darovi prirode 

Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije. Analiza internog i eksternog okruženja preduzeća Analiza eksternog i internog okruženja organizacije

Analiza unutrašnjeg i eksternog okruženja veoma je važna za razvoj strategije organizacije i veoma složen proces koji zahteva uticajno praćenje u procesnom okruženju, procenu faktora i uspostavljanje veze između faktora i tih snaga i slabosti, kao i prilika i pretnji. koji se nalaze u spoljašnjem okruženju. .

Unutrašnje okruženje organizacije su situacioni faktori unutar organizacije. Menadžer formira i menja, kada je to potrebno, unutrašnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih razlikuje i poznaje.

Interne varijable su situacioni faktori unutar organizacije. Budući da su organizacije sistemi stvoreni od strane ljudi, interne varijable su uglavnom rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora prevazići u svom radu. Mehanizam upravljanja je fokusiran na postizanje optimalne interakcije svih nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti upravljanja za najefikasnije postizanje zacrtanih ciljeva. Glavne varijable unutar same organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.

Ciljevi su specifična, krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Glavna svrha većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Građanski zakonik Ruske Federacije utvrdio je da je glavni cilj komercijalnih organizacija ostvarivanje profita. Ciljeve razvija menadžment kompanije i saopštava ih menadžerima na svim nivoima, koji u procesu koordinacije zajedničkih aktivnosti koriste različite načine i metode za njihovo postizanje.

Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, usmjeren na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela kompanije, raspodjelu prava i odgovornosti između njih, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljevima organizacije. Implementira različite zahtjeve za unapređenje sistema upravljanja, koji su izraženi u različitim principima upravljanja.

Zadaci - konkretan posao, niz radova koji se moraju završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom roku. Zadaci postaju sve složeniji kako obim proizvodnje raste, zahtevajući obezbeđivanje sve većih količina resursa – materijalnih, finansijskih, radne snage itd. Čitava raznolikost unutrašnjeg okruženja preduzeća može se svesti na sledeće proširene oblasti :

*proizvodnja;

*Marketing i logistika (MTS);

*finansijsko upravljanje, računovodstvo i izvještavanje;

*generalni menadžment.

Takva podjela na područja djelatnosti je uslovna i precizirana je u opštoj i proizvodnoj organizacionoj strukturi. Na našem nivou razmatranja, ove oblasti aktivnosti su povezane glavnim tokovima informacija u menadžmentu preduzeća.

Duboka i temeljita analiza internog okruženja je neophodan preduslov za donošenje menadžerskih odluka. Ekonomske informacije su konkretan izraz procesa koji se odvijaju unutar kompanije. Bez takvih informacija i njihove analize nemoguće je efikasno funkcionisanje i razvoj proizvodnih i marketinških aktivnosti kompanije.

Jedan od glavnih „alata“ menadžmenta – sistemski pristup – propisuje porijeklo problema koji nastaju u radu organizacije, da se gleda prvenstveno izvan nje, u vanjskom okruženju. Mnogi "unutrašnji" problemi naših preduzeća uzrokovani su "spoljnim" razlozima - nesavršenošću zakonodavstva, nedoslednošću makroekonomskih procesa, nepouzdanošću partnera, nepoverenjem kupaca, agresivnošću konkurenata. Važnost eksternog okruženja za preduzeće ne može se precijeniti. Ona je ta koja "tjera" da traži svoju "nišu" u tržišnom prostoru, određuje strategiju i taktiku, unutrašnju strukturu poduzeća, smjer njegovog razvoja.

Eksterno okruženje je skup aktivnih privrednih subjekata, ekonomskih, društvenih i prirodnih uslova, nacionalnih i međudržavnih institucionalnih struktura i drugih eksternih uslova i faktora koji deluju u okruženju preduzeća i utiču na različite oblasti njegove delatnosti. i unutrašnji faktori uticaja.

Eksterni faktori uticaja - uslovi koje organizacija ne može da promeni, ali mora stalno da vodi računa u svom radu: sindikati, vlada, ekonomski uslovi. U smislu broja eksternih faktora na koje je organizacija prinuđena da odgovori, ako je pod pritiskom vladinih propisa, čestih ponovnih pregovora o sindikalnim ugovorima, višestrukih interesnih grupa, više konkurencije i ubrzane tehnološke promene, može se tvrditi da je organizacija je u složenijem okruženju nego, recimo, organizacija zaokupljena nekoliko dobavljača, nekoliko konkurenata, bez sindikata i sporom promjenom tehnologije. Slično tome, kada je u pitanju niz faktora, organizacija koja koristi samo nekoliko inputa, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko firmi u svojoj zemlji, treba da smatra da su uslovi kolaterala manje složeni od organizacije koja nema ove parametre.

Složenost vanjskog okruženja je broj faktora na koje organizacija mora odgovoriti.

Upravljački aparat kompanije obično nastoji ograničiti razmatranje vanjskog okruženja prije svega na one faktore od kojih presudno zavisi efikasnost preduzeća u određenoj fazi. Donošenje odluka zavisi od širine obuhvata informacija o stanju spoljašnje sredine i delovanju njenih različitih faktora. Klasifikacija faktora sredine zbog njihove raznolikosti je prilično različita i može se zasnivati ​​na različitim principima. Pridržavajući se opšte prihvaćene klasifikacije u upravljanju, možemo predložiti sledeću klasifikaciju direktnog i indirektnog uticaja:

Priroda i stanje tržišnih odnosa;

ekonomski faktori firme;

regulisanje poduzetničke djelatnosti;

opšta ekonomska;

opšte političke.

Eksterno okruženje se može okarakterisati sledećim kvalitetima:

Međusobna povezanost faktora;

složenost;

· mobilnost;

· Neizvjesnost.

Kao i faktori unutrašnjeg okruženja, faktori spoljašnjeg okruženja su međusobno povezani. Međusobna povezanost faktora sredine shvata se kao nivo sile kojom promena jednog faktora utiče na druge faktore. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može promijeniti druge.

Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore.

Složenost eksternog okruženja shvata se kao broj faktora na koje je organizacija dužna da odgovori, kao i nivo varijabilnosti svakog od njih.

Fluidnost okoline je brzina kojom se dešavaju promjene u okruženju organizacije. Spoljno okruženje nije konstantno, ono se stalno menja. Mnogi istraživači su istakli da se okruženje modernih organizacija ubrzano mijenja. Međutim, iako je ovaj trend opći, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno fluidno. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. S obzirom na složenost poslovanja u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njeni odjeli moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donosili učinkovite odluke o svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koje organizacija ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije.

Promjene koje se dešavaju na svjetskim robnim tržištima i svjetskoj ekonomiji u cjelini direktno utiču na privredne aktivnosti pojedinih firmi korištenjem različitih sredstava, oblika i metoda prilagođavanja vanjskom okruženju. U svakoj zemlji su multivarijantne, što zavisi od specifičnih ekonomskih uslova, tradicije, stepena orijentacije na inostrano tržište i mnogih drugih faktora. Upravo analiza eksternog okruženja, zasnovana na multivarijantnim proračunima profitabilnosti i efikasnosti proizvodnje pojedinih vrsta proizvoda i aktivnosti kompanije u celini, omogućava da se uzmu u obzir specifični uslovi eksternog okruženja. okruženje korištenjem fleksibilnih oblika povezivanja svih upravljačkih funkcija i direktno utiče na cijeli poslovni ciklus istraživanje i razvoj - proizvodnja - prodaja .

Analiza spoljašnjeg okruženja zahteva stalnu pažnju menadžera, pa se zasniva na proučavanju velike količine informacija i zahteva specifikaciju kako bi se donele ispravne i pravovremene odluke.

Analiza eksternog okruženja je proces dizajniran da kontroliše faktore spoljašnje sredine kako bi se utvrdile potencijalne prilike za organizaciju i opasnosti koje joj prete.

SNW- analiza je napredna SWOT analiza.

Snaga (jaka strana),

Neutralna (neutralna strana),

Slabost (slaba strana).

Za razliku od analize snaga i slabosti SNW-a, analiza također sugerira prosječno stanje na tržištu (N). Glavni razlog za dodavanje neutralne strane je da "često, da bi se pobijedilo u konkurenciji, može biti dovoljno imati datu organizaciju u odnosu na sve njene konkurente na svim osim jedne od njenih ključnih pozicija u državi N, i samo na jednoj u državi S ."

PEST analiza

PEST analiza je alat dizajniran da identifikuje:

politički (politika),

ekonomski (Ekonomija),

društveni (društvo),

tehnološki (tehnološki) aspekti eksternog okruženja koji mogu uticati na strategiju kompanije. Politika se proučava jer reguliše moć, koja zauzvrat određuje okruženje kompanije i primanje ključnih resursa za njene aktivnosti. Osnovni razlog za proučavanje ekonomije je stvaranje slike o raspodjeli resursa na nivou države, što je najvažniji uslov za djelatnost preduzeća. Ništa manje važne preferencije potrošača određuju se pomoću socijalne komponente PEST-a - analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrha njenog istraživanja je prepoznavanje trendova u tehnološkom razvoju, koji su često uzroci promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojave novih proizvoda.

Glavne odredbe PEST-analize:

Strateška analiza svake od ove četiri komponente treba da bude prilično sistematična, budući da su sve ove komponente blisko i zamršeno međusobno povezane.

Ne možete se osloniti samo na ove komponente vanjskog okruženja, jer je stvarni život mnogo širi i raznolikiji.

PEST analiza nije zajednička za sve organizacije, jer svaka od njih ima svoj specifični skup ključnih faktora.

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, kao i vanjskog okruženja, razvojnih trendova i mjesta koje zauzima organizacija. organizacije u njemu. Istovremeno, interno i eksterno okruženje proučava pre svega strateški menadžment kako bi se otkrile one pretnje i prilike koje organizacija mora da uzme u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

Interno okruženje kompanije su njeni unutrašnji elementi, podsistemi i procesi koji utiču na njen potencijal, konkurentnost i sposobnost razvoja.

Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima. Kadrovski profil internog okruženja obuhvata procese kao što su interakcija menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; evaluacija rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd. Organizacioni rez uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije. Proizvodni dio uključuje proizvodnju proizvoda, upravljanje nabavkom i skladištenjem; održavanje tehnološkog parka; implementacija istraživanja i razvoja. Marketinški dio internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor tržišta i sistema distribucije. Finansijski rez uključuje procese povezane sa osiguranjem efektivnog korišćenja i kretanja sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Unutrašnje okruženje je, takoreći, u potpunosti prožeto organizacionom kulturom, koja bi, kao i gornji delovi, trebalo da bude podvrgnuta najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutrašnjeg okruženja organizacije.

Metoda koja se koristi za dijagnosticiranje unutrašnjih problema naziva se anketa menadžmenta. Anketa menadžmenta je metodička procjena funkcionalnih područja organizacije dizajnirana da identifikuje njene strateške snage i slabosti. U istraživanje menadžmenta uključeno je pet funkcija – marketing, finansije, (operacija) proizvodnja, ljudski resursi i korporativna kultura i imidž.

Da bi se dobila jasna procena snage preduzeća i situacije na tržištu, postoji SWOT analiza.

SWOT analiza je definicija snaga i slabosti preduzeća, kao i mogućnosti i pretnji koje dolaze iz njegovog neposrednog okruženja (eksterno okruženje).

  • § Snage (Strengths) - prednosti organizacije;
  • § Slabosti - nedostaci organizacije;
  • § Mogućnosti – faktori okruženja, čija će upotreba stvoriti prednost za organizaciju na tržištu;
  • § Prijetnje – faktori koji potencijalno mogu pogoršati poziciju organizacije na tržištu.

Za izvođenje analize potrebno je:

  • § Odredite glavni pravac razvoja preduzeća (njegovu misiju)
  • § Odmjerite snage i procijenite situaciju na tržištu kako biste shvatili da li je moguće krenuti u naznačenom pravcu i kako to najbolje učiniti (SWOT analiza);
  • § Postavite ciljeve za preduzeće, uzimajući u obzir njegove realne mogućnosti (određivanje strateških ciljeva preduzeća)

Rice. 2

Sprovođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice SWOT analize. U odgovarajuće ćelije matrice potrebno je uneti snage i slabosti preduzeća, kao i tržišne prilike i pretnje.

Jake strane preduzeća su nešto u čemu se ističe ili neka karakteristika koja pruža dodatne mogućnosti. Snaga može biti u postojećem iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, dostupnosti napredne tehnologije i moderne opreme, visokokvalificiranom osoblju, visokokvalitetnim proizvodima, svijesti o brendu itd.

Slabosti preduzeća su nepostojanje nečega važnog za funkcionisanje preduzeća, ili nešto što još nije moguće u poređenju sa drugim preduzećima i dovodi preduzeće u nepovoljan položaj. Kao primjer slabosti može se navesti suviše uzak asortiman proizvedene robe, loša reputacija kompanije na tržištu, nedostatak finansijskih sredstava, nizak nivo usluge itd.

Tržišne prilike su povoljne okolnosti koje preduzeće može iskoristiti. Kao primjer tržišnih prilika može se navesti pogoršanje položaja konkurenata, nagli porast potražnje, pojava novih proizvodnih tehnologija, povećanje nivoa prihoda stanovništva itd. Treba napomenuti da se sa stanovišta SWOT analize ne razmatraju sve mogućnosti koje postoje na tržištu, već samo one koje se mogu iskoristiti.

Tržišne pretnje - događaji čija pojava može imati negativan uticaj na preduzeće. Primjeri tržišnih prijetnji: novi konkurenti koji ulaze na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.

Fig.3

Isti faktor može biti i prijetnja i prilika za različita preduzeća. Na primjer, za trgovinu koja prodaje skupe proizvode, povećanje prihoda stanovništva može biti prilika, jer će dovesti do povećanja broja kupaca. Istovremeno, za diskont radnju isti faktor može postati prijetnja, jer se njegovi kupci sa rastućim plaćama mogu preseliti kod konkurenata koji nude viši nivo usluge.

okolina opasnost trgovine na otvorenom

Eksterno okruženje u strateškom menadžmentu se posmatra kao skup dva relativno nezavisna podsistema: makro okruženje i neposredno okruženje.

1.1. Makro okruženje stvara opšte uslove okruženja organizacije. U većini slučajeva, makro okruženje nije specifično za jednu organizaciju. Međutim, stepen uticaja stanja makro okruženja na različite organizacije je različit. To je zbog razlika u oblastima djelovanja organizacija, ali i razlika u internom potencijalu organizacija.

1.2. Proučavanje ekonomske komponente makrookruženje vam omogućava da to shvatite. kako se resursi stvaraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su vrijednost bruto nacionalnog proizvoda, stopa inflacije, stopa nezaposlenosti, kamatna stopa, produktivnost rada, poreske stope, platni bilans, stopa štednje itd.

1.3. Analiza pravne regulative, koji podrazumeva proučavanje zakona i drugih propisa koji uspostavljaju pravne norme i okvire za odnose, daje organizaciji mogućnost da sama odredi dozvoljene granice postupanja u odnosima sa drugim subjektima prava i prihvatljive metode odbrane njihovih interesa.

1.4. Politička komponenta Makrookruženje se prije svega mora proučiti kako bi se imala jasna predstava o namjerama javnih vlasti u odnosu na razvoj društva i o načinima na koje država namjerava da provodi svoju politiku.

1.5. Proučavanje socijalne komponente makrookruženja usmerena ka tome. razumjeti utjecaj na poslovanje društvenih pojava i procesa kao što su odnos ljudi prema radu i kvalitetu života, kao običaji i vjerovanja koji postoje u društvu, kao vrijednosti koje dijele ljudi, kao demografske strukture društva, stanovništvo rast. stepen obrazovanja, mobilnost ljudi, tj. spremnost za promjenu mjesta stanovanja i sl.

1.6. Analiza tehnoloških komponenti omogućava vam da pravovremeno sagledate mogućnosti koje otvara razvoj nauke i tehnologije za proizvodnju novih proizvoda, za poboljšanje proizvoda i za modernizaciju tehnologije proizvodnje i marketinga proizvoda. Napredak nauke i tehnologije donosi velike mogućnosti i jednako velike prijetnje firmama. Zapažanja se mogu vršiti na mnogo različitih načina. . Najčešći metodi posmatranja su: analiza materijala objavljenih u knjigama, časopisima i drugim informativnim publikacijama; učešće na stručnim konferencijama; analiza iskustva organizacije; proučavanje mišljenja zaposlenih u organizaciji; održavanje internih sastanaka i diskusija.



1.7. Analiza kupaca, kao sastavni dio neposrednog okruženja organizacije, prvenstveno ima zadatak da sastavi profil onih koji kupuju proizvod koji organizacija prodaje. Proučavanje kupaca omogućava organizaciji da bolje razumije koji će proizvod biti najviše prihvaćen od strane kupaca, koliku prodaju organizacija može očekivati, koliko su kupci posvećeni proizvodu organizacije, koliko može proširiti krug potencijalnih kupaca, šta proizvod očekuje u budućnost, i još mnogo toga.

1.8.Analiza dobavljača ima za cilj da identifikuje one aspekte u delatnosti subjekata koji snabdevaju organizaciju raznim sirovinama, poluproizvodima, energetskim i informacionim resursima, finansijama i sl., na kojima se razlikuju efikasnost organizacije, cena i kvalitet proizvoda. koje proizvodi organizacija zavisi. Prilikom proučavanja dobavljača materijala potrebno je uzeti u obzir sljedeće karakteristike njihovih aktivnosti: trošak isporučene robe; garancija kvaliteta isporučene robe; vremenski raspored isporuke robe; tačnost i obavezno ispunjavanje uslova isporuke robe.

1.9. Proučavanje takmičara, odnosno oni sa kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoju egzistenciju, zauzima posebno i veoma važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ova studija ima za cilj prepoznavanje snaga i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju.

Konkurentsko okruženje ne formiraju samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one firme koje mogu ući na tržište, kao i one firme koje proizvode zamjenski proizvod.

Interno okruženje organizacije je onaj dio cjelokupnog okruženja koji je unutar organizacije. Ima trajni i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

2.1. Rezanje okvira interno okruženje pokriva procese kao što su interakcija menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; evaluacija rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd.

2.2. Organizacioni rez uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije.

2.3. IN smanjenje proizvodnje uključuje proizvodnju, nabavku i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; implementacija istraživanja i razvoja.

2.4. Marketinški rez Interno okruženje organizacije pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor tržišta i sistema distribucije.

2.5. Finansijski rez uključuje procese uključene u osiguravanje efikasne upotrebe i protoka gotovine u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd. Unutrašnje okruženje je, takoreći, u potpunosti prožeto organizacionom kulturom, koja bi, kao i gornji delovi, trebalo da bude podvrgnuta najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutrašnjeg okruženja organizacije.

2.6. SWOT metoda korištena za analizu okoliša/skraćenica je sastavljena od prvih slova engleskih riječi snaga, slabost, prilike i prijetnje/ je prilično široko priznat pristup koji omogućava zajedničko proučavanje vanjskog i unutrašnjeg okruženja. SWOT metodologija uključuje prvo utvrđivanje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje komunikacijskih lanaca između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije. Prvo, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja se lista njenih slabosti i snaga, kao i lista prijetnji i prilika.

10. Organizacija procesa planiranja na farmi

Planiranje unutar kompanije, tokom kojeg se razvijaju prijedlozi za pojedinačne alternative ekonomskoj djelatnosti, organizira se prema različitim šemama. Kao što je poznato, kombinacija pristupa odozgo prema dolje (razbijanje) i odozdo prema gore (izgradnja) smatra se najpoželjnijom. Ova šema se implementira u obliku "cilja dolje", "planova gore". Rukovodstvo preduzeća određuje ciljeve i zadatke. Ponude se formiraju u divizijama preduzeća. Proces planiranja koordinira menadžment. Funkcionisanje ovog sistema je podržano angažovanjem osoblja u ekonomskom upravljanju. Angažovanje osoblja u upravljanju zahtijevalo je njihovo učešće u prihodima, dobiti i imovini. Naime, u praksi poslovanja postoji sistem uključivanja osoblja u preduzetničke aktivnosti firmi.

Treba napomenuti da su vlasnički sistemi postali novi izvor ulaganja. Sva preduzeća koja uspešno posluju na tržištu proizvode četiri glavne grupe robe:

1. Ovo je grupa novih proizvoda predstavljenih na tržištu, koji se nazivaju "sa pitanjem". Njihove perspektive su nejasne, zahtijevaju značajna ulaganja.

2. Novi, uspješno lansirani, tržišno dominantni proizvodi, čija prodaja raste. Ovo su proizvodi koji obećavaju, ali značajno povećanje njihove prodaje zahtijeva ulaganja.

3. Proizvodi koji su dominantni i dosljedno se prodaju na svom tržištu. Ova dobra obezbeđuju preduzeću najveći profit, zahtevaju minimum investicionih resursa.

4. Većina preduzeća proizvodi i robu, čija je prodaja smanjena zbog završetka njihovog životnog ciklusa. Održavanje njihove proizvodnje i marketinga može biti preskupo.

11. Upotreba softvera u praksi planiranja na farmi

Široko uvođenje računarske tehnologije i informacionih tehnologija u planiranje savremene složene proizvodnje u velikoj meri doprinosi postizanju visokih konačnih rezultata u preduzeću. Obim planskih i ekonomskih informacija potrebnih u toku izrade planova za preduzeće je toliko velik da je za njihovu pravovremenu analizu i ispravnu procjenu potrebna široka upotreba kompjuterskih alata za prikupljanje, prijenos i obradu. Izbor ispravnih odluka planiranja i upravljanja povezan je sa razmatranjem i evaluacijom velikog broja alternativnih opcija koje zahtijevaju složene i dugotrajne proračune.

Ostvarenje prednosti automatizovanih sistema planiranja moguće je kada je bilo koja informacija lako dostupna ekonomistima-menadžerima ili je obezbeđen njen brzi prenos između pojedinih odeljenja preduzeća. Efikasna interakcija internih proizvodnih jedinica postiže se opremanjem personalnih računara i njihovim kombinovanjem u jedinstven integrisani sistem.

U integrisanom automatizovanom sistemu funkcije dizajna proizvoda, nabavke materijala, upravljanja proizvodnjom, prodaje proizvoda i procjene troškova i koristi obavljaju kompatibilni procesori povezani u jedinstveni automatizirani sistem upravljanja proizvodnjom i prodajom. Integrisani sistemi omogućavaju vam da kombinujete različite vrste informacija u jedan tok i na taj način povećate efikasnost njihovog korišćenja u procesu razvoja i donošenja optimalnih planskih i ekonomskih odluka od strane različitih kategorija osoblja.

Ovaj sistem vam omogućava da obavljate sljedeće funkcije:

- menadžeri - da upravljaju proizvodnjom u realnim unutrašnjim i eksternim uslovima;

- menadžeri - da regulišu zaključivanje transakcija za proizvodnju i prodaju proizvoda, uzimajući u obzir trenutno stanje na tržištu;

- dizajneri - da kreiraju nove vrste robe na zahtjev potrošača relevantnog tržišta;

- finansijeri - za procjenu stanja sredstava na tekućem računu preduzeća;

- planeri - da razvijaju i prilagođavaju dugoročne i kratkoročne planove, njihove ciljeve i zadatke.

U automatizovanom sistemu planiranja najvažnije je baza podataka , koji je softverski paket koji omogućava memorisanje, sortiranje, pretraživanje, kombinovanje, strukturiranje informacija na osnovu upotrebe savremenih softverskih proizvoda.

12. Planski proračuni i indikatori kao alat i kvantitativni izraz rezultata planiranja

U uslovima tržišnih odnosa, preduzeća upravljaju čitavim sistemom međusobno povezanih planskih i ekonomskih pokazatelja i mehanizama koji određuju krajnji rezultat proizvodnih i privrednih aktivnosti. Oni igraju veoma važnu regulatornu ulogu u modernoj proizvodnji.

U tržišnim uslovima, glavni krajnji rezultati su finansijski pokazatelji koji određuju ukupan iznos dobiti ili prihoda preduzeća. Na vrijednost konačnih finansijskih pokazatelja utiču mnogi pokazatelji koji su grupirani u oblastima kao što su proizvodnja i razvoj novih proizvoda, radni i društveni razvoj, logistika, finansije, investicije itd.

Postoji veoma jak mehanizam interakcije između normi i planova. Tako, na primjer, stopi potrošnje, odnosno prodaji proizvoda prethodi određeni proizvodni plan. U mašinogradnji kompleksan sistem tržišnog uticaja na glavne proizvodne rezultate formiraju mnogi međusobno povezani mehanizmi koji uspostavljaju visok stepen zavisnosti između planskih i ekonomskih pokazatelja kao što su potražnja i obim proizvodnje, ponuda i broj zaposlenih, zaposlenost. radnika i efikasnost rada, rezultati rada i lični dohodak radnika itd.

Shodno tome, plansko-ekonomski mehanizam je određen interakcijom različitih indikatora, čiji glavni sastavni elementi mogu biti kako početni standardi i normativi, tako i konačni planirani indikatori.

U svjetskoj praksi postoje dva glavna načina za postizanje ravnoteže između proizvodnje i potrošnje određenog proizvoda. Prvo- kroz mehanizam tzv. racionalizacije, koji se sastoji u izradi datog plana ravnoteže zasnovanog na progresivnim normama potrošnje resursa. Sekunda kroz djelovanje zakona ponude i potražnje. U ovom slučaju, prilikom izrade planova, potrebno je uzeti u obzir ne samo količine i norme ponude i potražnje, već i veličinu tržišnih cijena i troškove proizvodnje. Shodno tome, u praksi tržišnog planiranja potrebno je potpunije koristiti mehanizme interakcije svih planiranih indikatora sa konačnim optimalnim rezultatima.

13. Koncept standarda i normativa planiranja

Odnosi slobodnog tržišta zasnivaju se na interakciji potrebnih planskih zahtjeva i indikatora koji uzimaju u obzir interese proizvođača i potrošača robe. Rješenje ovih pitanja moguće je uz pomoć sistema planskih i ekonomskih standarda i normativa koji za cilj imaju bilo koju proizvodnju da postigne visok krajnji rezultat proizvodnih i finansijskih aktivnosti. Izraz "norma" na latinskom znači vodeći princip, pravilo, obrazac.

Norm- ovo je naučno utemeljena vrijednost potrošnje određenih ekonomskih resursa u specifičnim proizvodno-tehničkim uslovima.

Standard- ovo je procijenjena vrijednost troškova radnog vremena, materijalnih i novčanih resursa koji se koriste za racioniranje rada, planiranje proizvodnje i poslovne aktivnosti preduzeća. Izračunate norme i standardi mogu istovremeno biti i apsolutne i relativne vrijednosti. Dakle, pri planiranju troškova rada, vremenski standardi su najčešće početni, a izračunati vremenski standardi su derivati.

Pravila- ovo je temeljna ekonomska kategorija koja ima svoj specifični naučni i praktični sadržaj, kao i oblik manifestacije, na primjer, troškovi rada ili materijala po jedinici proizvoda: min / komad. ili kg/kom dakle, standard je opća mjera potrošnje i korištenja različitih ekonomskih i proizvodnih resursa.

Pravila predstavljaju jedinstvenu međusektorsku vrijednost i moraju osigurati punu usklađenost sa razvojem planiranih objekata, uzimajući u obzir promjene u unutrašnjim i eksternim uslovima preduzeća. Norms za razliku od standarda, oni imaju specifičnu industrijsku ili unutarproizvodnu svrhu. Ustanovljavaju se za relevantne lokalne uslove radnog mesta ili određene vrste proizvodnje i treba da odražavaju kako opšte obrasce tako i specifične karakteristike razvoja preduzeća i promene troškova ekonomskih resursa uz dozvoljena ograničenja u planiranom vremenskom okviru za njihovo koristiti. Norme se obično izrađuju za kratkoročni, unapred određen period njihove primene, pod datim proizvodnim uslovima, uzimajući u obzir različite proizvodne i ekonomske faktore. Norme su podložne reviziji u skladu sa promjenom normotvornih faktora.

Svako preduzeće se nalazi i posluje u određenom okruženju. Eksterno okruženje je izvor koji hrani preduzeće resursima neophodnim za formiranje i održavanje njegovog potencijala.

Preduzeće je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Za to postoji opsežan sistem raznih veza. Pod eksternim odnosima treba shvatiti kanale za prijem resursa od dobavljača i kanale za prodaju proizvoda kupcima. Postoje veze sa povezanim preduzećima, konkurentima, sindikatima, državnim organima. Treba imati na umu da resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. Pored toga, potražuje ih i druga preduzeća koja se nalaze u istom okruženju. Stoga postoji potencijalna opasnost da preduzeće neće moći da dobije potrebne resurse iz spoljašnjeg okruženja. Zadatak strateškog planiranja je da obezbedi takvu interakciju sa spoljnim okruženjem koja bi omogućila održavanje njegovog potencijala na nivou neophodnom za normalno funkcionisanje i razvoj. Istovremeno se proučava vanjsko okruženje, prije svega, kako bi se identifikovale prilike i prijetnje koje se moraju uzeti u obzir prilikom postavljanja ciljeva i njihovog ostvarivanja.

Procjena vanjskog okruženja vrši se kako bi se:

Identificirati promjene koje utiču na različite aspekte strategije;

Utvrditi koji faktori okoline mogu predstavljati prijetnju za kompaniju;

Procijenite koji faktori okoline se mogu koristiti za postizanje strateškog cilja. To vam omogućava da usmjerite napore kompanije u najpovoljnijem smjeru za razvoj poslovanja.

Analiza spoljašnjeg okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati:

Predvidjeti nepredviđene okolnosti;

Razviti mjere za sprječavanje nepovoljnih nepredviđenih okolnosti i prijetnji;

Pomaže pretvoriti potencijalne prijetnje u profitabilne prilike.

Uloga analize spoljašnjeg okruženja je da odgovori na pitanja:

Gdje se nalazi organizacija u odnosu na druge poslovne učesnike;

Gdje top menadžment misli da bi posao trebao biti u budućnosti?

Šta treba uraditi da bi se preduzeće sa pozicije na kojoj se nalazi prešlo na poziciju na kojoj menadžment želi da ga vidi.

Da bi firma efikasno proučavala stanje spoljašnjeg okruženja, potrebno je stvoriti poseban sistem za njegovo posmatranje i proučavanje.

Najčešće metode posmatranja su:

Učešće na konferencijama;

Analiza iskustva preduzeća;

Proučavanje mišljenja zaposlenih u preduzeću;

Održavanje sastanaka, sastanaka, "brainstorminga", raznih takmičenja itd.

U procesu proučavanja važno je otkriti trendove koji su karakteristični za promjenu stanja pojedinih parametara i pokušati predvidjeti smjer njihovog razvoja kako bi se predvidile prijetnje i koristi koje očekuju preduzeće u budućnosti.

Karakteristike makro okruženja

Strateško planiranje posmatra eksterno okruženje kao kombinaciju dva okruženja: makro okruženja i neposrednog okruženja. Osim toga, ispituje se i unutrašnje okruženje.

Makro okruženje stvara opšte uslove za postojanje firme. Makro okruženje u većini slučajeva nema specifičan karakter u odnosu na jedan privredni subjekt, ono ima opšti uticaj na sve subjekte. Međutim, stepen uticaja makro okruženja na različite organizacije nije isti, što je posledica specifičnosti poslovanja u kojima kompanija posluje, internog potencijala organizacije. Hajde da razmotrimo ove faktore.

1. Ekonomski faktori. Sadašnje i predviđeno stanje privrede ima odlučujući uticaj na aktivnosti privrednih subjekata. Stoga se najvažniji parametri privrede moraju stalno pratiti i prognozirati. Među njima su najvažniji: stopa inflacije ili deflacije; stepen zaposlenosti radnih resursa; međunarodni platni bilans; kamate i poreske stope; vrijednost i dinamika bruto domaćeg proizvoda; produktivnost rada itd. Ovi parametri imaju različit uticaj na različita preduzeća: ono što za jedno predstavlja ekonomsku pretnju, drugo doživljava kao priliku. Na primjer, stabilizacija otkupnih cijena poljoprivrednih proizvoda doživljava se kao prijetnja za proizvođače, a kao korist za prerađivačka preduzeća.

2. Politički faktori Političke faktore treba proučavati kako bi najviši menadžment preduzeća imao jasnu predstavu o političkim namjerama javnih vlasti. Ovo je važno kako bi se znalo koje državne programe vlada namerava da preduzima u oblasti politike i ekonomije, u kojoj meri ti programi mogu da utiču na interese određene firme, koje lobističke grupe postoje u državnom aparatu, kakav stav vlada ima prema različitim sektorima privrede i regiona zemalja, koje su promene u zakonodavnom i regulatornom okviru moguće itd.

3. Tržišni faktori. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore: demografske faktore; životni ciklus proizvoda i samih poslovnih subjekata; nivo konkurencije; nivo i dinamika prihoda itd.

4. Tehnološki faktori. Analiza ove sfere vanjskog okruženja omogućava da se na vrijeme identificiraju mogućnosti koje razvoj nauke i tehnologije otvara za proizvodnju. Govorimo o mogućnosti poboljšanja kako proizvoda, tako i tehnologije njihove proizvodnje.

5. Međunarodni faktori. Aktivnost preduzeća na međunarodnom tržištu čini neophodnim praćenje obima međunarodne saradnje. Prijetnje i nove mogućnosti ovdje mogu nastati kao rezultat: olakšavanja pristupa sirovinama za strane kompanije ili domaće kompanije u inostranstvu; aktivnosti stranih firmi; stvaranje stranih kartela (na primjer, OPEC); promjene kursa; donošenje političkih odluka u zemljama koje djeluju kao strani investitori, itd. Proučavanje ovih problema trebalo bi da bude usmereno na jačanje nacionalnog tržišta, traženje podrške države i zaštite od strane konkurencije.

6. Društveni faktori. Proučavanje društvenih faktora ima za cilj razumijevanje uticaja na poslovanje sljedećih društvenih pojava i procesa: odnosa ljudi prema radu i kvaliteta života; običaji i tradicija u društvu; vrijednosti koje dijele ljudi; mentalitet društva; nivo obrazovanja; mobilnost ljudi da promene svoje živote itd. Proučavanje društvenih faktora važno je iz dva razloga. Prvo, zato što su sveprožimajući, tj. utvrđivanje internog okruženja preduzeća. Drugo, jer utiču na druge komponente eksternog okruženja i time dodatno utiču na firmu.

Karakteristike neposrednog okruženja

Analiza neposrednog okruženja uključuje proučavanje komponenti eksternog okruženja sa kojima je preduzeće u direktnom kontaktu u toku ekonomske aktivnosti. Ovdje je važno da preduzeće može značajno uticati na prirodu i sadržaj ove interakcije, spriječiti pojavu prijetnji i stvoriti određene prednosti. Neposredno okruženje uključuje: kupce proizvoda i usluga firme; dobavljači; konkurencija i tržište rada, ugovorna publika.

Razmotrite ove komponente:

1. Takmičari. Analiza konkurencije zauzima posebno važno mjesto u strateškom planiranju. Ova studija ima za cilj da identifikuje prednosti i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgradi vašu poslovnu strategiju.

Takmičari uključuju:

Intraindustrijski konkurenti, tj. firme koje proizvode slične proizvode;

Firme koje proizvode zamjenski proizvod;

Firme koje mogu ući na tržište (potencijalni konkurenti).

Pored ovih subjekata, konkurenti su kupci i dobavljači, što može značajno oslabiti poziciju kompanije.

Posebnu pažnju u analizi treba posvetiti potencijalnim konkurentima. Ignoriranje prijetnji od strane firmi koje ulaze na tržište često je najveći razlog za gubitak konkurencije. Stoga bi analiza trebala biti usmjerena na unaprijed planiranje barijera koje sprječavaju potencijalne konkurente da uđu na tržište. To može uključivati: niske troškove zbog velike količine proizvodnje; kontrola nad kanalima distribucije proizvoda; korištenje lokalnih (lokalnih) karakteristika u proizvodnji proizvoda itd.

2. Kupci. Svrha ove analize je utvrđivanje potrošača proizvoda ove kompanije. To vam omogućava da saznate sljedeće: koji proizvod je potreban kupcu, na koji obim prodaje kompanija može računati; stepen do kojeg su kupci posvećeni proizvodu kompanije; koliko možete proširiti krug potencijalnih kupaca; šta očekuje proizvode kompanije u budućnosti itd.

Portret kupca se može sastaviti prema sljedećim karakteristikama:

Socio-ekonomski (prihodi, profesija, itd.);

Demografske karakteristike (starost, pol, obrazovanje, oblast delatnosti, itd.);

Psihografske karakteristike (način života, mišljenja, itd.);

Karakteristike ponašanja (odnos prema proizvodu, percepcija cijene, učestalost kupovine u jednoj prodavnici, itd.).

Firma određuje koliko je jaka njena pozicija da diktira svoje uslove kupcu. Ako je firma monopolista, kupac ima ograničenu mogućnost da izabere proizvod koji mu je potreban i samim tim je njegova pozicija u odnosu na prodavca proizvoda značajno oslabljena. I obrnuto, ako kupac ima mogućnost izbora, tada je pozicija prodavca robe slabija i on je primoran da traži zamenu za ovog kupca za drugog koji bi imao manje mogućnosti da izabere prodavca.

Položaj kupca na tržištu, uzet u obzir prilikom izrade strategije kompanije, zavisi od niza faktora, među kojima su najvažniji:

Odnos stepena zavisnosti kupca od prodavca sa stepenom zavisnosti prodavca od kupca;

Obim kupovina koje je izvršio kupac;

Nivo svijesti kupca o stanju na tržištu proizvoda;

Dostupnost i proizvodnja zamjenske robe;

Osjetljivost kupca na cijenu robe, koja je određena obimom kupovine ovog proizvoda, usmjerenost na određeni kvalitet robe, ekonomska situacija kupca, karakteristike osoba koje odlučuju o kupovini , itd.

3. Dobavljači. Analiza je usmjerena na identifikaciju faktora u aktivnostima dobavljača koji opskrbljuju kompaniju sirovinama, materijalima, poluproizvodima, gorivom itd., od kojih zavise cijena i kvalitet proizvoda. Uticaj dobavljača na aktivnosti kompanije ne može se podcijeniti, jer oni mogu učiniti kompaniju veoma ovisnom o sebi.

Stepen uticaja dobavljača kao konkurenata može se proceniti na osnovu sledećih faktora:

Nivo specijalizacije dobavljača;

Troškovi koje dobavljač može imati prilikom zamjene kupaca;

Sposobnost zamjene resursa koje kupuju kupci drugim;

Obim prodaje dobavljača itd.

Prilikom proučavanja dobavljača potrebno je istražiti:

Cijena isporučene robe i trendovi njene promjene;

Garancije kvaliteta isporučene robe;

Raspored isporuke;

Pouzdanost dobavljača (tačnost, obaveza ispunjavanja ugovornih obaveza i sl.).

4. Tržište rada. Proučavanje tržišta rada vrši se kako bi se identifikovao njegov potencijal u obezbjeđivanju kompanije kvalifikovanim kadrovima. Ovdje je važno sljedeće:

Dostupnost na tržištu rada kadrova određene kvalifikacije, pola, starosti i sl. potrebnog preduzeću;

Analiza politike koju vode sindikati, država, udruženja poslodavaca i dr. u oblasti zapošljavanja i plata;

Proučavanje cijene rada i dinamike njene promjene.

5. Kontaktirajte publiku. To su masovni mediji, potrošačka društva, ekološke javne organizacije itd., koji značajno utiču na formiranje povoljnog imidža kompanije.

Analiza i procjena internog okruženja kompanije

Svrha analize internog okruženja kompanije je da se identifikuju slabosti i prednosti u njenim aktivnostima. Da bi iskoristila eksterne prilike, firma mora imati određeni interni potencijal. Istovremeno, potrebno je poznavati slabe tačke koje mogu pogoršati vanjsku prijetnju i opasnost. Proces kojim se postavlja dijagnoza internih snaga i slabosti naziva se anketa menadžmenta u strateškom planiranju. To je proces ispitivanja internog okruženja firme, dizajniran da identifikuje njene strateške prednosti i nedostatke u poslovanju.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

    Eksterno okruženje kao izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog unutrašnjeg potencijala na odgovarajućem nivou. Osobenosti kriza spoljašnjeg okruženja. Analitički pregled eksternog okruženja i spoljne politike OAO "Surgutneftegaz".

    seminarski rad, dodan 31.05.2010

    Pojam, značenje i faktori unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije. Pravci analize unutrašnjeg okruženja i makrookruženja. SWOT-, SNW- i PEST-analiza. Održavanje internog potencijala AD „Belcard“ na odgovarajućem nivou kao cilj strateškog upravljanja.

    seminarski rad, dodan 28.09.2014

    Analiza tržišta i konkurencije kao glavnih faktora eksternog okruženja kompanije "Uraltrans". Procena faktora unutrašnjeg okruženja preduzeća, SWOT-analiza (snage i slabosti grane). Glavni pravci održavanja efikasnosti upravljanja preduzećem.

    seminarski rad, dodan 02.02.2012

    Teorijske osnove unutrašnjeg i eksternog okruženja. Opšte karakteristike organizacije. Upravljačka struktura organizacije. Analiza ekonomskih pokazatelja. Procjena i analiza internog i eksternog okruženja organizacije DOO "Stimulus": PEST-analiza i SWOT-analiza.

    seminarski rad, dodan 11.02.2011

    Klasifikacija faktora i kvaliteta internog i eksternog okruženja, organizacija, njihova struktura i SWOT-matrica kao metoda istraživanja. Analiza glavnih proizvodnih i ekonomskih pokazatelja OOO "Kizhmola". Okruženje direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju.

    seminarski rad, dodan 14.11.2011

    Karakteristike eksternog okruženja organizacije. Analiza okoline njenog direktnog i indirektnog uticaja. Pregled modela uticaja eksternog okruženja na organizaciju. Ciljevi, zadaci, struktura i tehnologije unutrašnjeg okruženja organizacije. Uloga osoblja u oblikovanju njegove kulture.

    prezentacija, dodano 22.11.2011

    Struktura upravljačkog okruženja. SWOT-analiza DOO "Roznitsa-1" i načini poboljšanja efikasnosti prodavnice. Analiza njenog unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja. Standard za korisničku podršku. Dozvola za trgovinu na malo alkoholnim proizvodima.

    seminarski rad, dodan 21.04.2014