Метод на стратегически анализ на разходите. верига на стойността. Концепцията за веригата на стойността като инструмент за постигане на конкурентно предимство на организацията в рамките на стратегическото управленско счетоводство Теоретични аспекти на анализа

В общ смисъл анализът на веригата на разходите е систематичен подход за отчитане на разходите на бизнес процесите от самото начало до самия край. Като част от процеса на вземане на решения, определящият фактор е цената на продуктите и услугите; производството на евтини продукти може да генерира високи печалби. Естеството на предприятието по отношение на техния размер е различно. Например нерентабилна група стоки в голямо предприятие няма да предизвика незабавна криза, докато в малко предприятие ситуацията ще бъде съвсем различна. В малък бизнес, ако бизнесът не е печеливш, той просто не може да оцелее.

Предвид многото фактори, които допринасят за разликите в разходите, една компания трябва винаги да е наясно как нейните разходи се сравняват с тези на основните й конкуренти. Това изисква стратегически анализ на разходите, който улавя разходната позиция на компанията спрямо нейните най-близки конкуренти.

Концепция за веригата на разходите. Основният аналитичен инструмент за стратегически анализ на разходите е концепцията за веригата на разходите, която определя дейностите, функциите и процесите, които трябва да бъдат извършени при разработването, производството, маркетинга, доставката и поддръжката на продукт или услуга. Веригата от дейности, създаващи разходи, започва със закупуването на суровини, продължава с производството на части и възли, тяхното сглобяване, дистрибуция на едро и завършва с продажба на дребно на крайния потребител на крайния продукт или услуга.

Разходната верига на една компания показва последователен набор от дейности и функции, извършвани в нея (Фигура 4-1). Тази верига включва печалба, тъй като надценката върху разходите за управление на отделите за създаване на стойност на компанията обикновено е част от цената (или общите разходи), платена от купувача. Създаването на стойност, която надвишава разходите за нейното получаване, е основна цел на бизнеса.

Разделянето на дейностите на компанията на стратегически стъпки и процеси ви позволява да разберете по-добре структурата на разходите на компанията и да определите кои са основните елементи на разходите. Всяка дейност във веригата на разходите създава разходи и свързва активи. Начисляването на оперативните разходи на компанията и нейните активи за всяка отделна дейност ви позволява да оцените разходите, свързани с тази работа. Разходите на компанията при изпълнението на всеки вид работа могат да бъдат увеличени или намалени под въздействието на два вида фактори: структурни (мащабни ефекти и крива на развитие, технологични изисквания, капиталова интензивност и сложност на продуктовата гама) и управленски (стимулиращи). служителите постоянно да подобряват труда, създаване на организационни способности и такива отношения между служителите, които биха допринесли за високото качество както на самата работа, така и на продуктите, намаляване на времето между началото на разработването на нови продукти и предлагането им на пазара, максимизиране на използване на производствения капацитет, квалифицирано развитие и рационално използване на вътрешните технологични процеси, ефективна работа с доставчици и потребители с цел намаляване на разходите за тези дейности). Веригата на стойността е инструмент за анализиране на потенциални източници за предоставяне на повече стойност на потребителите и идентифициране на синергии. Веригата на стойността включва всички дейности на организацията (връзки на веригата), насочени към създаване на стойност за потребителя. В класическия модел на организация тези дейности включват разработване, производство, маркетинг, разпространение и поддръжка на нейните продукти. Тези дейности са групирани в основни дейности (входна логистика - осигуряване на производствените операции с всичко необходимо; производствени операции - освобождаване на готови продукти; изходна логистика - обработка на готови продукти; маркетинг, включително продажби и услуги) и поддържащи дейности (инфраструктура на организацията - осигуряване на добро управление, финанси, управление на човешките ресурси, технологично развитие, обществени поръчки, включващи придобиването на всичко необходимо за извършване на основната дейност). Поддържащите дейности са свързани с провеждането на всички основни дейности. В един по-подробен модел на организацията всяка от нейните девет дейности може на свой ред да бъде специфицирана - например маркетинг - според отделните й функции: провеждане на маркетингови проучвания, популяризиране на продукт, маркетингово разработване на нов продукт и т.н. Предизвикателството е да се тестват разходите и резултатите от всяка от деветте дейности и да се намерят начини за подобряването им. Чрез сравняване на тези данни с тези на конкурентите се идентифицират начини за получаване на конкурентно предимство.

Основна дейност

1. Входяща логистика - приемане, съхранение и сортиране на продуктите на доставчиците; контрол; управление на инвентара.

2. Производствени дейности - дейности, разходи и активи, насочени към превръщане на потока от суровини в краен продукт (производство, монтаж, опаковане, осигуряване на работата на оборудването, монтаж, сертифициране на качеството на продукта, опазване на околната среда)

3. Изходяща логистика (доставка на стоки до потребителя) - дейности, разходи и активи, свързани с физическата доставка на стоките до купувача (складиране на крайния продукт, обработка на поръчки, планиране, доставка, транспорт).

4. Продажби и маркетинг - дейности, разходи и активи, свързани с продажби, реклама и усилия за промоция, маркетингови проучвания и планиране, поддръжка на дилъри и дистрибутори.

5. Сервиз (сервиз) - дейности, разходи и активи, предназначени за оказване на помощ на купувачите при монтаж, доставка на резервни части, поддръжка и ремонт, за техническа помощ, информиране на купувачите и обработка на рекламации.

Спомагателни дейности

Технологично развитие (ноу-хау, технологични иновации, използвани във всяка връзка от веригата на стойността) - дейности, разходи и активи, свързани с процеса на изследване и развитие на продукта, самия процес, подобряване на процеса на проектиране, разработване на необходимите оборудване, разработване на софтуер, телекомуникационни системи, компютърни разработки, нови възможности на бази данни, разработване на компютърна система за поддръжка.

2. Управление на персонала - дейности, разходи и активи, свързани с наемане на служители, обучение, развитие и социална сигурност на персонала, взаимоотношения между служителите, професионално развитие (умение).

Фирмена инфраструктура - дейности, разходи и активи, свързани с общо управление, счетоводство и финанси, правни въпроси, сигурност и поверителност, информационна система за управление и други функции на висшия мениджмънт.

Всяко предприятие, фирма, преди да започне производство, определя каква печалба, какъв доход може да получи. Печалбата на предприятие, фирма зависи от два показателя:

цените на продуктите и производствените разходи. Цената на продуктите на пазара е следствие от взаимодействието на търсенето и предлагането. Под влияние на законите на пазарното ценообразуване в условията на свободна конкуренция цената на продуктите не може да бъде по-висока или по-ниска по искане на производителя или купувача, тя се изравнява автоматично. Друго нещо са разходите за производствени фактори, използвани за производствени и продажбени дейности, наречени „производствени разходи“. Те могат да нарастват или намаляват в зависимост от количеството изразходвани трудови или материални ресурси, нивото на технологията, организацията на производството и други фактори. Следователно производителят има много лостове за намаляване на разходите, които може да използва с добро ръководство. Какво се разбира под производствени разходи, печалба и брутен доход?

Най-общо казано, разходите за производство и продажба (себестойността на продуктите, работите, услугите) са оценката на природни ресурси, суровини, материали, гориво, енергия, дълготрайни активи, трудови ресурси, както и други разходи, използвани в производствен процес на продукти (работи, услуги).за неговото производство и разпространение.

Разходите за производство и продажба на продукти включват:

разходи, свързани с прякото производство на продуктите, дължащи се на технологията и организацията на производството;

използване на естествени суровини;

подготовка и развитие на производството;

подобряване на технологията и организацията на производството, както и подобряване на качеството на продуктите, повишаване на тяхната надеждност, дълготрайност и други експлоатационни свойства (некапиталови разходи);

изобретателство и рационализация, извършване на опитна работа, изработване и изпитване на модели и образци, изплащане на авторски права и др.;

Обслужване на производствения процес: осигуряване на производството със суровини, материали, гориво, енергия, инструменти и други средства и предмети на труда, поддържане на основните производствени активи в изправност, спазване на санитарно-хигиенните изисквания;

осигуряване на нормални условия на труд и мерки за безопасност;

управление на производството: издръжка на служители на управленския апарат на предприятие, компания и техните структурни подразделения, командировки, поддръжка и поддръжка на технически контрол, заплащане на консултантски, информационни и одиторски услуги, гостоприемски разходи, свързани с търговската дейност на предприятията, фирми и др.;

обучение и преквалификация на персонал;

удръжки за държавно и недържавно социално осигуряване и пенсионно осигуряване към Държавния фонд по заетостта;

удръжки за задължително здравно осигуряване и др.

Специфичният състав на разходите, които могат да бъдат отнесени към производствените разходи, се регулира от закона в почти всички страни. Това се дължи на особеностите на данъчната система и необходимостта от разграничаване на разходите на компанията според източниците на тяхното възстановяване (включени в себестойността на продукцията и следователно възстановени за сметка на цените за нея и възстановени от печалбата) оставащи на разположение на дружеството след плащане на данъци и други задължителни плащания).

В Русия има указ за състава на разходите за производство и продажба на продукти (работи, услуги), включени в тяхната себестойност, и за процедурата за формиране на финансовите резултати, които се вземат предвид при облагането на печалбата.

Има два подхода за оценка на разходите: счетоводен и икономически. И счетоводителите, и икономистите са съгласни, че разходите на фирмата за всеки период са равни на разходите за ресурсите, използвани за производството на стоки и услуги, продадени през този период. Във финансовите отчети на дружеството се записват действителни ("явни") разходи, които са парични разходи за заплащане на използваните производствени ресурси (суровини, материали, амортизация, труд и др.). Икономистите обаче, освен явните, вземат предвид и "неявните" разходи. Нека обясним това със следния пример.

Да приемем, че фирмата инвестира в производството на продукти заемен капитал, който е взела от банката; тогава разходите ще включват средства за погасяване на банкови лихви. Следователно, при условие че привлеченият капитал е инвестиран, косвените разходи в размер на банковата лихва трябва да бъдат изключени от приходите на фирмата.

Въпреки това, дори концепцията за "имплицитни разходи" не дава пълна картина на истинските производствени разходи. Това се обяснява с факта, че от множеството възможни варианти за използване на ресурсите, ние правим един конкретен избор, чиято уникалност се налага от ограничените ресурси.

Така например, увличайки се от телевизията, пропускате възможността да прочетете книга, след като влезете в института, губим възможността да получаваме заплати, ако сме били ангажирани с тази или онази работа.

Следователно, когато вземат това или онова производствено решение и оценяват действителните разходи, икономистите ги разглеждат като разходи за пропуснати (загубени) възможности.

Под алтернативни разходи се разбират разходите и загубата на доходи, които възникват при избора на една от възможностите за производствена или продажбена дейност, което означава отхвърляне на други възможни опции.

Имайки предвид множеството фактори, които влияятразлики в разходите, една компания трябва винагизнае как неговите разходи се сравняват с разходитеосновни конкуренти. Това изисква държавафиксираща позиция за анализ на техническите разходи компании по отношение на разходите спрямонай-близките си конкуренти.

Концепция за веригата на разходите.Първоначалният анализтик инструмент за стратегически анализразходи е концепцията за веригата на разходите, дефиниранаопределяне на работата, функциите и процесите, коитотрябва да се извърши в разработването, производствотопроизводство, маркетинг, доставка и поддръжкаканали или услуги. Веригата от дейности, създаващи разходи, започва със закупуването на суровини.материали, продължава в производството на детайли и възли, тяхното сглобяване, търговия на едродистрибуция и завършва с продажба на дребно на крайния потребителстоков продукт или услуга.

Разходната верига на компанията демонстрира последователен набор от дейности.и функциите, изпълнявани в него (Фигура 4-1). Тази верига включва печалба,тъй като надценката върху разходите за експлоатация на отделите, създаващи стойност на една компания, обикновено е част от цената (или общатаразходи), заплащани от купувача. Създаване на стойност отвъдцената за получаването му е основната цел на бизнеса.

Разделянето на дейността на компанията на стратегически етапи и процесиви позволява да разберете по-добре структурата на разходите на компанията и да определите кои са основнитеелементи на разходите Всяка дейност във веригата на разходите създава разходи и връзкиактиви. Начисляване на оперативни разходидружество и неговите активи за всеки отделен виддейности ви позволява да оцените разходите, свързани сние с тази работа. Разходите на компанията при изпълнението на всеки вид работа могат да бъдат увеличени или намалени под въздействието на два факторавидове: структурни (мащабни ефекти и криваразвитие, технологични изисквания, капиталкапацитет и сложност на продуктовата гама) иуправленски (стимули за служителите данепрекъснато усъвършенстване на труда, създаванеорганизационни възможности и дрния работници, които биха допринесли за вас-високото качество както на самата работа, така и на продуктите,намаляване на времето между началото на разработкатанови продукти и тяхното предлагане на пазара,максимално използване на производствения капацитет, квалифицирано развитие и рационално използване на вътрешни технологиипроцеси, ефективна работа с доставчици и клиенти с цел намаляване на разходите за тези дейности). Ако е добре да се знаеструктурата на разходите на компанията, тогава можете да разберете следното:

Необходимо е да се стремим към получаване на конкурентно предимство въз основа наve: 1) ниски разходи (в същото време усилията на ръководството за намаляване на разходите по веригата на разходите трябва да бъдат ясно видими); 2) индивидуализация (сръководството трябва да обърне повече внимание на тези отделикоито отговарят за създаването на индивидуализиращи свойства).

Как са разходите във всяка дейност заразходни вериги и разходи в един вид дейностsti ще повлияе на разходите в други видове дейностиност.

Връзките по веригата на разходите създават ли компаниивъзможност за намаляване на разходите(например японски касетофонинеокасетни рекордери успяха да намалят цените на своитепродукти от $1300 през 1977 г. до по-малко от $300.

Въведение

1. Теоретични аспекти на анализа

1.3 SWOT анализ

2. Производствени разходи

2.1 Понятието разходи

2.2 Определяне на производствените разходи

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Тази тема се счита за актуална, т.к. един от най-ясните индикатори за ситуацията на компанията е нейната ценова позиция спрямо конкурентите. Това важи особено за индустрии със слабо диференцирани продукти, но дори и така компаниите са принудени да се придържат към конкурентите, в противен случай рискуват да загубят конкурентната си позиция. Разликите в разходите на конкурентите могат да бъдат причинени от:

разликата в цените на суровини, материали, компоненти, енергия и др.

разлики в основните технологии, възраст на оборудването, - разлики във вътрешните разходи, дължащи се на различни размери на производствените единици, кумулативен ефект на продукцията, нива на производителност, различни данъчни условия, нива на организация на производството и др.

разлика в чувствителността към инфлация и промени в обменните курсове, - разлика в транспортните разходи,

разлика в разходите по каналите за дистрибуция.

Анализът на стратегическата стойност се фокусира върху позицията на относителната стойност на фирмата спрямо нейните конкуренти. Основният аналитичен подход към такъв анализ е да се изгради верига на стойността за отделните дейности, показваща картината на разходите от суровините до цената на крайните потребители. Ако една фирма загуби конкурентоспособност в задната или предната част на веригата, тя може да промени вътрешните си операции, за да си възвърне конкурентоспособността.

За да се определи стратегията на поведение на организацията и да се приложи тази стратегия на практика, ръководството трябва да има задълбочено разбиране не само за вътрешната среда на организацията, нейния потенциал и тенденции на развитие, но и за външната среда, нейното развитие тенденции и мястото, което заема организацията в нея. В същото време външната среда се изучава на първо място от стратегическото управление, за да се разкрият онези заплахи и възможности, които организацията трябва да вземе предвид, когато определя своите цели и ги постига.

Целите на тази курсова работа са да се проучат веригите на стойността с помощта на SWOT анализ, функционален анализ на разходите, производствените разходи на тяхната същност и начините за тяхното намаляване, влиянието на разходите върху печалбите. Производствените разходи днес са доста сериозен и неотложен проблем, тъй като в условията на пазарни отношения центърът на икономическата дейност се премества към основната връзка на цялата икономика - предприятието. Именно на това ниво се създават необходимите на обществото продукти, предоставят се необходимите услуги. В предприятието са концентрирани най-квалифицираните кадри. Тук се решават проблемите на икономичното разходване на ресурси, използването на високопроизводително оборудване и технологии. Предприятието се стреми да намали до минимум разходите (разходите) за производство и продажба на продукти.

. Теоретични аспекти на анализа

1.1 Анализ на веригата на стойността

Селективното мислене за разширяване на бизнеса включва сериозен анализ на това какво носи организацията в производствените и търговски операции в настоящите пазарни сегменти и колко ефективни са нейните съществуващи вериги за стойност. Ако и двете наистина са най-ефективният вариант, тогава организацията трябва да концентрира усилията си върху развитие в посока от Е към Б, т.е. към развитието на своя вътрешен капацитет за извършване на своите произволни търговски операции.

Ако анализът покаже, че организацията може да се справи по-добре в други пазарни сегменти или вериги на стойността, организацията трябва да се съсредоточи върху развитието. Това може да се постигне чрез сътрудничество с други играчи в индустрията. Използването на мрежи за сътрудничество вместо конкуренция позволява не само значително да увеличи присъствието на организацията на пазара и в индустрията, но и да освободи ресурси за изграждане на вътрешен капацитет.

Използват се няколко метода за оценка на стратегическата позиция на предприятието.

SWOT анализ - съкращението на английските думи силни страни, слаби страни, възможности, заплахи силен, слаб означава страни на предприятието, възможности, опасности. Въз основа на анализа на вътрешната и външната среда, идентифицирането на ключовите фактори за успех и социалните аспекти се изгражда четириклетъчна матрица. Клетките му се попълват със съответните данни. Получените данни ни позволяват да формираме стратегия на предприятието, която се залага в планове, изпълнява се, резултатите се подлагат на следващ етап на анализ.

BCG матрица (Бостънска консултативна група). Подобен подход. Резултатите от аналитичната работа са представени по същия начин. Позициите на предприятието на пазара се определят в сравнение с водещата фирма в този пазарен сегмент, всички дейности са разделени на четири групи. За тях се разработват подходящи стратегии. Разработени са типични препоръки, чиято същност е да се подкрепят обещаващи, да се премахнат безнадеждните области на дейност.

Матрицата на McKinsey е развитие на BCG матрицата. Тази техника включва използването на формализирани индикатори за пазарна привлекателност и конкурентен статус. В изходните данни се използват експертни оценки и прогнозни показатели.

Анализ на веригата на стойността на Портър и конкурентен анализ . Те бяха помолени да представят набора от функции, изпълнявани от предприятието, под формата на вериги от процеси за създаване на стойност. В началото и края на веригите дейностите на предприятието са интегрирани (консистентни) с дейностите на бизнес партньорите.

Анализът на конкуренцията се извършва върху "полето на силите", действащи върху предприятието. Авторът идентифицира пет основни, сред които: влиянието на купувачите, влиянието на доставчиците; възможността за появата на нови конкуренти, съществуването на заместващи продукти, действията на конкурентите в индустрията. Изследват се факторите, предизвикващи тези сили, оценява се тяхното съотношение. Въз основа на анализа се разработва оптимална стратегия. Техниката не дава конкретни препоръки и се ограничава до качествен анализ.

Анализът на веригата на стойността насърчава фирмата да приеме стратегически анализ на разходите, който сравнява всички дейности, създаващи стойност, които доставят стойност на клиента. В допълнение, този анализ включва много повече икономически разходни фактори, които влияят на капитала на купувача, като структурни фактори (мащаб, опит, технология, сложност) и изпълнителни фактори (общ стил на управление на качеството, планиране на завода, използване на капацитета, технологични подходи в производството на висококачествени продукти, вертикални отношения с доставчици и купувачи).

Наложи се използването на натрупания опит в планирането, анализа и контрола на разходите в относително стабилна бизнес среда за постигане на целите и прилагане на стратегиите на организацията в бързо и непредсказуемо променяща се среда. Беше необходимо да се премине от остарелите методи на разпределение и анализ на разходите „постфактум“ към съвременната концепция за стратегическо управление на разходите.

Стратегическото управление на разходите се отнася до аналитична система за съпоставяне на значителна счетоводна информация със стратегията на фирмата. Данните за разходите се използват за разработване на стратегия за създаване и реализиране на устойчиво конкурентно предимство. А съвременното счетоводство действа като информационна система, която обслужва процеса на вземане на управленски решения (фиг. 1).

Фиг.1 Счетоводството като информационна система за вземане на управленски решения

По този начин счетоводството осигурява количествена информация за процеса на вземане и изпълнение на управленски решения. Информационната връзка между финансовото и управленското счетоводство не се регулира от никакви законодателни норми и стандарти. Въпреки това управленската счетоводна информация трябва да бъде в съответствие и сравнима с финансовата счетоводна информация. За да се осигури такава сравнимост, трябва внимателно да се разгледа процесът на разработване на счетоводна политика на предприятието, която трябва да се формира съвместно от главния счетоводител и финансовия директор. В противен случай събирането и обработката на счетоводната информация, използвана за вземане на управленски решения, ще трябва да се извършва от специална счетоводна служба, което в условията на засилена ценова конкуренция няма да помогне за намаляване или оптимизиране на разходите.

Процесът на провеждане на анализ на веригата на стойността започва с вътрешен анализ на фирмата и след това води до външен конкурентен анализ на разходната система на индустрията. Завършва с интегрирането на тези два анализа за определяне, създаване и потенциално поддържане на конкурентно предимство.

1.2 Анализ на функционалните разходи

Функционалният анализ на разходите се разбира като метод за комплексно системно изследване на функциите на даден обект (продукт, процес, структура), насочен към оптимизиране на връзката между качеството, полезността на функциите на обекта и разходите за тяхното изпълнение на всички етапи на жизнения цикъл.

Стратегически анализ на разходите -сравняване на разходите на компанията и нейните конкуренти по цялата верига на стойността. Такъв анализ е съществена част от анализа на стратегическата позиция на компанията.

Терминът „стратегически анализ на разходите“ ни позволява да се съсредоточим върху характеристиките на този анализ на разходите, неговите разлики от традиционния: Първо, това е анализ, с който възнамеряваме да идентифицираме или създадем конкурентни предимства и следователно това е сравнителен анализ, включително сравнение на разходите за конкурентни продукти, марки и др. Второ, този анализ се основава на изчисление, което се прави не по разходни позиции или разходни елементи, а по елементи от веригата на стойността, тоест по вид дейност. Тук може да възникне възражение - не е ли възможно да се идентифицират загубите и да се очертаят начини за намаляване на разходите с помощта на оценка на разходите или оценки на разходите? Но като инструменти за анализ на разходите тези изчисления могат да се използват само в рамките на текущата дейност, при решаване на оперативни, а не на стратегически задачи. А стратегически анализ на разходитее анализ на разходите, който включва сравнение с разходите на конкурентите. Разликите в разходите на конкурентите могат да се обяснят с действията на фактори като:

цени на доставчици;

Технология и оборудване;

Икономии от мащаба, ефект на кривата на обучение;

Инфлация и промени във валутните курсове;

Маркетингови разходи;

транспортни разходи;

Маркетингови разходи.

Разходите могат да бъдат анализирани по различни начини. Това може да се направи в контекста на калкулационни артикули, разходни елементи и т.н. Стратегическият анализ на разходите при сравняване на разходите на фирма и нейните конкуренти използва концепцията за верига на стойността. верига на стойността- стратегически инструмент за анализ на разходите, който демонстрира добавянето на стойност към продукта при изпълнение на основните и спомагателни дейности. Понякога терминът "верига на стойността" се използва като синоним. Тази така наречена верига дава представа за стратегически свързаните дейности на компанията и ви позволява да проследявате движението на разходите, както и да подчертавате потенциалните източници за повишаване на конкурентоспособността на компанията. Деветте стратегически свързани дейности включват основни и спомагателни дейности (Фигура 2).

Ориз. 2. Верига на стойността

Чрез разлагане на общите разходи за производство и продажби на продукти по стратегически свързани действия можете по-добре да разберете структурата на разходите, да идентифицирате основните елементи. Веригата на стойността ви позволява едновременно да анализирате връзката между дейностите и следователно анализа на връзката между разходите за тези дейности. Първият е важен за разработването на стратегия. Второто е свързано с поставянето и постигането на финансови цели. Пример.Свързването на процесите на продажби, производство на продукта и покупки ви позволява да намалите запасите от суровини и готови продукти. Пример.Закупуването на по-скъпо, но по-модерно оборудване води до по-ниски разходи и подобряване на качеството на продукта.

Веригата на стойността може да се използва за:

1) осигуряване на конкурентни предимства чрез:

а) намаляване на разходите (цялата верига на стойността е включена в анализа).

В първия случай анализът може да се извърши самостоятелно за всеки вид дейност.

б) диференциация (може съзнателно да се изразходват повече усилия за развитие на областите на дейност, необходими за диференциация).

Когато извършват диференциация, мениджърите могат съзнателно да увеличат разходите за определени дейности, което в крайна сметка трябва да осигури увеличаване на печалбите;

2) анализ на формирането на разходите във всяко звено от веригата и влиянието на разходите за извършване на един вид дейност върху разходите в други звена.

3) оценка на възможността за намаляване на цената въз основа на анализа на връзката между видовете производствени дейности. В повечето случаи дейностите на компанията не са автономни, а са включени в системата от мащабни дейности, което същевременно означава включване на веригата на стойността на компанията в система на веригата на стойността.Такава система може да включва вериги за стойност от доставчици, производители, дистрибутори и крайни потребители. Разбирането на структурата на такава система улеснява мениджърите на компанията да оценят нейната конкурентоспособност. Стратегическият анализ на разходите включва сравняване на състава и структурата на разходите както по веригата на стойността на фирмата и нейните конкуренти, така и по системите на веригата на стойността, които включват дейностите на фирмата и нейните конкуренти.

Управление на веригата на стойността- анализ на веригата на стойността, сравнение с конкуренти, идентифициране и отстраняване на недостатъци, свързани с високи разходи, идентифициране на дейности, в които са потенциално скрити конкурентни предимства.