Izrada strategije razvoja kadrova. Unapređenje strategije razvoja kadrova. potrebu da tržišni subjekti imaju visokokvalifikovane kadrove za ispunjavanje strateških ciljeva preduzeća, uz potrebu za zapošljavanjem

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http:// www. sve najbolje. en/

Uvod
Zaključak
Spisak korišćene literature
Prijave

Uvod

Relevantnost ove teme je zbog činjenice da je strategija razvoja kadrova jedna od najvažnijih komponenti ukupnog povećanja efikasnosti proizvodnje. Visoke rezultate moguće je postići samo kada zaposleni imaju znanje, vještine i svrsishodnost. Efikasna strategija razvoja kadrova osigurava postizanje glavnog strateškog cilja - povećanje profitabilnosti i povećanje konkurentnosti kompanije.

Činjenica da je Rusija ušla u svjetski ekonomski sistem otvorila je nove horizonte i mogućnosti za ruske poduzetnike. Međutim, na tržištu se pojavila žestoka konkurencija, a moderne kompanije moraju biti ispred konkurencije kako bi uspjele i ne izgubile svoje pozicije. Treba napomenuti da se menjaju kako unutrašnji uslovi za funkcionisanje organizacije, na primer strategije, organizaciona kultura, otvaranje radnih mesta i novih specijalnosti, tako i eksterni uslovi (poreski sistem, ekonomska politika, konkurenti). Stoga, osoblje mora biti pažljivo pripremljeno za stalno mijenjanje vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Štaviše, sistem upravljanja kadrovima se konstantno mijenja, a kontinuirani razvoj kadrova postaje jedan od ključnih elemenata procesa upravljanja kadrovima.

Sistematskim pristupom obuci i razvoju ljudskih resursa, organizacija žanje velike koristi. Činjenicu da je ljudski kapital najvažniji organizacijski resurs u svom radu potvrđuju mnogi istraživači. Međutim, mnoge organizacije i dalje zanemaruju ljudski kapital, uprkos činjenici da su ljudi ti koji su oruđe za postizanje ciljeva organizacije. To je posebno uočljivo u eri ekonomske krize, kada veliki broj poslodavaca ne obraća dovoljno pažnje na obuku i razvoj zaposlenih u cilju smanjenja troškova.

Analiza stepena naučne razvijenosti problema pokazala je da tema istraživanja razvoja kadrova danas zanima mnoge naučnike. Teorijske osnove pitanja koja se razmatraju posvećena su naučnim radovima i publikacijama autora kao što su A.Ya. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kuprijančuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko i drugi. Dalja istraživanja na ovu temu će produbiti teorijska istraživanja o mogućnostima izrade efikasne strategije razvoja kadrova u preduzećima naše zemlje.

Svrha ovog rada je analiza i razvoj strategije razvoja kadrova u organizaciji na primjeru Adomal doo.

Na osnovu ovog cilja, ciljevi ovog rada su:

analizirati teorijske aspekte strategije razvoja kadrova;

dati opšti opis preduzeća;

analizirati praktično stanje upravljanja razvojem kadrova u DOO "Adomal";

izraditi preporuke za razvoj strategije za razvoj kadrova preduzeća.

Predmet istraživanja je osoblje "Adomal" doo.

Predmet studije je skup mjera za izradu strategije razvoja kadrova u predmetnom preduzeću.

Metode koje su korištene u toku studija: analiza naučne i metodološke literature na temu izučavanja, generalizacija gradiva, proučavanje dokumenata, posmatranje, poređenje, izračunavanje koeficijenata i dr.

Informacionu bazu rada čine radovi domaćih autora posvećeni problemima upravljanja, obuke i razvoja kadrova, podaci iz periodike, naučni izveštaji, lična zapažanja i zaključci dobijeni tokom studija u preduzeću.

Praktični značaj ove studije je u mogućnosti primjene rezultata rada u oblasti upravljanja ljudskim resursima za rješavanje problema razvoja kadrova.

Strukturu nastavnog rada predstavljaju uvod, glavni dio, zaključak, bibliografski popis i dodatak. Teorijsko poglavlje glavnog dijela prikazuje teorijske aspekte strategije razvoja kadrova u organizaciji: otkriva se suština strategije razvoja kadrova u organizaciji, prikazuje njena uloga u procesu upravljanja organizacijom; opisane su savremene metode razvoja. U analitičkom poglavlju se ocjenjuje stanje, analiziraju problemi u vezi sa temom rada. Takođe su utvrđeni načini razvoja strategije razvoja kadrova u Adomal doo.

1. Teorijski aspekti strategije razvoja kadrova

1.1 Suština i značaj strategije razvoja kadrova

Prema E.V. Kuprijančuka, „Strategija razvoja osoblja je generalizujući model delovanja usmerenih na razvoj veština osoblja i stepena efikasnosti njegovog rada, koji je neophodan preduzeću da postigne svoje poslovne ciljeve u cilju povećanja konkurentnosti. Ovaj pristup utiče na oblasti upravljanja zaposlenima: broj osoblja, kompetentnost osoblja, nivo produktivnosti rada, sastav i nivo naknade.

Izrada strategije za razvoj kadrova kompanije je zadatak menadžmenta. Razvoj i implementacija glavnih tipova strategija razvoja osoblja pomoći će ujedinjavanju tima i poboljšanju kvaliteta cjelokupne kompanije.

U pravilu, potreba za razvojem strategije razvoja kadrova javlja se u sljedećim situacijama:

u slučaju većih promjena u poslovnoj strategiji, kada se planiraju značajne promjene u proizvodnji ili radu sa klijentima.

u prisustvu takvih problema kao što su visoka fluktuacija osoblja ili nedostatak jasne strukture za privlačenje novopridošlica sa potrebnim kompetencijama.

u toku većeg spajanja ili akvizicije, kada su transakcije nemoguće bez jasne strategije u skladu sa poslovnim ciljevima.

kada kompanija nastoji zauzeti vodeću poziciju na tržištu.

ako menadžer želi da dobije pozitivne rezultate od razvoja kadrova, treba jasno definisati koje parametre treba uključiti u razvojne tehnologije i koje kvalitete zaposlenih treba razvijati.

Istovremeno, preporučljivo je obratiti pažnju na osobine zaposlenih kao što su radoznalost, disciplina, žudnja za novim znanjem, sposobnost učenja. Ovi kvaliteti su izuzetno važni za razvoj čitave kompanije u celini. Također je vrijedno obratiti pažnju na timski rad zaposlenih u toku izrade strategije razvoja kadrova - uostalom, ukupni rezultat često ovisi o efikasnosti svakog učesnika.

U različitim organizacijama razvoj osoblja sprovode ljudi sa različitim stepenom uključenosti u procese upravljanja osobljem. Međutim, u svim velikim kompanijama funkciju razvoja kadrova obavlja odjel za ljudske resurse. Svaki naučnik na svoj način definiše proces razvoja zaposlenih. Prema A.Ya. Kibanov, „razvoj je organizovana aktivnost koja ima za cilj unapređenje kompetentnosti zaposlenih. Ove kompetencije obuhvataju znanja, veštine i ponašanje i od velikog su značaja za uspeh organizacije. Svrha razvoja je unapređenje veština i sposobnosti zaposlenih. da stečeno znanje primeni u praksi.

V.A. Karavaev smatra da je "razvoj osoblja osnovni uslov za postojanje organizacije. Teorije individualnog razvoja igraju ključnu ulogu u organizacijskom razvoju, jer svaki zaposleni ima različite probleme i pravi različite greške. Stoga proces razvoja treba graditi uzimajući u obzir računa individualne zahtjeve. U A. Karavaev identifikuje dva nivoa razvoja: operativni i konceptualni nivo Operativni nivo razvoja osoblja je usmjeren na rješavanje trenutnih problema organizacije Konceptualni razvoj ima za cilj osigurati da zaposlenik nauči razmišljati i raditi To je efikasan organizacioni razvoj koji kombinuje dva gornja nivoa.

HE. Valkovich, K.Yu. Bulaeva i A.E. Sirčenko smatra da je "razvoj povezan sa sticanjem novih znanja koja utiču na ponašanje zaposlenih. Prema njima, ulaganje u ljudske resurse je neophodno za razvoj i održavanje intelektualnog kapitala organizacije. Takođe povećava zalihu znanja i veština .

Razvoj ljudskih resursa je jedna od najvažnijih komponenti ukupnog povećanja efikasnosti proizvodnje. Organizacija može postići visoke rezultate samo kada ljudi imaju znanje, vještine i svrsishodnost. Edukacija i obuka ljudskih resursa treba da budu kontinuirani i da obezbede neophodan profesionalni razvoj.

Može se tvrditi da su preduslovi za razvoj ljudskih resursa određeni postojećim uslovima za delatnost preduzeća, a glavni su:

složenost problema upravljanja ljudskim resursima u današnjim dinamičnim tržišnim uslovima;

netačnost u zakonodavstvu o plaćanju, oporezivanju i socijalnoj zaštiti osoblja;

potrebu da tržišni subjekti imaju visokokvalifikovane kadrove za ispunjavanje strateških zadataka preduzeća, uz potrebu zapošljavanja potrebnog broja zaposlenih u vezi sa zahtjevima uštede troškova i minimiziranja gubitaka pri oporezivanju korištenja rada.

U sadašnjoj fazi razvoja tržišta rada i društva, kvalitet ljudskog kapitala je glavna vrijednost i konkurentska prednost. Preduzeće treba da promoviše razvoj zaposlenih na osnovu toga da razvoj kadrova obezbeđuje razvoj preduzeća. Sposobnost preduzeća da uči i razvija se brže od svojih konkurenata izvor je njegovih društvenih, strateških i ekonomskih prednosti.

Razvoj ljudskih resursa je višestruki i složen koncept, koji pokriva širok spektar međusobno povezanih psiholoških, pedagoških, društvenih i ekonomskih problema.

Razvoj kadrova uključuje sljedeće:

razvoj, održavanje i jačanje timskog duha;

sistem procjene osoblja;

programi stažiranja, prekvalifikacije i rotacije kadrova;

stvaranje kadrovske rezerve;

obuka na poslu;

stručna usavršavanja različitih smjerova i vrsta.

Kroz razvoj, zaposleni postaju sigurniji u sebe i svoje sposobnosti. Ako je jaz između traženih sposobnosti i stvarnih sposobnosti zaposlenog ogroman, zaposleni su demotivisani. Također se vjeruje da razvoj formira sistem vrijednosti i stavova među zaposlenima koji odgovaraju današnjoj stvarnosti i pomažu u podršci organizacijskoj strategiji poduzeća.

Tri su faktora koji potvrđuju važnost uloge razvoja osoblja.

1. Razvoj je sredstvo za postizanje strateških ciljeva organizacije.

2. Razvoj je sredstvo povećanja vrijednosti ljudskih resursa u kompaniji.

3. Razvoj je sredstvo kvalitativne pripreme resursa za provođenje promjena u organizacijama.

Treba reći da je razvoj kadrova neraskidivo povezan sa trenutnim HR procesima u organizaciji, jer samo dobro obučeni zaposlenici svoj posao mogu obavljati korektno i efikasno.

Dakle, upravljanje razvojem ljudskih resursa je najvažniji alat kroz koji menadžment može povećati potencijal ljudskih resursa i uticati na formiranje organizacijske kulture. Obuka i upravljanje karijerom ljudskih resursa je ključno sredstvo za postizanje strateških ciljeva organizacije.

Prema najpopularnijem gledištu, proces učenja se sastoji od tri faze: analize potrebe za obukom, organizacije obuke i evaluacije ishoda učenja. Tokom faze analize potreba za obukom, menadžeri ili stručnjaci treba da procijene kako zaposleni rade na organizacionom, grupnom i individualnom nivou. Zatim treba pronaći glavne nedostatke i područja za poboljšanje, zatim treba precizirati ciljeve, ciljeve obuke, opisati standarde, odabrati metode obuke, razviti kriterije za procjenu efikasnosti i odabrati učesnike za obuku. O nastavnim metodama će biti riječi kasnije.

1.2 Pravci razvoja ljudskih resursa preduzeća

Razvoj ljudskih resursa važan je uslov za uspjeh svake organizacije. Ovo posebno važi u sadašnjoj fazi, kada ubrzanje naučnog i tehnološkog napretka dovodi do brzih promena u zahtevima za stručnim znanjima, veštinama i sposobnostima. Upravljanje razvojem je postalo jedna od ključnih funkcija upravljanja ljudskim resursima. Postizanje visokih rezultata u organizaciji moguće je samo kada ljudi koji u njoj rade imaju znanja, vještine i odgovarajuće raspoloženje.

Da bi se kod zaposlenih razvile kvalitete neophodne za rukovodstvo, potrebno je mnogo rada, a kako svaki zaposleni u početku ima individualne kvalitete, rad će biti i raznolik. Da bi efektivno implementirao razvojnu strategiju, menadžment mora slijediti dva pravila:

1. O ciljevima i zadacima ovog rada treba blagovremeno komunicirati zaposlenima – to će im omogućiti da budu uključeni u proces ispunjavanja postavljenih zadataka.

razvoj osoblja strategija ljudskih resursa

2. Generalno rukovodstvo preduzeća mora obezbijediti blagovremeni prijem resursa neophodnih za implementaciju strategije, kao i evidentirati ostvarenje svakog prethodno postavljenog cilja.

Prilikom implementacije strategije razvoja kadrova rješava se niz pitanja:

određivanje prioriteta među administrativnim zadacima, kao što je alokacija resursa ili stvaranje informacionih sistema;

utvrđuje se korespondencija između izabrane strategije razvoja kadrova i internih organizacionih procesa;

postoji izbor odgovarajuće strategije za stil upravljanja kompanijom i njenim odeljenjima posebno.

Važnost razvoja, usavršavanja zaposlenih je toliko važna da ih preduzeća ne rešavaju uvek sama. Ponekad su primorani da se obrate agencijama za zapošljavanje ili konsultantskim firmama.

Primjenom sistema kontinuiranog učenja preduzeće može osigurati najpotpuniju korespondenciju između strukture zaposlenih i strukture radnih mjesta, uzimajući u obzir čitav niz zahtjeva zaposlenih.

U svakom slučaju, unapređenje razvoja ljudskih resursa organizacije treba da bude dobro funkcionirajući sistem usmjeren na profesionalni razvoj i karijerni rast zaposlenih u kompaniji. Samo u ovom slučaju će pomoći u rješavanju postojećih problema i postati obostrano učinkovit za poslodavca i osoblje.

Sistematski pristup unapređenju razvoja ljudskih resursa na nivou pojedinih preduzeća je sledeći:

interakcija svih sektora sistema upravljanja ljudskim resursima u cilju postizanja sinergijskog efekta;

unapređenje organizacione strukture službe upravljanja ljudskim resursima na osnovu standarda upravljanja;

razvoj funkcionalno-ciljanog modela upravljanja kadrovima sa razvojem seta zadataka za zaposlene u službi upravljanja kadrovima u skladu sa njihovim funkcionalnim dužnostima (posebno, grupa za obuku i unapređenje kadrova organizuje obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova , razvija projekte poslovne karijere, zaključuje ugovore o praksi i praksi u preduzeću;

unapređenje planiranja, predviđanja i marketinga ljudskih resursa, regrutacije i računovodstva kadrova;

stvaranje uslova za razvoj kadrova (obuka, usavršavanje, planiranje karijere);

obezbjeđivanje socijalnog razvoja radne snage, odgovarajućih uslova rada, socijalno-psihološke klime u timu;

obezbjeđivanje odgovarajuće informacione podrške sistema upravljanja ljudskim resursima;

uzimajući u obzir interakciju ponude i potražnje na tržištu rada prilikom privlačenja kadrova.

Da bi se osoblje razvijalo, potrebno ga je stalno obučavati. U savremenoj praksi obuke kadrova najčešće su takve aktivne metode nastave: treninzi, programiranje, kompjuterska obuka, grupne diskusije za obuku, studije slučaja, poslovne igre i igre uloga.

Glavni aspekti razvoja ljudskih resursa:

analiza i planiranje osoblja;

odabir i zapošljavanje kadrova, procjena kadrova;

organizacija obuke i usavršavanja kadrova;

certificiranje i rotacija osoblja;

organizacija radnih odnosa u preduzeću;

društveni razvoj i socijalno partnerstvo, stvaranje uslova za rad.

Da bi se postigla maksimalna efikasnost u unapređenju razvoja ljudskih resursa, ne treba se ograničavati na korišćenje njegovih pojedinačnih aspekata, već ih je neophodno koristiti u sistemskoj kombinaciji i u interakciji. To će omogućiti postizanje visokog kvaliteta ljudskog kapitala preduzeća i, kao rezultat, obezbijediti visok nivo profitabilnosti i konkurentnosti privrednih subjekata kako na domaćem tako i na globalnom tržištu.

1.3 Metode razvoja osoblja

Razvoj kadrova može se provoditi kroz različite metode, kao što su coaching, mentorstvo, saradnja i učešće podređenih. Metode razvoja su standardne, ali različiti autori nude svoje klasifikacije metoda. Analizom stranih i ruskih izvora, ustanovljeno je da su sve metode razvoja podijeljene u tri velike grupe: tradicionalne metode, metode aktivnog razvoja i razvoj radnog mjesta. Pogledajmo bliže karakteristike gore navedenih metoda, kao i njihove prednosti i nedostatke.

1) Tradicionalne metode razvoja uključuju seminare, predavanja i edukativne video zapise.

Predavanja. Koristeći ovu metodu razvoja osoblja, nastavnik verbalno prenosi informacije grupi ljudi. Nedostatak ove metode je jednosmjerna komunikacija, a stepen asimilacije gradiva zavisi od karakteristika gradiva koje se usvaja, od ličnih karakteristika predavača i od njegove sposobnosti da pravilno predaje gradivo, kao i od publiku i njihovu pažnju. Treba napomenuti da su predavanja jedna od najčešćih nastavnih metoda, jer se na jednom predavanju materijal može predstaviti velikom broju ljudi.

Seminari. Seminari se obično održavaju nakon predavanja, a svrha im je bolje razumijevanje teme koja se proučava uz pomoć dodatnih pitanja i praktičnih zadataka. Na seminarima postoji dvosmjerna komunikacija, što je plus, jer su učesnici aktivno uključeni u rad.

Edukativni filmovi. Ova metoda je relativno nova za razvoj poslovanja u Rusiji. Video snimci obuke opisuju različite problematične situacije u preduzećima, a na kraju je dat kratak teoretski sažetak onoga što su vidjeli. Također, na kraju filmova mogu se postaviti razna pitanja i studije slučaja na tu temu. Prednost videa je njihova povezanost sa praksom, međutim, dok gledaju filmove, učesnici ostaju pasivni, ponekad nekoncentrisani.

2) Metode aktivnog razvoja. Ove metode se sve više koriste u današnje vrijeme, jer zaposlenici lakše percipiraju novo gradivo, studenti koriste stečeno iskustvo, uče nova znanja i pristupe, te jasnije razlikuju efektivno i neefikasno ponašanje. Postoje tri vrste aktivnosti: fizička, komunikativna i kognitivna, od kojih svaka pomaže slušaocima da bolje razumiju temu koja se proučava. Postoji osam najčešćih tipova aktivnog razvoja. Razmotrimo ih detaljnije.

Treninzi. Na treninzima se posebna pažnja poklanja praktičnom razvoju stečenih vještina. Takođe, treninzi uključuju poslovne igre. Uvodne obuke se naširoko koriste kako bi se novopridošlicama pomogla da bolje upoznaju organizaciju, a dosta često se održavaju i obuke za prodajno osoblje kako bi zaposleni uvijek bili svjesni najnovijih promjena. Treba napomenuti da treninzi mogu biti eksterni i interni. Eksterne obuke se održavaju kada organizacija nema svoje stručnjake, interne obuke sprovode zaposleni u kompaniji, najčešće visokospecijalizovani stručnjaci koji mogu prenijeti znanja mladim zaposlenima. Važno je da obuka u cilju razvoja kompetencija bude efikasna samo kada zaposleni već imaju iskustvo na određenom poslu, kao i činjenica da će stečena znanja u budućnosti koristiti u praksi. Tako će zaposlenik povećati svoju kompetentnost, ali i poboljšati stečeno znanje.

Grupne rasprave. Grupne diskusije se koriste u malim grupama i omogućavaju najefikasnije korištenje iskustva slušatelja. Učenici sami razvijaju najefikasnija rješenja problema. Da bi stimulisao grupu, voditelj može uvesti određene okvire, na primjer, predložiti određene algoritme, uvesti pravila, odrediti vrijeme itd. Na kraju treba sažeti sažetak kako bi slušaoci razumjeli cjelokupnu sliku onoga što se dešava.

Modeliranje ponašanja. Ova metoda podučava specifične stavove i vještine kroz određene radnje, na primjer, kroz predstavljanje određenog modela ponašanja ili pružanje povratnih informacija. Što je veća motivacija učenika, to je veća efikasnost ovakvog tipa obuke.

studija slučaja. Ova metoda razvoja počela je da se koristi u Sjedinjenim Državama 20-ih godina XX veka, a sada analiza praktičnih situacija postaje jedna od najpopularnijih nastavnih metoda kako u kompanijama tako iu obrazovnim institucijama. Svrha ove metode je naučiti studente da analiziraju i strukturiraju primljene informacije, evaluiraju i pokušaju da riješe uočene probleme. Obilježje studije slučaja je da na kraju nema ispravne ili pogrešne odluke, svaka odluka se može razmatrati na ravnopravnoj osnovi. Međutim, diskusije bi trebalo da procijene prednosti i nedostatke predloženih rješenja.

Korpa metoda. Ovim načinom razvoja simuliraju se situacije koje se često susreću u praksi menadžera, na primjer, analiziranje velikog broja dokumenata, donošenje hitnih odluka, veliki broj predmeta u isto vrijeme itd. učenik će naučiti da brzo donosi odluke, klasifikuje važne činjenice prema njihovom značaju i hitnosti.

3) Metode stručnog usavršavanja uključuju obuku na radnom mjestu, mentorstvo, stažiranje i rotaciju poslova.

Obuka na radnom mestu. Ova metoda je najpopularnija jer obuka na radnom mjestu daje zaposlenicima preciznije razumijevanje svog posla, načina korištenja opreme i zahtjeva za njihove pozicije. Neke organizacije koriste posebne prostorije za obuku zaposlenih, međutim, efikasnost takve obuke je manja, jer nema ometanja poput buke, prisutnosti drugih zaposlenih, a oprema možda ne odgovara sadašnjosti. Za novozaposlene se uglavnom pruža obuka na radnom mjestu.

Mentorstvo. Trenutno se pažnja poklanja razvoju mentorstva. Prednost mentorstva je individualni pristup podređenima, jer obično jedan mentor ima 1-3 podređena. Ova metoda se uglavnom koristi za nove zaposlenike koji još ne razumiju u potpunosti karakteristike svoje pozicije. Mentor se obično dodjeljuje novom zaposleniku na period od mjesec do godinu dana. Mentor je obično zaposleni na istoj poziciji ili malo više, daje studentima zadatke, prati njihovu realizaciju i daje povratnu informaciju. Međutim, mentorstvo ima nedostatke. Na primjer, mentorstvo se često radi samo za predstavu, mentori nisu motivirani ili previše strastveni u mentorstvu da zaborave na svoje direktne dužnosti, nedostatak odgovarajuće dokumentacije.

Internship. Mnoge velike kompanije praktikuju takav razvojni metod kao što je stažiranje prije zapošljavanja zaposlenika. Uglavnom, poželjno je za studente i diplomce univerziteta koji još nisu odlučili šta žele da rade, a tokom prakse mogu raditi u različitim odeljenjima kompanije i posmatrati, ne samo kako rade iskusniji zaposleni, već i za razne organizacione poslovni procesi. Po završetku pripravničkog staža, zaposlenik se može zaposliti ili unaprijediti ako je zaposlenik organizacije obavljao praksu.

Radna rotacija. Ova metoda razvoja se sastoji u premeštanju zaposlenog iz jedne oblasti rada u drugu unutar organizacije. Tako zaposleni uči o radu u drugim odjelima. Vrijeme rada na drugom mjestu može biti od mjesec do godinu dana. U osnovi, rotacija osoblja se koristi u velikim međunarodnim kompanijama. Na primjer, u japanskim kompanijama zaposleni prelaze s jedne pozicije na drugu tokom cijelog radnog vijeka. Dakle, tehničar može raditi na različitim mašinama, u različitim odjelima organizacije. Kao rezultat toga, zaposleni razumiju punu skalu organizacije, lakše im donose odluke, jer znaju šta to prijeti zaposlenima iz drugih odjela. Rotacija kadrova rješava niz važnih zadataka, na primjer, omogućava bolje razumijevanje strukture kompanije od strane zaposlenih, podstiče razvoj novih znanja i vještina, povećava vrijednost ljudskih resursa i vrši sveobuhvatnu procjenu zaposlenog.

Takođe, lični razvoj i coaching mogu se pripisati metodama razvoja zaposlenih. Postoji mnogo vrsta treninga za lični razvoj zaposlenih. Na primjer, ako menadžer vidi u podređenom potencijal za upravljanje i proširenje područja odgovornosti, tada je potrebno razvijati njegove menadžerske vještine, provoditi treninge za osobni rast zaposlenika. Ovakve vrste treninga zahtijevaju individualan pristup i oduzimaju više vremena, međutim, rezultati će se pojaviti. Tokom ovog perioda, proces treniranja je veoma važan. Trener je osoba koja prati i postavlja pravac za lični razvoj zaposlenog.

Nije uvijek moguće procijeniti efektivnost razvoja, međutim, problem utvrđivanja efektivnosti ulaganja u razvoj danas je jedan od najhitnijih i najtežih. Smisao evaluacije osoblja je da se shvati kako organizacija ima koristi od razvoja osoblja, kao i da se utvrdi da li je određeni oblik razvoja bolji od drugih.

Dakle, u svakom slučaju, strategija razvoja kadrova organizacije treba da bude sistem koji dobro funkcioniše i koji ima za cilj unapređenje kvaliteta znanja i profesionalnog razvoja zaposlenih u kompaniji. Samo u ovom slučaju će pomoći u rješavanju postojećih problema i postati obostrano učinkovit za poslodavca i osoblje.

2. Analiza i izrada strategije razvoja kadrova u Adomal doo

2.1 Opšte karakteristike preduzeća

Društvo sa ograničenom odgovornošću (skraćeno LLC) "Adomal" je osnovano i registrovano u skladu sa važećim ruskim zakonodavstvom.

Pravna adresa: Krasnojarsk, Semaphornaya, 219.

Glavne aktivnosti preduzeća:

izgradnja, popravka, puštanje u rad, projektantski radovi, industrijska i privatna gradnja;

ugradnja antena i druge opreme;

usluge domaćinstva, uključujući komunalne usluge;

generalna izgradnja objekata (novi radovi, rekonstrukcije, renoviranja).

Organizaciona struktura upravljanja Adomal doo prikazana je na slici 1. Organizaciona struktura menadžmenta odgovara linearno-funkcionalnom tipu.

Slika 1 - Organizaciona struktura menadžmenta DOO "Adomal"

Takva struktura upravljanja omogućava brzu implementaciju upravljačkih odluka, povećava efikasnost funkcionalnih odjela i omogućava vam brzo manevrisanje resursima.

Ekonomski pokazatelji delatnosti Adomal doo izračunati su na osnovu podataka u Prilogu A-B i prikazani su u tabeli 1.

Tabela 1

Ekonomski pokazatelji djelatnosti Adomal doo

Naziv indikatora	Odstupanja

		Stopa rasta %	Stopa rasta %
Prihod, hiljade rubalja
Cijena koštanja d, hiljada rubalja
Troškovi po 1 rub. prodaja usluga, rub.
Dobit, hiljada rubalja
Profitabilnost usluga, %
Trošak osnovnih sredstava, hiljada rubalja.
Kapitalna produktivnost, rub.
povrat investicije

Podaci prikazani u tabeli pokazuju da je obim prihoda do kraja posmatranog perioda smanjen za 12.300 hiljada rubalja. ili 7% i iznosio je 171.200 hiljada rubalja. Ova činjenica je postala moguća zbog uticaja spoljnih faktora. Glavni faktor je bio smanjenje broja pristiglih narudžbi.

Uporedo sa promjenom prihoda od prodaje usluga, mijenjali su se i troškovi prodaje, što je uticalo na visinu dobiti Adomal doo, koja se svake godine smanjivala.

Procjenjujući ekonomski učinak dotičnog preduzeća, može se primijetiti da je u 2014. godini za svaku rublju osnovnih sredstava bilo 10 kopejki. stigao, što je 25 kopejki. ispod nivoa iz 2013. godine, au 2015. godini organizacija je čak dobila gubitak od 2 kopejke. od svake rublje potrošene na osnovna sredstva organizacije.

Slika 2 - Promjena broja osoblja Adomal doo

Na osnovu prikazanih podataka može se vidjeti da je u 2014. godini došlo do generalnog povećanja broja zaposlenih za 12 osoba. i iznosio je 190 ljudi. U 2015. godini situacija je počela da se stabilizuje sa brojem zaposlenih koji je smanjen za 5 osoba ili 2,6% i iznosio je 185 osoba.

Konkretno, iz prikazane tabele može se vidjeti da je broj administrativnog i rukovodećeg osoblja na kraju izvještajnog perioda povećan za 13 ljudi ili 24,1%. Broj zaposlenih razvrstanih u radno osoblje, naprotiv, imao je tendenciju smanjenja u 2015. godini za 8 osoba ili 9,4%, što je na kraju perioda iznosilo 77 zaposlenih.

Izvršimo PEST-analizu vanjskih faktora (vidi tabelu 3).

Tabela 3

PEST analiza

Političko-pravni faktori	Ekonomski faktori
Radno zakonodavstvo; poreski sistem; uticaj države u industriji; politička stabilnost	stopa inflacije; Stopa nezaposlenosti; nivo konkurencije u industriji dostupnost državne podrške preduzećima
Sociokulturni ufaktori	Tehnološki faktori
demografske promjene; promjene u načinu života - na primjer, promjene u sastavu porodice, stavovima prema poslu i slobodnom vremenu; nivo obrazovanja.	Nove proizvodne tehnologije (modernizacija); automatizacija sredstava tehničke kontrole kvaliteta; povećanje automatizacije HR procesa.

Uz pomoć kriterijuma za evaluaciju aktivnosti od strane zainteresovanih grupa, analiziraćemo eksternu reakciju na organizaciju. (vidi tabelu 4).

Tabela 4

kriterijuma

Za interesno udružene grupe	Oyutseyunki Criteria	Ayunayuliz
	Soyuyuyusheyunekretnina i tseyyuyu, pristupačna usluga, seyurvis.	1) Usluge su dostupne širokom spektru potrošača; 2) posjeduje visoki jubilarni kayucheyyumi.
Pro-juvenilni Oyurgayuns	Egzekucija za omladinu, otplivaće za omladinu, ja ću pratiti maloletnike.	1) Preduzećem deluju u okviru postojećeg jedno za drugo, daju mu obećanje; 2) Učiniću svoju mladost, otploviti ću u svoju mladost.
Sindikati	Uroyuveyun preko zore godine, mladi plivaju, stabilnost omladine, uslovi rada.	1) Po našoj predrasudi, oni postoje u snazi profeusio-juvenilnog roja; 2) preferiraju stabilno doba godine, ljubav mladog plivača i mladost ratnika.
Kreditne unije	Za budućnost ćete moći da ispunite uslove	1) Prema njihovim godinama, smanjenje kreditnih obaveza je obavezujuće.
Compliers	Brza pravda i njena mladost do punine zayukayuzoyu.	1) Postoji veoma jednostavan sistem ispunjavanja narudžbi; 2) dobre veze sa inostranim dobavljačima visokotehnološke opreme.
Koyunkureyunty	Brzina pro-jedinstvenih inovacija na drugoj strani tržišta inovacija, konkurentska prednost	1) Oyurgaunizayutsiya su koyunkureyuntoy srodno tržište u svojoj oblasti
O tebi	Ja doprinosim razvoju sindikata cheyureyuz, oni će otploviti na jug, blagoslovljeni su sindikatom boraca Meusta.	1) Organizaciona unija sadašnje države doprinosi razvoju zajednice budućnosti;

Eksterni faktori koji imaju direktan uticaj su povoljne vladine politike, ekonomska stabilnost, stopa nezaposlenosti, povoljna demografska situacija, konkurenti, nove proizvodne tehnologije, automatizacija tehničkih alata za kontrolu kvaliteta itd.

Na osnovu ovih faktora potrebno je sprovesti EFAS analizu (Sažetak analize eksternih strateških faktora) (videti tabelu 5).

Tabela 5

EFAS analiza

Vanjski strateški faktori			Ponderisani rezultat
Mogućnosti Ekonomska stabilnost
Stopa nezaposlenosti
Povoljna državna politika
Nove proizvodne tehnologije
Povoljna demografska situacija
Količina novca u opticaju
stopa inflacije
Rast konkurencije
Stanje na tržištu rada
Smanjenje aktivnosti potrošača proizvoda kompanije

U ovom slučaju, ocjena 3,28 ukazuje da je reakcija kadrovske politike preduzeća na strateške faktore eksternog okruženja na prosječnom nivou.

Dakle, možemo zaključiti da su glavni negativni faktori: stanje na tržištu rada; rastuća inflacija u Rusiji i nestabilna situacija u ruskoj ekonomiji, koja ne privlači strane investitore; povećana konkurencija; smanjenje dobiti kompanije; smanjenje aktivnosti potrošača proizvoda preduzeća.

2.2 Analiza indikatora koji karakterišu upravljanje razvojem osoblja u organizaciji

Preduzeće ima uslove za zapošljavanje kadrova, prema kojima menadžment preduzeća nastoji da angažuje iskusne radnike sa najmanje 3 godine iskustva u svojoj specijalnosti. Ova odredba omogućava minimiziranje kako finansijskih tako i vremena utrošenog na obuku novih zaposlenika. Međutim, više od jednog preduzeća i dalje ne može bez obuke, jer se u savremenim uslovima postavljaju novi zahtevi za profesionalnost zaposlenih i pušta se u rad sva nova oprema.

Obuka u Adomal doo uključuje:

obuka za novozaposlene po prijemu u radni odnos. Ova obuka se sprovodi u formi brifinga od strane nekog od iskusnih članova preduzeća ili šefa odeljenja i ima za cilj proučavanje radnih obaveza, otkrivanje internog rasporeda rada, upoznavanje uslova i opreme rada itd. ;

trenutna periodična (planirana) obuka osoblja, koja omogućava konsolidaciju stručnih znanja i ovladavanje novim vještinama;

napredna obuka, povezana sa potrebom za ovladavanjem vještinama rada na novoj opremi, itd.;

obuka za one koji nisu uspješno položili certifikaciju.

Metode razvoja osoblja koje se koriste u preduzeću navedene su u tabeli 6.

Tabela 6

Metode razvoja osoblja na radnom mjestu

Razvojna metoda	Karakteristične karakteristike metode
1. Koncentrisano sticanje iskustva	Sistematsko planiranje razvoja na radnom mjestu, osnova planiranja je individualni plan stručnog usavršavanja koji postavlja ciljeve
2. Produkcijski brifing	Informisanje, uvođenje u specijalnost, adaptacija, upoznavanje studenta sa novim radnim okruženjem
3. Promjena radnog mjesta	Sticanje znanja i sticanje iskustva kao rezultat sistematske promjene radnog mjesta (promjena odjela). Kao rezultat toga, za određeno vremensko razdoblje stvara se ideja o svestranosti aktivnosti.
4. Korištenje radnika kao pomoćnika pripravnicima	Osposobljavanje i upoznavanje zaposlenog sa problemima višeg i kvalitativno drugačijeg reda poslova uz istovremeno preuzimanje određenog dela odgovornosti

Ove metode se koriste zbog činjenice da omogućavaju prenošenje znanja na vizuelni način, njihov rezultat je prilično lako kontrolisati, a moguće je i uzeti u obzir specifičnosti preduzeća.

Razvoj i obuka osoblja u preduzeću obavlja se u slobodno vrijeme, u vezi s tim menadžeri kadrovskog odjela izrađuju plan, na osnovu kojeg se izrađuje raspored. Razvijeni interni plan obuke kreira se posebno za svaki pojedini odjel i fokusiran je na razvoj kadrova, uključujući naprednu obuku, prekvalifikaciju ili pripremu za promjene u organizaciji. Takođe, ova opcija omogućava da se zaposlenik uključi u posao odmah na licu mesta, u procesu i obezbeđuje međusobnu povezanost sa praksom.

Za procjenu efikasnosti razvoja koriste se standardni listovi atestiranja koji uključuju ocjenu na skali od pet stupnjeva kako nivoa teorijskih znanja tako i praktičnih vještina koje bi zaposlenik trebao ovladati tokom procesa obuke.

Dakle, u okviru implementacije razvoja kadrova bilo je potrebno unaprijediti kvalifikacije i proći prekvalifikaciju jednog broja radnika Adomal doo u izvještajnom periodu, za koje su podaci prikazani u tabeli 7.

Tabela 7

Obuka kadrova Adomal doo u 2013-2015

Indeks	2013, ljudi	2014, ljudi	2015, ljudi	Abs. (osoba)	Relates isključeno %

Planirani broj obučenog osoblja
Stvarni broj obučenog osoblja, uključujući:
Poboljšane kvalifikacije
Položio struku. obuku i prekvalifikaciju, uključujući
Pripremljeno
Preobučen
Broj obučenih ljudi. %

Na osnovu podataka prikazanih u Tabeli 7, može se tvrditi da je menadžment Adomal doo godišnje planirao povećanje broja obučenog osoblja u okviru usavršavanja. Međutim, pokazalo se da je stvarno obučenih radnika mnogo manje od planiranog.

Dakle, stvarni broj osoblja u 2013-2015. smanjen za ukupno 7 osoba, što je na kraju izvještajnog perioda iznosilo 15 osoba koje su u potpunosti obučene kroz naprednu obuku. Mnogo manji broj zaposlenih u Adomal doo prošao je obuku i prekvalifikaciju kao jedan od oblika edukacije.

Takođe treba napomenuti da je broj obučenih u 2014. godini smanjen za 24,7%, au 2015. godini za 8,1% i iznosi 48,6% i 40,5%, respektivno. Ove promjene negativno odražavaju upravljanje razvojem osoblja i zahtijevaju prilagođavanje implementacije ovog procesa. Osnova obuke koja se sprovodi u preduzeću često je certifikacija, koja ima za cilj utvrđivanje stepena opterećenosti zaposlenih i njihove upotrebe u specijalnosti, stepena njihove kvalifikacije, podobnosti za radno mesto ili poziciju, identifikaciju oblasti za unapređenje. program i primijenjene metode razvoja. U toku godišnjeg ocjenjivanja rada (atestiranja) mogu se uočiti ne samo prednosti, već i slabosti u radu određene osobe. Na primjer, niske ocjene za zaposlene određene stručne grupe u rubrici „stručno znanje“ pokazuju da je za ovu kategoriju zaposlenih utvrđena potreba za obukom. Razmotrite podatke o sertifikaciji osoblja u predmetnom preduzeću (vidi tabelu 8).

Podaci u tabeli 8 pokazuju da je u preduzeću za posmatrani period sertifikacija kadrova vršena nakon isteka probnog roka kadrova prilikom prijema, kao i tokom rotacije kadrova.

Tabela 8

Evaluacija kadrovske certifikacije Adomal doo u 2013-2015.

Indeks	Promjena	Stopa rasta, %

Ovjera nakon probnog rada, ukupno, osoba.
Od onih koji su uspješno prošli certifikaciju

Sertifikacija tokom rotacije osoblja, ukupno, ljudi:
Od toga: - izvršena je certifikacija, uklj.
broj osoblja koje je uspješno prošlo certifikaciju
Nije certificirano

Takođe treba zaključiti da se smanjuje ukupan broj osoblja koje je do kraja posmatranog perioda prošlo sertifikaciju. U 2015. godini samo 4 osobe su prošle procedure sertifikacije, što je nekoliko puta niže od nivoa prethodne godine. Ova okolnost bila je povezana sa nespremnošću rukovodstva kompanije da troši sredstva, kao i sa relativno visokim stepenom fluktuacije osoblja, u vezi sa čim se smanjio broj zaposlenih planiranih za sertifikaciju u Adomal doo.

Takođe treba napomenuti da je nedostatak u organizaciji postupaka atestiranja u implementaciji upravljanja razvojem bio izostanak u nizu slučajeva atestiranja zaposlenih prilikom rotacije kadrova iz jednog odjela u drugi ili sa jednog radnog mjesta na drugo.

Kao nastavak procene efikasnosti sertifikacije osoblja u okviru implementacije menadžmenta obuke kadrova Adomal doo, potrebno je razmotriti metode koje su korišćene prilikom sertifikacije zaposlenih u organizaciji (videti tabelu 9) .

Tabela 9

Metode sertifikacije osoblja Adomal doo u 2013-2015

Indeks	Promjena, pers.	Relates isključeno, %

Ovjera po metodi rangiranja, ukupno, lica, od kojih:
Uspješno položen certifikat
Neuspješno položen certifikat
Certifikacija metodom ljestvice ocjene, ukupno, ljudi:
Od njih: - uspješno položen certifikat
Neuspješno položen certifikat
Ukupan broj atestiranog osoblja, osoba

Podaci prikazani u tabeli 9 ukazuju da su u predmetnom preduzeću aktivno korišćene samo 2 metode kao metode koje se koriste za sertifikaciju kadrova – metod rangiranja i metod skale rejtinga, što je trenutno očigledno nedovoljno.

Profesionalni razvoj kadrova treba da se zasniva na obaveznoj i kontinuiranoj obuci i usavršavanju, relevantnosti za proizvodnju oblasti obuke koje se izvode, planskom pristupu i obračunu rezultata. Osnovni cilj je osigurati da stručno osposobljavanje ispunjava zahtjeve poslova (pozicija), da se profesionalne kompetencije podignu na nivo koji doprinosi rastu produktivnosti rada, donoseći veću dobit.

Napredna obuka treba da obezbijedi kontinuitet obuke uz naknadnu upotrebu znanja i vještina stečenih od strane specijalista tokom stažiranja na novim pozicijama, uz rotaciju osoblja. Planiranje rada sa mladim stručnjacima, rezerva kadrova za više pozicije, dalji razvoj kadra i njegov društveni i profesionalni razvoj treba da se vrši u bliskoj vezi sa rezultatima obuke i usavršavanja, sertifikacije i nagrađivanja.

U LLC "Adomal" za vertikalno kretanje formiraju kadrovsku rezervu menadžera. Glavne faze formiranja: izrada prognoze promjena u sastavu rukovodilaca, odabir kandidata za rezervu na osnovu rezultata sertifikacije i donošenje odluke o uključivanju u rezervu.

U preduzeću je nemoguće obezbediti svim zaposlenima vertikalni rast, u tom smislu postoji mogućnost horizontalnog kretanja.

U horizontalnom razvoju, glavna osnova za unapređenje je razmjena znanja i praktičnog iskustva između osoblja.

Pokazatelj efektivnosti upravljanja uslugom i profesionalnog razvoja osoblja je koeficijent napredovanja. Slika 3 prikazuje pokazatelje učinka za upravljanje karijerom osoblja Adomal doo.

Slika 3 – Pokazatelji učinka upravljanja karijerom

Prema slici 3, stopa promocije je smanjena sa 2,2% na 1,1%. To je zbog nezainteresovanosti, aktivnosti HR menadžera u vođenju poslovne karijere osoblja. Istovremeno, jasno je da upražnjena ključna mjesta sve više zauzimaju zaposlenici koji su preuzeti izvana. I broj ključnih pozicija koje zauzimaju vlastito osoblje opada.

Dakle, postojeći sistem upravljanja razvojem zaposlenih ima niz nedostataka i nije dovoljno efikasan, što potvrđuju i podaci analize.

2.3 Izrada strategije razvoja kadrova za predmetno preduzeće

Da bi se poboljšala efikasnost razvoja kadrova, preporučljivo je uvesti strategiju koja sadrži niz mjera za rješavanje ranije identifikovanih problema u ovoj oblasti u predmetnom preduzeću (Slika 4).

Slika 4 - Preporučeni elementi strategije razvoja kadrova Adomal doo

Intra-korporativnu obuku u "Adomal" doo je svrsishodno sprovesti u vidu seminara - obuka. Postoje dvije opcije za izvođenje ovih obuka.

Prvo, obuke se izvode na osnovu slučajeva čije su teme preuzete iz „stranih“ primjera. Istovremeno, studenti se pozivaju da riješe „strane“ probleme koji su već više puta „riješeni“ poznatim, po pravilu, šablonskim rješenjem;

drugo, teme obuka su striktno određene problemima datog preduzeća. Prije seminara obuke postavlja se specifičan zadatak - na primjer, razviti efikasnu marketinšku strategiju, uzimajući u obzir specifične karakteristike preduzeća.

Također je važno da stručnjaci koji učestvuju u obuci razviju vještine timskog rada. U stvari, team building se odvija tokom treninga.

Također je preporučljivo provoditi kratkoročne programe obuke, napredne obuke uz uključivanje stručnjaka izvana. Takvi oblici edukacije uključuju seminare, konferencije i obuke koji traju od jednog dana do tri mjeseca, ali ne više od stotinu akademskih sati. Organizacija ove obuke uključuje sljedeće korake:

1. Odeljenje za ljudske resurse analizira potrebe preduzeća i zahteve šefova odeljenja, a zatim izrađuje plan obuke.

2. Kada odjel za ljudske resurse zaprimi prijavu, počinje studija tržišta obrazovnih usluga, čiji rezultati određuju pružaoca obrazovnih usluga. Odjeljenje u svom izboru zasniva se na kombinaciji usluga "cijena-kvalitet".

3. Kada je provajder izabran, odjel za ljudske resurse sa njim zaključuje ugovor o obuci zaposlenih u roku navedenom u sačinjenom planu.

4. Odeljenje za ljudske resurse određuje zaposlene za obuku, nakon čega se izabrani radnici obaveštavaju o tome.

5. Ukoliko se odluči da se obuka za zaposlene u organizaciji sprovodi na njenoj teritoriji, onda kadrovska služba formira prijavu administrativno-ekonomskom odeljenju za organizovanje predavanja/seminara. Za potrebe obuke potrebno je dodijeliti sobu, osigurati hranu i pripremiti opremu.

6. Prije obuke zaposleni se testiraju kako bi provjerili svoje znanje i vještine.

7. U roku od nedelju dana nakon obuke, Odeljenje za ljudske resurse organizuje anketu učesnika obrazovnog programa o tome koliko su zadovoljni kvalitetom pruženih usluga.

8. Ako je obuka zaposlenih kratkotrajna, onda se može izvoditi ne samo radnim danima, već i vikendom. Ako je zaposleni proveo radno vrijeme na obuci, ono mu se isplaćuje u cijelosti. Najbolja opcija - obuka se organizuje i tokom rada i u slobodno vreme. Na primjer, petak i subotu.

9. Kada zaposleni prođe obuku, seminar ili učestvuje na konferenciji, priprema poruku za zainteresovana lica koja nisu bila prisutna na obuci o obrađenoj temi.

10. Ako je planiran interni seminar, onda cjelokupnu organizaciju sprovode stručnjaci kadrovske službe.

11. Od materijala izdatog za obuku na obukama i seminarima, zaposlenik mora napraviti kopije i predati ih odjelu ljudskih resursa.

12. U nekim slučajevima, organizacija sklapa studentski ugovor sa zaposlenim. Ugovorom je predviđen period koji je zaposleni dužan da radi nakon diplomiranja, kao i visina naknade ako da otkaz u navedenom roku.

Strategija razvoja kadrova treba da se zasniva na proceni kompetencija zaposlenih u kompaniji i poređenju kompetencija sopstvenog osoblja sa zahtevima njegove pozicije. Obećavajući način za razvoj kadrova je automatizacija procjene i sertifikacije zaposlenih i implementacija poređenja kompetencija zaposlenih sa profilom pozicije u korišćenju informacionih tehnologija za procenu zaposlenih kako bi se naknadno razvila najprikladnija strategija razvoja. To će omogućiti da se steknu prednosti u formiranju sistema interne obuke kadrova zasnovanog na korišćenju informacionih tehnologija u procesu ocjenjivanja kadrova.

Rezultati automatizovane procene za nekoliko perioda omogućavaju analizu strukture i dinamike razvoja kadrova, pa je potrebno u poslovni proces „Analiza strukture i dinamike razvoja kadrova“ dodati mogućnost prenosa podataka. opisuje rad sa svim kadrovima kompanije, uključujući i kadrovsku rezervu: formiranje, struktura, planiranje razvoja i analiza realizacije razvojnih planova.

U "Adomal" doo svake godine se smanjuje koeficijent napredovanja na poziciji osoblja u preduzeću, a raste broj upražnjenih ključnih pozicija koje zauzimaju autsajderi. To je zbog činjenice da stručnjaci preduzeća nemaju potrebno stručno znanje i iskustvo da zauzmu poziciju. Neophodno je unaprediti znanja i veštine stručnjaka u svim oblastima preduzeća, odnosno češće slati osoblje na obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje.

Slični dokumenti

Teorijske osnove za formiranje strategije razvoja kadrova organizacije i formiranje kadrovske strategije. Opšte karakteristike organizacije LLC "SG-Consult" i procjena njenog osoblja. Modernizacija postojeće organizacione strukture upravljanja.

teza, dodana 13.03.2009

Proučavanje teorijskih aspekata upravljanja i metoda razvoja kadrova u preduzeću, mere za unapređenje njegove efikasnosti. Karakteristike stručne prekvalifikacije i usavršavanja kao načina razvoja ljudskih resursa.

disertacije, dodato 18.03.2012

Vrijednost obuke osoblja u strategiji razvoja organizacije. Proces stručnog osposobljavanja, kao i evaluacija njegove efektivnosti. Upravljanje procesom obuke i formiranje efektivnog osoblja organizacije na primjeru JSC SB „Bank of China u Kazahstanu“.

rad, dodato 27.10.2015

Suština profesionalnog razvoja osoblja organizacije, njegovi glavni oblici i metode. Karakteristike procesa upravljanja profesionalnim razvojem kadrova na primeru OAO IDGC Severnog Kavkaza. Evaluacija efektivnosti predloženih aktivnosti.

disertacije, dodato 24.08.2014

Osoblje organizacije kao društvene zajednice. Struktura upravljanja razvojem osoblja u organizaciji. Proučavanje tipova učesnika u procesu rada kao faktora stručnog usavršavanja kadrova na primjeru trgovinsko-instalaterskog preduzeća „Security Pro“.

rad, dodato 23.07.2017

Koncept upravljanja osobljem organizacije, funkcije kadrovskog odjela. Osnovni koncepti razvoja kadrova, metode i oblici njihovog usavršavanja. Strano iskustvo u razvoju kadrova kompanije. Analiza upravljanja razvojem osoblja OOO "Osiguravajuća kompanija" NASTA ".

seminarski rad, dodan 08.04.2012

Ciljevi obuke kadrova sa pozicije zaposlenog i poslodavca. Metode i programi za razvoj kadrova u organizaciji. Analiza i evaluacija sistema obuke osoblja organizacije na primjeru JSC "VARZ-400". Načini unapređenja sistema obuke i razvoja kadrova.

teza, dodana 12.02.2012

Koncept kadrovske politike i strategije organizacije. Oblici kadrovske strategije, njihov razvoj i implementacija u CJSC "YATK AMO ZIL". Optimizacija broja i strukture osoblja. Implementacija efikasnog sistema razvoja i reprodukcije ljudskih resursa.

seminarski rad, dodan 05.08.2015

Suština, metode i tehnologije stručnog usavršavanja kadrova. Analiza problema profesionalnog razvoja osoblja na primjeru aktivnosti biroa za odabir i razvoj osoblja povjerenja "Norilskshakhtstroy", pravci za njegovo unapređenje.

seminarski rad, dodan 02.05.2011

Uloga i mjesto upravljanja profesionalnim razvojem kadrova u sistemu upravljanja industrijske organizacije. Implementacija ekonomskog sistema za upravljanje profesionalnim razvojem ljudskih resursa u organizaciji različitih faza životnog ciklusa.

Sa stanovišta sastava, kvaliteta osoblja i njegovog daljeg razvoja, posebno su značajna tri fragmenta strategije organizacije:

1. - Kvalitet proizvoda (usluga, radova);
2. - Inovaciona politika;
3. - Tehničko-tehnološka strategija u pogledu faktora koji se odnose na promjene u osnovnoj tehnologiji proizvodnje.
1. Ako se odabere strategija maksimalnog kvaliteta proizvoda, tada su zaposleni na ključnim pozicijama i broj u cjelini mora imati maksimalan profesionalni nivo i kompetenciju koja im omogućava da ostvare nivo kvaliteta bez obzira na troškove proizvodnje i tehnološke propuste.
2. Inovativni strateški plan, koji uključuje uvođenje najnaprednijih tehnologija, zahtijeva od radnika da maksimalno
- fleksibilnost;
- široka erudicija;
- spremnost da se sagledaju nove tehnologije i vrste opreme.
3. Tehničko-tehnološka strategija se uglavnom oslanja na interni naučni i tehnički potencijal proizvodne organizacije. Ova strategija od zaposlenih zahtijeva inicijativu, kreativnost i aktivno učešće u tekućem istraživačkom i razvojnom radu.

Odnos elemenata sistema razvoja kadrova

RP - razvoj kadrova;

RM - radno mjesto.

Zauzvrat, razvoj zahtjeva za potencijalne zahtjeve za osobljem je obavezan i neophodan uslov za formiranje strategije razvoja osoblja organizacije. A on je, pak, određen sveobuhvatnom strategijom razvoja organizacije (njene društvene i upravljačke komponente).

Faze izrade strategije razvoja kadrova

Prilikom izrade strategije razvoja osoblja, najefikasniji je sljedeći redoslijed radnji:

1. Analiza socio-ekonomskog potencijala organizacije, identifikacija unutrašnjih tačaka generacije - (lat.) rađanje, a) generacija, b) rađanje, reprodukcija, proizvodnja)) mogućih konkurentskih prednosti.
2. Analiza tržišta proizvoda i identifikacija ekonomskih zona.
3. Formiranje robno-tržišne, resursno-tržišne i strategije integracije proizvodne organizacije.
4. Formiranje finansijske i investicione strategije.
5. Formiranje socijalne strategije.
6. Razvoj potencijalnih zahteva za osoblje organizacije, specificiranih, između ostalog, po odeljenjima (korporativna kultura, socio-psihološka klima, odnos između zaposlenog i organizacije, itd.).
7. Formiranje strategije razvoja osoblja organizacije.
8. Razvoj sistema upravljanja razvojem kadrova, uključujući:
- - metodički;
- - tehnički;
- - informacije;
- - organizaciona podrška.

Jedan od najvažnijih ciljeva procesa razvoja kadrova je aktiviranje kreativnosti zaposlenih, buđenje ukusa i interesovanja za inovacije, kako na inicijativnoj osnovi, tako i po redosledu obavljanja svojih radnih obaveza.

Karakteristike radnih kolektiva u smislu njihove inovativnosti

Grupisanjem radnih kolektiva u smislu "stepena njihove inovativnosti" mogu se razlikovati tri glavna tipa radnih kolektiva:

1) "Rani industrijski" - karakteriše ga disciplinski mehanizam za implementaciju, fokusirajući se na saradnju napora radnika, koju sprovodi linearni (hijerarhijski) vođa.
2) "Tehnokratski" - karakteriše ga administrativni i ekonomski mehanizam, koji ima za cilj da obezbedi funkcionisanje društveno-tehničkih sistema i provođenje linearno-funkcionalnog hijerarhijskog upravljanja koristeći kombinaciju:
- - ekonomski;
- - administrativni;
- - motivacione metode.

Za ovakve sociotehničke sisteme od presudne je važnosti ispravna organizacija ne samo međuljudskih, već i čovek-mašina, ergonomskih interakcija.

3) „Inovativni tip” radnog kolektiva, koji karakteriše konkurentnost radnika na čelu sa vođom-vođom. Napori lidera usmjereni su na osiguranje tri glavne komponente ove vrste upravljanja:
- a) interakcija radnika i grupa u svakodnevnom procesu rada;
- b) aktiviranje njihovog kreativnog, ličnog i organizacionog potencijala;
- c) integraciju napora zaposlenih, mikro-timova, orijentaciju osoblja na realizaciju ciljeva organizacije i postizanje konačnih rezultata.

Izrada strategije razvoja kadrova i sistema upravljanja razvojem kadrova moguća je ako su prisutni sljedeći osnovni preduslovi:

1) utvrđivanje strateških ciljeva organizacije, koji su preduslov za planiranje razvoja kadrova za naredne godine;
2) formiranje opšte strategije razvoja organizacije, koja omogućava procenu, analizu i izbor neophodnog sistema uticaja na kadrove za njegovu uspešnu primenu u praksi;
3) procene osoblja radi utvrđivanja trenutnih sposobnosti i sposobnosti zaposlenih u organizaciji;
4) pojašnjenje ciljeva i zadataka zaposlenih;
5) utvrđivanje dinamike potreba za kadrovima organizacije.

U ovom slučaju, pod zahtjevima za osobljem podrazumijevaju se prije svega: poslovne kvalitete, kao i one karakteristike u radu koje diktira određena pozicija:

- obrazovanje i njegov profil;
- Dob;
- radno iskustvo itd.

Jedan od najvažnijih problema u sadašnjoj fazi razvoja privrede većine zemalja svijeta je problem u oblasti rada sa kadrovima. Uz svu raznolikost postojećih pristupa ovom problemu u raznim industrijalizovanim zemljama, glavni najčešći trendovi su sledeći: formalizacija metoda i procedura za izbor kadrova, razvoj naučnih kriterijuma za njihovu evaluaciju, naučni pristup analiza potreba za rukovodećim kadrovima, unapređenje mladih i perspektivnih kadrova, povećanje opravdanosti kadrovskih odluka i širenje njihovog publiciteta, sistematsko povezivanje ekonomskih i državnih odluka sa glavnim elementima kadrovske politike.

Ove opšte trendove treba uzeti u obzir u domaćoj praksi upravljanja proizvodnjom u razvoju tržišne privrede. Malo je vjerovatno da će itko osporiti tvrdnju da prihod bilo koje organizacije prvenstveno ovisi o tome koliko profesionalno stručnjaci u njoj rade. U razvoju društvene proizvodnje i povećanju njene efikasnosti vodeću ulogu, uz naučno-tehnološki napredak, imaju resursi rada. Proizvodnja materijalnih dobara nije moguća bez rada. Mora se staviti na prvo mjesto u proizvodnji proizvoda. Sredstva za proizvodnju, ma koliko bila savršena, sama po sebi nemaju nikakvu vrijednost i ne mogu dati nikakav ekonomski učinak.

U procesu proizvodnje samo živi rad stvara novu vrijednost, njen je izvor. Najvažnija odlika radne snage je da je ona nosilac proizvodnih odnosa i da ima društveni i društveno-ekonomski sadržaj. Zbog toga je neophodno poboljšati distribuciju prema radu u skladu sa promenljivim uslovima proizvodnje.

Rezultati rada mnogih preduzeća i nagomilano iskustvo njihovog rada sa kadrovima pokazuju da su formiranje proizvodnih timova, obezbeđivanje visokog kvaliteta ljudskih resursa odlučujući faktori efikasnosti proizvodnje i konkurentnosti proizvoda. Problemi u oblasti upravljanja kadrovima i svakodnevnog rada sa kadrovima, prema mišljenju stručnjaka, kratkoročno će biti stalno u fokusu pažnje menadžmenta.

Naučni pristup formiranju sistema upravljanja ljudskim resursima podrazumijeva potrebu da se uzmu u obzir zahtjevi fiziologije i psihologije za racionalnom organizacijom radne aktivnosti radnika. Prilikom rješavanja mnogih problema, stručnjacima za menadžment će biti potrebno poznavanje osnova fiziologije i psihologije rada, pomoć u rješavanju ovih problema od strane fiziologa, psihologa i higijeničara rada.

Prilikom analize stepena razvijenosti tima rješavaju se sljedeći zadaci:

sigurnost preduzeća radnom snagom u kvantitativnom i kvalitativnom smislu;

osiguranje najracionalnijeg upošljavanja radnih resursa;

sprovođenje seta mjera za racionalnije korišćenje fonda radnog vremena.

Problemima upravljanja i razvoja kadrova trenutno se posvećuje dovoljno teorijske pažnje. U procesu pisanja rada, radovi poznatih naučnika, psihologa i publicista kao što su V.I. i dr.. Pored ruskih autora, problemima upravljanja kadrovima dugo su se bavili i strani naučnici, čiji je rad pomogao i u pisanju diplomskog projekta - Meskon M.Kh., Woodcock V., Karlof B. i drugi.

U uslovima formiranja tržišne privrede u našoj zemlji, pitanja praktične primene savremenih oblika upravljanja razvojem kadrova, koji omogućavaju povećanje socio-ekonomske efikasnosti bilo koje proizvodnje, su od posebnog značaja, što potvrđuje relevantnost odabrane teme istraživanja.

Svrha diplomskog projekta je proučavanje teorijskih i praktičnih aspekata formiranja strategije razvoja osoblja organizacije.

U skladu sa ovim ciljem, ciljevi diplomskog projekta su:

razmatranje teorijskih osnova za formiranje strategije razvoja osoblja organizacije;

studija strateškog upravljanja kadrovima;

razmatranje glavnih strategija upravljanja ljudskim resursima organizacije;

analiza rezultata proizvodnih i ekonomskih aktivnosti SG-Consult doo;

analiza kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja preduzeća;

proučavanje procesa selekcije, evaluacije, raspoređivanja i obuke kadrova;

formiranje strategije razvoja osoblja za organizaciju OOO SG-Consult.

Predmet studija na diplomskom projektu je organizacija OOO "SG-Consult". Predmet istraživanja je proces formiranja strategije razvoja kadrova u organizaciji koja se proučava.

Na osnovu savremenih dostignuća u oblasti upravljanja kadrovima, diplomskim projektom su predložene mjere za unapređenje organizacije rukovodećeg rada, modernizaciju postojeće organizacione strukture upravljanja, te obezbjeđivanje ekonomskih podsticaja za zaposlene u SG-Consult doo. Glavni izvor informacija za analizu delatnosti preduzeća su finansijski izveštaji preduzeća za 2003–2005.

1. Teorijske osnove za formiranje strategije razvoja osoblja organizacije

1.1. Strategije upravljanja ljudskim resursima preduzeća

Dobro je poznato koliko je upravljanje ljudima važno za organizacije – velike i male, komercijalne i nekomercijalne, industrijske i one koje posluju u sektoru usluga. Bez ljudi nema organizacije. Bez pravih ljudi, nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve i opstati. Bez sumnje, upravljanje ljudskim resursima je jedan od najvažnijih aspekata teorije i prakse menadžmenta.

Konkretna odgovornost za cjelokupno upravljanje ljudskim resursima u organizacijama obično se dodjeljuje stručno osposobljenim službenicima odjela za ljudske resurse, najčešće u sjedištu. Da bi stručnjaci aktivno doprinijeli postizanju ciljeva organizacije, potrebno im je ne samo znanje i kompetentnost u svojoj specifičnoj oblasti, već i svijest o potrebama menadžera nižeg nivoa. Međutim, ako menadžeri nižeg nivoa ne razumiju specifičnosti upravljanja ljudskim resursima, mogućnosti i nedostatke, onda ne mogu u potpunosti koristiti usluge stručnjaka za ljudske resurse. Stoga je važno da svi menadžeri i stručnjaci razumiju načine i metode upravljanja ljudima.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje sljedeće korake (slika 1):

1. Planiranje resursa: razvoj plana za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima.

2. Regrutacija - stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije.

3. Selekcija: evaluacija kandidata za radna mjesta i izbor najboljih iz rezerve stvorene prilikom prijema.

Slika 1 – Proces upravljanja ljudskim resursima

4. Određivanje plata i beneficija: Dizajniranje strukture plata i naknada za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje zaposlenih.

5. Karijerno vođenje i prilagođavanje: uvođenje najamnih radnika u organizacije i njene odjele, razvijanje razumijevanja zaposlenih o tome šta organizacija očekuje od njih i kakav rad u njoj dobiva zasluženu ocjenu.

6. Obuka: Izrada programa za podučavanje radnih vještina potrebnih za efikasno obavljanje posla.

7. Procjena radne aktivnosti: razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i skretanje pažnje zaposlenika.

8. Napredovanje, degradiranje, premeštanje, otpuštanje, razvoj metoda premeštanja zaposlenih na radna mesta sa većom ili manjom odgovornošću, razvijanje njihovog profesionalnog iskustva prelaskom na druga radna mesta ili područja rada, kao i procedure za prestanak ugovora o radu.

9. Obuka za liderstvo, upravljanje promocijom: razvoj programa za razvoj sposobnosti i poboljšanje efikasnosti rada rukovodećih kadrova.

Kada upravljaju ljudima u svom poslu, lideri se često fokusiraju na jednu ili dvije "dimenzije" i zanemaruju ostale. Tipičan primjer je kada kompanija reorganizuje svoju strukturu kako bi menadžere oslobodila birokratskog posla i dala im više prostora za njihovu poduzetničku aktivnost, ali istovremeno zaboravlja da restrukturira sistem obuke ili nagrađivanja. Kada se ne probudi željeni preduzetnički duh, menadžeri često postaju zbunjeni, ne shvatajući zašto preduzete mere nisu dale rezultate. Stvar je u tome da se ne možete fokusirati samo na jedno područje. Potrebna je strategija usmjerena na budućnost, usmjerena na interakciju svih "dimenzija".

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

UVOD

1. ODJELJAK 1 TEORIJSKE OSNOVE ZA FORMIRANJE STRATEGIJE RAZVOJA KADROVA ORGANIZACIJE

1.2 Formiranje kadrovske strategije

2. ODJELJAK 2 OCJENA OSOBLJA ORGANIZACIJE TRINITY DOO

3. ODJELJAK 3. FORMIRANJE STRATEGIJE RAZVOJA KADROVA TRINITY DOO

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

UVOD

Sjećate li se riječi druga Staljina "Kadrovi odlučuju o svemu"? Drug je bio u pravu. To je to samo protumačilo na svoj način [12, str.52].

Jedan od najvažnijih problema u sadašnjoj fazi razvoja privrede većine zemalja svijeta je problem u oblasti rada sa kadrovima. Uz svu raznolikost postojećih pristupa ovom problemu, glavni, najčešći trendovi su sljedeći: formalizacija metoda i procedura za odabir kadrova, razvoj naučnih kriterija za njihovu procjenu, naučni pristup analizi potreba za rukovodećim kadrovima. , unapređenje mladih i perspektivnih kadrova, povećanje valjanosti kadrovskih odluka i širenje njihovog publiciteta, sistematsko povezivanje ekonomskih i državnih odluka sa glavnim elementima kadrovske politike.

Svrha nastavnog rada je proučavanje teorijskih i praktičnih aspekata formiranja strategije razvoja osoblja organizacije.

U skladu sa ovim ciljem, ciljevi nastavnog rada su:

Razmatranje teorijskih osnova za formiranje strategije razvoja osoblja organizacije;

Studija strateškog upravljanja kadrovima;

Razmatranje glavnih strategija upravljanja ljudskim resursima organizacije;

Provođenje analize rezultata proizvodnih aktivnosti Trinity doo;

Analiza kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja preduzeća;

Proučavanje procesa selekcije, evaluacije, raspoređivanja i obuke kadrova;

Formiranje strategije razvoja osoblja organizacije Trinity LLC.

Predmet izučavanja u predmetnom radu je organizacija „Trinity“. Predmet istraživanja je proces formiranja strategije razvoja kadrova u organizaciji koja se proučava.

Na osnovu savremenih dostignuća u oblasti upravljanja kadrovima, u predmetnom radu se predlažu mere za unapređenje organizacije rukovodećeg rada, osavremenjavanje postojeće organizacione strukture menadžmenta, kao i davanje ekonomskih podsticaja za rad zaposlenih u Triniti doo. Glavni izvor informacija za analizu aktivnosti preduzeća su finansijski izveštaji preduzeća za 2007-2009.

Struktura rada odgovara planu. Rad je predstavljen u obliku: uvoda, tri dijela, zaključka i aplikacija.

1. ODJELJAK TEORIJSKE OSNOVE ZA FORMIRANJE STRATEGIJE RAZVOJA KADROVA ORGANIZACIJE

1.1 Strategije upravljanja ljudskim resursima preduzeća

Upravljanje ljudskim resursima uključuje sljedeće korake (slika 1.1):

1. Planiranje resursa: razvoj plana za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima.

2. Regrutacija - stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije.

3. Selekcija: evaluacija kandidata za radna mjesta i izbor najboljih iz rezerve stvorene prilikom prijema.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Rice. 1.1 Proces upravljanja radnom snagom

4. Određivanje plata i beneficija: Dizajniranje strukture plata i naknada za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje zaposlenih.

6. Obuka: Izrada programa za podučavanje radnih vještina potrebnih za efikasno obavljanje posla.

7. Procjena radne aktivnosti: razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i skretanje pažnje zaposlenika.

9. Obuka za liderstvo, upravljanje promocijom: razvoj programa za razvoj sposobnosti i poboljšanje efikasnosti rada rukovodećih kadrova.

Ako je menadžeru potrebna organizacija koja istinski cijeni kvalitet i klijenta, on mora ne samo prekvalifikaciju osoblja, već i revidirati organizacijsku strukturu, komunikaciju, evaluaciju i sisteme nagrađivanja. Ispod je jednostavan, ali efikasan plan za razvoj strategije talenata. Koristio je nadaleko poznate i jednostavne strateške modele kako bi pomogao u procjeni postojećih i potencijalnih ljudskih resursa. Glavna stvar je pravilno formulisati pitanja za diskusiju i fokusirati se na to da budući HR programi budu u skladu sa ukupnom strategijom kompanije.

Izrada HR strategije sastoji se od sedam koraka, a u svakom od njih je poželjno aktivno učešće viših menadžera. Ovo osigurava da se održava ravnoteža između HR praktičara i stratega kompanije, što je neophodno za efektivne rezultate.

Naravno, menadžer radije raspravlja o svakom pitanju zasebno, koraci opisani u nastavku trebaju biti dio ukupnog procesa planiranja. Ponekad nedostatak potrebnih ljudskih resursa podriva implementaciju poslovne strategije. Menadžer je sigurno često čuo ovo: „Nakon analize situacije, shvatili smo da nemamo potrebne ljudske resurse da ostvarimo postavljene ciljeve rasta i profita.“

Postoji pet faktora koji utiču na kadrovsku strategiju organizacije: društveni, politički, pravni, ekonomski i faktori životne sredine. Koji god oblik rada sa osobljem organizacija odabere, svaki od ovih elemenata mora biti pažljivo analiziran i odražen u njemu.

Najpotpunija kadrovska strategija preduzeća razrađena je u SAD. Američko iskustvo se uspješno koristi i modernizira u drugim zemljama. U Ukrajini je praksa strateškog planiranja rada sa osobljem još uvijek sve popularnija. Kao iu drugim oblastima upravljanja ljudskim resursima, predstavništva stranih kompanija prva su počela kreirati kadrovsku strategiju. Postepeno su ukrajinske organizacije počele da poklanjaju sve više pažnje ovoj oblasti planiranja.

Kadrovska strategija je od velikog interesa ne samo sa stanovišta praktičnog pristupa poslovnom upravljanju, već i sa stanovišta teorije. Tako se u Evropi, otprilike od sredine 80-ih godina prošlog veka, intenzivno raspravlja o odnosu poslovne strategije i upravljanja kadrovima. Posebno se postavlja pitanje da li kadrovska strategija treba da bude projekcija poslovne strategije ili obrnuto. Dakle, razlikuju se četiri koncepta planiranja rada sa osobljem u preduzeću:

HR strategija zavisi od poslovne strategije;

Poslovna strategija zavisi od HR strategije;

HR strategija i poslovna strategija su nezavisne jedna od druge;

Strategija ljudskih resursa i poslovna strategija definiraju se interaktivno.

Tip A. Strategija ljudskih resursa i poslovna strategija su međusobno zavisne.

Trenutno su prepoznate tri teorije koje opisuju ovu vrstu kadrovske strategije. Ovo su Pfefferove "najbolje prakse", Waltonova "strategija pristanka" i von Eckardsteinova "integrirana kadrovska strategija". Pfefferov koncept "najboljih teorija" uključuje sedam metoda koje osiguravaju odnos između osoblja i poslovne strategije:

Garancija dugoročnog zapošljavanja zaposlenih,

Strog odabir osoblja

Koristeći komandni metod rada,

Zavisnost plata od njenih rezultata,

Razvijen sistem obuke

Manje statusne razlike

Intenzitet pružanja informacija timu.

Von Eckardsteinova teorija zasniva se na činjenici da postoji određeni jedinstven pogled na kadrovska pitanja u organizaciji, izražen kao "odgovoran za osoblje". Von Eckardsteinova teorija pretpostavlja strogu selekciju zaposlenih, podstičući njihovu inicijativu, nematerijalnu motivaciju, timski rad i sistem obuke koji dobro funkcioniše.

Waltonova "strategija pristanka" vidi ljudsko biće kao oruđe, te stoga njegov rad treba optimizirati. Stil organizacija koje ga koriste definisan je motom "hire and fire" ("hire and fire"). S tim u vezi, zahtjevi za kadrovima su niski, a pristup njegovom odabiru je površan.

Tip B. Kadrovska strategija, u zavisnosti od poslovne strategije (pogled zasnovan na tržištu).

Mnogi praktičari smatraju da je ovo najefikasniji oblik organizacije rada sa kadrovima. Ackermann je 1987. godine sproveo studiju velikih preduzeća, kao rezultat toga, identifikovane su četiri vrste strategije u odnosu na osoblje:

razvoj;

Kontrola;

Studija;

Drugi istraživači su se bavili odnosom između faza organizacijskog razvoja, poslovne strategije i planiranja upravljanja ljudskim resursima. Dakle, T.Yu. Bazarov identifikuje sledeće vrste strategija organizacije: preduzetničke, dinamički rast, profitabilnost, likvidaciju, cirkulaciju. Istovremeno uvodi koncepte dugoročnog (strateškog), srednjoročnog (menadžment) i kratkoročnog (operativnog) planiranja rada sa kadrovima.

Treba napomenuti da je model T.Yu. Bazarova opisuje isključivo kadrovsku politiku, ne uzimajući u obzir odgovarajuću strategiju.

Stručnjaci smatraju da „...ovaj metod nije realan u praksi i često služi kao jedan od razloga propasti hrabrih strategija. Upravo takvi resursi kao što su ljudski resursi zahtijevaju dugotrajno praćenje…”. Druga negativna strana takve organizacije procesa je velika vjerovatnoća da će se zaposlenici suprotstaviti novom rukovodstvu.

Tip B. Poslovna strategija zavisi od osoblja (pogled zasnovan na resursima).

Primjena ove strategije objašnjava se činjenicom da poslodavac nema uvijek mogućnost da na tržištu rada pronađe motivisan kadar sa potrebnim kvalifikacijama, a za razvoj unutar organizacije potrebno je vrijeme.

Tip D. Interaktivna definicija kadrovske strategije.

Mnogi autori razmatraju mogućnost integracije poslovne strategije i planiranja radne snage. Dakle, Henry Mintzberg je uveo koncept "kišobran strategije". Prema njegovim riječima, poduzetnička strategija kao "kišobran" ograničava područje djelovanja zaposlenih u organizaciji. Američka škola ljudskih resursa predlaže da se strateško planiranje zasniva na sljedećim faktorima:

Snage i slabosti kompanije

Tržišne prilike i rizici.

Razvoj tima je nezamjenjiv objekt upravljanja organizacijom, a ujedno i sastavni dio njenog sistema upravljanja osobljem.

U odnosu na društvo u cjelini, razvoj kadrova je njegov prelazak iz manje zrelog stanja na viši nivo. Razvoj pojedinačne organizacije znači promenu na bolje u svom okruženju, postizanje željenih promena u uslovima rada, života i slobodnog vremena zaposlenih.

Shodno tome, glavni ciljevi razvoja tima su:

Poboljšanje kadrovske strukture;

Poboljšanje ergonomskih, psihofizioloških, sanitarno-higijenskih, estetskih i drugih uslova rada, zaštite na radu i sigurnosti radnika;

Osiguranje socijalnog osiguranja zaposlenih, poštovanje njihovih prava i socijalnih garancija;

Stimulacija kako materijalnim nagradama tako i moralnim ohrabrivanjem efikasnog rada;

Stvaranje i održavanje zdrave moralne i psihološke atmosfere u timu;

Podizanje životnog standarda radnika i njihovih porodica;

Za razvoj potencijala radne snage koristi se niz metoda: profesionalna orijentacija, adaptacija u timu, procjena proizvodnih aktivnosti, sistem nagrađivanja, stručno osposobljavanje i obrazovanje, napredovanje.

Dakle, kako za dobrobit same organizacije tako i za ličnu korist zaposlenih u svojoj organizaciji, menadžment mora stalno raditi na povećanju potencijala osoblja na svaki mogući način.

1.2. Formiranje kadrovske strategije

Poznato je da se u formiranju sistema strateškog upravljanja mogu razlikovati četiri glavne faze:

Haotičan odgovor na stalne promjene u vanjskom okruženju;

Strateško planiranje u užem smislu - predviđanje novih komplikacija u eksternim uslovima aktivnosti organizacije i razvoj naprednih strategija za reagovanje;

Strateško upravljanje mogućnostima – utvrđivanje internog kapaciteta organizacije da se prilagodi okruženju koje se brzo mijenja;

Upravljanje strateškim zadacima u realnom vremenu - razvoj i implementacija programa koji se stalno ispravlja.

Kadrovska politika utvrđuje generalnu liniju i osnovne smjernice za rad sa kadrovima na dugi rok.

Vrsta ovlasti ima značajan uticaj na strategiju i stil rukovođenja, kao i na zahtjeve za osobljem. Očigledno je da je najpotpunije korištenje kreativnog potencijala osobe moguće samo u demokratskom društvu. U preduzeću kadrovsku politiku formiraju upravni odbor, odbor i direktor preduzeća.

Kadrovska politika u preduzeću obuhvata sledeće elemente: vrstu moći u društvu, stil rukovođenja, filozofiju preduzeća, pravila internog radnog odnosa, kolektivni ugovor.

Učinkovitost upravljanja osobljem, najpotpunija implementacija postavljenih ciljeva uvelike ovisi o izboru opcija za izgradnju samog sistema upravljanja osobljem preduzeća, razumijevanju mehanizma njegovog funkcioniranja, odabiru najoptimalnijih tehnologija i metoda rada s ljudima.

Prethodnih godina ga je u velikoj mjeri karakterisala politička (ideološka) obojenost, što se ogledalo u samom sadržaju i definiciji. „Kadrovska politika je opšti pravac u kadrovskom radu, određen ukupnošću najvažnijih, temeljnih odredbi izraženih u odlukama stranke i vlade za duži ili poseban period.

Trenutno je ovo svjesna, svrsishodna aktivnost za stvaranje radne snage koja bi najbolje doprinijela kombinaciji ciljeva i prioriteta preduzeća i njegovih zaposlenih.

Budući da formiranje kadrova u preduzeću nije povezano sa jednoznačnom odlukom, već sa alternativnošću mogućih načina, sa izborom najefikasnijeg od njih, legitimno je postaviti pitanje izbora strategije ponude radne snage, uzimanja uzeti u obzir sve faktore i okolnosti specifične za sadašnjost i budućnost.

Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir faktori koji su svojstveni eksternom i unutrašnjem okruženju preduzeća, kao što su:

Zahtjevi proizvodnje, strategija razvoja poduzeća;

Finansijske mogućnosti preduzeća, dozvoljeni nivo troškova za upravljanje osobljem koji oni određuju;

Kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg kadra i pravac njihove promjene u budućnosti itd.;

Stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude radne snage po zanimanju preduzeća, uslovi ponude);

Potražnja za radnom snagom od strane konkurenata, novi nivo plata;

Uticaj sindikata, rigidnost u odbrani interesa radnika;

Zahtjevi radnog zakonodavstva, prihvaćena kultura rada sa angažovanim osobljem itd.

Opšti zahtevi za kadrovsku politiku u savremenim uslovima su sledeći:

1. Kadrovska politika treba da bude usko povezana sa strategijom razvoja (ili opstanka) preduzeća.

2. Kadrovska politika treba da bude dovoljno fleksibilna. To znači da mora biti, s jedne strane, stabilan, jer su određena očekivanja zaposlenog povezana sa stabilnošću, s druge strane, dinamičan, tj. prilagoditi u skladu sa promjenom taktike preduzeća, proizvodne i ekonomske situacije.

3. Budući da je formiranje kvalifikovane radne snage povezano sa određenim troškovima za preduzeće, kadrovska politika treba da bude ekonomski opravdana, tj. na osnovu njegovih stvarnih finansijskih mogućnosti.

4. Kadrovska politika treba da obezbijedi individualan pristup svojim zaposlenima.

Kadrovska politika uključuje sljedeće elemente: vrstu moći u društvu, stil rukovođenja, filozofiju preduzeća, pravila internog radnog odnosa, osnovu kolektivnog ugovora. Dakle, kadrovska politika u novim uslovima ima za cilj stvaranje takvog sistema rada sa kadrovima, koji bi bio usmjeren na ostvarivanje ne samo ekonomskih, već i socijalnih beneficija, uz poštovanje važećeg zakonodavstva, propisa i odluka Vlade. Potonji, kao odraz državne politike u pogledu reprodukcije radne snage, utiču na kadrovsku politiku kroz uređenje stanja na tržištu rada, kao i kroz zahtjeve za osiguranjem odgovarajuće socijalne zaštite zaposlenih.

Svrha planiranja radne snage je da se radnicima obezbijedi posao u pravo vrijeme iu pravoj količini, u skladu sa njihovim sposobnostima i sklonostima, kao i zahtjevima proizvodnje. Kadrovsko planiranje se realizuje kroz realizaciju čitavog niza međusobno povezanih aktivnosti, kombinovanih u operativni plan rada sa kadrovima. Algoritam kadrovskog planiranja uključuje sljedeće procedure ili faze: analizu ljudskih resursa kompanije; predviđanje potreba za novim zaposlenima; razvoj plana i programa za zadovoljavanje ovih potreba. Analiza stanja zaposlenih u preduzeću treba da obuhvati proučavanje funkcija koje se moraju obavljati da bi se postigao određeni cilj, kao i procenu broja ljudi potrebnih za obavljanje svake funkcije. Obrasci kadrovske politike:

Uslovi za radnom snagom u fazi njenog zaposlenja (obrazovanje, pol, starost, radni staž, stepen posebne osposobljenosti itd.);

Odnos prema „ulaganju“ u radnu snagu, svrsishodnom uticaju na razvoj pojedinih aspekata zaposlene radne snage;

Stav prema stabilizaciji tima (celog ili određenog njegovog dela);

Odnos prema prirodi obuke novih radnika u preduzeću, njenoj dubini i širini, kao i prekvalifikaciji kadrova;

Odnos prema unutarfabričkom kretanju osoblja itd.

Kadrovska služba preduzeća je skup specijalizovanih strukturnih jedinica u oblasti upravljanja preduzećem, zajedno sa službenicima (menadžerima, specijalistima, izvođačima) koji su u njima zaposleni, koji su pozvani da upravljaju kadrovima u okviru izabrane kadrovske politike. .

Funkcije kadrovske službe velikog i srednjeg preduzeća uključuju:

Obezbeđivanje kadrova: utvrđivanje potreba za kadrovima, traženje specijalista, zaključivanje ugovora, upoznavanje sa radnim mestom i uslovima rada, raskid ugovora, preseljenje kadrova;

Osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova;

Registracija radnih odnosa;

Organizacija nagrađivanja, što podrazumijeva sertifikaciju radnih mjesta, utvrđivanje strukture nagrađivanja i strukture naknada, sistem indikatora rada, analiza tržišta rada;

Identifikacija socijalne napetosti u timu i njeno otklanjanje;

Razvoj odnosa sa organima radničke samouprave;

Koordinacija rada na stabilizaciji uslova rada i poštivanje sigurnosnih propisa;

Pružanje svake usluge organizacije sa kvalifikovanim osobljem.

Kao što vidite, funkcije službe za upravljanje kadrovima su prilično raznolike i kadrovski rad bi trebao oduzeti mnogo vremena menadžmenta. Zbog toga preduzeća treba da stvore posebnu jedinicu za rad sa kadrovima.

Govorimo o formiranju multifunkcionalne kadrovske službe u preduzeću.

Kadrovska služba u savremenim uslovima treba da bude organizator i koordinator celokupnog rada sa kadrovima u preduzeću. Kvantitativni sastav upravljanja osobljem određen je organizacionom i kadrovskom strukturom i Statutom organizacije. Prilikom izračunavanja potrebnog broja stalno zaposlenih u kadrovskoj službi uzima se u obzir:

Ukupan broj zaposlenih u organizaciji;

Specifični uslovi i karakteristike organizacije u vezi sa obimom njenih aktivnosti, obimom, sortama pojedinih delatnosti, prisustvom grana;

Društvene karakteristike organizacije, strukturni sastav zaposlenih, njihove kvalifikacije;

Složenost i složenost zadataka koje treba rješavati u upravljanju kadrovima;

Tehnička podrška za menadžerski rad itd.

Kako je jedna od najvažnijih oblasti savremenog preduzeća kadrovska politika, neophodno je unaprediti specifičnosti kadrovskog rada u preduzeću i, pre svega, stvoriti službu upravljanja kadrovima.

Kao što proizilazi iz sadržaja kadrovskog rada, treba da ga obavljaju stručnjaci sa znanjem iz oblasti ekonomije, organizacije, sociologije i psihologije, jurisprudencije, a rukovodilac kadrovske službe treba da ima široku obuku iz oblasti upravljanja kadrovima.

Kadrovske aktivnosti - radnje usmjerene na postizanje usklađenosti osoblja sa zadacima rada organizacije, koje se sprovode uzimajući u obzir specifične zadatke faze razvoja organizacije.

Stoga je kadrovska strategija jedna od najvažnijih oblasti modernog preduzeća. Neophodno je poboljšati specifičnosti kadrovskog rada u preduzeću i, prije svega, stvoriti službu za upravljanje kadrovima.

Svaka organizacija ima nekoliko opcija za strateško planiranje ljudskih resursa. Diskusija o prednostima ovog ili onog modela zanimljiva je, prije svega, sa teorijske tačke gledišta. U praksi se često primećuje da menadžment koristi pojedinačne elemente nekoliko sistema kako bi prilagodio kadrovsku strategiju zahtevima preduzeća. Jedan od ovih sistema se po pravilu uzima kao osnova.

ODJELJAK 2 OCJENA OSOBLJA ORGANIZACIJE TRINITY DOO

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristike organizacije Trinity LLC

Predmet proučavanja ovog rada je organizacija Trinity Limited Liability Company.

Korporativni naziv organizacije: Trinity LLC, lokacija organizacije:

Pravna adresa: 01001, Kijev, Pečerski okrug, ul. Khreschatyk / Zankovetskaya 15/4 A

Stvarna adresa: 04073, Kijev, Kurenovsky lane, 17

Kompanija Trinity Limited Liability Company registrovana je od strane Državne uprave Pečerskog okruga u Kijevu 04.09.2000.

Preduzeće je pravno lice, stiče imovinska i neimovinska lična prava, snosi relevantne obaveze, sastavlja ugovore, ima: zasebnu imovinu, samostalni bilans, obračun i druge račune u kreditnim i finansijskim institucijama kako u grivnama tako iu stranoj valuti, okrugli pečat i žigove sa svojim imenom.

Puni naziv: Trinity Limited Liability Company.

Skraćeni naziv: Trinity LLC.

Naziv kompanije: Trinity Limited Liability Company.

Direktor kompanije: Zagrebelnaya Irina Yurievna

Glavni računovođa: Kulikova Olga Vladimirovna

Preduzeće je stvoreno da proizvodi proizvode, obavlja poslove i pruža usluge u cilju zadovoljavanja javnih potreba i ostvarivanja profita.

Preduzeće se bavi sledećim delatnostima:

Proizvodnja cipela;

Proizvodnja galanterijskih i putnih proizvoda od kože od ostalih materijala;

Proizvodnja gornje odjeće;

Proizvodnja gotovih tekstilnih proizvoda, osim odjeće;

Proizvodnja tekstilnih proizvoda koji nisu obuhvaćeni drugim grupama;

Proizvodnja kožne odjeće;

Proizvodnja radne odjeće;

Proizvodnja donjeg rublja;

Proizvodnja odjeće i pribora;

Proizvodnja ostalih vrsta odjeće i dodataka.

Kompanija ima odobreni kapital u iznosu od 7731,0 hiljada UAH.

Društvo samostalno formira rezervni fond u iznosu od 15% osnovnog kapitala. Rezervni fond se formira na teret godišnjih odbitaka od 5% od neto dobiti Društva dok fond ne dostigne svoju veličinu. Sredstva rezervnog fonda koriste se za obnavljanje manjka sopstvenih obrtnih sredstava, za plaćanje rada u slučaju nedovoljnosti fonda potrošnje, kao i za pokrivanje nepredviđenih troškova i gubitaka Društva. Sredstva rezervnog fonda koja se koriste za zarade moraju se nadoknaditi iz dobiti Društva u narednim periodima.

Organi upravljanja Društva su:

Glavni računovođa;

Direktor;

Zamjenik direktora.

Za dugogodišnji rad na ukrajinskom tržištu, Kompanija je potpisala niz kupoprodajnih ugovora sa najvećim preduzećima, kao što su:

Rezervoar Feodosiya (od 1998-2010);

- "Lukoil-Ukrajina" (od 1999-2010);

Željeznica Odessa (2009);

- "Sevastopoljska ribarska luka" (2010);

Ministarstvo odbrane Ukrajine (2004, 2006, 2008);

Državna carinska služba Ukrajine (2003-2008);

Državna ekološka služba (2008);

NPP Zaporožje (2001-2002);

Pogon "Elektrovazhmash" (2009).

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Slika 2.1 Organizaciona struktura organizacije Trinity LLC

Ukupno u državi radi 87 zaposlenih, uključujući 9 ljudi iz administracije, 13 zaposlenih, 5 procesnih inženjera, 60 radnika.

Svo osoblje DOO "Trinity" ima srednju stručnu spremu. Upravljačka struktura Trinity doo je linearno-funkcionalna, postoje 3 nivoa upravljanja u preduzeću.

Dakle, postojeća organizacijska struktura za upravljanje organizacijom Trinity LLC odgovara ciljevima i ciljevima organizacije, međutim, ne uključuje funkcionalno odjeljenje zaduženo za marketing, promociju proizvoda i robe i kreditiranje potrošača, što je od vitalnog značaja za savremena organizacija u tržišnim uslovima.

2.2 Analiza i dijagnostika trenutnog stanja organizacije Trinity LLC

U praksi, studija izvodljivosti je vrsta upravljačke aktivnosti koja prethodi donošenju odluka i svodi se na potkrepljivanje ovih odluka na osnovu dostupnih informacija. Predmet tehničko-ekonomske analize su ekonomski procesi i pojave unutar preduzeća, proizvodnih udruženja i organizacija.

Razmotrimo glavne tehničke i ekonomske pokazatelje aktivnosti organizacije Trinity LLC u tabeli 2.1 i damo njihovu analizu.

Tabela 2.1

Dinamika glavnih tehničkih i ekonomskih pokazatelja Trinity LLC

Naziv indikatora		Stopa rasta,%

1. Količina prodanih proizvoda, tisuća UAH.
2. Cijena koštanja, hiljada UAH.
3. Materijalni troškovi, hiljada UAH.
4. Povrat materijala, UAH /UAH
5. Prosječna godišnja cijena osnovnih sredstava, hiljada UAH.
6. Kapitalna produktivnost, UAH /UAH
7. Intenzitet kapitala, UAH /UAH
8. Fond zarada, hiljada UAH.
10. Prosječna mjesečna plata jednog radnika, UAH.
11. Obim prodatih proizvoda po 1 zaposlenom, hiljada UAH.
12. Dobit od prodaje, hiljada UAH.
13. Dobit prije oporezivanja, hiljada UAH.
14. Profitabilnost djelatnosti,%

Prema tabeli 2.1, može se zaključiti da je obim prodaje proizvoda Trinity LLC povećan u periodu 2007-2009. Povećanje obima prodaje prvenstveno je rezultat povećanja broja narudžbi za usluge koje pruža organizacija. U ugovornim cijenama, obim prodatih proizvoda i usluga u 2008. godini u odnosu na 2007. godinu povećan je za 11,58% i iznosio je 3.282 hiljade UAH. U 2009. godini obim prodaje organizacije povećan je na nivo od 4.919,67 hiljada UAH, što je 49,91% više u odnosu na rezultat prethodne godine.

Troškovi proizvedenih proizvoda i usluga porasli su za 11,43% u 2008. u odnosu na 2007. godinu, a zatim su porasli za 39,55% u 2005. u odnosu na 2008. Povećanje troškova može se objasniti proporcionalnim povećanjem obima prodaje proizvoda organizacije u 2007-2009 Pozitivan aspekt rada Trinity-a u 2009. godini može se okarakterisati činjenicom da je stopa rasta troškova proizvodnje u 2009. godini - 139,55% bila niža od stope rasta prihoda organizacije - 149,91%, što ukazuje na povećanje efikasnosti kompanije. .

Produktivnost rada po zaposlenom povećana je u 2008. godini za 33,9% u odnosu na 2007. Ovo povećanje je rezultat rasta proizvodnje i prodaje proizvoda organizacije u 2008. godini. U 2009. godini produktivnost rada po zaposlenom je također porasla za 66,57% u odnosu na 2008.

Fond plata je u 2008. godini povećan za 7,27% u odnosu na 2007. godinu, na šta utiče rast zarada, koji, pak, raste pod uticajem rasta cijena; u 2009. godini fond zarada je takođe povećan za 34,46% u odnosu na 2008. Stopa rasta produktivnosti rada zaposlenih u Trinity doo premašuje stopu rasta zarada, što se pozitivno ocenjuje u radu organizacije.

Prosječna mjesečna plata zaposlenih u preduzeću porasla je sa 1145,9 UAH. 2007. godine na 2204 UAH u 2009

Na osnovu navedene analize, možemo zaključiti da se proizvodno-finansijske aktivnosti Trinity doo poboljšavaju do kraja analiziranog perioda.

Različiti aspekti proizvodnih, marketinških, finansijskih aktivnosti preduzeća dobijaju potpunu novčanu vrednost u sistemu indikatora finansijskih rezultata. Finansijski rezultat preduzeća karakteriše visina primljene dobiti.

Pokazatelji profita postaju najvažniji za ocjenu proizvodnih i finansijskih aktivnosti preduzeća. Oni karakterišu stepen njegove poslovne aktivnosti i finansijskog blagostanja.

Finansijski rezultati Trinity doo u obliku dobiti iz različitih izvora prikazani su u tabeli 2.2

Dinamika promjene pokazatelja profita Trinity doo za 2007-2009 prikazano na sl.2.2

Tabela 2.2

Analiza nivoa i dinamike pokazatelja finansijskog učinka DOO "Trinity" za 2007 - 2009, hiljada UAH.

Naziv indikatora		Promjena, +/-

Prihodi od prodaje robe, proizvoda.
Trošak prodate robe.
Bruto profit
Dobit (gubitak) od prodaje
Procenat koji treba platiti
Ostali poslovni prihodi
Ostali operativni troškovi
Neposlovni prihodi
neposlovni rashodi
Dobit (gubitak) prije oporezivanja
Porez na dohodak i druga slična obavezna plaćanja
Neto profit

Prihod od prodaje proizvoda kompanije u 2008. godini povećan je za 341.000 UAH. (11,58%), u 2009. - za 1638 hiljada UAH. (49,9%)

Troškovi prodatih proizvoda u 2008. godini povećani su za 325.000 UAH. (11,43%), za 2009 - za 1255 hiljada UAH. (39,55%).

Organizacija svake godine povećava obim proizvodnje, posebno u prošloj godini. Stopa rasta proizvodnje i prodaje usluga premašuje stopu rasta troškova, što je pozitivan momenat u aktivnosti organizacije i dovodi do povećanja dobiti od prodaje.

Organizacija ima rezerve za održavanje i jačanje svoje pozicije na tržištu. Za to ima sve potrebne proizvodne uslove: proizvodne kapacitete, iskustvo i tehnologiju proizvodnje, obučeno osoblje i kadrove.

Dakle, iz sprovedene finansijske i ekonomske analize delatnosti Trinity doo vidimo da se svi najvažniji pokazatelji aktivnosti, profitabilnosti i solventnosti preduzeća u osnovi uklapaju u strane i domaće standarde, teže daljem rastu i karakterišu kompaniju kao finansijski stabilan i perspektivan.

2.3 Analiza i evaluacija upravljanja osobljem u preduzeću

Za povećanje obima proizvodnje i povećanje efikasnosti proizvodnje od velike su važnosti dovoljno snabdijevanje preduzeća potrebnim radnim resursima, njihovo racionalno korištenje, visok nivo produktivnosti rada.

Glavni zadaci analize su:

Proučavanje i ocjenjivanje snabdijevanja organizacije i njenih strukturnih podjela resursima rada općenito, kao i po kategorijama;

Definisanje i proučavanje indikatora fluktuacije osoblja;

Identifikacija rezervi radnih resursa, njihovo potpunije i efikasnije korišćenje.

Svrha analize snabdijevanja preduzeća radnim resursima je da se utvrdi trend u promjeni broja i korištenja radnih resursa i izvrši njihova ekonomska procjena.

Tabela 2.3

Analiza sastava osoblja organizacije po stepenu obrazovanja za period 2007-2009.

Nivo obrazovanja		Odstupanje +/-

1. Osnovni general (9 ćelija)
2. Prosječno općenito (11 ćelija)
3. Nedovršeni viši
4. Srednja stručna (tehnička škola)
5. Viši profesionalni

Sudeći prema podacima iz tabele 2.3, obrazovni nivo zaposlenih u preduzeću je na dobrom nivou: 7% ima visoko obrazovanje, 78% zaposlenih ima srednju stručnu spremu, 5% ima nepotpuno visoko obrazovanje, a 10% srednje obrazovanje. .

Kvalifikacioni sastav zaposlenih u organizaciji koja se proučava odgovara zahtevima posla i dužnostima osoblja organizacije.

U tabeli. 2.4. predstavlja kvantitativni sastav zaposlenih u organizaciji AD "Triniti" prema radnom stažu.

Podaci u tabeli pokazuju da je u posmatranom periodu došlo do smanjenja ukupnog broja zaposlenih u Trinity doo za 25% ili 17 osoba.

Tabela 2.4.

Broj zaposlenih u organizaciji AD "Trinity"

Zbog činjenice da je organizacija Trinity OJSC osnovana 2000. godine, još nema zaposlenih sa više od 10 godina iskustva. Kao pozitivan momenat treba istaći visok koeficijent postojanosti kadrova u organizaciji – dakle, zaposleni u kompaniji vole da rade, zadovoljni su platom, atmosferom u timu organizacije.

Prema rezultatima 2009. godine, broj zaposlenih sa iskustvom do 10 godina - 57 osoba sa iskustvom manjim od 5 godina - 30 osoba.

Rukovodilac preduzeća treba da ima, ako je moguće, kompletnu društvenu strukturu tima za donošenje strateških odluka o razvoju preduzeća, unapređenju sistema upravljanja i efektivnog upravljanja kadrovima.

Razmotrimo strukturu osoblja Trinity doo za period 2007-2009, koja je prikazana u tabeli 2.5.

U procesu analize provjerava se ne samo kvantitativni, već i kvalitativni sastav zaposlenih. Udio industrijskog i proizvodnog osoblja je u posmatranom periodu smanjen za 1,49%, a shodno tome i udio neindustrijskog osoblja. Odnos radnika i zaposlenih u ukupnom broju zaposlenih se gotovo nije promenio.

Tabela 2.5

Kadrovska struktura Trinity doo




Svo osoblje
uključujući:
radnici
Zaposleni
Neindustrijsko osoblje

Učešće radnika u ukupnom broju zaposlenih smanjeno je u posmatranom periodu za 2,18% iu 2009. godini iznosilo je 68,97%.

U analizi koristimo troškovni metod za određivanje produktivnosti rada. Sastoji se u određivanju outputa, tj. obim obavljenog posla ili drugi pokazatelj troškova po zaposlenom ili radniku po jedinici vremena u novčanom smislu.

Dinamika produktivnosti rada zaposlenih u predmetnom preduzeću u uporedivim cenama prikazana je u tabeli 2.6.

Tabela 2.6 pokazuje da je učinak po radniku PPP u 2008. povećan za 51.000 UAH. od nivoa 2007. godine, u 2009. za 127,45 hiljada UAH. sa nivoa iz 2008. Ovo povećanje je rezultat visoke stope rasta proizvodnje od 71,23% u poređenju sa smanjenjem prosječnog godišnjeg broja zaposlenih za 25%.

Pokazatelji prosječne dnevne i prosječne satnice po 1 radniku također imaju tendenciju rasta.

Tabela 2.6

Pokazatelji produktivnosti rada zaposlenih u Trinity LLC

Naziv indikatora		Promjena +/-

1. Izdavanje TP, hiljada UAH.
2. Broj zaposlenih u JPP, osoba.
3. Broj radnika, osoba
4. Udio radnika,%
5. Broj dana rada 1 radnika godišnje
6. Trajanje radnog dana, sati
7. Prosječna godišnja proizvodnja tisuća UAH. /osoba
7.1. Po zaposlenom u PPP
7.2. po radniku
8. Prosječna dnevna proizvodnja po 1 radniku, hiljada UAH. / osoba
9. Prosječna satnica po 1 radniku, UAH. /osoba

Analizirajmo efikasnost upotrebe osoblja u tabeli 2.7

Dobit od prodaje proizvoda i usluga po zaposlenom povećana je u 2008. za 1,68 hiljada UAH. godine i iznosio je 5,81 hiljadu UAH, au 2009. godini povećan je za 23,25 hiljada UAH. UAH i na kraju godine je postao jednak 29,06 hiljada UAH.

Povećanje dobiti od prodaje po zaposlenom uzrokovano je uspješnim finansijskim aktivnostima organizacije u posmatranom periodu, povećanjem obima prodaje proizvoda kompanije, povećanjem cijena i povećanom potražnjom za proizvedenim proizvodima.

Tabela 2.7

Analiza efikasnosti osoblja

Naziv indikatora		Promjena +/-

1. Dobit od prodaje proizvoda, tisuća UAH.
2. Broj zaposlenih u PPP, sati
3. Prihodi od prodaje hiljada UAH.
4. TP, hiljada UAH
5. Udio prihoda u troškovima tehnološkog priključka,%
6. Prosječni godišnji iznos kapitala, hiljada UAH.
7. Dobit po zaposlenom, hiljada UAH. /osoba
8. Profitabilnost proizvoda,%
9. Povrat od prodaje,%
10. Koeficijent obrta kapitala
11. Iznos kapitala po 1 zaposlenom, hiljada UAH. /osoba
12. Prosječna godišnja proizvodnja po 1 zaposlenom, hiljada UAH. /osoba

Iznos ukupnog kapitala koji se pripisuje 1 zaposlenom u preduzeću takođe je imao tendenciju rasta - iznosio je 79,96 hiljada UAH. u 2007. godini i 131,23 hiljade UAH. krajem 2009.

Pravilno korišćenje sredstava namenjenih za plate je neophodan uslov za obezbeđivanje normalnih odnosa između fondova akumulacije i potrošnje u preduzeću, između robne mase i efektivne potražnje stanovništva, povećanja produktivnosti rada i rentabilnosti proizvodnje.

Analiza zarada je važan deo analize rada preduzeća u celini. Njegov glavni zadatak je da identifikuje i eliminiše različite vrste neproduktivnih plaćanja, da obezbedi visoku zavisnost nivoa plata od količine i kvaliteta utrošenog rada.

U prvoj fazi analizira se korištenje cjelokupnog iznosa sredstava utrošenih na plate, bez obzira na izvore pokrića. Zatim se analizira promjena prosječne plate jednog zaposlenog u preduzeću.

Za efikasnu organizaciju, stopa rasta produktivnosti rada mora biti veća od stope rasta plata. U ovom slučaju smatra se da dio viška vrijednosti koji stvaraju zaposleni ostaje na raspolaganju organizaciji i može se koristiti za njen razvoj. Ako stopa rasta plata u uporedivim cijenama nadmašuje stopu rasta produktivnosti rada, onda takva organizacija prodaje sredstva koja ima i isplaćuje plate ne za obavljeni posao.

Utvrdimo veličinu i dinamiku prosječne plate za 2007-2009. zaposleni u Trinity doo u tabeli 2.8.

Prosječan broj zaposlenih u 2009. godini smanjen je za 17 ljudi u odnosu na 2007. godinu. Godišnji fond zarada u 2009. godini povećan je za 44,23% ili 97,3 hiljade UAH. u odnosu na 2007. godinu i iznosio je 317,3 hiljade UAH. S tim u vezi, prosječna mjesečna plata zaposlenih porasla je za 92,3% iu 2009. godini iznosila je 2.204 hiljade UAH.

Tabela 2.8

Dinamika prosječne plate zaposlenih u Trinity LLC

Time je povećan fond zarada, a time i prosječna plata, ali to je prvenstveno zbog rasta inflacije i cijena proizvoda kompanije, kao i rasta produktivnosti rada.

ODJELJAK 3. FORMIRANJE STRATEGIJE RAZVOJA OSOBLJA TRINITY DOO

3.1 Izrada strategije razvoja osoblja za osoblje

Osnovna stvar koja čini suštinu upravljanja kadrovima jeste sistematski, sistematski organizovani uticaj uz pomoć međusobno povezanih organizacionih, ekonomskih i društvenih mera na proces formiranja, raspodele, preraspodele rada na nivou preduzeća, na stvaranje uslova za korišćenje. radne kvalitete zaposlenog (radne snage) kako bi se obezbijedilo efikasno funkcionisanje preduzeća i sveobuhvatan razvoj njegovih zaposlenih. Sva preduzeća treba da imaju efikasnu kadrovsku politiku u skladu sa strategijom razvoja preduzeća.

SWOT-analiza se koristi za razvoj strategija razvoja osoblja.

SWOT-analiza (od engleskog Strengths - snage, Weaknesses - slabosti, Opportunities - prilike, Threats - prijetnje).

SWOT analiza je jedna od najčešćih vrsta analize u marketingu i strateškom menadžmentu, koja vam omogućava da identifikujete i strukturirate snage i slabosti kompanije, kao i potencijalne prilike i prijetnje.

Program strateškog upravljanja osobljem Trinity doo treba da obuhvati sprovođenje sledećih aktivnosti.

Neophodno je unaprediti veštine i obuku zaposlenih upućivanjem na kurseve usavršavanja.

Dakle, sadržaj upravljanja osobljem u Trinity LLC treba biti:

Utvrđivanje potreba za kadrovima, uzimajući u obzir strategiju razvoja organizacije, fluktuaciju;

Formiranje brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja;

Kadrovska politika (odnos sa eksternim i internim tržištem rada, otpuštanje, preraspodjela i prekvalifikacija kadrova);

Sistem opšteg i stručnog usavršavanja kadrova;

Adaptacija zaposlenih u organizaciji;

Plaćanje i stimulisanje rada, sistem materijalnog i moralnog interesa;

Vrednovanje aktivnosti i sertifikacija kadrova, njegova orijentacija ka podsticanju i unapređenju zaposlenih na osnovu rezultata rada i vrednosti zaposlenog za preduzeće;

Sistem razvoja osoblja kroz planiranje radne karijere;

Međuljudski odnosi između radnika, uprave i javnih organizacija.

Ciljevi upravljanja osobljem organizacije LLC "Trinity" trebaju biti:

Poboljšanje efikasnosti proizvodnje i rada, posebno postizanje maksimalnog profita;

Osiguravanje visoke društvene efikasnosti funkcionisanja tima.

Za uspješnu realizaciju postavljenih ciljeva u organizaciji koja se razmatra zahtijeva rješavanje zadataka kao što su:

Zadovoljavanje potreba organizacije u radnoj snazi, u potrebnim količinama i potrebnim kvalifikacijama;

Postizanje razumne korelacije između organizacione strukture komercijalnog potencijala i strukture radnog potencijala;

Obezbeđivanje uslova za visokoproduktivan rad, visok nivo organizovanosti, samodiscipline, razvijanje navike za interakciju i saradnju zaposlenih;

Konsolidacija zaposlenog u organizaciji, formiranje stabilnog tima kao uslov za vraćanje sredstava utrošenih na rad;

Osiguravanje ostvarivanja želja, potreba i interesa zaposlenih u odnosu na sadržaj rada, uslove rada, vrstu zaposlenja;

Poboljšanje efikasnosti upravljanja osobljem, postizanje ciljeva upravljanja uz smanjenje troškova rada.

Dakle, u svim preduzećima treba voditi efektivnu kadrovsku politiku u skladu sa strategijom razvoja preduzeća.

3.2 Unapređenje organizacije rukovodećeg rada

Odnosi "šef - podređeni" odvijaju se u bilo kojoj organizaciji. Njima se posvećuje dužna pažnja, kako unutar preduzeća, tako i od strane naučnika koji proučavaju radne procese.

Ovaj fenomen je zbog činjenice da u posljednje vrijeme aktivnosti poduzeća širom svijeta karakterizira povećanje administrativnog aparata i troškova za njega, povećanje obima administrativnog posla, pojava novih vrsta upravljačkih funkcija u preduzećima. , povećanje obima informacija i protoka dokumenata.

Potreba za unapređenjem organizacije menadžerskog rada dovela je do pojave različitih termina i definicija za označavanje kumulativnih radnji za poboljšanje kvaliteta menadžerske aktivnosti. Jedan od tih koncepata bila je i kultura menadžerskog rada, koja je faktor povećanja konkurentnosti, efikasnosti proizvodnje i upravljanja organizacijom.

Trenutno je menadžment organizacije Trinity LLC opremljen novom kancelarijskom opremom koja ispunjava zahtjeve obavljenog posla.

Menadžment organizacije obavlja svoj posao u dvospratnoj zgradi, koja se sastoji od 42 kancelarije za po 4 radna mjesta.

Zaposleni u menadžmentu organizacije na poslu razmatraju okruženje oko sebe:

Rasvjeta - povoljno;

Dostupnost alatnih mašina i opreme je odlična;

Uslovi rada su generalno dobri.

U cilju poboljšanja organizacije menadžerskog rada, razmotrićemo proces pripreme rezerve za rukovodeće pozicije u organizaciji Trinity LLC. Za ovu oblast rada treba imenovati zaposlene u službi upravljanja.

Predlaže se sljedeća shema rada sa kadrovskom rezervom u organizaciji Trinity LLC.

Obuka liderskih rezervi treba da uključuje nekoliko nivoa:

1. Rad sa linijskim rukovodiocima nižeg nivoa upravljanja. U ovoj fazi odabranim linijskim rukovodiocima nižeg nivoa (rukovodilac stručne radionice, šef, šef VTK) pridružuju se i neki od zaposlenih koji su završili fakultete, uspješno rade u svojim timovima i koji su prošli testiranje. Uspješno odabrani rukovodioci nakon pripravničkog staža nude se za napredovanje na upražnjena mjesta rukovodilaca strukturnih jedinica, njihovih zamjenika, ili se upišu u rezervni sastav i, ukoliko se pojave upražnjena mjesta, postavljaju se na radna mjesta.

2. Rad sa linijskim menadžerima srednjeg menadžmenta. U ovoj fazi, sadašnji perspektivni šefovi odjela i njihovi zamjenici pridružuju se već formiranoj grupi mladih menadžera. Radovi su građeni prema individualnim planovima. Trebalo bi provoditi godišnje testiranje srednjeg menadžera, koje će otkriti njegove profesionalne vještine, sposobnost upravljanja timom i profesionalno rješavanje složenih proizvodnih problema. Na osnovu analize rezultata testiranja određenog menadžera daju se prijedlozi za dalje napredovanje.

3. Rad sa vrhunskim menadžerima. Rotacija bi trebala početi mnogo unaprijed, kada su menadžeri na pozicijama osnovnog i srednjeg menadžmenta. Izbor za napredovanje i popunjavanje upražnjenih rukovodećih pozicija treba da se vrši na konkursnoj osnovi. Njima će se baviti posebna komisija sastavljena od viših menadžera uz učešće stručnjaka iz relevantnih odjela za ljudske resurse i, po potrebi, uključivanja nezavisnih stručnjaka.

Slični dokumenti

teza, dodana 13.03.2009

rad, dodato 27.10.2015

Analiza teorijskih aspekata razvoja i obuke kadrova u organizaciji. Suština i ciljevi razvoja kadrova. Upravljanje procesom stručnog osposobljavanja. Studija aktivnosti preduzeća CJSC "EST". Problemi u upravljanju kadrovima preduzeća.

seminarski rad, dodan 08.12.2013

Oblici razvoja osoblja organizacije. Glavne faze u radu na organizaciji obuke osoblja. Evaluacija efikasnosti obuke, metode ocjenjivanja. Utvrđivanje potrebe za obukom. Metode obuke kadrova van radnog mesta. Vrijednost obuke osoblja.

prezentacija, dodano 24.03.2012

Formiranje strategije upravljanja ljudskim resursima. Planovi organizaciono-tehničkih mjera. Sertifikacija osoblja u organizaciji. Metode izvođenja postupaka evaluacije. Stručno usavršavanje i proces planiranja troškova osoblja.

kontrolni rad, dodano 19.02.2009

Istorijski razvoj teorije upravljanja ljudskim resursima. Suština procesa planiranja kadrova u savremenoj organizaciji. Faze kadrovskog planiranja. Koncept regrutacije. Izbor i raspored kadrova. Formiranje kadrovskih kompetencija.

kurs predavanja, dodato 30.06.2014

Formiranje kadrovske politike u krizi. Opće karakteristike djelatnosti i upravljanja kadrovima "Stroy-Alliance". Analiza upravljanja, strukture, kvalitativnog sastava i formiranja kadrova organizacije i identifikacija problematičnih pitanja.

teza, dodana 08.08.2011

Glavni faktori koji utiču na promjenu životnih ciklusa u organizaciji. Faze razvoja organizacije. Osobine razvoja kadrova u zavisnosti od faza životnog ciklusa. Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima.

sažetak, dodan 19.12.2014

Metode i metode obuke kadrova u preduzećima za trgovinu nakitom. Organizaciona struktura menadžmenta kompanije "Pandora". Formiranje stručne kompetencije u oblasti upravljanja ljudskim resursima organizacije u salonu nakita.

izvještaj o praksi, dodan 26.11.2014

Upravljanje ljudskim resursima kao funkcija menadžmenta. Kadrovska politika u sistemu strateškog upravljanja. Pojam i suština osoblja organizacije. Efikasnost sistema upravljanja radnim resursima na primjeru CJSC "STS Teknovud".

Ključne riječi

STRATEŠKI MENADŽMENT / STRATEGIJA RAZVOJA KADROVA/ RADNA MOTIVACIJA / STRATEŠKI MENADŽMENT / STRATEGIJA RAZVOJA KADROVA/ MOTIVACIJA RADA

anotacija naučni članak o ekonomiji i biznisu, autor naučnog rada - Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič

Članak se bavi problemima strategije razvoja osoblja i njihovo upravljanje. Danas je efikasno upravljanje organizacijom ili preduzećem nemoguće bez stvaranja takve atmosfere u njoj, kada su svi zaposleni zainteresovani za postizanje zajedničkog cilja, svi osećaju svoju ličnu uključenost u pobede i poraze tima. Danas uspjeh ili neuspjeh u poslovanju u velikoj mjeri zavisi od kreativne aktivnosti zaposlenih u organizaciji, njihove spremnosti da preuzmu odgovornost za donesene odluke. Neophodno je shvatiti da se opšti visoki nivo menadžmenta može razviti samo ako svako radi na maksimalnom ostvarenju svojih potencijala. O problemu ljudskog faktora se raspravlja na različitim nivoima, uključujući i nivo vlasti, u većini zemalja svijeta. Napori kako teoretičara menadžmenta, tako i mnogih praktičara usmjereni su na pronalaženje načina za njegovo rješavanje. Danas strateško upravljanje kao naučna disciplina, koja ima u svom arsenalu sve neophodne metode planiranja i organizovanja rada, usmerena je na pronalaženje praktičnih metoda i mehanizama za efikasno upravljanje kadrovima. Glavni cilj je osigurati najviši nivo efikasnosti rada. Do sada nisu pronađena konkretna rješenja za ovaj problem. Važno je napomenuti da se upravljanje ljudima u organizacijama u velikoj mjeri zasniva ne na znanju, ne na osnovu efektivnog metoda upravljanja, već na intuiciji, ličnom iskustvu menadžera i stvaranju sistema motivacije rada, kao i efikasan sistem strategije razvoja osoblja.

Povezane teme naučni radovi o ekonomiji i biznisu, autor naučnog rada - Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič

Razvoj kadrova u sistemu strateškog upravljanja industrijskim preduzećima
Problemi upravljanja inovacijama i načini njihovog rješavanja u sadašnjoj fazi razvoja Rusije
2014 / Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič
Upravljanje inovacionim aktivnostima u kontekstu pristupanja Rusije STO
2011 / Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič, Menščikova Vera Ivanovna
Optimizacija sistema motivacije kadrova kao faktor povećanja konkurentnosti preduzetničke aktivnosti
2014 / Drobysheva Victoria Gennadievna, Kostylev Aleksandar Aleksejevič
Upravljanje talentima kao neophodan element strategije razvoja osoblja organizacije
2017 / Panova Aleksandra Georgijevna, Baurčulu Tatjana Sergejevna
Formiranje intelektualnog kapitala organizacije kao strategija za unapređenje nivoa kvaliteta kadrova
2014 / Sedova Tatjana Vladimirovna
Vrednovanje rada i kontrola izvršenja instrukcija u sistemu upravljanja
2011 / Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič
Konceptualni okvir za upravljanje poslovnim učinkom
2015 / Dos Santos Lino Marquez Coimbra
Posuđeni kapital: uloga i značaj u savremenim uslovima, pokazatelji i metode za procenu stanja, sigurnosti i efikasnosti korišćenja
2014 / Abdukarimov Ismat Tukhtaevich, Abdukarimov Ljudmila Georgievna
Adaptivna organizaciona struktura kao najvažniji faktor u konkurentskim prednostima organizacije preduzetničkog tipa
2014 / Drobysheva Victoria Gennadievna

U članku autor razmatra probleme strategije razvoja osoblja i menadžmenta. Danas je efikasno upravljanje organizacijom ili preduzećem nemoguće bez stvaranja takve atmosfere u njoj kada su svi zaposleni zainteresovani za postizanje zajedničkog cilja, svi osećaju lično učešće u pobedama i porazima kolektiva. Danas uspeh ili neuspeh u poslovanju u mnogome zavisi od kreativne aktivnosti zaposlenih u organizaciji, njihove spremnosti da preuzmu odgovornost za donete odluke. Potrebno je shvatiti da se opšti visoki nivo menadžmenta može razviti samo ako svi rade, maksimalno ostvarujući potencijal. O problemu ljudskog faktora se govori na najrazličitijim nivoima, uključujući i nivo vlasti, u većini zemalja svijeta. Napori su usmjereni na traženje načina njegovog odlučivanja, kako teoretičara menadžmenta, tako i mnogih praktičara. Danas se strateški menadžment kao naučna disciplina, koja ima sve potrebne metode planiranja i organizacije rada u arsenalu, fokusira na traženje praktičnih metoda i mehanizama efikasnog upravljanja kadrovima. Glavni cilj je osiguranje najvišeg nivoa efikasnosti rada. Do sada nisu pronađena konkretna rješenja ovog zadatka.Važno je napomenuti da se upravljanje ljudima u organizacijama ne zasniva više na znanju, niti na osnovu efikasnog načina upravljanja, već na intuiciji, ličnom iskustvu rukovodioca i stvaranje sistema motivacije rada, kao i efikasnog sistema strategije razvoja kadrova.

Tekst naučnog rada na temu "Strategija razvoja kadrova u sistemu strateškog upravljanja"

AKTUELNA PITANJA EKONOMIJE I MENADŽMENTA

STRATEGIJA RAZVOJA KADROVA U SISTEMU STRATEŠKOG UPRAVLJANJA

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH

Tambovski državni univerzitet po imenu G. R. Deržavin, Tambov, Ruska Federacija, e-mail: [email protected]

Članak se bavi problemima strategije i menadžmenta razvoja kadrova. Danas je efikasno upravljanje organizacijom ili preduzećem nemoguće bez stvaranja takve atmosfere u njoj, kada su svi zaposleni zainteresovani za postizanje zajedničkog cilja, svi osećaju svoju ličnu uključenost u pobede i poraze tima. Danas uspjeh ili neuspjeh u poslovanju u velikoj mjeri zavisi od kreativne aktivnosti zaposlenih u organizaciji, njihove spremnosti da preuzmu odgovornost za donesene odluke. Neophodno je shvatiti da se opšti visoki nivo menadžmenta može razviti samo ako svako radi na maksimalnom ostvarenju svojih potencijala. O problemu ljudskog faktora se raspravlja na različitim nivoima, uključujući i nivo vlasti, u većini zemalja svijeta. Napori kako teoretičara menadžmenta, tako i mnogih praktičara usmjereni su na pronalaženje načina za njegovo rješavanje. Danas je strateški menadžment kao naučna disciplina, koja ima u svom arsenalu sve potrebne metode planiranja i organizovanja rada, usmjerena na pronalaženje praktičnih metoda i mehanizama za efikasno upravljanje kadrovima. Glavni cilj je osigurati što veći stepen efikasnosti rada. Do sada nisu pronađena konkretna rješenja za ovaj problem. Važno je napomenuti da se upravljanje ljudima u organizacijama u velikoj meri zasniva ne na znanju, ne na osnovu efektivnog metoda upravljanja, već na intuiciji, ličnom iskustvu lidera i stvaranju sistema motivacije rada, kao što je kao i efikasan sistem strategija razvoja kadrova.

Ključne riječi: strateško upravljanje, strategija razvoja kadrova, motivacija rada.

Sa razvojem konkurentskog okruženja tržišne ekonomije u Rusiji, javlja se potreba za razvojem strateških zadataka upravljanja u sistemu upravljanja preduzećima.

U međuvremenu, kako pokazuje studija, u praksi ruskog menadžmenta ovaj problem nije riješen ni metodološki ni metodološki, s obzirom na specifičnosti ruske ekonomije.

Poznato je da je rad na ruskom tržištu prepun nepredvidivosti i velike neizvjesnosti, te se u tom smislu, prilikom izrade strategije, ovi faktori moraju uzeti u obzir.

Stoga, po našem mišljenju, razvoj strategije razvoja kompanije u ruskoj ekonomiji treba da obezbedi stepen rizika od nepredviđenog uticaja ovih faktora, da ima fleksibilniju osnovu u odnosu na predvidljivije upravljanje zapadnim firmama koje posluju na tržištu. , zasnovan na općepriznatim "pravilima igre". Mnoge zapadne kompanije koje posluju na ruskom tržištu i ne vodeći računa o njegovim specifičnostima pogriješile su u implementaciji zadataka koje je menadžment postavio prilikom izrade strategije razvoja.

Proces strateškog upravljanja uključuje, kao što znate, tri glavne aktivnosti, kao što su strateško planiranje, implementacija strategije i evaluacija dobijenih rezultata i pripadajuće faze:

Definisanje trenutne misije, ciljeva organizacije;

SWOT analiza;

Formulacija strategije;

implementacija strategije;

Evaluacija rezultata strategije.

Zadacima strateškog planiranja se u praksi ruskog menadžmenta posvećuje nezasluženo malo pažnje.

U međuvremenu, studije o efikasnosti strateškog planiranja i upravljanja pokazale su da kompanije sa dobro organizovanim sistemima strateškog planiranja, po pravilu, dobijaju veće finansijske povrate od onih koje nemaju takve sisteme.

Definicija trenutne misije, ciljeva organizacije čini osnovu strateškog planiranja.

V. I. ABDUKARIMOV

Ako menadžment kompanije ne može da formuliše ili ne vidi jasno misiju i ciljeve kuda je potrebno kretati, onda je to fundamentalna greška menadžmenta i pre ili kasnije će dovesti do nenadoknadivih grešaka i gubitaka.

Analiza eksternog okruženja, identifikacija i evaluacija raspoloživih resursa, mogućnosti i prijetnji, prednosti i slabosti - sve je to odlučujući korak u procesu strateškog upravljanja. Ako strategija kompanije ne odgovara realnosti eksternog okruženja, ona je osuđena na propast.

S tim u vezi, važan problem je stvaranje sistema informacione podrške, blagovremenog dobijanja potpunih, pouzdanih relevantnih informacija.

Drugi problem je izbor potrebnih i važnih informacija iz velike količine informacija, njihova evaluacija.

Definisanje misije, razvojnih ciljeva kompanije, SWOT-analiza nam omogućavaju da formulišemo strategiju njenog razvoja. Uobičajena greška u formulisanju strategije razvoja kompanije je nedorečenost njene prezentacije. Formulisana strategija razvoja kompanije treba da bude razumljiva kako na nivou najvišeg menadžmenta, tako i na srednjem i nižem nivou menadžmenta.

Druga važna komponenta strateškog upravljanja je implementacija strategije. Vrlo često postavljeni ciljevi ostaju na papiru i samo želje. Međutim, izabrana strategija je dobra samo kada se pravilno i efikasno sprovodi i na osnovu nje se postižu željeni rezultati.

Implementacija strategije, s jedne strane, zavisi od toga kako su dodeljeni zadaci raspoređeni u upravljačkoj strukturi, kako su delegirana ovlašćenja, kakav sistem evaluacije, kontrole i motivacije rada postoji, s druge strane, od dostupnosti odgovarajuće radne resurse, u kvantitativnom i kvalitativnom sastavu. Posljednji zadatak je uključen u sistem upravljanja ljudskim resursima.

Strateško upravljanje treba da bude podržano odgovarajućim strateškim upravljanjem ljudskim resursima.

Općenito je prihvaćeno da je strateško upravljanje ljudskim resursima pristup donošenju odluka o namjerama i planovima organizacije u pogledu strategije, politike i prakse radnih odnosa, traženja i odabira zaposlenih, obuke, razvoja, upravljanja učinkom, nagrađivanja i rada. odnosi.

Važan zadatak strateškog upravljanja kadrovima je utvrđivanje načina njegove implementacije.

To uključuje rješavanje, uzimajući u obzir postavljene ciljeve, zadataka pronalaženja, regrutovanja i odabira potrebnih kadrova, izradu i implementaciju plana razvoja karijere, obuku i prekvalifikaciju kadrova, te procjenu kadrovskog potencijala u određenom trenutku.

Potonji služi kao sredstvo povratne informacije koje vam omogućava da dobijete informacije o usklađenosti osoblja sa zadacima i, ako je potrebno, donesete odgovarajuće upravljačke odluke.

Procjena ljudskih resursa treba da se zasniva kako na planiranim aktivnostima, tako i na jednokratnim, operativnim. Planirana preduzeća uključuju sertifikaciju, intervjue.

Jednokratno - ovo je kontrola izvršenja instrukcija u pogledu vremena i kvaliteta, razgovor sa linijskim rukovodiocima o radu podređenih, kao i, ako je potrebno, provođenje neplanirane certifikacije.

Važna tačka je analiza dobijenih rezultata prema kriterijumu adekvatnosti efektivnosti rešavanja postavljenih strateških zadataka, donošenja pravovremenih upravljačkih odluka.

Po našem mišljenju, važna tačka u ostvarivanju postavljenih ciljeva, efektivnosti realizacije postavljenih zadataka je stvaranje odgovarajućeg sistema motivacije rada.

Samo motivisani zaposlenik može ne samo efikasno raditi, već i razviti potrebna znanja i vještine, ostvariti svoj profesionalni razvoj u sprezi sa kretanjem kompanije ka svojim ciljevima.

Uz motivaciju za određeni trenutak i za konkretan posao, bitna je po našem mišljenju i tzv. „perspektivna motivacija“.

Zaposleni mora da vidi da se interesi razvoja kompanije poklapaju sa njegovim interesima, da se postizanju postavljenih strateških ciljeva može povećati njegova materijalna i moralna motivacija.

Štaviše, sistem motivacije treba izgraditi na način da zaposleni može vidjeti i osjetiti kako se njegova motivacija povećava kako se uspješno kreće ka postavljenim ciljevima.

Posebnu ulogu u ostvarivanju strateških ciljeva organizacije ima strategija razvoja kadrova.

To se objašnjava činjenicom da uspješna implementacija razvijene strategije leži prije svega u

V. I. ABDUKARIMOV

na relevantne intelektualne resurse, odnosno ne samo na dostupnost odgovarajućih zaposlenih, već na njihov intelektualni nivo, znanja i kompetencije, koji u određenom trenutku mogu zadovoljiti zahtjeve sistema upravljanja, a nakon određenog perioda biti nedovoljni za postizanje strateški ciljevi.

S tim u vezi, potrebno je stvoriti efikasan sistem za procjenu postojećeg intelektualnog i profesionalnog nivoa zaposlenih, utvrđivanje potrebnih znanja i kompetencija, te razvoj konzistentne i sveobuhvatne strukture za razvoj kadrova. Štaviše, ovaj sistem mora biti dinamičan, odgovarati na promjene u strateškim ciljevima, kako se mijenjaju tržišni uslovi i načini njihovog ostvarivanja.

Ipak, postoji niz problema u praksi ruskih kompanija. S jedne strane, često top menadžeri ne vide i ne razumiju prednosti ulaganja u intelektualne resurse i njihov razvoj. S druge strane, mnoge kompanije ulažu u obuku osoblja, ali ne ocenjuju njenu efikasnost.

Stoga je izuzetno važno da programi obuke budu usmjereni na implementaciju razvijene poslovne strategije.

Razvoj kadrova treba povezati sa pokazateljima učinka, odnosno njihovim unapređenjem, kako u organizaciji u cjelini, tako i kod svakog zaposlenog.

S tim u vezi, po našem mišljenju, metodologija za procjenu efikasnosti obuke i razvoja kadrova treba da sadrži sljedeće korake:

Faza 1. Na osnovu izrađene strategije razvoja preduzeća i strategije razvoja kadrova utvrditi potrebna znanja i kompetencije zaposlenih.

Faza 2. Odabir učesnika obuke.

Faza 3. Procjena njihovog intelektualnog i profesionalnog nivoa.

Faza 4. Izrada individualnih karata učenja.

Faza 5. Obuka osoblja u kompaniji za obuku.

Faza 6. Procjena obuke.

U prvoj fazi, linijski rukovodioci, zajedno sa relevantnim zaposlenima u strukturnoj jedinici za upravljanje ljudskim resursima, sastavljaju listu znanja i kompetencija zaposlenih neophodnih za postizanje postavljenih strateških ciljeva.

U drugoj fazi identifikuju se zaposleni koji moraju razviti svoja znanja i vještine kako bi efikasno obavljali svoje funkcije. I

ovdje bi odabir zaposlenih trebao biti zasnovan na kriteriju njihove ključne uloge u ostvarivanju postavljenih strateških ciljeva.

U trećoj fazi, kroz intervjue, relevantne testove, analizu studije slučaja od strane budućeg tutora (trenera), zajedno sa resornim menadžerom i predstavnikom strukturne jedinice upravljanja ljudskim resursima, utvrđuje se intelektualni i profesionalni nivo svakog učesnika u ocjenjuje se program obuke i na osnovu toga se sastavlja individualna mapa obuke.

Ova mapa je osnova za tutora (trenera) za obuku učesnika u programu obuke. Obuku treba usmjeriti i na cijelu grupu i na svakog učesnika.

Napominjem da se prilikom odabira vježbeničke kompanije, ili konkretnog nastavnika, preporučuje da se oslonite ne samo na njegove nastavne sposobnosti, već na korištenje interaktivnih nastavnih metoda (studije slučaja, igre uloga, timski rad, itd.), ali i na mogućnost da na osnovu procesa obuke dobije konsultantske usluge.

Završna faza je procjena efikasnosti obuke. Nju bi, po našem mišljenju, trebalo provesti tri do četiri mjeseca nakon obuke, kroz zajedničko učešće tutora (trenera), linijskog rukovodioca i predstavnika strukturne jedinice upravljanja ljudskim resursima u utvrđivanju poboljšanja rada svakog učesnika programa obuke u skladu sa individualnim mapama obuke.

Dakle, strategija razvoja preduzeća treba da bude informaciono i funkcionalno povezana sa strategijom razvoja kadrova.

Izrada strategije razvoja kadrova treba da se zasniva na ciljevima i zadacima strateškog menadžmenta.

S tim u vezi, strategija razvoja kadrova uključuje odabir ciljeva, postavljanje ciljeva, planiranje kadrova u kvantitativnom i kvalitativnom sastavu, određivanje načina implementacije odabrane strategije, procjenu i po potrebi prilagođavanje kako bi se uvažile promjene u strategiji kompanije.

Prilikom odabira ciljeva i postavljanja ciljeva uzimaju se u obzir misija i ciljevi kompanije, koji uključuju: promjenu vrste djelatnosti, diverzifikaciju, povećanje obima proizvodnje, razvoj novih tržišta, ovladavanje novim tehnologijama itd.

Kadrovsko planiranje uključuje procjenu postojećeg kadrovskog potencijala, njegovog kvantitativnog i kvalitativnog sastava – dostupnost relevantnih stručnjaka, njihove stručne

V. I. ABDUKARIMOV

na svakom nivou, njegovu adekvatnost zadatim zadacima. Na osnovu procjene rješava se problem direktnog planiranja kadrovskog potencijala, po godinama se utvrđuje potreban broj specijalista, traži se njihov kvalitativni sastav, nivo stručnog znanja i vještina.

Treba napomenuti da u većini ruskih poslovnih preduzeća ovaj zadatak nije naišao na dužnu pažnju među menadžerima, osoblje se regrutuje haotično, nesistematično, bez uzimanja u obzir postavljenih zadataka. Sve to ne može a da ne utiče na efikasnost upravljanja.

Dakle, možemo zaključiti da uspjeh strateškog menadžmenta u velikoj mjeri zavisi i treba da se zasniva na efikasnom sistemu strategije razvoja kadrova.

Književnost

1. Armstrong M. Praksa upravljanja ljudskim resursima. 8th ed. per. sa engleskog. / ed. S. K. Mordovina. Sankt Peterburg: Petar, 2005.

2. Mondy Wayne R., Robert M Know, Shane R. Premo Menadžment osoblja: per. sa engleskog. / ed. I. V. Andreeva, S. V. Kosheleva. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Neva, 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strateško poslovno upravljanje // Društveno-ekonomski fenomeni i procesi. Tambov, 2011. br. 12.

4. Menadžment: udžbenik. dodatak / zv. autori: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. [et al.] / ur. ed. IN AND. Abdukarimov; Federalna agencija za obrazovanje, država Tambov. un-t im. G. R. Deržavin. Tambov: Izdavačka kuća TSU im. G. R. Deržavina, 2009.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8th ed. per. s engl. pod red. S. K. Mordovina. SPb.: Petar, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. per. s engl. pod red. I. V. Andrejevoj, S. V. Košelevoj. SPb. Izdatel "skij dom "Neva", 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategičeskoye upravlenie predprinimatel "skoy deyatel" nostyu // Sotsial "no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. br. 12.

4. Menadžment: ucheb. Posobiye / koll. avtorov: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. pod science. crvena. V. I. Abdukarimova; Federalno "noye agentstvo po obrazovaniyu", Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Deržavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Deržavina, 2009.

STRATEGIJA RAZVOJA KADROVA U SISTEMU STRATEŠKOG UPRAVLJANJA

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH Tambovski državni univerzitet po imenu G. R. Deržavin, Tambov, Ruska Federacija, e-mail: [email protected]

O problemu ljudskog faktora se govori na najrazličitijim nivoima, uključujući i nivo vlasti, u većini zemalja svijeta. Napori su usmjereni na traženje načina njegovog odlučivanja, kako teoretičara menadžmenta, tako i mnogih praktičara. Danas se strateški menadžment kao naučna disciplina, koja ima sve potrebne metode planiranja i organizacije rada u arsenalu, fokusira na traženje praktičnih metoda i mehanizama efikasnog upravljanja kadrovima. Glavni cilj je osiguranje najvišeg nivoa efikasnosti rada. Do sada nisu pronađena konkretna rješenja ovog zadatka.Važno je napomenuti da se upravljanje ljudima u organizacijama ne zasniva više na znanju, niti na osnovu efikasnog načina upravljanja, već na intuiciji, ličnom iskustvu rukovodioca i stvaranje sistema motivacije rada, kao i efikasnog sistema strategije razvoja kadrova.

Ključne riječi: strateško upravljanje, strategija razvoja kadrova, motivacija rada.

DRUŠTVENI I EKONOMSKI FENOMENI I PROCESI