Ponašanje menadžera u konfliktnim situacijama. Strategije ponašanja menadžera u konfliktnim situacijama. Sukob u upravljanju i ponašanje lidera u konfliktnoj situaciji

2. Načini i metode ponašanja u konfliktnim situacijama

2.1 Karakteristike sukoba uloga

Određenu poteškoću stvara identifikacija i upravljanje konfliktom uloga, koji se javlja prvenstveno kada osoba u organizaciji dobije nekompatibilne komande u vezi sa odgovarajućim ponašanjem.

"Uloga je ono što pojedinac mora učiniti kako bi potvrdio svoje pravo na bilo koju određenu poziciju u organizaciji. Uloga uključuje stavove i vrijednosti, kao i karakteristične tipove ponašanja. U organizacijama svaka pozicija odgovara određenoj aktivnosti koja određuje predstavlja ulogu ove pozicije sa stanovišta organizacije."

Organizacija razvija funkcionalne odgovornosti koje definišu aktivnosti osobe na ovoj poziciji i odnos ove pozicije sa drugim pozicijama u organizaciji. I formalne (administrativne i operativne) i neformalne (interesne i prijateljske) grupe možda nemaju pisana pravila, ali pravila i dalje poštuju članovi grupe. Dakle, postoje uspostavljene statusne hijerarhije i odgovarajuće uloge koje, formalne ili neformalne, čine sastavni dio organizacije.

Svaka osoba obavlja više uloga, tj. obavljaju istovremeno, budući da pojedinac zauzima određeno mjesto u raznim organizacijama i grupama. Svaka uloga ima nacrt, tj. individualna očekivanja određenog ponašanja od osobe u bilo kojoj određenoj ulozi, budući da većina grupa ima vlastita očekivanja od uloge.

Pojedinac koji igra mnogo različitih uloga, od kojih svaka ima složene obrise, karakterizira najveća složenost individualnog ponašanja. Više uloga i obrisa uloga predstavljaju više koncepata. Važnost određenog koncepta određena je mogućim poteškoćama određene uloge, posebno u organizacijskim okvirima. To često može dovesti do nedosljednosti u ulozi pojedinca.

Različiti pojedinci različito percipiraju ponašanje vezano za uloge. U organizacionoj strukturi, tačnost percepcije uloge može imati određeni uticaj na učinak. Ali u organizaciji mogu postojati tri različite percepcije iste uloge, koje mogu biti vrlo različite i dodatno povećavaju mogućnost sukoba uloga:

Percepcija organizacije – pozicija koju pojedinac zauzima u organizaciji, zbir je organizaciono definisanih uloga pojedinca, uključujući službenu vlast koja se vezuje za poziciju koju zauzima, moć, funkcije i dužnosti ove pozicije, ali sve to uloge, kako ih definiše organizacija, odnose se na poziciju, a ne na bilo koju osobu;

Grupna percepcija – percepcija uloge se razvija koja povezuje pojedince sa različitim formalnim i neformalnim grupama kojima pripadaju, ali se vremenom očekivanja mijenjaju i mogu se, ali i ne moraju podudarati sa percepcijom uloge organizacije;

Percepcija pojedinca - svaki pojedinac koji zauzima određenu poziciju u organizaciji ili grupi, jasno sagledava svoju ulogu, na njegovu percepciju utječu njegova prošlost i društvena pripadnost, jer utiču na temeljne vrijednosti i stavove s kojima pojedinac dolazi. organizaciji i percepciji njihove uloge. Kao rezultat višestrukih uloga i oblika uloga, pojedinac se može naći u teškoj situaciji u kojoj njegovo izvođenje u jednoj ulozi ometa njegovo izvođenje u drugim ulogama. Kao član grupe, pojedinac je pod intenzivnim pritiskom da se odrekne sebe i obaveza prema sebi u zamjenu za lojalnost unutar grupe. Kada se to dogodi, pojedinac se suočava sa situacijom poznatom kao sukob uloga.

Glavni problemi ponašanja ličnosti u grupama povezani su sa višestrukim ulogama i teškoćama njihovog kombinovanja u izvođenju, što dovodi do sukoba uloga. Stoga ćemo razmotriti glavne vrste konflikata povezanih s ulogama pojedinca u grupi.

"Konflikt lične uloge je sukob između osobe i uloge. Nastaje kada zahtjev za ispunjavanjem uloge ugrožava osnovne vrijednosti, potrebe pojedinca. Na primjer: kada se od disciplinovanog zaposlenika očekuje da prekrši raspored rada discipline. ili individualna pravila zaštite na radu."

Konflikt unutar uloga. Uloga koju pojedinac igra često je kontradiktoran sistem, bilo u stvarnosti ili u percepciji pojedinca. U prvom slučaju uzrok sukoba unutar uloga su nesmišljeni i nejasni opisi poslova, u drugom slučaju je riječ o nesporazumu samog zaposlenika zbog njegove slabe kompetencije.

Kako je prilično teško jasno odvojiti jednu ulogu od druge i jedno očekivanje od drugog u smislu njihovog sadržaja, tip sukoba o kojem se raspravlja blizak je sljedećem tipu.

Sukob između uloga. Igrajući neke uloge, pojedinac pokušava da ispuni očekivanja nekih članova grupe, ali je istovremeno primoran da prekrši očekivanja drugih članova iste grupe. Odnosno, stepen "očekivanja" ponašanja date individue nije isti za sve članove grupe. U ovoj poziciji „između dvije vatre“ često se nalaze članovi nedovoljno kohezivnih grupa i radnici koji u jednoj osobi spajaju različite organizacijske statuse.

Konflikti uloga ozbiljno utiču na ponašanje pojedinaca u grupi i njihov radni potencijal, uzrokujući stres. Menadžer treba da ima inicijalnu ideju o ovim pojavama i da blagovremeno preduzme mere za otklanjanje njihovih uzroka.

2.2 Stilovi i strategije ponašanja u sukobu

U stvarnom životu nije tako lako otkriti pravi uzrok sukoba i pronaći adekvatan način za njegovo rješavanje.

Svakog vođu zanima da se sukob koji je nastao u njegovoj organizaciji ili jedinici što prije prevaziđe (iscrpi, zaustavi ili prekine), jer njegove posljedice mogu donijeti znatnu štetu.

To se može postići kako naporima samih protivnika (jednostranim, koordinisanim ili zajedničkim), tako i aktivnim učešćem treće strane (sami lider ili posrednik).

Legitimno je govoriti o tri modela ponašanja učesnika u sukobu:

Destruktivan, fokusiran na postizanje ličnih prednosti;

Konformno, povezano sa jednostranim ili međusobnim ustupcima (ne brkati sa neučešćem ili pasivnim otporom);

Konstruktivno, koje uključuje zajedničko traženje rješenja koje je od koristi za sve.

S tim u vezi, studije K.U. Thomas i R.H. Kilmen.

1. Najtipičniji je stil takmičenja, tj. težnja za jednostranom dobiti, zadovoljenje pre svega sopstvenih interesa. To rezultira željom da se izvrši pritisak na partnera, da se nametnu nečiji interesi, koristeći moć za to putem prisile.

Ovaj stil može biti efikasan ako menadžer ima veliku moć nad podređenima, mora donijeti nepopularnu odluku i ima dovoljno ovlaštenja da izabere ovaj korak; komunicira sa podređenima koji preferiraju autoritarni stil. Međutim, ovaj stil može izazvati negodovanje kod obrazovanog osoblja. Ova strategija rijetko donosi dugoročne rezultate, jer strana koja gubi možda neće podržati odluku donesenu protiv njene volje, ili čak pokušati da je sabotira.

2. Suština stila kompromisa je da strane pokušavaju da razriješe nesuglasice međusobnim ustupcima. Sposobnost kompromisa je veoma cenjena u menadžerskim situacijama, jer minimizira neprijateljstvo, što često omogućava brzo rešavanje sukoba, što dovodi do zadovoljstva obe strane.

Međutim, korištenje kompromisa u ranoj fazi sukoba oko važnog pitanja može smanjiti potragu za alternativama, što zauzvrat povećava vjerovatnoću donošenja pogrešne odluke. Nedostatak ovog stila je što jedna od strana može preuveličati svoje zahtjeve kako bi kasnije ispala velikodušna ili popustila pred drugom. Kompromisni stil se može koristiti u sljedećim situacijama:

Obje strane imaju podjednako obavezujuće argumente i istu moć; Zadovoljenje želje jedne od strana za nju je od malog značaja; Moguće je privremeno rješenje, jer nema vremena za izradu drugog; ili su drugi pristupi rješavanju problema bili nedjelotvorni; Kompromis će omogućiti da se barem nešto dobije nego da se sve izgubi.

3. Prilagodljivi stil znači da jedna od strana ne pokušava da brani svoje interese kako bi ugladila atmosferu i vratila normalno radno okruženje. Najkarakterističnije situacije u kojima je ovaj stil primenljiv su sledeće: Najvažniji zadatak je vratiti mir i stabilnost, a ne razrešiti konflikt; Predmet neslaganja nije važan za jednog od učesnika; Dobri odnosi su poželjniji od sopstvenog gledišta; Učesnik nema dovoljno šansi za pobjedu.

Takođe treba imati na umu da kod ovog stila, kao rezultat "zaboravljanja" problema u osnovi sukoba, može doći do mira i tišine, ali će problem ostati i na kraju može doći do "eksplozije".

4. Ignorisanje ili izbjegavanje. Obično se ovaj stil bira ako sukob ne utiče na direktne interese strana ili nastali problem nije toliko važan za strane i ne moraju da brane svoja prava i gube vreme na njegovo rešavanje. Stil je također primjenjiv kada se radi o konfliktnoj ličnosti. Sukobna strana koristi stil izbjegavanja ako:

1) smatra da je izvor neslaganja beznačajan u odnosu na druge važnije poslove;

2) zna da ne može ili čak ne želi da riješi pitanje u svoju korist;

3) ima malo moći da riješi problem na način na koji ona želi, a podređeni mogu sami riješiti konflikt

4) želi da dobije vrijeme da prouči situaciju i dobije dodatne informacije prije donošenja bilo kakve odluke;

5) smatra da je opasno odmah riješiti problem, jer otvorena rasprava o sukobu može samo pogoršati situaciju;

6) kada su u sukob uključeni ljudi koji su teški sa stanovišta komunikacije - nepristojni ljudi, prigovarači, kukavice itd.

Ako su uzroci sukoba subjektivni, takva strategija je povoljna. Pruža priliku da se smiri, sagleda situacija i dođe do zaključka da nema temelja za konfrontaciju, te održi dobre odnose u budućnosti. Ako je sukob objektivan, onda ova strategija dovodi do gubitka učesnika, jer se vrijeme razvlači, a razlozi koji su ga izazvali ne samo da traju, već se mogu čak i pogoršati. Ali produženo opstajanje situacije može navesti učesnike da traže psihološko oslobađanje, kao što je agresija na autsajdere.

5.Stil saradnje. Ovo je najteži od svih stilova, ali istovremeno i najefikasniji u rješavanju konfliktnih situacija. Ovo je zajednički razvoj rješenja koje zadovoljava interese obje strane. Pri tome se stiču zajednička iskustva i široke informacije za naknadnu integraciju i stvara se atmosfera saradnje. Strane prepoznaju razlike u mišljenjima i spremne su da istraže druga gledišta kako bi razumjele uzroke sukoba i pronašle pravac djelovanja prihvatljiv za sve. Onaj koji koristi ovaj stil ne pokušava postići svoj cilj na račun drugih, već traži najbolje rješenje.

Utvrđeno je da su u slučaju pobjede obje strane sklonije implementaciji donesenih odluka, jer su im prihvatljive i obje strane su učestvovale u cjelokupnom procesu rješavanja sukoba.

Ovaj stil se može koristiti za rješavanje sukoba u sljedećim slučajevima:

1) ako je svaki od pristupa problemu važan i ne dozvoljava kompromisna rješenja, međutim, potrebno je pronaći zajedničko rješenje;

2) osnovni cilj je sticanje zajedničkog radnog iskustva; strane su u mogućnosti da saslušaju jedna drugu i iznesu suštinu svojih interesa;

3) postoji dugoročan, jak i međuzavisan odnos sa sukobljenom stranom;

4) potrebno je integrisati stanovišta i ojačati lično uključivanje zaposlenih u aktivnosti.

6. Ako zainteresovani protivnik ima viši rang, pokušava da iskoristi strategiju moći da reši sukob u svoju korist. U ovom slučaju, slabija strana je gubitnik („pomirenje sa ćorsokakom“). Upotreba takve strategije često je praćena zastrašivanjem, ucjenama, dezinformacijama, provokacijama i sl. Ako to omogućava da se osigura povoljna ili barem nepogubna pozicija, onda govorimo o refleksivnoj odbrani. Ako druga strana na ovaj način uspije da nametne odluku koja je za nju nepovoljna, govorimo o refleksivnom upravljanju konfliktom.

Kako poražena strana obično ne prihvata poraz, sukob može svakog trenutka da se razbukta novom snagom i ne zna se kako će se kasnije završiti. Dakle, ako jedan protivnik izgubi, ne može biti dobitka za drugog, a samim tim i za organizaciju u cjelini.

Ali češće nego ne, sukobi se ne "samorazrješavaju" i, ako se ignoriraju, eskaliraju i mogu uništiti organizaciju. Stoga menadžeri moraju uzeti situaciju u svoje ruke, razviti i implementirati opcije za upravljanje njima.

Da biste to učinili, možete koristiti strategiju prevencije i rješavanja sukoba (potonje se, ovisno o situaciji, provodi na dva načina - prisila i uvjeravanje).

7. "Strategija prevencije sukoba je skup mjera uglavnom organizacione i eksplanatorne prirode."

Možemo govoriti o poboljšanju uslova rada, pravednoj raspodeli resursa, naknadama, promeni strukture organizacije, njenog sistema upravljanja, uvođenju dodatnih mehanizama integracije i koordinacije, obezbeđivanju striktnog poštovanja pravila unutrašnjeg života, tradicije, normi ponašanja, rada. etika.

8. „Strategija prevazilaženja sukoba ima za cilj prisiljavanje ili uvjeravanje sukobljenih strana da zaustave neprijateljske akcije i, počevši međusobne pregovore, pronađu prihvatljivo rješenje koje ne samo da isključuje nečiji poraz, već i ukazuje na smjer mobilizacije društvena energija."

Sprovođenjem strategije suočavanja, lider preuzima kontrolu nad situacijom, pokazuje nemogućnost ostvarivanja željenih ciljeva kroz konflikt, otkriva uzroke njegovog nastanka, granice, pozicije strana (na čemu insistiraju), interese (šta stranke žele postići na kraju), zajedničko u njima i zajedno sa učesnicima pokušava pronaći izlaz iz postojeće situacije, barem na osnovu kompromisa. Ako stranke ne žele slijediti razumne argumente, upravnik primjenjuje administrativne mjere. Za borbu protiv intriga koriste se specifičnije metode. Na primjer, ljudima koji su upleteni u intrige prijeti izlaganje javnosti, ali u isto vrijeme pomažu u rješavanju problema koji ih tjeraju na takve akcije.

Nijedan od razmatranih stilova ne može se nazvati najboljim. Svaki od njih treba efikasno koristiti i, s obzirom na specifične okolnosti, svjesno napraviti izbor u korist jednog ili drugog stila.

Češće nego ne, sukobi se ne "samorazrješavaju" i, ako se ignoriraju, mogu rasti i uništiti organizaciju. Stoga bi lideri trebali uzeti stvari u svoje ruke i razviti i implementirati opcije za upravljanje njima.

2.3 Metode rješavanja sukoba

Jedan od najtežih praktičnih zadataka s kojima se lider suočava je rješavanje sukoba. Ovdje su važni i multilateralno znanje i iskustvo, vještina i umjetnost pronalaženja nestandardnih rješenja.

Važno je fokusirati se na upravljanje onim konfliktima u koje je rukovodstvo organizacije uvučeno zbog preovlađujućih okolnosti, menadžerskih grešaka ili neuspjeha u radu. Takve sukobe treba rješavati uz minimalne gubitke za organizaciju.

„Upravljanje konfliktom je proces svrsishodnog uticaja na osoblje organizacije u cilju otklanjanja uzroka koji su doveli do sukoba i dovođenja ponašanja učesnika u konfliktu u skladu sa utvrđenim normama odnosa.“

Rješavanje sukoba je moguće na dva nivoa:

Parcijalni, kada je isključeno samo konfliktno ponašanje, ali se ne eliminišu duboki psihološki uzroci, unutrašnji nagoni za sukobom;

Kompletan, kada je konflikt razriješen i na nivou stvarnog ponašanja i na psihološkom (emocionalnom) nivou.

Dakle, ako se konfliktna situacija transformiše na način da su strane prinuđene da zaustave konfliktne akcije, ali i dalje imaju želju da ostvare prvobitne ciljeve, onda je konflikt delimično rešen. Obično, uvođenjem administrativnih zabrana i sankcija, vođa postiže samo djelomično rješenje sukoba.

Za uspješno rješavanje sukoba, vođa prije svega treba realno procijeniti konfliktnu situaciju, a to uključuje:

Razlikovati uzrok sukoba i njegove uzroke;

Odrediti predmet neslaganja (proizvodni ili lični odnosi sukobljenih strana);

Razumjeti motive za ulazak ljudi u sukob. Da biste to učinili, morate poznavati životni put radnika, njihove stavove i uvjerenja, osnovna interesovanja, zahtjeve;

Odrediti pravac konkretnih radnji učesnika u sukobu, imajući u vidu da sredstva koja su strane koristile odražavaju motive za učešće u sukobu.

Prilikom upravljanja konfliktom fokus treba biti na predmetu konflikta i pozicijama njegovih učesnika, bez fokusiranja na njihove lične karakteristike; važno je pokazati nepristrasnost, uzdržanost, ne donositi preuranjene ishitrene zaključke.

Postoji više od jednog načina za upravljanje konfliktnom situacijom. Sve metode se mogu podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne. Strukturni uključuju:

Objasnite zahtjeve posla. Vođa ih dovodi do podređenih kako bi oni shvatili šta se od njih očekuje u datoj situaciji; pojašnjava koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenika i svake jedinice; ko daje i ko prima razne informacije, ko ima koja ovlašćenja i odgovornosti;

Mehanizmi koordinacije i integracije. To znači uspostavljanje hijerarhije autoriteta koja pojednostavljuje interakcije ljudi, donošenje odluka i protok informacija unutar organizacije. Princip jedinstva komandovanja olakšava upotrebu hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da podređeni zna čiju odluku mora izvršiti. Od alata za integraciju koriste se interfunkcionalne grupe i međuresorni sastanci. Takve posredničke službe koordiniraju rad međuzavisnih jedinica između kojih je sazreo sukob.

Sveobuhvatni ciljevi organizacije. Efikasna implementacija ovih ciljeva zahtijeva zajedničke napore dva ili više zaposlenika, odjela ili grupa. Prilikom postavljanja složenih ciljeva, napori svih učesnika su usmjereni ka postizanju zajedničkog cilja, postoji velika koherentnost u aktivnostima svih zaposlenih.

Struktura sistema nagrađivanja. Ona treba da bude takva da se, pre svega, ohrabruju ljudi koji doprinose postizanju ciljeva organizacionog kompleksa, pomažući drugim grupama organizacije. Nagrade mogu biti u obliku nagrada, zahvalnosti, priznanja ili promocije. Takođe je važno da sistem nagrađivanja ne podstiče nekonstruktivno ponašanje pojedinaca ili grupa. Upravljanje konfliktima uključuje i interpersonalne načine rješavanja konfliktnih situacija na osnovu psihologije učesnika u konfliktu. To uključuje razgovor, uvjeravanje, principijelno pregovaranje, psihotrening i psihoterapiju.

U skladu sa situacijom, uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike učesnika u konfliktu, menadžer koristi različite metode, stilove rešavanja sukoba, ali strategija saradnje treba da bude glavna, jer upravo ta strategija najčešće čini konflikt funkcionalan.

Evo nekoliko prijedloga za korištenje ovog stila rješavanja sukoba:

Kada se problem identificira, definirajte rješenja koja su prihvatljiva za sve strane.

Fokusirajte se na problem, a ne na ličnost druge strane.

Stvorite atmosferu povjerenja povećanjem međusobnog utjecaja i razmjene informacija.

Tokom komunikacije stvarajte pozitivan stav jedni prema drugima, pokazujući simpatije i slušajući mišljenje druge strane.

2.4. Ponašanje i djelovanje vođe u konfliktnim situacijama

Postoji nekoliko efikasnih načina za upravljanje konfliktnim situacijama. Mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne. Jednostavnu razliku karaktera ne treba smatrati uzrokom sukoba, iako, naravno, može izazvati sukob u svakom konkretnom slučaju.

"Upravljanje konfliktom je svjesna aktivnost u odnosu na njega, koja se provodi u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i okončanja sukoba. Važno je ne blokirati razvoj kontradikcije, već težiti njenom nekonfliktnom rješavanju. Upravljanje konfliktima uključuje njihovu prevenciju i konstruktivan završetak."

Menadžer mora početi analizom stvarnih uzroka, a zatim koristiti odgovarajuću metodologiju. Kako bi se izbjegli sukobi sa zaposlenima i među zaposlenima, potrebno je:

U komunikaciji sa podređenima koristite smiren ton i ljubaznost u kombinaciji sa čvrstinom, izbjegavajte grubost u ophođenju sa zaposlenima, jer grubost ne može postići željeni efekat, naprotiv, menadžer najčešće dobija negativan rezultat, jer podređeni umjesto posla dobija spustio se na ljutnju i osjećaje;

Grditi zaposlenog za nekvalitetan rad samo licem u lice, jer ga razgovor iza scene spašava od srama, a zauzvrat menadžer može računati na zahvalnost i uvjeravanja da se to više neće ponoviti; u suprotnom će zaposlenik, umjesto da ispravi grešku, trošiti vrijeme na brigu o doživljenoj sramoti;

Pohvalite zaposlenog za kvalitetan rad sa cijelim timom, jer je čovjeku uvijek ugodno kada njegov menadžer primijeti njegov trud, a još više kada to radi sa svim zaposlenima; u suprotnom će početi vjerovati da nikome nije potreban njegov uspjeh i u budućnosti se neće truditi da radi efikasno;

Ne dozvolite familijarnost u odnosima sa podređenima, potrebno je pridržavanje podređenosti, inače će postati nemoguće tražiti bilo šta od svojih podređenih;

Budite objektivni u odnosu na sve zaposlene, što znači da rukovodilac mora da unapređuje ili degradira, kažnjava i otpušta zaposlene pravedno, tretirajući sve zaposlene jednako (kriterijum za napredovanje može biti samo dosledno uspešan rad zaposlenog, a za kaznu - dosledno loš ), imati miljenike i nevoljene zaposlene je neprihvatljivo, jer je bolje zaposlen zaposlenik sa "neprijatnim" karakterom od lošeg ulizica;

Ponašajući se kao arbitar, a ne kao advokat jedne od strana, najbolje je objektivno saslušati obje strane, a zatim donijeti objektivnu odluku;

Biti van sukoba, ne učestvovati u svađama i svađama, ne širiti tračeve, jer van konflikta ga je lakše otkloniti na vrijeme;

Odlučno suzbijajte svađe, ogovaranja i cinkarenja, zbog čega možete novčano kazniti zaposlenika koji je prvi put u ovome uhvaćen i striktno ga upozoriti na nedopustivost takvog ponašanja, a ako to ne pomogne, onda se ovaj zaposlenik mora otpustiti kako ne bi stvoriti presedane; isto treba postupiti i sa onima koji su navikli da se "izgovaraju" u bilo kojoj prilici, sprečavajući na taj način druge da rade;

Ukoliko pomirenje dvoje zaposlenih nije moguće, potrebno ih je obavezati na poslovno komuniciranje, jer posao ne bi trebalo da trpi zbog nečijih emocija.

Menadžeri moraju trošiti svoje radno vrijeme na rješavanje sukoba. Pošto menadžeri neminovno rade u uslovima međugrupnih sukoba, oni su primorani da ih rešavaju. Ako to ne učinite, to može dovesti do katastrofalnih posljedica. Konflikti mogu uzrokovati otuđenje među zaposlenima, smanjiti učinak, pa čak i dovesti do ostavki.

Vođa mora imati na umu da se sukobi mogu rješavati preko službenih tijela treće strane. Treća strana može biti veća organizacija koja jednostavno naređuje da se prekine konfliktno ponašanje pod prijetnjom otpuštanja (kao u slučaju vladine zabrane štrajkova i lokauta u radnim sporovima koji ugrožavaju nacionalni interes), ili to mogu biti posrednici.

Menadžeri moraju biti svjesni da, budući da su uzroci sukoba različiti, način na njihovo rješavanje varira u zavisnosti od okolnosti. Izbor odgovarajućeg načina za rješavanje konflikta ovisi o mnogim faktorima, uključujući razloge njegovog nastanka i prirodu odnosa između menadžera i konfliktnih grupa. Mjere minimiziranja sukoba uključuju: privremene pauze i razmišljanje prije djelovanja; mjere za izgradnju povjerenja; nastojanja da se razumiju motivi koji stoje iza sukoba; slušanje svih zainteresovanih strana; održavanje pozicije ravnopravne razmjene; delikatna obuka svih učesnika u tehnikama rada sa konfliktima; spremnost da se priznaju greške; održavanje ravnopravnog statusa svih učesnika u sukobu.

Ovdje nema čvrstih i brzih preporuka. Sve zavisi od prirode ovog ili onog sukoba, uslova njegovog toka. Postoji nekoliko rješenja u sukobima, kao i rezultati tih odluka, i sva mogu biti ispravna. Nije bitno koji će se od njih razvijati, najvažnije je da to u najvećoj mjeri zadovoljava suprotstavljene strane. Istovremeno, treba imati na umu da intervencija u sukobu, čak i uz najbolje namjere, svakako zahtijeva visok nivo profesionalizma, inače ga možete samo zakomplicirati.

Konflikt također može smanjiti mogućnost grupnog razmišljanja i sindroma submisivnosti, gdje podređeni ne izražavaju ideje za koje vjeruju da su suprotne idejama njihovih vođa.

Zaključak

Sumirajući, možemo reći da u komunikaciji s ljudima iu poslovnim kontaktima mogu nastati skriveni ili očigledni sukobi zbog nerazumijevanja pravih motiva ponašanja. U kontaktima sa ljudima potrebno je pokazati toleranciju, suzdržanost. Vrlo često motivi ponašanja uopće nisu oni koji se mogu pripisati. Nadmenost i arogancija mogu sakriti plašljivost i stidljivost, ranjivost. Strah i anksioznost mogu se maskirati u ljutnju i ljutnju. Loše raspoloženje se može objasniti umorom. Ako postoji sukob u timu, ne treba ga napustiti. Veoma je važno biti u stanju da ne prevedete konfliktnu situaciju u konflikt, jer se sila obično povezuje sa emocionalnim iskustvima. Ako je konfliktna situacija već prerasla u konflikt, onda je veoma važno raditi na emocionalnom raspoloženju učesnika. Sposobnost rješavanja sukoba ovisi o sposobnosti da se međusobno predstavljanje učesnika transformiše iz neprijatelja u partnere. Nemogućnost smirivanja konfliktne situacije, razumijevanja grešaka i pogrešnih proračuna može uzrokovati stalnu napetost. Mora se imati na umu da se sukobom mora vješto upravljati prije nego što postane toliko jak da dobije destruktivna svojstva. Glavni razlog sukoba je taj što ljudi zavise jedni od drugih, svima je potrebna simpatija i razumijevanje, raspoloženje i podrška onog drugog, potrebno je da neko dijeli njegova uvjerenja. Konflikt je signal da se u komunikaciji među ljudima dogodilo nešto pogrešno ili da je došlo do nekog značajnog neslaganja. Mnogi ljudi nemaju specifične vještine upravljanja konfliktima i trebaju smjernice i odgovarajuća praksa. U redoslijedu glavnih preporuka koje se tiču ponašanja u konfliktnim uvjetima, mogu se ukazati na sljedeće smjernice:

Sposobnost razlikovanja važnog od sporednog. Čini se da je nešto jednostavnije, ali život pokazuje da je to prilično teško učiniti. Gotovo ništa osim intuicije ne može pomoći čovjeku. Potrebno je analizirati konfliktne situacije, motive svog ponašanja, ako pokušavamo da shvatimo šta je zapravo „pitanje života i smrti“, a šta samo sopstvene ambicije, i naučiti da odbacimo ono beznačajno.

Unutrašnja smirenost. Ovo je takav princip stava prema životu, koji ne isključuje snagu i aktivnost osobe. Naprotiv, omogućava vam da postanete još aktivniji, da osjetljivo reagirate na najmanje nijanse događaja i problema, ne gubeći prisebnost čak ni u kritičnim trenucima. Unutrašnji mir je svojevrsna zaštita od svih neprijatnih životnih situacija, omogućava čoveku da izabere odgovarajući oblik ponašanja;

Emocionalna zrelost i stabilnost - zapravo, mogućnost i spremnost za dostojna djela u svim životnim situacijama;

Poznavanje mjere utjecaja na događaje, što znači sposobnost da se zaustavi, a ne „pritišće“ ili, obrnuto, ubrza događaj kako bi „posjedovao situaciju“ i bio u stanju da na nju adekvatno odgovori;

Sposobnost pristupa problemu sa različitih tačaka gledišta, zbog činjenice da se isti događaj može procijeniti na različite načine, ovisno o zauzetoj poziciji. Ako konflikt posmatrate sa pozicije svog "ja", postojaće jedna procena, a ako pokušate da sagledate istu situaciju sa pozicije svog protivnika, možda će vam sve izgledati drugačije. Važno je biti u stanju procijeniti, uporediti, povezati različite pozicije;

Spremnost na bilo kakva iznenađenja, odsustvo (ili obuzdavanje) pristrasnog ponašanja omogućava vam da se brzo reorganizirate, brzo i adekvatno odgovorite na promjenjivu situaciju;

Percepcija stvarnosti onakva kakva jeste, a ne onakva kakvu bi čovek želeo da je vidi. Ovaj princip je usko povezan sa prethodnim, prateći ga doprinosi očuvanju mentalne stabilnosti čak iu slučajevima kada se čini da je sve lišeno unutrašnje logike i smisla;

Želja da se prevaziđe problematična situacija. Po pravilu, sve "nerješive" situacije su konačno rješive, nema beznadežnih situacija;

Promatranje, koje je neophodno ne samo za procjenu drugih i njihovih postupaka. Mnoge nepotrebne reakcije, emocije i radnje će nestati ako naučite da se nepristrasno promatrate. Osoba koja može objektivno procijeniti svoje želje, motive, motive, kao izvana, mnogo lakše kontroliše svoje ponašanje, posebno u kritičnim situacijama;

Predviđanje kao sposobnost ne samo da se razume unutrašnja logika događaja, već i da se sagleda perspektiva njihovog razvoja. Poznavanje „šta će dovesti do čega“ štiti od grešaka i pogrešnog načina ponašanja, sprečava nastanak konfliktne situacije;

Želja za razumijevanjem drugih, njihovih misli i postupaka. U nekim slučajevima to znači pomirenje s njima, u drugim - ispravno određivanje svoje linije ponašanja. Mnogi nesporazumi u svakodnevnom životu se dešavaju samo zato što svi ljudi ne znaju ili ne ulažu truda da se svjesno postave na mjesto drugih. Sposobnost razumijevanja (čak i neprihvatanja) suprotnog gledišta pomaže da se predvidi ponašanje ljudi u datoj situaciji;

Sposobnost izvlačenja iskustva iz svega što se dešava, tj. "učiti na greškama", a ne samo na svojim. Ova vještina - razmatranje uzroka prošlih grešaka i neuspjeha - pomaže u izbjegavanju novih.

Pri tome treba uvijek imati na umu: Ne širite zonu sukoba; Ponudite pozitivna rješenja; Nemojte koristiti kategoričke forme; Smanjiti broj zahtjeva; Žrtvujte sekundarno; Izbjegavajte uvrede.

Bibliografija

1) Ashirov D.A. Organizaciono ponašanje: - M.: Prospekt, 2006. - 360 str.

2) Ashirov D.A. Menadžment osoblja. - M.: Prospekt, 2007. - 432 str.

3) Bukhalkov M.I., Menadžment osoblja u preduzeću. - M.: Ispit, 2005. - 320 str.

4) Vershigora E.E. Menadžment. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 str.

5) Vesnin V.R. Menadžment. - M.: Prospect, 2007. - 512 str.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Menadžment. - Sankt Peterburg: Peter, 2003. - 229 str.

7) Glukhov V.V. Menadžment. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 608 str.

8) Doblaev V.L. Organizaciono ponašanje. – M.: Posao i usluge, 2006. – 416 str.

28 djevojčica i 27 dječaka. Za provjeru hipoteze postavljene eksperimentalnim istraživanjem, postavili smo sljedeće zadatke: - analizirati teorijsku literaturu o problemu odnosa anksioznosti i ponašanja u konfliktnim situacijama. - proučavati psihološke karakteristike toka i rješavanja međuljudskih konflikata među srednjoškolcima u toku obrazovne interakcije; - ...

Minimalni u svim pokazateljima, tada se stil vođenja smatra nestabilnim i neizvjesnim. Iskusan lider ima kombinaciju različitih stilova upravljanja (Dodatak 1). metoda K. Thomasa – „Stil ponašanja u konfliktnoj situaciji“ (Prilog 2). U istraživanju je učestvovalo 35 načelnika različitih odjela. Faze istraživanja: izbor literature o proučavanom ...

Glavne karakteristike pedagoške tehnologije su obezbeđene nizom uslova. Jednom od obaveznih s pravom se smatra nastavnikovo poznavanje uzrasta i individualnih karakteristika učenika. Tehnologija upravljanja konfliktima omogućava dijagnozu konfliktnog potencijala školske djece. Dijagnoza početnog nivoa ovog integrativnog svojstva individualnosti jedan je od uslova...

Tema 6 Sukob u menadžmentu

Uzroci i vrste sukoba

Konflikti u preduzeću nastaju prilično često, a menadžeri moraju da donose odluke koje bi ograničile negativan uticaj sukoba i maksimizirale njihove pozitivne aspekte.

Stepen efikasnosti upravljanja konfliktima utiče na posledice, koje će postati nefunkcionalne ili funkcionalne, a zauzvrat će uticati na mogućnost budućih sukoba – eliminisati ili stvoriti uzroke sukoba.

Funkcionalne posljedice sukoba (posljedice koje vode do postizanja ciljeva):

Postoji način rješavanja problema prihvatljiv za sve strane, koji omogućava uključivanje širokog spektra ljudi u ovaj proces i otklanjanje poteškoća u provođenju odluka;

Kvalitet procesa donošenja odluka se poboljšava, jer dodatne ideje dovode do boljeg razumijevanja situacije;

Simptomi su odvojeni od uzroka i razvijene su dodatne alternative i kriterijumi za njihovu evaluaciju;

Pravo proučavanje problema u izvođenju i prije početka implementacije rješenja.

Disfunkcionalne posljedice sukoba (uslovi koji ometaju postizanje ciljeva):

Nezadovoljstvo, povećana fluktuacija zaposlenih i smanjena produktivnost;

Ograničen stepen saradnje u budućnosti;

Posebna posvećenost sopstvenoj grupi i neproduktivno nadmetanje sa drugim grupama u organizaciji;

Predstavljanje druge strane kao "neprijatelja", povećano neprijateljstvo između strana;

Predstavljanje svojih ciljeva kao pozitivnih, a o ciljevima drugih kao negativnih;

Ograničenje interakcije i komunikacije između strana;

Pridavanje veće važnosti "pobjedi" u sukobu nego rješavanju stvarnog problema.

Postoji pet nivoa konflikta u organizaciji:

Unutar ličnosti (vezano za kontradikcije između „želim“, „mogu“ i „trebam“ kod osobe),

Između pojedinaca (na profesionalnoj, industrijskoj, društvenoj i emocionalnoj osnovi),

unutar grupe,

Između grupa

Unutar organizacije.

Ovi nivoi su usko povezani. Dakle, intrapersonalni sukob može učiniti da se pojedinac osjeća agresivno prema drugima i time izazove lični sukob.

Izvori sukoba mogu biti:

Nedostatak resursa

Nejednak doprinos cilju,

Neispunjena očekivanja

neefikasnost upravljanja,

nedostatak nezavisnosti itd.

Karakteristike konfliktnih situacija

Iako se konfliktne situacije dijele na industrijske i kućne, društvene i političke, taktika ponašanja u sukobu je ista.

Posebno je važno pronaći svoj način upravljanja konfliktnim odnosima.

Konflikt nastaje ako u postizanju cilja postoji konkurencija, sukobi se interesi različitih ljudi ili društvenih grupa.

Sukob je konfrontacija za jedini posjed rješenja zajedničkog zadatka za mnoge, a svaki učesnik ove borbe uvjeren je u svoje pravo na monopol posjeda. Ako je postizanje željenog cilja blokirano, tada osoba ili grupa doživljavaju osjećaj nezadovoljstva, ozlojeđenosti, koji izlaz nalazi u agresiji ili uvredljivom „povlačenju“.

Posebno su ranjivi u konfliktnim situacijama ljudi kreativnog razmišljanja, obrazovani i emotivni. Ali oni su obično najvrednija, nezamjenjiva imovina za kompaniju. Nezavisnost uma karakteristična za kreativne ljude, izvjestan skepticizam prema mišljenju većine mogu natjerati tim protiv njih.

Aktivnosti i ponašanje ljudi u konfliktnoj situaciji se veoma značajno razlikuju od ponašanja u normalnim uslovima.

Odluke donesene u konfliktnoj situaciji karakteriziraju:

nedostatak vremena;

Konačnost odluka, budući da naknadno razjašnjenje često nije moguće;

Provjera odluka kritičnog i zainteresiranog protivnika;

Potreba za donošenjem odluka na osnovu nepotpunih, ponekad namjerno iskrivljenih informacija.

Konfliktni protivnici su obično u stanju visoke mentalne napetosti. U procesu sukoba, svaki od protivnika nastoji da predvidi akcije drugog kako bi unaprijed pripremio protumjere. Istovremeno, zbog ograničenosti informacija ili njihove nepouzdanosti, protivnik počinje da pripisuje drugoj strani nepostojeće kvalitete i namjere.

U sukobima se povećava i agresivnost učesnika. U osnovi, to je agresija usmjerena na druge (otprilike 75% slučajeva).

Metode upravljanja konfliktima

Osiguranje skladnog funkcionisanja organizacije je veoma važno. Ako pronađete dobru formulu upravljanja, onda će organizacija djelovati kao dobro podmazan mehanizam. U okviru ovog pristupa razvijene su strukturne metode upravljanja konfliktima. Među njima:

Jasna izjava o zahtjevima. Jedna od najboljih metoda upravljanja koja sprečava disfunkcionalne konflikte je razjašnjavanje zahtjeva za rezultatima rada svakog pojedinačnog zaposlenika i jedinice u cjelini; prisustvo jasno i nedvosmisleno formulisanih prava i obaveza;

Upotreba mehanizama za koordinaciju. Strogo pridržavanje principa jednočlanog komandovanja olakšava upravljanje velikim grupama i sprečava nastanak „konfliktnih situacija“, budući da podređeni zna čija je naređenja dužan da izvršava. Ako zaposleni imaju nesuglasice oko bilo kojeg proizvodnog pitanja, obično se obraćaju svom menadžeru. U nekim organizacijama kreiraju se posebne integracijske službe čiji je zadatak povezivanje ciljeva različitih odjela. Međutim, takva usluga je najsklonija sukobima;

Uspostavljanje zajedničkih ciljeva, formiranje zajedničkih vrijednosti. Tome doprinosi svest svih zaposlenih o politici, strategiji i perspektivama organizacije, kao i njihova svest o stanju stvari u različitim odeljenjima iu kompaniji u celini;

Sistem nagrađivanja. Uspostavljanje ovakvih kriterijuma za procenu efektivnosti rada, koji isključuju sukob interesa različitih službi i zaposlenih.

Upravljanje konfliktima uključuje i interpersonalne načine prevazilaženja sukoba. Strane u sukobu su suočene s potrebom da izaberu osnovne mogućnosti svog djelovanja u trenutnim okolnostima:

Put "borbe", usmjeren na postizanje željenog svim raspoloživim sredstvima,

izbjegavanje sukoba,

Vođenje pregovora radi pronalaženja prihvatljivog rješenja problema.

Svaka od ovih mogućnosti pretpostavlja odgovarajuće strategije ponašanja učesnika u sukobu.

Ponašanje menadžera u konfliktnoj situaciji

Obično se razlikuju sljedeće glavne opcije ponašanja menadžera u konfliktnim situacijama:

1. Upornost (kompulzija). Onaj ko se pridržava ove opcije pokušava natjerati druge da prihvate njihovo gledište (ne zanimaju ga mišljenja i interesi drugih). Ili ignorira vrijednost svojih odnosa sa osobljem, ili jednostavno ne razmišlja o posljedicama. Ovaj stil je povezan s agresivnim ponašanjem. Moć prinude se ovdje koristi da utiče na druge ljude. Ovaj stil može biti efikasan ako ga koristi menadžer u situaciji koja ugrožava postojanje organizacije. Nedostaci ove opcije su potiskivanje inicijative podređenih i mogućnost ponovnih sukoba zbog pogoršanja odnosa.

2. Njega (izbjegavanje). Menadžer koji se pridržava ove varijante ponašanja nastoji da se udalji od konflikta. Ovo je prikladno ako predmet neslaganja nije od velike vrijednosti za organizaciju, ako se situacija može riješiti sama od sebe, ako sada nema uslova za „produktivno rješavanje“ sukoba, ali se nakon nekog vremena mogu pojaviti.

3. Adaptacija (usklađenost). To podrazumijeva menadžerovo odbijanje vlastitih interesa, spremnost da ih žrtvuje drugoj strani, da joj izađe u susret. Ova opcija se prepoznaje kao racionalna kada je predmet neslaganja manje vredan za organizaciju od odnosa sa suprotnom stranom, kada je zagarantovan „strateški dobitak“ u slučaju taktičkog gubitka. Ako ovo ponašanje postane dominantno za menadžera, onda on najvjerovatnije neće moći efikasno upravljati podređenima.

4. Kompromis. Ovaj stil karakteriše zauzimanje tačke gledišta druge strane, ali u određenoj meri. Traganje za prihvatljivim rješenjem odvija se kroz međusobne ustupke. Sposobnost kompromisa u menadžerskim odlukama je visoko cijenjena, jer smanjuje neprijateljstvo i omogućava relativno brzo prevazilaženje sukoba.

Ali nakon nekog vremena mogu se pojaviti disfunkcionalne posljedice, uključujući i nezadovoljstvo „rješenjima na pola puta“. Konflikt u izmijenjenom obliku može ponovo nastati, jer problem koji ga je doveo nije u potpunosti riješen.

5. Saradnja (rješavanje problema). Ovaj stil se zasniva na uvjerenju učesnika u sukobu da je razmimoilaženje u stavovima neizbježna posljedica činjenice da ljudi imaju svoje ideje o tome šta je ispravno, a šta nije. Učesnici jedni drugima priznaju pravo na vlastito mišljenje i spremni su da ga prihvate, što im daje mogućnost da analiziraju uzroke nesuglasica i zajednički pronađu rješenje prihvatljivo za sve. Onaj ko se oslanja na saradnju ne pokušava da ostvari svoj cilj na štetu drugih, već traži rešenje problema koje svima odgovara: „ne vi protiv mene, mi smo zajedno protiv problema.

U skladu sa situacijom, uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike učesnika u konfliktu, menadžer primenjuje različite interpersonalne stilove rešavanja konflikata, međutim, strategija saradnje treba da preovladava u odlukama, jer upravo ta strategija najčešće čini konflikt funkcionalan.

Aktivnosti lidera (administratora, menadžera) za rješavanje konflikata.

Na efikasnost rešavanja konflikta utiče liderov izbor načina da ga reši. Imajući moć nad podređenima, lider može koristiti bilo koju vrstu posredovanja: arbitar, arbitar, posrednik, konsultant, pomoćnik, posmatrač.

Postoje dva pristupa razumijevanju uloge vođe u rješavanju sukoba:

1. Preporučljivo je da se lider fokusira na ulogu posrednika u sukobu, a ne arbitra. Arbitraža je manje efikasna u rješavanju međuljudskih sukoba jer:

· podstiče vođu na traženje istine, a ne na normalizaciju međuljudskih odnosa;

donošenje odluke u korist jedne od strana izaziva negativne reakcije druge strane na arbitra;

donošenjem odluke od strane rukovodioca utvrđuje se njegova odgovornost za sprovođenje ove odluke.

2. Lider mora biti u stanju fleksibilno primijeniti sve vrste medijacije. Ali glavne uloge za lidera su uloge arbitra i posrednika.

Uloga arbitra za lidera je prikladna za vertikalno rješavanje sukoba, odnosno kada su protivnici jedni drugima podređeni.

Uloga arbitra je optimalna u situacijama kada:

jedna od strana očigledno nije u pravu;

Sukob brzo eskalira

Konflikt se razvija u ekstremnim uslovima (ratno stanje, vanredna situacija);

Nema vremena za dugotrajne parnice

Sukob je mali i kratkotrajan.

Uloga posrednika za lidera je prikladna u situacijama:

horizontalni sukob, odnosno kada protivnici nisu podređeni jedni drugima;

dugi, složeni, neprijateljski odnosi između strana;

nedostatak jasnih kriterijuma za rešavanje problema;

Protivnici imaju pozitivne komunikacijske vještine.

Opšti zahtjevi za menadžera koji djeluje kao posrednik:

on je nezavisan ili relativno nezavisan od strana u sukobu;

· naglašeno neutralan u svojim postupcima;

organizuje i vodi pregovore;

· sa pozicije neutralnosti, on bi trebao biti izvan svake sumnje;

Posrednik je sluga sukobljenih strana. Pregovori, njihova periodičnost, vrijeme - nisu predmet njegove samoostvarenja;

· njegova glavna briga je produktivnost sastanaka;

· radnje medijatora svode se na održavanje reda, vođenje konstruktivne rasprave, iznošenje prijedloga u jednom ili drugom smjeru za prevazilaženje razlika;

· medijator nema pravo govoriti niti bilo šta činiti da bi ojačao poziciju bilo koje od stranaka;

ne treba da se plaši i da postavlja pitanja za pojašnjenje ili razumevanje. Mnogo gore ako, zbog nesporazuma, nit diskusije ispliva iz ruku njenog organizatora;

· Medijator ne treba da gura učesnike diskusije: obično pregovarači imaju negativan stav prema tome.

Karakteristike medijacije:

Þ medijacija se koristi kada strane dođu do zaključka da je nemoguće samostalno izaći na kraj sa okolnostima sukoba;

Þ medijator nema administrativnu moć da izrađuje rješenja za rješavanje sukoba;

Þ Posrednik je odgovoran za pošteno vođenje pregovora, ali ne i za određeni sporazum.

Moć medijatora je svojstvena njegovoj sposobnosti da pozove strane da postignu sporazum na osnovu njihovih sopstvenih interesa ili prošlih radnji, ili na sopstvenoj reputaciji medijatora kao korisnog resursa.

Mali broj lidera je u stanju da igra ulogu posrednika. Ove aktivnosti zahtijevaju posebno obučeno osoblje.

· Ovu ulogu obavljaju ombudsmani u preduzećima u Velikoj Britaniji, koji zauzimaju pozicije nezavisnih menadžera u korporaciji, pružajući neformalnu pomoć administraciji i zaposlenima u oblasti rada.

· Među onima koji se pridržavaju jevrejske religije, ovu ulogu obavlja rabinat.

· Ali najčešće se ovi zadaci povjeravaju stručnjacima za medijaciju. Na primjer, u Sjedinjenim Državama postoji više od 250 centara za rješavanje sukoba koji održavaju više od 230.000 saslušanja godišnje. U većini razvijenih zemalja, vlade stvaraju posebne posredničke organizacije u okviru ministarstava i odjeljenja za rad.

Da razumem . Uloga lidera kao posrednika u rješavanju sukoba je veoma važno u smislu postizanja dogovora između strana o pitanjima koja su izazvala sporove, svađe ili sudski spor. Posrednik, u skladu sa tipologijom i dinamikom sukoba, kao i stadijumom njegovog razvoja, obično deluje kao karika u interakciji protivnika. U ovom aspektu mnogo zavisi od toga koliko je posrednik izabran, jer je nemoguće isključiti mogućnost uticaja na protivnike sopstvenih interesa i preferencija osobe koja obavlja posredničke funkcije. Ne odgovara ni neutralna osoba, u kojoj se iza vanjske nepristrasnosti, kao iza paravana, može nalaziti unutrašnji stav - ne zna se na koji način će se manifestirati i na čiju će stranu stati. Loše je ako se posrednik pokaže kao „mirotvorac po svaku cijenu“, spreman na vanjsko rješenje sukoba i imaginarni dogovor o „odustajanju od principa“, smislenom kompromisu. Po mogućnosti u posredničkoj ulozi, realista u svom unutrašnjem skladištu je osoba koja trezveno razlikuje i procenjuje pozicije učesnika u sukobu; pun iskrene i nezainteresovane želje da se sukob riješi, ne propuštajući ni malu šansu da se sukobljene strane dovedu do mira.

Lider se često ponaša kao posrednik, jer po svom statusu i ulozi ne može pobjeći od stvarnih problema koji čekaju rješenje, a koji, osim toga, izazivaju oštre sporove, kontradikcije i divergencije. Posrednik-lider mora nužno voditi računa o uticaju društvenog okruženja na formiranje konfliktnih odnosa i ponašanja protivnika, o interesu svjedoka sukoba za jedan ili drugi njegov ishod, kao io okolnostima koje ili raspiruju strasti. ili, naprotiv, odvraćaju. I potcjenjivanje i precjenjivanje značaja ovog sukoba neće donijeti korist; mora se shvatiti onakva kakva zaista jeste. Studije provedene u Japanu i Sjedinjenim Državama pokazale su da menadžeri troše 25-30% svog radnog vremena na rješavanje sukoba. U Rusiji za to treba ništa manje radnog vremena. Pokazalo se da se upravljanje osobljem uglavnom svodi na aktivnosti rješavanja sukoba.

Upravljanje konfliktima, kao i upravljanje kadrovima uopšte, mora voditi računa o složenosti i višedimenzionalnosti radnih odnosa na svim linijama – između poslodavca (preduzetnika) i zaposlenih; između uprave preduzeća (firme) i sindikalnog odbora, saveta radnog kolektiva; između nadređenih i podređenih; između pojedinačnih radnika i udruženih grupa koje obavljaju međusobno povezane radne operacije. Radni odnosi se formiraju pod uticajem faktora društvenog okruženja i funkcionalne interakcije, zavise od zakonskih normi i radnih tradicija i služe kao osnova za konstruktivno rešavanje konflikata koji nastaju u toku rada. Navedeni odnosi predstavljaju realnu mogućnost predviđanja konfliktnih situacija, razvoja tehnologija rješavanja sukoba korištenjem kako organizacionih, tako i administrativnih i socio-psiholoških metoda utjecanja na ponašanje u konfliktu, te optimalnih načina rješavanja sukoba. Imajući u vidu gore navedeno, treba napomenuti da upravljanje osobljem, uključujući i rješavanje sukoba, nije ograničeno na izdavanje naređenja, komandovanje ljudima; to je više briga za racionalno korištenje ljudskih resursa sa stanovišta kako organizacije tako i svakog zaposlenog pojedinačno. Moramo poći od činjenice da je osoblje udruženje pojedinaca, pojedinaca u interakciji. Za lidera je važno da poznaje svoje podređene i partnere, da ima predstavu o njihovim interesima i preferencijama; biti što svjesniji porodičnih prilika i životnih teškoća, kao i drugih karakteristika, kako bi značajnije podržao radni entuzijazam među ljudima povezanim zajedničkim poslom, ulio im povjerenje u uspjeh i spriječio ih da ih ometaju nevažne stvari, sporedne sitnice, samo prikrivaju glavnu stvar. Drugim riječima, sasvim je moguće i pod određenim uslovima potrebno stvoriti cjelovit sistem upravljanja konfliktima u određenoj organizaciji.

Umjetnost upravljanja sastoji se u tome da se ne izgube iz vida glavne smjernice čak ni u konfliktnoj situaciji; postupati razborito, razborito, ali uvijek dosljedno i uporno. Sukob se mora rješavati zajednički, uz neizostavno učešće suprotstavljenih strana, aktivnu mobilizaciju i koordinaciju vlastitih sposobnosti. Zato su sljedeća jednostavna pravila sasvim prikladna u zapovijedima vođe koji se nađe u ulozi posrednika:

◦ doživljavaju konflikte kao prirodnu manifestaciju ljudske komunikacije, normalan način društvene interakcije i odnosa ljudi uključenih u zajedničke aktivnosti;

◦ biti u stanju analizirati konfliktne situacije, utvrditi prave uzroke nastalih sukoba, ciljeve i ponašanje zaraćenih strana;

◦ posjedovanje mehanizma upravljanja konfliktima, skupa odgovarajućih tehnika i procedura, vještina konstruktivnog uticaja na osoblje u konfliktnim uslovima; usmjeriti sukobe, ako je moguće, u funkcionalno pozitivnom smjeru i minimizirati njihove negativne posljedice;

◦ sveobuhvatno procijeniti konačni rezultat sukoba, njegov značaj i uticaj na pojedince, grupe radnika, tim u cjelini.

Povijest poznaje mnoge primjere mirnog rješavanja velikih konflikata u proizvodnji pronalaženjem pravih načina za poboljšanje rada s osobljem. D. Rockefeller je, sa svojom karakterističnom direktnošću, izjavio: „Sposobnost komuniciranja s ljudima je roba koja se može kupiti na isti način kao što kupujemo šećer ili kafu. Platiću više za tu veštinu nego bilo šta drugo na svetu."

Direktno vezano za medijaciju, kao i za upravljanje konfliktima općenito, bitna je tačka odnosa sukoba i socijalnog partnerstva. Praksa razvijenih zemalja pokazuje da je efikasno prevencija i rješavanje konflikata u ekonomskoj, socijalnoj i radnoj sferi najviše ostvariva ako se zasniva na partnerskim odnosima povjerenja, što uvjerljivo potvrđuje domaća iskustva. U Ruskoj Federaciji sistem socijalnog partnerstva ima svoje karakteristike. Počeo je da se oblikuje u kontekstu provođenja socio-ekonomskih reformi usmjerenih na tranziciju zemlje u tržišnu ekonomiju. U proleće 1992. godine usvojen je Zakon „O kolektivnim ugovorima i ugovorima“, au jesen 1995. Državna duma je uvela niz značajnih izmena i dopuna. Zakon utvrđuje pravni okvir i izradu, zaključivanje i implementaciju kolektivnih ugovora u organizacijama i raznih vrsta ugovora u cilju lakšeg ugovornog rješavanja socijalno-radnih odnosa i usklađivanja socio-ekonomskih interesa zaposlenih i poslodavaca. U okviru ovog zakona predviđene su mjere disciplinske odgovornosti i kazne za one rukovodioce, čijom se krivicom prikrivaju postupci mirenja, krše ili ne ispunjavaju uslovi ugovornog procesa i dogovori.

Dakle, zadatak lidera je da se osloni na posredničke mogućnosti socijalnog partnerstva; da se konfliktna situacija koja je nastala u timu prenese u ravan poslovne rasprave o problemu koji ju je izazvao, da se razjasne i otklone uzroci neslaganja u procjenama, namjerama i postupcima. Samo na taj način, djelujući svrsishodno i konstruktivno, moguće je ublažiti negativne posljedice sukoba i iz njega izvući maksimalne pozitivne rezultate.

1. Konfrontacija (aktivno brani svoj stav)

2. Izbjegavanje (pokušava izbjeći učešće u sukobu)

3. Adaptacije (pokušava iznaći rješenje koje zadovoljava obje strane)

4. Saradnja (traženje zajedničkog rješenja problema koje zadovoljava obje strane)

5. Kompromis (traži rješenja koja se temelje na zajedničkim akcijama) Rezultati istraživanja pokazuju da menadžeri najčešće daju prednost

kompromis i saradnja; također imaju tendenciju izbjegavanja sukoba i izbjegavanja sukoba. Ali svi su zadovoljni saradnjom na rješavanju problema, smještaju i manje-više kompromisu.

Glavna svrha ove studije bila je da pomogne menadžerima da shvate da postoji nekoliko pristupa rješavanju sukoba, od kojih svaki može biti koristan samo za svakog menadžera u konfliktnoj situaciji.

Za dalji rad menadžera na sebi predlaže se još jedan metod - procena
efektivnost upotrebe stilova rješavanja sukoba, čiji rezultati također mogu biti
dostaviti u obliku tabele:

Tabela 3.3

Procjena učinkovitosti korištenja stilova rješavanja sukoba

Koristeći ovu formu, sam menadžer može analizirati najvažnije konflikte sa kojima se susreće i ocijeniti alternativni pristup koji bi se s velikim uspjehom mogao primijeniti (drugačiji stil, riječi i radnje, reakcija drugih učesnika u sukobu itd.).

Konflikti se mogu spriječiti poznavanjem glavnih grupa uzroka i provođenjem preventivnog rada na različitim nivoima. Primarna prevencija sukoba povezana sa psihološkim prosvjetljenjem, popularizacijom psiholoških znanja. Zaposleni moraju da shvate suštinu sukoba, uzroke koji ga izazivaju, kao i posledice; znati kako se odvijaju faze sukoba.

U procesu rada daju se preporuke o beskonfliktnoj komunikaciji, asimiliraju se pravila ponašanja u konfliktnoj situaciji, daju se individualne i grupne konsultacije iz samospoznaje pozitivnih i negativnih kvaliteta, ponašanja zaposlenih u konfliktu. analizira se situacija, koja je već malo mjesto u životnom i profesionalnom iskustvu (ne nužno vlastitom), stepen adekvatnosti doi.

Na višem nivou prevencije, po pravilu se koriste aktivne metode nastave: grupna diskusija, poslovne igre i igre uloga, psihodrama. Za rizične grupe (konfliktne grupe) organizovana je komunikacijska obuka. Psihokorekcijski rad usmjeren je na otklanjanje negativnih stanja (frustracija, stres), na izgradnju samopouzdanja i sposobnosti samostalnog rješavanja sukoba.

Najvažniji faktor koji određuje zdravu socio-psihološku klimu je nivo organizacije kolektivne aktivnosti. Utvrđuje ga cjelokupni sistem društvenih odnosa, unapređenje postojećih liderskih i upravljačkih praksi, unapređenje opšte kulture u društvu i aktivnostima lidera (preduslov za civilizovano sprečavanje i rešavanje sukoba unutar preduzeća, preduzeće sa drugim organizacijama i predstavnicima državnih organa).

Proces upravljanja konfliktom zavisi od mnogih faktora, od kojih je većinu teško kontrolisati. Stereotipi, ideje, predrasude ponekad mogu poništiti napore onih koji pronalaze rješenje. U zavisnosti od vrste konflikta, u traženju rješenja mogu se angažovati različite službe: uprava preduzeća, služba za upravljanje kadrovima, odjeljenje psihologa i sociologa, policija, sudovi.

Upravljanje konfliktima je aktivnost koja se provodi u svim fazama njihovog nastanka, razvoja i završetka. Upravljanje konfliktima uključuje njihovu prevenciju i konstruktivan završetak.

Konflikt je složena pojava sa mnogo različitih i suprotstavljenih osnova. Konflikt je dinamički razvojni proces koji ima ne samo oblike ispoljavanja, već i faze razvoja. Istovremeno, konfliktom se može i treba upravljati i upravljati na način da se njegove negativne, destruktivne posljedice minimiziraju, a konstruktivne mogućnosti ojačaju.

Upravljanje konfliktom je svjesna aktivnost u odnosu na njega, koja se provodi u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i okončanja sukoba. Važno je ne blokirati razvoj kontradikcije, već nastojati da se ona riješi na nekonfliktan način. Upravljanje konfliktima uključuje njihovu prevenciju i konstruktivan završetak.

Menadžer mora početi analizom stvarnih uzroka, a zatim koristiti odgovarajuću metodologiju. Kako bi se izbjegli sukobi sa zaposlenima i među zaposlenima, potrebno je:

u komunikaciji sa podređenima koristiti smiren ton i ljubaznost u kombinaciji sa čvrstinom, izbjegavati grubost u ophođenju sa zaposlenima, jer grubost ne može postići željeni efekat, naprotiv, lider najčešće dobija negativan rezultat, jer podređeni umjesto posla dobija spustio slušalicu na ljutnju i brigu;

grditi zaposlenika za nekvalitetan rad samo licem u lice, jer ga razgovor iza scene spašava od srama, a zauzvrat menadžer može računati na zahvalnost i uvjeravanja da se to neće ponoviti; u suprotnom će zaposlenik, umjesto da ispravi grešku, trošiti vrijeme na brigu o doživljenoj sramoti;

da ne dopuštaju bliskost u odnosima s podređenima, potrebno je pridržavanje subordinacije, inače će postati nemoguće zahtijevati bilo što od njihovih podređenih;

biti objektivan u odnosu na sve zaposlene, što znači da rukovodilac mora da unapređuje ili degradira, kažnjava i otpušta zaposlene pravedno, tretirajući sve zaposlene jednako (kriterijum za napredovanje može biti samo dosledno uspešan rad zaposlenog, a za kaznu - dosledno loš ), imati miljenike i nevoljene zaposlene je neprihvatljivo.

· da djelujete kao arbitar, a ne kao advokat jedne od strana, najbolje je objektivno saslušati obje strane, a zatim donijeti objektivnu odluku;

· biti van konflikta, ne učestvovati u svađama i svađama, ne širiti tračeve, jer van konflikta ga je lakše otkloniti na vrijeme;

Odlučno suzbijajte svađe, ogovaranja i cinkarenja, za koje prvi put osuđenog radnika možete novčano kazniti i striktno ga upozoriti na nedopustivost takvog ponašanja, a ako to ne pomogne, onda se ovaj zaposlenik mora otpustiti kako ne bi stvoriti presedane; isto treba postupiti i sa onima koji su navikli da se "izgovaraju" u bilo kojoj prilici, sprečavajući na taj način druge da rade;

ako pomirenje između dva zaposlena nije moguće,
potrebno ih je obavezati da poslovno komuniciraju, jer posao ne bi trebao
patiti zbog nečijih emocija.

Prevencija sukoba je stvaranje objektivnih, organizacionih, upravljačkih i socio-psiholoških uslova koji sprečavaju nastanak pretkonfliktnih situacija, otklanjanje ličnih uzroka sukoba.

Mjere minimiziranja sukoba uključuju: privremene pauze i razmišljanje prije djelovanja; mjere za izgradnju povjerenja; nastojanja da se razumiju motivi koji stoje iza sukoba; slušanje svih zainteresovanih strana; održavanje pozicije ravnopravne razmjene; delikatna obuka svih učesnika u tehnikama rada sa konfliktima; spremnost da se priznaju greške; održavanje ravnopravnog statusa svih učesnika u sukobu.

Lider može uticati na razvoj konflikta na sljedeće načine:

Kao rezultat pregovora sa protivnicima, kada se postigne kompromis, osnova sukoba može nestati.

Vođa ima priliku da promijeni temu sukoba, a samim tim i stav prema njemu.

Odvojite sporove između sukobljenih strana od problema koji treba riješiti. Neophodno je fokusirati se na prednosti, procijeniti alternativna rješenja i izabrati ono najbolje u ovom trenutku, obostrano prihvatljivo za strane u sukobu.

4. Težite stvaranju idealnih radnih mjesta. Uostalom, tamo gdje vladaju red i dobro raspoloženje, gdje je dobro koordiniran rad u punom jeku, malo je prostora za sukobe. Radno mesto treba da odiše radošću i mirom za samog zaposlenog. Menadžeri moraju stvoriti takve uslove u organizaciji da ona postane drugi dom za zaposlenog.

5. Sistematski integrisani pristup minimiziranju konfliktnih situacija, i to:

Sprečavanje konfliktnih situacija povećanjem pouzdanosti sistema upravljanja kadrovima;

Izrada algoritama za rješavanje sukoba na naučnoj osnovi i jasne šeme postupanja administracije u konkretnim situacijama (postupci mirenja u konfliktnim situacijama);

Stvaranje adekvatnog sistema mentalne samoregulacije i visoke emocionalne stabilnosti osoblja; upotreba psihotehnologija za pozitivan uticaj na osoblje;

Beskonfliktne procedure za kretanje (preraspodjelu), honorarno zapošljavanje i otpuštanje (smanjenje) osoblja.

Ako je sukob zasnovan na objektivnim uslovima, onda jednostavno prekidanje bez preduzimanja efikasnih mjera za otklanjanje uzroka može dovesti lidera u još težu situaciju, jer nakon prekida konflikta konfliktna situacija traje. Konflikt u ovom slučaju jednostavno nestaje, ali se može rasplamsati s novom snagom.

6. Važan način za sprečavanje sukoba je donošenje kompromisnih odluka. Kompromis se može postići na četiri načina: kroz međusobno razumijevanje da među mogućim rješenjima nema jednog prihvatljivog za sve zainteresovane strane; postizanje međusobnih ustupaka za sve zainteresovane strane; suzbijanje potreba i interesa jedne od stranaka; uzimajući u obzir i zadovoljavanje ključnih potreba i interesa svih zainteresovanih strana.

Samo integrisani pristup prevenciji sukoba može postići održive, dobre rezultate. Ispod je primjer varijante algoritma za rješavanje sukoba (Tabela 1).

Tabela 7. Algoritam za rješavanje sukoba

Koristi se pet metoda rješavanja sukoba.

ü Izbjegavanje je, u suštini, izbjegavanje sukoba. Ovaj oblik ponašanja se bira kada pojedinac ne želi da brani svoja prava, da sarađuje na pronalaženju rešenja, suzdržava se od izražavanja svog stava, izbegava spor. Ovaj stil ukazuje na sklonost izbjegavanju odgovornosti za odluke. Ova metoda može biti prikladna ako predmet neslaganja nije od velike vrijednosti za osobu, ako se situacija može riješiti sama od sebe ili ako nema uslova za produktivno rješavanje sukoba, ali će se oni nakon nekog vremena pojaviti. U drugim slučajevima, po mom mišljenju, ovakav stil ponašanja može dovesti do pojačane konfrontacije.

b Uglađivanje – odbacivanje ličnog interesa. Razlog ovakvog ponašanja može biti želja za osvajanjem lokacije partnera u budućnosti. Ova vrsta saglasnosti može biti delimična i eksterna. Racionalno je to učiniti kada je predmet neslaganja za osobu manje vrijedan od odnosa. Ovo ponašanje često nema nikakve veze sa rješavanjem problema koji je izvor sukoba. Naprotiv, problemi su, kao i emocije, duboko zabijeni i akumulirani u ovom obliku, te postaju izvor sukoba u budućnosti, štoviše, još destruktivniji. Za efikasno vođenje podređenih, ova strategija ne bi trebala biti dominantna.

ü Prinuda – način otklanjanja sukoba upotrebom moći. Sukobna strana u ovom slučaju je potisnuta snagom moći. Često je prisila praćena agresivnim ponašanjem, ignoriranjem mišljenja drugih, ogorčenjem suprotne strane. Ovo je nepovoljan i neproduktivan ishod sukoba. U timu, korištenjem ove metode, menadžment potiskuje inicijativu podređenih i može dovesti do ponovljenih izbijanja bolesti zbog pogoršanja odnosa. Efikasan u situaciji koja ugrožava postojanje organizacije ili je sprečava da postigne svoje ciljeve.

Kompromis - prihvatanje u određenoj mjeri gledišta druge strane. Traganje za prihvatljivim rješenjem odvija se kroz međusobne ustupke. Prednost ovakvog ishoda je međusobna ravnoteža prava i obaveza i legalizacija potraživanja. Kompromis ublažava napetost. U nekim slučajevima bolja je loša odluka nego nikakva. Sposobnost kompromisa u menadžerskim situacijama je veoma cijenjena, jer smanjuje neprijateljstvo i omogućava relativno brzo rješavanje sukoba, ali nakon nekog vremena mogu se pojaviti nefunkcionalne posljedice kompromisnog rješenja, na primjer, nezadovoljstvo „polu odlukama“. Osim toga, može se ponovo pojaviti sukob u nešto izmijenjenom obliku, jer problem koji ga je doveo nije u potpunosti riješen.

ü Rješavanje problema - način rješavanja konflikta, koji podrazumijeva spremnost sukobljenih strana da prepoznaju postojanje različitih gledišta na problem, da ih upoznaju sa njima i pronađu rješenja koja odgovaraju objema stranama. Ovakav način rješavanja sukoba smatra se optimalnim. Ne uključuje postizanje svojih ciljeva na račun drugih i usmjeren je na pronalaženje načina za rješavanje problema koji odgovaraju objema stranama.

Spomenuo bih i sistem Thomas-Kilmenn, u kojem, pored razmatranih metoda rješavanja sukoba, postoji još jedan - ovo je konkurencija. Konkurencija je natjecateljska interakcija koja nije usmjerena na obaveznu štetu drugoj strani.

Svoj grafički model stilova ponašanja prikazao je u sljedećoj shemi, koja se zvala Thomas-Kilmennova mreža.

Dakle, sukob se prevazilazi na različite načine, a uspjeh njegovog rješavanja zavisi od prirode sukoba, stepena njegove dugotrajnosti, strategije i taktike sukobljenih strana.

Dakle, koje akcije lider treba da preduzme ako je sukob u organizaciji očigledan? Prije svega, otvorite ovaj sukob. Ispravno procijenite situaciju. Razlikujte vanjski razlog od pravog uzroka sudara. Razlog možda ne uviđaju same sukobljene strane ili ih svjesno skrivaju, ali se on, kao u ogledalu, ogleda u sredstvima i radnjama koje svako koristi za postizanje svog cilja. Neophodno je razumjeti koliko su interesi spornih strana kontradiktorni. Na primjer, uz svu želju nemoguće je da dva odjela rade na istom računaru u isto vrijeme. Ovo je težak sukob, gdje se pitanje rješava "ili - ili". Da bi se neutraliziralo negodovanje zaobiđenog, potrebno mu je dati priliku da pobijedi u drugom. Često su interesi kompatibilniji, a moguće je kroz "pregovore" pronaći opciju koja djelimično zadovoljava obje strane bez pobjednika i poraženih.

test

2. Opišite glavne strategije ponašanja menadžera u konfliktnim situacijama

Koristi se pet metoda rješavanja sukoba.

Svoj grafički model stilova ponašanja prikazao je u sljedećoj shemi, koja se zvala Thomas-Kilmennova mreža.

Dakle, sukob se prevazilazi na različite načine, a uspjeh njegovog rješavanja zavisi od prirode sukoba, stepena njegove dugotrajnosti, strategije i taktike sukobljenih strana.

Vrste konfliktnih ličnosti 1. Koncept konflikta Sumirajući različite definicije konflikta koje se nalaze u literaturi, možemo predložiti takvu definiciju...

Analiza vrsta konflikata i metoda njihovog rješavanja u upravljanju

Sljedeća lista pravila daje smjernice za način djelovanja koji se suprotstavlja nastanku ozbiljnih sukoba. Osnovna pravila: Prepoznajte jedni druge. Slušajte bez prekidanja. Pokažite razumijevanje uloge drugog...

Inovativna strategija kompanije na primjeru DOO "Master Gambs"

Izrada inovativne strategije razvoja kompanije vrši se na osnovu dobijenih prognoza razvoja tržišta koja se bave proizvodnjom ove vrste proizvoda, procene potencijalnih rizika...

Sukobi u organizaciji

Kada ste u konfliktnoj situaciji, da biste efikasnije rešili problem, potrebno je da izaberete određeni stil ponašanja, vodeći računa o svom stilu, stilu drugih ljudi koji su uključeni u sukob...

Opšti principi upravljanja proizvodnjom u preduzeću

U trgovačkom prostoru prodavači, ako je potrebno, savjetuju kupce, pomažu u odabiru određenog proizvoda. Ako se kupac obrati zaposleniku trgovine, trebao bi odgovoriti, ako je moguće, na sva njegova pitanja, pomoći u odabiru robe ...

Donošenje upravljačke odluke na primjeru Barrier doo, Sarapul

Najvažniji uslov za menadžera bilo kog nivoa je sposobnost upravljanja ljudima. Šta znači upravljati ljudima? Da biste bili dobar menadžer morate biti psiholog. Biti psiholog znači poznavati, razumjeti ljude i uzvratiti im...

Problemi međuljudskih odnosa u radnom timu i zadaci menadžera za upravljanje grupama

Strategije opstanka preduzeća u krizi

U kriznoj situaciji preduzeće može izabrati različite strategije. Strategije pumpanja kapitala i likvidacije. U nekim slučajevima, promjene u vanjskom okruženju ili unutrašnje promjene mogu dovesti do...

Tipični modeli ponašanja menadžera

Glavni stereotipi ponašanja menadžera i, shodno tome ...

Upravljanje poslovnom karijerom menadžera na primjeru preduzeća doo "Radio 1"

Trenutno menadžment postaje najrasprostranjeniji. Menadžment podrazumeva skup principa, metoda, sredstava i oblika upravljanja preduzećima, organizacijama itd. Menadžment kombinuje umetnost...

Upravljanje konfliktima

Da bismo utvrdili koliko su zaposleni voljni da sarađuju u konfliktnoj situaciji, sprovešćemo test „Metodologija za dijagnostiku samoprocene motivacije odobravanja“ – „Skala laži“ prema metodi D. Marlowa i D. Crowna (Prilog 2) ...

Upravljanje ponašanjem u konfliktnim situacijama

Postoji nekoliko efikasnih načina za upravljanje konfliktnim situacijama. Mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne. Jednostavnu razliku u karakterima ne treba smatrati uzrokom sukoba, iako, naravno...

Upravljanje lancem nabavke

Prepreke u lancu snabdevanja: l nedovoljan razvoj logistike u upravljanju lancem snabdevanja; l malo iskustva domaćih logističkih operatera; l nedovoljna opremljenost organizacija informacijama...

Upravljanje konfliktima u preduzeću

Ljudi se različito ponašaju u konfliktnim situacijama. Da bi se utvrdilo kako će se zaposlenik ponašati u konfliktnoj situaciji, treba ga testirati. Stoga je odlučeno da se sprovede istraživanje socio-psihološke klime u timu...

Konflikt je jedan od najčešćih oblika organizacijske interakcije i drugih odnosa među ljudima. Procjenjuje se da sukobi i brige osoblja zauzimaju oko 15% njegovog radnog vremena. Lideri troše još više vremena na rješavanje i upravljanje sukobima—u nekim organizacijama i do polovine svog radnog vremena.

Konflikti zauzimaju jedno od centralnih mjesta u upravljanju kadrovima, ne samo zbog značajnih vremenskih troškova koji su s njima povezani, već i zbog visokog organizacijskog značaja njihovih inovativnih, kreativnih, a posebno destruktivnih posljedica. Istovremeno, konstruktivni sukob je jedini način da se nađu izlaz iz krize određenog preduzeća. Samo njegovo osoblje ima informacije o internoj interakciji i stvarnim mogućnostima tima. Realizacija ovog potencijala, njegova materijalizacija u restrukturiranju poslovanja, razvoju inovacija nezamisliva je bez sukoba.

Majstorstvo upravljanja konfliktima zasniva se na dubokom poznavanju vođe o prirodi, tehnologiji i karakteristikama relevantnih alata. Početna faza rada sa konfliktom je identifikacija njegove prirode.
Prevencija i rješavanje socijalnih konflikata u radnoj snazi jedna je od najvažnijih funkcija menadžmenta i direktna odgovornost rukovodioca.

bilo kog ranga.
S obzirom na to da „ljudski faktor” igra najznačajniju ulogu u savremenim društveno-ekonomskim uslovima, poznavanje metoda i metoda rješavanja društvenih konflikata od strane menadžera na svim nivoima je preduslov za uspon i razvoj privrede zemlje.

Treba razmotriti glavne načine i metode prevencije i rješavanja društvenih sukoba:
Prilikom formiranja tima (grupe), birajte kandidate na osnovu testiranja, provjeravanja kompatibilnosti budućih zaposlenih među sobom.
Koristiti psihološki uticaj na pokretače sukoba, do upozorenja o mogućnosti otkaza u slučaju namjernog zaoštravanja sukoba, nespremnosti da se pridržavaju pravila vođenja sporova i diskusija.
Informisati tim o motivima za donošenje određenih odluka, osigurati publicitet i mogućnost konstruktivne rasprave o odlukama donesenim u timu u fazi njihove pripreme.
Shvatite uzroke sukoba kako biste eliminisali uslove koji doprinose njegovom nastanku.
Konflikte rješavajte uz učešće sukobljenih strana kako bi one bile svjesne motiva za određeni izbor.
Pridržavajte se sljedećih pravila:
1. Pravilo poštenog tretmana inicijatora sukoba.
2. Pravilo: ne širite temu svađe.
3. Pravilo pozitivne formulacije akutne situacije.
4. Pravilo emocionalne suzdržanosti.
5. Pravilo bezličnog spora.

Sukob u organizaciji je otvoreni oblik postojanja sukoba interesa koji nastaju u procesu interakcije između ljudi u rješavanju pitanja proizvodnje i ličnog poretka.
Sukob je neslaganje između dvije ili više strana. Stranke mogu predstavljati i pojedince i grupe lica.Svaka od strana traži da drugi prihvate samo svoje gledište. Ranije se smatralo da sukobe treba izbjegavati, da dovode do neefikasnog djelovanja organizacije. Moderne teorije kažu da u nekim slučajevima sukob nije samo moguć već i poželjan. Pomaže u prepoznavanju različitih mišljenja, alternativnih rješenja problema, pruža dodatne informacije.

Metode rješavanja sukoba.

Postoje dvije metodologije upravljanja konfliktima: strukturalna i interpersonalna. U strukturalnim metodama postoje četiri načina za rješavanje konflikta: Pojašnjenje zahtjeva za rad. Rukovodilac mora pojasniti kakve rezultate očekuje od podređenih, kao i jasno definisati politiku, proceduru i pravila za postizanje rezultata. Mehanizmi koordinacije i integracije. Koji je najčešći mehanizam? Gradi lanac komandi. Takvo upravljanje konfliktnom situacijom olakšava implementaciju principa jedinstva komandovanja, budući da podređeni tačno zna kome je podređen. Glavni mehanizmi integracije su hijerarhija upravljanja, korištenje usluga koje komuniciraju između odjela, međufunkcionalnih i ciljnih grupa, te međuodjelski sastanci. Sveobuhvatni ciljevi organizacije. Ovaj pristup se zasniva na usmjeravanju napora svih učesnika u sukobu na postizanje zajedničkog cilja koji je postavio i kontrolisao viši vođa. Struktura sistema nagrađivanja. Ova metoda uključuje nagrađivanje onih ljudi koji doprinose implementaciji korporativnih ciljeva. U interpersonalnim metodama postoji pet tehnika rješavanja sukoba: Izbjegavanje sukoba, odnosno vođa izbjegava situacije koje mogu uzrokovati kontradikcije, neslaganja. Smoothing. Vođa nastoji pokazati da uzrok sukoba nije toliko važan da se zbog toga ne vrijedi ljutiti. Apelira na solidarnost, koheziju, nastoji ugasiti sukob. Iako je sukob izglađen, problem i dalje ostaje, emocije se gomilaju unutra, što može izazvati "eksploziju". Kompulzija. Vođa koji koristi ovu metodu nije zainteresovan za mišljenje osoblja, pokušavajući da navede druge da prihvate njihovo gledište. On potiskuje inicijativu podređenih, što na kraju izaziva ogorčenost. Kompromis. Ova metoda uključuje prihvatanje gledišta druge strane. Konflikt se brzo rješava, ali može ometati pravilno razumijevanje problema. Rješenje problema. Vođa pokušava pronaći najbolje rješenje za određeni problem, razmotriti sve tačke gledišta, razumjeti uzroke sukoba i pronaći rješenje prihvatljivo za sve strane u sukobu.

82. Menadžment "mreža" R. Blake i D. Mouton

Amerikanci prepoznaju autoritarne i demokratske stilove, ali umjesto pasivnog govore o liberalnom, što se može shvatiti kao mješavina demokratskih i pasivnih individualnih stilova vođenja. Amerikanci u teoriji M. pokušavaju stvoriti modele koji nedvosmisleno odražavaju stvarnost i kao rezultat toga dolaze do kontinuiteta stilova, budući da praksa pokazuje nebrojeno mnogo opcija. Primjer je menadžerska mreža Roberta Blakea i Jane Mouton. Ovo je model ponašanja zasnovan na ponašanju lidera. Karakteristično je da otkriva 5 različitih stilskih situacija. Uvodi se koncept „klmandy“, kada uspješno rješavanje proizvodnih problema postaje zajednički interes i motiv rada svih zaposlenih.

Stepen uvažavanja interesa ljudi

Model prikazuje 5 različitih stilskih situacija: 1 - nizak stepen uvažavanja interesa ljudi i nizak stepen uvažavanja interesa uzroka. 2 - visok stepen uvažavanja interesa ljudi, nizak stepen uvažavanja interesa slučaja. 3 - visok stepen uvažavanja interesa ljudi, visok stepen uvažavanja interesa slučaja. 4- nizak stepen uvažavanja interesa ljudi, visok stepen uvažavanja interesa slučaja. 5 - centar polja - prosječan stepen uvažavanja interesa ljudi, prosječan stepen uvažavanja interesa predmeta.
Početkom 1980-ih pojavio se koncept "upravljačke mreže" koji su kreirali američki psiholozi Robert Blake i Jane Mouton.

Vertikalna osa ovog grafikona rangira „brigu za ljude” na skali od 1 do 9. Horizontalna os rangira „brigu za proizvodnju” takođe na skali od 1 do 9. Stil rukovođenja je određen prema oba ova kriterijuma. Blake i Mouton opisuju srednji i četiri ekstremna položaja rešetke kao:

1. 1. - strah od siromaštva. Potreban je minimalan napor od strane menadžera da se postigne kvalitet rada koji će izbjeći otpuštanje.

1. 9. - odmorište. Vođa se fokusira na dobre, tople međuljudske odnose, ali malo brine o izvođenju zadataka.

5. 5. - organizacija. Vođa postiže prihvatljiv kvalitet obavljanja zadataka, pronalazeći ravnotežu efikasnosti i dobrog morala.

9. 9. - tim. Povećanom pažnjom prema podređenima i efikasnošću, lider osigurava da se podređeni svjesno pridruže ciljevima organizacije. Ovo osigurava i visok moral i visoku efikasnost.