008 г. в сравнение с 2007 г., а след това са се увеличили с 39,55% през 2005 г. в сравнение с 2008 г. Увеличението на разходите може да се обясни с пропорционално увеличение на обема на продажбите на продуктите на организацията през 2007-2009 г Положителен аспект на работата на Trinity LLC през 2009 г. може да се характеризира с факта, че темпът на растеж на разходите за продукти през 2009 г. - 139,55% е по-нисък от темпа на растеж на приходите на организацията - 149,91%, което показва повишаване на ефективността на компанията.

Производителността на труда на служител се е увеличила през 2008 г. с 33,9% в сравнение с 2007 г. Това увеличение е свързано с увеличаване на обема на производство и продажби на продуктите на организацията през 2008 г. През 2009 г. производителността на труда на служител също се е увеличила с 66,57% в сравнение с 2008 г.

Фондът работна заплата през 2008 г. нараства със 7,27% спрямо 2007 г., което е повлияно от ръста на работната заплата, която от своя страна расте под влияние на нарастващите цени; през 2009 г. фондът за заплати също се е увеличил с 34,46% в сравнение с 2008 г. Темпът на растеж на производителността на труда на служителите на Trinity LLC надвишава темпа на растеж на заплатите, което се оценява положително в работата на организацията.

Средната месечна заплата на служителите на компанията се увеличи от 1145,9 грн. през 2007 г. до 2204 UAH. през 2009г

Въз основа на горния анализ можем да заключим, че производствените и финансови дейности на Trinity LLC се подобряват до края на анализирания период.

Различни аспекти на производството, продажбите и финансовите дейности на предприятието получават пълна парична стойност в системата от показатели за финансово изпълнение. Финансовите резултати на предприятието се характеризират с размера на получената печалба.

Показателите за печалба стават най-важните за оценка на производствената и финансовата дейност на предприятието. Те характеризират степента на неговата бизнес активност и финансово благополучие.

Финансовите резултати на Trinity LLC под формата на печалба от различни източници са представени в таблица 2.2

Динамика на промените в показателите за печалба на Trinity LLC за 2007-2009 г. показано на фиг. 2.2

Таблица 2.2

Анализ на нивото и динамиката на показателите за финансово представяне на Trinity LLC за 2007 - 2009 г., хил. UAH.

Име на индикатора		Промяна, +/-

Приходи от продажба на стоки и продукти.
Стойността на продадените стоки.
Брутна печалба
Печалба (загуба) от продажби
Процент за плащане
Други приходи от дейността
Други оперативни разходи
Неоперативни приходи
Неоперативни разходи
Печалба (загуба) преди данъци
Данък общ доход и други подобни задължителни плащания
Чиста печалба

Приходите от продажбата на продуктите на компанията през 2008 г. са се увеличили с 341 хиляди UAH. (11,58%), през 2009 г. - с 1638 хиляди UAH. (49,9%)

Себестойността на продадените продукти за 2008 г. се е увеличила с 325 хил. UAH. (11,43%), за 2009 г. - с 1255 хиляди UAH. (39,55%).

Организацията ежегодно увеличава обемите на производство, особено през последната година. Темпът на растеж на производството и продажбите на услуги надвишава темпа на растеж на разходите, което е положително развитие в дейността на организацията и води до увеличаване на печалбата от продажби.

Организацията има резерви за запазване и укрепване на позициите си на пазара. За целта разполага с всички необходими производствени условия: производствени площи, опит и производствена технология, обучен персонал и персонал.

По този начин, от финансово-икономическия анализ на дейността на Trinity LLC, виждаме, че всички най-важни показатели за дейността, рентабилността и платежоспособността на предприятието се вписват главно в чуждестранни и вътрешни стандарти, имат тенденция към по-нататъшно увеличаване и характеризират компанията като финансова стабилен и обещаващ.

2.3 Анализ и оценка на управлението на персонала в предприятието

Достатъчното снабдяване на предприятията с необходимите трудови ресурси, тяхното рационално използване и високо ниво на производителност на труда са от голямо значение за увеличаване на обема на производството и повишаване на ефективността на производството.

Основните цели на анализа са:

Проучване и оценка на обезпечеността на организацията и нейните структурни подразделения с трудови ресурси като цяло, както и по категории;

Определяне и изследване на показателите за текучество на персонала;

Идентифициране на резервите от трудови ресурси и тяхното по-пълно и ефективно използване.

Целта на анализа на предлагането на трудови ресурси на предприятието е да се идентифицират тенденциите в промените в числеността и използването на трудовите ресурси и да се направи тяхната икономическа оценка.

Таблица 2.3

Анализ на състава на персонала на организацията по степен на образование за периода 2007-2009 г.

Нивото на образование		Отклонение +/-

1. Основен общ (9 клас)
2. Средно общо (11 класа)
3. Незавършено висше образование
4. Средно професионално (техникум)
5. Висш профес

Съдейки по данните в таблица 2.3, образователното ниво на служителите на предприятието е на добро ниво: 7% имат висше образование, 78% от персонала имат средно професионално образование, 5% имат незавършено висше образование и 10% имат средно образование.

Квалификационният състав на служителите на изследваната организация съответства на длъжностните изисквания и отговорностите на персонала на организацията.

В табл 2.4. Количественият състав на служителите на организацията Trinity OJSC е представен по трудов стаж.

Данните от таблицата показват, че през разглеждания период е налице намаление на общия брой служители на Trinity LLC с 25% или 17 души.

Таблица 2.4.

Количествен състав на служителите на организацията JSC "Trinity"

Поради факта, че организацията Trinity OJSC е основана през 2000 г., няма служители с повече от 10 години опит. Положителен аспект, който трябва да се отбележи, е високата степен на задържане на персонала в организацията; следователно служителите на компанията обичат да работят, доволни са от заплатата и атмосферата в екипа на организацията.

В края на 2009 г. служителите с опит до 10 години са 57 души, с опит под 5 години - 30 души.

Ръководителят на предприятието трябва да има, доколкото е възможно, пълната социална структура на екипа, за да взема стратегически решения за развитието на предприятието, подобряване на системата за управление и ефективно управление на персонала.

Нека разгледаме структурата на персонала на Trinity LLC за периода 2007-2009 г., която е представена в таблица 2.5.

В процеса на анализ се проверява не само количественият, но и качественият състав на работната сила. Делът на промишлено производствения персонал намалява с 1.49% през разглеждания период, а делът на непромишления персонал намалява съответно. Съотношението на работниците и служителите в общия брой на заетите остава почти непроменено.

Таблица 2.5

Структура на персонала на Trinity LLC




Целият персонал
включително:
работници
служители
Неиндустриален персонал

Делът на работниците в общия брой на наетите през отчетния период намалява с 2.18% и през 2009 г. възлиза на 68.97%.

При анализа използваме разходния метод за определяне на производителността на труда. Състои се в определяне на производството, т.е. обемът на извършената работа или друг разходен показател на служител или работник за единица време в парично изражение.

Динамиката на производителността на труда на служителите на разглежданото предприятие в сравними цени е представена в таблица 2.6.

От таблица 2.6 става ясно, че производството на служител на ПЧП през 2008 г. се е увеличило с 51 хил. UAH. от нивото на 2007 г., през 2009 г. с 127,45 хиляди UAH. от нивото от 2008 г. Това увеличение се дължи на високия темп на нарастване на произведената продукция със 71,23% при намаление на средногодишния брой на заетите с 25%.

Средната дневна и средночасова производителност на работник също има тенденция да се увеличава.

Таблица 2.6

Показатели за производителност на труда на служителите на Trinity LLC

Име на индикатора		Промяна +/-

1. Освобождаване на TP, хиляди UAH.
2. Брой служители на ПЧП, души.
3. Брой работници, души.
4. Дял на работниците, %
5. Брой дни, отработени от 1 работник за година
6. Продължителност на работния ден, часове
7. Средно годишно производство хиляди UAH. /човек
7.1. На един служител ПЧП
7.2. На работник
8. Средна дневна продукция на 1 работник, хил. UAH. / човек
9. Средна часова продукция на 1 работник, UAH. /човек

Нека анализираме ефективността на използването на персонала в таблица 2.7

Печалбата от продажбата на продукти и услуги на служител се е увеличила през 2008 г. с 1,68 хил. UAH. и възлиза на 5,81 хиляди UAH, през 2009 г. се увеличава с 23,25 хиляди. UAH и в края на годината стана равен на 29,06 хиляди UAH.

Увеличаването на печалбата от продажби на служител се дължи на успешната финансова дейност на организацията през разглеждания период, увеличаване на обема на продажбите на продуктите на предприятието, повишаване на цените и повишено търсене на произведени продукти.

Таблица 2.7

Анализ на ефективността на персонала

Име на индикатора		Промяна +/-

1. Печалба от продажби на продукти, хиляди UAH.
2. Брой служители на ПЧП, часове.
3. Приходи от продажби хиляди UAH.
4. TP, хиляди UAH.
5. Дял на приходите в цената на TP,%
6. Средна годишна сума на капитала, хиляди UAH.
7. Печалба на служител, хиляди UAH. /човек
8. Рентабилност на продукта,%
9. Възвръщаемост на продажбите,%
10. Коефициент на обръщаемост на капитала
11. Размер на капитала на 1 служител, хиляди UAH. /човек
12. Средна годишна продукция на 1 служител, хил. UAH. /човек

Размерът на общия капитал на 1 служител на предприятието също има тенденция да се увеличава - той възлиза на 79,96 хил. UAH. през 2007 г. и 131,23 хиляди UAH. въз основа на резултатите от 2009 г.

Правилното използване на средствата, предназначени за заплати, е необходимо условие за осигуряване на нормални отношения между фондовете за натрупване и потребление в предприятието, между стоковата маса и ефективното търсене на населението, повишаване на производителността на труда и рентабилността на производството.

Анализът на заплатите е важна част от анализа на представянето на предприятието като цяло. Основната му задача е да идентифицира и елиминира различни видове непродуктивни плащания, осигурявайки висока зависимост на нивото на заплатите от количеството и качеството на изразходвания труд.

На първия етап се анализира използването на цялата сума на средствата, изразходвани за разходи за труд, независимо от източниците на покритие. След това се анализира промяната в средната заплата на един служител в предприятието.

За една ефективно работеща организация темпът на растеж на производителността на труда трябва да изпреварва темпа на растеж на заплатите. В този случай се счита, че част от принадената стойност, създадена от служителите, остава на разположение на организацията и може да се използва за нейното развитие. Ако темпът на растеж на заплатите в съпоставими цени изпреварва темпа на растеж на производителността на труда, тогава такава организация продава наличните си средства и плаща заплати не за извършена работа.

Нека определим размера и динамиката на средните работни заплати за 2007-2009 г. служители на Trinity LLC в Таблица 2.8.

Средната численост през 2009 г. намалява със 17 души в сравнение с 2007 г. Годишният фонд за заплати през 2009 г. се е увеличил с 44,23% или с 97,3 хил. UAH. в сравнение с 2007 г. и възлиза на 317,3 хиляди UAH. В тази връзка средната месечна заплата на работниците се е увеличила с 92,3% и възлиза на 2204 хиляди UAH през 2009 г.

Таблица 2.8

Динамика на средните заплати на служителите на Trinity LLC

Така се увеличи фондът за работна заплата, а заедно с това и средната работна заплата, но това се дължи преди всичко на нарастващата инфлация и цените на продукцията на компанията, както и на повишаването на производителността на труда.

РАЗДЕЛ 3 ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА НА TRINITY LLC

3.1 Разработване на стратегия за развитие на персонала

Основното, което представлява същността на управлението на персонала, е системно, систематично организирано въздействие върху процеса на формиране, разпределение, преразпределение на труда на ниво предприятие, с помощта на взаимосвързани организационни, икономически и социални мерки, върху създаването на условия за използването на трудовите качества на служителя (работната сила), за да се осигури ефективното функциониране на предприятието и цялостното развитие на неговите служители. Всички предприятия трябва да имат ефективна кадрова политика, която е в съответствие със стратегията за развитие на предприятието.

За разработване на стратегии за развитие на персонала прилагаме SWOT анализ.

SWOT анализ (от англ. Strengths – силни страни, Weaknesses – слаби страни, Opportunities – възможности, Threats – заплахи).

SWOT анализът е един от най-често срещаните видове анализи в маркетинга и стратегическото управление, позволяващ да се идентифицират и структурират силните и слабите страни на една компания, както и потенциалните възможности и заплахи.

Програмата за стратегическо управление на персонала на Trinity LLC трябва да включва изпълнението на следните дейности.

Необходимо е да се подобри квалификацията и обучението на работниците чрез изпращането им на курсове за повишаване на квалификацията.

По този начин съдържанието на управлението на персонала в Trinity LLC трябва да бъде:

Определяне на нуждите от персонал, като се вземат предвид стратегията за развитие и текучеството на организацията;

Формиране на числения и качествен състав на персонала;

Кадрова политика (връзка с външния и вътрешния пазар на труда, освобождаване, преразпределение и преквалификация на персонала);

Система за общо и професионално обучение;

Адаптиране на служителите в организацията;

Възнаграждение и стимули за работа, система от материални и морални стимули;

Оценка на работата и сертифициране на персонала, неговата ориентация към насърчаване и насърчаване на служители въз основа на резултатите от работата и стойността на служителя за предприятието;

Система за развитие на персонала чрез планиране на трудовата кариера;

Междуличностни отношения между служители, администрация и обществени организации.

Целите на управлението на персонала на организацията Trinity LLC трябва да бъдат:

Повишаване на производството и ефективността на труда, по-специално постигане на максимална печалба;

Осигуряване на висока социална ефективност от функционирането на екипа.

Успешното постигане на поставените цели във въпросната организация изисква решаване на проблеми като:

Осигуряване на потребностите на организацията от работна ръка, в необходимите обеми и необходимата квалификация;

Постигане на разумно съотношение между организационната структура на търговския потенциал и структурата на трудовия потенциал;

Осигуряване на условия за високопродуктивен труд, висока степен на организираност, самодисциплина, формиране на навици за взаимодействие и сътрудничество у служителите;

Консолидиране на служител в организация, формиране на стабилен екип като условие за възстановяване на средствата, изразходвани за труд;

Осигуряване реализиране на желанията, потребностите и интересите на работниците и служителите относно съдържанието на работата, условията на труд, вида на заетостта;

Повишаване ефективността на управлението на персонала, постигане на целите на управлението при намаляване на разходите за труд.

По този начин всички предприятия трябва да прилагат ефективна кадрова политика, която е в съответствие със стратегията за развитие на предприятието.

3.2 Подобряване организацията на управленския труд

Отношенията шеф-подчинени се срещат във всяка организация. На тях се обръща дължимото внимание, както в предприятията, така и от учените, изучаващи трудовите процеси.

Това явление се дължи на факта, че напоследък дейността на предприятията по света се характеризира с увеличаване на управленския апарат и разходите за него, увеличаване на обема на административната работа, появата на нови видове управленски функции в предприятията и увеличаване на обема на информацията и документооборота.

Необходимостта от подобряване на организацията на управленския труд предизвика появата на различни термини и определения за обозначаване на кумулативни действия за подобряване на качеството на управленската дейност. Една от тези концепции е културата на управленския труд, която е фактор за повишаване на конкурентоспособността, ефективността на производството и управлението на организацията.

В момента ръководството на организацията Trinity LLC е снабдено с ново офис оборудване, което отговаря на изискванията на извършваната работа.

Ръководството на организацията осъществява дейността си в двуетажна сграда, състояща се от 42 офиса с по 4 работни места.

Служителите от ръководството на организацията отчитат околната среда около тях по време на работа:

Осветление - комфортно;

Наличността на машини и съоръжения е отлична;

Условията на работа като цяло са добри.

За да подобрим организацията на управленската работа, ще разгледаме процеса на подготовка на резерв за ръководни позиции в организацията Trinity LLC. Служителите на службата за управление трябва да бъдат назначени отговорни за тази област на работа.

Предлага се следната схема за работа с резерва на персонала в организацията Trinity LLC.

Подготовката на резерв от мениджъри трябва да включва няколко нива:

1. Работа с преки мениджъри от по-нисък мениджмънт. На този етап към избраните линейни мениджъри от по-ниско ниво (ръководител на експертна работилница, ръководител, началник технически технически отдел) се присъединяват и някои от служителите, които са завършили висше образование, успешно са работили в екипите си и са преминали тестове . След стажа успешните мениджъри, които са преминали подбора, се предлагат за номиниране на свободни длъжности на ръководители на структурни звена, техни заместници или се включват в резерва и, когато възникнат свободни места, се назначават на длъжности.

2. Работа с линейни мениджъри от среден мениджмънт. На този етап към вече сформираната група млади мениджъри се присъединяват настоящи перспективни ръководители на отдели и техните заместници. Работата е по индивидуални планове. Мениджърът на средно ниво трябва да бъде тестван ежегодно, което ще идентифицира неговите професионални умения, способността да управлява екип и професионално да решава сложни производствени проблеми. Въз основа на анализ на резултатите от теста на конкретен мениджър се правят предложения за по-нататъшно повишаване.

3. Работа с преки мениджъри от висшето ръководство. Ротацията трябва да започне предварително, когато мениджърите са на позиции на ниско и средно ръководство. Подборът за номиниране и заемане на вакантни висши ръководни длъжности следва да се извършва на конкурсна основа. С това ще се занимава специална комисия, съставена от висши ръководители с участието на специалисти от съответните отдели за управление на персонала и при необходимост с участието на независими експерти.

Подобни документи

дисертация, добавена на 13.03.2009 г

дисертация, добавена на 27.10.2015 г

Анализ на теоретичните аспекти на развитието и обучението на персонала в една организация. Същността и целите на развитието на персонала. Управление на процеса на професионално обучение. Проучване на дейността на предприятието АД "ЕСТ". Проблеми в управлението на персонала на предприятието.

курсова работа, добавена на 12/08/2013

Форми на развитие на персонала на организацията. Основните етапи в организирането на обучението на персонала. Оценка на ефективността на обучението, методи за оценка. Определяне на нуждите от обучение. Методи за обучение на персонал извън работното място. Значението на обучението на персонала.

презентация, добавена на 24.03.2012 г

Формиране на стратегия за управление на човешките ресурси. Планове за организационни и технически мерки. Сертифициране на персонала в организацията. Методи за извършване на оценъчни процедури. Професионално обучение и процес на планиране на разходите за персонал.

тест, добавен на 19.02.2009 г

Историческо развитие на теорията за управление на човешките ресурси. Същността на процеса на планиране на персонала в съвременната организация. Етапи на планиране на персонала. Концепция за набиране на персонал. Подбор и разположение на персонала. Формиране на компетенции на персонала.

курс на лекции, добавен на 30.06.2014 г

Формиране на кадровата политика по време на криза. Обща характеристика на дейността и управлението на персонала на Строй-Алианс. Анализ на управлението, структурата, качествения състав и формирането на персонала на организацията и идентифициране на проблемни въпроси.

дипломна работа, добавена на 08.08.2011 г

Основните фактори, влияещи върху промяната на жизнените цикли в организацията. Етапи на развитие на организацията. Характеристики на развитието на персонала в зависимост от етапите на жизнения цикъл. Влиянието на размера на организацията върху характеристиките на управлението на човешките ресурси.

резюме, добавено на 19.12.2014 г

Начини и методи за обучение на персонала в предприятията за търговия с бижута. Организационна структура на управление на фирма Пандора. Формиране на професионална компетентност в областта на управлението на човешките ресурси на организация в салон за бижута.

доклад от практиката, добавен на 26.11.2014 г

Управлението на човешките ресурси като управленска функция. Кадровата политика в системата за стратегическо управление. Понятието и същността на персонала на организацията. Ефективност на системата за управление на трудовите ресурси на примера на JSC STS Teknovud.

Ключови думи

СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ / СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА/ МОТИВАЦИЯ ЗА ТРУДА / СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ / СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА/ МОТИВАЦИЯ ЗА ТРУДА

анотация научна статия по икономика и бизнес, автор на научната работа - Абдукаримов Вячеслав Исматович

Статията разглежда проблемите стратегии за развитие на персоналаи управлението му. Днес ефективното управление на организация или предприятие е невъзможно без създаване на атмосфера в него, в която целият персонал е заинтересован от постигането на обща цел, всеки чувства своето лично участие в победите и пораженията на екипа. Днес успехът или провалът в бизнеса до голяма степен зависи от творческата активност на служителите на организацията и желанието им да поемат отговорност за взетите решения. Необходимо е да се разбере, че цялостно високо ниво на управление може да бъде постигнато само ако всеки работи, за да реализира максимално своя потенциал. Проблемът с човешкия фактор се обсъжда на различни нива, включително правителствено, в повечето страни по света. Усилията както на теоретиците на управлението, така и на много практици са насочени към намиране на начини за нейното решаване. Днес стратегическо управлениекато научна дисциплина, имаща в своя арсенал всички необходими методи за планиране и организиране на работата, тя е насочена към намиране на практически методи и механизми за ефективно управление на персонала. Основната цел е да се осигури възможно най-високо ниво на ефективност на труда. Досега не са намерени конкретни начини за решаване на този проблем. Важно е да се отбележи, че управлението на хората в организациите до голяма степен се основава не на знания, не на базата на ефективен метод на управление, а на интуицията, личния опит на мениджъра и създаването на система за трудова мотивация, както и ефективна система стратегии за развитие на персонала.

Свързани теми научни трудове по икономика и бизнес, автор на научна работа - Абдукаримов Вячеслав Исматович

Развитие на персонала в системата за стратегическо управление на индустриалните предприятия
Проблеми на управлението на иновациите и начини за тяхното решаване на съвременния етап от развитието на Русия
2014 / Абдукаримов Вячеслав Исматович
Управление на иновационни дейности в контекста на присъединяването на Русия към СТО
2011 / Абдукаримов Вячеслав Исматович, Менщикова Вера Ивановна
Оптимизиране на системата за мотивация на персонала като фактор за повишаване на конкурентоспособността на бизнес дейността
2014 / Дробишева Виктория Генадиевна, Костилев Александър Алексеевич
Управлението на талантите като необходим елемент от стратегията за развитие на персонала на организацията
2017 / Панова Александра Георгиевна, Баурчулу Татяна Сергеевна
Формирането на интелектуалния капитал на организацията като стратегия за повишаване на качеството на персонала
2014 / Седова Татяна Владимировна
Оценка на труда и контрол върху изпълнението на поръчките в системата за управление
2011 / Абдукаримов Вячеслав Исматович
Концептуална рамка за управление на ефективността на бизнеса
2015 / Дос Сантос Лино Маркес Коимбра
Заемен капитал: роля и значение в съвременните условия, показатели и методи за оценка на състоянието, сигурността и ефективността на използване
2014 / Абдукаримов Исмат Тухтаевич, Абдукаримова Людмила Георгиевна
Адаптивната организационна структура като най-важен фактор за конкурентните предимства на една предприемаческа организация
2014 / Дробишева Виктория Генадиевна

В статията авторът разглежда проблемите на стратегията за развитие на персонала и управлението. Днес ефективното управление на организацията или предприятието е невъзможно без създаването на такава атмосфера в него, когато целият персонал е заинтересован от постигането на обща цел, всеки чувства лично участие в победите и пораженията на колектива. Днес успехът или провалът в бизнеса до голяма степен зависи от творческата активност на служителите на организацията, тяхната готовност да поемат отговорност за взетите решения. Необходимо е да се разбере, че общото високо ниво на управление може да се развие само ако всички работят, като максимално реализират потенциала си. Проблемът с човешкия фактор се обсъжда на най-различни нива, включително правителствено, в повечето страни по света. Усилията са насочени към търсене на начини за неговото решаване, както теоретици на управлението, така и много практици. Днес стратегическото управление като научна дисциплина, разполагаща с всички необходими методи за планиране и организация на работата в арсенала, се фокусира върху търсенето на практически методи и механизми за ефективно управление на персонала. Основна цел е осигуряване на най-високо ниво на ефективност на труда. Досега не са намерени конкретни решения на тази задача.Важно е да се отбележи, че управлението на хората в организациите не се основава повече на знания или на базата на ефективен начин на управление, а на интуиция, личен опит на ръководител и създаване на система за мотивация на труда, както и ефективна система за стратегия за развитие на персонала.

Текст на научна работа на тема „Стратегия за развитие на персонала в системата за стратегическо управление”

АКТУАЛНИ ПРОБЛЕМИ НА ИКОНОМИКАТА И УПРАВЛЕНИЕТО

АКТУАЛНИ ВЪПРОСИ НА ИКОНОМИКАТА И УПРАВЛЕНИЕТО

СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМАТА ЗА СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ

АБДУКАРИМОВ ВЯЧЕСЛАВ ИСМАТОВИЧ

Тамбовски държавен университет на името на Г. Р. Державин, Тамбов, Руска федерация, e-mail: [имейл защитен]

Статията разглежда проблемите на стратегията и управлението на развитието на персонала. Днес ефективното управление на организация или предприятие е невъзможно без създаване на атмосфера в него, в която целият персонал е заинтересован от постигането на обща цел, всеки чувства своето лично участие в победите и пораженията на екипа. Днес успехът или провалът в бизнеса до голяма степен зависи от творческата активност на служителите на организацията и желанието им да поемат отговорност за взетите решения. Необходимо е да се разбере, че цялостно високо ниво на управление може да бъде постигнато само ако всеки работи, за да реализира максимално своя потенциал. Проблемът с човешкия фактор се обсъжда на различни нива, включително правителствено, в повечето страни по света. Усилията както на теоретиците на управлението, така и на много практици са насочени към намиране на начини за нейното решаване. Днес стратегическото управление като научна дисциплина, имайки в арсенала си всички необходими методи за планиране и организиране на работа, е насочено към намиране на практически методи и механизми за ефективно управление на персонала. Основната цел е да се осигури най-високо ниво на ефективност на труда. Досега не са намерени конкретни начини за решаване на този проблем. Важно е да се отбележи, че управлението на хората в организациите до голяма степен се основава не на знания, не на базата на ефективен метод на управление, а на интуиция, личен опит на мениджъра и създаване на система за трудова мотивация, както и ефективна система за стратегия за развитие на персонала.

Ключови думи: стратегическо управление, стратегия за развитие на персонала, трудова мотивация.

С развитието на конкурентната среда на пазарната икономика в Русия е необходимо да се разработят стратегически задачи за управление в системата за управление на предприятието.

Междувременно, както показва изследването, в практиката на руското управление този проблем не е решен както методологично, така и методологично, като се вземат предвид спецификите на руската икономика.

Известно е, че работата на руския пазар е изпълнена с непредвидимост и голяма несигурност и в тази връзка при разработването на стратегия е необходимо да се вземат предвид тези фактори.

Следователно, според нас, разработването на стратегия за развитие на компанията в руската икономика трябва да включва известна степен на риск от непредвиденото влияние на тези фактори и да има по-гъвкава основа в сравнение с по-предвидимото управление на западните компании, работещи на пазара. , въз основа на общоприетите „правила на играта“. Много западни компании, работещи на руския пазар и не вземайки предвид неговите специфики, при разработването на стратегия за развитие допуснаха грешки при изпълнението на задачите, поставени от ръководството.

Известно е, че процесът на стратегическо управление включва три основни дейности, като стратегическо планиране, изпълнение на стратегията и оценка на получените резултати и съответните етапи:

Определяне на настоящата мисия и цели на организацията;

SWOT анализ;

Формулиране на стратегия;

Изпълнение на стратегията;

Оценка на резултатите от стратегията.

Задачите на стратегическото планиране получават незаслужено малко внимание в практиката на руското управление.

Междувременно изследванията на ефективността на стратегическото планиране и управление показват, че компаниите с ясно организирани системи за стратегическо планиране са склонни да получават по-голяма финансова възвръщаемост от тези, които не са имали такива системи.

Определянето на текущата мисия и цели на организацията формират основата на стратегическото планиране.

В. И. АБДУКАРИМОВ

Ако ръководството на компанията не може да формулира или не вижда ясно мисията и целите накъде да върви, тогава това е фундаментална грешка на ръководството и рано или късно ще доведе до непоправими грешки и загуби.

Анализ на външната среда, идентифициране и оценка на наличните ресурси, възможности и заплахи, силни и слаби страни – всичко това е решаващ етап в процеса на стратегическо управление. Ако стратегията на една компания не отговаря на реалностите на външната среда, тя е обречена.

В тази връзка важен проблем е създаването на система за информационна поддръжка, навременното получаване на пълна, надеждна подходяща информация.

Друг проблем е изборът на необходимата и важна информация от голямо количество информация и нейната оценка.

Определянето на мисията, целите за развитие на компанията и SWOT анализът позволяват да се формулира стратегия за нейното развитие. Често срещана грешка при формулирането на стратегията за развитие на компанията е неяснотата на нейното представяне. Формулираната стратегия за развитие на компанията трябва да бъде разбираема както на висшето управленско ниво, така и на средното и по-ниско управленско ниво.

Друг важен компонент на стратегическото управление е изпълнението на стратегията. Много често поставените цели остават само на хартия и желания. Избраната стратегия обаче е добра само ако се прилага правилно и ефективно и въз основа на нея се постигат желаните резултати.

Изпълнението на стратегията, от една страна, зависи от това как са разпределени възложените задачи в управленската структура, как са делегирани правомощията, каква система за оценка, контрол и мотивация на работата съществува, от друга страна, от наличието на подходящи трудови ресурси, в количествен и качествен състав. Последната задача е включена в системата за управление на човешките ресурси.

Стратегическото управление трябва да бъде подкрепено от подходящо стратегическо управление на човешките ресурси.

Общоприето е, че стратегическото управление на човешките ресурси се отнася до подход за вземане на решения относно намеренията и плановете на организацията, свързани със стратегията, политиките и практиките на трудовите отношения, набирането и подбора, обучението, развитието, управлението на представянето, компенсациите и промишлеността. отношения.

Важна задача на стратегическото управление на персонала е да се определят начините за неговото изпълнение.

Те включват решаване, като се вземат предвид поставените цели, задачите за търсене, набиране и подбор на необходимия персонал, изготвяне и прилагане на план за кариерно развитие, обучение и преквалификация на персонала и оценка на кадровия потенциал в определен момент.

Последният служи като средство за обратна връзка, което ви позволява да получавате информация за съответствието на персонала с възложените задачи и, ако е необходимо, да вземате подходящи управленски решения.

Оценката на потенциала на човешките ресурси трябва да се основава както на планирани събития, така и на еднократни, оперативни. Планираните предприятия включват провеждане на сертифициране и интервюта.

Еднократните задачи включват наблюдение на изпълнението на задачите навреме и качествено, разговори с линейните ръководители за работата на подчинените, както и, ако е необходимо, провеждане на непланирано сертифициране.

Важен момент е анализът на получените резултати по критерия за адекватност на ефективността на решаване на поставените стратегически задачи и вземане на навременни управленски решения.

Според нас важен момент за постигане на поставените цели и ефективното изпълнение на възложените задачи е създаването на подходяща система за трудова мотивация.

Само мотивираният служител може не само да работи ефективно, но и да развие необходимите знания и умения и да осъществи професионалното си израстване във връзка с движението на компанията към нейните цели.

Наред с мотивацията за конкретен момент и за конкретна работа, важен момент според нас е т. нар. „перспективна мотивация”.

Служителят трябва да види, че интересите на развитието на компанията съвпадат с неговите интереси и че при постигане на поставените стратегически цели неговата материална и морална мотивация може да се повиши.

Освен това системата за мотивация трябва да бъде структурирана по такъв начин, че служителят да може да види и почувства как мотивацията му се повишава, докато успешно се придвижва към целите си.

Специална роля в постигането на стратегическите цели на организацията принадлежи на стратегията за развитие на персонала.

Това се обяснява с факта, че успешното прилагане на разработената стратегия е преди всичко

В. И. АБДУКАРИМОВ

върху съответните интелектуални ресурси, т.е. не само върху наличието на съответните служители, а върху тяхното интелектуално ниво, знания и компетенции, които в даден момент могат да отговарят на изискванията на системата за управление, но след определен период ще бъдат недостатъчни за постигане на стратегически цели.

В тази връзка е необходимо да се създаде ефективна система за оценка на съществуващото интелектуално и професионално ниво на служителите, определяне на необходимите знания и компетенции и разработване на последователна и цялостна структура за развитие на персонала. Освен това тази система трябва да бъде динамична, да отговаря на промените в стратегическите цели, когато се променят пазарните условия и начините за постигането им.

В практиката на руските компании обаче има редица проблеми. От една страна, топ мениджърите често не виждат и не разбират ползите от инвестирането на капитал в интелектуални ресурси и тяхното развитие. От друга страна, много компании инвестират в обучение на персонала, но не оценяват неговата ефективност.

Ето защо е изключително важно програмите за обучение да са насочени към прилагане на разработената бизнес стратегия.

Развитието на персонала трябва да бъде свързано с показателите за ефективност, а именно тяхното подобряване, както в организацията като цяло, така и във всеки служител.

В тази връзка според нас методологията за оценка на ефективността на обучението и развитието на персонала трябва да включва следните етапи:

Етап 1. Въз основа на разработената стратегия за развитие на компанията и стратегия за развитие на персонала, определяне на необходимите знания и компетенции на служителите.

Етап 2. Избор на участници в обучението.

Етап 3. Оценяване на тяхното интелектуално и професионално ниво.

Етап 4. Разработване на индивидуални учебни карти.

Етап 5. Обучение на персонала в учебна фирма.

Етап 6. Оценка на обучението.

На първия етап преките ръководители, заедно със съответните служители на структурното звено за управление на човешките ресурси, съставят списък от знания и компетенции на служителите, необходими за постигане на поставените стратегически цели.

На втория етап се определят служителите, които трябва да развият своите знания и умения, за да изпълняват ефективно своите функции. освен това

тук изборът на служители трябва да се основава на критерия за техните ключови роли за постигане на поставените стратегически цели.

На третия етап, чрез интервю, подходящи тестове и анализ на казуси, бъдещият преподавател (обучител), заедно с прекия ръководител и представител на структурното звено за управление на човешките ресурси, оценява интелектуалното и професионално ниво на всеки участник в програмата за обучение и въз основа на това се изготвя индивидуална карта за обучение.

Тази карта е основата за преподавателя (треньора) да обучава участниците в програмата за обучение. Обучението трябва да е насочено както към цялата група, така и към всеки участник.

Бих искал да отбележа, че при избора на учебна компания или конкретен учител се препоръчва да се разчита не само на неговите преподавателски способности, използването на интерактивни методи на преподаване (казуси, ролеви игри, работа в екип и др. ), но и върху възможностите за получаване на консултантски услуги на базата на обучението.

Последният етап е оценка на ефективността на обучението. Според нас то трябва да се проведе три-четири месеца след обучението, чрез съвместното участие на преподавателя (обучителя), прекия ръководител и представителя на структурното звено за управление на човешките ресурси при определяне на подобрението в представянето на всеки участник в програма за обучение в съответствие с индивидуални карти за обучение.

Следователно стратегията за развитие на компанията трябва да бъде информационно и функционално свързана със стратегията за развитие на персонала.

Разработването на стратегия за развитие на персонала трябва да се основава на поставените цели и задачи на стратегическото управление.

В тази връзка стратегията за развитие на персонала включва избор на цели, поставяне на задачи, планиране на персонала в количествен и качествен състав, определяне на начини за изпълнение на избраната стратегия, оценка и, ако е необходимо, корекция, като се вземат предвид промените в стратегията на компанията.

При избора на цели и поставянето на цели се вземат предвид мисията и целите на компанията, които включват: промяна на вида дейност, диверсификация, увеличаване на производствените обеми, разработване на нови пазари, усвояване на нови технологии и др.

Планирането на персонала включва оценка на съществуващия кадрови потенциал, неговия количествен и качествен състав - наличието на подходящи специалисти, тяхната професионална

В. И. АБДУКАРИМОВ

ниво, неговата адекватност на възложените задачи. Въз основа на оценката се решава проблемът за директно планиране на човешките ресурси, като се определя по години необходимия брой специалисти, техният качествен състав и необходимото ниво на професионални знания и умения.

Трябва да се отбележи, че в повечето руски предприятия тази задача не е получила необходимото внимание от страна на мениджърите, персоналът се набира хаотично, несистематично, без да се вземат предвид възложените задачи. Всичко това не може да не се отрази на ефективността на управлението.

По този начин можем да заключим, че успехът на стратегическото управление до голяма степен зависи и трябва да се основава на ефективна система за стратегия за развитие на персонала.

Литература

1. Армстронг М. Практика на управление на човешките ресурси. 8-мо изд. платно от английски / изд. С. К. Мордовина. Санкт Петербург: Питър, 2005.

2. Монди Уейн Р., Робърт М. Ноу, Шейн Р. Премо Управление на персонала: прев. от английски / изд. И. В. Андреева, С. В. Кошелева. Санкт Петербург: Издателство "Нева", 2004 г.

3. Абдукаримов В. И. Стратегическо управление на предприемаческите дейности // Социално-икономически явления и процеси. Тамбов, 2011. № 12.

4. Мениджмънт: учебник. помощ / сб. автори: Грошев И. В., Степичева О. А., Радюкова Я. Ю. [и др.] / под науч. изд. В И. Абдукаримова; Федерална агенция за образование, щат Тамбов. Университет на името на Г. Р. Державин. Тамбов: Издателство на TSU на име. Г. Р. Державина, 2009 г.

1. Армстронг М. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8-ие изд. пер. s англ. шушулка червена С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. пер. s англ. шушулка червена И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб. Издател "ски дом "Нева", 2004 г.

3. Абдукаримов В. И. Стратегическое управление предприниматель "ской деятель"ностью // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 12.

4. Мениджмънт: учеб. posobiye/koll. авторов: Грошев И. В., Степичева О. А., Радюкова Я. Ю. под науч. червен. В. И. Абдукаримова; Федерално "ное агентство по образование, Тамбовски гос. ун-т им. Г. Р. Державина. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2009 г.

СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМАТА ЗА СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ

АБДУКАРИМОВ ВЯЧЕСЛАВ ИСМАТОВИЧ Тамбовски държавен университет на името на Г. Р. Державин, Тамбов, Руска федерация, e-mail: [имейл защитен]

Проблемът с човешкия фактор се обсъжда на най-различни нива, включително правителствено, в повечето страни по света. Усилията са насочени към търсене на начини за неговото решаване, както теоретици на управлението, така и много практици. Днес стратегическото управление като научна дисциплина, разполагаща с всички необходими методи за планиране и организация на работата в арсенала, се фокусира върху търсенето на практически методи и механизми за ефективно управление на персонала. Основна цел е осигуряване на най-високо ниво на ефективност на труда. Досега не са намерени конкретни решения на тази задача.Важно е да се отбележи, че управлението на хората в организациите не се основава повече на знания или на базата на ефективен начин на управление, а на интуиция, личен опит на ръководител и създаване на система за мотивация на труда, както и ефективна система за стратегия за развитие на персонала.

Ключови думи: стратегическо управление, стратегия за развитие на персонала, мотивация на труда.

СОЦИАЛНИ И ИКОНОМИЧЕСКИ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕСИ