Upravljanje znanjem je jedan od osnovnih koncepata menadžmenta. Definicije i koncepti upravljanja znanjem Razlozi za nastanak upravljanja znanjem kao nauke
Nova uloga nauke u odlučujućem faktoru u razvoju privrede i društva prirodna je posledica naučno-tehnološke revolucije, njene nove etape – informatičke revolucije i formiranja i razvoja informacionog društva povezanog s njom. Naučno-informacioni potencijal je postao glavni pokazatelj sadašnjeg nivoa društveno-ekonomskog razvoja.
To je razlog za posebnu pažnju nauci i znanju širom svijeta. Naučni, obrazovni, informacioni i intelektualni potencijali na kojima se mogu zasnivati samo visoke tehnologije 21. veka. u svim sferama društva nemoguće je stvoriti za kratko vrijeme, čak i sa značajnim kapitalom. Neophodan je stabilan rad sistema naučnih institucija, obrazovanja, preduzeća, profesionalnih upravljačkih struktura opremljenih savremenim informacionim tehnologijama.
Najperspektivniji teorijski razvoji poslednjih godina povezani su sa odlučujućim značajem znanja za razvoj organizacija, čije aktivnosti sve više zavise od akumulacije i analize informacija, obuke osoblja i usvajanja inovacija. Brojna i višestruka istraživanja preduzeća pokazuju da materijalna imovina čini samo vidljiv, relativno mali dio imovine preduzeća, njihovu tržišnu vrijednost.
„Nevidljivo“ vlasništvo preduzeća je intelektualna imovina koja može doneti i donosi stvarne dividende kompanijama. To su patenti i autorska prava, znanje i profesionalni kvaliteti zaposlenih, robne marke, baza klijenata, mreža pouzdanih.
Nedavno, u tržišnoj ekonomiji, znanje počinje da igra odlučujuću ulogu u postizanju efektivnog korišćenja potencijala organizacija. S tim u vezi, potrebno je upoznati se sa osnovnim konceptima povezanim sa modernim idejama o znanju. U tu svrhu razmotrite sljedeći istorijski primjer.
Kada kontrolu kompanije British Petroleum(BP) odlučio da analizira zašto nivo proizvodnje nafte na istim tehnički opremljenim dubokovodnim bušotinama značajno varira, pokazalo se da je stvar u različitim nivo znanja zaposleni u ovim bunarima. Štaviše, ovo saznanje nije dokumentovano; uglavnom u glavama zaposlenih u kompaniji.
Otkrivanje ovoga menadžment BP je odlučio distribuirati vredno znanje među zaposlenima u zaostalim bunarima. Rezultat je bio značajan porast nivoa produktivnosti i profitabilnosti kompanije. U budućnosti je razvijena VR program upravljanja znanjem (Knowledge Management— KM).
Upravljanje znanjem je stvaranje i upravljanje vrednim znanjem(intelektualna imovina) kompanije.
U oblasti proučavanja upravljanja znanjem, postoje sljedeća glavna pitanja:
1) definicija vredno znanje(intelektualna imovina) kompanije;
2) distribucija vredno znanje(CZ) među zaposlenima kompanije i prenošenje ovih znanja na nove zaposlenike;
3) koncentracija centralnih brava za rešavanje nestandardnih, uključujući i inovativne zadatke;
4) povećanje nivo znanja kompanije i generacije nova znanja.
Rođenjem programa upravljanja znanjem kao novog pravca u naukama o menadžmentu može se smatrati 1993. godina, kada je održana prva konferencija u Bostonu, posebno posvećena problemima upravljanja znanjem u kompanijama i organizacijama. Trenutno je ovo jedno od najperspektivnijih i najbrže razvijajućih oblasti menadžmenta, kako nauke tako i prakse.
Istorijski razlozi i teorijska pozadina za nastanak programa upravljanja znanjem:
Globalizacija i povećana konkurencija, podstičući korporacije da traže konkurentske prednosti;
Brzi razvoj i implementacija informacionih tehnologija;
Podizanje ukupnog tehnološkog nivoa proizvodnje.
Prilikom organizovanja rada sa znanjem potrebno ih je razlikovati.
Upravljanje znanjem
Znanje o postavljanju ciljeva odgovori na pitanje "zašto?" a koriste se za utvrđivanje mogućnosti za formiranje ciljeva i vrijednosti.
Sistematsko znanje predstavljaju odgovor na pitanje "šta?" i koriste se za analizu uzroka i sintezu novih metoda i alternativa.
Pragmatic Knowledge odgovaraju na pitanje "kako?", koriste se u procesima donošenja odluka i predstavljaju činjenično znanje.
Automatsko znanje primjenjuju se pri izvršavanju zadataka automatski, bez svjesnog opravdanja. Većina ovog znanja je podsvjesna.
Postoje tri glavne vrste znanja:
- "Stečeno znanje" se manifestuje samo u njihovom uticaju na ponašanje.
- "Izraženo znanje" se može formirati na osnovu ponašanja.
- „Tačno znanje“ je znanje koje je formulisano.
U kontekstu ubrzanih promjena u tehnologiji i ekonomiji proizvodnje, konkurencije, informacionih tehnologija i metoda upravljanja, potrebno je razumjeti mehanizme ovladavanja znanjem, korištenjem intelektualnih, nematerijalnih dobara. Upravo su znanja i kompetencije kadrova u osnovi razvoja organizacija i omogućavaju pronalaženje rješenja za tehničke, ekonomske, organizacione i menadžerske probleme, kako trenutne tako i buduće.
Upravljanje znanjem postaje važan alat za poboljšanje performansi organizacija. Savremene informacijske i komunikacione tehnologije omogućavaju stalnu i pouzdanu razmjenu ideja i informacija. Osim toga, odluke menadžmenta se donose brže i razumnije, saradnja se jača uz pomoć samoorganizirajućih grupa.
Znanje o potrošačima povećava stepen efektivnosti odnosa sa njima, a znanje stečeno zajedno sa potrošačem otvara put za uvođenje inovacija, roba i usluga većeg kvaliteta. Organizacije koje uče postaju efikasan oblik upravljanja stalnim promjenama.
Vrijednost znanja za razvoj organizacija
Upravo ovi uslovi daju novi podsticaj razvoju naučno-istraživačkog i tehničkog razvoja, marketinga i formiranju dugoročne strategije organizacije.
Mnoge organizacije su spremne uložiti kapital u obrazovanje, infrastrukturne i organizacijske promjene bez potrebe za trenutnim povratom na takva ulaganja. Uvjereni su da se buduća sposobnost da se zadovolje potrebe kupaca za novim, poboljšanim proizvodima (i osiguraju opstanak firme) zasniva na takvim inicijativama. Prepoznajući znanje kao kapital, uvjereni su da se cijena koja će morati platiti za nespremnost da se znanjem upravlja može biti neprihvatljivo visoka.
Sve veći udio u vrijednosti proizvoda i usluga dolazi od znanja koje ih stvara i znanja koje oni sadrže. Softver je, na primjer, najupečatljiviji primjer nove vrste proizvoda, okarakteriziran kao "zamrznuto znanje", za razliku od tradicionalnih industrijskih dobara, nazvanih "zamrznuti resursi".
Znanje je sve veći dio cijene i cijene mnogih tradicionalnih dobara. Rast uslužnog sektora doprinosi pomaku poslovne vrijednosti ka znanju, a ne „zamrznutim resursima“. Uspeh organizacija sve više zavisi od sveobuhvatnog poznavanja potreba potrošača i nivoa specijalizovanih usluga koje im se nude.
Znanje je vrijedan resurs koji mnoge organizacije sve više stvaraju, prodaju i nabavljaju. Preduzeća se suočavaju sa složenim izazovima koji ih prisiljavaju da razviju najsavremenije znanje i da ga maksimalno iskoriste.
Ovo je uslovljeno nizom uslova:
Brza, nepredvidiva promjena tržišne potražnje znači da organizacije moraju naučiti da se prilagode vanjskom okruženju i da se uključe u učenje na stalnoj osnovi;
Globalna konkurencija zahtijeva nivo efikasnosti i inovativnosti koji se može postići samo najpotpunijom upotrebom znanja;
Savremene informacione tehnologije omogućile su uključivanje malih segmenata tržišta i pojedinačnih potrošača u privredni promet, stvarajući oštro konkurentno okruženje koje će zadovoljiti specifične potrebe potrošača.
Naravno, organizacije su se u svom radu uvijek oslanjale na znanje šta i kako da rade, ali su to često uzimale zdravo za gotovo. Ekonomski značaj znanja i njegova fundamentalna uloga za opstanak preduzeća raste. Savremene organizacije su zainteresovane za upravljanje znanjem, ulažući značajna ulaganja u stvaranje, očuvanje i korišćenje znanja, koje je postalo najvažniji resurs.
Velike organizacije koje djeluju na globalnom nivou oslanjaju se na znanje kako bi riješile probleme koji se javljaju zbog njihove veličine i složenosti. Zaposleni u takvim organizacijama imaju više znanja od onih koje organizacija može efikasno koristiti. Geografska disperzija, organizacione i kulturne barijere, veliki broj grupa, subkultura i razni projekti otežavaju osiguravanje proizvodnje i širenja znanja. U mnogim organizacijama, duboko ukorijenjena organizacijska uvjerenja i načini rada često sprečavaju probijanje novih ideja.
Iako se tačna novčana vrijednost znanja u organizaciji ne može izračunati, postoje neki kriteriji za mjerenje njegove ekonomske vrijednosti. Razlika između tržišne vrijednosti organizacije i vrijednosti njene materijalne imovine je jedna mjera vrijednosti nematerijalne imovine, od kojih je većina organizacijsko znanje.
Na primjer, u SAD-u, samo 6 do 30% vrijednosti kompanije dolazi od imovine koja je navedena u tradicionalnim bilansima; ostatak vrijednosti su nematerijalna ulaganja. Kao rezultat toga, 50% ulaganja proizvodnih kompanija je u nematerijalne oblasti: istraživanje i razvoj, obuka itd.
Mnoge velike kompanije troše više na plate nego na druge stavke rashoda, a određene zaposlenike plaćaju mnogo više od drugih. Šta kompanija dobija tako visokim troškovima? Profesionalno iskustvo i znanje koji razvijaju empirijska pravila, formiraju sudove i usmjeravaju potragu za modelima i semantičkim rješenjima.
Upravljanje znanjem ima dva glavna zadatka.
Prvi zadatak je poboljšanje efikasnosti, korištenje znanja za povećanje produktivnosti povećanjem brzine ili smanjenjem troškova.
Sekunda - promocija inovacija, stvaranje novog proizvoda i usluga, novih poslova i poslovnih procesa.
Prvi zadatak se zvao „uradi kako treba“ ili „znanje za primenu“, a drugi – „promisliti“, ili „znanje za istraživanje“.
Zadatak „uradi kako treba“ treba da sistematizuje i prenosi znanje; podrazumijeva stvaranje tehnološke infrastrukture za transfer određenih znanja. Ovo uzima u obzir takve procese i pitanja kao što su razvijanje metoda za sticanje i grupisanje znanja, pružanje mogućnosti i podsticanje razmjene znanja, rad sa drugim kulturnim i organizacionim faktorima koji mogu uticati na razmjenu i korištenje znanja.
Repozitoriji znanja, naučne baze podataka i programi za upravljanje imovinom znanja kao što su patenti generalno spadaju u kategoriju „uradi kako treba“. Povećavaju produktivnost tako što smanjuju vrijeme provedeno u potrazi za znanjem, eliminišući dupliranje aktivnosti i pronalazeći nove mogućnosti za korištenje postojećeg znanja.
Izazov „uradi sam“ (koji podstiče stvaranje novih znanja) ima drugačiji pristup. Vjerovatnoća inovacije može se povećati stvaranjem uslova za ljude da rade zajedno, podstičući kreativno preuzimanje rizika. Dijeljenje inovativnog znanja često uključuje razmjenu složenih informacija između ljudi koji već dugo rade zajedno. Svaka razmjena znanja može dovesti do inovacije. Učinivši postojeće znanje široko dostupnim u organizaciji, mogu se postići i inovacija i ponavljanje - pojedinci koji prvi put pristupaju postojećem znanju mogu stvoriti nove kombinacije ideja.
Većina teoretičara znanja i praktičara vjeruje da znanje orijentirano na inovaciju ima veću prospektivnu vrijednost od znanja usmjerenog na efikasnost. Međutim, većina projekata znanja je više fokusirana na performanse i rad nego na istraživanje. Ovaj paradoks nije teško objasniti. Upravljanje određenim resursima znanja čini se jednostavnijim i konkretnijim od stvaranja kreativnog okruženja za učenje. Fokus na trenutno djelovanje i praktične rezultate promovira primjenu postojećeg znanja, a ne stvaranje novih.
Uspešne kompanije u inostranstvu radije se fokusiraju na ono što najbolje rade (tj. efikasnost) nego na pronalaženje novog proizvoda ili nove metode dobijanja. Mnogi, međutim, smatraju da budućnost pripada najinovativnijim, a ne najefikasnijim kompanijama.
Da bi se stvorio budući potencijal organizacije, potrebno je fokusirati se ne samo na rješavanje tekućih problema i ostvarivanje kratkoročnog profita. Istraživači upravljanja znanjem u SAD, pozivajući se na materijale ankete, primjećuju da je 42% korporativnog znanja "zaključano" u glavama zaposlenih, a samo 24% postoji u obliku papirnih dokumenata. Skreće se pažnja i na činjenicu da ukupni gubici 500 najvećih američkih kompanija zbog neefikasnog upravljanja znanjem iznose 12 milijardi dolara godišnje.
Od posebnog značaja je pristup upravljanju znanjem, koji balansira i integriše organizacione, ljudske i tehnološke komponente znanja. Zanemarujući elemente ljudskog faktora, proizvodni proces i tehnologija stvaraju razne vrste grešaka i kvarova.
Kultura je najvažnije pitanje u oblasti znanja, jer ljudski faktor(tj. ponašanje, vrijednosti, nivo povezanosti ili izolacije unutar organizacije) određuje nivo upravljanja znanjem. Svaka inicijativa koja zanemaruje ovaj faktor vjerovatno će biti neizvodljiva.
Ljudski odnosi i povjerenje su ono što neki istraživači nazivaju "društvenim kapitalom". Povjerenje, definirano kao „očekivani reciprocitet“, daje povjerenje da će napori da se pomogne drugima biti prepoznati i nagrađeni. Poverenje vam omogućava smanjenje operativnih troškova i osnova je ekonomskog rasta. Kada se poverenje izgubi, teško ga je vratiti.
Vrijeme provedeno zajedno gradi povjerenje i pomaže ljudima da razviju koheziju, što je neophodno za izgradnju društvenog kapitala. Jedinstven jezik komunikacije i zajedničko razumijevanje sadržaja i smjera aktivnosti omogućavaju ljudima da rade zajedno. Neki dio ove zajednice može biti osiguran vodstvom i dubokim korporativnim uvjerenjima, ali kohezija ljudi ovisi o mislima i iskustvima koja direktno dijele. Zdravo okruženje za razmjenu znanja prihvaća sve greške i uči iz njih umjesto da ih kažnjava ili skriva. Kultura zasnovana na strahu ne potiče ni kreativnost ni saradnju.
Govoreći o ljudskim komponentama znanja, treba obratiti pažnju na to organizaciona obuka, postanu dio posla.
U inostranstvu, kompanije, koje su decentralizovane, sa oštrom internom konkurencijom i konfrontacijom, trenutno uče komunikaciji i saradnji. Oni kreiraju dugoročne univerzitetske programe. Postoje primjeri da se univerziteti pretvaraju u virtuelni sistem koji pruža inkluzivno učenje na globalnom nivou.
Lideri imaju veliki uticaj na organizacionu kulturu i učenje. Viši lideri moraju kontinuirano provoditi kulturne promjene. Oni bi trebali biti nosioci promjena, odgovorni za stvaranje kompanije vođene znanjem. Lideri mogu imati snažan uticaj na organizacionu kulturu ako svojim zaposlenima saopštavaju planove za razvoj i širenje znanja. Moderni sistemi upravljanja znanjem u suštini prelaze granice organizacije, poboljšavajući komunikaciju i transformišući lokalno znanje u organizacijsko znanje.
Dostupnost informacija (posebno u velikim organizacijama) je glavni problem unapređenja procesa pristupa znanju. Stoga je njihova distribucija cilj mnogih projekata. Iako dostupnost informacija implicira potrebu za standardnim pristupom znanju, suviše bliska sličnost prijeti nestandardnim znanjima. S druge strane, vrijednost znanja često leži u njegovom specifičnom sadržaju i posebnom gledištu. Da bi se održala efektivnost upravljanja znanjem, procesi upravljanja moraju biti fleksibilni i sposobni da uravnoteže ove suprotnosti.
U vezi tehnološke komponente znanje, tehnologija sama po sebi ne može riješiti probleme koji se pojavljuju ili stvoriti okruženje za razmjenu znanja. Istovremeno, postoji iskušenje da se fokusiramo na materijalni, tehnički dio upravljanja znanjem i zanemarimo teške organizacijske probleme. Implementacija tehnologije za grupni rad je mnogo lakša od razvijanja kulture saradnje, a individualni menadžeri se i dalje oslanjaju na pravu tehnologiju za obavljanje većine posla.
Budući da efikasnost upravljanja znanjem zavisi od uspješne integracije ljudi, procesa i tehnologija, nedostatak razvoja u bilo kojoj od ovih oblasti može ograničiti širenje i korištenje znanja. Kao rezultat, mogu nastati problemi - od blagog smanjenja radne efikasnosti do katastrofe na državnom nivou.
Značajno proširenje pristupa znanju, omogućeno informatičkom revolucijom, mijenja samu prirodu odnosa između specijalista i neprofesionalaca, između organizacije i radnika, između izvora i primatelja beneficija. Znanje isključuje statičnost, jer stvara osnovu za kontinuiranu razmjenu informacija uz učešće i njenih kreatora i korisnika.
Osnovno obrazovanje, stručno osposobljavanje i kvalifikacije, podizanje nivoa profesionalnih vještina i znanja u skladu sa potrebama tržišta rada, te podrška razvoju inovativnog razmišljanja od velikog su značaja za ekonomski i tehnološki napredak u procesu stvaranja znanja. zasnovano na informacionom društvu.
Istaknimo posebno tzv organizaciono znanje, na kojima se zasniva sposobnost organizacije da se menja u cilju opstanka i razvoja. Organizaciono znanje se razvija zahvaljujući znanju svakog zaposlenog i uključuje skup principa, pravila, metoda i veština koje obezbeđuju poslovnu aktivnost organizacije i njen kadrovski potencijal.
Struktura organizacijskog znanja uključuje praktična, teorijska, strateška, komercijalna i industrijska znanja. Oni čine inteligenciju organizacije, zasnovanu na informacionoj tehnologiji, tehnologijama donošenja odluka i brzini percepcije inovacija. Organizacija prikuplja informacije, gradi zaključke i stvara nova znanja kako bi poboljšala kvalitetu proizvedenih proizvoda i zadovoljila potrebe kupaca.
Kao rezultat upotrebe novih informacionih i telekomunikacionih tehnologija, nivo interkonekcije u tržišnom okruženju drastično je porastao. Vrijeme za zadovoljenje bilo kakvih društvenih potreba se drastično “skratilo”. Naučno-tehnološki napredak postao je prava pokretačka snaga razvoja proizvodnje, investicije u visokotehnološke industrije rastu u velikim razmjerima.
Postoji integracija materijalne i nematerijalne proizvodnje, jer se visoke tehnologije sve više šire u uslužnom sektoru, a materijalni sektor je najveći potrošač specijalizovanih usluga. Širi se kao lavina e-trgovina- ugovorni odnosi (kupoprodaja, isporuke, ugovori, faktoring, lizing, investicioni ugovori, bankarske usluge itd.), koji se odvijaju samo u elektronskom obliku, bez pomoći papirnih nosača korporativnih strategija (poslovna partnerstva i saradnja), često vi - smanjite žestoku konkurenciju.
Pod uticajem ovih i drugih faktora dolazi do novih, često revolucionarnih promena u menadžmentu. Horizontalne strukture, mrežne organizacije, "interna tržišta" korporacija, virtuelni sistemi rađaju se u različitim razmjerima i modifikacijama. Zahtjevi za stručnim usavršavanjem i uloga lidera, njihovo ponašanje, vještine i intelektualni potencijal značajno rastu.
U ovim uslovima, sticanje znanja, njegova distribucija i upotreba postaju glavni izvor i ključni faktor u razvoju materijalne i nematerijalne proizvodnje, obezbeđujući održiv ekonomski rast. Upravljanje novim znanjem i novim znanjem u oblasti menadžmenta su međusobno povezani faktori osmišljeni da suštinski promene organizaciju ljudske delatnosti i dramatično povećaju njenu efikasnost u 21. veku.
Ekonomski i menadžerski odnosi se zasnivaju na znanju, otkrivaju se preferencije privrednih subjekata, odvija se razmena i informacije se dostavljaju na tržišta. Nedostatak informacija dovodi do kolapsa tržišta i ometa njihovo stvaranje. Zato je osiguranje prilagodljivosti upravljanja znanjem novim uslovima jedan od važnih zadataka savremenog menadžera.
Izvori mobilnosti su sposobnost promjene profesije, kulturnog i društvenog okruženja, obrazovanje i cjeloživotno učenje pojedinca. Upotreba obrazovnih tehnologija, na primjer, kroz učenje na daljinu, dolazi do izražaja.
Posljednjih godina veliki broj industrijaliziranih zemalja implementirao je programe upravljanja znanjem u kompanijama različitih veličina iu različitim sektorima privrede. Rezultati implementacije ovih programa, implementacija funkcije upravljanja znanjem otvaraju nove mogućnosti za povećanje efikasnosti proizvodnje i zadovoljavanje dinamično mijenjanih zahtjeva potrošača. O tome svjedoče i podaci socioloških istraživanja.
Slično istraživanje sprovedeno u Sjedinjenim Državama 1998-1999. časopis pregled menadžmenta i istraživačka organizacija AMA istraživanje, pokazalo je da više od 1/3 američkih kompanija implementira programe upravljanja znanjem. Istraživanjem je obuhvaćeno 1626 kompanija za upravljanje. Efikasnost programa za pojedine elemente upravljanja znanjem prikazana je u tabeli. 11.1.
TABELA 11.1 Ključni elementi upravljanja znanjem
O uticaju koji su programi upravljanja znanjem imali na glavne pokazatelje poslovanja preduzeća svedoče podaci u tabeli. 11.2.
TABELA 11.2 Ciljevi i rezultati programa upravljanja znanjem
Centralni zadatak funkcije upravljanja znanjem je da identifikuje i dodatno koristi resurse koji su dostupni u organizaciji stalnim traganjem za najboljim praksama. Organizacije obično koriste takve vrste znanja kao što su stručno znanje i praktično iskustvo zaposlenih, kreativna rješenja itd.
Da bi postala kompanija zasnovana na znanju, organizacija mora kreirati "spirala znanja" gdje se nepoznato (implicitno) znanje mora otkriti i širiti kako bi postalo dio individualizirane baze znanja svakog zaposlenika. Spirala se svaki put obnavlja kako bi se podigla na novi nivo, proširujući bazu znanja primjenjivu na različite oblasti organizacije.
Moderne informacione tehnologije igraju važnu ulogu u tome. Za razliku od upravljanja informacijama, upravljanje znanjem ima za cilj davanje dodatne vrijednosti informacijama kroz njihovo filtriranje, sintezu, generalizaciju i prezentaciju u potrebnom obliku. Ovo bi trebalo olakšati otvorenost menadžmenta i povjerenje.
Sposobnost organizacije da apsorbira znanje, širi ga i djeluje u skladu s tim znanjem određuje njenu sposobnost učenja. Potencijalna upotreba organizacionog učenja ili sistema proširenja često je ograničena i tehničkim faktorima i kulturnim uslovima. Poslednjih decenija u svetu se raširila praksa kontinuiranog obrazovanja kao skupa mera koje omogućavaju čoveku da celog života uči po principu „svako obrazovanje je vredno, bilo gde, bilo kada i bilo kog sadržaja“.
Obrazovne resurse pojedinca je svrsishodno rasporediti kroz život, a ne koncentrirati u strogo određenom periodu. To podrazumijeva formiranje sistema kontinuiranog obrazovanja, uzimajući u obzir samoučenje uz konsultantsku i metodičku podršku (organizacija mreže otvorenih univerziteta, učenje na daljinu, itd.).
Uopštavanje iskustva upravljanja znanjem, njegova sveobuhvatna analiza, identifikacija mogućnosti za korišćenje novih organizacionih modela i metoda, uzimajući u obzir specifične situacije i karakteristike poslovnih subjekata, postaju jedan od ključnih zadataka organizacije i menadžmenta.
Pitanja za provjeru
1. Koja je uloga znanja za razvoj organizacija u eri informatičke revolucije?
2. Koja su pitanja u oblasti proučavanja upravljanja znanjem?
3. Koji su bili istorijski razlozi i teorijski preduslovi za nastanak programa upravljanja znanjem?
4. Navedite tri glavna tipa znanja.
5. Koji uslovi diktiraju potrebu za razvojem i efikasnom upotrebom znanja?
6. Koje zadatke rješava upravljanje znanjem?
7. Šta se podrazumijeva pod organizacijskim učenjem?
8. Koji su glavni elementi upravljanja znanjem?
Znanje je izvor produktivnosti, inovacije i konkurentske prednosti. Akumulacija znanja i informacija dovodi do formiranja intelektualnog kapitala, koji postaje glavni izvor stvaranja održivih konkurentskih prednosti za organizacije i preduzeća, povećavajući njihovu potencijalnu vrijednost i zadovoljavajući dinamično rastuću potražnju potrošača.
Za razliku od informacija, znanje ne pripada u potpunosti organizaciji (budući da je ono ne samo u formalizovanom obliku, već u velikoj meri iu glavama zaposlenih). Budući da korijeni znanja leže u iskustvu i intelektualnim sposobnostima čovjeka u njegovom društvenom kontekstu, njihovo uspješno upravljanje je moguće samo uz pažljiv odnos prema osobi, kulturi zemlje i organizacijskoj kulturi.
U suštini, znanje je koncentrirana i društveno (a ponekad lično ili kolektivno) provjerena informacija koja čini svojevrsni mikromodel okolnog svijeta. Zato je upravljanje preduzećem, kompanijom zasnovano na manipulaciji znanjem u početku povezano sa značajnom složenošću. Svaki model se gradi na osnovu određenih preduslova, vlastitog pogleda i iskustva istraživača, a izgraditi integralni model preduzeća i njegovog okruženja od heterogenih komponenti je zadatak koliko je težak koliko i neophodan.
Trenutno su mnogi ruski lideri počeli da doživljavaju kvalitativni skok u razmišljanju. Postoji shvatanje da uvođenje automatizovanih sistema, programa, mrežne i telekomunikacione opreme treba da bude praćeno restrukturiranjem celokupne interne funkcionalne strukture organizacije.
Funkcije i faze upravljanja znanjem
Upravljanje znanjem- to je stvaranje takvih uslova pod kojima pravi ljudi dobijaju znanje i informacije koje su im potrebne u pravo vrijeme za postizanje svojih strateških i taktičkih ciljeva. Upravljanje znanjem je organizacija upravljačkih odluka zasnovana na informacionoj tehnologiji.
Za efikasno upravljanje znanjem, kako tehnološka infrastruktura (repozitoriji informacija, sredstva komunikacije i saradnje, diskusije i forumi, informacioni proizvodi) tako i organizacioni alati (trening događaji, sistem motivacije i evaluacije rada zaposlenih, sastanci i sastanci, testovi) su važne., prakse i prakse, poslovne igre i takmičenja).
Da bi znanje zaista funkcionisalo za određenu organizaciju, preporučljivo je sačuvati znanje, informacije i iskustvo koji su već poznati; prenesite svoje iskustvo i znanje onima kojima su potrebni; raditi zajedno i stvarati nova znanja; dobro se snalazi u izvorima znanja i informacija.
Kako se ruski biznis razvijao, mijenjali su se i zadaci i skup alata za upravljanje znanjem. Na primjer, sredinom 1990-ih, kada su analitičari počeli raditi sa znanjem i informacijama u Rusiji, radilo se o prevazilaženju preopterećenosti informacijama. Nakon nekoliko godina, kada se steklo određeno iskustvo i znanje, promijenili su se zadaci menadžera znanja.
Uz obavljanje funkcija koje se odnose na prevazilaženje preopterećenosti informacijama, suočili su se sa zadatkom očuvanja već stečenog iskustva i dubljeg korištenja vanjskih i internih resursa:
Razvoj tzv. profila znanja - posebnih informacionih proizvoda koji sadrže samo informacije i znanja neophodna za ciljnu grupu korisnika;
Strukturiranje postojećeg znanja i akumuliranog iskustva;
Podrška za poslovne informacije - rad sa zahtjevima internih kupaca.
Tokom ovog perioda, sve veći broj kompanija postaje organizacije koje uče, razvijaju svoju intelektualnu imovinu i zapošljavaju više službenike za upravljanje znanjem.
Neravnomjerna raspodjela tehnološkog znanja među radnicima i organizacijama smatra se deficitom znanja. Poteškoće uzrokovane nekompletnošću socio-ekonomskih znanja su problemi s informacijama.
Problemi sa nedostatkom znanja i informacijama su neraskidivo povezani. Da bi se otključao potencijal znanja, organizacije moraju istovremeno odgovoriti na oba izazova.
Naučno-obrazovna djelatnost sastoji se od sljedeće tri funkcije:
Stvaranje i sticanje znanja kao takvog i provjera njegove vrijednosti;
Akumulacija, asimilacija i očuvanje znanja;
Prenošenje znanja na druge.
Realizacija svake od ovih funkcija zasniva se na određenoj tehnologiji i ekonomiji i obavljaju je određene javne institucije. Ako se tehnologija i ekonomija mijenjaju, mijenjaju se i ove institucije.
Funkcija jedan: stvaranje i sticanje znanja kao takvog i testiranje njegove vrijednosti.
Sa organizacione tačke gledišta, ova funkcija podrazumeva iskorištavanje znanja koje je već dostupno u svetu i prilagođavanje ga potrebama preduzeća (npr. kroz režim otvorene trgovine, privlačenje stranih investicija i zaključivanje ugovora o licenciranju), kao i kao sticanje novih znanja kroz istraživanje i razvoj.i razvojni rad.
Što se tiče samog obrazovnog aspekta – početka sticanja znanja, ovdje možemo izdvojiti sljedeće trendove koji se uočavaju u današnje vrijeme:
1. Postoji eksponencijalni rast istraživanja u većini oblasti nauke. Prema američkim analitičarima, on se kreće od 4% do 8% godišnje sa periodom udvostručavanja od 10 do 15 godina.
Reakcija obrazovanja na brzo rastuću količinu informacija bila je poboljšanje njihove obrade sljedećim metodama:
Bolje obrazovanje;
Povećan broj zaposlenih;
Unutrašnja reorganizacija;
Ulaganja u informatičku tehnologiju.
2. Osnovna strategija obrazovnih institucija postaje uža specijalizacija. Neumitno napredujuća specijalizacija naučnika znači da čak ni veliki univerziteti više nisu u stanju da pokriju sve oblasti nauke, osim ako, naravno, ne povećavaju osoblje kako se gomilaju nova znanja.
Ali nemoguće je, kako iz ekonomskih tako i iz organizacionih razloga, udvostručiti kadar svakih pet do deset godina. Kao rezultat toga, univerziteti se još uvijek drže u glavnim akademskim disciplinama, ali su jaki samo u vrlo ograničenom broju potrebnih specijalnosti.
Specijalisti određenog profila nalaze sve manje kolega u svojoj obrazovnoj instituciji i prisiljeni su više komunicirati s kolegama sličnih specijalnosti izvan svojih matičnih zidova. Profesionalna, a ne geografska, blizina postaje odlučujući faktor u ujedinjenju naučnika.
Kako se to dešava, prednost koja dolazi od interakcije licem u lice sa akademskim kolegama se smanjuje.
Funkcija dva: akumulacija, asimilacija i očuvanje znanja.
Podrazumijeva obezbjeđivanje univerzalnog osnovnog obrazovanja, stvaranje mogućnosti za cjeloživotno učenje i razvoj sistema visokog obrazovanja.
Postoji mišljenje da je univerzitet jak u onoj mjeri u kojoj je jaka njegova biblioteka. Ali i ovdje ekonomija i tehnologija mijenjaju sve.
Kako znanje eksponencijalno raste, troškovi prikupljanja i traženja informacija eksponencijalno rastu.
Dok štampane publikacije postaju preskupe za univerzitetske biblioteke, na prvo mjesto se ističu njihovi elektronski konkurenti u smislu količine pohranjenih informacija, širine obuhvata i pogodnosti pretraživanja. Obrazovne institucije postepeno prebacuju investicije umjesto popunjavanja biblioteka u obezbjeđivanje elektronskog pristupa informacijama.
Time se podriva tradicionalna uloga univerziteta kao rezervoara specijalizovanog znanja, a kvalitet pristupa informacijama će uskoro igrati glavnu ulogu.
Funkcija tri: prenošenje znanja na druge.
To podrazumijeva korištenje novih informacionih i telekomunikacionih tehnologija, odgovarajuću zakonsku regulativu i pristup informacionim resursima.
U uvjetima revolucionarnih promjena u proizvodnji i informacionim tehnologijama, formira se nova funkcija upravljanja, čiji je zadatak akumulacija intelektualnog kapitala, identifikacija i širenje postojećih informacija i iskustva, te stvaranje preduslova za širenje i transfer znanja.
Postoje sljedeće faze sticanja, asimilacije i prenošenja znanja:
Definiraj.
Skupiti.
Izaberi.
Zadržati.
Distribuirajte.
Prijavite se.
Stvoriti.
Prodaj.
Na pozornici "definiraj" potrebno je utvrditi koje je osnovno znanje ključno za uspjeh. Na primjer, svakoj organizaciji je potrebno tačno znanje o potrebama i očekivanjima kupaca, proizvodima i uslugama, finansijama, tehnologiji, menadžmentu, zaposlenicima itd. Tada se identifikuju odgovarajuće strateške mogućnosti i domeni znanja.
Domeni znanja- To su specijalizovane oblasti znanja u kojima priznati stručnjaci mogu pokazati najbolje rezultate. Nakon toga se utvrđuje postojeći nivo kompetentnosti zaposlenih u svakoj oblasti znanja. Kada se utvrdi razlika između postojećeg i traženog nivoa kompetencija, stručnjaci u relevantnim oblastima znanja, zajedno sa stručnjacima za obuku i informacione tehnologije, mogu pristupiti kreiranju programa obuke i sistema podrške.
Faza Definicije se fokusira na strateška pitanja, kao što je to koje osnovno znanje je važno za uspjeh. Osnovno znanje je skup stručnih znanja, alata i metoda neophodnih za razvoj odgovarajućih strateških mogućnosti za specijalizaciju proizvodnje ili usluga. Takvo znanje treba da odražava, podržava i fokusira se na misiju i vrijednosti kompanije. Kada se identifikuje osnovno znanje, može se doneti odluka o tome gde da ga dobijete.
Osnovno znanje odabrano za interni razvoj dalje se dijeli na domene znanja. Kada se identifikuju odgovarajući domeni znanja potrebni za obezbeđivanje osnovnog znanja, postavlja se pitanje sposobnosti. Domeni znanja pružaju operativni nivo na kojem se preduzeća formiraju ne samo oko strukturnih oblika tzv centar ekspertize, ali i oko elektronske korporativne memorije tzv repozitorijum znanja.
Pored strateškog aspekta, ova faza utiče i na operativna pitanja, kao što je da li zaposleni ima dovoljno znanja i iskustva za postizanje visokog rezultata. Mora se izvršiti stručna procjena profesionalnih vještina (znanja, iskustva). Postoje dvije vrste evaluacije: operativni— uzimajući u obzir trenutne vještine i performanse potrebne za podršku postojećim ključnim kompetencijama, i strateški- definiranje koje se praktično iskustvo može prenijeti kako bi se obezbijedilo buduće osnovno znanje. Sljedeći korak je početak kreiranja repozitorija znanja za domene koje su potrebne svakoj organizaciji.
Prelazimo na scenu "Skupiti", potrebno je steći postojeća znanja, iskustva, metode i kvalifikacije neophodne za kreiranje domena odabranog osnovnog znanja. Da bi postali upotrebljivi, znanje, iskustvo, kompetencija moraju biti usaglašeni i rafinirani. Osim toga, praktičari moraju znati gdje i kako steći potrebno znanje i iskustvo u obliku baza podataka i ekspertnih sistema. Za ovladavanje stručnim znanjem potrebno je uspostaviti efikasne izvore znanja. Na primjer, programi prijedloga zaposlenika, stručnjaci za domene i baze podataka najbolje prakse mogu biti vrijedni izvori znanja.
Na pozornici "odaberi" razmatra stalni tok prikupljenih, naručenih znanja i ocjenjuje njihovu korisnost. Stručnjaci iz domene moraju procijeniti i odabrati znanje koje će se dodati u pamćenje organizacije. Bez mehanizma za filtriranje, vrijedni dijelovi znanja će se izgubiti u moru podataka i informacija. Međutim, važno je da različite perspektive stručnjaka iz domena budu zastupljene kada je to prikladno. U početku treba definisati jedinstvenu strukturu kao osnovu za organizaciju i klasifikaciju znanja namenjenog skladištenju u korporativnoj memoriji.
Stage "Zadržati" se dodjeljuje tako da se odabrano znanje klasifikuje i unosi u korporativnu memoriju. Takvo korporativno pamćenje postoji u tri oblika: u ljudskom pamćenju, na papiru i u elektronskom obliku. Da bismo koristili znanje pohranjeno u ljudskom pamćenju, ono mora biti jasno i uređeno. To znači da znanje mora biti organizovano i predstavljeno u različitim strukturama unutar repozitorija znanja, kao što su podaci i informacije organizovani i predstavljeni u različitim vrstama baza podataka. Većina ovih znanja može se predstaviti u elektronskom obliku u obliku ekspertnih sistema.
Na pozornici "Distribuirati" znanje se preuzima iz korporativne memorije i stavlja na raspolaganje za upotrebu. Zaposleni unose svoje zahtjeve i lične interese u korporativnu memoriju. Važno je da takav potencijalno koristan dio komunikacije, diskusije, diskusije i saradnje bude dostupan u fazi dobijanja informacija u procesu upravljanja znanjem. Na primjer, različita gledišta i njihovo obrazloženje treba zabilježiti kao dio svakog procesa donošenja odluka, kao i metod koji se koristi za donošenje konačne odluke.
Unutar pozornice "Primijeni" potrebno znanje se pronalazi i primjenjuje u izvršavanju zadataka, rješavanju problema, donošenju odluka, traženju ideja i učenju. Da biste lako pronašli, pristupili i primijenili pravo znanje u pravo vrijeme iu pravom obliku, potreban je jezik upita. Integrisane sisteme „omogućavanja“ koriste mnoge vodeće kompanije za dramatično povećanje produktivnosti i osnaživanja radnika.
Da bi se olakšao pristup, trebalo bi kreirati razumljive sisteme klasifikacije i navigacije za brzo pretraživanje i sticanje znanja. Za dobijanje tačnih znanja, neophodno je da sistem razume zadatak i uslove korisnika. Za pravovremeno sticanje znanja potreban je sistem koji prati radnje korisnika i određuje kada je potrebna podrška u radu ili korištenje modula za obuku. Korisnici također mogu naručiti format u kojem će znanje biti prezentirano. Na kraju, korisnici mogu zatražiti pomoć, konsultacije, testove i module evaluacije.
Na pozornici "Stvoriti" novo znanje se otkriva putem mnogih sredstava kao što su posmatranje kupaca, povratne informacije i analiza kupaca, uzročna analiza, benchmarking, najbolje prakse, lekcije naučene iz nadogradnje poslovnih procesa i projekata pojednostavljenja procesa, istraživanje, eksperimentisanje, kreativno razmišljanje, automatizovano generisanje znanja i rudarenje podataka.
Ova faza takođe definiše kako da se od stručnjaka iz domena dobije neverbalno, implicitno znanje i pretoči u dokumentarno, zvanično znanje. Istovremeno, novi izvori znanja treba da budu formalizovani, fiksirani u procesu upravljanja znanjem i dostupni korisnicima.
Poslednja faza je faza "Prodati". U njegovom okviru, na bazi intelektualnog kapitala, stvaraju se novi proizvodi koji se mogu prodati van preduzeća. Prije nego što ova faza postane moguća, ostale faze moraju dostići određenu fazu zrelosti.
Level Up kompetencije- glavna mjera količine znanja i stepena ovladavanja njima.
Kompetencija- Ovo je stepen razumevanja, na osnovu postojećeg znanja, šta je neophodno da se posao završi. Na to su usmjerene različite aktivnosti povezane s obavljanjem funkcije upravljanja znanjem u svakoj fazi.
Implementacija funkcije upravljanja znanjem ne može biti predmet standardnih receptura i pravila. Uprkos malom iskustvu u korištenju mehanizama upravljanja znanjem, praksa je već razvila neke osnovni principi koji su u osnovi čitavog spektra ove vrste aktivnosti:
integrirajući pristup. Napori za rad sa znanjem istovremeno su vezani za ljude, procese i tehnologije. Potonji se smatraju jedinstvenim sistemom, a ne samo zasebnim elementima. Samo vrhunski korporativni lideri mogu donositi odluke o ulaganju u oblasti od kojih zavisi kompetentno upravljanje znanjem. Znanje po svojoj prirodi ima integrativni kapacitet. Pomaže osobi da shvati značenje složenih i ponekad kontradiktornih informacija. Upravljanje znanjem nastoji se povezati, komunicirati i sarađivati.
Strukturna fleksibilnost i jednostavnost. Velike firme koje pokušavaju da stvore i šire znanje treba da vode računa o njegovoj strukturi. Oni moraju imati konceptualni okvir koji će voditi svoje aktivnosti i mjeriti proces, dijeliti zajedničke poglede i koristiti znanje kako bi omogućili različitim grupama da imaju zajedničku osnovu za razmjenu znanja i saradnju.
Ove strukture, u isto vrijeme, moraju biti dovoljno fleksibilne da se prilagode individualnim karakteristikama ljudi. Složene procedure i tehnologije koje povećavaju opterećenje zaposlenih mogu otežati upravljanje znanjem. Važno je težiti jasnoj interpretaciji kreativnog i komunikativnog znanja.
Centar pažnje. Zadatak upravljanja znanjem je stvaranje opipljivih i nematerijalnih koristi. Nije dovoljno samo povećati obim znanja, oni moraju postati efikasno oruđe aktivnosti. Znanje nije vrijedno dok se ne iskoristi. Štaviše, treba ga koristiti tamo gdje će imati najveći ekonomski potencijal.
Upravljanje znanjem je važno koristiti u onim poslovnim procesima koji će zbog uvedenih poboljšanja donijeti značajan povrat ulaganja. Mnogi značajni procesi stvaraju vrlo očiglednu vrijednost za potrošača ili jačaju vezu između znanja prodavca i kupca. U nekim slučajevima, povrat ulaganja u znanje je brzo povećanje produktivnosti ili efikasnosti. U drugim slučajevima, kada se ulaganja u učenje i inovacije ne isplate u kratkom roku, mogu postaviti teren za budući uspjeh firme i ekonomski oporavak.
Radi jasnoće, gore navedene odredbe mogu se predstaviti u obliku sljedećih dijagrama:
MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I NAUKE UKRAJINE
DONJECK DRŽAVNI UNIVERZITET ZA MENADŽMENT
TORES COLLEGE
Esej
disciplina: "Upravljanje znanjem"
na temu: "Suština i koncept upravljanja znanjem"
Završio student:
Grupe MB-07-01
Lyulka E.E.
| Uvod |
|
| Poglavlje 1. Suština organizacionog upravljanja znanjem |
|
| 1.1. Koncept upravljanja znanjem |
|
| 1.2. Tehnologije upravljanja znanjem |
|
| 1.3. Razvoj sistema upravljanja znanjem |
|
| Poglavlje 2. Vrijednost upravljanja znanjem u poboljšanju učinka organizacije |
|
| 2.1. Znanje u organizaciji |
|
| 2.2. Proces upravljanja znanjem preduzeća |
|
| 2.3. Upravljanje znanjem je preduslov za strateški uspjeh |
|
| 2.4. Izgledi za razvoj upravljanja znanjem |
|
| Zaključak |
|
| Bibliografija |
Uvod
Iznenađujuće, još uvijek postoji mišljenje da je upravljanje znanjem u Rusiji neperspektivno i da u našoj zemlji nema uspješnih projekata u ovoj oblasti. Međutim, realnost takve tvrdnje stalno opovrgava.
Kako se ruski biznis razvijao, mijenjali su se i zadaci i skup alata za upravljanje znanjem. Na primjer, sredinom 1990-ih prvenstveno se radilo o prevazilaženju preopterećenosti informacijama. Nekoliko godina kasnije, kada se steklo određeno iskustvo i znanje, zadaci menadžera znanja su se promijenili. Uz obavljanje funkcija vezanih za prevazilaženje preopterećenja informacijama, suočili su se sa zadatkom očuvanja već stečenog iskustva i dubljeg prilagođavanja (od engleskog customize – „prilagođavanje“) vanjskih i internih resursa:
Razvoj tzv. profila znanja - posebnih informacionih proizvoda koji sadrže samo informacije i znanja neophodna za ciljnu grupu korisnika;
Strukturiranje postojećeg znanja i akumuliranog iskustva;
Podrška za poslovne informacije - rad sa zahtjevima internih kupaca.
A prije samo pet godina, ovo područje je prvi put nazvano terminom koji se u inostranstvu koristi više od deset godina – „upravljanje znanjem“. Tada su se pojavili centri znanja – jedinice čiji zaposleni obavljaju funkcije vezane za upravljanje znanjem: strukturiranje i prilagođavanje izvora znanja, razvoj „mapa znanja“, stvaranje uslova za identifikaciju stručnjaka, kreiranje novih znanja itd. Ponekad pružaju i poslovnu informacijsku podršku (istraživanje na zahtjev internih kupaca, traženje optimalnih resursa informacija i znanja, praćenje korištenja dostupnih izvora, obuka zaposlenih u korištenju resursa). U ovom nastavnom radu upravljanje znanjem se razmatra kao alat za poboljšanje efikasnosti organizacije.
Poglavlje 1. Suština organizacionog upravljanja znanjem
1.1. Koncept upravljanja znanjem
Danas, u okruženju intenzivne konkurencije, za donošenje adekvatnih odluka važno je jasno znati koliko znanja organizacija ima. Sada je to neophodan uslov za opstanak. Srećom, skoro sve kompanije imaju bogate pozadinske podatke i iskustvo. Do sada su te informacije raspršene u bazama podataka, repozitorijumima dokumenata, mejlovima, izveštajima o prodaji i, naravno, u glavama zaposlenih. Problem je organizirati pristup ovim podacima, dajući im prikladan oblik za korištenje. To nije uvijek lako, a kada i oba problema treba brzo riješiti, kako biste na osnovu analize informacija mogli donijeti hitnu odluku, zadatak može biti gotovo nemoguć - ako nemate sistem za upravljanje ovim informacijama.
Koncept upravljanja znanjem jedan je od onih nejasnih koncepata koji mogu izgledati i sveobuhvatni i besmisleni u isto vrijeme. Poslednjih godina, ovaj koncept je identifikovan sa upravljanjem dokumentima, poslovnim informacionim sistemima, alatima za saradnju, korporativnim portalima i mnogim drugim modernim inovacijama. Ali sistem upravljanja znanjem nije samo jedan proizvod. Umjesto toga, to je sveobuhvatna strategija poduzeća koja nastoji identificirati i iskoristiti sve informacije, iskustvo i vještine zaposlenih u firmi kako bi se poboljšala usluga korisnicima i smanjilo vrijeme odgovora na promjenjive tržišne uslove.
Koncept "upravljanja znanjem" (Knowledge Management, KM) rođen je sredinom 90-ih u velikim korporacijama, gdje su problemi obrade informacija postali posebno akutni, postajući kritični. Pokazalo se da je glavno usko grlo obrada znanja koje su akumulirali stručnjaci kompanije (upravo to znanje daje joj prednost u odnosu na konkurente). Znanje koje se ne koristi i ne povećava na kraju će postati zastarjelo i beskorisno, kao što se novac koji se drži a da nije pretvoren u opticajni kapital na kraju depresira. Znanje koje se distribuira, stiče i razmenjuje, naprotiv, stvara nova znanja. Postoje desetine definicija znanja, ali u sistemima KM znanje je osnovni resurs zasnovan na praktičnom iskustvu stručnjaka i na podacima koji se koriste u određenom preduzeću.
Resursi znanja razlikuju se u zavisnosti od industrije i primene, ali po pravilu obuhvataju metode, tehnologije, procedure obrade informacija koje su se akumulirale tokom rada preduzeća; priručnici, pisma, vijesti, informacije o kupcima i konkurentima, dijagrami, crteži i drugi podaci. Tradicionalno, dizajneri sistema upravljanja znanjem su se prvenstveno fokusirali na menadžere, iako postoji tendencija da se uzme u obzir širi krug ljudi u organizaciji.
Stoga je upravljanje znanjem uobičajen naziv za metode koje organiziraju komunikacijski proces (ciljanu komunikaciju) u korporativnim zajednicama, usmjeravajući ga na izvlačenje novih i ažuriranje postojećeg znanja i pomoć zaposlenima u kompaniji da na vrijeme riješe probleme, donesu odluke i preduzmu potrebne radnje, potrebno znanje u pravo vrijeme. Takve metode koriste 80% humanitarnih tehnologija, a samo 20% koristi rješenja informacionih tehnologija.
Primjena tehnika upravljanja znanjem omogućava korištenje kolektivnog iskustva i znanja i njihovo pretvaranje u korporativni kapital.
Da bi se sistemi upravljanja znanjem integrisali u jedan kompleks, koriste se brojne tehnologije:
Tradicionalni sistemi automatizacije i sistemi za pronalaženje informacija;
E-pošta, korporativne mreže i internetske usluge;
Baze podataka i skladišta podataka (skladište podataka);
Sustavi za elektroničko upravljanje dokumentima;
Specijalizirani programi za obradu podataka (na primjer, statistička analiza);
Ekspertni sistemi i baze znanja.
Svaka kompanija ima misiju, koja formuliše zadatke koje sama sebi postavlja i odražava njeno pozicioniranje. Razumno je pretpostaviti da osoblje kompanije čine zaposleni kojima ukupno znanje omogućava praćenje misije.
Iskustvo i znanje određenog zaposlenog kome je dodeljen zadatak možda neće biti dovoljni za njegovo rešavanje, ali u pravilno organizovanoj kompaniji ukupno znanje osoblja obezbeđuje postizanje cilja.
Stoga metode upravljanja znanjem u kompaniji zahtijevaju formiranje zajednica.
Stručnjaci smatraju da se samo 20% sveg znanja koje postane „eksplicitno“ koristi u organizacijama u ovom ili onom obliku; to, međutim, znači da 80% ostaje nepotraženo. One ostaju u srcima i umovima zaposlenih u ovim organizacijama. Pristup ovom "neizraženom" znanju može se dobiti samo u procesu ljudske interakcije. Glavni mehanizam stvaranja visokovrijednog znanja i njegove primjene je komunikacija među zaposlenima koji rade zajedno u okviru date organizacije, a takva komunikacija je u potpunosti u sferi uticaja zajednica.
U preduzećima u kojima se ne primjenjuju tehnike upravljanja znanjem, rješavanje problema i donošenje odluka redovno se sprovode u uslovima nedovoljne svijesti zaposlenih koji koriste samo vlastito iskustvo i znanje, što ne odgovara uvijek kompetenciji neophodnoj za rješavanje novih problema.
Ljudi su nosioci znanja. Vrijednost njihovog znanja i iskustva se na kraju pretvara u profit kompanije.
Prenos znanja se dešava tokom komunikacije ili komunikacije među ljudima, u cilju dobijanja znanja neophodnih za rešavanje problema ili donošenje odluka.
Komunikacija može biti lična i grupna, direktna ili udaljena.
Ličnu komunikaciju (komunikaciju) koristite u svakodnevnom životu, na primjer, kada tražite savjet ili savjet od kolege.
Kako bi se osigurala efikasnost grupne komunikacije, koriste se humanitarne mjere koje organiziraju proces komunikacije u grupama, usmjeravaju ga da izvuče potrebno znanje iz svijesti zaposlenih i prenese ga na kolege kojima je potrebno za rješavanje hitnih problema. Takvi događaji uključuju uobičajene sastanke, seminare, konferencije, kongrese itd.
Dopisna komunikacija se može odvijati, na primjer, putem papirnih ili elektronskih dokumenata i poruka.
1.2. Tehnologije upravljanja znanjem
Uloga humanitarnih tehnologija je da stvore posebne uslove u kojima razmena znanja nije haotična, već svrsishodna.
Postoji određena razlika između informacija i znanja. Informacije same po sebi mogu biti u osnovi beskorisne ako, suočeni sa zadatkom, nemate razumijevanja gdje tražiti potrebne informacije, kako ih koristiti i kome se obratiti za pomoć. Znanje je u glavama ljudi i otkriva se u trenutku interakcije između njih. U procesu komunikacije zaposleni dijele znanja koja se ne mogu dobiti iz dokumentacije i drugih izvora informacija. Ovu interakciju je potrebno usmjeriti ka postizanju cilja, generiranju novih ideja i ažuriranju postojećeg znanja.
Znanje se podrazumeva, ne izražava direktno, teško ga je izolovati izolovano od konteksta odnosa među ljudima (mislimo na odnose u interakciji ljudi kako unutar kompanije tako i sa kupcima, dobavljačima i partnerima).
Budući da se prijenos znanja događa samo u interakciji između konkretnih ljudi, formiranje zajednice kao okruženja ljudi ujedinjenih zajedničkim profesionalnim interesom ili zajedničkim ciljem, što omogućava uspostavljanje kontakta između onih koji traže znanje i izvora. znanja u uslovima poverenja i korišćenja uspostavljenih ličnih odnosa među sobom – najvažniji je zadatak.
Prepreka implementaciji tehnika upravljanja znanjem može biti interna konkurencija. Stoga, formiranje atmosfere komunikacije u zajednici, korporativna kultura treba da uzme u obzir ovu osobenost ljudi i da ima za cilj da sa radošću dijele znanje.
Ako glavni motiv zaposlenog nije individualno rukovođenje, već postizanje cilja, onda je tim u mogućnosti, pod povoljnim uslovima, da postigne veće rezultate od zbira rezultata postignutih u nedostatku saradnje.
Rješenja u oblasti informacionih tehnologija (IT-rješenja) podržavaju pravila koja prate proces upravljanja znanjem, pomažu u uklanjanju barijera u rješavanju problema stvaranja jedinstvenog radnog okruženja, implementaciji mehanizma za otuđenje, akumuliranje, korištenje i modificiranje znanja, podršku inovacije i saopštavanje informacija o njima svim zainteresovanim zaposlenima u njima.
Međutim, IT rješenja ne igraju dominantnu ulogu u praksi upravljanja znanjem: ako vaša kompanija ne preduzme mjere za stvaranje kulture suradnje i razmjene podataka, nikakva IT rješenja neće dati opipljive rezultate. Kao ni korištenje samo humanitarnih tehnologija bez uključivanja informacionih tehnologija neće dovesti do efikasnog upravljanja znanjem.
Oblik predstavljanja znanja trebao bi omogućiti njihovo traženje i ovladavanje u svrhu naknadne upotrebe. To znači da eksplicitno formalizovano znanje, jednom savladano, može postati deo iskustva zaposlenog i koristiti ga za rešavanje problema i donošenje odluka.
Ovo su samo neki od izazova koji se ne mogu riješiti bez korištenja informatičkih rješenja za upravljanje znanjem.
1. Sistem upravljanja znanjem pohranjuje znanje u kontekstu rješavanja problema, implementacije projekta i ljudskih odnosa. Kontekst odražava poslovni proces koji je doveo do željenog rezultata. Kontekst također otkriva pozadinske informacije, isprobane alternative i razloge zašto nisu donijele željene rezultate. Znanje koje se može iskoristiti za unapređenje poslovnog procesa prenosi se na nove proizvode i usluge.
2. Sistem upravljanja znanjem usmjerava radnje korisnika u cilju plasiranja informacija prema određenim pravilima, omogućavajući im da se uspješno pronađu i koriste u budućnosti;
3. Postaje moguće koristiti odnose "ljudi/sadržaj" pohranjene u sistemu. Čak i ako u sistemu niste mogli da pronađete potpuno znanje koje je idealno za rešavanje vašeg novog zadatka, možete koristiti odnos „osoba/sadržaj“ i tako pronaći osobu koja je nosilac znanja koje vam je potrebno.
4. Smanjenje zavisnosti znanja od ljudi koji ga posjeduju. To možete osjetiti upućivanjem novih zaposlenika. Osim toga, gubici povezani sa odlaskom zaposlenih u druge kompanije su minimizirani (gubitak znanja važnih za poslovanje; gubitak odnosa sa ključnim kupcima/dobavljačima)
5. Daljinska komunikacija neće samo smanjiti potrebu za provođenjem vremena na sastancima licem u lice. Znanje stečeno u procesu ličnih dopisnih konsultacija biće pohranjeno u sistemu zajedno sa kontekstom i onda ga može koristiti cijela zajednica ili grupa.
6. Pristup bilo kada i bilo gdje ne stvara ograničenja u trajanju komunikacije na daljinu i osigurava da možete pristupiti znanju koje je akumulirala kompanija u pravo vrijeme, a ne samo u vrijeme lične komunikacije ili grupnih komunikacijskih događaja.
1.3. Razvoj sistema upravljanja znanjem
Slika 1 prikazuje pojednostavljeni dijagram glavnih ciklusa procesa upravljanja znanjem.
Slika 1. Glavni ciklusi procesa upravljanja znanjem
Implementaciji obično prethodi procedura formalizacije aktivnosti preduzeća metodom ontološke analize, koja se svodi na opisivanje tipičnih entiteta (informacionih objekata za IT sistem) i identifikaciju razumnih odnosa među njima.
Sistem upravljanja znanjem automatski usmjerava radnje korisnika u skladu sa ontologijom koja je dobijena u fazi formalizacije. To se izražava u činjenici da se prilikom popunjavanja sistema ne stvaraju besmislene strukture, jer su pravila za povezivanje objekata opisana u ontologiji.
Dva glavna procesa koja su u stalnom ciklusu i podržana od strane IT sistema su:
Proces akumulacije i upotrebe znanja;
Proces stalnog unapređenja formalnih opisa (ontologija).
Ova dva procesa su međusobno povezana, pa sistem pruža mogućnost modifikacije ontološkog opisa tokom rada sistema bez potrebe njegovog reprogramiranja.
Upravo stvaranje sistema za upravljanje znanjem tera da se zapitamo, koji ostaje kamen spoticanja za drugu generaciju programera automatizovanih sistema – gde i kako doći do informacija (podataka i znanja)?
Korporativne informacije mogu se pohraniti u dva oblika. Opipljive, ili eksplicitne, informacije su podaci i znanje koji se mogu naći u dokumentima organizacije u obliku poruka, pisama, članaka, priručnika, patenata, crteža, video i audio zapisa, softvera itd. Lične ili skrivene informacije su lično znanje koje je neraskidivo povezano sa individualnim iskustvom. Može se prenijeti direktnim kontaktom - "oči u oči", uz pomoć posebnih postupaka za izvlačenje znanja. Skriveno znanje je praktično znanje koje je ključno za donošenje odluka i upravljanje. U stvari, ove dvije vrste informacija, kao dvije strane istog novčića, podjednako su važne u strukturi sistema upravljanja znanjem.
Prilikom razvoja sistema upravljanja znanjem mogu se razlikovati sljedeće faze.
1. Akumulacija. Spontano i nesistemsko gomilanje informacija u organizaciji.
2. Ekstrakcija. Proces prenošenja kompetencije stručnjaka na analitičara. Ovo je jedna od najsloženijih i najzahtjevnijih faza, a od njegovog uspjeha zavisi dalja održivost sistema.
3. Strukturiranje i formalizacija. U ovoj fazi treba identifikovati glavne koncepte, razviti strukturu prezentacije informacija. Trebao bi biti što je moguće jasniji i lak za modifikaciju i dopunu. U ovoj fazi se kreiraju opisi i modeli poslovnih procesa i strukture tokova informacija.
4. Dizajn sistema. Predmetni prikaz problema, razvoj arhitekture i specifikacije za programiranje.
5. Implementacija softvera. Razvoj stvarnog softverskog kompleksa sistema.
6. Servis. Podrazumijeva se kao korekcija formaliziranih podataka i znanja (dodavanje, ažuriranje); "čišćenje" - uklanjanje zastarjelih informacija; filtriranje podataka i znanja kako bi se pronašle informacije koje su korisnicima potrebne.
Ovo nije jedini mogući opis procesa razvoja, ali vam omogućava da shvatite šta se dešava kada kreirate pravi sistem upravljanja znanjem. U literaturi su dovoljno detaljno opisane samo faze projektovanja i implementacije, dok su glavne teškoće faze ekstrakcije i strukturiranja. Malo programera zna da postoji nauka koja se zove „inženjering znanja“, koja je nastala u skladu sa razvojem inteligentnih sistema, ili sistema zasnovanih na znanju, pre otprilike 15-20 godina.
Budući da je glavni problem inženjeringa znanja proces ekstrakcije znanja, programeri KM sistema i prije svega analitičari moraju jasno razumjeti prirodu i karakteristike ovih procesa. Postoje tri glavna aspekta procesa ekstrakcije znanja:
Psihološki;
lingvistički;
Epistemološki.
Treba napomenuti da čak i ako je riječ o razvoju tradicionalnog informacionog sistema, a ne KM sistema, problemi inženjeringa znanja ne gube na svojoj aktuelnosti.
Od tri aspekta izvlačenja znanja, psihološki je najvažniji, jer određuje uspešnost i efektivnost interakcije (komunikacije) analitičara sa glavnim izvorom znanja – stručnjacima preduzeća.
Poglavlje 2. Vrijednost upravljanja znanjem u poboljšanju učinka organizacije
2.1. Znanje u organizaciji
Dakle, danas upravljanje znanjem i sposobnost organizacije da uči postaju ključna kompetencija korporativnog upravljanja. Među menadžerima ljudskih resursa, posebno onima koji se bave razvojem kadrova, koncept „organizacije koja uči“ veoma je popularan od 80-ih godina. Modeli i metode razvijeni na njegovoj osnovi imaju visoku heurističku vrijednost, pomažu menadžerima da dublje i plodnije organizuju obrazovne procese u preduzećima.
Međutim, analiza obimne literature o problemima „organizacije koja uči“, kao i praksa izrade i implementacije konkretnih projekata zasnovanih na odgovarajućem konceptu, otkrivaju specifična ograničenja ove metode. Iako koncept organizacionog učenja ostaje u centru pažnje u oblasti upravljanja ljudskim resursima i industrijske pedagogije, on još nije postao paradigma nauke o menadžmentu i menadžmentu. Zbog toga potencijal organizacijskog učenja još uvijek nije u potpunosti iskorišten, uprkos velikom heurističkom sadržaju same metode.
S tim u vezi, od posebnog je interesa činjenica da je novi koncept došao do izražaja u istraživanju menadžmenta. Zasniva se na tri komponente - obuci, radu i organizacionom procesu, tj. derivate znanja.
Novi pristupi definiciji i sadržaju pojma „proizvodnje znanja“ od velikog su značaja za paradigmu „znanja“ u kontekstu širokog spektra menadžerskih zadataka i oblika njihovog rešavanja. Ovdje se ističu dva pristupa. Prvi je implementiran u duhu njutnovske tradicije i uključuje skup ideja, metoda, vrijednosti i normi unutar jedne ili više znanstvenih disciplina. To je u osnovi kognitivni pristup koji je relevantan za nauku općenito.
Drugi pristup je, naprotiv, primjenjiv u širokom društvenom i ekonomskom kontekstu koji nadilazi granice jedne discipline. Karakteriše ga primenjena primena znanja, interdisciplinarnost, heterogenost i organizaciona raznolikost, povezanost sa kulturnom i društvenom sferom proizvodnje i korišćenja znanja, razumevanje značaja obezbeđenja kvaliteta, uzimajući u obzir društvene kriterijume.
Zadaci upravljanja proizvodnjom znanja su dvostruki, ali međusobno povezani. S jedne strane, za menadžment je važan interni aspekt, tj. unutarkompanijske zavisnosti podsistema u okviru sistema "organizacije" kroz ciklus "troškovi - proizvodnja - output". S druge strane, mora uzeti u obzir i eksterni faktor u vidu transakcija „organizacijskog“ sistema sa svojim eksternim okruženjem i odgovarajućim povratnim informacijama.
U analizi razlika između finansijskog i intelektualnog kapitala, neki istraživači ukazuju na niz važnih elemenata teorije znanja organizacije. Konkretno, oni opisuju pet osnovnih atributa znanja o i unutar organizacije.
1. Znanje je sposobnost organizacije da, na osnovu unutrašnjih i eksternih zapažanja, stalno prepoznaje pojave u svim oblastima svog djelovanja. To bi trebalo da se odrazi na njene procjene, utiske, preferencije i nastale uslove.
2. Znanje je stanje stalne budnosti organizacije, pažljiv i senzibilan odnos prema najneznačajnijim znacima promjene, signali "ranog upozorenja". Znanje znači i oprezan odnos prema prenagljenim procjenama, inače je suvišno i smisao sticanja se gubi. Metaforički, ovaj aspekt znanja se sve više uspoređuje sa obradom pejzaža od strane iskusnog baštovana u skladu sa reljefom okolnog područja. Takvo poređenje ukazuje da znanje i etika moraju ići ruku pod ruku.
3. Znanje je kreator jezika. Nova iskustva i ideje često se ne mogu izraziti i prenijeti s dovoljnom preciznošću koristeći općenito prihvaćene simbole i koncepte. U ovom slučaju, organizacija mora pronaći svoj jezik i oblike izražavanja znanja koji su za nju specifični. Ako se pronađe takav način komunikacije, onda to znači da organizacija slijedi pravilo: razvoj opšte razumljivog jezika važniji je od traženja odgovora na pitanje koja je strana u pravu. Zajednički jezik je rezultat teškog, dugotrajnog procesa. Ne može nastati slučajno ili po nalogu odozgo.
4. Znanje takođe znači sposobnost organizacije da predvidi događaje, „oblikuje“ budućnost. Dinamika znanja treba da bude usmerena na razvijanje sposobnosti organizacije da vidi budućnost, a ne na očuvanje postojećeg, ne na ono što je već poznato.
5. Sa pozicije znanja, kompetencija kao tačka preseka zadatka ili situacije sa ljudskim sposobnostima nije stabilna prednost, već dinamičan događaj, tj. proizvod međuigre izazova, odgovornosti, kreativnosti i samog procesa rješavanja problema. U tom smislu, kompetencija se ne može stvoriti samo učenjem. Formira se i daje plodove samo u povoljnim uslovima. Stvaranje takvih uslova je važan zadatak upravljanja znanjem.
2.2. Proces upravljanja znanjem preduzeća
Ovdje predloženi model procesa upravljanja znanjem polazi od činjenice da su analiza i razumijevanje stvarnosti, a samim tim i stvaranje nove stvarnosti u preduzeću, mogući samo na osnovu tri glavna procesa - rada, obuke i organizacija. Linearnost (s lijeva na desno i odozgo prema dolje) našeg pisanog načina komunikacije (tekstova) pretpostavlja (prvenstveno u grafičkom obliku) linearnu prirodu procesa i izgradnju hijerarhijskih odnosa. Model se može ispravno shvatiti samo kada su procesi predstavljeni kao simultani, zatvoreni i sinhrono implementirani (vidi sliku 2).
Slika 2. Model procesa upravljanja znanjem
Dijagram prikazuje komunikaciju i refleksiju kao metaprocese. Komunikacija kao protok i razmjena informacija svih vrsta iu svim pravcima određuje kvalitet kontakata i veza u cijeloj organizaciji, koji ne samo da nastaju zbog toga, već i utiču na nju. Povratne informacije su bitan dio komunikacije. Visoko razvijene komunikacijske procese karakteriziraju mnoge vrste povratnih informacija. U praksi upravljanja postoje različite poteškoće u oblasti komunikacije. Monološki načini umjesto dijaloških, problemi prihvatljivosti informacija i njihove pouzdanosti samo su neki od simptoma prisustva komunikacijskih barijera u učenju i primjeni znanja.
Refleksija je, za razliku od učenja, metaproces kompleksnog učenja. U kantovskom smislu, refleksija je stanje anksioznosti koje nastaje pod uticajem preispitivanja „apsolutnih“ istina, spekulativnih modela, konstruktivnih principa okolne stvarnosti, znanja, vrednosti, direktnih i indirektnih posledica itd. Komunikacija i refleksija su, u stvari, metaprocesi koji u principu nemaju kraja i ne mogu se završiti.
Podprocesi ovog modela mogu, s jedne strane, da se odvijaju glatko i dosljedno, s druge strane mogu imati rekurzivni, kružni karakter. Istovremeno se lako kombinuju, dajući svaki put različite rezultate.
Podprocesi se implementiraju na tri nivoa. U "organizacijama koje uče" oni su relativno česti na individualnom i grupnom nivou. Ključni zadatak upravljanja znanjem je organizacija trećeg, institucionalnog nivoa, tj. strukture i politike u vezi sa internim i eksternim procesima proizvodnje, distribucije i upotrebe znanja (istraživanje i razvoj, profesionalizacija, upravljanje ljudskim resursima, itd.). Na ova tri nivoa odvija se niz privatnih procesa.
Percepcija se u ovom kontekstu shvata kao osjetljivost. To je sposobnost ranog prepoznavanja problema, šansi, prijetnji, resursa; poznavanje različitih perspektiva i potreba za sredstvima za njihovu podršku; saznanja o mogućoj dezintegraciji složene stvarnosti na njene sastavne dijelove, nastanku lažne dinamike i "pseudo-proizvodnje" kao rezultat fundamentalnih kontradikcija u strukturi organizacije.
Pretraživanje i analiza informacija (podataka, poruka, znanja itd.) prvenstveno je opterećena problemima naučno-strateške, metodološke i ekonomske prirode koji se odnose na identifikaciju znanja i njegovih izvora (uključujući i hipotetičke) i troškove informacija. obrada. Menadžment se suočava sa pitanjem prioriteta znanja: koju vrstu znanja prepoznati, preferirati ili zanemariti i isključiti kao sumnjiva u smislu kvaliteta ili pouzdanosti. Sociologija tvrdi da u svakom sistemu postoji privilegovano znanje, dok se druga znanja, takozvana amaterska (na primjer, mladi ili, obrnuto, stari ljudi), ne uzimaju u obzir.
U podprocesu „planiranje i donošenje odluka“ posebno je izražena potreba za novom paradigmom upravljanja znanjem, koja bi isključila segmentaciju rada, obuke i organizacionog procesa. Ova tri fundamentalna procesa će biti efikasna ako se integrišu, tj. sinhronizovani i međusobno povezani. Strateški značaj procesa “organizacije” u vidu planova i odluka u okviru procesa “rad” i “obuke” postaje odmah očigledan ako se ne ograniči na individualni (lični) nivo, već se pređe na grupni (kulturni) i institucionalni (politički) nivoi. Ovo je glavni zadatak upravljanja znanjem u preduzeću.
Podproces „akcije“ treba shvatiti kao korišćenje znanja, kao akcije, metode, pristupi. Iako radnju često treba ispraviti i ispraviti, ona je u stvari nepovratna. Ovo se prvenstveno odnosi na radnju koja se već dogodila. Potrebna prilagođavanja mogu se izvršiti novim, drugačijim akcijama, tako da svaka akcija sa sobom nosi šansu za novi početak.
Akcija je izuzetno blisko povezana sa podprocesom, koji je na dijagramu naznačen kao želja. U okviru ovog potprocesa postavlja se pitanje moći: da li je moguće djelotvorno djelovati protiv svoje i tuđe volje. Za uspješno djelovanje u organizaciji potrebno je, prije svega, imati želju. To je moguće samo uz dosljednost eksplicitnog i implicitnog znanja, uz dostupnost radnih vještina i iskustva. Prihvatljivost želje za organizacijom mora biti osigurana korespondencijom između očekivanja i mogućnosti njihovog ispunjenja.
Klasične organizacijsko-psihološke teme motivacije, otpora, identifikacije, participacije ili neparticipacije manifestiraju se u pitanju kako se može izgraditi stvarna namjera (pojedinačna, grupna ili institucionalna), kako se odvija proces i koji odnosi napetosti ili izvora rupture. treba uzeti u obzir.
Ako želja dođe u sukob sa moći, onda se uključuju različiti sistemi evaluacije koji čine osnovu procesa evaluacije. Evaluacija u kontekstu koji se razmatra odražava lični stav ljudi koji se formira svjesno ili nesvjesno. Ova postavka je u dinamici dvostrukog horizonta:
Prvo, to je nešto dato, stvarno, takozvano stvarno stanje;
Drugo, postoji i "nečinjenično stanje" koje bi trebalo da bude, nešto poželjno (u psihoanalitičkom smislu), neka vrsta predviđanja, "prava utopija".
Stoga je evaluacija pravi motor razvoja.
Predloženi model upravljanja znanjem je prvenstveno dizajniran za mala i srednja preduzeća. Potreba za njegovim razvojem je uzrokovana, posebno, činjenicom da se sistem upravljanja znanjem u velikoj meri brine o svojoj tradiciji diferencijacije proizvodnje i distribucije znanja i odgovarajućim strukturama (prisustvo glavnog menadžera za nauku na nivou odbor ili upravni odbor koncerna) je nerealno za mala i srednja preduzeća.
2.3. Upravljanje znanjem je preduslov za strateški uspjeh
Predmet upravljanja znanjem na nivou preduzeća u društveno-naučnom, ekonomskom i pravnom kontekstu prikazan je dijagramom (vidi sliku 3). On specificira glavne parametre, zadatke, strukture, procese i okvirne uslove za interno upravljanje znanjem, kao i skup povezanih odgovornosti upravljanja.
Slika 3. Sadržaj upravljanja znanjem u organizaciji
Upravljanje znanjem se pretvara u najvažniji faktor u stvaranju bogatstva i pruža konkurentske prednosti samo ako se u samom konceptu ne posmatra kao strukturna kontrolna karika, već se razumije i formira u svjetlu orijentacije na promjenu paradigme.
Klasična paradigma upravljanja znanjem, koja se formirala na osnovu detaljne podjele rada, je, u stvari, diferencijacija i segmentacija procesa učenja, rada i organizacijske aktivnosti. Kao rezultat toga, ove tri glavne oblasti aktivnosti preduzeća razvile su sopstvene naučne discipline (ili sisteme kodiranja), uključujući pedagogiju, nauku o radu i teoriju organizacije, kao i srodna ponašanja (prakse).
Brzi rast dubokog teorijskog i praktičnog znanja dugo je zamaglio činjenicu da je u okviru ove paradigme napravljena razlika između tehnološke, psihološke i sociokulturne komponente, koje, u principu, čine jedinstvenu cjelinu. Shodno tome, komunikacija se odvijala i odvija uglavnom unutar pojedinačnih segmenata.
Diferencijacija i segmentacija procesa učenja, rada i organizacije zahtijeva vrijeme i pridržavanje određenih hijerarhijskih pravila. U klasičnoj verziji, segmentacija obično počinje učenjem (sticanjem znanja), što je dokumentovano u kvalifikacijama koje određuju prijem za obavljanje određene vrste posla (funkcije). Iako se danas afirmira ideja o potrebi studiranja tokom cijelog radnog vijeka, ipak se vjeruje da rad (prilika) kao temeljna struktura može postati produktivan u rješavanju problema i problema ako mu prethodi asimilacija potrebnih posebna znanja.
Opet je organizacioni proces odvojen od rada, tj. dominantni aspekt. Organizacija je obično menadžerski zadatak. Tako se u praksi fragmentacije obuke radnika, zbog visokog stepena specijalizacije rada, dodaje i njegovo otuđenje od upravljanja preduzećem. Prije toga, svaka stečena kvalifikacija je nemoćna, o čemu svjedoče razna strukturna prilagođavanja, reorganizacije i masovna otpuštanja.
Međutim, opšti razvoj, posebno uvođenje informacionih tehnologija, dovodi do stvaranja novog početnog okruženja. Obrazovanje, rad, organizacija su zatvoreni, paralelni procesi. Edukacija je rad i mora se organizovati. Istovremeno, od pojedinca se sve više traži da radi uz stalno učenje, a da bi se nosio sa izazovima koji se javljaju potrebna je relativna autonomija organizacione kompetencije u ovoj oblasti. I, konačno, česti neuspjesi menadžera u rješavanju organizacionih problema pokazuju koliko je obrazovanje važno za same menadžere.
Klasičan odgovor na ova pitanja je organizacioni razvoj. Ali čak i ona postaje neefikasna, jer se sve više pomera ka upravljanju odnosima umesto da rešava specifične probleme i time se bavi upravljanjem znanjem. Takvi fenomeni, koji su već naširoko obrađeni u stručnoj literaturi, kao što su „fenomen grupnog mišljenja“, „ograničena racionalnost“, razne vrste predrasuda (npr. predrasude, stereotipi percepcije) dovode u oblasti menadžmenta do činjenica da se neuspesi, poteškoće i komplikacije posmatraju, pre svega, samo kao prepreka ili rezultat grešaka, a ne kao povod ili pokazatelj potrebe za individualnim ili kolektivnim učenjem. Ovo je i socio-psihološko objašnjenje činjenice da, u topologiji problema upravljanja i obuke, većina preduzeća daje jasnu prednost rutinskim i transfernim rješenjima.
2.3. Efikasnost upravljanja znanjem
Može li se izmjeriti efikasnost upravljanja znanjem? Ne postoji jedinstven odgovor. Neko je siguran da je nemoguće izračunati koristi dobijene kao rezultat upravljanja znanjem. To je kao ocjenjivanje doprinosa marketinga, ljudskih resursa ili informatičke tehnologije. Međutim, procijenjeno je da je 1998. godine BP-ov glavni službenik za znanje uštedio poslodavcima 260 miliona dolara. Ispitanici su primijetili efikasnije donošenje odluka, 64% poboljšalo kvalitet usluge korisnicima itd.
Upravljanje znanjem, po pravilu, dovodi do efikasnijeg korišćenja radnog vremena, smanjenja troškova. Takođe pruža dodatne pogodnosti.
Poznato je da zaposleni oko 30% svog radnog vremena troše na traženje potrebnih informacija, a još 15% - na komunikaciju kako bi ih dobili. Upravljanje znanjem i informacijama pruža stalan pristup pravom znanju - zaposleni ne gube vrijeme "izmišljajući točak". U ruskoj kompaniji "Ruyan", koja aktivno razvija nove brendove i proizvode, znanje o postojećim uzorcima iz asortimana zanimljive kompanije pohranjeno je u "biblioteci", a to vam omogućava da ubrzate proces razvoja.
Imenik korisnih linkova (Smart Sites Directory), sastavljen u skladu sa najčešće postavljanim pitanjima (FAQs) analitičara investicione kompanije, značajno je smanjio vreme koje troše ne samo sami analitičari, već i zaposleni u kompaniji. jedinica za podršku poslovnim informacijama. U drugoj kompaniji, razvoj sličnog imenika omogućio je smanjenje Internet prometa, a troškovi kompanije su smanjeni.
Tipična situacija je kada zaposleni u različitim odjelima velike kompanije, radeći na sličnim problemima, provode vrijeme tražeći iste informacije, pretplate se na iste medije i elektronske resurse. Upravljanje znanjem smanjuje izgubljeno vrijeme i novac centraliziranjem pristupa znanju.
Mnogi menadžeri osjećaju takozvanu informacijsku preopterećenost, odnosno prisiljeni su da troše vrijeme tražeći potrebne podatke u velikom protoku informacija. Prilagođavanje znanja – pružanje samo informacija koje su vam potrebne – omogućava liderima da brže i efikasnije donose odluke.
Indirektne koristi koje kompanija ima od upravljanja znanjem su manje očigledne i teže ih je kvantifikovati. Očuvanje i korištenje dosadašnjeg iskustva zaposlenih u mnogim slučajevima doprinosi sticanju konkurentske prednosti kompanije na tržištu.
Zaista je teško procijeniti koliko je upravljanje znanjem isplativo za kompaniju, ali je sasvim moguće ako se definišu ciljevi upravljanja znanjem u određenoj kompaniji.
2.4. Izgledi za razvoj upravljanja znanjem
Prema Gartner Grupi, 1998. godine počela je masovna implementacija sistema za upravljanje znanjem, a sada su takvi sistemi raspoređeni u gotovo svim velikim kompanijama.
Ključne ideje koje utječu na moderne trendove poslovnog razvoja uključuju organizacijsko učenje, upravljanje znanjem, virtuelne korporacije, reinženjering i inovacije u poslovnim procesima, kompleksne sistemske aplikacije za poslovanje, samoprilagodljive sisteme, e-trgovinu, internet strategije, prava intelektualne svojine, tehnološke outsourcing, informacije portali itd.
Ove ideje se mogu sažeti u jednu jednostavnu frazu: radikalna, stalna promjena. Ideje poput upravljanja promjenama, formalnog i informalnog učenja, prilagođavanja, mobilnosti i fleksibilnosti bile su popularne u posljednjih nekoliko godina. Međutim, posljednjih godina ubrzana i globalna priroda promjena dostigla je neviđene razmjere, vođena logikom predodređenja i planiranja. Ova činjenica je dodala značaj kreiranju novih poslovnih modela koji su nezavisni od prirode i procesa promjene.
Upravljanje znanjem, iz strateške poslovne perspektive, odnosi se na otuđivanje svega što znate prije nego što drugi to učine, i iskorištavanje stvaranjem prilika o kojima drugi još nisu razmišljali. Općenito, upravljanje znanjem je fokusirano na okruženje (okruženje) koje se stalno mijenja u kojem društva, organizacije, ljudi rade, prilagođavaju se i opstaju.
U ovom slučaju, upravljanje znanjem treba posmatrati više kao disciplinu, metodologiju, a ne kao „panaceju“ ili tehnološko rešenje. Same ideje upravljanja znanjem postale su popularne upravo zbog toga što su se poslovni modeli izgrađeni na principima automatizacije i na logici sjećanja prošlosti pokazali neadekvatni stvarnosti tog vremena, iskrivili su prognozu i trendove budućnosti. Problematičniji je uticaj takvih modela na generisanje sadržaja, unos podataka nego na poslovne procese i izlaz podataka iz sistema. A kako popularnost IT sistema raste širom svijeta, korištenje rješenja za upravljanje znanjem postaje najkritičnije u smislu toka poslovnih procesa i ljudi koji su u njih uključeni.
Rješenja za upravljanje znanjem postaju relevantnija što su poslovni procesi i ljudi manje vezani za strukturu organizacije i geografske granice. I samo kroz poređenje korporacije shvaćaju da upravljanje znanjem osigurava prilagođavanje, opstanak i očuvanje kompetencija u pozadini sve većih globalnih promjena. Da bi uspjela u takvom okruženju, kompanija mora graditi svoje poslovanje ne samo i ne toliko na potencijalu IT sistema u oblasti podataka, već i na „kreativnosti“ i inovativnosti ljudi unutar i izvan kompanije. Ključno rješenje je konstantna evaluacija i preispitivanje monotonog poslovnog procesa, "izvlačenje" iz njega i ispravljanje tačaka koje mogu ometati kontinuirano učenje i inovacije.
Upravljanje znanjem se može posmatrati samo kao moćna konkurentska prednost u firmi fokusiranoj na stalne promene poslovnih procesa. Nijedna informaciona tehnologija ili podaci sami po sebi ne mogu obezbediti dugoročnu konkurentsku prednost, niti se mogu donositi odluke (ako se odluke uopšte donose na osnovu razumevanja i uvida u informacije i podatke). Konkurentska prednost se može postići samo "prevođenjem" informacija u vrijedne, smislene vodiče za akciju.
Dakle, dugoročno, znanje se sastoji u djelovanju: u djelotvornoj prezentaciji podataka i informacionih resursa za donošenje odluka i, općenito, u samoj implementaciji donesene odluke. Menadžeri moraju definirati i kontinuirano poboljšavati svoje smjernice za djelovanje (metodologije, opise poslova, itd.), osigurati da nisu ograničeni u razvoju i mogućnostima u promjenjivom poslovnom okruženju. Samo takva strategija upravljanja znanjem i njena implementacija uz pomoć informaciono-komunikacionih tehnologija daje najveću vjerovatnoću da budemo prvi.
Od najnovijih najzapaženijih poslovnih trendova može se izdvojiti objedinjavanje pod temom upravljanja znanjem različitih oblasti menadžmenta i tehnologije. Zbog toga je teško naći „uobičajeno“ ili najprihvaćenije razumijevanje teme upravljanja znanjem u raznim kompanijama. Konsenzus koji objedinjuje ključne koncepte upravljanja znanjem je sledeći: zaposleni u kompaniji i procesi u koje su uključeni su glavni i kritični objekti upravljanja znanjem.
Upravljanje znanjem je neophodno za opstanak i funkcioniranje u kriznoj ekonomiji. Hoće li upravljanje znanjem zastarjeti, hoće li ga zamijeniti drugačija poslovna strategija koja je primjerenija novom poslovnom okruženju. Povlačeći prvu analogiju na ovu temu, strategije upravljanja odnosima s kupcima, upravljanja kvalitetom, reinženjeringa poslovnih procesa i mnoge druge padaju na pamet: jesu li prestale koristiti? Ne postoji jedinstven odgovor.
Da, zastarjeli su u obliku u kojem je definiran obim njihove upotrebe i u kojem su implementirani u praksi. Međutim, postoje oblasti implementacije strategije upravljanja znanjem koje su snažno povezane sa upotrebom tehnologija fokusiranih na uslove poslovnog okruženja iz prošlosti. Oslanjajući se na praksu uvođenja upravljanja znanjem u mnoge kompanije, želeo bih da verujem da će menadžment znanja imati duži životni vek od bilo koje od navedenih tehnologija.
U zaključku želim da napomenem da svaka poslovna strategija mora svoje glavne odredbe povezati sa trenutnim stanjem u poslovnom okruženju. Strategija koja može da obezbedi potpunije ispunjenje ovih uslova biće kvalifikovana da zauzme mesto upravljanja znanjem.
Zaključak
Dakle, za pravovremeno donošenje adekvatnih odluka na tržištu koje se brzo mijenja, važno je biti u mogućnosti koristiti ogromnu zalihu znanja koju ima gotovo svaka moderna kompanija. Međutim, nisu sve kompanije implementirale metodologiju upravljanja znanjem, bez koje je nemoguće efikasno koristiti informacije raspršene u glavama zaposlenih, bazama podataka, repozitorijumima dokumenata, e-mailovima, izveštajima o prodaji, podacima o kupcima, partnerima i konkurentima organizacije. .
Moderna kompanija posluje u sve konkurentnijem okruženju koje je haotično, kompleksno i globalno po prirodi, koje zahtijeva smanjenje vremena odziva u okruženju ograničenih resursa. Znanje zaposlenih i organizacije u cjelini postaje vrijedan resurs koji se počinje uzimati u obzir uz ostale materijalne resurse. Savremene metode upravljanja znanjem omogućavaju postizanje mjerljivih poslovnih rezultata njihovom primjenom.
Firme za upravljanje znanjem sve više nadmašuju kompanije koje jednostavno prikupljaju i pohranjuju informacije u polustrukturiranoj 'bali'.
Očigledno, prisustvo u organizaciji takvog koncepta kao što je upravljanje znanjem pomaže da se preduzeće dovede na novi, visokokvalitetni nivo poslovanja. Nažalost, osnovni principi upravljanja znanjem prepoznati su sasvim nedavno, kada su mnogi ruski i strani koncerni, zbog nepostojanja ili neznanja takvog sistema, propali. Stoga je glavni zadatak apsolutna implementacija takvog programa u svakom preduzeću. Štaviše, nije bitno da li je u pitanju privatni ili javni sektor, važno je imati takav sistem kao obavezan i neotuđiv. Takođe treba napomenuti da je ruskim privrednicima lakše da se prilagode ovom programu. S obzirom na to da je ruski biznis relativno mlad, neće se morati osloboditi starih principa upravljanja, što će mu omogućiti da se jezgrovito prilagodi idealnom modelu koji danas predstavlja program upravljanja znanjem.
Bibliografija
1. Bader A. Sistemi upravljanja znanjem za banke. // Bankarske tehnologije. - 2001. - br. 11.
2. Alexander Bukovich U., Ruth U. Upravljanje znanjem. Vodič za akciju. – M.: INFRA-M, 2002.
3. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta. - M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. A.S. Griboedova, 1999.
4. Wissema H. Menadžment u odjeljenjima firme. – M.: INFRA-M, 1996.
5. Gavrilova T.A., Khoroshevsky V.F. Baze znanja intelektualnih sistema. - Sankt Peterburg: Petar, 2000.
6. Devyatkov V.V. Sistemi veštačke inteligencije. – M.: Ed. MSTU im. Bauman, 2001.
7. Kryshtafovich A.N. Upravljanje znanjem je obećavajući pravac menadžmenta // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2003. - br. 1.
8. Petrukhin V.S. Menadžment 21. stoljeća: propedeutika, teorija, praksa veće produktivnosti rada (priručnik za poslovanje). - M.: Izdavački centar "Zerkalo", 1998.
9. Prokhorov A. Tehnologije upravljanja znanjem i upravljanje dokumentima. // ComputerPress. - 2002 - br. 1.
10. Rice-Johnston W. Taktički menadžment. - Sankt Peterburg: Petar, 2001.
11. Roberts-Witt Sarah L. Sistemi upravljanja znanjem: svo znanje je u službi firme. // PC Magazine. - 2000. - br. 10.
13. Strassman P. Nemirno znanje. // ComputerWorld-Rusija. - 1999. - br. 42.
14. Horgan J. Kraj nauke. Pogled na ograničenja znanja na kraju doba nauke. - Sankt Peterburg: Amfora, 2001.
Veća je vjerovatnoća da će materijal predstaviti konceptualne tačke koje su značajne u procesu prenosa znanja nego modelirati drugi sistem slijeda radnji u prijenosu znanja. Po mom mišljenju, razumijevanje i držanje na umu temeljnih koncepata u prenošenju znanja (prilagođavanje početnika) je važnije i omogućava im da urade pravu stvar.
Sustav prijenosa znanja već je postao dio procesa onboardinga i neophodan je za smanjenje vremena koje je obično potrebno novom zaposleniku da se smjesti na novu lokaciju i radi u potpunosti.
Kada se koristi dobro izgrađen sistem adaptacije, osoba se osjeća ugodnije na novom mjestu, a menadžment izvlači maksimum u svom poslu. Štaviše, adaptacija kadrova su, prije svega, ljudi koji direktno pomažu zaposleniku da se upozna; koji organizuju i kontrolišu ovaj proces; svakodnevno oko novog zaposlenog.
KLJUČNI PRINCIPI SISTEMA TRANSFERA ZNANJA
Transfer znanja zasniva se na sljedećim ključnim principima.
- Prenos znanja je čisto dobrovoljan. Učenje se ne može prisiliti, a stručnjaci se ne mogu natjerati da dijele znanje.
- Ljudi teže stvarnom kontaktu, pa su odnosi i kontakt od primarnog značaja u prenošenju znanja.
- Primalac mora pokazati interesovanje za sticanje znanja, tek tada će želeti da postavlja prava pitanja i ima dublje znanje. Utvrđeno je da u životu 80% znanja ljudi dobiju postavljanjem pitanja.
- Eksperti treba da budu zainteresovani i motivisani za kvalitetan prenos znanja.
- Prenos i asimilacija znanja je efikasnija kada početnik koristi stečeno znanje u praksi.
PROBLEMI NA NAČINU PRENOSA ZNANJA?
Problemi mogu biti organizacioni i uzrokovani prekinutom komunikacijom, ličnim strahovima.
- Organizacioni problemi najčešće leže u iu slučajevima kada mentorstvo nije propisano kao poslovni proces. Kao rezultat toga, iskusnom zaposleniku, po ličnoj volji menadžmenta, se pored uobičajenih obaveza daje i mentorstvo, koje nije podržano nagradom. Ovakvo stanje stvari ne izaziva ništa osim nezadovoljstva, tk. Nemam ni vremena ni želje za to.
- Lični strahovi stručnog mentora mogu biti povezani sa strahom od gubitka mjesta i pozicije: „ako im kažem sve što znam, zašto bih im trebao?“ Lični strahovi početnika mogu biti povezani sa strahom od postavljanja "glupih" pitanja, kako ne bi izgledali kao podsmijeh u očima drugih.
- Komunikacijski problemi su opsežniji i u osnovi se mogu povezati kako sa ličnim karakteristikama učesnika u procesu tako i sa njihovim kršenjem principa podrške komunikaciji. Tipične situacije mogu izgledati ovako:
- mentor provodi obuku (prenos znanja) u iskreno ponižavajućem, bezrezervnom, kategoričnom stilu ponašanja, ili se početnik (primalac znanja) ponaša nezainteresovano, pretenciozno i time izaziva iritaciju i neprijateljstvo;
- početnik ne zna koja pitanja da postavi, i očekuje da mu iskusan zaposlenik riješi ovaj problem. Stručnjak, s druge strane, čeka pitanja početnika, a kada ih ne dobije, ponašanje smatra nezainteresovanošću. Često ne dođe do obračuna, a sam kontakt je ograničen ili ograničen na davanje opštih informacija;
- komunikacije su epizodne i kratkotrajne prirode i primatelj znanja ih smatra nedovoljnim, što dovodi do pojave predrasuda i nagađanja: „mentor ne želi da dijeli znanje kako ne bi proizveo sebi konkurente“, „mentor on ne želi tek tako odati znanje koje je sam stekao po cijenu teškog rada." Istovremeno, sa strane mentora, razlozi za smanjenje komunikacije mogu se objasniti činjenicom da početnik jednostavno ne pokazuje interesovanje za ovo, ili niko ne cijeni preneto znanje, ili mentor jednostavno ne voli početnik zbog nekih individualnih karakteristika.
ČIM LJUDE TREBA VODITI DA BI PRENOS ZNANJA UČINIO EFIKASNIJI?
Alarmantan simptom koji govori da se znanje u kompaniji ne akumulira i, štaviše, ne prenosi na druge zaposlene je potraga za istim informacijama od strane različitih ljudi koji rade zajedno. Da biste to izbjegli, morate se pridržavati sljedećih pravila.
1. Formalno znanje nije dovoljno za transfer znanja.
Znanje unutar organizacije se takođe mora prenositi lično. Formalno znanje je samo 20-30% svih dostupnih informacija potrebnih za rad. Ostalo je neformalno, intuitivno znanje.
Ne mogu se sva znanja i kompetencije naučiti kroz propise, smjernice i kodekse. Formalizirano znanje je, po pravilu, stiskanje informacija, rezultat kolektivnog iskustva. Mnogi primjeri na osnovu kojih su se izvlačili zaključci nestaju bez traga. Početniku je teško odmah shvatiti ono što bi svima izgledalo očigledno, teško je razumjeti zamršenost procedura i propisa. Neke vještine je najbolje prenijeti kroz podršku i lični pristup.
Oblici ličnog prenosa znanja uključuju:
- mentorstvo: manje obučeni zaposlenik se veže za iskusnijeg kako bi profesionalno raste i razvija se;
- unakrsna obuka: zaposlenik koji je prošao obuku prenosi svoje iskustvo na kolege;
- predavanja, diskusije na zadatu temu: zaposleni imaju priliku da razmijene informacije i dođu do zajedničkog rješenja zadataka. Prednost seminara, cross-treninga je u tome što stručnjaci koji ih provode strukturiraju informacije i prenose ih kolegama u prikladnom obliku.
2. Voditi računa o komunikaciji u procesu prenošenja znanja.
Prenos znanja je kontaktni proces i zahtijeva uzajamno poštovanje i preuzimanje odgovornosti strana za kvalitet komunikacije.
Od početnika u takvoj komunikaciji potrebna je pažnja, radoznalost, interesovanje za temu koja se proučava, poštovanje iskustva i ličnosti mentora u celini. Stav početnika u procesu prenošenja znanja je da apsorbuje maksimum znanja i veština.
I obrnuta slika. Kada se sam proces prenošenja znanja iz učenja pretvori u nadmetanje ambicija “ko je od nas kul!?”
Početnik se hvali svojim prošlim vještinama, često prekida mentora, pokušava da nametne igru „I kod nas... i kod vas“, da istakne svoj i omalovaži značaj mentora. Koje će iskustvo i znanje steći na kraju? Najvjerovatnije će sve biti ograničeno na zadovoljenje svoje sujete i ambicije, ništa više.
Mentor pokušava da nametne svoju superiornost, odbacuje početničko prošlo iskustvo, pokazuje samozadovoljstvo; ne toliko poučava koliko se hvali svojim zaslugama. Kada početnik pogriješi, može se ironično iznenaditi: “Kako ne znaš tako očigledne stvari!”.
3. Spremnost mentora da otvoreno razgovara o svojim uspjesima i nedostacima sa početnikom koji se obučava.
Ličnost stručnjaka nije savršena. Formira se na osnovu iskustva uspjeha i neuspjeha. Sposobnost da podijelite svoje uspjehe pomaže početniku da oblikuje potrebno ponašanje, a sposobnost da pričate o svojim neuspjesima i greškama pomaže vam da vidite posljedice pogrešnih strategija i naučite ih izbjegavati.
4. Ohrabrite i nagradite one koji svoje iskustvo i znanje dijele s drugima.
Stručnjaci nisu uvijek spremni prenijeti svoje znanje i iskustvo iz nekoliko razloga:
- stručno znanje daje prednost - sposobnost da se bude ispred (prime bolje i više plaćene narudžbe, da bude uvijek "na vidiku", među prvima koji se unapređuje na više pozicije, itd.);
- osjećaj neophodnosti i s njim povezanu sposobnost da utiče na druge, da ima moć zasnovanu na autoritetu, isključivo posjedovanje informacija. Zaposleni su spremniji da podijele svoje stečeno znanje kada su zainteresovani za: i uspjeh timskog rada; i u povećanju prestiža među kolegama; i finansijsku nagradu.
Da bi stručnjaci bili zainteresovani za prenošenje znanja, potrebno je obratiti pažnju na njihovu motivaciju:
- bonusi, obračunavaju kamate od plate za mentorstvo;
- podići prestiž. Sam proces prenošenja znanja automatski implicira da je mentor u nekim stvarima superioran u odnosu na druge – a to je, zapravo, javno priznanje njemu kao stručnjaku u ovoj oblasti;
- formirati bonus sistem za timske rezultate. U tom slučaju će transfer znanja postati neophodna komponenta za efikasniji rad.
Dobrovoljni prijenos znanja moguć je tamo gdje zaposleni osjećaju da su dio tima, gdje je poštovanje ključni momenat koji stvara povjerenje među njegovim članovima. Tada nema razloga za strah da ćete ispasti nepotrebni, čim se iz vas izvuče sve što je moguće.
5. Primijenite tehniku sjenčanja.
Tehnika, koja podrazumijeva da novajlija za kratko vrijeme postane stalni pratilac uspješnog zaposlenika, posmatra njegove postupke.
Mnogi stručnjaci su u svojim oblastima decenijama, pa djeluju gotovo instinktivno. Zadatak početnika je da razmisli o svojim postupcima i odlukama, tj. kako znaju kada nešto učiniti; ovo ukazuje da nešto nije u redu itd. Radeći ruku pod ruku sa stručnjacima, novajlija ima jedinstvenu priliku da upije veliki dio njihovog znanja.
6. Što je prije moguće uključiti novopridošlog u projekte, postaviti praktične zadatke i razgovarati o uočenom ponašanju, donesenim odlukama.
Vrijednost pristupa leži u činjenici da početnik uči glumeći. Za njega je ovo svojevrsna obuka u borbenim uslovima, gdje se odvija aktivna obuka u vještinama neophodnim za rad. A neizvjesnost u koju mentor uranja početnika uči ga da postavlja relevantna pitanja i dublje razumije uočene procese.
Kao vrijedan pristup podučavanju, mentor može namjerno isprovocirati pridošlicu na greške i pogrešne postupke, samo da bi imao priliku razgovarati o važnim aspektima koji će ga spasiti od negativnih posljedica u budućnosti. Na primjer, u ophođenju s klijentom, obećanjem više nego što je potrebno, a zatim razgovorom o posljedicama takvih odluka.
7. Potkrijepite ono što je rečeno (odredbe/principi) stvarnim primjerima.
Živi primjer, priča ispričana iz ličnog iskustva, vjerojatnije će uključiti maštu i biti dublje fiksirana u umu početnika nego suhoparno predstavljanje akademskih informacija.
8. Nemojte se preopteretiti informacijama.
Nema potrebe zatrpavati ljude informacijama - bolje ih je očarati. Ovo se posebno odnosi na period adaptacije. Početnik se suočava sa svim novim i neizvjesnim, doživljava stres i anksioznost. To ne doprinosi potpunoj asimilaciji informacija i netragom nestaje (radi se o informacijama koje nisu potkrijepljene praktičnim primjerima i nisu vezane za posao koji se obavlja). U ovom periodu treba uzeti kao pravilo da informacije za početnika budu dozirane, relevantne i da se odnose na ono što on trenutno treba da zna i radi.
9. Budite u kontaktu sa svojim penzionerima. Možda će vam trebati njihova pomoć.
KOGA PRILAGODITI: POČETNIKA U TIM ILI TIM POČETNIKU?
Kvalitetan transfer znanja, posebno u slučaju ulaska novog radnika u kompaniju/sektor, neće se desiti ako okruženje u koje ulazi nije pripremljeno, tj. tim.
Tradicionalno je došlo do zabune po ovom pitanju. I mnogi stručnjaci za ljudske resurse (HR), na pitanje koga treba prilagoditi: novajlija u timu u kojem će raditi ili tim novopridošlog koji poremeti ravnotežu u grupi, obično su skloni reći da novajlija tim. Ovo je delimično tačno, ali samo delimično. Tim/tim je uvijek jači od jedne osobe. Tim nosi korporativnu kulturu, uspostavljene norme odnosa, ponašanja u organizaciji. A kada novajlija uđe u tim, onda bez obzira na to koje socio-psihološke informacije mu je HR prije „pumpao“, novajlija će uočiti pravu kulturu koja postoji u timu. Ili će u suprotnom (ako ne prihvati) odustati. A onda bilo koji sistem prenosa znanja, koji se zove "niz odvod".
Dakle, kako bi sistem transfera znanja dobro funkcionisao i kako bi početnik efikasno asimilirao iskustva i znanja koja su preneli mentori i tim, HR menadžeri treba da vode računa o pripremi tima za ulazak pridošlice.
Prije svega, osigurati sigurnost ulaska novajlije u tim kako bi se neutralizirao grupni efekat sukoba "ja - oni".
Ovaj efekat često dolazi od neizvesnosti šta će novi novajlija doneti etabliranom timu, ili kako će tim tretirati novajlija. Zabrinute su i jedne i druge strane, a to na neko vrijeme remeti rad u jedinici i onemogućuje pridošlicu da kvalitetno sagleda preneseno znanje. Nije tajna da često dolazak pridošlice značajno mijenja odnos snaga u jedinici zbog preraspodjele moći i funkcionalnih odgovornosti. Ovo je posebno važno kada u kompaniju dođe zaposlenik iz reda rukovodstva.
Što prije HR shvati važnost ovog koncepta i uključi se u proces uspostavljanja produktivnih odnosa, to će proces ovladavanja znanjem biti bolji za početnika.
Koje bi trebalo koristiti u ovom slučaju je tema za drugi članak.
U svojoj knjizi "Osma navika" S. Covey daje zanimljiv kognitivni slučaj. “Kada je neko pitao Ajnštajna koje bi pitanje postavio Bogu da mu se pruži prilika, on je odgovorio: “Pitao bih gde je svemir počeo, jer je sve posle čista matematika.” Ali onda se, nakon malo razmišljanja, predomislio: „Ne, radije bih pitao zašto je stvoren Univerzum, jer bih tada shvatio smisao svog života“ (6, 83). Dakle, sada, da bismo razumjeli razloge povećanog interesa za upravljanje znanjem danas, trebali bismo sebi postaviti slično pitanje: Za što?
U literaturi o upravljanju znanjem može se pronaći veliki broj argumenata i gledišta koji objašnjavaju povećano interesovanje za problem koji se proučava. Neki to nazivaju uzrocima, drugi – ciljevima. Ako govorimo o organizaciji ili kompaniji, onda je za njih, prema B. Gatesu, „upravljanje znanjem sredstvo, a ne krajnji cilj“ (4). Nemoguće je ne složiti se sa ovim. Zaista, upravljanje znanjem je jedan od strateških pravaca u aktivnostima modernog poslovanja.
Ovo ne odstupa od činjenice da upravljanje znanjem, kao specifičnom vrstom aktivnosti, može imati i svoje ciljeve. Ostvarivanje ovih ciljeva može služiti interesima ne samo poslovnih organizacija, već je korisno za svakog pojedinca i društvo u cjelini. Stoga se upravljanje znanjem može posmatrati kao u širem smislu riječi, što znači cijeli lanac "pojedinac - organizacija - društvo", i sa pozicije svake od ovih karika posebno. U ovom članku će nas zanimati upravljanje znanjem u poslovnim organizacijama. Iako, na ovaj ili onaj način, to podrazumijeva razvoj znanja kako pojedinca, tako i društva u cjelini.
Imajući u vidu poslovanje, izvršni direktor PWC-a, lidera u poslovanju revizije, D. Shiro jasno kaže da „u današnjem poslovanju znanje i upravljanje njime kako bi se stvorila konkurentska prednost postaje glavni korporativni prioritet“ (25). Uz to, „upravljanje znanjem pruža priliku da se iznova pogleda na organizaciju i proces upravljanja“ (3, 491). Autor mnogih radova iz oblasti upravljanja znanjem, K. Wiig, smatra da su „ciljevi upravljanja znanjem: ohrabriti preduzeće da djeluje što razumnije kako bi osiguralo svoju održivost i uspjeh i ostvarilo vrijednost svog intelektualni kapital na najbolji način” (65).
Zbog složenosti i dvosmislenosti rada na upravljanju znanjem, postoji pravi izazov u mjerenju uticaja kojim bi preduzeće moglo odrediti ne samo važnost, ali takođe korisnost upravljanje znanjem u organizaciji. Prema istraživanju IBM Institute for Business Value, implementacija sistema upravljanja znanjem može smanjiti troškove za 25-30% (49). S. Covey ističe da se „80% dodane vrijednosti proizvoda i usluga danas stvara zahvaljujući intelektualnoj aktivnosti“ (6). Osim toga, I. Nonaka među indikatorima koji određuju vrijednost novog znanja navodi: rast efikasnosti, smanjenje troškova, povećanje povrata ulaganja (27). O ovoj temi može se citirati više od jedne izjave. Međutim, želio bih se zadržati na najvažnijim okolnostima ili razlozima koji su izazvali brzi razvoj fenomena koji se razmatra.
U savremenom svijetu, u sve složenijem okruženju, postoje tri temeljna preduslova za nastanak i primjenu koncepta upravljanja znanjem u organizaciji. Prvo, ovo je globalizacija, razbijanje granica ne samo tržišta, već i granica prostora znanja. Kao rezultat toga, došlo je do eksplozivnog rasta novog znanja i dinamike njegovog širenja u organizacijama. P. Senge smatra da je to „neznanje širenja znanja i iskustva u radnim grupama iu organizaciji koja objašnjava interes za upravljanje znanjem“ (8).
Obimna internalizacija znanja koja je pratila sve to je izazvala probleme interkulturalnog razumijevanja novog informacionog prostora i dala snažan poticaj stvaranju globalnih mreža znanja. Danas možemo vidjeti kako je privreda počela velikodušno nagrađivati one koji ne samo da stvaraju, već i šire nova znanja. Primjeri uspješnih aktivnosti Microsofta, Applea, Facebooka i drugih poznatih igrača na ovom tržištu jasno ukazuju na stabilan trend u razvoju poslovanja znanja u ovoj oblasti.
Sledeća premisa je - kompjuterizacija i sve što se tiče informacionih i kompjuterskih tehnologija. Kompjuterizacija je dala alate, kako tvrde tako i meke, koji su omogućili da se ukroti eksplozija informacija i usmjeri je u kreativni smjer. Kao rezultat toga, čovječanstvo je ušlo u informatičko društvo.
Dakle, ako su u predinformacionom društvu svi znali dio svega, a svi zajedno sve znali, onda bi u informatičkom društvu svi trebali znati sve i na sjecištima proširenog individualnog znanja stvaraju se nova znanja, čija pojava u prvi slučaj nije moguć (slika 1).
Rice. 1.
I konačno, ovo je ona sama organizacija ili njegov sinonim - Ljudi su i nosioci, i proizvođači i potrošači znanja. I tu je važno shvatiti da se njihove potencijalne sposobnosti pod uslovima prva dva preduslova eksponencijalno povećavaju i te sposobnosti postaju snažan podsticaj kontinuiranom razvoju organizacije, zasnovanom na kontinuiranoj obuci ljudi u novim znanjima. Kada organizacija krene putem upravljanja znanjem, njene granice su zamagljene i pojavljuju se novi načini stvaranja vrijednosti (3,496).
„Iako se o znanju često govori u smislu upravljanja, rijetko se govori o vrijednom bogatstvu koje je potrebno za specifične sisteme upravljanja znanjem. Znanje treba smatrati osnovnim osnovnim kvalitetom organizacije kojim se treba upravljati i koristiti. 200 Menadžment: XXI vijek
da rade efikasno” (11). Kao i menadžment, upravljanje znanjem, kao dio upravljačkih aktivnosti općenito, može postojati samo u određenoj organizaciji, a u svakom pojedinačnom slučaju ovaj rad će imati svoj „algoritam“ kreiranja i funkcionisanja. Autori će to pokazati brojnim primjerima i organizacijom takvog rada u IBM-u.
Upravljanje znanjem je ključno za organizacijsku adaptaciju, opstanak i razvoj kvaliteta koje zahtijeva radikalno promijenjeno vanjsko okruženje. Od posebnog značaja u sticanju i stvaranju novih znanja je pojava u poslovnoj praksi adhokratije (Toffler E.), kao i virtuelnih organizacija koje uče (Warner M. i Witzel M.). Prvo, „u organizacijama koje su implementirale najbolje metode upravljanja znanjem, zaposleni imaju priliku da uče jedni od drugih i zajedničkim aktivnostima stvaraju nova znanja” (11). Drugo, u budućnosti, sposobnost uči brže od konkurenata može biti jedina konkurentska prednost kompanije koju vrijedi podržati (46). K. Arjiris je siguran da „uspeh na tržištu sve više zavisi od sposobnosti učenja (2, str. 183).
gore navedeno konkurentnost predstavlja univerzalni razlog za pažnju aktivnijoj primeni koncepta upravljanja znanjem u praksi savremenog poslovanja. Međutim, ova svestranost zahteva od kompanije da ima ekonomske i organizacione karakteristike kao što su efikasnost, učenje, profitabilnost, preduzetnost, dinamika, razvoj i rast.
Mnoge organizacije danas upravljaju svojim znanjem, ali one koje to rade svjesno rade to bolje (44). Šta je u osnovi ove karakteristike? Stručnjaci nude nekoliko kriterija za procjenu najboljeg upravljanja znanjem u organizaciji (31):
- stvaranje kulture vođene znanjem u kompaniji i razvoj vrednosti zasnovanih na upravljanju znanjem;
- stvaranje radnog okruženja sa povjerenjem za slobodnu i kolaborativnu razmjenu znanja;
- razvoj intelektualnog kapitala i kompetencija zaposlenih kroz upravljanje znanjem;
- usvajanje filozofije kontinuiranog učenja od strane zaposlenih i organizacije koja uči;
- stvaranje dodatne vrijednosti u radu sa znanjem u kompaniji.
Treba imati na umu da su svi ovi kriteriji kritični i ne podliježu rangiranju, jer je njihova primjena sistemska.
Na prijelazu iz 1980-ih u 1990-e, u Švedska, SAD i Japan pojavljuju se gotovo istovremeno tri različita pristupa na koncept "upravljanja znanjem", koji je kasnije dobio odgovarajuća imena: Skandinavski, ili evropski, američki i japanski. U tom periodu pojavljuju se prve monografije i publikacije u medijima o ovoj problematici, i 1986. Carl Wiig uvodi koncept upravljanja znanjem.
Godine 1990. u knjizi Peta disciplina: Umjetnost i praksa organizacija učenja » Peter Senge Presents koncept organizacije koja uči - kompanija sposobna za kontinuirano samoučenje. Upravljanje znanjem dostiže praktičan nivo: 1991. godine švedska osiguravajuća kompanija Scandia zvanično je odobrila poziciju glavnog direktora za znanje. Veliki doprinos razvoju koncepta upravljanja znanjem 1995. godine daju radovi I. Nonakija i H. Takeuchija "Kompanija za kreiranje znanja: Postanak i razvoj inovacija u japanskim firmama".
Osobine znanja
Znanje je neophodna informacija koja se koristi prema određenim pravilima iu skladu sa određenim procedurama i uzimajući u obzir stav (razumijevanje, odobravanje, ignorisanje, pristanak, uskraćivanje, itd.) subjekata koji koriste ove informacije. Danas se organizacijsko znanje posmatra i kao zaliha informacija i kao tok (kretanje ovih informacija) u isto vrijeme.
Informacije i znanje, koji čine osnovu intelektualnog kapitala, imaju niz specifičnih karakteristika, za razliku od novčanih, prirodnih, radnih i tehničkih resursa organizacije:
znanje postoji bez obzira na prostor, ali je izuzetno osjetljivo na vremenski faktor;
vrijednost znanja je u njegovom obilju, dok se ostali resursi vrednuju na osnovu koncepta rijetkosti;
Vrste znanja u organizaciji
Nonaka i Takeuchi primjećuju postojanje dvije vrste znanja unutar firme – formaliziranog (eksplicitnog) i neformaliziranog (implicitnog):
formalizovano znanje - znanje sadržano u pismima, izveštajima, izveštajima, odnosno znanje koje se može prikazati u obliku dokumenata;
implicitno znanje – „subjektivno znanje koje se akumulira u umovima ljudi“, odnosno intuitivno znanje, senzacije, utisci, mišljenja.
Glavna pažnja se posvećuje neformalnom znanju – predosjećanju, razumijevanju, nagađanjima, emocijama, idealima. Ova vrsta znanja omogućava organizaciji da riješi mnoge važne probleme, omogućava da se kompanija vidi kao živi organizam, a ne kao mašina za obradu informacija. S tim u vezi, želja mnogih modernih organizacija za prevođenjem implicitnog znanja u formalizovana neće imati isti rezultat kao u slučaju postojanja ovog znanja u izvornom obliku.
Davenport i Prusak primjećuju da je „znanje fluidna mješavina formaliziranih iskustava, vrijednosti, kontekstualnih informacija i stručnih perspektiva koja pruža okvir za evaluaciju i kombiniranje novih iskustava i informacija. U organizacijama često završavaju ne samo u dokumentima ili repozitorijumima, već iu organizacionim procedurama, procesima, praksama i normama.
Ikujiro Nonaka je razvio spiralu znanja - model koji objašnjava kako, prilikom stvaranja novog znanja, eksplicitno i implicitno znanje interaguju u organizaciji kroz četiri procesa njihove transformacije:
socijalizacija (transformacija implicitnog znanja u implicitno);
eksternalizacija (transformacija implicitnog znanja u eksplicitno);
kombinacije (pretvaranje eksplicitnog znanja u eksplicitno);
internalizacija (pretvaranje eksplicitnog znanja u implicitno).
U procesu socijalizacije dolazi do neverbalnog prenošenja skrivenog znanja od jednog člana organizacije do drugog, na primjer, posmatranjem jedne osobe za drugom. Eksternalizacija je proces pretvaranja skrivenog znanja u eksplicitno znanje kroz neobičnu upotrebu jezika, raznih metafora i analogija. Kombinacija je prijenos eksplicitnog, kodificiranog znanja s jedne osobe na drugu uz pomoć knjiga, novina, predavanja, kompjuterskih tehnologija, a internalizacija je transformacija eksplicitnog znanja u latentni oblik, na primjer, kroz praktičnu implementaciju neke aktivnosti. .