Поведение на мениджърите в конфликтни ситуации. Стратегии за поведение на мениджъра в конфликтни ситуации. Конфликтност в управлението и поведение на лидера в конфликтна ситуация

2. Начини и методи на поведение в конфликтни ситуации

2.1 Характеристики на ролевите конфликти

Известна трудност създава идентифицирането и управлението на ролевия конфликт, който възниква предимно когато индивид в една организация получава несъвместими команди относно подходящо поведение.

"Ролята е това, което индивидът трябва да направи, за да установи правото си на определена позиция в организацията. Ролята включва нагласи и ценности, както и характерни типове поведение. В организациите всяка позиция съответства на определени дейности, които определят представлява ролята на тази позиция от гледна точка на организацията."

Организацията развива функционални отговорности, които определят дейностите на лицето, заемащо дадена позиция и връзката на тази длъжност с други позиции в организацията. Както официалните (административни и оперативни), така и неформалните (по интереси и приятелство) групи може да нямат писмени правила, но правилата все още се спазват от членовете на групата. По този начин съществуват установени статусни йерархии и съответните роли, които формални или неформални са неразделна част от организацията.

Всеки човек изпълнява множество роли, т.е. се осъществяват едновременно, тъй като индивидът заема определено място в различни организации и групи. Всяка роля има очертание, т.е. индивидуални очаквания за определено поведение от човек в определена роля, тъй като повечето групи имат свои собствени очаквания за ролята.

Индивид, който играе много различни роли, всяка от които има сложни очертания, се характеризира с най-голяма сложност на индивидуалното поведение. Множество роли и ролеви контури представляват множество концепции. Важността на определена концепция се определя от възможните трудности на определена роля, особено в организационни условия. Това често може да доведе до противоречия в ролята на индивида.

Различните индивиди възприемат ролевото поведение по различен начин. В една организационна структура точността на възприемането на ролята може да има определено влияние върху представянето. Но в една организация може да има три различни възприятия за една и съща роля, които могат да се различават значително и допълнително да увеличат възможността за ролеви противоречия:

Възприемане на организациите - позицията, която дадено лице заема в дадена организация, е сумата от организационно дефинираните роли на индивида, включително официалните правомощия, свързани със заеманата длъжност, властта, функциите и отговорностите на тази позиция, но всички тези роли, както е определено от организацията, се отнасят до позицията, а не към което и да е лице;

Групово възприемане – Развиват се възприятия за ролите, които свързват индивидите с различните формални и неформални групи, към които принадлежат, но очакванията се променят с течение на времето и могат или не могат да съвпадат с възприятието на организацията за ролята;

Възприемане на индивида - всеки индивид, който заема определена позиция в организация или група, има ясна представа за своята роля, възприятието му се влияе от неговия произход и социален произход, тъй като те влияят върху основните ценности и нагласи, с които индивидът идва в организацията и възприемането на собствената роля. В резултат на множество роли и ролеви контури, индивидът може да се натъкне на сложна ситуация, в която неговите или нейните дейности в една роля пречат на дейностите в други роли. Като член на група индивидът изпитва силен натиск да се откаже от себе си и задълженията към себе си в замяна на лоялност в групата. Когато това се случи, индивидът е изправен пред ситуация, известна като ролеви конфликт.

Основните проблеми на индивидуалното поведение в групи са свързани с множеството роли и трудностите при комбинирането им при изпълнение, което води до ролеви конфликти. Затова ще разгледаме основните видове конфликти, свързани с ролите на индивидите в група.

"Лично-ролевият конфликт е конфликт между индивид и роля. Възниква, когато изискването за изпълнение на роля заплашва основните ценности и нужди на индивида. Например: когато се очаква дисциплиниран служител да наруши работния график , дисциплина или определени правила за безопасност на труда.“

Вътрешно-ролев конфликт. Ролята, която играе индивидът, често представлява противоречива система, както в реалността, така и във възприятието на индивида. В първия случай причината за вътрешноролевия конфликт са лошо обмислените и неясни длъжностни характеристики, във втория - неразбирането им от страна на самия служител поради слабата му компетентност.

Тъй като е доста трудно ясно да се отделят една роля от друга и едно очакване от друго по отношение на тяхното съдържание, разглежданият тип конфликт е близък до следния тип.

Междуролев конфликт. Когато изпълнява определени роли, човек се опитва да отговори на очакванията на някои членове на групата, но в същото време е принуден да наруши очакванията на други членове на същата група. Тоест, степента на „очакване“ на поведението на даден индивид не е еднаква за всички членове на групата. Членове на недостатъчно сплотени групи и работници, които съчетават различни организационни статуси в едно лице, често се оказват в тази позиция „между два огъня“.

Ролевите конфликти сериозно засягат поведението на индивидите в групата и техния работен потенциал, причинявайки стрес. Мениджърът трябва да има първоначално разбиране за тези явления и да предприеме своевременни мерки за отстраняване на причините за тях.

2.2 Стилове и стратегии на поведение в конфликт

В реалния живот не е толкова лесно да се открие истинската причина за конфликта и да се намери адекватен начин за разрешаването му.

Всеки мениджър е заинтересован да гарантира, че конфликтът, който възниква в неговата организация или подразделение, е преодолян (изчерпан, потиснат или прекратен) възможно най-бързо, тъй като последствията от него могат да причинят значителни щети.

Това може да се постигне както с усилията на самите опоненти (едностранни, координирани или съвместни), така и с активното участие на трета страна (самия лидер или посредника).

Правомерно е да се говори за три модела на поведение на участниците в конфликта:

Деструктивен, насочен към постигане на лични предимства;

Конформен, свързан с едностранни или взаимни отстъпки (да не се бърка с неучастие или пасивна съпротива);

Градивен, включващ съвместно търсене на изгодно за всички решение.

В това отношение интересни са изследванията на К.У. Томас и Р.Х. Килмена.

1. Най-типичният стил е състезанието, т.е. желанието за едностранна печалба, задоволяване преди всичко на собствените интереси. От това произтича желанието да се окаже натиск върху партньора, да се наложат интересите му, като се използва сила чрез принуда.

Този стил може да бъде ефективен, ако мениджърът има голяма власт над подчинените, трябва да вземе непопулярно решение и има достатъчно авторитет, за да избере тази стъпка; взаимодейства с подчинени, които предпочитат авторитарен стил. Образованият персонал обаче може да възрази срещу този стил. Тази стратегия рядко носи дългосрочни резултати, тъй като губещата страна може да не подкрепи решение, взето против нейната воля, или дори да се опита да го саботира.

2. Същността на компромисния стил е, че страните се опитват да разрешат различията чрез взаимни отстъпки. Способността за постигане на компромис е високо ценена в управленски ситуации, тъй като свежда до минимум злата воля, което често прави възможно бързото разрешаване на конфликт, което води до удовлетворение и на двете страни.

Въпреки това, използването на компромис в началото на конфликт по важен въпрос може да намали търсенето на алтернативи, което от своя страна увеличава вероятността от вземане на грешно решение. Недостатъкът на този стил е, че едната страна може да преувеличи изискванията си, за да изглежда по-късно щедра или да отстъпи пред другата. Компромисният стил може да се използва в следните ситуации:

И двете страни имат еднакво обвързващи аргументи и имат еднаква сила; Задоволяването на желанията на една от страните няма голямо значение за нея; Възможно е временно решение, тъй като няма време за разработване на друго; или други подходи за решаване на проблема се оказаха неефективни; Компромисът ще ви позволи да спечелите поне нещо, вместо да загубите всичко.

3. Стилът на настаняване означава, че една от страните не се опитва да защити собствените си интереси, за да изглади атмосферата и да възстанови нормалната работна среда. Най-типичните ситуации, в които е приложим този стил са следните: Най-важната задача е да възстановите спокойствието и стабилността, а не да разрешите конфликта; Предметът на разногласието не е важен за един от участниците; Добрите отношения са за предпочитане пред собствената гледна точка; Участникът няма достатъчно шансове да спечели.

Трябва също така да се помни, че с този стил, в резултат на „забравяне“ на проблема, който е в основата на конфликта, може да настъпи мир и тишина, но проблемът ще остане и в крайна сметка може да настъпи „експлозия“.

4. Игнориране или избягване. Обикновено този стил се избира, ако конфликтът не засяга преките интереси на страните или възникналият проблем не е толкова важен за страните и не е необходимо да защитават правата си и да губят време за решаването му. Стилът е приложим и при работа с конфликтна личност. Конфликтната страна използва уклончив стил, ако:

1) вярва, че източникът на несъгласие е незначителен в сравнение с други по-важни задачи;

2) знае, че не може или дори не иска да разреши проблема в своя полза;

3) има малко власт да реши проблема по желания от нея начин и подчинените могат сами да разрешат конфликта

4) иска да спечели време за проучване на ситуацията и получаване на допълнителна информация, преди да вземе каквото и да е решение;

5) смята, че незабавното решаване на проблема е опасно, тъй като откритото обсъждане на конфликта може само да влоши ситуацията;

6) когато в конфликта участват хора, които са трудни от гледна точка на комуникацията - груби хора, оплакващи се, хленчещи и др.

Ако причините за конфликта са субективни, тази стратегия е благоприятна. Това позволява да се успокоите, да разберете ситуацията и да стигнете до извода, че няма основа за конфронтация и да поддържате добри отношения в бъдеще. Ако конфликтът е обективен, тогава тази стратегия води до загуба на участниците, тъй като времето се влачи и причините, които са го причинили, не само продължават, но могат и да се влошат. Но поддържането на ситуацията за дълго време може да накара участниците да търсят психологическо освобождаване, например до агресия срещу непознати.

5. Стил на сътрудничество. Това е най-трудният от всички стилове, но в същото време най-ефективният при разрешаване на конфликтни ситуации. Това е съвместна разработка на решение, което удовлетворява интересите и на двете страни. В процеса се придобива съвместен опит и широка информация за последваща интеграция и се създава атмосфера на сътрудничество. Страните признават различията в мненията и са готови да се ангажират с други гледни точки, за да разберат причините за конфликта и да намерят курс на действие, приемлив за всички. Някой, който използва този стил, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а по-скоро търси най-доброто решение.

Установено е, че когато и двете страни печелят, е по-вероятно те да изпълнят взетите решения, тъй като те са приемливи за тях и двете страни са участвали в целия процес на разрешаване на конфликта.

За разрешаване на конфликт този стил може да се използва в следните случаи:

1) ако всеки от подходите към проблема е важен и не позволява компромиси, но е необходимо да се намери общо решение;

2) основната цел е натрупване на съвместен трудов опит; страните умеят да се изслушват и да очертаят същността на своите интереси;

3) съществуват дългосрочни, силни и взаимозависими отношения с конфликтната страна;

4) необходимо е да се интегрират гледни точки и да се засили личното участие на служителите в дейностите.

6. Ако рангът на заинтересования противник се окаже по-висок, той се опитва да използва силова стратегия, за да разреши конфликта в своя полза. В този случай по-слабата страна е губещата („приспособяване към задънената улица“). Използването на подобна стратегия често е придружено от сплашване, изнудване, дезинформация, провокации и др. Ако това позволява да се осигури печеливша или поне негубеща позиция, говорим за рефлексивна защита. Ако отсрещната страна успее да наложи по този начин неблагоприятно за нея решение, говорим за рефлексивно управление на конфликта.

Тъй като губещата страна обикновено не приема поражението, конфликтът може да избухне с нова сила във всеки един момент и никой не знае как ще завърши. Така, ако единият противник загуби, не може да има печалба за другия, а следователно и за организацията като цяло.

Но по-често конфликтите не се „разрешават сами“ и ако бъдат игнорирани, те се разрастват и могат да разрушат организацията. Следователно мениджърите трябва да вземат ситуацията в свои ръце, да разработят и внедрят варианти за тяхното управление.

За да направите това, можете да използвате стратегии за предотвратяване и разрешаване на конфликти (последното, в зависимост от ситуацията, се прилага по два начина - принуда и убеждаване).

7. "Стратегията за предотвратяване на конфликти е набор от дейности, предимно с организационен и разяснителен характер."

Можем да говорим за подобряване на условията на труд, справедливо разпределение на ресурсите, възнагражденията, промяна на структурата на организацията, нейната система за управление, въвеждане на допълнителни механизми за интеграция и координация, осигуряване на стриктно спазване на правилата на вътрешния живот, традициите, нормите на поведение и работна етика.

8. „Стратегията за преодоляване на конфликт е насочена към принуждаване или убеждаване на конфликтните страни да спрат враждебните действия и, като започнат преговори помежду си, да намерят приемливо решение, което не само изключва нечие поражение, но и показва посоката на мобилизиране на обществото енергия."

Прилагайки стратегията за преодоляване, лидерът овладява ситуацията, показва невъзможността за постигане на желаните цели чрез конфликт, открива причините за възникването му, граници, позиции на страните (за какво настояват), интереси (какво искат страните). за постигане в крайна сметка), общото между тях и заедно с участниците се опитват да намерят изход от тази ситуация, поне въз основа на компромис. Ако страните не желаят да следват разумни аргументи, управителят прилага административни мерки. За борба с интригите се използват по-специфични методи. Например, замесените в интриги се заплашват с публично изобличаване, но в същото време се насърчават да решават проблемите, които ги тласкат към подобни действия.

Нито един от разгледаните стилове не може да се нарече най-добрият. Всеки от тях трябва да се използва ефективно и, като се вземат предвид конкретните обстоятелства, съзнателно да се направи избор в полза на един или друг стил.

По-често конфликтите не се „разрешават сами“ и ако бъдат игнорирани, могат да ескалират и да унищожат организацията. Следователно мениджърите трябва да вземат нещата в свои ръце и да разработят и приложат опции за управлението им.

2.3 Методи за разрешаване на конфликти

Една от най-трудните практически задачи, пред които е изправен лидерът, е разрешаването на конфликти. Тук са важни както многостранните знания, така и опитът, умението и изкуството да се намират нестандартни решения.

Важно е да се съсредоточите върху управлението на тези конфликти, в които ръководството на организацията е въвлечено поради преобладаващи обстоятелства, грешки в управлението или оперативни неуспехи. Този тип конфликти трябва да се разрешават с минимални загуби за организацията.

„Управлението на конфликти е процес на целенасочено въздействие върху персонала на организацията с цел премахване на причините, довели до конфликта, и привеждане на поведението на страните в конфликта в съответствие с установените норми на взаимоотношения.

Разрешаването на конфликти е възможно на две нива:

Частично, когато се изключва само конфликтното поведение, но не се елиминират основните психологически причини и вътрешни мотиви за конфликта;

Пълен, когато конфликтът се разрешава както на ниво реално поведение, така и на психологическо (емоционално) ниво.

По този начин, ако конфликтната ситуация се трансформира по такъв начин, че страните са принудени да спрат конфликтните действия, но запазват желанието си да постигнат първоначалните цели, тогава конфликтът е частично разрешен. Обикновено с въвеждането на административни забрани и санкции мениджърът постига само частично разрешаване на конфликта.

За успешното разрешаване на конфликти лидерът трябва преди всичко да оцени реалистично конфликтната ситуация, а това предполага:

Правете разлика между причината за конфликта и неговите причини;

Определете предмета на разногласието (производство или лични отношения на конфликтните страни);

Разберете мотивите на хората, които влизат в конфликт. За да направите това, трябва да знаете жизнения път на служителите, техните възгледи и убеждения, основни интереси, искания;

Определете посоката на конкретни действия на страните в конфликта, като имате предвид, че средствата, използвани от страните, отразяват мотивите за участие в конфликта.

При управлението на конфликт основното внимание трябва да се съсредоточи върху предмета на конфликта и позициите на неговите участници, без да се поставя акцент върху техните личностни характеристики; Важно е да покажете безпристрастност, сдържаност и да не правите преждевременни прибързани заключения.

Има повече от един начин за управление на конфликтна ситуация. Всички методи могат да бъдат разделени на две категории: структурни и междуличностни. Структурните включват:

Изясняване на изискванията за работа. Мениджърът ги предава на своите подчинени, за да разберат какво се очаква от тях в дадена ситуация; обяснява какви резултати се очакват от всеки служител и всеки отдел; кой предоставя и кой получава различна информация, кой какви правомощия и отговорности има;

Механизми за координация и интеграция. Това означава установяване на йерархия на властта, която рационализира взаимодействието на хората, вземането на решения и информационните потоци в организацията. Принципът на единоначалието улеснява използването на йерархията за управление на конфликтна ситуация, тъй като подчиненият знае чие решение трябва да изпълни. Като инструменти за интеграция се използват междуфункционални групи и междуведомствени срещи. Такива междинни служби координират работата на взаимозависимите звена, между които има конфликт.

Всеобхватни цели за цялата организация. Ефективното изпълнение на тези цели изисква съвместните усилия на двама или повече служители, отдели или групи. При поставянето на цялостни цели усилията на всички участници са насочени към постигане на обща цел и се наблюдава по-голяма съгласуваност в дейността на целия персонал.

Структура на системата за възнаграждение. Тя трябва да бъде такава, че на първо място да бъдат възнаградени хората, които допринасят за постигането на цялостните организационни цели и помагат на други групи в организацията. Наградите могат да бъдат под формата на бонуси, благодарност, признание или повишение. Също така е важно системата за възнаграждение да не възнаграждава неконструктивно поведение на индивиди или групи. Управлението на конфликти също включва междуличностни методи за разрешаване на конфликтни ситуации, основани на психологията на страните в конфликта. Те включват разговор, убеждаване, принципни преговори, психотренинг и психотерапия.

В зависимост от ситуацията, като взема предвид индивидуалните психологически характеристики на участниците в конфликта, мениджърът използва различни методи и стилове за разрешаване на конфликти, но стратегията за сътрудничество трябва да бъде основната, тъй като именно тя най-често прави конфликтен функционален.

Ето някои предложения за използване на този стил на разрешаване на конфликти:

След като проблемът бъде идентифициран, идентифицирайте решения, които са приемливи за всички страни.

Фокусирайте се върху проблема, а не върху личните качества на отсрещната страна.

Създайте атмосфера на доверие чрез увеличаване на взаимното влияние и споделянето на информация.

По време на общуването създайте положително отношение един към друг, като проявявате симпатия и се вслушвате в мнението на другата страна.

2.4 Поведение и действия на лидера в конфликтни ситуации

Има няколко ефективни начина за справяне с конфликтни ситуации. Те могат да бъдат разделени на две категории: структурни и междуличностни. Една проста разлика в характера не трябва да се счита за причина за конфликти, въпреки че, разбира се, тя може да стане причина за конфликт в конкретен случай.

"Управлението на конфликта е съзнателна дейност по отношение на него, извършвана на всички етапи от неговото възникване, развитие и завършване на конфликта. Важно е да не блокирате развитието на противоречието, а да се стремите да го разрешите безконфликтно Управлението на конфликти включва тяхното предотвратяване и конструктивно завършване.

Мениджърът трябва да започне с анализ на действителните причини и след това да използва подходящата методология. За да се избегнат конфликти със служителите и между служителите, е необходимо:

Когато общувате с подчинените, използвайте спокоен тон и учтивост, съчетани с твърдост, избягвайте грубостта в отношенията със служителите, защото грубостта не може да постигне желания ефект; напротив, ръководителят най-често получава отрицателен резултат, тъй като подчиненият се фиксира върху негодувание и грижи вместо работа;

Скарайте служител за некачествена работа само лице в лице, тъй като задкулисен разговор го спасява от срам, а в замяна мениджърът може да разчита на благодарност и уверения, че това няма да се повтори; в противен случай служителят, вместо да поправи грешката, ще губи време, тревожейки се за срама, който е изпитал;

Хвалете служител за качествена работа пред целия екип, тъй като човек винаги е доволен, когато мениджърът забележи усилията му и още повече, когато прави това пред всички служители; в противен случай той ще започне да вярва, че никой не се нуждае от неговите успехи и в бъдеще няма да се опитва да работи ефективно;

Избягвайте фамилиарността в отношенията с подчинените; спазването на субординацията е необходимо, в противен случай ще стане невъзможно да изисквате нещо от подчинените си;

Бъдете обективни по отношение на всички служители, което означава, че мениджърът трябва да повишава или понижава, да глобява и уволнява служителите справедливо, като третира всички служители еднакво (критерият за повишаване може да бъде само постоянно успешната работа на служителя, а за наказанието е постоянно лошата ), да имаш любими и нелюбими служители е неприемливо, тъй като добре работещ служител с „неудобен“ характер е по-добър от лошо представящ се подлизур;

Когато действате като арбитър, а не като адвокат на една от страните, най-добре е да изслушате обективно и двете страни и след това да вземете обективно решение;

Да бъдеш извън конфликт, да не участваш в кавги и кавги, да не предаваш клюки, тъй като, като си извън конфликта, е по-лесно да го премахнеш навреме;

Решително потискайте кавгите, клюките и прокрадването, за което първо можете да глобите служителя, хванат в това, и строго да го предупредите за недопустимостта на подобно поведение и ако това не помогне, тогава този служител трябва да бъде уволнен, за да не създава прецеденти; същото трябва да се направи с онези, които са свикнали да „изговарят“ по всякакъв повод, като по този начин пречат на другите да работят;

Ако помирението между двама служители е невъзможно, е необходимо да ги задължите да общуват по работа, тъй като работата не трябва да страда от нечии емоции.

Мениджърите трябва да прекарват работното си време в разрешаване на конфликти. Тъй като мениджърите неизбежно работят в условия на междугрупови конфликти, те са принудени да ги разрешават. Неспазването на това може да има катастрофални последици. Конфликтите могат да накарат служителите да се чувстват отчуждени, да намалят производителността и дори да доведат до оставки.

Мениджърът трябва да помни, че конфликтите могат да бъдат разрешени чрез официални органи на трета страна. Третата страна може да е по-голяма организация, която просто нарежда край на спорното поведение под заплаха от уволнение (както в случая на правителствени забрани за стачки и локаути при трудови спорове, които застрашават националния интерес), или може да са посредници.

Мениджърите трябва да осъзнаят, че тъй като причините за конфликтите са различни, методите за тяхното разрешаване също варират в зависимост от обстоятелствата. Изборът на подходящ метод за разрешаване на конфликт зависи от много фактори, включително причините за възникването му и характера на взаимоотношенията между мениджърите и конфликтните групи. Мерките за минимизиране на конфликта включват: отделяне на време за пауза и размисъл, преди да действате; мерки за изграждане на доверие; усилия за разбиране на мотивите зад конфликта; изслушване на всички заинтересовани страни; поддържане на позиция на равен обмен; чувствително обучение на всички участници в техники за работа с конфликти; желание за признаване на грешки; поддържане на равен статут на всички страни в конфликта.

Тук не може да има твърди и бързи препоръки. Всичко зависи от естеството на конкретния конфликт и условията, при които възниква. Има няколко решения на конфликти, както и резултатите от тези решения и всички те могат да бъдат правилни. Няма значение кой от тях ще бъде разработен, основното е той да удовлетворява в най-голяма степен воюващите страни. Трябва да се помни, че намесата в конфликт, дори и с най-добри намерения, със сигурност изисква високо ниво на професионализъм, в противен случай можете само да го усложните.

Конфликтът може също да намали възможността за групово мислене и синдром на примирение, когато подчинените не изразяват идеи, които възприемат като противоречащи на тези на техните лидери.

Заключение

Обобщавайки, можем да кажем, че в общуването с хората и в бизнес контактите могат да възникнат скрити или явни конфликти поради неразбиране на истинските мотиви на поведение. В контактите с хората е необходимо да проявявате толерантност и сдържаност. Много често мотивите за поведение изобщо не са това, което може да се припише. Арогантността и арогантността могат да скрият плахост, срамежливост и уязвимост. Страхът и безпокойството могат да се маскират като гняв и гняв. Лошото настроение може да се обясни с умора. Ако възникне конфликт в екип, не трябва да го избягвате. Много е важно да можете да не трансформирате конфликтна ситуация в конфликт, тъй като въздействието на сила обикновено е свързано с емоционални преживявания. Ако конфликтната ситуация вече е прераснала в конфликт, тогава е много важно да се работи с емоционалното настроение на участниците. Способността за разрешаване на конфликти зависи от способността да се трансформира взаимното разбиране на участниците от врагове в партньори. Неспособността да се обезвреди конфликтна ситуация и да се разберат грешките и погрешните изчисления може да предизвика постоянно напрежение. Трябва да се помни, че конфликтът трябва да бъде умело управляван, преди да стане толкова силен, че да придобие разрушителни свойства. Основната причина за конфликта е, че хората зависят един от друг, всеки има нужда от съчувствие и разбиране, от местоположението и подкрепата на другия, има нужда от някой, който да сподели своите вярвания. Конфликтът е сигнал, че нещо не е наред в комуникацията между хората или че са възникнали съществени разногласия. Много хора нямат специфични умения за управление на конфликти и се нуждаят от насоки и практика. Като основни препоръки относно поведението в условия на конфликт можем да посочим следните насоки:

Способността да се разграничава важното от второстепенното. Изглежда, че може да бъде по-просто, но животът показва, че е доста трудно да се направи това. Почти нищо освен интуицията не може да помогне на човек. Необходимо е да анализирате конфликтните ситуации, мотивите на вашето поведение, ако се опитате да разберете какво наистина е „въпрос на живот и смърт“ и какво е просто вашите собствени амбиции и се научете да отхвърляте маловажното.

Вътрешен мир. Това е принцип на отношение към живота, който не изключва енергията и активността на човека. Напротив, позволява ви да станете още по-активни, да реагирате чувствително на най-малките нюанси на събития и проблеми, без да губите самообладание дори в критични моменти. Вътрешният мир е вид защита от всички неприятни житейски ситуации, позволява на човек да избере подходящата форма на поведение;

Емоционалната зрялост и стабилност са по същество способността и готовността да се действа достойно във всякакви житейски ситуации;

Знания за това как да се влияе на събитията, което означава способността да се спреш, а не да „натискаш“ или, обратно, да ускориш събитие, за да „контролираш ситуацията“ и да можеш да реагираш адекватно на нея;

Способността да се подходи към проблем от различни гледни точки, поради факта, че едно и също събитие може да бъде оценено по различен начин, в зависимост от заетата позиция. Ако разглеждате конфликта от позицията на вашето „аз“, ще има една оценка, но ако се опитате да погледнете същата ситуация от позицията на опонента си, може би всичко ще изглежда различно. Важно е да можете да оценявате, сравнявате и свързвате различни позиции;

Готовността за всякакви изненади, липсата (или сдържаността) на предубедена линия на поведение ви позволява бързо да се адаптирате, да реагирате своевременно и адекватно на променящите се ситуации;

Възприемане на реалността такава, каквато е, а не такава, каквато човек би искал да я види. Този принцип е тясно свързан с предишния, следването му помага да се поддържа психическа стабилност дори в случаите, когато всичко изглежда лишено от вътрешна логика и смисъл;

Желанието да се излезе отвъд проблемната ситуация. По правило всички „неразрешими“ ситуации са в крайна сметка разрешими, няма безнадеждни ситуации;

Наблюдателност, която е необходима не само за оценка на другите и техните действия. Много ненужни реакции, емоции и действия ще изчезнат, ако се научите да се наблюдавате безпристрастно. Много по-лесно е човек, който може обективно да оцени своите желания, мотиви и мотиви, сякаш отвън, да управлява поведението си, особено в критични ситуации;

Прогнозата е способността не само да разбирате вътрешната логика на събитията, но и да виждате перспективите за тяхното развитие. Знанието „какво ще доведе до какво“ предпазва от грешки и неправилно поведение, предотвратява образуването на конфликтна ситуация;

Желанието да разбереш другите, техните мисли и действия. В някои случаи това означава да се примирите с тях, в други означава правилно да определите линията си на поведение. Много недоразумения в ежедневието се случват само защото не всички хора могат или не си дават труда съзнателно да се поставят на мястото на другите. Способността да се разбере (дори без да се приема) противоположна гледна точка помага да се предвиди поведението на хората в дадена ситуация;

Способността да се извлича опит от всичко, което се случва, т.е. „учете се от грешките“, а не само от собствените си. Тази способност да се вземат предвид причините за минали грешки и неуспехи помага да се избегнат нови.

В същото време винаги трябва да помните: Не разширявайте зоната на конфликта; Предлагайте положителни решения; Не използвайте категорични форми; Намалете броя на рекламациите; Жертвайте маловажното; Избягвайте обидите.

Библиография

1) Аширов Д.А. Организационно поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление на персонала. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

3) Бухалков M.I., Управление на персонала в предприятието. – М.: Изпит, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Управление. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 364 с.

5) Веснин В.Р. Управление. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Управление. – Санкт Петербург: Питър, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Управление. – Санкт Петербург: Питър, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационно поведение. – М.: Бизнес и услуги, 2006. – 416 стр.

28 момичета и 27 момчета. За да проверим хипотезата, поставена от експерименталното изследване, ние си поставихме следните задачи: - да анализираме теоретичната литература по проблема за връзката между тревожността и стила на поведение в конфликтни ситуации. - да се изследват психологическите характеристики на хода и разрешаването на междуличностни конфликти сред учениците в гимназията по време на образователно взаимодействие; - ...

Ако те са минимални във всички отношения, тогава стилът на лидерство се счита за нестабилен и несигурен. Опитен мениджър има комбинация от различни стилове на управление (Приложение 1). Техниката на К. Томас - „Стил на поведение в конфликтна ситуация“ (Приложение 2). В проучването са участвали 35 ръководители на различни отдели. Етапи на изследване: подбор на литература по изучаваните...

Основните характеристики на педагогическата технология се осигуряват от редица условия. Един от задължителните фактори правилно се счита за познаването на възрастта и индивидуалните характеристики на учениците от страна на учителя. Технологията за управление на конфликтни ситуации предвижда диагностика на конфликтния потенциал при учениците. Диагностиката на началното ниво на това интегративно свойство на индивидуалността е едно от условията...

Тема 6 Конфликт в управлението

Причини и видове конфликти

Конфликтите възникват доста често в едно предприятие и мениджърите трябва да вземат решения, които да ограничат отрицателното въздействие на конфликтите и да се възползват максимално от положителните им аспекти.

Степента на ефективност на управлението на конфликти влияе върху последствията, които ще станат дисфункционални или функционални и от своя страна ще повлияят на възможността за бъдещи конфликти - премахване или създаване на причините за конфликти.

Функционални последици от конфликта (последици, водещи до постигане на целите):

Има начин за решаване на проблема, който е приемлив за всички страни, което позволява широк кръг от хора да бъдат включени в този процес и елиминира трудностите при изпълнението на решенията;

Подобрява се качеството на процеса на вземане на решения, тъй като допълнителните идеи водят до по-добро разбиране на ситуацията;

Отделят се симптомите от причините и се разработват допълнителни алтернативи и критерии за оценката им;

Реалистично е да работите по проблема в изпълнение дори преди да започнете да прилагате решението.

Дисфункционални последици от конфликта (условия, които пречат на постигането на целите):

Неудовлетвореност, повишено текучество на персонала и намалена производителност;

Ограничена степен на бъдещо сътрудничество;

Особена преданост към собствената група и непродуктивна конкуренция с други групи в организацията;

Гледане на другата страна като на „враг“, засилване на враждебността между страните;

Представата за своите цели като положителни, а целите на друг като отрицателни;

Ограничаване на взаимодействието и комуникацията между страните;

Поставяне на по-голям акцент върху „спечелването“ на конфликт, отколкото върху решаването на истинския проблем.

Има пет нива на конфликт в една организация:

Вътре в личността (свързано с противоречията между „искам“, „мога“ и „имам нужда“ в човек),

Между индивиди (на професионална, индустриална, социална и емоционална основа),

В рамките на групата,

Между групите

В рамките на организацията.

Тези нива са тясно свързани помежду си. По този начин вътрешноличностният конфликт може да накара индивида да се почувства агресивен към другите и по този начин да предизвика конфликт на личността.

Източници на конфликт могат да бъдат:

Недостиг на ресурси

Неравномерен принос към каузата

Несбъднати очаквания

Неефективност на управлението,

липса на независимост и др.

Характеристики на конфликтни ситуации

Въпреки че конфликтните ситуации са разделени на производствени и битови, социални и политически, тактиките на поведение в конфликт са еднакви.

Особено важно е да намерите свой собствен начин за управление на конфликтни отношения.

Конфликтът възниква, ако при постигането на дадена цел има конкуренция и се сблъскват интересите на различни хора или социални групи.

Конфликтът е конфронтация за еднолично притежание на решение на общ проблем за мнозина и всеки участник в тази борба е убеден в правото си на монополно притежание. Ако постигането на заветната цел е блокирано, тогава човек или група изпитва чувство на неудовлетвореност и негодувание, което намира изход в агресия или обидно „отдръпване“.

Хората с творческо мислене, възпитани и емоционални са особено уязвими в конфликтни ситуации. Но те обикновено са най-ценният, незаменим актив за една компания. Независимостта на ума, характерна за творческите хора, и известен скептицизъм към мнението на мнозинството могат да настроят екипа срещу тях.

Дейностите и поведението на хората в конфликтна ситуация се различават значително от поведението в нормални условия.

Решенията, взети в конфликтна ситуация, се характеризират с:

Липса на време;

Окончателност на решенията, тъй като последващото изясняване често е невъзможно;

Проверка на решенията от критичен и заинтересован противник;

Необходимостта да се вземат решения въз основа на непълна, понякога съзнателно изкривена информация.

Конфликтните опоненти обикновено са в състояние на високо психическо напрежение. По време на конфликт всеки противник се стреми да предвиди действията на другия, за да подготви предварително контрамерки. В същото време, поради ограничена информация или нейната недостоверност, опонентът започва да приписва несъществуващи качества и намерения на другата страна.

При конфликти се повишава и агресивността на участниците. Това е предимно агресия, насочена към другите (приблизително 75% от случаите).

Техники за управление на конфликти

Осигуряването на хармоничното функциониране на организацията е много важно. Ако намерите добра формула за управление, организацията ще действа като добре смазана машина. В рамките на този подход бяха разработени структурни методи за управление на конфликти. Между тях:

Ясно формулиране на изискванията. Един от най-добрите управленски методи за предотвратяване на дисфункционални конфликти е изясняването на изискванията към представянето на всеки отделен служител и отдела като цяло; наличието на ясно и недвусмислено формулирани права и задължения;

Използване на координиращи механизми. Строгото спазване на принципа на единство на командването улеснява управлението на големи групи и предотвратява възникването на „конфликтни ситуации“, тъй като подчиненият знае чии заповеди е длъжен да изпълнява. Ако работниците имат разногласия по някакъв производствен въпрос, те обикновено се обръщат към своя ръководител. Някои организации създават специални интеграционни услуги, чиято задача е да свързват целите на различни отдели. Такава услуга обаче е най-податлива на конфликти;

Поставяне на общи цели, формиране на общи ценности. Това се улеснява от информираността на всички служители за политиките, стратегиите и перспективите на организацията, както и от тяхната осведоменост за състоянието на нещата в различни отдели и в компанията като цяло;

Система за възнаграждение. Създаване на такива критерии за оценка на работата, които изключват конфликт на интереси на различни отдели и служители.

Управлението на конфликти включва и междуличностни начини за преодоляване на конфликти. Участниците в конфликта са изправени пред необходимостта да изберат основните варианти на своите действия в настоящите обстоятелства:

Пътят на „борбата“, насочен към постигане на желаното с всички налични средства,

Избягване на конфликт

Провеждане на преговори за намиране на приемливо решение на проблема.

Всяка една от тези възможности предполага подходящи стратегии за поведение на участниците в конфликта.

Поведение на мениджъра в конфликтна ситуация

Обикновено се разграничават следните основни варианти на поведение на мениджърите в конфликтни ситуации:

1. Постоянство (принуда). Този, който се придържа към тази опция, се опитва да принуди другите да приемат неговата гледна точка (той не се интересува от мненията и интересите на другите). Той или пренебрегва стойността на отношенията си с персонала си, или просто не мисли за последствията. Този стил се свързва с агресивно поведение. Властта, основана на принуда, се използва тук за влияние върху други хора. Този стил може да бъде ефективен, ако се използва от мениджър в ситуация, която застрашава съществуването на организацията. Недостатъците на този вариант са потискането на инициативата на подчинените и възможността за повтарящи се конфликти поради влошаване на взаимоотношенията.

2. Бягство (укриване). Мениджър, който се придържа към този тип поведение, се стреми да се отдалечи от конфликта. Това е подходящо, ако предметът на несъгласието не е от голяма стойност за организацията, ако ситуацията може да се разреши сама, ако сега няма условия за „продуктивно разрешаване“ на конфликта, но след известно време те могат да се появят.

3. Адаптиране (съответствие). Предполага се, че мениджърът се отказва от собствените си интереси, готовността да ги пожертва на другата страна, да я посрещне наполовина. Тази опция се счита за рационална, когато предметът на несъгласието е с по-малка стойност за организацията от връзката с противоположната страна, когато „стратегическата печалба“ е гарантирана в случай на тактическа загуба. Ако това поведение стане доминиращо за мениджъра, тогава той най-вероятно няма да може ефективно да ръководи своите подчинени.

4. Компромис. Този стил се характеризира с приемане на гледната точка на другата страна, но до известна степен. Търсенето на приемливо решение се осъществява чрез взаимни отстъпки. Способността за компромис при вземането на управленски решения е високо ценена, тъй като намалява злонамереността и позволява сравнително бързо преодоляване на конфликта.

Но след известно време може да се появят дисфункционални последици, включително недоволство от „половинчави решения“. Конфликтът в модифицирана форма може да възникне отново, тъй като проблемът, който го е породил, не е напълно разрешен.

5. Сътрудничество (решаване на проблеми). Този стил се основава на убеждението на страните в конфликта, че различията във възгледите са неизбежен резултат от факта, че хората имат свои собствени идеи за това кое е правилно и кое не. Участниците взаимно признават правото на собствено мнение и са готови да го приемат, което им дава възможност да анализират причините за разногласията и съвместно да намерят приемливо за всички решение. Този, който разчита на сътрудничество, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а търси решение на проблема, което да устройва всички: „не си ти срещу мен, ние сме заедно срещу проблема“.

В зависимост от ситуацията, като взема предвид индивидуалните психологически характеристики на участниците в конфликта, мениджърът прилага различни междуличностни стилове за разрешаване на конфликти, но стратегията за сътрудничество трябва да преобладава в решенията, тъй като именно тя най-често прави конфликтен функционален.

Дейности на мениджъра (администратор, мениджър) за разрешаване на конфликти.

Ефективността на разрешаването на конфликта се влияе от избора на мениджъра как да го разреши. Притежавайки власт по отношение на подчинените, мениджърът може да използва всякакъв вид посредничество: арбитър, арбитър, посредник, консултант, помощник, наблюдател.

Има два подхода за разбиране на ролята на лидера в разрешаването на конфликти:

1. Препоръчително е мениджърът да се фокусира върху ролята на посредник в конфликта, а не на арбитър. Арбитражът е по-малко ефективен при разрешаването на междуличностни конфликти, защото:

· насърчава лидера да търси истината, а не да нормализира човешките отношения;

· вземането на решение в полза на една от страните предизвиква негативни реакции от другата страна към арбитъра;

· вземането на решение от ръководителя обезпечава неговата отговорност за изпълнението на това решение.

2. Управителят трябва да може гъвкаво да прилага всички видове медиация. Но основните роли за лидера са ролите на арбитър и посредник.

Ролята на арбитър за мениджъра е подходяща при разрешаване на вертикални конфликти, тоест когато опонентите са подчинени един на друг.

Ролята на арбитъра е оптимална в ситуации, когато:

една от страните явно греши;

· конфликтът бързо ескалира;

· конфликтът се развива в екстремни условия (военно положение, извънредна ситуация);

· няма време за дълги процедури;

· конфликтът е незначителен и краткотраен.

Ролята на медиатор за мениджъра е подходяща в ситуации:

· хоризонтален конфликт, тоест когато опонентите не са подчинени един на друг;

· дълги, сложни, враждебни отношения между страните;

· липса на ясни критерии за разрешаване на проблема;

· Опонентите имат положителни комуникативни умения.

Общи изисквания към управител, действащ като медиатор:

· той е независим или относително независим от страните в конфликта;

· е подчертано неутрален в действията си;

· организира и води преговори;

· от позиция на неутралитет, той трябва да бъде извън всякакво подозрение;

· Медиаторът е слуга на конфликтните страни. Преговорите, тяхната честота, време не са предмет на неговата себереализация;

· основната му грижа е продуктивността на срещите;

· действията на медиатора се свеждат до поддържане на реда, водене на конструктивна дискусия, отправяне на предложения в една или друга посока за преодоляване на разногласия;

· медиаторът няма право да казва или прави каквото и да било, за да засили позицията на която и да е от страните;

· не трябва да се страхува да задава въпроси за изясняване или разбиране. Много по-лошо е, ако поради неразбиране нишката на дискусията изплува от ръцете на нейния организатор;

· медиаторът не трябва да притиска преговарящите: обикновено преговарящите имат негативно отношение към това.

Характеристики на медиацията:

Þ медиацията се използва, когато страните стигнат до извода, че е невъзможно да се справят сами с обстоятелствата на конфликта;

Þ медиаторът няма административна власт при разработването на решения за разрешаване на конфликта;

Þ Медиаторът носи отговорност за коректни преговори, но не и за конкретно споразумение.

Силата на медиатора идва от способността му да призове страните да постигнат споразумение въз основа на техните собствени интереси или минали действия, или на репутацията на медиатора като полезен ресурс.

Малко мениджъри са способни да играят ролята на посредници. Тези действия изискват специално обучен персонал.

· Тази роля се изпълнява от омбудсманите в предприятията на Обединеното кралство, заемащи позициите на независими мениджъри в корпорацията, които предоставят неформална помощ на администрацията и служителите в сферата на труда.

· Сред хората, които се придържат към еврейската религия, тази роля се играе от равината.

· Но най-често тези задачи се възлагат на специалисти по медиация. Така в Съединените щати има повече от 250 центъра за разрешаване на конфликти, които провеждат повече от 230 000 изслушвания годишно. В повечето развити страни правителствата създават специални посреднически организации в рамките на министерствата и отделите по труда.

За себе си да разбера . Ролята на мениджъра като посредникпри разрешаването на конфликти е много важно от гледна точка на постигане на съгласие между страните по въпроси, които са причинили спорове, кавги или съдебни спорове. Медиаторът, в съответствие с типологията и динамиката на конфликта, както и етапа на неговото развитие, обикновено действа като свързващо звено във взаимодействието на опонентите. В този аспект много зависи от това колко добре е избран посредникът, тъй като е невъзможно да се изключи възможността за влияние върху опонентите от собствените интереси и предпочитания на лицето, изпълняващо посреднически функции. Неутрален човек също не е подходящ, зад външната безпристрастност, сякаш зад параван, може да има вътрешна позиция - не е известно по какъв начин ще се прояви и чия страна ще вземе. Лошо е, ако медиаторът се окаже „миротворец на всяка цена“, готов на външно уреждане на конфликта и въображаемо споразумение за „отказ от принципи“, смислен компромис. За предпочитане е в ролята на медиатор да бъде реалист във вътрешния си състав - човек, който трезво разграничава и оценява позициите на страните в конфликта; изпълнен с искрено и безкористно желание за разрешаване на конфронтацията, без да пропуска дори малък шанс да доведе конфликтните страни към мир.

Лидерът често действа като посредник, тъй като поради своя статус и ролева позиция не може да се отдалечи от реалните проблеми, които чакат решения, които също предизвикват разгорещени спорове, противоречия и несъответствия. Медиаторът-мениджър трябва да отчита влиянието на социалната среда върху формирането на конфликтни отношения и поведението на опонентите, заинтересоваността на свидетелите на конфликта в един или друг изход, както и обстоятелства, които или разпалват страстите, или напротив, са възпиращ фактор. Нито подценяването, нито надценяването на значението на този конфликт ще бъде от полза; трябва да се разбира такъв, какъвто е в действителност. Проучвания, проведени в Япония и САЩ, показват, че мениджърите отделят 25-30% от работното си време за разрешаване на конфликти. В Русия това отнема не по-малко от работното време. Оказва се, че управлението на персонала до голяма степен се свежда до дейности за разрешаване на конфликти.

Управлението на конфликти, както и управлението на персонала като цяло, трябва да отчитат сложността и многоизмерността на трудовите отношения по всички линии – между работодател (предприемач) и служители; между администрацията на предприятието (фирмата) и профсъюзния комитет, съвета на трудовия колектив; между началник и подчинени; между отделни работници и сродни групи, извършващи взаимосвързани трудови операции. Трудовите отношения се развиват под въздействието на фактори на социалната среда и функционалното взаимодействие, зависят от правните норми и трудовите традиции и служат като основа за конструктивно разрешаване на конфликти, възникващи по време на работа. Посочените отношения представляват реална възможност за прогнозиране на конфликтни ситуации, разработване на технологии за разрешаване на конфликти, като се използват както организационно-административни, така и социално-психологически методи за въздействие върху конфликтното поведение и оптимални методи за разрешаване на конфликти. Като се има предвид горното, трябва да се отбележи, че управлението на персонала, включително разрешаването на конфликти, не се ограничава до издаване на заповеди и командване на хора; по-скоро е грижа за рационалното използване на човешките ресурси от гледна точка както на организацията, така и на всеки служител поотделно. Трябва да изхождаме от факта, че персоналът е обединение на индивиди, взаимодействащи индивиди. За мениджъра е важно да познава своите подчинени и партньори, да има представа за техните интереси и предпочитания; бъдете максимално запознати със семейните обстоятелства и житейски трудности, както и с други особености, за да подпомогнете по-пълноценно работния ентусиазъм на хората, свързани с обща кауза, да им вдъхнете увереност в успеха и да ги предпазите от разсейване от маловажни, незначителни дреболии, само затъмняващи основното. С други думи, напълно възможно е и при определени условия е необходимо да се създаде интегрирана система за управление на конфликти в конкретна организация.

Изкуството на управлението се състои в това да не изпускаме от поглед основните насоки дори в конфликтна ситуация; действайте благоразумно, предпазливо, но винаги последователно и упорито. Конфликтът трябва да се разрешава съвместно, с задължителното участие на противоборстващите страни, активна мобилизация и координация на собствените им възможности. Ето защо следните прости правила са напълно подходящи в заповедите на лидер, който се оказва в ролята на посредник:

◦ възприемат конфликтите като естествено проявление на човешката комуникация, нормален начин на социално взаимодействие и взаимоотношения между хората, ангажирани в съвместни дейности;

◦ да може да анализира конфликтни ситуации, да определя истинските причини за възникващи конфликти, цели и поведенчески характеристики на воюващите страни;

◦ притежават механизъм за управление на конфликти, набор от подходящи техники и процедури и умения за конструктивно въздействие върху персонала в условия на конфликт; насочване на конфликтите, ако е възможно, във функционално положителна посока и минимизиране на техните отрицателни последици;

◦ цялостна оценка на крайния резултат от конфликта, неговото значение и въздействие върху отделни лица, групи работници и екипа като цяло.

Историята познава много примери за мирно разрешаване на големи конфликти в производството чрез намиране на правилните начини за подобряване на работата с персонала. Д. Рокфелер с характерната си прямота заявява: „Умението да общувате с хората е продукт, който може да се купи по същия начин, както купуваме захар или кафе. Ще платя повече за това умение, отколкото за всичко друго на света.

Пряко свързан с медиацията, както и с управлението на конфликти като цяло, има съществен аспект на връзката между конфликт и социално партньорство. Практиката на развитите страни показва, че ефективното предотвратяване и разрешаване на конфликти в икономическата, социалната и трудовата сфера е най-постижимо, като се разчита на доверителни, партньорски отношения, което убедително се потвърждава от вътрешния опит. В Руската федерация системата за социално партньорство има свои собствени характеристики. Тя започна да се оформя в контекста на провеждането на социално-икономически реформи, насочени към прехода на страната към пазарна икономика. През пролетта на 1992 г. беше приет Законът „За колективните договори и споразумения“, а през есента на 1995 г. Държавната дума въведе редица значителни промени и допълнения към него. Законът установява правната основа за разработването, сключването и прилагането на колективни трудови договори в организациите и различни видове споразумения с цел улесняване на договорното уреждане на социално-трудовите отношения и съгласуването на социално-икономическите интереси на работниците и работодателите. В рамките на този закон са предвидени дисциплинарни мерки и наказания за тези ръководители, по чиято вина са скрити процедурите за помирение, условията на договорния процес и приетите споразумения са нарушени или не са изпълнени.

Така задачата на лидера е да разчита на посредническите възможности на социалното партньорство; преведете конфликтната ситуация, възникнала в екипа, в делово обсъждане на проблема, който го е причинил, идентифицирайки и елиминирайки причините за несъответствията в оценките, намеренията и действията. Само така, действайки целенасочено и градивно, можем да намалим негативните последици от конфликта и да извлечем максимални положителни резултати от него.

1. Конфронтация (активно защитава позицията си)

2. Избягване (опит за избягване на участие в конфликта)

3. Настаняване (опитвайки се да изработя решение, което да удовлетворява и двете страни)

4. Сътрудничество (търси начини за решаване на проблем по общ начин, който удовлетворява и двете страни)

5. Компромис (търси решения, които се основават на взаимни действия) Резултатите от изследването показват, че най-често мениджърите предпочитат

компромис и сътрудничество; Те също така са склонни да избягват участие в конфликта и се стремят да избегнат конфронтация. Но всички те се чувстват комфортно да си сътрудничат за решаване на проблеми, настаняване и повече или по-малко компромис.

Основната цел на това изследване е да помогне на мениджърите да осъзнаят, че има няколко подхода за разрешаване на конфликти, всеки от които може да бъде полезен само за всеки мениджър в конфликтна ситуация.

За по-нататъшна работа на мениджърите върху себе си се предлага друга техника - оценка
ефективността на използването на стилове за разрешаване на конфликти, резултатите от които също могат да бъдат
изпратете в табличен вид:

Таблица 3.3

Оценка на ефективността от използването на стилове за разрешаване на конфликти

Използвайки тази форма, мениджърът може да анализира най-важните конфликти, пред които е изправен и да оцени алтернативен подход, който би могъл да се приложи с по-голям успех (различен стил, думи и действия, реакция на други участници в конфликта и др.).

Конфликтите могат да бъдат предотвратени чрез познаване на основните групи причини и провеждане на превантивна работа на различни нива. Първичната превенция на конфликти е свързана с психологическо образование и популяризиране на психологическите знания. Служителите трябва да разберат същността на конфликта, причините, които го пораждат, както и последствията; знаят как се развиват етапите на конфликта.

В процеса на тази работа се дават препоръки за безконфликтна комуникация, усвояват се правила за поведение в конфликтна ситуация, провеждат се индивидуални и групови консултации въз основа на самопознанието за положителни и отрицателни качества, поведението на служителите в конфликт анализира се ситуация, която вече има малко място в житейския и професионален опит (не непременно собствения), степен на адекватност на дои.

На по-високо ниво на равностойна превенция, като правило, се използват активни методи на обучение: групова дискусия, бизнес и ролеви игри, психодрама. Организира се обучение по комуникация за рискови групи (конфликтни групи). Психокорекционната работа е насочена към облекчаване на негативни състояния (фрустрация, стрес), към развитие на увереност в собствените способности и способност за самостоятелно разрешаване на конфликти.

Най-важният фактор, който определя здравословния социално-психологически климат, е нивото на организация на колективната дейност. То се определя от цялостната система на социални отношения, подобряването на съществуващите лидерски и управленски практики, подобряването на общата култура в обществото и в дейността на лидера (предпоставка за цивилизованото предотвратяване и разрешаване на конфликти в предприятието, предприятието с други организации и представители на държавни органи).

Процесът на управление на конфликта зависи от много фактори, много от които са трудни за управление. Стереотипите, възприятията и предразсъдъците понякога могат да подкопаят усилията на тези, които разработват решение. В зависимост от вида на конфликта, различни служби могат да бъдат включени в намирането на решения: ръководството на предприятието, службата за управление на персонала, отделът на психолога и социолога, полицията и съдилищата.

Управлението на конфликти е дейност, осъществявана на всички етапи от тяхното възникване, развитие и завършване. Управлението на конфликти включва тяхното предотвратяване и конструктивно разрешаване.

Конфликтът е сложно явление, което има много различни и противоположни основи. Конфликтът е динамично развиващ се процес, който има не само форми на проявление, но и етапи на развитие. В същото време конфликтът може и трябва да бъде управляван и управляван по такъв начин, че неговите негативни, разрушителни последици да бъдат сведени до минимум и да се увеличат конструктивните възможности

Управлението на конфликта е съзнателна дейност по отношение на него, осъществявана на всички етапи от неговото възникване, развитие и завършване на конфликта. Важно е да не блокирате развитието на противоречие, а да се стремите да го разрешите по безконфликтни начини. Управлението на конфликти включва тяхното предотвратяване и конструктивно разрешаване.

когато общувате с подчинените, използвайте спокоен тон и учтивост, съчетани с твърдост, избягвайте грубостта в отношенията със служителите, защото грубостта не може да постигне желания ефект, напротив, ръководителят най-често получава отрицателен резултат, тъй като подчиненият, вместо да работи , се фиксира върху негодувание и закъснения;

· карайте служител за некачествена работа само лице в лице, тъй като задкулисен разговор го спасява от срам, а в замяна мениджърът може да разчита на благодарност и уверения, че това няма да се повтори; в противен случай служителят, вместо да поправи грешката, ще губи време, тревожейки се за срама, който е изпитал;

· хвалете служител за качествена работа пред целия екип, тъй като човек винаги е доволен, когато неговите усилия са забелязани от ръководителя, и още повече, когато прави това пред всички служители; в противен случай той ще започне да вярва, че никой не се нуждае от неговите успехи и в бъдеще няма да се опитва да работи ефективно;

· не допускайте фамилиарност в отношенията с подчинените, спазването на субординацията е необходимо, в противен случай ще стане невъзможно да изисквате нещо от подчинените си;

· да бъде обективен по отношение на всички служители, което означава, че мениджърът трябва да повишава или понижава, глобява и уволнява служителите справедливо, като третира всички служители еднакво (критерият за повишаване може да бъде само постоянно успешната работа на служителя, а за наказание - последователно лошо), да имаш любими и нелюбими служители е неприемливо.

· да действате като арбитър, а не като адвокат на една от страните, най-добре е обективно да изслушате и двете страни и след това да вземете обективно решение;

· бъдете извън конфликт, не участвайте в кавги и кавги, не предавайте клюки, тъй като, като сте извън конфликт, е по-лесно да го премахнете навреме;

· решително потушавайте кавгите, клюките и прокрадването, за което можете първо да глобите служителя, хванат в това, и строго да го предупредите за недопустимостта на подобно поведение и ако това не помогне, тогава този служител трябва да бъде уволнен, за да не създава прецеденти ; същото трябва да се направи с онези, които са свикнали да „изговарят“ по всякакъв повод, като по този начин пречат на другите да работят;

· ако помирението между двама служители е невъзможно, не го правете
необходимо е да ги задължим да общуват по работа, тъй като работата не трябва
страдам заради нечии емоции.

Предотвратяването на конфликти е създаването на обективни, организационни, управленски и социално-психологически условия, които предотвратяват възникването на предконфликтни ситуации и премахването на личните причини за конфликти.

Мерките за минимизиране на конфликта включват: отделяне на време за пауза и размисъл, преди да действате; мерки за изграждане на доверие; усилия за разбиране на мотивите зад конфликта; изслушване на всички заинтересовани страни; поддържане на позиция на равен обмен; чувствително обучение на всички участници в техники за работа с конфликти; желание за признаване на грешки; поддържане на равен статут на всички страни в конфликта.

Лидерът може да повлияе на развитието на конфликт по следните начини:

В резултат на преговори с опоненти и постигане на компромис основата на конфликта може да изчезне.

Лидерът има възможност да промени предмета на конфликта и следователно да промени отношението към него.

Отделете споровете между конфликтните страни от проблема, който трябва да бъде разрешен. Необходимо е да се съсредоточите върху ползите, да оцените алтернативните решения и да изберете най-доброто в момента, взаимно приемливо за страните в конфликта.

4. Стремете се да създавате идеални работни места. В края на краищата, където цари ред и добро настроение, където добре координираната работа е в разгара си, няма много място за конфликти. Работното място трябва да излъчва радост и спокойствие за самия служител. Мениджърите трябва да създадат такива условия в организацията, че тя да се превърне във втори дом за служителя.

5. Систематичен интегриран подход за минимизиране на конфликтните ситуации, а именно:

Предотвратяване на конфликтни ситуации чрез повишаване на надеждността на системата за управление на персонала;

Разработване на алгоритми за разрешаване на конфликти на научна основа и ясна схема на административни действия в конкретни ситуации (помирителни процедури в конфликтни ситуации);

Създаване на адекватна система за психическа саморегулация и висока емоционална стабилност на персонала; прилагане на психотехнологии за положително въздействие върху персонала;

Безконфликтни процедури за преместване (преразпределение), наемане на непълен работен ден и освобождаване (съкращаване) на персонал.

Ако конфликтът се основава на обективни условия, тогава простото му прекъсване без предприемане на ефективни мерки за отстраняване на причините може да постави мениджъра в още по-трудна ситуация, тъй като след прекъсването на конфликта конфликтната ситуация продължава. В този случай конфликтът просто изчезва, но може да пламне с нова сила.

6. Важен начин за предотвратяване на конфликт е вземането на компромисни решения. Компромисът може да бъде постигнат по четири начина чрез: взаимно разбиране, че сред възможните решения няма нито едно приемливо за всички заинтересовани страни; постигане на взаимни отстъпки за всички заинтересовани страни; потискане на нуждите и интересите на една от страните; предварително разглеждане и задоволяване на основните потребности и интереси на всички заинтересовани страни.

Само интегриран подход към предотвратяването на конфликти може да постигне устойчиви добри резултати. По-долу е даден пример за алгоритъм за разрешаване на конфликт (Таблица 1).

Таблица 7. Алгоритъм за разрешаване на конфликти

Използват се пет метода за разрешаване на конфликти.

ü Избягването е по същество избягване на конфликт. Тази форма на поведение се избира, когато индивидът не желае да защитава правата си, да сътрудничи за намиране на решение, въздържа се от изразяване на позицията си и избягва спорове. Този стил предполага склонност към избягване на отговорността за решенията. Този метод може да е подходящ, ако предметът на несъгласие не е от голяма стойност за дадено лице, ако ситуацията може да се разреши сама или ако няма условия за продуктивно разрешаване на конфликта, но след известно време те ще се появят. В други случаи според мен този стил на поведение може да доведе до засилване на конфронтацията.

ь Изглаждане – отказ от собствените интереси. Причината за това поведение може да е желанието да спечелите благоразположението на партньор за в бъдеще. Този вид съгласие може да бъде частично и външно. Рационално е да се направи това, когато предметът на несъгласие е с по-малка стойност за човек от връзката. Това поведение често няма нищо общо с разрешаването на проблема, който е източникът на конфликта. Напротив, проблемите, подобно на емоциите, се задвижват по-дълбоко и се натрупват в тази форма и стават източник на конфликти в бъдеще, още по-разрушителни. За да ръководите ефективно подчинените, тази стратегия не трябва да бъде доминираща.

ь Принудата е начин за елиминиране на конфликта чрез използване на власт. В този случай конфликтната страна е потисната от властта. Принудата често е придружена от агресивно поведение, игнориране на мнението на другите и възмущение на противоположната страна. Това е неблагоприятен и непродуктивен изход от конфликта. В екип, когато се използва този метод, ръководството потиска инициативата на подчинените и може да доведе до многократни изблици поради влошаване на взаимоотношенията. Ефективен в ситуации, които заплашват съществуването на организацията или й пречат да постигне целите си.

ь Компромис – приемане до известна степен на гледната точка на другата страна. Търсенето на приемливо решение се осъществява чрез взаимни отстъпки. Предимството на този изход е взаимният баланс на правата и задълженията и узаконяването на претенциите. Компромисът облекчава напрежението. В някои случаи лошото решение е по-добро от липсата на решение. Способността за компромис в управленски ситуации е високо ценена, тъй като намалява злонамереността и позволява относително бързо разрешаване на конфликта, но след известно време могат да се появят дисфункционалните последици от компромисно решение, например недоволство от „половинчати решения .” Освен това конфликтът в леко модифицирана форма може да възникне отново, тъй като проблемът, който го е породил, не е напълно разрешен.

ь Решаването на проблем е начин за разрешаване на конфликт, който предполага желанието на конфликтните страни да признаят съществуването на различни гледни точки по проблема, да ги запознаят с тях и да намерят решения, които да устройват и двете страни. Този начин за разрешаване на конфликта се счита за оптимален. То не включва постигане на собствени цели за сметка на другите и е насочено към намиране на начини за решаване на проблем, който да устройва и двете страни.

Бих искал да спомена и системата Томас-Килман, в която в допълнение към разгледаните методи за разрешаване на конфликта има още един - това е конкуренцията. Конкуренцията е конкурентно взаимодействие, което не е ориентирано към задължително увреждане на другата страна.

Той изобрази своя графичен модел на поведенчески стилове в следната диаграма, наречена мрежа на Томас-Килман.

По този начин конфликтът се преодолява с различни средства и успехът на неговото разрешаване зависи от характера на конфронтацията, степента на нейната продължителност, стратегията и тактиката на конфликтните страни.

И така, какви действия трябва да предприеме лидерът, ако конфликтът в организацията е очевиден? Първо, разкрийте този конфликт. Правилно преценете ситуацията. Разграничете външната причина от истинската причина за сблъсъка. Причината може да не се осъзнава от самите конфликтни страни или да се крие умишлено от тях, но тя, като в огледало, се отразява в средствата и действията, които всеки използва, за да постигне целта си. Необходимо е да се разбере колко противоречиви са интересите на спорещите. Например, колкото и да искаш, няма как два отдела да работят на един компютър едновременно. Това е тежък конфликт, при който проблемът се решава „или – или“. За да се неутрализира недоволството на прескочения, е необходимо да му се даде възможност да спечели в друг. Често интересите са по-съвместими и чрез „преговори“ е възможно да се намери вариант, който частично удовлетворява и двете страни, без печеливши или губещи.

тест

2. Опишете основните стратегии за поведение на мениджъра в конфликтни ситуации

Използват се пет метода за разрешаване на конфликти.

Типове конфликтни личности 1. Концепцията за конфликт Обобщавайки разнообразието от дефиниции на конфликта, срещани в литературата, можем да предложим следното определение...

Анализ на видовете конфликти и методите за тяхното разрешаване в управлението

Списъкът с правила, даден по-долу, предоставя насоки за линия на поведение, която предотвратява възникването на сериозни конфликти. Основни правила: Разпознавайте се. Слушайте, без да прекъсвате. Демонстрирайте разбиране на ролята на другия...

Иновационна стратегия на компания на примера на Master Gumbs LLC

Разработването на иновативна стратегия за развитие на компания се извършва на базата на получените прогнози за развитието на пазарите, които се занимават с производството на този вид продукт, оценка на потенциалните рискове...

Конфликти в организацията

Когато сте в конфликтна ситуация, за да разрешите по-ефективно проблема, трябва да изберете определен стил на поведение, като вземете предвид собствения си стил, стила на други хора, участващи в конфликта...

Общи принципи на управление на производството в предприятието

В търговската зона продавачите, ако е необходимо, съветват клиентите и помагат при избора на конкретен продукт. Ако купувачът се свърже със служител на магазина, той трябва да отговори на всичките му въпроси, ако е възможно, да помогне при избора на продукт...

Вземане на управленско решение по примера на Barrier LLC, Sarapul

Най-важното изискване за мениджър на всяко ниво е способността да управлява хора. Какво означава да управляваш хора? За да си добър мениджър трябва да си психолог. Да си психолог означава да познаваш, разбираш хората и да им отвръщаш със същото...

Проблеми на междуличностните отношения в работната сила и задачите на мениджърите при управлението на групата

Стратегии за оцеляване на фирма в кризисна ситуация

В кризисна ситуация предприятието може да избере различни стратегии. Стратегии за изпомпване на капитал и ликвидация. В някои случаи промените във външната среда или вътрешните промени могат да доведат до...

Типични модели на поведение на мениджър

Основните стереотипи на поведение на мениджърите и съответно...

Управление на бизнес кариерата на мениджър на примера на Radio 1 LLC

В момента управлението става все по-широко разпространено. Управлението включва набор от принципи, методи, средства и форми за управление на предприятия, организации и др. Мениджмънтът съчетава изкуството...

Управление на конфликти

За да определим доколко служителите са готови да си сътрудничат в конфликтна ситуация, ще проведем тест „Методика за диагностика на самооценката на мотивацията за одобрение” - „Скала на лъжата” по метода на Д. Марлоу и Д. Краун (Приложение 2)...

Управление на поведението в конфликтни ситуации

Има няколко ефективни начина за справяне с конфликтни ситуации. Те могат да бъдат разделени на две категории: структурни и междуличностни. Не трябва да се смята, че причината за конфликтите е проста разлика в характерите, въпреки че, разбира се...

Управление на веригата за доставки

Пречки във веригата на доставки: l недостатъчно развитие на логистиката в управлението на веригата на доставки; ь малък опит на местните логистични оператори; b недостатъчно оборудване на организациите с информация...

Управление на конфликти в предприятието

Хората се държат различно в конфликтни ситуации. За да се определи как един служител ще действа в конфликтна ситуация, той трябва да бъде тестван. Затова беше решено да се проведе изследване на социално-психическия климат в колектива...

Конфликтът е една от най-често срещаните форми на организационно взаимодействие и други взаимоотношения между хората. Изчислено е, че конфликтите и тревогите на персонала заемат около 15% от работното им време. Мениджърите прекарват още повече време в разрешаване и управление на конфликти – в някои организации до половината от работното си време.

Конфликтите заемат едно от централните места в управлението на персонала не само поради значителните времеви разходи, свързани с тях, но и поради високото организационно значение на техните новаторски, творчески и особено разрушителни последици. В същото време конструктивният конфликт е единственият начин да се намерят начини за излизане от кризата на конкретно предприятие. Само неговият персонал има информация за вътрешното взаимодействие и реалните възможности на екипа. Реализирането на този потенциал, материализирането му в преструктурирането на бизнеса и развитието на иновациите е немислимо без конфликти.

Умението за управление на конфликти се основава на дълбоките познания на мениджъра за природата, технологията и характеристиките на съответните инструменти. Първоначалният етап на работа с конфликта е идентифицирането на неговата природа.
Предотвратяването и разрешаването на социални конфликти в работната сила е една от най-важните управленски функции и пряка отговорност на мениджъра

всякакъв ранг.
Като се има предвид, че „човешкият фактор“ играе първостепенна роля в съвременните социално-икономически условия, познаването на методите и методите за разрешаване на социални конфликти от мениджърите на всички нива е предпоставка за подема и развитието на икономиката на страната.

Трябва да се разгледат основните начини и методи за предотвратяване и разрешаване на социални конфликти:
При формиране на екип (група) изберете кандидати на базата на тестване и проверка на съвместимостта на бъдещите служители един с друг.
Използвайте психологическо въздействие върху инициаторите на конфликти, до предупреждение за възможността за уволнение в случай на умишлено изостряне на конфликти, нежелание да се спазват правилата за спорове и дискусии.
Информирайте екипа за мотивите за вземане на определени решения, осигурете прозрачност и възможност за конструктивно обсъждане на решенията, взети в екипа на етапа на тяхната подготовка.
Разберете причините за конфликта, за да премахнете условията, благоприятстващи възникването му.
Разрешавайте конфликти с участието на конфликтните страни, така че те да са наясно с мотивите за конкретен избор.
Следвайте тези правила:
1. Правилото за справедливо отношение към инициатора на конфликта.
2. Правило: не разширявайте предмета на кавгата.
3. Правилото за положително формулиране на остра ситуация.
4. Правило за емоционална издръжливост.
5. Правило за безличен спор.

Конфликтът в организацията е открита форма на съществуване на противоречия на интереси, които възникват в процеса на взаимодействие между хората при решаване на производствени и лични въпроси.
Конфликтът е несъгласие между две или повече страни. Страните могат да представляват както отделни лица, така и групи от лица.Всяка страна се стреми да приеме само нейната гледна точка от другите. Преди това се смяташе, че конфликтите трябва да се избягват, че те водят до неефективна дейност на организацията. Съвременните теории казват, че в някои случаи конфликтът е не само възможен, но и желателен. Помага за идентифициране на различни мнения, алтернативи за решаване на проблем и предоставя допълнителна информация.

Методи за разрешаване на конфликти.

Има две методологии за управление на конфликти: структурна и междуличностна. При структурните методи има четири начина за разрешаване на конфликт: Изясняване на изискванията за работа. Мениджърът трябва да даде да се разбере какви резултати очаква от подчинените си и ясно да дефинира политиките, процедурите и правилата за постигане на резултати. Механизми за координация и интеграция. Най-често срещаният механизъм? Това е изграждане на командна верига. Такова управление на конфликтна ситуация улеснява прилагането на принципа на единство на командването, тъй като подчиненият знае точно на кого докладва. Основните механизми за интеграция са управленската йерархия, използването на услуги, които комуникират между отделите, междуфункционални и работни групи и междуведомствени срещи. Всеобхватни цели за цялата организация. Този подход се основава на насочване на усилията на всички страни в конфликта за постигане на обща цел, поставена и контролирана от висш лидер. Структура на системата за възнаграждение. Този метод включва награждаване на онези хора, които допринасят за постигането на общите организационни цели. В междуличностните методи има пет техники за разрешаване на конфликти: Избягване на конфликти, т.е. лидерът избягва ситуации, които могат да предизвикат противоречия и разногласия. Изглаждане. Лидерът се стреми да покаже, че причината за конфликта не е толкова важна и че няма нужда да се ядосвате за това. Апелира към солидарност, сплотеност и се стреми към потушаване на конфликта. Въпреки че конфликтът е изгладен, проблемът остава, вътре се натрупват емоции, които могат да предизвикат „експлозия“. Принуда. Мениджърът, който използва този метод, не се интересува от мнението на персонала и се опитва да принуди другите да приемат неговата гледна точка. Той потиска инициативата на своите подчинени, което в крайна сметка предизвиква негодувание. Компромис. Този метод включва приемане на гледната точка на другата страна. Конфликтът се разрешава бързо, но може да попречи на правилното разбиране на проблема. Решение на проблема. Лидерът се опитва да намери най-доброто решение на конкретен проблем, да разгледа всички гледни точки, да разбере причините за конфликта и да намери решение, приемливо за всички страни в конфликта.

82. Управленска „решетка” от Р. Блейк и Д. Мутън

Американците признават авторитарни и демократични стилове, но вместо пасивни говорят за либерални, които могат да се разбират само като смесица от демократични и пасивни индивидуални лидерски стилове. В теорията на М. американците се опитват да създадат модели, които недвусмислено отразяват реалността и в резултат на това стигат до континуум от стилове, тъй като практиката показва безброй възможности. Пример за това е управленската мрежа на Робърт Блейк и Джейн Мутън. Това е поведенчески модел, базиран на поведението на лидерите. Характерен с това, че разкри 5 различни стилови ситуации. Понятието „клеманда” се въвежда, когато успешното решаване на производствени проблеми става общ интерес и мотив на работа на всички работници.

Степен на зачитане на интересите на хората

Моделът показва 5 различни стилови ситуации: 1-ниска степен на зачитане на интересите на хората и ниска степен на зачитане на бизнес интересите. 2- висока степен на отчитане на интересите на хората, ниска степен на отчитане на бизнес интересите. 3- висока степен на зачитане на интересите на хората, висока степен на зачитане на интересите на бизнеса. 4- ниска степен на зачитане на интересите на хората, висока степен на зачитане на интересите на бизнеса. 5- център на полето - средната степен на отчитане на интересите на хората, средната степен на отчитане на интересите на бизнеса.
В началото на 80-те години се появява концепцията за „решетката на управление“, създадена от американските психолози Робърт Блейк и Джейн Мутън.

Вертикалната ос на тази диаграма класира „загрижеността за хората” по скала от 1 до 9. Хоризонталната ос класира „загрижеността за производството” също по скала от 1 до 9. Стилът на лидерство се определя и от двата критерия. Блейк и Мутън описват средната и четирите външни позиции на мрежата като:

1. 1. - страх от бедност. Необходими са само минимални усилия от страна на мениджъра, за да се постигне качество на работа, което ще избегне уволнение.

1. 9. - ваканционен дом. Лидерът се фокусира върху добрите, топли човешки взаимоотношения, но не се интересува много от ефективността на изпълнение на задачите.

5. 5. - организация. Мениджърът постига приемливо качество на изпълнение на задачата чрез намиране на баланс между ефективност и добър морал.

9. 9. - екип. Чрез повишено внимание към подчинените и ефективност, лидерът гарантира, че подчинените съзнателно се присъединяват към целите на организацията. Това гарантира както висок морал, така и висока ефективност.