Procesni pristup upravljanju je sljedeći. Predmet: Procesni pristup u menadžmentu. Implementacija QMS-a. Procesni pristup

Savremene realnosti čine neophodnim prilagođavanje upravljačkog aparata okruženju koje se dinamično razvija sa oštrom konkurencijom. Mišljenja stručnjaka u ovom pogledu se razlikuju. Neki u potpunosti negiraju značaj organizacionih i ekonomskih metoda, drugi predlažu da se imenuje osoba odgovorna za svaku funkciju upravljanja.

Praktično iskustvo pokazuje da upotreba samo funkcionalnog pristupa dovodi do smanjenja efektivnosti upravljanja. Šta je suština drugih metoda upravljanja? Na šta je fokusiran procesni pristup i koje su njegove prednosti?

4 pristupa menadžmentu

U savremenom menadžmentu postoje četiri tipa koji vam omogućavaju da drugačije pogledate organizaciju i proces upravljanja. Ovo je kvantitativni, procesni pristup, sistemski, situacioni, koji je nastao u dvadesetom veku.

Pristup
Kvantitativno	Nastao je 1950. godine razvojem egzaktnih nauka. Kompjuteri, dostignuća matematike, fizike počeli su se aktivno koristiti u menadžmentu. Izgradnja virtuelnih modela za alokaciju resursa, upravljanje zalihama, održavanje, strateško planiranje, itd.
proces	Osnivač pravca A. Fayol, vrijeme nastanka je druga decenija dvadesetog vijeka. Prema pristupu, menadžment se predstavlja kao kontinuirani proces ili ciklus. Njegovu osnovu čine glavne funkcije: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.
Sistemski	Pojavio se sredinom dvadesetog veka. Organizaciju smatra otvorenim sistemom u interakciji sa spoljnim okruženjem. Interno okruženje sadrži elemente podsistema: divizije, tehnologije, nivoe upravljanja.
situacijski	Nastao 60-ih godina XX veka. Pristalice ovog pristupa preporučuju odabir metoda upravljanja uzimajući u obzir situaciju i faktore okoline. Najefikasnija metoda je ona koja odgovara okolnostima.

Procesni pristup u upravljanju

Savremeni procesni pristup zasniva se na sistematskom pristupu menadžmentu i posmatra svaku organizaciju kao jedinstven organizam. U svakom preduzeću odvijaju se različiti poslovni procesi, uzimajući resurse na ulazu, a dajući poluproizvod ili proizvod na izlazu. Cijeli ciklus je zatvoren puštanjem gotovih proizvoda, usluga.

Ovaj pristup se sastoji u takvoj organizaciji rada, koja se zasniva na podjeli svih aktivnosti preduzeća na poslovne procese, a upravljačkog aparata na blokove. Čitav sistem se može predstaviti kao šema, lanac sa odvojenim karikama - operacijama. Krajnji rezultat proizvodnog lanca je proizvod. Iz strukturnih jedinica formiraju se veze odgovorne za određeni poslovni proces.

Osnove procesnog pristupa

Kako bismo to učinili jasnijim, sve postulate poređali smo u donjoj tabeli.

Procesni pristup se zasniva na nekoliko principa.	Glavne karakteristike pristupa
Fokusirajte se na poboljšanje kvaliteta proizvoda i preferencija potrošača. Svi učesnici u lancu odgovorni su za ekonomske rezultate. Motivacija zaposlenih na visokom nivou. Opuštajuća birokratija.	Ovlašćenja i odgovornosti su široko delegirani zaposlenima u liniji od strane menadžmenta. Odluke se donose brže smanjenjem broja upravljačkih koraka. Kvalitet proizvoda ili usluge je pod lupom. Sve tehnologije vezane za poslovne procese su formalizovane i automatizovane.

Problemi u implementaciji procesnog pristupa

U teoriji, procesni pristup izgleda jednostavno i logično, ali se njegova implementacija u djelatnostima poduzeća u praksi ispostavlja teškom. Istovremeno, vrijedi obratiti pažnju na stvarne primjere, praktične rezultate drugih organizacija, mišljenje profesionalnih konsultanata. Za svaku organizaciju, implementacija neprovjerene teorije rezultira velikim novčanim i drugim troškovima.

Primjena procesnog pristupa u praksi povezana je s nizom problema:

menadžment uvodi procesni pristup u menadžment samo na formalnom nivou;
stvoreni sistem ne odgovara stvarnom stanju stvari u organizaciji;
pokušaj uvođenja pristupa na neformalnom nivou;
menadžeri ne doživljavaju pristup kao novu organizacionu ideologiju;
menadžment ne razmišlja o potrebi da reguliše procese ili ne zna kako da njima upravlja;
menadžeri nisu spremni za fundamentalne promjene, na primjer, reviziju strukture kompanije;
nedostatak kompetencije, motivacije, posvećenosti, istrajnosti u optimizaciji procesa.

Procesni pristup u organizaciji i sistemu upravljanja kvalitetom

Jedan od glavnih zahtjeva ISO 9001:2000 je implementacija procesnog pristupa. Prema standardu, potrebno je identifikovati procese i organizovati njihovo upravljanje, ali nije dat konkretan sistem delovanja.

Mnogi menadžeri, počinjući rad na stvaranju QMS-a, doživljavaju njegovu implementaciju kao neformalnu. Istovremeno, ističu koliko su značajne očekivane promene na bolje koje nastaju tokom implementacije, a ne sam QMS sertifikat. U praksi, implementacija projekta stvara poteškoće. Oni plaše menadžment organizacije, koji odlučuje da se ograniči na ispunjavanje formalnih zahtjeva ISO-a.

Dakle, QMS ostaje na formalnom nivou. Kao rezultat toga, frustrirano osoblje ima negativan stav prema samom sistemu i procesnom pristupu.

Metode prelaska na upravljanje procesima

Svi su predstavljeni u tabeli:

Potpuna metoda	kroz metod
Procesni i sistemski pristup zasniva se na alokaciji poslovnih procesa na osnovu postojeće organizacione strukture. Nakon toga slijedi prijelaz na strukturu procesa. Njegova osnova je zasnovana na nekoliko odredbi.	Procesni i situacioni pristup. Menadžment identifikuje poslovne procese od kraja do kraja za koje se priprema opis toka posla i redoslijeda rada. U sljedećoj fazi, oni se uključuju u novu strukturu procesa, obično matričnu.
Identifikacija i klasifikacija potrebnih poslovnih procesa. Formiranje lanca poslovnih procesa unutar radne strukture. Razvoj standarda i metoda za osiguranje efektivnosti procesa upravljanja. Kreiranje informacione baze i odabir resursa za obavljanje poslova u okviru poslovnih procesa. Praćenje i analiza procesa. Sprovođenje mjera za postizanje planiranih ciljeva. Unapređenje poslovnih procesa.	Priprema modela prema situaciji. Analiza postojećih poslovnih procesa. Razvoj poboljšanog modela. Reorganizacija poslovnih procesa na osnovu toga. Priprema nove organizacione strukture procesa.

Šta pruža opis i regulacija procesa?

Povećanje efikasnosti nije direktno povezano sa regulacijom procesa. Opisi i propisi možda ne postoje u preduzeću. Radove će i dalje obavljati zaposleni prema prihvaćenim pravilima, budući da osoblje poznaje proces proizvodnje. Takva organizacija rada dovodi do stalnog gubitka resursa. Opis i regulacija procesa otvaraju brojne mogućnosti:

Aktivnosti u okviru standarda, ponovljivost procesa stvaraju mogućnosti za upravljanje.
Identifikacija problema, teških trenutaka, gubitak resursa u implementaciji procesa.
Razvoj mjera za poboljšanje procesa.
Iskustvo i znanje o radnim procesima koji se mogu prenijeti na novozaposlene, filijale, druge organizacije.
Implementacija benchmarkinga, upoređivanje vaše kompanije sa konkurentima radi poboljšanja poslovnih procesa.
Interne revizije.

Regulativa je efikasna ako je praćena analizom, razvojem i implementacijom poboljšanja.

Ideologija procesnog pristupa

Procesni pristup i njegova stvarna, a ne formalna implementacija u sistem upravljanja izaziva mnoge poteškoće. Problem za menadžment je nedostatak liderskih vještina i sposobnosti uključivanja osoblja. Promjena u stvaranju novih sistema mora se prvo dogoditi u glavama radnika.

Uključivanje zaposlenih je olakšano ako se ovaj pristup percipira kao ideologija. Prvo, ideja prodire u umove ljudi, a zatim postaje oruđe. Tada će kadrovi biti spremni za primjenu novih metoda i programa, za što moraju biti ohrabreni.

Zaključak

U mnogim zemljama svijeta procesni pristup menadžmentu se doživljava kao glavni faktor uspjeha u poslovanju. Nije slučajno što je postao osnova standarda upravljanja kvalitetom. Efikasnost pristupa još nije potvrđena stvarnim primjerima implementacije u ruskim preduzećima. Malo je primjera, kao i novih koristi od implementacije standarda. Razlog je taj što su mnoge organizacije jednostavno promijenile terminologiju: postojao je odjel prodaje, postojao je proces “prodaje”. Šefovi odjela postali su vlasnici procesa.

Procesni pristup u menadžmentu je glavni alat među alatima koje menadžment koristi za reorganizaciju sistema upravljanja.

Stranica 3

Uvod…………………………………………………………………………………………………..3

1. Procesni pristup menadžmentu…………………………………………………4

2. Opis poslovnih procesa……………………………………………………………….10

3. Modeliranje poslovnih procesa……………………………………………...17

Zaključak…………………………………………………………………………………….23

Reference……………………………………………………………………………25

Uvod

Poslovni procesi su jedan od moćnih alata za poboljšanje poslovne efikasnosti. Tehnologija opisa poslovnih procesa osigurava transparentnost svih poslovnih operacija, omogućava vam da analizirate moguće posljedice kvarova u određenoj fazi rada, pronađete i na vrijeme ispravite grešku. Poslovni procesi vam omogućavaju da shvatite interakciju između različitih odjela: šta, kome i zašto prenose ili primaju u svakoj fazi. Ključna svojstva poslovnog procesa je da je konačan i međusobno povezan totalitet radnje koje određuju odnosi, motivi , ograničenja i resursi unutar konačnog skupa subjekata i objekata koji se ujedinjuju u sistem radi zajedničkih interesa kako bi se dobio određeni rezultat koji je otuđen ili konzumira sam sistem.

Svrha kontrolnog rada je upoznavanje sa poslovnim procesima, kao i analiza njihovog opisa, modeliranja i procesnog pristupa upravljanju na osnovu samostalnog proučavanja književnih izvora.

1. Procesni pristup menadžmentu

Živimo u svijetu u kojem brzina reakcije odlučuje, ako ne o svemu, onda o mnogo čemu. Za preduzeća, ovo je posebno tačno. Da bi opstala, kompanija se mora prilagoditi svemu novom što je brže moguće, biti upravljiva i okretna. U maloj kompaniji svi zaposleni su na vidiku, a lider može mnogo učiniti lično. U većim kompanijama stvari su mnogo komplikovanije. U preduzećima sa pet stotina, pa čak i stotinu ljudi, nemoguće je kontrolisati svakog pojedinačnog zaposlenog. Pristup upravljanju procesom spasenja.

Procesni pristup -ovo je jedan od koncepata upravljanja koji je konačno formiran 80-ih godina prošlog vijeka. U skladu sa ovim konceptom, sve aktivnosti organizacije se posmatraju kao skup procesa. Da biste upravljali, morate upravljati procesima.Procesni pristuppostao jedan od ključnih elemenatapoboljšanje kvaliteta.

Glavni koncept koji koristi procesni pristup je koncept procesa. Postoje različite definicije, ali najčešće korištena definicija je standard ISO9001. " Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju inpute u izlaze.". Važna komponenta procesa, koja se ne odražava u ovoj definiciji, jeste sistematsko djelovanje. Radnje procesa treba da se ponavljaju, a ne nasumične.

Procesni pristup je razvijen i primijenjen za stvaranje horizontalnih veza u organizacijama. Odjeljenja i zaposleni uključeni u isti proces mogu samostalno koordinirati rad u okviru procesa i rješavati probleme koji se pojavljuju bez učešća višeg rukovodstva. Procesni pristup upravljanju omogućava vam brže rješavanje nastalih problema i utjecaj na rezultat. Za razliku od funkcionalnog pristupa, upravljanje procesima vam omogućava da se fokusirate ne na rad svakog od odjela, već na rezultate organizacije u cjelini. Procesni pristup mijenja koncept strukture organizacije. Glavni element je proces. U skladu sa jednim od principa procesnog pristupa, organizacija se ne sastoji od jedinica, već procesa.

Procesni pristup se zasniva na nekoliko principa. Primena ovih principa omogućava značajno povećanje efikasnosti rada, ali istovremeno zahteva i visoku korporativnu kulturu. Prelazak sa funkcionalnog na upravljanje procesima zahteva od zaposlenih da konstantno rade zajedno, uprkos činjenici da mogu pripadati različitim odeljenjima. „Operabilnost“ principa oličenih u procesnom pristupu zavisiće od toga u kojoj meri se ovaj zajednički rad može obezbediti.

Prilikom implementacije upravljanja procesima važno je pridržavati se sljedećih principa:

Princip međusobnog povezivanja procesa. Organizacija je mreža procesa. Proces je svaka aktivnost u kojoj se rad odvija. Svi organizacioni procesi su međusobno povezani;

Princip zahteva procesa. Svaki proces mora imati cilj, a njegovi rezultati moraju biti traženi. Rezultati procesa moraju imati svog potrošača, internog ili eksternog.

Princip dokumentiranja procesa. Procesne aktivnosti moraju biti dokumentovane. To vam omogućava da standardizirate proces i dobijete osnovu za promjenu i dalje poboljšanje procesa;

Princip upravljanja procesom. Svaki proces ima početak i kraj, koji određuju granice procesa. Za svaki proces, unutar zadatih granica, treba odrediti indikatore koji karakterišu proces i njegove rezultate;

Princip procesne odgovornosti. U izvođenje procesa mogu biti uključeni različiti stručnjaci i zaposleni, ali jedna osoba treba biti odgovorna za proces i njegove rezultate.

Procesni pristup pretpostavlja prisustvo ključnih elemenata bez kojih se ne može implementirati u organizaciji.

Ovi ključni elementi uključuju:

Procesni ulaz;

Izlaz procesa;

Resursi;

Vlasnik procesa;

Potrošači i dobavljači procesa;

Indikatori procesa.

Slika 1. Elementi procesnog pristupa

inputs proces su elementi koji se mijenjaju u toku izvođenja radnji. Kao inpute, procesni pristup uzima u obzir materijale, opremu, dokumentaciju, razne informacije, osoblje, finansije itd. izlazi proces su očekivani rezultati za koje se preduzimaju radnje. Rezultat može biti i materijalni proizvod i razne vrste usluga ili informacija. Resursi su elementi potrebni za proces. Za razliku od inputa, resursi se ne mijenjaju u procesu. Procesni pristup definiše takve resurse kao što su oprema, dokumentacija, finansije, osoblje, infrastruktura, životna sredina, itd.

Vlasnik procesaprocesni pristup uvodi ovaj koncept kao jedan od najvažnijih. Svaki proces mora imati svog vlasnika. Vlasnik je osoba koja ima na raspolaganju potrebnu količinu resursa i odgovorna je za krajnji rezultat (output) procesa.

Svaki proces mora imatidobavljači i potrošači. Dobavljači obezbeđuju inpute za proces, dok su potrošači zainteresovani za primanje izlaza. Proces može imati i eksterne i interne dobavljače i potrošače. Ako proces nema dobavljača, tada se proces neće izvršiti. Ako proces nema potrošače, onda proces nije tražen.Indikatori procesaneophodna za dobijanje informacija o svom radu i donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Indikatori procesa su skup kvantitativnih ili kvalitativnih parametara koji karakterišu sam proces i njegov rezultat (output).

Zbog činjenice da procesni pristup stvara horizontalne veze u radu organizacije, omogućava vam da dobijete niz prednosti u odnosu na funkcionalni pristup.

Glavne prednosti procesnog pristupa su:

Koordinacija djelovanja različitih odjela u okviru procesa;

Orijentacija na rezultat procesa;

Poboljšanje efektivnosti i efikasnosti organizacije;

Transparentnost akcija za postizanje rezultata;

Povećana predvidljivost rezultata;

Identificiranje mogućnosti za ciljano poboljšanje procesa;

Uklanjanje barijera između funkcionalnih podjela;

Smanjenje nepotrebnih vertikalnih interakcija;

Isključivanje procesa bez zahtjeva;

Smanjenje troškova vremena i materijala.

Procesni pristup leži u osnovi nekoliko popularnih i prilično efikasnih koncepata za unapređenje rada organizacija. Do danas postoje četiri oblasti koje koriste procesni pristup kao glavni pristup za poboljšanje performansi.

Ova područja uključuju:

Totalno upravljanje kvalitetom(TQM) . Ovo je koncept koji omogućava kontinuirano unapređenje kvaliteta proizvoda, procesa i sistema upravljanja organizacijom. Osnova rada organizacije je zadovoljstvo kupaca;

Kontinuirano unapređenje procesa(Proces kontinuiranog poboljšanja). Ovo je koncept koji predviđa mala, ali stalna poboljšanja u procesu, u svim njegovim komponentama. Najpoznatiji pristup zasnovan na kontinuiranom poboljšanju procesa je japanski pristup kaizen" (kaizen);

Unapređenje poslovnih procesa(Unapređenje poslovnih procesa) iliupravljanje poslovnim procesima(Upravljanje poslovnim procesima). To je pristup koji ima za cilj da pomogne organizacijama da optimizuju poslovne procese u cilju povećanja njihove efikasnosti. Promjene u procesima se vrše postepeno, ali nužno na sistematskoj osnovi;

Reinženjering poslovnih procesa (Reinženjering poslovnih procesa).Ovaj pristup je nastao početkom 1990-ih. Zasniva se na promišljanju postojećih procesa i njihovoj radikalnoj promeni (redizajn). Za razliku od tri gornja pristupa, reinženjering uključuje brzu promjenu procesa. Takođe u ovom pristupu, značajan naglasak je stavljen na korištenje informacionih tehnologija.

2. Opis poslovnih procesa

Poslovni proces - ovo je stabilan, svrsishodan skup međusobno povezanih aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvaraju ulaze u izlaze koji su od vrijednosti za potrošača (MS ISO 9000:2000 standard).

Slika 2 prikazuje generički dijagram toka procesa. Uprkos svojoj jednostavnosti, izuzetno je važan u smislu implementacije procesnog pristupa. Često korištena definicija, kao što je „poslovni proces je skup uzastopnih operacija“, grubo pojednostavljuje koncept poslovnog procesa i fokusira se samo na zadatak razvoja šema za tokove posla (radove). Previše pojednostavljeno razumevanje procesa i implementacije procesnog pristupa ne može se koristiti ako menadžment kompanije ima za cilj da izgradi sistem upravljanja zasnovan na procesnom pristupu.

Slika 2. Univerzalni dijagram toka poslovnog procesa

Proces uključuje:

vlasnik procesa- službenik koji raspolaže resursima procesa, obdaren određenim pravima, koji ima jasnu oblast odgovornosti i ovlaštenja;

procesna tehnologija- postupak za obavljanje aktivnosti pretvaranja inputa u izlaze;

procesne bodovne kartice— metrika proizvoda, metrika performansi procesa, metrika zadovoljstva kupaca;

kontrola procesa- aktivnost vlasnika procesa na analizi podataka o procesu i donošenju upravljačkih odluka;

procesne resurse- informacije i materijalna sredstva koja vlasnik procesa raspoređuje prilikom planiranja rada na procesu i uzima u obzir prilikom izračunavanja efikasnosti procesa (odnos troška utrošenih resursa i postignutog rezultata).

Svaki proces je ugrađen u specifičan sistem procesa koji se izvode i interno i eksterno. Zahtjev procesa definira nadređeno vodstvo procesa koji se razmatra („supervizor“ na slici 2). Kontrolne informacije (nalozi, planovi, normativni dokumenti, itd.) ulaze u ulaz procesa. U toku obavljanja poslova i na kraju izvještajnih perioda izvještajne informacije prima više rukovodstvo. Rezultat procesa su proizvodi (usluge), koji su na slici 2 označeni kao izlazi. Potrošači ih primaju i koriste za pretvaranje u druge proizvode kao dio svojih procesa. Pokušaji kopiranja "stranih" procesa (koristeći referentne modele poslovnih procesa) očigledno su osuđeni na neuspjeh. Sistem upravljanja procesima svake organizacije je njeno jedinstveno znanje, funkcioniše u specifičnoj situaciji i menja se sa promenljivim uslovima. Kopiranje i repliciranje sistema upravljanja preduzećem ima smisla samo kada organizacija kreira mrežu sličnih, repliciranih odjela ili poslovnih jedinica.

Opis poslovnog procesatekstualni, tabelarni ili grafički prikaz šeme poslovni proces . Sprovode ga, po pravilu, poslovni analitičari kompanije i služi kao početna faza modeliranja i optimizacije poslovnih procesa.

Postoji mnogo pristupa opisivanju poslovnih procesa, od kojih treba razlikovati dva standarda: Dijagram toka podataka i dijagram toka rada dijagrami tokova podataka i tokova rada, respektivno.

Procedura opisa poslovnog procesa uključuje

opis okruženja poslovnog procesa (primarni i sekundarni ulazi i izlazi, interni i eksterni dobavljači i ugovorne strane)
opis strukture poslovnog procesa:
označavanje međusobno povezanih jedinica,
definisanje sadržaja svake operacije,
raspodela odgovornosti među zaposlenima,
rokovi zadatka,
definisanje ulazne i izlazne dokumentacije, kao i svetok dokumenata po procesu.

Postoje horizontalni i vertikalni opisi poslovnih procesa.

Uz vertikalni opis prikazane su samo aktivnosti i njihov hijerarhijski red u stablu poslovnog procesa. U ovom slučaju, postoje samo vertikalne veze između roditeljskih i podređenih poslova.

Horizontalnim opisom poslovnog procesa pokazuje se i kako su ovi radovi međusobno povezani, kojim redosledom se izvode, koji se tokovi informacija i materijala kreću između njih. U ovom slučaju, horizontalne veze se pojavljuju u modelu poslovnog procesa između različitih radova koji čine proces (slika 2).

Stručnjaci za organizacioni dizajn koriste različite terminologije kada opisuju poslovne procese. Na primjer, vertikalni opis poslovnih procesa neki nazivaju funkcionalnim opisom aktivnosti, a horizontalni opis naziva se opis procesa ili jednostavno opis poslovnih procesa.

Trenutno postoje tri glavna načina opisivanja (Slika 3).

Slika 2. Horizontalni i vertikalni opis poslovnih procesa

Slika 3. Načini opisivanja poslovnih procesa

Prvi način je tekstualni sekvencijalni opis poslovnog procesa. Primjer tekstualnog opisa fragmenta poslovnog procesa je sljedeći tekst: „Odjel prodaje jeugovor o prodajii koordinira ga sa Pravnim odjelom". Mnoge ruske kompanije su razvile i koriste regulatorne dokumente u svojim aktivnostima, od kojih su neki procesni propisi i predstavljaju tekstualni opis poslovnih procesa. Ovo nije prikladno za potrebe analize i optimizacije poslovanja kompanije. Činjenica je da je opis poslovnog procesa u tekstualnom obliku nemoguće sistematski razmatrati i analizirati. Tekstualne informacije ljudski mozak percipira sekvencijalno. Na primjer, kada čovjek pročita propise i dođe do njegovog kraja, on gotovo uvijek zaboravlja na ono što je bilo na početku dokumenta. Drugi nedostatak poslovnog procesa tekstualnog predstavljanja je zbog činjenice da je ljudski um dizajniran tako da može efikasno raditi samo sa slikama. Prilikom percipiranja i analize tekstualnih informacije, ljudski mozak ih razlaže na brojne slike, što zahtijeva dodatno vrijeme i mentalni napor.kada se koristi tekstualni opis poslovnih procesa, učinak i kvalitet odluka za optimizaciju aktivnosti ostavlja mnogo željenog, što je posebno izraženo kada odluku donosi grupa ljudi.

Svojevremeno su stručnjaci za informacione tehnologije razvili strukturiraniji pristup opisivanju poslovnih procesa. Predložili su da se poslovni proces razbije na ćelije strukturirane tabele, u kojoj svaka kolona i red imaju određenu vrijednost. Ova tabela je lakša za čitanje, iz nje je lakše shvatiti ko je za šta odgovoran, kojim redosledom se posao obavlja u poslovnom procesu, a samim tim i poslovni proces je lakše analizirati. Tabelarni oblik opisa poslovnih procesa je efikasniji od tekstualnog i trenutno ga aktivno koriste stručnjaci za informacione tehnologije za opisivanje poslovnih procesa u primjeni na zadatke automatizacije.

U posljednje vrijeme, grafički pristupi se intenzivno razvijaju i koriste u opisivanju poslovnih procesa. Prepoznato je da su grafičke metode najefikasnije u rješavanju problema vezanih za opis, analizu i optimizaciju aktivnosti kompanije.

Prvi korak u opisivanju poslovnog procesa je opis njegovog okruženja, koji je skup ulaza i izlaza poslovnog procesa, koji označava dobavljače i kupce. Dobavljači procesa i kupci mogu biti interni ili eksterni. Interni dobavljači i kupci su odjeli i zaposlenici kompanije sa kojima je razmatrani poslovni proces u interakciji. Opisivanjem ulaza, izlaza, dobavljača i kupaca, horizontalni opis poslovnog procesa omogućava vam da jasnije opišete poslovni proces i njegove granice. Ovo je jedna od njegovih prednosti u odnosu na vertikalni opis.

Prilikom opisivanja okruženja poslovnog procesa preporučuje se da se izgradi njegov grafički dijagram prikazan na slici 4.

Slika 4. Dijagram okruženja poslovnog procesa

Kada se opisuje okruženje poslovnog procesa, potrebno je njegove ulaze i izlaze podijeliti na dva tipa: primarne i sekundarne. Ova podjela rezultira na primarne i sekundarne ulaze, kao i na primarne i sekundarne izlaze. Ulazi i izlazi koji su prikazani u opisu okruženja poslovnog procesa su eksterni.

Ako kompanija koristi radnu šemu<на склад>, onda se na pitanje šta se dešava prije kupovine proizvoda ili njegove prodaje mogu dati dva različita odgovora, ovisno o dvije različite situacije. Ako je određeni proizvod na zalihama, tada je njegova kupovina na vrijeme važnija od prodaje. Ako, kada klijent kontaktira, nema proizvoda na lageru i klijent je spreman čekati dok se kupovina ne obavi, tada proces prodaje počinje na vrijeme prije kupovine, a završava se kasnije. Stoga je pri opisivanju ovog poslovnog procesa i sličnih procesa preporučljivo koristiti DFD standard, koji se ne fokusira na vremenski slijed rada.

Opis poslovnih procesa je jedna od najzahtjevnijih faza projekta i zahtijeva ne samo puno vremena, već i dubok i promišljen pristup analizi procesa. Procesi se mogu opisati pomoću različitih alata: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Glavna stvar je da su gotove šeme razumljive i odražavaju suštinu procesa. U ovom slučaju bitne su kvalifikacije projekt menadžera i eksternih analitičara, oni moraju imati dovoljan nivo obrazovanja iz oblasti ekonomije i menadžmenta preduzeća i dovoljno iskustva u realizaciji ovakvih projekata.

3. Modeliranje poslovnih procesa

Koncept "modeliranja poslovnih procesa" ušao je u život većine analitičara istovremeno s pojavom na tržištu složenih softverskih proizvoda dizajniranih za složenu automatizaciju upravljanja preduzećem. Modeliranje poslovnih procesa vam omogućava da analizirate ne samo kako preduzeće radi kao celina, kako komunicira sa eksternim organizacijama, kupcima i dobavljačima, već i kako su aktivnosti organizovane na svakom pojedinačnom radnom mestu.

Postoji nekoliko pristupa definiciji koncepta "modeliranja poslovnih procesa":

Modeliranje poslovnih procesa je opis poslovnih procesa preduzeća koji omogućava menadžeru da zna kako rade obični zaposlenici, a za obične zaposlene - kako rade njihove kolege i kakvom krajnjem rezultatu su sve njihove aktivnosti usmjerene;

modeliranje poslovnih procesa je efikasno sredstvo za pronalaženje mogućnosti za poboljšanje performansi preduzeća;

Modeliranje poslovnih procesa je alat koji vam omogućava da predvidite i minimizirate rizike koji nastaju u različitim fazama reorganizacije poduzeća;

Modeliranje poslovnih procesa je metoda koja vam omogućava da date procjenu troškova za svaki proces, uzet pojedinačno, i sve poslovne procese u preduzeću, uzeti u cjelini.

Savremena preduzeća su prinuđena da stalno unapređuju svoje aktivnosti. To zahtijeva razvoj novih tehnologija i poslovnih praksi, poboljšanje kvaliteta krajnjih rezultata aktivnosti i, naravno, uvođenje novih, efikasnijih metoda upravljanja i organizovanja djelatnosti preduzeća.

Poslovni proces je logičan, sekvencijalan, međusobno povezan skup aktivnosti koji troše resurse proizvođača, stvaraju vrijednost i isporučuju rezultate potrošaču. Među glavnim razlozima koji podstiču organizaciju da optimizuje poslovne procese su potreba za smanjenjem troškova ili trajanja proizvodnog ciklusa, zahtevi potrošača i države, implementacija programa upravljanja kvalitetom, spajanja kompanija, interne organizacione kontradikcije itd.

Modeliranje poslovnih procesa je efikasan alat za pronalaženje načina za optimizaciju aktivnosti kompanije, alat za predviđanje i minimiziranje rizika koji nastaju u različitim fazama reorganizacije preduzeća. Ova metoda vam omogućava da date procjenu troškova za svaki pojedinačni proces i sve poslovne procese organizacije u zbiru.

Odluke o modeliranju poslovnih procesa obično se donose iz razloga prikazanih na slici 5.

Slika 5. Razlozi za odlučivanje za modeliranje poslovnih procesa

Modeliranje poslovnih procesa utiče na mnoge aspekte aktivnosti kompanije:

promjena organizacione strukture;

optimizacija funkcija odjela i zaposlenika;

preraspodjela prava i dužnosti menadžera;

promjena internih regulatornih dokumenata i tehnologije rada.

Svrha simulacijeje sistematizacija znanja o kompaniji i njenim poslovnim procesima u vizuelnom grafičkom obliku koji je pogodniji za analitičku obradu primljenih informacija. Model treba da odražava strukturu poslovnih procesa organizacije, detalje njihove implementacije i redosled toka posla.

Modeliranje poslovnih procesa organizacije uključuje dvije faze – strukturnu i detaljnu. StrukturnoModeliranje poslovnog procesa organizacije može se obaviti u IDEF0 notaciji koristeći BPwin alat, ili u UML-u koristeći Rational Rose alat. Detaljno modeliranje je urađeno u UML-u.

U fazi strukturalnog modeliranja, model treba da odražava:

postojeća organizaciona struktura;

dokumenti i drugi entiteti koji se koriste u izvođenju simuliranih poslovnih procesa i neophodni za modeliranje toka rada, sa opisom njihovog glavnog značenja;

struktura poslovnih procesa, koja odražava njihovu hijerarhiju od opštijih grupa do privatnih poslovnih procesa;

dijagrame interakcije za završne poslovne procese, koji odražavaju redoslijed kreiranja i kretanja dokumenata (podataka, materijala, resursa, itd.) između aktera.

detaljan Modeliranje poslovnih procesa se izvodi u istom modelu i treba da odražava tražene detalje i treba da pruži nedvosmislen prikaz aktivnosti organizacije.

Detaljan model poslovnog procesa treba da uključuje:

skup presedana koji odražava moguće opcije za izvršavanje poslovnih procesa „kao što je“;

akcioni dijagrami koji detaljno opisuju slijed poslovnih procesa;

dijagrami interakcije koji odražavaju šeme toka posla.

Modeliranje poslovnih procesa u kompaniji može biti usmjereno na rješavanje velikog broja različitih zadataka:

Precizno definirajte ishod poslovnog procesa i procijenite njegovu vrijednost za poslovanje. Odredite skup aktivnosti koje čine poslovni proces. Jasna definicija skupa zadataka i aktivnosti koje treba izvršiti je neophodna za detaljno razumijevanje procesa.

Odredite redosled kojim radnje treba da se izvode. Radnje unutar jednog poslovnog procesa mogu se izvoditi uzastopno ili paralelno. Očigledno je da paralelno izvršavanje, ako je dozvoljeno, smanjuje ukupno vrijeme izvršenja procesa i, posljedično, povećava njegovu efikasnost.

Odvojena područja odgovornosti: odredite, a zatim pratite koji je zaposlenik ili odjel kompanije odgovoran za provedbu određene akcije ili procesa u cjelini.

Odredite resurse koje troši poslovni proces. Znajući tačno ko koristi koje resurse i za koje operacije, možete poboljšati efikasnost resursa kroz planiranje i optimizaciju.

Shvatite suštinu interakcije između zaposlenih i odjela kompanije uključenih u proces i ocijenite, a zatim poboljšajte učinkovitost komunikacije između njih.

Pogledajte kretanje dokumenata tokom procesa. Poslovni procesi proizvode i konzumiraju različite dokumente (u papirnom ili elektronskom obliku). Važno je razumjeti odakle i odakle potiču dokumenti ili tokovi informacija i utvrditi da li je njihovo kretanje optimalno i da li su svi oni zaista potrebni.

Identifikujte potencijalna uska grla i mogućnosti za poboljšanje procesa, što će se kasnije koristiti za njegovu optimizaciju.

Efikasnije je implementirati standarde kvaliteta kao što je ISO 9000 i uspješno postići sertifikaciju.

Koristite modele poslovnih procesa kao vodič za nove zaposlene.

Efikasno automatizujte poslovne procese u celini ili njihove pojedinačne korake, uključujući automatizaciju interakcije sa spoljnim okruženjem kupaca, dobavljača, partnera.

Shvativši sveukupnost poslovnih procesa kompanije, razumjeti i opisati aktivnosti poduzeća u cjelini.

Zauzvrat, glavni zadatak u modeliranju poslovnih procesa kompanije je da opiše procese koji u njoj postoje kako bi izgradili svoje modele "kao što jesu". Da biste to učinili, potrebno je prikupiti sve dostupne informacije o procesu, koji su, po pravilu, u potpunom vlasništvu samo zaposlenika kompanije koji su direktno uključeni u proces. Tako dolazimo do potrebe za detaljnim anketiranjem (intervjuom) svih zaposlenih uključenih u poslovni proces. Treba naglasiti da se ne treba ograničiti na informacije o procesu koje daju rukovodilac jedinice i rukovodioci. Obično samo razgovor sa zaposlenikom koji direktno obavlja radnje u okviru opisanog poslovnog procesa daje adekvatnu predstavu o tome kako proces funkcionira u stvarnosti. Prvo pitanje u izgradnji modela „kao što jeste“ odnosi se na ishod razmatranog poslovnog procesa. Dešava se da nije lako dobiti jasnu izjavu o rezultatu poslovnog procesa, uprkos važnosti ovog koncepta za efikasnost kompanije. Nakon određivanja rezultata, trebali biste razumjeti slijed radnji koje čine proces. Slijed radnji je modeliran na različitim nivoima 11 apstrakcije. Na najvišem nivou prikazani su samo najvažniji koraci u procesu. Zatim se svaki od koraka (podprocesa) visokog nivoa razlaže. Na osnovu prikupljenih informacija izgrađuje se model uobičajenog, odnosno optimalnog izvođenja procesa i određuju mogući scenariji njegovog izvođenja sa kvarovima. Različiti kvarovi (izuzeci izuzeci) mogu poremetiti optimalni tok procesa, pa bi trebalo da navedete kako će se izuzeci „obrađivati“, odnosno koje akcije se poduzimaju u slučaju izuzetka.

Zaključak

Na osnovu proučenog materijala, autor je zaključio da je poslovni proces skup međusobno povezanih aktivnosti ili zadataka koji imaju za cilj kreiranje određenog proizvoda ili usluge za potrošače. Poslovni proces počinje potražnjom potrošača, a završava se njenim zadovoljstvom. On može biti razloženo u nekoliko podprocesa koji imaju svoje atribute, ali su i usmjereni na postizanje cilja glavnog poslovnog procesa. Naučio sam da procesni pristup menadžmentu omogućava menadžerima da identifikuju i upravljaju ključnim procesima i rezultatima aktivnosti kompanije koji zaista dodaju vrijednost; kao i da integriše često različite aktivnosti funkcionalnih odjela i usmjeri njihove napore ka jedinstvenom rezultatu. Kompanija izgrađena na procesnom principu je fleksibilnija i prilagodljivija. Upravljanje zasnovano na procesu omogućiće vam da tačno znate „Ko je za šta odgovoran“ i kako svaka operacija utiče na konačni rezultat. Upravljanje zasnovano na procesima će poboljšati efikasnost horizontalnih veza između odjeljenja. Tehnologija opisa poslovnih procesa čini sve poslovanje kompanije transparentnim i razumljivim, omogućava vam da analizirate poslovanje i u njima pronađete probleme koji dovode do kvarova. Kao rezultat toga, procesni pristup uvelike pojednostavljuje adaptaciju novih zaposlenih i smanjuje ovisnost kompanije o ljudskom faktoru. Važno je da procesni sistem pojednostavljuje upravljanje operativnim troškovima. Dakle, mnogi problemi modernog ruskog menadžmenta mogu se riješiti korištenjem procesno orijentisanog pristupa i alata za upravljanje poslovnim procesima. Ova tehnologija je trenutno veoma popularna, jer vam omogućava da dovedete stvari u red u kompaniji i postavite mehanizam za poboljšanje procesa. Također sam otkrio da se poslovni procesi mogu modelirati raznim metodama. Koncept "modeliranja poslovnih procesa" ušao je u život većine analitičara istovremeno s pojavom na tržištu složenih softverskih proizvoda dizajniranih za složenu automatizaciju upravljanja preduzećem. Takvi sistemi uvijek uključuju dubinsko ispitivanje aktivnosti kompanije prije projekta. Rezultat ove ankete je stručno mišljenje, u kojem su u posebnim paragrafima date preporuke za otklanjanje „uskih grla“ u upravljanju aktivnostima.

Bibliografija

Adizes I. K. Upravljanje promjenom = Ovladavanje promjenom. Moć međusobnog poverenja i poštovanja u ličnom životu, porodičnom životu, poslu i društvu: prev. sa engleskog / I. K. Adizes. - Sankt Peterburg: Petar, 2011. - 224 str.: ilustr. + 1 email opt. disk (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Upravljanje procesima / Prevod s njemačkog. M.: Eksmo, 2011. 384 str.
Getmanova G. V. Upravljanje promjenama: elektronski kurs: Sankt Peterburg. un-t ex. i ekonomičnost.. - Elektron. tekstualni podaci. - Sankt Peterburg: SPBUUE, 2012 el. opt. disk (CD-ROM)
Grey C.F., Larson E.W. Upravljanje projektima: Praktični vodič / Per. sa engleskog. M.: Izdavačka kuća Delo i Servis, 2013. 528 str.
Daft R. Teorija organizacije: Udžbenik za studente / prev. sa engleskog. M.: UNITI-DANA, 2011. 736 str.
Inovacijski menadžment (elektronski resurs) Elektronski obrazovno-metodološki vodič / G.V. Getmanova, elektronski tekstualni podaci, Sankt Peterburg, izdavačka kuća AUiE, 2011
Ivanova E.V. Trening upravljanja promjenama u organizaciji: do proučavanja discipline / E.V. Ivanova Sankt Peterburg: Reč, 2012 292 str.
Medynsky V.G. Menadžment inovacija: udžbenik za univerzitete / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 str.
Raspopov V. M. Upravljanje promjenama: udžbenik. dodatak. M.: Master, INFRA-M, 2012 336 str.
Smirnov Yu.N. O ekonomiji poslovnih procesa poduzeća // Naučno-praktični časopis "Integral" 2011. - br. 2;
Smirnov Yu.N. Procesno-zadački inženjering poslovnih procesa i standard upravljanja preduzećem // Naučno-praktični časopis "Integral" 2011 - br. 5.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Menadžment inovativnih projekata: udžbenik. Sankt Peterburg: BHV-Peterburg, 2011. - 416 str.
Upravljanje promjenama: per. sa engleskog. / preveo A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 str.
Upravljanje promjenama: Reader / Per. iz engleskog; Diplomska škola menadžmenta, St. Petersburg State University. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Visoke škole menadžmenta, 2012. 496 str.
Širokova G.V. Upravljanje promjenama u ruskim kompanijama: udžbenik za univerzitete / GV Širokova, Državni univerzitet Sankt Peterburga, - 2. izd. St. Petersburg State University: Viša škola St. Petersburg State University, 2011 480 str.

Razlozi zbog kojih se donosi odluka o modeliranju poslovnih procesa kompanije

iscrpljenost opsežnog razvojnog puta kompanije;

gubitak "tehnološke transparentnosti" aktivnosti kompanije;

pozicija menadžmenta kompanije, koji je shvatio potrebu za promjenama i razvojem i vidi budućnost.

značajan rast poslovanja kompanije zbog proširenja delatnosti;

Suština i glavni elementi procesnog pristupa menadžmentu. Prednosti i nedostaci procesnog pristupa.

Procesni pristup posmatra menadžment kao kontinuirani niz međusobno povezanih upravljačkih funkcija.

Procesni pristup razmatra funkcije upravljanja kao međusobno povezane. Menadžment se posmatra kao proces jer rad na postizanju ciljeva uz pomoć drugih nije jednokratna akcija, već niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji. Ove aktivnosti, od kojih je svaka proces za sebe, ključne su za uspjeh organizacije. Zovu se menadžerske funkcije. Svaka menadžerska funkcija je i proces, jer se sastoji i od niza međusobno povezanih radnji. Kontrolni proces je zbir svih funkcija.

Proces upravljanja sastoji se od četiri međusobno povezane funkcije: planiranja, organizacije, motivacije i kontrole.

Planiranje – jedna od opštih funkcija menadžmenta, a to je proces određivanja ciljeva i načina za njihovo postizanje, jeste sistematsko traženje mogućnosti za djelovanje i predviđanje posljedica tih radnji u datim uslovima.

Organizacija kao opšta funkcija menadžmenta je usmerena na stvaranje neophodnih uslova za postizanje ciljeva.

Kontrola kao opšta funkcija menadžmenta je sistematski proces regulisanja aktivnosti preduzeća, osiguravajući njegovu usklađenost sa planovima, ciljevima i standardnim indikatorima.

Prednosti i nedostaci procesnog pristupa.

Prednosti procesnog pristupa:

Mogućnost optimizacije sistema upravljanja, kako bi on mogao da elastično odgovori na transformaciju spoljašnjeg okruženja;

Sticanje i korišćenje sistema indikatora i kriterijuma za procenu efektivnosti menadžmenta u svakoj fazi lanca upravljanja;

Koncentracija menadžmenta na strateške procese;

Ostvarite kvalitet proizvoda;

Izrada jasno utvrđene procedure za izradu, odobravanje, odobravanje i održavanje dokumentacije;

Pojava informacionog sistema u organizaciji u okviru jedinstvenog sistema upravljanja organizacijom;

Rezultati jednog procesa će doprinijeti poboljšanju rezultata drugog.

Glavni nedostaci procesnog pristupa:

Složenost implementacije procesnog pristupa, koja se sastoji u tome da postoji potreba za dokumentovanjem svakog procesa, kao i regulacijom upravljanja, izradom standarda;

Postoji potreba da zaposleni u kompaniji ovladaju novim vještinama i znanjima.

Procesni pristup menadžmentu je osnova svih savremenih sistema upravljanja, kako redovnih aktivnosti tako i razvoja. Nedostatak jasnog i strukturiranog opisa sistema „Procesnog pristupa upravljanju“ dovodi do velikog broja zabluda među ruskim menadžerima, pa čak i konsultantima, i kao rezultat toga, razočaranja u procesni pristup nakon neuspjelih pokušaja njegove implementacije.

Hajde da prvo definišemo šta podrazumevamo pod pojmom „menadžment pristup“. Pristup menadžmentu je način (metod) delegiranja ovlaštenja i odgovornosti. U menadžmentu postoje tri pristupa menadžmentu: funkcionalni, projektni, procesni. U stvarnosti, u praktičnom radu menadžera, gotovo uvijek se koristi superpozicija ova tri pristupa menadžmentu. Na primjer, široko korišten alat za implementaciju funkcionalnog pristupa upravljanju je sistem budžetiranja (prenošenje ovlaštenja i odgovornosti kroz ugniježđeni sistem centara finansijske odgovornosti (FRC)). Zauzvrat, upravljanje budžetom zahtijeva primjenu procesnog pristupa upravljanju. A za uvođenje budžetiranja potrebno je primijeniti projektni pristup menadžmentu. Hajde da opišemo sva tri pristupa menadžmentu.

Funkcionalni pristup menadžmentu- delegiranje ovlasti i odgovornosti kroz funkcije. Funkcija - podsistem organizacije, identifikovan na principu sličnosti poslova koje obavljaju zaposleni. Postoje četiri glavne funkcije u organizaciji (opcija): marketing, proizvodnja, kadrovi, finansije. Osim toga, može se razlikovati niz pomoćnih funkcija, na primjer, sigurnost, pravna podrška. Shodno tome, u okviru funkcionalnog pristupa menadžmentu, sistem (organizacija) je podijeljen na funkcije, na čijem čelu su funkcionalni menadžeri, koji imaju ovlaštenja i odgovornost za njihovo upravljanje. Zatim se funkcije dijele na podsisteme – podfunkcije (odjele), na čijem su čelu rukovodioci koji imaju ovlaštenja i odgovornost da upravljaju jedinicama koje su im povjerene, itd. Tako se stvara sistem delegiranja ovlaštenja i odgovornosti koji prožima cijelu organizaciju u cjelini. Funkcionalni rukovodilac je odgovoran za najefikasnije i najefikasnije aktivnosti jedinice koja mu je poverena. Ovaj pristup upravljanju se koristi za upravljanje redovnim (ponavljajućim) aktivnostima.

Projektni pristup menadžmentu– delegiranje ovlasti i odgovornosti kroz projekte, gdje je projekat „jednokratna“ aktivnost, za čiju realizaciju se formira međufunkcionalni tim, od kojih je jedan član imenovan za voditelja projekta, a drugi za glavnog inženjera projekta (ako je potrebno). Ovlašćenja i odgovornost u vezi sa postizanjem ciljeva projekta (efikasnost i efikasnost) delegiraju se na menadžera projekta. U ovom slučaju, članovi projektnog tima potpadaju pod dvostruko upravljanje: projektni menadžer (projekat, „jednokratna” aktivnost) i funkcionalni menadžer (redovna aktivnost), stvara se matrična organizaciona struktura povezana sa implementacijom dva pristupa upravljanju. istovremeno.

Što se tiče projektantskih organizacija, stvari su malo složenije, one imaju „stabilnu“ funkciju projekt menadžera i glavnih projektnih inženjera, iako se opći pristup ne mijenja.

Procesni pristup menadžmentu– delegiranje ovlaštenja i odgovornosti kroz poslovne procese, gdje je poslovni proces održiva (ponovljena) aktivnost koja pretvara resurse (INPUTS) u rezultate (OUTPUTS). U okviru Procesnog pristupa treba izdvojiti problematičan Poslovni proces i njegove učesnike, imenovati jednog od učesnika u Poslovnom procesu za vlasnika i na njega delegirati ovlaštenja i odgovornost za upravljanje ovim Poslovnim procesom. U upravljanju redovnim aktivnostima nastaje matrična struktura. Učesnik poslovnog procesa odgovara funkcionalnom menadžeru i vlasniku poslovnog procesa, što je povezano sa istovremenom upotrebom dva pristupa u vođenju redovnih aktivnosti: funkcionalnog i procesnog. Što, inače, ne isključuje trostruku podređenost ako je i on (zaposleni) član projektnog tima (nije redovna aktivnost). Stvaranje optimalnih uslova za interakciju tri pristupa menadžmentu je posebna tema koja je izvan granica ovog materijala.

Šta je „vrhunac“ procesnog pristupa i zašto je potreban? Zašto se u nekim situacijama upravljanjem redovnim aktivnostima ne može upravljati samo funkcionalnim pristupom?

Sredinom prošlog stoljeća menadžment je počeo aktivno primjenjivati principe sistematskog pristupa, koji svijet oko nas posmatra kao skup komponenti koje međusobno djeluju. Jedan od osnovnih zakona sistemskog pristupa: tačka "optimalnog rada čitavog sistema" ne odgovara "zbiru tačaka optimalnog rada podsistema". Funkcionalni pristup menadžmentu podrazumeva maksimiziranje efektivnosti i efikasnosti svih pojedinačnih učesnika u poslovnom procesu. U takvoj situaciji, ukupan poslovni proces će biti daleko od maksimalne efikasnosti i efektivnosti. Zamislite kompaniju koja proizvodi i prodaje flomastere. Za maksimalnu efektivnost i efikasnost, prodavci kompanije moraju imati veoma veliki broj proizvedenih i prodatih boja markera, i što više, to bolje (zadovoljavaju najširu potražnju). A za proizvodni odjel maksimalna efikasnost i efektivnost postiže se pri proizvodnji flomastera iste boje (bez gubitaka za rekonfiguraciju i pranje opreme, jednostavnije obračunavanje i skladištenje sirovina). A najbolji kumulativni rezultat rada čitavog preduzeća će najvjerovatnije biti na tački od sedam boja. Ispada da ako proizvodni radnici i prodavci rade "malo" ne optimalno, onda će kumulativni rezultat imati koristi od toga. Procesni pristup uključuje postavljanje neoptimalnosti podprocesa kako bi se postigla maksimalna optimalnost poslovnog procesa u cjelini.

Sistem procesnog pristupa upravljanju pretpostavlja prisustvo sledećih podsistema:

Namjenski poslovni proces - kontrolni objekat sa definisanjem granica sistema (kontekst - eksterno okruženje; podsistemi i komponente uključeni u sistem; utrošeni resursi i rezultati itd.)
Ključni indikatori učinka (KPI/KPI), uključujući sistem njihovog planiranja i kontrole – sistem mjerljivo indikatori koji odražavaju efektivnost i efikasnost poslovnog procesa koji se koriste za upravljanje poslovnim procesom (planiranje, kontrola, motivacija)
Vlasnik poslovnog procesa - učesnik u poslovnom procesu kome su delegirana ovlaštenja i odgovornost za upravljanje poslovnim procesom
Uredba o poslovnom procesu je opis objekta kontrole u mjeri potrebnoj za sve zainteresirane strane. Prije svega, za učesnike u poslovnom procesu, njegovog vlasnika i kontrolore
Sistem motivacije učesnika u poslovnom procesu za postizanje njegovih rezultata

Na ovom mestu želim da skrenem pažnju čitaoca na sledeće: razvoj i implementacija procesnog pristupa menadžmentu je prilično komplikovan zadatak i zahteva mnogo resursa! Stoga ga treba koristiti samo za ograničen broj najproblematičnijih poslovnih procesa!!! Čak i jednostavan opis svih poslovnih procesa kompanije nije izvodljiv zadatak; Štaviše, nemoguće je primijeniti procesni pristup na sve procese kompanije. Predstavljanje ideje o opisivanju svih poslovnih procesa šefu menadžmenta kompanije obično je korisno za beskrupulozne konsultante ili zaposlenike kompanije koji su finansijski zainteresovani za izvođenje ovako velikog projekta. Prilikom odlučivanja o primjeni procesnog pristupa, uvijek moramo povezati postignuti učinak sa njegovom cijenom.

Sada ćemo detaljnije analizirati svaki podsistem procesnog pristupa.

Prvi određeni podsistem procesnog pristupa je Namjenski poslovni proces. Odabir poslovnog procesa na koji će se primijeniti procesni pristup nije tako jednostavan zadatak kao što se na prvi pogled čini. Potrebno je odabrati upravo one Poslovne procese u kojima postoje problemi u implementaciji poslovnog procesa „ILI“ postavljanjem suboptimalnosti aktivnosti podsistema kako bi se postigla maksimalna optimalnost poslovnog procesa u cjelini.

Konsalting praksa (2014):

R-OPTICS (jedan od najvećih igrača na tržištu medicinske opreme) pozvao me je da radim na poboljšanju efikasnosti i efektivnosti poslovnog procesa „Kupovina, skladištenje i otprema opreme“. U početku je klijent postavio zadatak: opisati Poslovni proces i implementirati alate procesnog pristupa za njega. U toku sistemske analize problema (analiza problema i sistema, uzročna analiza, klasifikacija uzroka prema nivou i stepenu potrebne intervencije) otkriveno je da uzroci problema ne leže u sistemskom kontekstu, već u onom ponašajnom. Drugim riječima: Poslovni proces je stabilan i njegova djelotvornost i efikasnost je nesumnjivo, ali postoje problemi u ponašanju među grupama – grupa zaposlenih ne obavlja funkcije koje su joj dodijeljene da prenosi informacije u potrebnom obimu i potrebnom kvalitetu svojim internih potrošača informacija. Primjena procesnog pristupa smatrana je nerazumnom. Razvijen je akcioni plan za otklanjanje ovog problema pomoću tehnike „organizacionog ogledala“. Ovo je prilično česta greška kada se problem počne rješavati ne njegovom dijagnozom, već „direktnim imenovanjem“ alata za njegovo rješavanje.

Konsalting praksa (2001):

AD "Tomsk alatna fabrika". Projekat upravljanja krizama. Problem koji je formulisao klijent: Predug rok za prihvatanje sirovina (srebrni čelik) u smislu kvantiteta i kvaliteta. U toku sistemske analize problema (analiza problema i sistema, uzročno-posledična analiza, klasifikacija uzroka prema nivou i stepenu potrebne intervencije) otkriveno je da su glavni uzroci problema :

nepropisno organizovan poslovni proces,

nedostatak sistema ažuriranja poslovnih procesa,

nedostatak sistema za planiranje i praćenje rezultata poslovnog procesa,

neefikasna interakcija učesnika u poslovnom procesu,

preoptimizacija svog rada od strane Službe za kontrolu kvaliteta sirovina

Za takav slučaj upotreba procesnog pristupa je više nego opravdana, te smo ubuduće uz njegovu pomoć uspjeli riješiti naznačeni problem - smanjiti period prijema za pet puta uz poboljšanje kvaliteta procesa.

Nakon utvrđivanja liste poslovnih procesa čiji će se problemi rješavati procesnim pristupom, potrebno je ove poslovne procese „lokalizirati“ – odrediti granice svakog poslovnog procesa. Ako su granice postavljene nerazumno uske, onda unutar dodijeljenih granica nećemo riješiti naše probleme. Ako su granice postavljene nerazumno široke, onda ćemo u procesu daljeg rada trošiti dodatne resurse na proučavanje i analizu oblasti poslovnog procesa koje ne utiču na naš problem. Još jednom naglašavam da problem koji treba riješiti određuje izbor potrebnih granica poslovnog procesa. U procesu definisanja granica poslovnog procesa, po pravilu, dolazi do pojašnjenja i promišljanja problema koji se rešava, što dovodi do promene njegove formulacije, uz potrebu ponovnog prilagođavanja granica poslovnog procesa. Proces razjašnjavanja ciljeva analize (formulacija problema koji treba riješiti) i definiranja granica poslovnog procesa je iterativan! Nakon malo „mučenja“, prije ili kasnije moramo doći do tačne podudarnosti između problema koji se rješava i granica poslovnog procesa. Stalno se susrećem sa ovim problemom nepoklapanja granica Sistema (u našem kontekstu poslovnog procesa) i problema koji se rešava. Nepažnja prema ovom pitanju je glavna greška u upravljanju složenim organizacionim promjenama. Kvalitativno proučavanje ove faze može značajno povećati vjerovatnoću pronalaska dobrog rješenja.

Drugi označeni podsistem: Ključni indikatori učinka (KPI/KPI), uključujući sistem njihovog planiranja i kontrole. To je alat za upravljanje poslovnim procesima. Postoji mnogo opcija za klasifikaciju KPI-ja. Ali prije svega, potrebno je klasificirati KPI u dvije vrste: indikatori učinka i indikatori učinka. Prvi mjere sposobnost da se "učini ispravna stvar". Odnosno, stvoriti rezultat za potrošača u potrebnom obimu, traženom kvalitetu, u potrebnom vremenskom okviru. Drugi mjeri sposobnost da se "stvari rade kako treba". Odnosno, da se postigne postignuti rezultat uz optimalno korištenje resursa. Na primjer, za poslovni proces zapošljavanja možete koristiti sljedeće indikatore:

Efikasnost – Broj izabranog osoblja, Kvalitet odabranog osoblja,
Efikasnost - Troškovi zapošljavanja

Efikasnost i efikasnost obično dolaze u sukob. Na primjer, ako želite povećati kvalitetu rezultata (Efficiency), to će najvjerovatnije dovesti do smanjenja Efikasnosti, budući da će biti potrebni dodatni resursi za pružanje dodatnog kvaliteta. A pokušaji povećanja učinkovitosti (smanjenje cijene rezultata) mogu dovesti do smanjenja kvalitete rezultata (performanse). KPI je skup kriterijuma (šta merimo i kako to merimo (formula za izračun)) i indikatora (ciljne vrednosti) koji odražavaju efektivnost i efikasnost poslovnog procesa. Trenutno se u menadžmentu pojam KPI koristi ne samo za procjenu odabranog poslovnog procesa, već i za druge upravljane sisteme (na primjer, odjel, projekt). Mora se shvatiti da u ovom slučaju pokušavamo da procenimo efektivnost i efikasnost čitavog skupa poslovnih procesa koji se odvijaju u namenskom sistemu.

Napominjem da za određivanje kriterija, uključujući formule za njihov obračun, uopće nije potrebno detaljno znati od čega se sastoji Poslovni proces i kako se odvija. Dovoljno je utvrditi granice poslovnog procesa i dobiti opštu predstavu o njemu. Za Poslovni proces bilo koje složenosti, razvijanje kriterijuma za procenu njegove efektivnosti i efikasnosti (šta merimo i kako merimo) predstavlja zadatak za 1-2 sata rada grupe ključnih učesnika u poslovnom procesu. Određivanje ciljne vrijednosti zahtijeva temeljno proučavanje poslovnog procesa. Redoslijed rada, stepen automatizacije, korištena tehnologija, kvalifikacije izvođača značajno utiču na vrijednosti koje će se smatrati optimalnim za određeni sistem. Pored toga, prisustvo ili odsustvo statističkih podataka o rezultatima Poslovnog procesa i njihovoj pouzdanosti ima značajan uticaj na brzinu dobijanja rezultata. Proces postavljanja ciljne vrijednosti za KPI može trajati od nekoliko sati do nekoliko mjeseci. U ovom slučaju, primjenjivi su i pristup „od onoga što je postignuto“ i pristup „od nule“.

Kompanija SAGA (najveći distributer Motorola-e u ZND). U procesu implementacije projekta razvoja, implementacije i automatizacije sistema upravljanja, bilo je potrebno razviti KPI performansi za Poslovni proces „Prijem opreme po količini i kvalitetu“ u granicama: početak procesa - roba je isporučena od carine do magacina i na kraju procesa - roba je primljena u smislu količine i kvaliteta . Odgovor na pitanja “šta mjerimo” i “kako mjerimo” radna grupa je dobila u roku od 20-30 minuta.

KPI (samo performanse):

zapremina primljenog tereta po danu / matrica: težina i broj artikala asortimana

ažurnost i kvalitet unosa podataka u 1C/roku za unos, prema standardu poslovnog procesa i odsustvo grešaka

Ali da bi se odredila ciljna vrijednost prvog indikatora, bilo je potrebno primijeniti „Delphi metod“, jer nije bilo relevantnih statističkih podataka. Uključena su tri stručnjaka, od kojih je svaki ponudio argumentovan odgovor na pitanje: koliko tereta skladište može prihvatiti u zavisnosti od broja artikala u asortimanu (matrica: težina i broj artikala asortimana). Nakon uzastopnog upoznavanja svakog stručnjaka sa mišljenjem drugih stručnjaka, razvijen je usaglašen rezultat koji je uzet kao osnova. Ovaj posao je trajao nekoliko sati i produžen je na tri dana. U stvari, korišten je pristup "od nule".

KPI sistem planiranja i kontrole. Prilikom kreiranja sistema potrebno je održavati ravnotežu interesa računovodstvenog sistema Procesnog pristupa i drugih podsistema upravljačkog računovodstva.

Ako uzmemo klasifikator podsistema upravljačkog računovodstva koji su predložili Anthony i Riess, onda se javlja sljedeća korespondencija između pristupa upravljanja i podsistema upravljačkog računovodstva: funkcionalni pristup menadžmentu je „podržan“ računovodstvom za centre finansijske odgovornosti, projektni pristup menadžmentu je baziran na diferenciranim troškovima, a shodno tome i na procesnom pristupu – uzimajući u obzir punu cijenu. Na osnovu ove klasifikacije, sistem za planiranje i praćenje rezultata poslovnog procesa treba da bude ugrađen u podsistem obračuna troškova (AC, DC, SC, ABC).

Treći označeni podsistem je vlasnik poslovnog procesa. Vlasnik Poslovnog procesa je učesnik (ponovo naglašavam - učesnik!!!) Poslovnog procesa, na koji su delegirana prava i odgovornost za efektivnost i efikasnost poverenog poslovnog procesa.

Kako odabrati vlasnika poslovnog procesa sa liste učesnika? Da bi se odgovorilo na ovo pitanje, učesnici u poslovnom procesu se ocjenjuju prema sljedećim kriterijima:

Blizina EXIT poslovnog procesa. Ovim kriterijumom se rukovodimo, pre svega, kada postoje problemi u obezbeđivanju efektivnosti poslovnog procesa. Pretpostavlja se da što je učesnik poslovnog procesa bliži rezultatu, to su potrebe potrošača za njim jasnije, te će sa svoje pozicije moći efikasno da se bori za efektivnost poslovnog procesa.
Količina resursa utrošenih pod vodstvom ovog učesnika u razmatranom poslovnom procesu. Ovim kriterijumom se rukovodimo, pre svega, kada postoje problemi obezbeđivanja efikasnosti poslovnog procesa (obezbeđivanje optimalnog korišćenja resursa).
Formalni nivo u hijerarhiji funkcionalnog sistema upravljanja učesnika u poslovnom procesu. Važnost ovog faktora je posebno velika u fazama implementacije procesnog pristupa, kada se organizaciona kultura suprotstavlja matričnoj upravljačkoj strukturi koja se stvara korištenjem procesnog pristupa.
Opšte menadžerske kvalifikacije učesnika u poslovnom procesu. Vlasnik poslovnog procesa morat će upravljati multifunkcionalnim timom.

Ovaj trenutak je najteži za ruske kompanije. Odsustvo jedinstvenog rukovodstva, pa čak i u redovnim aktivnostima, veoma je teško zamisliti. Štaviše, obično se mora „zamisliti“ u pozadini prilično autoritarnog stila upravljanja. I počinju svakakve trikove, značajno smanjujući učinkovitost procesnog pristupa. Polovina kompanija (iz mog iskustva) dijeli poslovne procese po granicama funkcionalnih odjela i imenuje šefa ovog odjela za vlasnika, što značajno ograničava granice korištenja mogućnosti alata i ne dozvoljava rješavanje međufunkcionalnih problema. Druga polovina kompanija jednostavno odbija da stvori instituciju vlasnika poslovnih procesa, što je, po mom mišljenju, bolje od prve opcije. U drugom slučaju još uvijek možemo riješiti probleme međufunkcionalne interakcije ovdje i sada. Nećemo imati tijelo zaduženo za Poslovni proces i njegovo ažuriranje, ali se ovaj problem može djelimično riješiti kroz instituciju kontrolora (vlasnika poslovnih procesa sa znatno smanjenim funkcijama). Bolje je imati funkcionalno smanjen procesni pristup nego procesni pristup smanjenim (obično neodgovarajućim problemima) poslovnim procesima!

Konsalting praksa (2003):

Upravljao grupom konsultanata za AXION CONSULTING u projektu reinženjeringa sistema upravljanja OAO Yuganskneftegaz. Nemoguće je ne primetiti veoma visok nivo efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja Jukosom, ali Procesni pristup koji je kompanija deklarisao nije u potpunosti primenjen. Naime, stvoreni su svi podsistemi procesnog pristupa osim institucije Vlasnika poslovnih procesa. Njegovu implementaciju ometala je organizacijska kultura zasnovana na autoritarnom stilu upravljanja, koja nije dozvoljavala stvaranje matričnih upravljačkih struktura u redovnim aktivnostima. Međutim, čak i „ogoljeni“ procesni pristup omogućio je efikasno upravljanje kompanijom sa veoma složenim poslovnim procesima. Najkompleksniji poslovni proces sa kojim sam se susreo u svojoj praksi je poslovni proces „Planiranje proizvodnje nafte“ – veoma veliki broj učesnika i iterativno dogovorenih parametara (proizvodnja, ubrizgavanje, pumpe „žrtve“ itd.)

Četvrti označeni podsistem procesnog pristupa je Uredba o poslovnim procesima.

Uredba o poslovnim procesima je dokument koji odgovara na sljedeća pitanja:

Svrha aktivnosti sistema (Poslovni proces). Odgovor na pitanje: "Zašto ovaj sistem postoji?"
Granice sistema (Poslovni proces). Odgovori na pitanja: Gdje je početak i kraj poslovnog procesa; Ko su učesnici u poslovnom procesu; Gdje se ovaj proces nalazi u shemi svih procesa u sistemu.
Granice modela (Propisi o poslovnom procesu). Odgovor na pitanje: „U kojim granicama se ovaj model može primijeniti (granica između pitanja koja se mogu postavljati propisima, a koja ne mogu)“.

Konsalting praksa (2007):

DOO "PEK" (najveći prevoznik zbirnih tereta). Projekat razvoja i implementacije sistema upravljanja, automatizacije poslovanja (1C:8 "PEGAS") i računovodstva. U sklopu projekta izrađena je uredba o izboru kadrova. Prilikom opisivanja poslovnog procesa pojavile su se poteškoće povezane sa multivarijantnošću njegovog toka. Odlučeno je da se “postave granice modela” - da se odvojeno opiše proces za različite situacije (granice): TOP menadžeri (Moskva) “regrutovanje”, TOP menadžeri (Moskva) “lov na glave”, TOP menadžeri (filijala), srednji menadžeri (Moskva), srednji menadžeri (filijala), linijsko osoblje (Moskva), linijsko osoblje (filijala). Ispravno postavljanje granica modela omogućilo je značajno povećanje efektivnosti i efikasnosti procesa izrade propisa. Obično je lakše opisati nekoliko opcija za tok poslovnog procesa u različitim modelima nego opisati sve opcije u jednom modelu!

Vlasnik poslovnog procesa – osoba odgovorna za upravljanje poslovnim procesom i ažuriranje njegovih propisa.
KPI - kriterijumi i indikatori za planiranje i praćenje rezultata poslovnog procesa, kako u fazi izvršenja tako iu fazi završne kontrole.
Opis poslovnog procesa - toplo preporučujem opisivanje poslovnog procesa kako u tekstualnom formatu (na primjer, tabela: Ulaz / Izlaz / Menadžment / Izvođači / ...), tako i korištenjem grafičkih standarda. Sposobnost opisivanja (modeliranja) poslovnih procesa korištenjem grafičkih standarda (šema) jedna je od ključnih vještina koja je neophodna za razvoj, implementaciju i funkcionisanje procesnog pristupa menadžmentu. Crtež je uvijek bolji od hiljadu riječi izgovorenih o ovom crtežu. Postoje tri vrlo važna koncepta u modeliranju poslovnih procesa:

Konsalting praksa (2012):

TransTeleCom, dobavljač integriranih telekomunikacijskih rješenja, pozvao me je da provedem obuku o procesnom pristupu menadžmentu. Prilikom sprovođenja ekspresne dijagnostike radi razjašnjenja ciljeva učenja, uočen je problem: nekvalitetan opis poslovnih procesa. Uzroci ovog problema identifikovani su kao:

Korištenje neprikladnog standarda za opisivanje poslovnih procesa

Nedovoljne kvalifikacije poslovnih analitičara Kompanije („Autori“, SADT) za primjenu metodologije i standarda Opisa poslovnih procesa

Nedovoljna kvalifikacija ključnih učesnika u poslovnim procesima („Čitači“, SADT) u sposobnosti čitanja dijagrama

U procesu obuke razvijene su potrebne vještine koje su omogućile značajno povećanje efektivnosti i efikasnosti procesa opisivanja poslovnih procesa i formiranja propisa. Generalno, uvek se suočavam sa takvom situacijom. Prije implementacije procesnog pristupa potrebno je razviti vještine kreiranja i čitanja modela analitičara (autora) i ključnih učesnika u poslovnim procesima (čitalaca) do potrebnog nivoa.

Procedura za izmjenu propisa je proces izmjene opisanog dokumenta kako bi se osigurala njegova kontinuirana relevantnost.

Iznad je minimalno potrebna lista odjeljaka propisa, koja se po želji može proširiti.

Peti označeni podsistem procesnog pristupa je sistem motivacije.

Sistem motivacije treba da podstakne učesnike poslovnog procesa da ostvare ciljne vrednosti KPI. Indikatori za motivaciju se mogu odabrati kako iz KPI poslovnog procesa za koji implementiramo procesni pristup, tako i iz KPI poslovnog procesa sa širim granicama. Dozvolite mi da objasnim na primjeru. Uzmimo poslovni proces regrutacije unutar granica: pojavilo se slobodno radno mjesto / izabrani kandidat je otišao na posao. Pokazatelji učinka (produktivnost, efikasnost se ovdje ne razmatraju) ovog procesa: broj odabranog osoblja, kvalitet odabranog osoblja itd. Učesnike poslovnog procesa možemo motivisati na gore navedene KPI ili možemo proširiti granice poslovnog procesa i razmotriti Poslovni proces „Zapošljavanje i prilagođavanje kadrova“ unutar granica: pojavilo se slobodno radno mjesto / kandidat je prošao adaptaciju (ili nije prošao). Pokazatelji učinka (produktivnost, efikasnost također se ne uzimaju u obzir) ovog procesa: broj zaposlenih koji su uspješno prošli adaptaciju, kvalitet rezultata adaptacije itd. A učesnike poslovnog procesa „Regrutacija kadrova“ možemo motivisati na pokazatelje poslovnog procesa „Regrutacija i prilagođavanje kadrova“, jer oni daju značajan doprinos rezultatima ovog poslovnog procesa. Samo u tom slučaju će biti potreban kvalitetan sistem praćenja i analiza uzroka odstupanja kako bi korektivne radnje imale pravi rezultat.

Kao što je gore navedeno, razvoj i implementacija procesnog pristupa je prilično intenzivan zadatak. Ne pokušavajte implementirati procesni pristup za veliki broj poslovnih procesa odjednom. Ovo je glavna greška većine projekata - implementacija Procesnog pristupa za "sve" poslovne procese. Osim toga, glavni razlog zašto se procesni pristup ne implementira u potpunosti je nespremnost kompanija da izgrade matrični sistem upravljanja – da uvedu instituciju međufunkcionalnih vlasnika poslovnih procesa, što je u suprotnosti s organizacijskom kulturom i stilom upravljanja većine ruskih. kompanije. Sa uvođenjem drugih podsistema procesnog pristupa nema posebnih problema. Općenito, upravljanje projektima za implementaciju procesnog pristupa menadžmentu je posebna tema za diskusiju, koja će biti otkrivena u drugom dijelu ovog članka „Procesni pristup menadžmentu (nastavak): teorija i praksa implementacije“.

Mora se shvatiti da uvođenje čak i ne svih podsistema procesnog pristupa značajno povećava efektivnost i efikasnost sistema upravljanja. Takođe, u procesu opisivanja i analize poslovnog procesa dolazi do razmjene informacija između njegovih učesnika, te je moguće formiranje ispravnog, zajedničkog razumijevanja poslovnog procesa i rješavanje većine sistemskih i bihevioralnih problema, što je neosporna prednost poslovnog procesa. procesni pristup.

Ovaj članak opisuje glavne podsisteme procesnog pristupa, uzimajući u obzir moju konsultantsku praksu njegove implementacije. Još jednom želim da naglasim da je potrebno izbalansirano pristupiti pitanju da li treba ili ne primijeniti procesni pristup iu kojoj mjeri to treba činiti.

Književnost

Hammer M., Champy D. “Korporativni reinženjering. Manifest revolucije u biznisu"

Rhys J., Anthony Robert. "Računovodstvo: stanje i primjeri". Izdavač: Finansije i statistika, 2001

David A. Marca, Clement McGowan, "SADT Structural Analysis and Design Methodology", M. Metatechnology 1993.

Procesni pristup

Suština procesnog pristupa je da svaki zaposleni osigurava vitalnu aktivnost određenih poslovnih procesa direktnim učešćem u njima. Dužnosti, područja odgovornosti, kriteriji uspjeha za svakog zaposlenika formulirani su i imaju smisla samo u kontekstu konkretnog zadatka ili procesa. Horizontalna veza između strukturnih jedinica je mnogo jača. Vertikalni odnos "šef - podređeni" lagano slabi. Osjećaj odgovornosti zaposlenika se kvalitativno mijenja: on je odgovoran ne samo za funkcije koje mu je šef dodijelio, već i za poslovni proces u cjelini. Za njega su važne funkcije i rezultat djelovanja paralelnih strukturnih jedinica. Odgovornost za rezultat poslovnog procesa u cjelini gura ga na odgovornost prema svojim kolegama, istim učesnicima u poslovnom procesu kao i on sam.

Prilikom izgradnje procesno orijentisanog sistema upravljanja, glavni akcenat je na razvoju mehanizama interakcije unutar procesa, kako između strukturnih jedinica unutar kompanije, tako i sa eksternim okruženjem, tj. sa kupcima, dobavljačima i partnerima. Upravo procesni pristup omogućava da se uzmu u obzir tako važni aspekti poslovanja kao što su fokusiranje na finalni proizvod, interes svakog izvođača za poboljšanje kvalitete finalnog proizvoda i, kao rezultat toga, interes za konačni proizvod. obavljanje svog posla. Procesni pristup menadžmentu zanemaruje organizacionu strukturu upravljanja organizacijom sa inherentnom dodjelom funkcija pojedinačnim jedinicama. Sa procesnim pristupom, organizacija se od strane menadžera i zaposlenih doživljava kao aktivnost koja se sastoji od poslovnih procesa koji imaju za cilj postizanje konačnog rezultata. Organizacija se doživljava kao mreža poslovnih procesa, koji je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve funkcije koje se obavljaju u odjelima organizacije. Dok funkcionalna struktura preduzeća definiše sposobnosti preduzeća utvrđivanjem šta treba da se uradi, struktura procesa (u operativnom sistemu preduzeća) opisuje specifičnu tehnologiju za postizanje ciljeva i zadataka, odgovarajući na pitanje kako treba biti gotovo.

Procesni pristup zasniva se na sljedećim principima:

1. Djelatnost preduzeća se smatra skupom poslovnih procesa.

2. Izvršenje poslovnih procesa podliježe obaveznoj regulativi ili formalnom opisu.

3. Svaki poslovni proces ima internog ili eksternog klijenta i vlasnika (osobu odgovornu za rezultat poslovnog procesa).

4. Svaki poslovni proces karakterišu ključni indikatori koji opisuju njegovo izvršenje, rezultat ili uticaj na ishod organizacije u celini.

Principi procesnog pristupa menadžmentu definišu osnovna pravila, vodeći se kojima je moguće organizovati efektivno funkcionisanje poslovanja u cilju konačnog rezultata.

Prvi princip definiše viziju aktivnosti kompanije kao skupa poslovnih procesa. On je taj koji određuje novu kulturu percepcije organizacije u procesnom pristupu.

Drugi princip procesnog pristupa, koji zahteva obavezno regulisanje poslovnih procesa, zasniva se na tome da pravila - ovo je dokument koji opisuje redoslijed operacija, odgovornost, postupak interakcije izvođača, postupak donošenja odluka za unapređenje poslovnog procesa.

Identifikacija poslovnog procesa je uvijek povezana sa identifikacijom klijent ili potrošač rezultata procesa koji za njega ima određenu vrijednost. Pored klijenta, svaki poslovni proces ima vlasnik - službenik koji raspolaže potrebnim resursima, rukovodi tokom poslovnog procesa i odgovoran je za rezultate i efektivnost poslovnog procesa. Vlasnik poslovnog procesa je službenik, formalni lider, dakle ima potrebna ovlaštenja, ima resurse potrebne za implementaciju procesa, upravlja tokom poslovnog procesa i odgovoran je za njegov rezultat. Ove prednosti garantuju visoke performanse organizacije, čije upravljanje ima izraženu procesno orijentisanu prirodu.

Procesno orijentisano upravljanje omogućava vam da kvalitativno promenite aktivnosti organizacije na operativnom, međufunkcionalnom i međuorganizacijskom nivou njene integracije. Funkcionalna integracija prestaje biti izvor teško rješivih međufunkcionalnih konflikata. Operativni nivo integracije dobija novu viziju kroz mrežu poslovnih procesa organizacije i omogućava:

a) efikasnije razgraničiti ovlasti i odgovornosti osoblja;

b) razviti efikasan sistem delegiranja ovlasti;

c) obezbijedi standardizaciju zahtjeva za izvođače;

d) minimizirati rizik zavisnosti od pojedinačnog izvođača;

e) smanjiti opterećenje menadžera;

e) smanjiti troškove;

g) poboljšati efikasnost upravljanja osobljem;

h) identifikovati izvore za smanjenje troškova i vremena za izvršenje poslovnih procesa;

i) smanjiti vrijeme za donošenje menadžerskih odluka.

Kao rezultat, povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se uticaj ljudskog faktora i cena proizvoda i usluga. Sve to dovodi do promjene kvaliteta same organizacije i formiranja procesno orijentirane organizacije. , u kojoj je cijeli tim svjesni sudionik u kontinuiranom procesu aktivnosti vezanih za konačni rezultat proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

Razvoj procesnog pristupa menadžmentu dobio je širok odjek, zapravo sve vodeće organizacije u svijetu imaju karakter procesno orijentiranih organizacija.

Na osnovu razumijevanja koji se poslovni procesi odvijaju u organizaciji, moguće je izgraditi efikasnu organizacionu strukturu za upravljanje njima. Ako se organizaciona struktura razvijala tradicionalno, operativni sistem poslovanja može pomoći u analizi njegovog kvaliteta.

Dakle, odsustvo procesnog pristupa u upravljanju dovodi do spontanih rezultata na koje se ne može osloniti i koji se ne mogu analizirati, jer ih je teško reproducirati. Upravo procesni pristup omogućava da se shvati da je konačni proizvod aktivnosti kompanije rezultat zajedničkog rada svih njenih zaposlenih bez izuzetka, osim toga, omogućava vam da eliminišete praznine na interfejsu procesa, vraćajući vezu između njih. Procesni pristup ne odbacuje postojeći sistem upravljanja u preduzeću, već utvrđuje načine za njegovo unapređenje i kvalitetnu modifikaciju.

U tabeli. 2 prikazuje prednosti i nedostatke procesnog pristupa menadžmentu preduzeća.

Tabela 2 – Analiza prednosti i nedostataka procesnog pristupa menadžmentu preduzeća

Prednosti

Nedostaci

Jasan sistem međusobnih odnosa unutar procesa iu njihovim resorima;

Jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan vođa koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim nizom operacija i akcija usmjerenih na postizanje cilja i postizanje željenog rezultata;

Davanje većih ovlašćenja zaposlenima i povećanje uloge svakog od njih u radu kompanije dovodi do značajnog povećanja njihovog uticaja;

Brza reakcija izvršnih procesnih jedinica na promjenjive vanjske uslove;

U radu menadžera strateški problemi dominiraju nad operativnim;

Kriterijumi efikasnosti i kvaliteta rada odjela i organizacije u cjelini su dosljedni i kousmjereni.

Povećana zavisnost rezultata rada organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta običnih zaposlenih i izvođača;

Upravljanje funkcionalno mješovitim radnim timovima teži je zadatak od upravljanja funkcionalnim jedinicama;

Prisustvo u timu više ljudi različitih funkcionalnih kvalifikacija neminovno dovodi do nekih kašnjenja i grešaka koje nastaju pri prenošenju posla između članova tima, ali su gubici ovdje mnogo manji nego u tradicionalnoj organizaciji rada, kada se izvođači javljaju različitim odjelima kompanija

Naravno, nemoguće je povećati efikasnost samo formalizacijom poslovnih procesa, a procesni pristup nije lijek za sve organizacijske nevolje. Omogućava dijagnosticiranje problema kako cijele kompanije, tako i interakcije njenih različitih odjela u obavljanju zajedničkog zadatka. Sterligova A.N. Operativni (industrijski) menadžment: udžbenik / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

kako god suprotstavljanje procesa i funkcionalnog pristupa fundamentalno pogrešno. Funkcije, kao i procesi, su ekvivalentni koncepti aktivnosti upravljanja i ne mogu postojati odvojeno jedna od druge. Istovremeno, rezultat i funkcionalnog i procesnog pristupa je dizajn i organizacione strukture (tj. funkcionalnih područja) i redosleda interakcije unutar njenog okvira (tj. procesa). Razlika je samo u polaznim osnovama dizajna: da li raspodijeliti funkcionalne odgovornosti na osnovu procesa ili dizajnirati procese interakcije između funkcionalnih područja.

U tabeli. 3 prikazuje komparativnu analizu dva pristupa menadžmentu. Prednosti procesnog pristupa u odnosu na funkcionalni pristup opisan u tabeli omogućavaju nam da zaključimo da se na tržištu koje se dinamično razvija, sa stanovišta konkurentnosti, čini se efikasnijim procesno orijentisano upravljanje organizacijom.

Tabela 3 - Komparativna analiza funkcionalnog i procesnog pristupa menadžmentu

Elementi sistema	funkcionalni pristup	Procesni pristup
Kontrolni objekat
Definicija pristupa	Upravljanje organizacijom sa podjelom na strukturne elemente prema funkcionalnoj osnovi	Upravljanje poslovnim procesima kao skupom aktivnosti koje, prema određenoj tehnologiji, pretvara ulaze u izlaze koji su od vrijednosti za potrošača
Potrošači	Funkcionalni rukovodilac djeluje kao potrošač rezultata rada odjela, tj. zadovoljenje potreba ide gore u pravcu nivoa hijerarhije	Sljedeći proces u lancu djeluje kao potrošač rezultata procesa, tj. zadovoljenje potreba ide duž preduzeća ka krajnjem potrošaču
Dobavljači	Dobavljač je zaposleni ili šef odjeljenja preduzeća koji obezbjeđuje resurse za obradu zaposlenima drugog odjela, što ograničava mogućnost izvođača da direktno utiču na karakteristike materijala koji se obezbjeđuje. Istovremeno, zaposleni u drugom odjelu nisu zainteresirani da ispune zahtjeve kolega iz drugih odjela, ako ti zahtjevi ne dolaze direktno od funkcionalnog rukovodioca	Dobavljač je prethodni proces u lancu, koji vam omogućava da direktno iznesete i dogovorite se o zahtjevima za dostavljene materijale. Prethodni proces je zainteresovan da ispuni postavljene zahteve
Raspodjela odgovornosti	Odgovornost je fragmentirana, raspoređena među funkcionalnim menadžerima, ograničena na sferu uticaja posebne funkcije i koncentrisana u većoj mjeri na najvišim nivoima hijerarhije. Dakle, odgovornost za krajnji rezultat aktivnosti preduzeća u potpunosti snosi samo najviši menadžment preduzeća, koji ima mogućnost da utiče na aktivnost tek nakon pojave problema.	Odgovornost je jasno raspoređena i dodijeljena „vlasniku“ procesa, koji kontroliše sve faze procesa, ovlašten je da donosi odluke i, shodno tome, ima mogućnost brzog utjecaja na tok procesa. Dakle, odgovornost za rezultate procesa je bliža konkretnim izvođačima posla.
Funkcije najvišeg menadžmenta	Koordiniranje ciljeva različitih odjela preduzeća, rješavanje sporova i konflikata koji nastaju između funkcionalnih odjela, donošenje odluka o tekućim pitanjima često ne ostavlja vremena za rješavanje strateških problema	Oslobađanje od operativnog upravljanja kroz delegiranje odgovornosti i ovlaštenja omogućava vrhunskom menadžmentu da se fokusira na analizu aktivnosti i rješavanje strateških pitanja
Kompetentnost i razvoj karijere zaposlenih	Konsolidacija zaposlenih u funkcionalnim odjelima doprinosi profesionalnom rastu. Rast karijere je određen napredovanjem kroz nivoe hijerarhije	Konsolidacija zaposlenih procesima smanjuje mogućnosti za profesionalni rast. Želja za "ravnom" organizacionom strukturom sa minimalnim brojem hijerarhijskih nivoa ometa izglede za karijeru

Istovremeno, suprotnost između funkcionalnog i procesnog pristupa menadžmentu nije opravdana. Rezultat oba pristupa je istovremeno projektovanje organizacione strukture (funkcionalne oblasti) i redosleda interakcija unutar ove strukture (procesa). Ove pristupe, u određenoj mjeri, treba primjenjivati paralelno. Predmet upravljanja treba da bude jedinstven sistem međusobno povezanih poslovnih procesa koji stvaraju vrednost za potrošača i funkcionalna područja koja kombinuju slične funkcije u okviru različitih poslovnih procesa. Ova dva pristupa imaju značajnu sličnost u svojim osnovnim pretpostavkama: oba pristupa postuliraju početni skup tipičnih procesa/funkcija, koji je dalje detaljan i vezan za određeno preduzeće. Funkcionalni pristup odgovara na pitanje "Šta da radim?", procesni "Kako to učiniti?". Između ova dva pristupa ne bi trebalo biti kontradiktornosti – oni ne samo da se nadopunjuju, već se u određenoj mjeri trebaju primjenjivati paralelno.

Sumirajući gore navedeno, možemo zaključiti da procesno orijentisani sistem upravljanja, uz prednosti funkcionalno orijentisanog sistema, ima niz prednosti pri čemu ovaj drugi ima očigledne nedostatke. Rusko društvo sve jasnije prepoznaje potrebu za primjenom procesno orijentisanog upravljanja posljednjih godina. Procesno orijentisano upravljanje omogućiće da se transformacije izvode brže i sa manje grešaka, jer je ovim pristupom lakše (u poređenju sa funkcionalnim pristupom) odrediti šta tačno treba promeniti i u kojim odeljenjima. Mnoga domaća preduzeća već su počela da rade na unapređenju svojih poslovnih procesa u okviru koncepta procesno orijentisanog upravljanja, čime se povećava efikasnost rada; bez povećanja osoblja, smanjite vrijeme za pružanje usluga korisnicima, smanjite troškove. Međutim, treba imati na umu da će sistem upravljanja orijentiran na procese odgovarati i donijeti opipljive koristi takvim organizacijama koje postoje na dinamičnom tržištu koje se aktivno razvija sa zdravom konkurencijom. Takav model upravljanja preporučljivo je implementirati u organizacijama koje karakteriziraju, na primjer, masovne transakcije sa pojedincima, veliki tok transakcija iste vrste. Za organizacije u kojima je svaki ugovor ili transakcija individualan, a poslovni procesi se konstantno mijenjaju za svaku konkretnu narudžbu, procesno orijentirano upravljanje ne samo da neće donijeti koristi, već će značajno iskomplikovati tok posla.

Na osnovu prethodno navedenog, možemo zaključiti da izgradnja procesno orijentisanih sistema omogućava organizaciji da bolje razume odnos pojedinih aspekata delatnosti i poveća njenu efikasnost.