Luksuzna kosa 

Metoda strateške analize troškova. lanac vrijednosti. Koncept lanca vrijednosti kao alata za postizanje konkurentske prednosti organizacije u okviru strateškog upravljačkog računovodstva Teorijski aspekti analize

U opštem smislu, analiza lanca troškova je sistematski pristup obračunu troškova poslovnih procesa od samog početka do samog kraja. Kao dio procesa donošenja odluka, odlučujući faktor je cijena proizvoda i usluga; proizvodnja jeftinih proizvoda može generirati visok profit. Priroda preduzeća u smislu njihove veličine je drugačija. Na primjer, nerentabilna grupa roba u velikom preduzeću neće izazvati trenutnu krizu, dok će u malom preduzeću situacija biti potpuno drugačija. U malom preduzeću, ako posao nije profitabilan, jednostavno ne može opstati.

Uzimajući u obzir mnoge faktore koji doprinose razlikama u troškovima, kompanija mora uvijek biti svjesna u kojoj su njeni troškovi u poređenju sa troškovima njenih glavnih konkurenata. Ovo zahtijeva stratešku analizu troškova koja bilježi troškovnu poziciju kompanije u odnosu na njene najbliže konkurente.

Koncept troškovnog lanca. Primarni analitički alat za stratešku analizu troškova je koncept lanca troškova, koji definira aktivnosti, funkcije i procese koji se moraju provesti u razvoju, proizvodnji, marketingu, isporuci i podršci proizvoda ili usluge. Lanac troškovnih aktivnosti počinje nabavkom sirovina, nastavlja se izradom dijelova i sklopova, njihovom montažom, veleprodajom, a završava se maloprodajom krajnjem potrošaču gotovog proizvoda ili usluge.

Lanac troškova kompanije pokazuje konzistentan skup aktivnosti i funkcija koje se obavljaju unutar njega (Slika 4-1). Ovaj lanac uključuje profit jer je marža na troškove vođenja odjela kompanije koji stvaraju vrijednost obično dio cijene (ili ukupnog troška) koju plaća kupac. Stvaranje vrijednosti koja premašuje trošak njenog dobijanja je osnovni cilj poslovanja.



Podjela aktivnosti kompanije na strateške korake i procese omogućava vam da bolje razumijete strukturu troškova kompanije i odredite koji su glavni elementi troškova. Svaka aktivnost u lancu troškova stvara troškove i povezuje sredstva. Obračun operativnih troškova kompanije i njenih sredstava za svaku pojedinačnu aktivnost omogućava vam da procenite troškove vezane za ovaj posao. Troškovi kompanije u realizaciji svake vrste posla mogu se povećati ili smanjiti pod uticajem dve vrste faktora: strukturnih (efekti razmera i krivulja razvoja, tehnološki zahtevi, kapitalni intenzitet i složenost asortimana) i menadžerskih (stimulativnih). zaposlenike da stalno unapređuju rad, stvarajući organizacijske sposobnosti i takve odnose među zaposlenima koji bi doprinijeli visokoj kvaliteti kako samog rada tako i proizvoda, smanjujući vrijeme od početka razvoja novih proizvoda do njihove ponude tržištu, maksimizirajući korišćenje proizvodnih kapaciteta, kvalifikovan razvoj i racionalno korišćenje internih tehnoloških procesa, efikasan rad sa dobavljačima i potrošačima u cilju smanjenja troškova ovih aktivnosti). Lanac vrijednosti je alat za analizu potencijalnih izvora za pružanje veće vrijednosti potrošačima i identifikaciju sinergije. Lanac vrijednosti uključuje sve aktivnosti organizacije (karike lanca) usmjerene na stvaranje vrijednosti za potrošača. U klasičnom modelu organizacije, ove aktivnosti uključuju razvoj, proizvodnju, marketing, distribuciju i podršku njenih proizvoda. Ove aktivnosti su grupisane u glavne aktivnosti (ulazna logistika - obezbeđivanje proizvodnih operacija svim potrebnim; proizvodne operacije - puštanje gotovih proizvoda; izlazna logistika - rukovanje gotovim proizvodima; marketing, uključujući prodaju i usluge) i prateće aktivnosti (infrastruktura organizacije - obezbjeđivanje dobrog upravljanja, finansija, upravljanja ljudskim resursima, razvoja tehnologije, nabavke koja uključuje nabavku svega potrebnog za obavljanje osnovne djelatnosti). Prateće aktivnosti se odnose na provođenje svih važnijih aktivnosti. U detaljnijem modelu organizacije svaka od njenih devet aktivnosti može se redom specificirati – na primjer marketing – prema njenim pojedinačnim funkcijama: provođenje marketinškog istraživanja, promocija proizvoda, marketinški razvoj novog proizvoda itd. Izazov je testirati troškove i rezultate svake od devet aktivnosti i pronaći načine za njihovo poboljšanje. Poređenjem ovih podataka sa podacima konkurenata, identifikuju se načini za sticanje konkurentske prednosti.

Primarna djelatnost

1. Dolazna logistika - prijem, skladištenje i sortiranje proizvoda dobavljača; kontrola; upravljanje zalihama.

2. Proizvodne aktivnosti - aktivnosti, troškovi i sredstva u cilju pretvaranja toka sirovina u finalni proizvod (proizvodnja, montaža, pakovanje, osiguranje rada opreme, montaža, sertifikacija kvaliteta proizvoda, zaštita životne sredine)

3. Izlazna logistika (isporuka robe potrošaču) - aktivnosti, troškovi i sredstva vezana za fizičku isporuku robe kupcu (skladištenje finalnog proizvoda, obrada narudžbi, zakazivanje, otprema, transport).

4. Prodaja i marketing - aktivnosti, troškovi i sredstva vezana za prodaju, oglašavanje i promociju, marketinško istraživanje i planiranje, podršku dilera i distributera.

5. Servis (servis) - aktivnosti, troškovi i sredstva namijenjeni pružanju pomoći kupcima u montaži, isporuci rezervnih dijelova, održavanju i popravci, za tehničku pomoć, informisanje kupaca i rješavanje reklamacija.

Pomoćne aktivnosti

Razvoj tehnologije (know-how, tehnološke inovacije koje se koriste u svakoj karici lanca vrijednosti) - aktivnosti, troškovi i sredstva vezana za proces istraživanja i razvoja proizvoda, sam proces, unapređenje procesa dizajna, razvoj potrebnih oprema, razvoj softvera, telekomunikacioni sistemi, razvoj računara, nove mogućnosti baza podataka, razvoj sistema računarske podrške.

2. Menadžment osoblja - aktivnosti, troškovi i sredstva u vezi sa zapošljavanjem zaposlenih, obukom, razvojem i socijalnom sigurnošću osoblja, odnosima među zaposlenima, profesionalnim usavršavanjem (vještinom).

Infrastruktura firme - aktivnosti, troškovi i imovina u vezi sa opštim menadžmentom, računovodstvom i finansijama, pravnim, bezbednosnim i privatnim, upravljačkim informacionim sistemom i drugim funkcijama najvišeg menadžmenta.

Svako preduzeće, firma, pre nego što započne proizvodnju, određuje koji profit, kakav prihod može da ostvari. Dobit preduzeća, firme zavisi od dva pokazatelja:

cijene proizvoda i proizvodnih troškova. Cijena proizvoda na tržištu je posljedica interakcije ponude i potražnje. Pod uticajem zakona tržišnog određivanja cena u uslovima slobodne konkurencije, cena proizvoda ne može biti niža ili veća na zahtev proizvođača ili kupca, ona se automatski niveliše. Druga stvar su troškovi faktora proizvodnje koji se koriste za proizvodne i prodajne aktivnosti, koji se nazivaju "troškovi proizvodnje". Mogu se povećavati ili smanjivati ​​u zavisnosti od količine utrošenih radnih ili materijalnih resursa, nivoa tehnologije, organizacije proizvodnje i drugih faktora. Shodno tome, proizvođač ima mnogo poluga za smanjenje troškova koje može uvesti u igru ​​uz dobro vođenje. Šta se podrazumijeva pod troškovima proizvodnje, dobiti i bruto dohotkom?

Uopšteno govoreći, troškovi proizvodnje i prodaje (troškovi proizvoda, radova, usluga) su vrednovanje prirodnih resursa, sirovina, materijala, goriva, energije, osnovnih sredstava, radnih resursa, kao i drugi troškovi koji se koriste u proces proizvodnje proizvoda (radova, usluga) za njegovu proizvodnju i distribuciju.

Troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda uključuju:

troškovi vezani za direktnu proizvodnju proizvoda, zbog tehnologije i organizacije proizvodnje;

korištenje prirodnih sirovina;

priprema i razvoj proizvodnje;

unapređenje tehnologije i organizacije proizvodnje, kao i poboljšanje kvaliteta proizvoda, povećanje njihove pouzdanosti, trajnosti i drugih operativnih svojstava (nekapitalni troškovi);

izum i racionalizacija, izvođenje eksperimentalnih radova, izrada i ispitivanje modela i uzoraka, isplata autorskih naknada i dr.;

opsluživanje proizvodnog procesa: obezbjeđivanje proizvodnje sirovinama, materijalom, gorivom, energijom, alatima i drugim sredstvima i predmetima rada, održavanje osnovnih proizvodnih sredstava u ispravnom stanju, ispunjavanje sanitarno-higijenskih zahtjeva;

obezbjeđivanje normalnih uslova rada i mjera sigurnosti;

upravljanje proizvodnjom: održavanje zaposlenih u upravljačkom aparatu preduzeća, kompanije i njihovih strukturnih odeljenja, službena putovanja, održavanje i održavanje tehničkih kontrola, plaćanje konsultantskih, informacionih i revizorskih usluga, ugostiteljski troškovi vezani za komercijalne aktivnosti preduzeća, firme, itd.;

obuka i prekvalifikacija osoblja;

odbici za državno i nedržavno socijalno osiguranje i penzijsko osiguranje, Državnom fondu za zapošljavanje;

odbici za obavezno zdravstveno osiguranje itd.

Specifičan sastav troškova koji se može pripisati troškovima proizvodnje regulisan je zakonom u gotovo svim zemljama. To je zbog posebnosti poreskog sistema i potrebe da se razlikuju troškovi kompanije prema izvorima njihovog nadoknađivanja (uključeni u trošak proizvodnje i, prema tome, nadoknađeni na teret cijena za to i nadoknađeni iz dobiti ostaje na raspolaganju društvu nakon plaćanja poreza i drugih obaveznih plaćanja).

U Rusiji postoji uredba o sastavu troškova proizvodnje i prodaje proizvoda (radova, usluga) koji su uključeni u njihov trošak, kao io postupku formiranja finansijskih rezultata koji se uzima u obzir prilikom oporezivanja dobiti.

Postoje dva pristupa procjeni troškova: računovodstveni i ekonomski. I računovođe i ekonomisti se slažu da je trošak firme u bilo kojem periodu jednak cijeni resursa korištenih za proizvodnju dobara i usluga prodatih u tom periodu. U finansijskim izvještajima preduzeća evidentiraju se stvarni („eksplicitni“) troškovi, a to su novčani troškovi za plaćanje utrošenih proizvodnih resursa (sirovine, materijal, amortizacija, rad i sl.). Međutim, ekonomisti, osim eksplicitnih, uzimaju u obzir i "implicitne" troškove. Objasnimo ovo na sljedećem primjeru.

Pretpostavimo da firma u proizvodnju proizvoda ulaže pozajmljeni kapital, koji je podigla od banke; tada bi troškovi uključivali sredstva za otplatu bankarskih kamata. Dakle, pod uslovom da se privučeni kapital investira, implicitni troškovi u visini bankarske kamate moraju biti isključeni iz prihoda firme.

Međutim, čak ni koncept "implicitnih troškova" ne daje potpunu sliku stvarnih troškova proizvodnje. Ovo se objašnjava činjenicom da od mnoštva mogućih opcija za korišćenje resursa, pravimo jedan konkretan izbor, čija je jedinstvenost uslovljena ograničenim resursima.

Tako, na primjer, zaneseni TV-om, propustite priliku da pročitate knjigu, ušavši u institut, gubimo mogućnost primanja plaće ako smo se bavili ovim ili onim poslom.

Stoga, prilikom donošenja ove ili one proizvodne odluke i procjene stvarnih troškova, ekonomisti ih smatraju troškovima propuštenih (izgubljenih) prilika.

Oportunitetni troškovi podrazumijevaju se kao troškovi i gubitak prihoda koji nastaju prilikom odabira jedne od opcija za proizvodnu ili prodajnu aktivnost, što znači odbacivanje drugih mogućih opcija.

Uzimajući u obzir mnoge faktore koji utičurazlike u troškovima, kompanija bi uvijek trebalaznati kako se njegovi troškovi upoređuju sa troškovimaglavni konkurenti. Za ovo je potrebna državatehnička analiza troškova fiksiranje pozicije kompanije u smislu troškova u odnosu nasvojih najbližih konkurenata.

Koncept troškovnog lanca.Početna analizatic alat za stratešku analizutroškovi su koncept lanca troškova, definisandefiniranje posla, funkcija i procesa kojitreba provoditi u razvoju, proizvodnjiproizvodnja, marketing, nabavka i podrškakanali ili usluge. Lanac aktivnosti stvaranja troškova počinje kupovinom sirovina.materijala, nastavlja u proizvodnji dijelova i sklopova, njihovoj montaži, veleprodajidistribucije i završava maloprodajom do krajnjeg potrošačarobni proizvod ili usluga.

Lanac troškova kompanije pokazuje sekvencijalni skup aktivnosti.i funkcije koje se u njemu obavljaju (slika 4-1). Ovaj lanac uključuje profit,jer je marža na trošak rada odjela kompanije koji stvaraju vrijednost obično dio cijene (ili ukupnetrošak) plaća kupac. Stvaranje vrijednosti izvantrošak nabavke je osnovna svrha poslovanja.

Podjela aktivnosti kompanije na strateške faze i proceseomogućava vam da bolje razumete strukturu troškova kompanije i odredite koji su glavnielementi troškova Svaka aktivnost u lancu troškova stvara troškove i vezeimovine. Obračun operativnih troškovakompanija i njena imovina za svaku posebnu vrstuaktivnosti vam omogućava da procenite troškove povezane sanye sa ovim radom. Troškovi preduzeća u realizaciji svake vrste posla mogu se povećati ili smanjiti pod uticajem dva faktoratipovi: strukturni (efekti skale i krivuljerazvoj, tehnološki zahtjevi, kapitalkapacitet i složenost asortimana proizvoda) i menadžerski (stimulacije za zaposlene dakontinuirano unapređenje rada, stvaranjeorganizacione sposobnosti i slniya radnici koji bi doprinijeli vama-visok kvalitet kako samog rada tako i proizvoda,smanjenje vremena između početka razvojanovi proizvodi i njihova ponuda na tržištu,maksimalno korišćenje proizvodnih kapaciteta, kvalifikovan razvoj i racionalno korišćenje internih tehnologijaprocesi, efikasan rad sa dobavljačima i kupcima u cilju smanjenja troškova ovih aktivnosti). Ako je dobro znatistrukturu troškova kompanije, onda možete doći do razumevanja sledećeg:

Neophodno je težiti sticanju konkurentske prednosti na osnovuve: 1) niski troškovi (istovremeno, napori menadžmenta za smanjenje troškova duž lanca troškova treba da budu jasno vidljivi); 2) individualizacija (samenadžment bi trebao posvetiti više pažnje tim odjelimakoji su odgovorni za stvaranje individualizirajućih svojstava).

Kako su troškovi u svakoj aktivnosti zalanci troškova i troškovi u jednoj vrsti aktivnostisti će uticati na troškove u drugim vrstama aktivnosti ness.

Da li veze u lancu troškova stvaraju kompanijeprilika za smanjenje troškova(na primjer, japanski kasetofoninekasetofoni su bili u mogućnosti da smanje cijene svojihproizvodi sa 1.300 USD 1977. na manje od 300 USD.

Uvod

1. Teorijski aspekti analize

1.3 SWOT analiza

2. Troškovi proizvodnje

2.1 Koncept troškova

2.2 Utvrđivanje troškova proizvodnje

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Ova tema se smatra relevantnom, jer. jedan od najjasnijih pokazatelja situacije kompanije je njena cjenovna pozicija u odnosu na konkurente. Ovo se posebno odnosi na industrije sa slabo diferenciranim proizvodima, ali i pored toga, kompanije su prinuđene da idu ukorak sa rivalima, inače rizikuju da izgube svoju konkurentsku poziciju. Razlike u troškovima rivala mogu biti uzrokovane:

razlika u cijenama sirovina, materijala, komponenti, energije itd.

razlike u osnovnim tehnologijama, starosti opreme, - razlike u internim troškovima zbog različitih veličina proizvodnih jedinica, kumulativnog efekta proizvodnje, nivoa produktivnosti, različitih poreskih uslova, nivoa organizacije proizvodnje itd.

razlika u osjetljivosti na inflaciju i promjene kursa, - razlika u troškovima transporta,

razlika u troškovima između kanala distribucije.

Strateška analiza vrijednosti fokusira se na relativnu vrijednosnu poziciju firme u odnosu na njene konkurente. Primarni analitički pristup takvoj analizi je izgradnja lanca vrijednosti za pojedinačne aktivnosti, prikazujući sliku troškova od sirovina do cijene krajnjih potrošača. Ako firma izgubi konkurentnost na zadnjem ili prednjem dijelu lanca, može promijeniti svoje interne operacije kako bi povratila konkurentnost.

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i sproveo ovu strategiju u praksu, menadžment mora imati dubinsko razumevanje ne samo unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, već i spoljašnjeg okruženja, njenog razvoja. trendove i mjesto koje organizacija zauzima u njemu. Istovremeno, strateški menadžment prvenstveno proučava vanjsko okruženje kako bi otkrio one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir prilikom definisanja svojih ciljeva i njihovog ostvarivanja.

Ciljevi ovog nastavnog rada su proučavanje lanaca vrijednosti pomoću, SWOT analize, funkcionalne analize troškova, troškova proizvodnje, njihove suštine i načina njihovog smanjenja, uticaja troškova na profit. Troškovi proizvodnje danas su prilično ozbiljan i hitan problem, jer se u uslovima tržišnih odnosa centar privredne aktivnosti seli na glavnu kariku celokupne privrede – preduzeće. Na tom nivou se stvaraju proizvodi potrebni društvu, pružaju se potrebne usluge. U preduzeću je koncentrisano najkvalifikovanije osoblje. Ovdje se rješavaju pitanja ekonomičnog trošenja resursa, korištenja opreme i tehnologije visokih performansi. Preduzeće nastoji da svede na minimum troškove (troškove) proizvodnje i prodaje proizvoda.

. Teorijski aspekti analize

1.1 Analiza lanca vrijednosti

Selektivni način razmišljanja o proširenju poslovanja uključuje ozbiljnu analizu onoga što organizacija donosi u proizvodne i komercijalne operacije u trenutnim tržišnim segmentima i koliko su efikasni njeni postojeći lanci vrijednosti. Ako su obje zaista najefikasnije opcije, onda organizacija treba koncentrirati svoje napore na razvoj u pravcu od E ka B, tj. ka razvoju svojih internih kapaciteta za obavljanje svojih proizvoljnih komercijalnih operacija.

Ako analiza pokaže da organizacija može biti bolja u drugim tržišnim segmentima ili lancima vrijednosti, organizacija bi se trebala fokusirati na razvoj. To se može postići kroz saradnju sa drugim akterima u industriji. Korišćenje mreža saradnje umesto konkurencije omogućava ne samo značajno povećanje prisustva organizacije na tržištu i u industriji, već i oslobađanje resursa za izgradnju internih kapaciteta.

Za procjenu strateške pozicije preduzeća koristi se nekoliko metoda.

SWOT analiza - skraćenica od engleskih riječi snage, slabosti, prilike, prijetnje jaka, slaba označava strane poduzeća, prilike, opasnosti. Na osnovu analize unutrašnjeg i eksternog okruženja, identifikacije ključnih faktora uspeha i društvenih aspekata, gradi se četvoroćelijska matrica. Njegove ćelije su ispunjene odgovarajućim podacima. Dobijeni podaci nam omogućavaju da formiramo strategiju preduzeća, koja se postavlja u planove, izvršava, rezultati se podvrgavaju sledećoj fazi analize.

BCG matrica ( Bostonska savjetodavna grupa). Sličan pristup. Na isti način su prikazani i rezultati analitičkog rada. Pozicije preduzeća na tržištu su određene u odnosu na vodeću firmu u ovom tržišnom segmentu, sve aktivnosti su podeljene u četiri grupe. Za njih se razvijaju odgovarajuće strategije. Razvijene su tipične preporuke, čija je suština podržati obećavajuće, eliminirati beznadežna područja aktivnosti.

McKinsey matrica je razvoj BCG matrice. Ova tehnika uključuje korištenje formaliziranih indikatora tržišne atraktivnosti i konkurentskog statusa. U početnim podacima koriste se stručne procjene i indikatori prognoze.

Porter analiza lanca vrijednosti i analiza konkurencije . Od njih je traženo da predstave skup funkcija koje obavlja preduzeće u obliku lanaca procesa stvaranja vrijednosti. Na početku i na kraju lanaca, aktivnosti preduzeća su integrisane (u skladu) sa aktivnostima poslovnih partnera.

Konkurentska analiza se vrši na "polju snaga" koje djeluju na preduzeće. Autor je identifikovao pet glavnih, uključujući: uticaj kupaca, uticaj dobavljača; mogućnost pojave novih konkurenata, postojanje zamjenskih proizvoda, djelovanje konkurenata unutar industrije. Istražuju se faktori koji uzrokuju ove sile, procjenjuje se njihov odnos. Na osnovu analize razvija se optimalna strategija. Tehnika ne daje konkretne preporuke i ograničena je na kvalitativnu analizu.

Analiza lanca vrijednosti ohrabruje firmu da usvoji stratešku analizu troškova koja upoređuje sve aktivnosti stvaranja vrijednosti koje isporučuju vrijednost kupcu. Osim toga, ova analiza uključuje mnogo više ekonomskih pokretača troškova koji utječu na pravičnost kupaca, kao što su strukturni pokretači (razmjer, stručnost, tehnologija, složenost) i izvršni pokretači (stil upravljanja ukupnim kvalitetom, planiranje postrojenja, iskorištenost kapaciteta, tehnološki pristupi u proizvodnji visokokvalitetni proizvodi, vertikalni odnosi sa dobavljačima i kupcima).

Postalo je neophodno koristiti akumulirano iskustvo u planiranju, analizi i kontroli troškova u relativno stabilnom poslovnom okruženju za postizanje ciljeva i implementaciju strategija organizacije u okruženju koje se brzo i nepredvidivo mijenja. Bilo je potrebno preći sa zastarjelih metoda alokacije i analize troškova "nakon činjenice" na savremeni koncept strateškog upravljanja troškovima.

Strateško upravljanje troškovima odnosi se na analitički sistem za povezivanje značajnih računovodstvenih informacija sa strategijom firme. Podaci o troškovima se koriste za razvoj strategije za stvaranje i ostvarivanje održive konkurentske prednosti. A savremeno računovodstvo djeluje kao informacioni sistem koji služi procesu donošenja menadžerskih odluka (Sl. 1).


Sl.1 Računovodstvo kao informacioni sistem za donošenje menadžerskih odluka

Računovodstvo, dakle, daje kvantitativne informacije za proces donošenja i implementacije upravljačkih odluka. Informaciona veza između finansijskog i upravljačkog računovodstva nije regulisana nikakvim zakonskim normama i standardima. Međutim, informacije upravljačkog računovodstva moraju biti konzistentne i uporedive sa finansijskim računovodstvenim informacijama. Da bi se obezbedila takva uporedivost, potrebno je pažljivo razmotriti proces izrade računovodstvene politike preduzeća, koju zajednički treba da formiraju glavni računovođa i finansijski direktor. U suprotnom, prikupljanjem i obradom računovodstvenih informacija koje se koriste za donošenje upravljačkih odluka morat će se baviti posebna računovodstvena služba, koja, u uslovima pojačane cjenovne konkurencije, neće pomoći u smanjenju ili optimizaciji troškova.

Proces provođenja analize lanca vrijednosti počinje internom analizom firme, a zatim vodi do eksterne konkurentske analize sistema troškova industrije. Završava se integracijom ove dvije analize radi definiranja, stvaranja i potencijalnog održavanja konkurentske prednosti.

1.2 Funkcionalna analiza troškova

Funkcionalna analiza troškova shvata se kao metoda kompleksnog sistemskog proučavanja funkcija objekta (proizvoda, procesa, strukture), čiji je cilj optimizacija odnosa između kvaliteta, korisnosti funkcija objekta i troškova njihove implementacije u svim fazama razvoja. životni ciklus.

Strateška analiza troškova - upoređujući troškove kompanije i njenih konkurenata duž cijelog lanca vrijednosti. Takva analiza je bitan dio analize strateške pozicije kompanije.

Termin „strateška analiza troškova“ omogućava nam da se fokusiramo na karakteristike ove analize troškova, njene razlike od tradicionalne: prvo, ovo je analiza kojom želimo da identifikujemo ili kreiramo konkurentske prednosti, pa je stoga ovo komparativna analiza. analizu, uključujući poređenje troškova konkurentskih proizvoda, markica itd. Drugo, ova analiza se zasniva na kalkulaciji koja se ne vrši po stavkama troškova ili elementima troškova, već prema elementima lanca vrijednosti, odnosno prema vrsti aktivnosti. Ovdje se može pojaviti prigovor – zar nije moguće identificirati gubitke i navesti načine smanjenja troškova uz pomoć troškovnika ili procjene troškova? Ali kao alati za analizu troškova, ovi proračuni se mogu koristiti samo u okviru tekućih aktivnosti, u rješavanju operativnih, a ne strateških zadataka. A strateška analiza troškova je analiza troškova koja uključuje poređenje sa troškovima konkurenata. Razlike u troškovima konkurenata mogu se objasniti djelovanjem faktora kao što su:

Cijene dobavljača;

Tehnologija i oprema;

Ekonomija obima, efekat krivulje učenja;

Inflacija i promjene deviznih kurseva;

Marketinški troškovi;

troškovi transporta;

Marketinški troškovi.

Troškovi se mogu analizirati na različite načine. To se može učiniti u kontekstu obračunskih stavki, elemenata troškova itd. Strateška analiza troškova u poređenju troškova firme i njenih konkurenata koristi koncept lanca vrednosti. lanac vrijednosti- alat za stratešku analizu troškova koji pokazuje dodavanje vrijednosti proizvodu prilikom obavljanja glavnih i pomoćnih aktivnosti. Ponekad se termin "lanac vrijednosti" koristi kao sinonim. Ovaj takozvani lanac daje predstavu o strateški povezanim aktivnostima kompanije i omogućava vam praćenje kretanja troškova, kao i isticanje potencijalnih izvora povećanja konkurentnosti kompanije. Devet strateški povezanih aktivnosti uključuje osnovne i pomoćne aktivnosti (Slika 2).

Rice. 2. Lanac vrijednosti

Dekompozicijom ukupnih troškova proizvodnje i prodaje proizvoda po strateški povezanim akcijama, možete bolje razumjeti strukturu troškova, identificirati glavne elemente. Lanac vrijednosti vam istovremeno omogućava analizu odnosa između aktivnosti, a samim tim i analizu odnosa između troškova ovih aktivnosti. Prvi je važan za razvoj strategije. Drugi se odnosi na postavljanje i postizanje finansijskih ciljeva. Primjer. Povezivanje procesa prodaje, proizvodnje proizvoda i nabavke omogućava smanjenje zaliha sirovina i gotovih proizvoda. Primjer. Kupovina skuplje, ali modernije opreme dovodi do nižih troškova i poboljšanja kvaliteta proizvoda.

Lanac vrijednosti se može koristiti za:

1) osiguravanje konkurentske prednosti:

a) smanjenje troškova (cijeli lanac vrijednosti je uključen u analizu).

U prvom slučaju, analiza se može provesti autonomno za svaku vrstu aktivnosti.

b) diferencijacija (može se svjesno uložiti više napora da se razviju područja aktivnosti koja su neophodna za diferencijaciju).

Prilikom diferencijacije, menadžeri mogu namjerno povećati troškove određenih aktivnosti, što bi, u konačnici, trebalo osigurati povećanje profita;

2) analizu formiranja troškova u svakoj karici lanca i uticaja troškova obavljanja jedne vrste delatnosti na troškove u drugim karikama.

3) procena mogućnosti smanjenja cena na osnovu analize odnosa između vrsta proizvodnih delatnosti. U većini slučajeva, aktivnosti kompanije nisu autonomne, već su uključene u sistem aktivnosti velikih razmjera, što ujedno znači i uključivanje lanca vrijednosti kompanije u sistem lanca vrijednosti. Takav sistem može uključivati ​​lance vrijednosti dobavljača, proizvođača, distributera i krajnjih korisnika. Razumijevanje strukture takvog sistema menadžerima kompanije olakšava procjenu njegove konkurentnosti. Strateška analiza troškova uključuje poređenje sastava i strukture troškova kako duž lanca vrijednosti firme i njenih konkurenata, tako i duž sistema lanca vrijednosti koji uključuju aktivnosti firme i njenih konkurenata.

Upravljanje lancem vrijednosti- analiza lanca vrednosti, poređenje sa konkurentima, identifikacija i otklanjanje nedostataka povezanih sa visokim troškovima, identifikacija aktivnosti u kojima se potencijalno kriju konkurentske prednosti.