Методы развития лидерских качеств. Приемы развития лидерского потенциала

Как уже отмечалось, лидерство можно развивать. В пользу такого вывода может говорить следующее:

Западные команды уже десятилетиями развивают и воспитывают лидеров;

Никто не рождается лидером.

Существуют люди со склонностью к лидерству, но для того, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать собственный потенциал, для чего требуются специальные знания и навыки. Ведь, если познакомиться с биографией наиболее удачных предпринимателей, то все они проходили определенное обучение в рабочих условиях.

Кроме того, в последнее время говорят о том, что на разных этапах карьеры от человека требуются разные лидерские свойства. С этих позиций лидерство можно рассматривать на низовом уровне управления как умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученному делу, как к своему собственному делу; готовность выйти за пределы задачи. При продвижении по служебной лестнице требования меняются: с повышением уровня ответственности, все более важной чертой становится умение развивать необходимые свойства в других сотрудниках. На верхних ступенях карьеры решающими качествами становятся видение будущего и умение вести за собой других.

Основными преградами, которые встают на пути развития бизнес-лидерства, Эберхард Фон Льонайзен видит такие:

Доминирование личных отношений над профессиональными;

Неумение работать в команде;

Чрезмерный контроль и нечеткое распределение полномочий;

Отсутствие опыта и культуры развития персонала .

Для развития лидерского потенциала необходимо создать определенные условия, которые в статье "Развитие лидерства - российский контекст" определены следующим образом:

Одним из важнейших условий должно стать децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для России методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношение к работе. Опыт свидетельствует, что распределение ответственности и полномочий оказывает сильное мотивирующее воздействие на сотрудников и повышает эффективность их труда. Отсюда делается вывод, что бюрократическая иерархичность не совместима с развитием лидерского потенциала.

Вторым обязательным условием может стать ставка на развитие ключевых сотрудников, а следовательно и лидерского потенциала на всех уровнях компании. Должна быть построена система, которая бы позволяла стимулировать развитие лидеров в организации. Это непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и будущих лидеров путем привлечения их к набору и оценке персонала, оценки и карьерного продвижения сотрудников, что даст возможность понять лидерские свойства, которые ценятся в компании, и способности и развивать их у себя.

В-третьих. Развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители должны уделять много времени и ресурсов развития сотрудников всех уровней организации.

Кроме того менеджеры должны работать над собой для того, чтобы развивать свои собственные лидерские свойства, применяя различные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Поэтому, демонстрируя открытость, сдержанность, ответственность, доброжелательность, руководитель вызывает соответствующую реакцию у подчиненных .

Б.М.Андрушків, определяя основные средства воздействия и черты поведения лидера, акцентирует внимание на трех основных подходах - подход с позиций личных качеств, подход с позиций поведения, ситуационный подход .

Подход с позиции личных качеств базируется на выявлении свойств и личностных характеристик "эффективных" руководителей. Согласно так называемой "теорией больших людей" (личностная теория лидерства) лучшие руководители имеют определенный перечень личных качеств, которые являются общими для всех (честность, уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, инициативность, дисциплинированность, образование, особенно экономическая и социальная, большая степень уверенности в себе, здравый смысл, мудрость).

Подход с позиции поведения. в Соответствии с этой позицией эффективность руководства определяется не личными качествами, а манерой поведения руководителя. 6 основе подхода лежит разделение стилей руководства (поведения) на автократический, демократический, либеральный, ориентированный на работу, ориентирован на человека (работника). Разработчики подхода (группа американских ученых бихевиористов) искали наиболее оптимальный стиль руководства (долго считали таким стилем демократический). Но выяснилось, что такого стиля не существует: стиль руководства меняется в зависимости от ситуации, что дало толчок для развития ситуационного подхода.

Ситуационный подход. В основе этого подхода является определение стилей поведения и личных качеств, которые наиболее соответствуют конкретным ситуациям. Следует выбирать различные способы руководства-в зависимости от характера определенной ситуации. Ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, информацию, которую имеет руководитель, и т.д.

Лидерство означает, что управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Используя концепцию зависимости как основу власти и влияния, руководитель в организации должен держать под своим контролем именно то, что имеет значение для исполнителя, то, что создаст зависимость исполнителя от руководителя и заставит исполнителя действовать так, как того хочет руководитель.

Лидерство является многоаспектным социальным явлением. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к общей цели . Лидерство проявляется всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-либо проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства членов группы.

Тема лидерства разрабатывается психологами, социологами, специалистами в области менеджмента и в области качества.

Ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, столь необычная для него в большинстве случаев, что остро встает вопрос об определении сущности лидерства.

Актуальность изучения проблемы лидерства как социологического явления определяется прежде всего тем, что последнее представляет собой один из наиболее значимых факторов групповой интеграции, способствующих достижению организационных целей с наибольшим эффектом. Ключевой фигурой организации бизнеса является лидер. Его роль и значение в современном рыночном обществе нельзя недооценивать. В развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров - лидеров крупных корпораций.

Реализация функции лидерства всегда должна предполагать необходимость изменений и восстановления. Если организация стремится выжить и достигать успеха в своем деле, она обязана приспосабливаться к окружающим условиям и меняться вместе с ними. Новациям в организации бизнеса всегда противодействуют отдельные люди и целые группы, которые опасаются потерять что-то в результате изменений. Без лидерства организация становится оторванной от жизни, теряет под собой почву, становясь менее нужной и неэффективной. Лидерство включает процесс социального влияния. В связи с этим социологическое исследование проблемы организационного лидерства сквозь призму предпринимательской культуры приобретает в современных условиях особую актуальность.

У.Е. Деминг выделяет лидерство как один из 14 пунктов философии качества, он отмечает, что лидерство требуется "как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом" . Теории лидерства известно, что оно является неотъемлемым компонентом работы команд и групп. М. Мескон с соавторами также относит лидерство к внутренним факторам организации, а точнее к подсистеме "люди" .

Большинство авторов сходятся на том, что лидерство - это теория или концепция, в которой, прежде всего, описываются отношения между лидером и последователями или членами группы (команды). Ясно - если есть лидер, то должны быть и последователи. Указывается на то, что лидер занимает свое положение или в результате более эффективной деятельности, или он имеет способность определенным образом влиять на членов группы благодаря присущим ему личным качествам или в результате сложившейся ситуации. Отмечается, что взаимодействие между лидером и другими членами группы возникает ради решения общих проблем или достижения общегрупповых целей. Причем групповая деятельность осуществляется членами группы добровольно, опять же вследствие влияния лидера. Итак, лидерство - это один из современных направлений повышения качества управленческой деятельности.

Возможности лидерства в менеджменте никогда не использовались в полной мере. Лишь отдельные компании в отдельных странах, в частности несколько японских компаний, только начали приближаться к этому.

Наиболее яркий пример глубокого понимания роли лидерства и демонстрации его огромных возможностей дает компания "Ксерокс", ее программа "Лидерство через качество" стала образцом для изучения и подражания .

Лидерство - это реализация оптимальной в некотором смысле системы внутригруппового взаимодействия (взаимодействия между членами группы), направленного на достижение общегрупповых целей. И следует отметить, что на протекание данной деятельности и ее результат могут влиять способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватности его действий в данной ситуации.

Профессор Г. Кондо отмечает следующий положительное влияние лидерства на деятельность команды :

Структура команды трансформируется от простой конфигурации лидер - член команды до сложной многоуровневой системы. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, в гибкую структуру, что позволяет сотрудникам (сотоварищи) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надежной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис;

Улучшается общение и межличностные отношения внутри команды;

Члены группы проявляют инициативу и самостоятельность в работе, в условиях растущего значения интеллектуального капитала инициатива приветствуется и поощряется;

Наполняется содержанием ответственность за работу;

Проявляются скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества;

Неясные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели;

После того, как все члены группы примут общие цели, решение о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко;

Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов группы;

Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы;

Потенциал членов группы расширяется и усиливается;

Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, вполне раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества;

Отношения лидера и последователей строятся на взаимовыгодной основе.

По всему видно, что исчезают многие привычных функций начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совсем другая функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером.

Наличие лидера обеспечивает привлечение рядовых работников к обогащению интеллектуального капитала (потенциала) организации. Руководитель - лидер - необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъема, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.

Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и ее видение. Особый вопрос - отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловимое, но ее роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в нее некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие изменения, да и то не всегда.

Лидерство - это главный нематериальный фактор, который определяет сущность организации. Лидерство - ключевой элемент современного бизнеса, это ключ, открывающий путь к стратегического потенциала успеха в бизнесе. Лидер - это руководитель любого уровня управления, который имеет самый высокий управленческий потенциал, который может иметь руководитель этого уровня.

Стратегические изменения не будут осуществляться эффективно, если руководители не возьмут на себя лидерских функций. Кроме стратегического направления управленческой деятельности - системы управления организациями, управление проектами, создание и использование систем качества - все это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми другими должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофы. ее наступления - это только дело времени.

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти и влияния. Лидер - это именно такой человек, который наиболее эффективно поможет подчиненным преодолевать их сопротивление необходимым изменениям в организации. Даже при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.

Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности . Вопреки привычной мнении ответственность нельзя назначить приказом. ее можно только взять на себя добровольно, желательно, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит, ее необходимо подкреплять полномочиями. А полномочиями наделяет организация. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между добровольно взятой на себя ответственностью руководителем и полномочиями, которыми его наделяет организация.

Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса необходимо еще обеспечить взаимодействие (прежде всего по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.

Каждый сотрудник имеет свой лидерский потенциал. Иначе говоря, последователь является потенциальным лидером. Успешные лидеры являются ориентирами потенциальных лидеров.

Лидер с большей силой лидерства будет притягивать лидера с меньшим показателем такой силы. Но такое взаимодействие происходит не по принципу сообщающихся сосудов, а на основе разности их потенциалов. Если лидер имеет в своем окружении неперспективных последователей, то он вынужден полагаться только на свои силы лидерства, которые имеют границы. Синергия лидерства требует формирования потенциальных лидеров, которые имеют возможность развивать успехи лидера. Таким образом, преемники содействуют успехам бизнеса.

Лидерский потенциал организации зависит от ее организационной структуры. Но структура больше содействует реализации этого потенциала, самого потенциала она не дает. Она создает кадровый потенциал, определяя взаимодействие личностных и групповых потенциалов. Чтобы организация была успешной, необходим успешный лидер. Организационная структура преобразует плохую организацию в хорошую. Не больше. Чтобы организация стала отличной, надо соответствующее развитие и реализация лидерского потенциала. Для этого необходима концентрация внимания на целях и задачах, а не на функциях и обязанностях.

В процессе развития лидерского потенциала организации наиболее проблемной и вместе с тем приоритетной является задача создания благоприятных условий для потенциальных лидеров. Проблема в том, что потенциальные лидеры находятся не столько среди топ-менеджеров, сколько на уровне первичных подразделений. Поэтому речь идет о такой карьерной политике предприятия, когда лидеры вносят преобразования, а изменения приветствуются. Лидеры определяют, какой будет среда, производят те изделия, которые создают предпринимательский климат. В этом смысле важна не потенциальная, а кинетическая энергия лидера. Она вызывает изменения. При регулировании состояния бизнеса полезно помнить один из законов физики: при 99 градусах по Цельсию вода остается водой, и кипеть она начинает при 100 градусах, т.е. только один дополнительный градус преобразует горячую воду пар, который может совершить огромную работу. В этом градусе суть кинетической энергии. А суть лидерства в данном контексте – в создании климата формирования других лидеров из последователей и реализации их лидерского потенциала в трудовые достижения команды.

О том, как влияет среда на развитие, многое может показать нам живая природа. Например, размер рыбы может определяться величиной аквариума и быть всего 15 см. в длину, но если выпустить ее в океан, то, являясь зрелой особью, она начинает расти до нормальных размеров.

Иногда потенциальный лидер оказывается в маленькой организации и остается там маленьким лидером ввиду ограниченности масштабов бизнеса. Благоприятную среду для реализации лидерского потенциала своих сотрудников создают руководители, которые сами являются уверенными лидерами. Они формируют стиль лидерства и его структуру, воздействуя личным примером.

Успешные лидеры начинают с непрерывного процесса самообучения. Одной из целей его было продумывание баланса между активностью и осторожностью. Эффективное лидерство подразумевает такой баланс, но он дается только опытом. Избыточность чего-то одного не позволяет формированию лидера. Большинство начинающих в бизнесе склонно либо:

А) к импульсивным действиям (неосторожным поступкам).

Б) к чрезмерной осторожности (пассивной деятельности).

Становление успешного лидера связано с поисками рационального баланса между действиями и размышлениями.

Другая цель учебы потенциального лидера - подготовить себя к неприятностям, что означает:

А) уменьшение держать удар;

Б) умение быстро установить источник проблемы (например, производственных, межличностных или внешних).

Необходимость подготовки себя к возможным неудачам - это проявление силы лидерства. Такая необходимость объясняется тем, что постоянным спутником того, кто принимает решения, является давление:

А) «снизу» от подчиненных;

Б) сверху от руководителей или главных партнеров, которые всегда недовольны показателями.

Внешнее давление (рынок, клиенты) вступает и действует навстречу внутреннему давлению снизу (контроль, производственные проблемы).

Каждый предприниматель и менеджер вплоть до первого лица многомилиардной корпорации ощущает постоянно давление не только того бизнеса, которым он занимается, но и всего делового мира. А также давление проблем совмещения различных карьер. Причем деловая карьера первого поколения менеджеров XXI века занимает все большую и большую часть их жизни.

Настоящий лидер признает факт накаленной атмосферы как нормальный. И чем раньше, тем большего уважения он заслуживает. Чтобы узнать, кто в действительности стоит во главе компании, надо найти место, где сходятся противоборствующие силы. Именно там находится лидер - так учат сами лидеры. Именно поэтому острые ситуации являются неотъемлемой частью работы лидера, а слова руководитель, менеджер не следует считать синонимами слову лидер.

Образно говоря, «титул» лидера присваивается теми, кто готов идти за ним и уже пошел. Это происходит в двух основных случаях:

А) когда благодаря лидеру его последователи сделали карьеру или стали более совершенными личностями и подготовились к различным испытаниям;

Б) когда лидер заслужил доверия, уважения, признания.

Высшее руководство не может назначить лидера, как и каждый из нас не может утвердить себя на должности лидера. Те, кто назначает на управленческие должности, только придают лидерству официальный характер. Иначе говоря, те кто был назначен управлять другими, называются менеджера.

Практика такова, что вполне можно успешно управлять людьми и процессами, не являясь при этом настоящим лидером.

Для менеджера достаточно овладения функциями менеджера. Но чтобы научить своих сотрудников раскрыть свои интеллектуальные потенциалы и стать при этом последователем твоих идей, все что требует энтузиазма и более сложного набора умений. И не только. Само по себе лидерство - это вызов. Принятие этого вызова и самой роли лидера - есть сугубо личный выбор. Это испытание личной ответственности, прежде всего за эффективное использование невосполнимого настоящего. Лидерство-это управление временем. Однозначного определения эффективного лидерства. В практике бизнеса самые большие проблемы возникают в связи с тем, кто обеспечил низкие показатели работы, а не по поводу того, кто достиг высоких показателей.

В плохом оказывается виноват кто-то другой, ответственность за хорошее все стараются возложить на себя. Но не лидер.

Успешный лидер принимает на себя ответственность за плохие результаты, новости или эксперименты, а за хорошие - делегирует ответственность команде. Лидерство-это практика и искусство. И только потом наука. Есть популярное выражение «прирожденный лидер». Но в отличие от него лидерами не рождаются. Лидерские качества приобретаются, формируются и развиваются только на практике. Такие качества являются способами действия принципов лидерства в противоположность умениям манипулировать. Грамота бизнес - лидерства дается самим бизнесом и его средой.

Разница между эффективным лидером и неэффективным менеджером заключается не в отсутствии или наличии проблем. Проблемы вечны. Разница в том, что неэффективный менеджер реагирует пассивно.

Эффективный лидер любит решать проблемы, он реагирует на низ активно и при этом учится, зная: чем сложнее проблема, тем больше арсенал методов ее решения. Опытные лидеры говорят: «Вы представляете собой ровно столько же, сколько и проблема, которая останавливает вас».

12.3 Построение виртуальной организации – предпосылка развития бизнес-лидерства

Инструментами проектирования виртуальной организации являются сети – Интернет, локальные сети. Это новая среда развития организационных структур управления. Интернет, как новая среда имеет свои закономерности разви­тия и правила, новую культуру, динамику изменений, что требует от организаций нового качества для успешной работы. Название этому новому, органи­зационному качеству – виртуальность.

Предпосылками возникновения виртуальной организации являются предоставленные Интернет возможности. Объем информационных ресурсов и пространства в Интернет практически не имеют предела. Таким образом, Интернет как организационная среда, безграничен?

Обработка информации является наиболее продуктивной только тогда, когда она встроена в материальное производство или в сферу управленческих операций, как функция управления знаниями. Аналогичное ограничение есть и в развитии виртуального бизнеса, поскольку виртуальный бизнес, е-бизнес сводится к реально предоставляемым услугам и продуктам, удовлет­воряющим различные потребности клиентов.

Практически неограниченность информационных ресурсов ведет к пересмотру взглядов на характер конкуренции, меняются сами средства получения конкурентно­го преимущества в новой глобально-виртуальной экономике, где успеха достигают те орга­низации, которые способны генерировать знания, адаптироваться к глобальным из­менениям и вводить постоянные инновации. Реализации новых возможностей препятствует тот факт, что наши знания и действия основаны на правилах и представлениях о традиционной организации.

Чтобы в полной мере воспользоваться предоставляемыми новой средой возмож­ностями, необходимо выявить сложившиеся за достаточно корот­кое время закономерности виртуальной организации.

Следует отметить одну особенность развития Интернет, которую можно отра­зить понятием «критической массы», после образования которой происходящий про­цесс становится необратимым и развивается по своим собственным законам. Эти законы определяют особенности функционирования сети Интернет как глобального рынка, что способствует использованию сетевых технологий в экономической дея­тельности, где к действиям «невидимой руки» добавляется воздействие «критической массы знаний».

Причем структурные изменения происходят подобно цепной ре­акции, почти мгновенно, что несопоставимо со скоростью изменения поведения, отношений и культуры человека в традиционной организации. Как правило, среда и происходящие в ней процессы являются результатом деятельности организаций, следовательно, и законы управления будут определяться, в свою оче­редь, деятельностью виртуальных организаций.

Интернет предоставляет новые возможности для менеджмента:

Во-первых, демократичность и общедоступность Интернет полностью соответ­ствует первой аксиоме организации о необходимости наличия, по крайней мере, двух че­ловек для ее осуществления, что ставит процесс коммуникации на первое место по своей важности.

Во-вторых, Интернет уже давно стала инструментом получения знаний, контроля состояния рынков, управления процессами, средством изучения потребительских предпоч­тений.

Качественным шагом в решении возникающих проблем явилась организаци­онная форма в виде сетевого предприятия, если посмотреть на эволюцию развития организации от механистической к органичной. Эта форма является важным эта­пом в направлении решения возникающих проблем совместными усилиями. Ос­новные различия не в изменениях, которые нарастают при переходе от одной орга­низационной формы к другой, а скорее в целях . Именно наличие общей цели яв­ляется основным критерием организации, а направленность определяет ее форму. Так, цели механистической организации направлены внутрь, на воспро­изведение системы и сохранение существующего порядка. В органических органи­зациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством дости­жения цели и необходима для проведения постоянных изменений.

Что касается виртуальной организации, то само понятие общей цели, основы любой организации, будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение лю­дей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей ин­дивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Как было сказано выше, сетевая организация является прообразом виртуальной , поэтому следует отметить особенности сетевой организации и выявить то, что еще необходимо для появления виртуальной организации.

При своем формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и коопера­ции между группами предприятий.

Расположение бизнеса перестало быть определяющим фактором достижения успеха и сделало возможным глобальное присутствие организации на рынке, а также появление новой формы организации.

Что из себя представляет виртуальная организация?

Виртуальная организация – это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избе­жать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органи­ческие организации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направ­лены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель. Она по­является в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверх быстрота» уже возможна технологически, вопрос за организаци­ей, за людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание , на чем строятся отношения меж­ду людьми.

Новизна виртуальной организации проявляется на четырех уровнях: стратеги­ческом, структурном, организационном и технологическом.

Стратегический уровень - виртуальная организация более фрагментарная и из­менчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возмож­ностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускоре­нию делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, по­скольку сама философия е-бизнеса - это не решение проблем , что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие силь­ных сторон.

Структурный уровень - связи и элементы виртуальной организации представля­ют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций, причем отношения каждый раз выстраи­ваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень - построение отношений основывается на идеях, ком­петентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От ра­ботника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор , т.е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации потребует постоянного взаимодействия работников с работ­никами других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организа­ции.

Технологический уровень - бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени .

В заключение хотелось бы отметить, что несмотря на появление виртуальных организаций, другие организационные формы сохранят свою актуальность в силу сложившихся потребностей и отношений между людьми. Но и необходимо уже сегодня искать новые формы организаций, выходить за известные стереотипы. Если сегодня не планировать то, чего пока еще нет, то завтра уже невоз­можно будет успеть за происходящими изменениями. Появлению е-экономики предшествовало развитие информационных техноло­гий, которое сопровождается распространением нового информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми, то есть зарождением виртуальной организации .

Меняется также и сам состав организационного окружения, более актуальным становится деление не на дальнее и ближнее окружение, а на «твердое» и «мягкое». Твердое - это инфраструктура, компьютеры, каналы, узлы, службы тех­нической поддержки, все, что определяет форму и строение информационной среды. Мягкое - это само содержание виртуальной среды, желания, идеи и представления людей о возможностях информационных технологий, выстраиваемые отношения и, так называемая, информационная культура.

Необходимо отметить, что на изменения организации оказывают значительное влияние изменения технологии, но в большинстве своем организационные измене­ния предшествуют изменению технологии и происходят независимо от нее.

Технология - инструмент, дающий новые возможности, использование которой бесполезно без осознания ее необходимости и сферы применения. Например, авто­матизации предшествовало разбиение работы на задачи и простейшие операции, ко­торые могли выполнить рабочие низкой квалификации. Так и реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление деятельности организации, а не компьютеризация имеющихся процессов. Организационные технологии не были механическим след­ствием технологических изменений, а скорее предшествовали появлению информа-ционных технологий.

Появление новой технологии обработки информации (компьютеров и сетей) образовало некую субкультуру, которая сформировалась не только в отделах инфор­мационных технологий, но и посредством вводимого контроля и формализации от­ношений распространилась на всю организацию. Продукт и способ его применения определяет образ мышления (бытие определяет сознание), закладывая в нем элемен­ты нового видения и источники изменения культуры. Источником нового организа­ционного порядка являются как раз изменения в культуре, образцах поведения лю­дей, а отношения в организации, в свою очередь, складываются из ролевого поведе­ния, которое определяется культурой, поэтому для изменения формы организации важно, прежде всего, изменение мышления управленческого звена , но не менее важ­ны культура и поведение работников всей организации.

Единой культуры виртуальной организации не будет благодаря множественнос­ти субъектов и разнообразия сетей, а также самой идеи, направленной не на иерар­хию идей и единую культуру, а на равноправие, взаимодополнение различных участ­ников.

Для существования виртуальной организации необходимо прежде всего культурное и интеллектуальное развитие, т.е. смена парадигмы или модели мышления. А происходящие изменения в культуре, прежде всего, связаны с многообразием ее проявления.

Масштабы стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализации в принятии решений сделали бы крупные корпорации неуправляе­мыми без настоящего уровня развития компьютеров и телекоммуникационных сетей. Это как раз тот случай, в котором организационные изменения индуцировали на­правления технологического развития. Именно из-за сетевых нужд боль­ших и малых организаций персональные компьютеры и компьютерные сети распро­странились так стремительно. А потребность в гибком управлении инициировала развитие программного обеспечения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты исследования лидерских качеств сотрудников организации в современных условиях развития общества

1.2 Сущность, состав и значимость лидерских качеств специалистов современных организаций

1.3 Условия формирования и развития лидерских качеств специалистов государственных учреждений и коммерческих организаций

1.4 Методы развития лидерских качеств

Выводы к главе 1

2. Анализ отечественного и зарубежного опыта применения методов развития лидерских качеств у специалистов современных организаций

2.1 Исследование зарубежных методов и технологий развития лидерских качеств у сотрудников организации

2.2 Анализ российского опыта применения методов развития лидерских свойств личности среди специалистов организаций

Выводы к главе 2

3. Совершенствование и повышение эффективности методов развития профессиональных лидерских качеств сотрудников современных организаций

3.1 Перспективные направления развития лидерского потенциала и лидерских качеств личности

3.2 Разработка модели оптимизации лидерских качеств сотрудников

Выводы к главе 3

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность исследования. Для современного общества характерны радикальные изменения во всех сферах жизнедеятельности, реформы социально-экономических, политических и других отношений в нашей стране, переоценка ценностей и ценностных ориентаций молодежи, изменение содержания общественного бытия и сознания. Лидерство так же старо, как человечество. Оно существует везде - в больших и малых организациях, в бизнесе и в религии, в профсоюзах и благотворительных организациях, в компаниях и университетах. Лидерство, по всем своим намерениям и целям, есть признак номер один любых организаций. Для того чтобы существовало лидерство, необходимо наличие групп, и везде, где возникают группы, появляется лидерство. Обществу нужны компетентные и активные специалисты, способные самостоятельно принять решения, готовые взять на себя ответственность за их осуществление, умеющие четко определять цели своей деятельности, прогнозировать варианты ее достижения, анализировать ход и результаты, преодолевать трудности, а также умеющие правильно строить взаимоотношения с другими людьми, работать в команде, то есть проявлять лидерские качества, что и определило актуальность исследования.

Степень научной paзpaботaнноcти пpоблeмы. При изучении выбранной проблемы исследования были исследованы труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные анализу различных аспектов как феномена лидерства, так и методов и форм развития лидерских качеств. Среди них целесообразно отметить таких авторов, как: А.С. Бажин и С.О. Константинов Константинов С.О., Бажин А.С. Лидерские характеристики управленческих кадров организации // Журнал «Студент. Аспирант. Исследователь». - 2015. - № 5. - С. 3-9. , в докладе которых рассмотрены вопросы предпосылки становления лидера, методы отбора и действия, направленные на выявление и развитие лидерских качеств у персонала. В статье В.А. Спивака Спивак В.А. Лидерский стиль управления в экономике // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. - 2015. - Т. 6. - № 3. - С. 65-87. обосновывается актуальность и целесообразность выделения лидерского подхода, лидерского стиля руководства в качестве самостоятельного стиля, проводится анализ различий между менеджментом и лидерством, описываются основные характеристики лидерского стиля, кроме того, автор обосновывает необходимость повышения статуса дисциплин, направленных на формирование лидерского стиля управления, в составе отрасли «экономические науки» по направлению «менеджмент». В свою очередь, рассматривая исторические тенденции понимания феномена лидерства, особенно значимые для XXI века, Е.Г. Ксенофонтова Ксенофонтова Е.Г. Лидерство как стремление, или исторические тенденции понимания феномена лидерства // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. - 2016. - Т. 16. - № 2. - С. 142-147. показывает, что сущность феномена лидерства авторами совершенно различных концепций фактически связывается со способностью лидера увлечь последователей движением к достижению более «высоких» целей. В монографии под редакцией Е.В. Михалкиной Теория и практики управления человеческими ресурсами: опыт российских и украинских компаний: монография / Под общ. ред. Е.В. Михалкиной; Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону: Изд-во Южного федерального университета, 2014. - 320 с. представлен обзор современных теорий и практик управления человеческими ресурсами организаций в России и в Украине. Обзор национального и зарубежного опыта управления персоналом, в частности в сфере обеспечения качества трудовых ресурсов, реализации систем мотивации и демотивации работников, практической психологии и лидерства, управления талантами и знаниями, позволяет понять общие и особенные тенденции развития систем управления персоналом, выработать действенные механизмы развития современных компаний.

Объектом исследования выступает феномен лидерства, проявляемый сотрудниками современных организаций.

Предметом исследования являются методы развития лидерских качеств среди сотрудников организаций в современных условиях развития общества.

Цель данной работы заключается в комплексном анализе существующего опыта применения различных форм, методов и технологий развития лидерских качеств специалистов организаций, а также разработка актуальных направлений совершенствования лидерского потенциала и лидерских качеств личности современного менеджера.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены такие задачи ,как:

Изучить сущность лидерства как феномена и как научной категории, охарактеризовав и его специфику и известные концепции;

Рассмотреть сущность, состав и значимость лидерских качеств специалистов современных организаций;

Обозначить условия формирования и развития лидерских качеств специалистов современных организаций;

Привести классификацию методов развития лидерских качеств специалистов современных организаций;

Комплексно исследовать зарубежные методы и технологии развития лидерских качеств сотрудников организации;

Провести анализ отечественного опыта применения методов развития лидерских свойств личности среди специалистов организаций;

Предложить перспективные направления развития лидерского потенциала и лидерских качеств личности;

Разработать модель оптимизации лидерских качеств сотрудников организации.

Методологической основой исследования выступают положения, сформулированные в рамках трудов ученых в области отечественной и зарубежной научной мысли в различных областях научного знания. Особое внимание уделяется идеям, концептуализирующим вопросы, связанные с совершенствованием и повышением эффективности методов развития профессиональных лидерских качеств сотрудников современных организаций. лидерский коммерческий специалист качество

Методологическую основу исследования составили: общенаучные и специальные методы познания объекта исследования, такие как: метод сравнительного анализа, метод классификации, а также исторический, логический и иные методы. Обоснованность выводов данного исследования обеспечивается системным подходом к решению поставленной проблемы; применением комплекса методов и методик, адекватных задачам исследования.

В качестве источников исследования послужили монографии, учебные пособия, научные публикации в периодических изданиях отечественных и зарубежных авторов, материалы научно-теоретических и научно-практических конференций, а также информация из открытых источников в сети Интернет.

Структура данного исследования обусловлена его целью и задачами и состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, выводов, заключения, списка использованных источников и литературы, а также приложений.

1. Теоретико-методологические аспекты исследования лидерских качеств сотрудников организации в современных условиях развития общества

Понятие лидерства часто встречается в таких науках как социология, политология, психология и во многих других изучающих человека и общество. Этому феномену посвящали большое количество теоретических и эмпирических исследований. Изучение феномена лидерства являет собой непосредственно прагматичную направленность. Прежде всего, оно способствует разработке методов эффективного управления, а также отбора лидеров. В XX веке в странах Запада были созданы разнообразные психометрические, социометрические тесты и методики, успешно использующиеся на практике для выявления лидеров и развития лидерских качеств среди менеджеров как транснациональных корпораций, так и небольших развивающихся компаний.

Как справедливо отметили в своей статье С.О. Константинов и А.С. Бажин, - «…Успешность деятельности компаний во многом зависит от лидерских качеств людей, занимающих руководящие должности. Изучение лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность, ведь грамотный руководитель способен рационально использовать человеческие ресурсы и, следовательно, извлекать больше прибыли из деятельности компании, улучшая её финансовые показатели» Константинов С.О., Бажин А.С. Лидерские характеристики управленческих кадров организации // Журнал «Студент. Аспирант. Исследователь». - 2015. - № 5. - С. 3. .

В настоящее время лидерство часто воспринимается как ведение людей вверх, к более трудным и заманчивым высотам. Фактически современное понимание лидерства все больше связывается с движением, причем с движением если не к заоблачной высоте, то в любом случае к чему-то более лучшему, более мощному, чем могло бы быть у конкретной группы людей… если бы не их лидер.

Само слово «лидерство» происходит от английского глагола to lead - вести за собой, опережать. Однако изначально этот глагол применялся к обозначению свинцового грузила Родственным словом к глаголу «to lead», предположительно произошедшему от кельтско-ирландского слова «свинец», является слово «load», обозначающее в современном английском языке «груз». в рыбной ловле, обеспечивающего движение вниз, а не вверх! Тем не менее, и здесь речь идет о движении, которое возглавляется лидером. А за лидером уже устремляются остальные.

Другой образ движения связан с развитием спирали. Развивается потенциальный лидер, развивается окружающая среда, и на каждом новом витке спирали лидерство связано уже с иными ценностями, ожиданиями последователей и т. д. Но спиральное развитие - это тоже движение вверх, подчеркивающее только то, что отрыва от прошлого полностью не происходит и динамика ценностей, идей, форм взаимодействия и т. д. проявляется в некоем возврате к старому, но уже на ином, более высоком витке понимания.

Итак, лидер стремится вперед, вверх, достигает успехов и так ярко и красиво это делает, что остальные увлекаются его идеями и вовлекаются в это движение, объясняя это влиянием чего-то загадочного, особой «харизмы», как называл это, цитируя греков, Макс Вебер. А некоторые еще и увлекаются его личностью, говоря о сформировавшемся авторитете лидера или о том, что он «заряжает их энергией действия». Первые при этом могут трезво оценивать степень своей зависимости от такого центра притяжения, вторые иногда могут, а иногда уже и нет. «Ведомые» - переводят с английского роль тех, кто идет за лидером. «Нет - лучше говорить последователи», - уточняют специалисты по организационному поведению.

Политологи тоже активно исследуют действия и влияние лидера. Хорошо чувствуя, что для какой-то группы людей важно, лидер зажигает стремлением к лучшему большие массы людей, многие из которых его даже никогда и не видели, не говоря уже о том, чтобы он каждого из них знал лично. Но в любом случае, он придает им импульс движения: или «заражая» своей страстью, или «толкая», умело и бесстрастно манипулируя чужими страстями, не уважая, но чувствуя себя выше этих людей. Таким образом, любой лидер является, говоря современным языком, «мотиватором» или мотивирующим, т.е. мастером управления мотивацией, хотя иногда даже «не ведает, что творит».

Могут ли быть лидеры «страшно далеки от народа»? Безусловно, такие ситуации бывают. Особенно в политической сфере, хотя и в небольших организациях это может встречаться. Они видят несколько своих «вовлеченных» последователей, продолжают действовать в том же духе и не очень «отслеживают», что там происходит за границами ближайшего круга, да и не изменилось ли что в этом круге внутри. А иногда и не хотят видеть, будучи убежденными (что иногда подогревается представителями ближайшего окружения), что там все настолько же (как было раньше) увлечены и вовлечены.

В сфере политики, так же как и в сфере легализованного управления большими группами, в том числе и в работе руководителей организаций, лидерством, как указывает Е.Г. Ксенофонтова, - «…могут называть любые формы власти - не только харизматической (личностной), но и традиционной (ролевой), и легальной (официальной)» Ксенофонтова Е.Г. Лидерство как стремление, или исторические тенденции понимания феномена лидерства // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология.- 2016. - Т. 16. - № 2. - С. 143. . Однако интересно, что если последователь чувствует некую власть лидера над собой (будь то власть авторитета, или кнута, или совета старейшин), то одновременно с этим он чувствует осознаваемый или чаще не осознаваемый страх, позиционируя его, лидера, над собой, а себя где-то внизу. Поэтому даже если под руководством такого лидера люди и достигают трудных высот, то себя они продолжают считать недостаточно дееспособными: «С ним - да, а куда мы без него, пропадем…». Бывает и иначе. Лидер может стремиться и вести вверх, находясь не выше своих последователей. Они ощущают себя равным ему, но он уже сделал несколько успешных шагов по преодолению того, что им пока казалось почти непреодолимым, и они начинают верить, что в таком случае и им это будет под силу. В таком случае после трудного пути они радуются: «Мы сделали это!», не помня даже иногда влияния лидера на старте большого пути. И лидеры, не стремящиеся к власти и статусным выгодам, тоже поддерживают такие выводы: «Да, сделали! И сделали сами! И теперь можно сделать еще больше…». Люди начинают верить в себя и помогают поверить в себя следующим, пока не почувствовавшим азарта «дерзать».

Логично также поставить и такой вопрос - а как же обстоит дело с руководителями подразделений организаций - так называемыми «формальными лидерами»? Не многие из них являются одновременно и неформальными лидерами. «Харизмы не хватает», горюют они. Но, как правило, работают над собой и развивают разнообразные управленческие компетенции Ксенофонтова Е., Пехова Н. Социология компетентности и модель компетенций как области научного и практического интереса // Вестник Московского ун-та. Сер. 18. Социология и политология. - 2014. - № 1. - С. 197. , важнейшими составляющими которых являются, во-первых, «умение показать подчиненным значимость задачи и заинтересовать процессом ее выполнения», а во-вторых, «умение и понимание важности разнообразными организационно-координационными способами еще и приводить их к успеху». А не только, как некоторые думают: а) поставить задачу, б) воодушевить - стимулировать - подтолкнуть и в) проконтролировать - оценить - поощрить/наказать для облегчения своей работы на будущее.

Можно называть руководителей лидерами, можно доказывать обратное, но результатом, по большому счету, интересующим всех, является то, насколько производительно и качественно, а стало быть, и стабильно 1) будет работать «его» группа и 2) будут достигаться стоящие перед ней цели. Причем не только сегодня, но и завтра. Не только в присутствии, но и при длительном отсутствии данного человека. За что в таком случае должен испытывать ответственность лидер - за «количество выловленной рыбы в отчетный период» или за «умение его команды применять опыт максимизации эффективности при любых обстоятельствах»?

Итак, в первом случае ответственность за результаты работы группы несет руководитель, а во втором ответственность берет на себя группа. Здесь имеет место быть распределенное или разделенное между участниками лидерство,

Следует задаться вопросом, - а возможно ли нести ответственность за результат, не имея возможности серьезно влиять на процессы его достижения? По нашему убеждению, ответ на этот вопрос, безусловно, отрицательный. И, стало быть, лидер не просто развивает свою группу, которая начинает все более походить на команду, но он еще и делится с ней своими полномочиями.

Итак, лидерство - это сильная мотивированность. Этот состояние увлеченности. Это «состояние постоянного стремления», состояние азарта, если для этого вообще подходит слово «состояние». Лидер способствует появлению у людей желания сделать что-то большее, чем привычно, причем содержание самого намерения иногда может даже не исходить от лидера.

На наш взгляд, логично будет рассмотреть в этой связи краткую историю понимания феномена лидерства взглядом из настоящего в прошлое, иллюстрируя ее отдельными примерами.

2000-2020 годы. Рассмотрим развитие уже обозначившихся тенденций, допуская вероятность появления новых интересных идей относительно сути лидерства до окончания данного периода. Основной тенденцией, на наш взгляд, в этот период является понимание того, что лидерство конкретного лидера развивается», причем высший уровень лидерства - это создание условий развития лидерских свойств и лидерского поведения у других членов небольшой группы, большой организации, общественного движения, нации.

Лидеры больших бизнес-организаций являются предпринимателями с особо тонким «чутьем» и умением вывести свои организации в лидеры рынка. Устойчивость лидерского положения этих организаций была бы невозможна без «лидерских амбиций» и «лидерского по- ведения» «команды лидеров организации».

В настоящее время некоторыми ставится под сомнение однородность образа лидера крупной организации и лидера маленького начинающего стартапа: с одной стороны - «формулы великого лидерства» известных «бизнес-героев», представляющих и развивающих компании, «построенные навечно» Речь идет о крупнейших компаниях мира, описанных в исследовании Джима Коллинза и Джерри Порраса в книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением». 2-е изд. - М.: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2014. - 368 с. (Первое издание на английском языке - 1994 г.). , а с другой - «стиля лидерства в молодой ищущей себя группе».

Однако многим эти различия кажутся несущественными на фоне главного - умения лидера «построить вдохновляющее видение будущего» и передать всему своему окружению это же видение и эту же вдохновленность.

Более того, в XXI в. практики обсуждают идею аутентичного лидерства, отличающегося вниманием и уважением лидера ко всем, кто его окружает (выстраивая взаимовыгодное сотрудничество и руководствуясь принципом winwin: выиграть должен каждый), ориентацией на обеспечение устойчивости развития группы, организации и общества в целом и большей заинтересованностью в удовлетворении от смысла работы и гармонии работы и личной жизни (как у себя, так и у своих подчиненных). Если экономическая ситуация или другие окружающие такого человека лидеры не позволяют ему реализовывать ценности аутентичного лидерства, он может уволиться, перестав быть руководителем и выбрав стратегию «дауншифтинга» (полного отказа от карьеры), хотя и в этом случае за ним иногда устремляются другие. Но он может и пытаться построить другую организационную культуру в другой организации, привлекая туда своих единомышленников, разделяющих его взгляды на лидерство и на то, к чему стоит в жизни стремиться.

В любом случае мы видим здесь те же ценности - развития, уважения к людям и важности обеспечения их интереса и понимания ими смысла той деятельности, которой приходится заниматься.

Противоположным подходом может восприниматься и может стать подход нейроменеджмента. Опубликованная в 2009 г. книга Ч. Джекобса со вторым названием «Почему методы кнута и пряника больше не работают?» стала бестселлером в США. И интерес в данном случае вызван не только доступными объяснениями человеческой нейрофизиологии, но и потребностями части лидеров и менеджеров совершенствоваться в индивидуальном подходе к своим подчиненным с целью более тонкого управления ими.

Аналогичные намерения связываются начинающими манипуляторами и с уже далеко не новой технологией нейро-лингвистического программирования (НЛП).

Несмотря на то, что сама технология является квинтэссенцией работы выдающихся психотерапевтов так называемого гуманистического направления (В. Сатир, М. Эриксона и К. Роджерса), имеющего целью, прежде всего, развить и усилить самодостаточность и саморегуляцию своих клиентов (не пациентов!), менеджеры-манипуляторы, пользуясь четкими алгоритмами технологии, пытаются стать мощными лидерами. Но почему-то не получается. Не хватает общения «на равных», поскольку они думают, что лидировать - это воздействовать «сверху вниз».

Интересно, что те, кто предпочитает писать о лидерстве, уделяют особое внимание сензитивной (связанной с высокой чувствительностью к нюансам) и эмоциональной составляющей «управленческой компетентности».

Те же, кто предпочитает писать о руководстве, осуществляемом лидерами или менеджерами, уделяют больше внимания технологиям отстраненного, «рационального» управления. Тем не менее, мировая тенденция, сформировавшая даже термин «лидермент», демонстрирует внимание именно эмоциональным и «человеческим», а не статусно-ролевым отношениям, создающим важнейшее условие эффективности лидерства - доверие.

Еще одна начавшая свое активное продвижение в последнее десятилетие идея так называемого интегрального лидерства основывается на концепции спиральной динамики К. Кована и Д. Бека, а также работе К. Кована и Н. Тодорович (2005), берущих начало от концепции развития К. Грейвза (представленной в его книгах и лекциях 1959-1970-х гг.). Помимо важнейшего утверждения о том, что на каждой ступени развития организации и лидера требуется свой особенный стиль лидерства, этот подход также ориентирован на интеграцию ценностей и интересов всех контрагентов организации во имя достижения, хотелось бы надеяться, взаимовыгодных стратегий развития.

Сторонники этого подхода активно разрабатывают и продвигают различные аббревиатуры как часть своего метода, ориентируясь, возможно небезосновательно, на то, что со временем всем захочется не отставать от пионеров/лидеров, уже освоивших и начавших применять «метод ХХХ» или «стратегию YYY» Ксенофонтова Е.Г. Лидерство в организации // Организационное поведение: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. С.А. Баркова. - М.: Юрайт, 2015. - С. 114-137. .

Одной из достаточно часто цитируемых идей в наше время является идея о пяти уровнях лидерства, которым посвятил целую книгу Д. Максвелл в 2011 г., написавший до этого несколько «лучших бизнес-книг года», в том числе и книгу «Выигрывать вместе с людьми» (2005).

А Дж. Коллинз еще в 2001 г. обращал внимание на особенности лидеров высшего уровня: сочетание сильной профессиональной воли и личностной скромности, почти незаметности. Такая трактовка лидера высшего (пятого) уровня многое объясняет в обеспечении успешного решения группой стоящих перед нею задач и в развитии членов группы, находящихся в равных и доверительных отношениях с лидером, имеющих следствием, а потом и причиной новых успехов удовлетворенность всех членов группы.

Однако не каждый «практикующий лидер», считающий себя прагматичным лидером, прочувствовал и принял для себя эту идею как идеал лидерства. Под лозунгом обеспечения прагматичности предлагается обучение, не ограничивающееся освоением какой-либо одной концепции и технологии лидерства, а пытающееся освоить все то полезное, что есть в разных концепциях.

Ведущие бизнес-школы мира, поддавшись когда-то модному «тренду», ведут MBA-программы с названием «Лидерство». Но одни уже не могут более заставлять студентов качественно и «полно» разобраться в концепциях лидерства, другие стараются вычленить из этих концепций и передать обучающимся «способы развития лидеров», третьи вообще не теоретизируют, а организовывают такую практическую активность обучающихся, что не стать лидером по окончании этих программ кажется практически невозможным.

Тем не менее, сами руководители таких программ констатируют критическую стадию в этой сфере образования См.: Snook S., Khurana R., Nohria N. Teaching Leadership: What We Know // Harvard Business School, 2012. .

Таким образом, в рассмотренный нами период появились и еще будут появляться очень влиятельные концепции и идеи относительно сущности лидерства. Некоторые из них не были нами упомянуты, однако для понимания тенденций этого будет достаточно и имеет смысл рассмотреть предыдущий, не менее влияющий на нас до сих пор период с громадным количеством интересных идей.

1980-1999 годы. Написанная в 1995 г. и переведенная на русский язык в 2005 г. книга Д. Гоулмана «Эмоциональный интеллект» См.: Goleman D. Emotional Intelligence. N.Y.: Bantam Books, 1995. перевернула представления многих о том, какие качества руководителя определяют эффективность его лидерства.

Оказывается, дело не в классическом «коэффициенте интеллекта», измеряемом в процессе решения разнообразных тестовых задач, а в способности «чувствовать» людей, понимать важность их эмоционального состояния и влиять на их интересы, мотивацию и эмоции. Но за что самого Д. Гоулмана критикуют сторонники этой идеи? За осуществленное им упрощение при потех идей, которые разрабатывались до него многими авторами.

Аналогична и судьба другой «старой» публикации См.: Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine that changed the World. The story of lean production. Rawson Associates. Collier Macmillan. Canada, N.Y., 1990. - в 1990 г. Дж. Вумек с коллегами представил результаты исследования особенностей японской производственной системы, хорошо изучив, в частности, систему работы компании Toyoda. Так же, как для облегчения произношения носителями других языков была заменена буква (d-t) в названии компании и марки производимых ею машин, название описанного западными исследователями подхода в менеджменте было переведено на русский язык наиболее «легким для понимания», но несколько упрощающим суть концепции словосочетанием - «бережливое производство».

Этот подход помогает стать компании лидером на рынке, однако существенной особенностью культуры такой компании является «культура постоянного совершенствования» или «кай-дзен», вовлекающая всех сотрудников компании в постоянный поиск способов минимизации «всех видов потерь». Коллективное развитие и эффективность достигаются не столько за счет единичных сильных лидеров, сколько благодаря всеобщему и постоянному стремлению к совершенствованию и совершенству.

На опыт японцев опирается также и подход MBWA - Management by Walking around или by Wandering around, вошедший в «современный менеджмент» с легкой руки Т. Питерса и Р. Уотермана, использовавших этот термин в своей работе См.: Peters T.J., Waterman R.H. In Search of Excellence: Lessons from America"s Best Run Companies. N.Y.: Harper & Row, 1982. 1982 г., когда США и Великобритания переживали шок от победы на собственных рынках некогда побежденных ими японцев.

Исследуя «лидерские» - наиболее эффективные на тот момент американские компании, они искали ответ на вопрос: как работают «лидеры» - руководители этих компаний и чему должны научиться руководители остальных, чтобы сделать свои компании более сильными в непростой на тот момент экономической ситуации.

Среди прочего они обнаружили, что успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Так же как и отметили особенный стиль руководства-лидерства, напоминающий некоторыми признаками не столько «классический менеджмент», сколько «японский стиль». С этим стилем связан и термин MBWA.

1960-1979 годы. Основные элементы модели лидерства к этому времени уже выявлены, и исследователи как за рубежом, так и в СССР, обсуждают их взаимосвязь.

Так, Б.Д. Парыгин, считающийся некоторыми не только создателем советской теории социальной психологии, но объединителем идей иногда автономно работавших московской и ленинградской психологической школ, в этот период (публикации 1965, 1971, 1973 и последующих лет) показывал разные формы лидерства, сходного и отличного от руководства. Говоря современным стилем, он отвечал на вопросы: Что? Как? Когда? Что делает лидер?

Один преимущественно вдохновляет, другой - организовывает исполнение, третий делает и то, и другое. Как? Авторитарным, демократическим или опять же объединяющим оба стиля способом. Когда?

Один ситуативно - иногда, другой (универсальный лидер) - всегда, в любой ситуации. А коллега Парыгина по Ленинградскому университету Ю.Н. Емельянов в работе 1971 г., посвященной проблемам руководства коллективом, характеризует множество различных лидерских ролей, являющихся, с одной стороны, производными от преобладающих, т.е. наиболее развитых качеств - умений руководителя (один больше эксперт, другой администратор и т.д.), с другой стороны, зависимых в своих проявлениях от особенностей ситуации и особенностей подчиненных.

В 1967 и 1971 гг. вышли работы Ф. Фидлера, произведя эффект «луча света в темном царстве» благодаря именно системному взгляду и отказу от поиска «единственно верной и все объясняющей переменной».

Однако в XXI века, когда идея «сопряженности переменных» воспринимается как идея первоначального разделения, а потом уже их соотнесения между собой, критики формулируют практическую невозможность даже первичного вычленения и оценки рассматриваемых Фидлером а) особенностей лидера и б) особенностей ситуации в не новом для лидера окружении - как исходно независимых друг от друга переменных. Однако следует обратить внимание на то, что исследователь искал критерии оценки эффективности работы лидера, полностью берущего ответственность за результаты работы группы на себя.

В 1966 г. Д. Макгрегор и Массачусетский технологический институт опубликовали работу «Лидерство и мотивация», доказывая и теоретически, и практически, что уважение к подчиненным и развитие самоуправляемых команд способны стимулировать развитие потенциала подчиненных и давать очевидный скачок производительности. А Питер Друкер в это же время и ранее говорил о феноменах отчуждения, непреодолимых без эффективной персональной работы руководителя, главной задачей которого является не освоение демократического стиля, а четкое ведение и приведение организации к намеченным целям.

Фактически он создал основы современной системы управления результативностью с помощью так называемых KPIs Key Performance Indicators, или Ключевые показатели результативности (КПР или КПЭ). Впоследствии эта концепция была развита А. Шнайдерманом (1987), Р. Капланом, Д. Нортоном и другими (1990 и далее) до концепции BSC. Первичный ее вариант, связываемый с именем П. Друкера, называют у нас УПЦ (Управление по целям) или MBO (Management by Objectives). , опять же связывая воедино ситуационные требования, возможности группы и способность руководителя-лидера решать главные на данный момент задачи.

1.2 Сущность, состав и значимость лидерских качеств специалистов современных организаций

Возможности большинства организаций выжить в современном деловом мире, а также постоянно повышать эффективность своей деятельности зависят от множества обстоятельств и условий. Немаловажным фактором в данном случае являются личностные характеристики руководителей: уровень развития их лидерских качеств, эмоциональная компетентность, социальный интеллект.

Неумение руководителя устанавливать контакт с подчиненными, создавать благоприятную атмосферу в коллективе, определять психическое состояние сотрудников, убеждать, свидетельствует о низком уровне развития названных качеств, что неизбежно негативным образом скажется на деятельности подчиненного ему коллектива и организации в целом.

В деятельности любого руководителя, безусловно должно присутствовать лидерское начало. Проведя комплексный анализ исследований и концепций А.В. Батаршева, Р.Л. Кричевского, Т.Н. Мальковской, Р. Стогдилла и др., логично сделать вывод о необходимости классифицировать имеющиеся наборы лидерских качеств как специалистов государственного и муниципального управления, так и менеджеров коммерческих организаций по следующим группам:

Общепрофессиональные качества,

Коммуникативные качества,

Креативные (творческие) качества.

Отметим также, что поиск средств формирования лидерских качеств специалистов показал, что одним из возможных средств является иностранный язык. Е.А. Соколова в этой связи замечает в одном из своих научных трудов, что «активные методы при обучении иностранному языку являются одним из наиболее эффективных средств формирования лидерских качеств» Соколова Е.А. Средства формирования лидерских качеств специалиста государственного и муниципального управления в вузе // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Психолого-педагогические науки. - 2012. - № 1. - С. 134. .

Важное значение для проводимого исследования имеет и такое понятие, как «лидерский потенциал». Слово «потенциал» происходит от латинского слова potentia (потенция), обозначающее возможность, т.е. то, что существует в скрытом виде и может проявляться в соответствующих условиях. Тогда «лидерский потенциал» менеджера включает в себя совокупность его психологических качеств, способностей, особенностей и условий взаимодействия с группой, определяющих возможности занять лидерское положение в группе и успешность дальнейшего использования им лидерского ресурса в практике управления См.: Евтихов О.В., Антилогова Л.Н. Организационное лидерство как позиция и социальнопсихологический феномен // Психопедагогика в правоохранительных органах. - 2012. - № 1 (48). - С. 10-13; Евтихов О.В. Тренинг лидерства: монография. -- СПб.: Речь, 2007. - 256 с. .

Со времен создания теории лидерских качеств, как верно замечает отечественный исследователь проблемы лидерства Е.Е. Статкевич, - «неоднократно предпринимались попытки определения областей компетенции эффективного лидера, с помощью которых исследователи пытаются ответить на вопрос: что же должен уметь лидер, какими компетенциями должен обладать? Зигмунд Фрейд утверждал, что одним из факторов, побуждающих человека к действию, является стремление стать лидером. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в некоторой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров.

Р. Стогдилл считал, что в основном лидеров характеризует пять качеств:

Ум, или интеллектуальные способности;

Господство или преобладание над другими;

Уверенность в себе;

Активность и энергичность;

Знание дела.

Стивен Кови в своей известной книге «Правила эффективного лидерства» поддерживает идею, что стремление к лидерству и достижениям является фактором, необходимым для саморазвития и самосовершенствования лидера. Активная жизненная позиция позволяет лидеру быть в центре событий, что просто необходимо для адекватной ориентации в ситуации» Статкевич Е.Е. Формирование лидерских качеств у студенческой молодежи в процессе театрального творчества: диссертация... кандидата педагогических наук: 13.00.05. - Казань, 2015. - С. 32. .

Моральная нормативность, надежность, последовательность в поступках. Лидер является носителем норм и ценностей группы, поэтому его поведение и мировоззрение должны быть согласованы с нормами общечеловеческой морали - справедливостью, честностью, ответственностью, надежностью и последовательностью в поступках. Б. Нанус это качество лидера называл как «высокая честность и цельность характера» Евтихов О.В., Антилогова Л.Н. Организационное лидерство как позиция и социальнопсихологический феномен // Психопедагогика в правоохранительных органах. - 2012. - № 1 (48). - С. 12. .

Однако этот перечень совсем не гарантирует появление лидера. Очень многие люди, имеющие весь набор перечисленных качеств, не проявляют себя в качестве лидеров.

Американский консультант Уоррен Беннис, проанализировав качества около сотни успешных лидеров, определил следующие группы лидерских качеств Валишин Е.Н., Постаногова А.В. Лидерство как управленческий феномен в управлении человеческими ресурсами // Управленческие науки в современной России. - 2014. - Т. 1. - № 1. - С. 409-410. :

Отчетливое понимание своих целей и действий как профессионала и как личности, способность проявлять упорство;

Стремление использовать все возможности, которые предлагает жизнь, совпадающее с определенным призванием, профессией;

Способность хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, верность своим принципам, желание и умение учиться у других людей и работать с ними;

Способность заслуживать доверие подчиненных;

Стремление к самообразованию и к самосовершенствованию;

Готовность идти на риск, экспериментировать, испытывать новое.

Последующее изучение исследований привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных. Например, к физиологическим качествам некоторые исследователи относят: приятную внешность (черты лица, высокий рост, стройная подтянутая фигура, вес в пределах нормы), голос, хорошее здоровье, высокую работоспособность, энергичность, представительность и т.п. Безусловно, обладая таким «капиталом», будущему лидеру можно увереннее смотреть в будущее.

А.Лоутон и Э.Роуз предложили рассматривать следующие десять качеств, присущих лидеру Бибикова А.В. Базовые черты личности и реализация механизма самоактуализации как основа понимания феномена лидерства в творческих (исполнительских) коллективах // Мир науки, культуры, образования. - 2014. - № 2 (45). - С. 318. :

Дальновидность (умение видеть перспективные цели, формировать облик и задачи организации),

Умение определять приоритеты (различать, что необходимо, а что просто важно),

Умение мотивировать последователей,

Владение искусством межличностных отношений,

- «политическое чутье» (способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть),

Стойкость и непоколебимость перед лицом оппонента,

Харизма, или обаяние (трудно поддающееся определению, но пленяющее людей),

Способность идти на риск, а так же делегировать полномочия последователям,

Гибкость (способность отзываться на новые идеи и опыт),

Решительность и твердость, когда этого требуют обстоятельства.

В психологической энциклопедии под редакцией Р. Корсини и А. Ауэрбаха Корсини Р., Ауэрбах А. Психологическая энциклопедия. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2013. - С. 397-398. выявлены следующие необходимые черты личности, которые обусловили бы успех руководства:

Доминантность, которая заключается в умении влиять на подчиненных;

Уверенность в себе;

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Здесь очень важно умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, осуществлять саморегуляцию и обеспечивать себе своевременную эмоциональную разрядку;

Способность подходить к решению задач творчески, высокий практический интеллект;

Предприимчивость, стремление к достижению цели, умение рисковать (но в пределах разумного), готовность брать на себя ответственность за ход решения задач;

Честность, надежность и ответственность;

Самостоятельность и независимость в принятии решений;

Умение приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам;

Высокий уровень коммуникабельности, умение взаимодействовать и общаться с людьми;

Наличие четких ценностей и разумных личностных целей.

Е.Е. Статкевич в своем исследовании отмечает тот факт, что «канадский профессор менеджмента Генри Минцберг выделил следующие качества, присущие лидеру:

Искусство быть равным (устанавливать и поддерживать отношения с равными по статусу людьми);

Искусство быть лидером (выстраивать отношения с подчиненными, умение руководить ими, справляться с проблемами и сложностями);

Искусство разрешать конфликты (способность выступать посредником между конфликтующими людьми и успешно разрешать конфликтные ситуации);

Искусство обрабатывать информацию (умение выстраивать систему коммуникаций в организации, чтобы иметь доступ к надежной информации и эффективно ее применять в своей деятельности);

Искусство принимать решения (умение находить проблемы и нестандартные их решения);

Искусство разделять ресурсы организации (способность выбирать нужную альтернативу при отсутствии временных ресурсов);

Искусство предпринимательства (умение идти на оправданный риск, внедрять необходимые нововведения);

Искусство самоанализа (способность понимать свою позицию как лидера и ее роль в организации)» Статкевич Е.Е. Формирование лидерских качеств у студенческой молодежи в процессе театрального творчества: диссертация... кандидата педагогических наук: 13.00.05. - Казань, 2015. - С. 35. .

Как показывают исследования, инвестиции в развитие лидерских качеств имеют следующие благоприятные последствия для деятельности предприятия: улучшают финансовые показатели деятельности компании, способствуют привлечению и удержанию талантов, стимулируют развитие и поддержание культуры результатов, т.н. performance culture, увеличивают скорость реакции организаций. Таким образом, практическая значимость исследования проблем лидерского поведения достаточно высока, так как оно оказывает непосредственное влияние и находится в прямой зависимости с успешным управлением, что мы попытаемся обосновать статистически в нашем исследовании.

1.3 Условия формирования и развития лидерских качеств специалистов государственных учреждений и коммерческих организаций

В предыдущем параграфе мы уже рассмотрели такое понятие как «лидерский потенциал». Именно эта категория активным образом влияет на способность сотрудников организация проявлять и развивать лидерские качества в тех или иных организационных условиях. Акмеологический подход позволяет нам рассматривать лидерский потенциал как систему постоянно пополняемых и возобновляемых ресурсов.

Специфика условий реализации лидерских и организаторских качеств в профессиональной деятельности сотрудников современных организаций такова, что по сути дела, условия и закономерности развития лидерского потенциала определяются такими путями и подходами, как комплексный, системный, субъектный, психосоциальный (А.А. Деркач, Г.С. Михайлов, К.А. Абульханова-Славская, С.Л. Кандыбович), направленными на прогрессивное развитие зрелой личности.

В соответствии с выше обозначенными подходами, развитие лидерского потенциала можно представить как многоуровневый процесс, в котором на каждом следующем уровне уже сформированное качество входит в новый синтез с личностно-психологическими образованиями: интересами, потребностями, мотивами, тем самым создавая новый уровень развития в целом и все расширяющиеся возможности личности в деятельности. Особую роль в этом играют рефлексивные механизмы, обеспечивающие процессы самосовершенствования, саморазвития человека, которые являются непременным условием активной творческой деятельности.

Е.И. Осипов, к примеру, в своем диссертационном исследовании, на стадии констатирующего эксперимента выделил «три основных группы условий, влияющих на проявления лидерского потенциала курсантов и слушателей Ивановского института ГПС МЧС России. Первая группа связана с ведущей деятельностью будущих специалистов противопожарной службы МЧС; вторая - обусловлена спецификой совместного проживания и жизнедеятельности курсантов; третья - уровнем духовного развития и социальной зрелости курсантов и слушателей.

На учебно-профессиональном уровне лидерский потенциал проявляется в успешности учебной и профессиональной деятельности, способности поддержать других в учебе и освоении профессии; на организационном уровне - способности организовать служебную и профессиональную жизнедеятельность группы, структурировать и оптимизировать межличностное взаимодействие в группе; на индивидуально-личностном уровне - в способности оказывать стимулирующее влияние на духовное и социальное личностное развитие членов группы.

Наилучшим вариантом является возможность проявления лидерского потенциала на всех трех уровнях, однако в контексте решения организационных задач ведущим в деятельности курсантов и слушателей является организационный компонент лидерского потенциала.

Необходимо отметить значение организационно-акмеологических воздействий на обучаемость субъекта: доверительные, благожелательные отношения между субъектами обучения, стимулирующее влияние ситуации успеха, позитивное восприятие личности подчиненного и самого себя; ощущение командиром своей личностной и профессиональной компетентности как условие позитивной Я-концепции наставника. Личностные качества наставников - фактор воздействия на формирование Я-концепции будущего специалиста, его лидерских качеств. Выявлены качества офицеров, помогающие и мешающие профессиональной подготовке курсантов. Фактор развития профессионального самосознания курсантов - совершенствование профессионализма деятельности и личности офицера» Осипов Е.И. Психолого-акмеологические условия развития лидерских и организаторских качеств личности в профессиональной подготовке инженеров в системе МЧС России: диссертация... кандидата психологических наук: 19.00.13. - Кострома, 2009. - С. 48-49. .

Следует также отметить, что развивающие психологические воздействия, составляющие целостную систему с приобретением конкретных знаний по специальным направлениям профессиональной деятельности, с развитием специальных навыков и умений по профессии, безусловно оказывает значительное влияние на личностные изменения в мотивах, установках, ценностях и профессионально значимых качествах.

Психолого-акмеологические детерминанты, определяющие успешность развития лидерских и организаторских качеств, включают в себя: коррекционно-развивающее акмеологическое сопровождение, направленное на формирование навыков самопознания, самоконтроля, самоизменения, включенность личности в оценочную деятельность, овладение ею профессиональными требованиями; сформированную установку на развитие лидерских и организаторских качеств, позитивную Я-концепцию.

Главными акмеологическими условиями развития лидерских и организаторских качеств личности субъектов профессиональной деятельности являются формирование потребности в высоком уровне профессиональных достижений, повышение социального статуса и престижа деятельности сотрудников (как государственных, так и коммерческих организаций), предоставление им необходимых ресурсных возможностей для развития, создание в комфортной развивающей акмеологической среды.

По нашему убеждению, безусловен тот факт, что в современных условиях развития менеджмента, весьма значимыми акмеологическими факторами являются: психологические умения, позволяющие преодолевать профессиональные затруднения, компенсировать действия психологических препятствий и ограничений, и акмеологические воздействия в процессе обучения и деятельности.

Отметим, что растущее признание того, что развитие лидерства включает в себя больше, чем просто развитие отдельных лидеров, ведет к большей ориентации на среду, в которой развивается лидерство. В случае постоянных изменений необходимость в коммуникации, координации, консенсусе и рациональном приятии решений увеличивается. Таким образом, организации, действующие в быстро изменяющихся и неблагоприятных условиях среды, вынуждены вырабатывать механизмы и системы, которые позволят людям выдержать мощный напор негативного воздействия внешних факторов.

Признание того, что развитие лидерства основывается на распространении коллективной способности сотрудников организации эффективно включаться в лидерские роли и процессы, также подчеркивает его стратегическую важность для организации. Но между тем практика показывает, что в большинстве организаций развитие лидерства не является ни стратегической целью, ни неотъемлемой частью процесса разработки конкурентной стратегии. Большинство организаций, даже если они и признают важность развития лидерства, отстают в его фактическом достижении в основном потому, что все еще путают развитие лидерства с обучением.

А.А. Лугинина указывает в своей статье на следующие важные детали, относительно необходимых условий и требований к внешней и внутренней средам для успешного развития лидерских качеств в сотрудниках организации: «Для успешной реализации своей корпоративной стратегии организациям нужно развивать соответствующие способности у своих сотрудников. Ведь сотрудники крайне важны как участники непосредственной реализации стратегии, так как именно они способны внести свой вклад в достижение долгосрочных целей предприятия. Крайне важное значение имеет и влияние стратегии развития лидерства на инновационное развитие организации через модификацию корпоративной культуры.

Организации могут получить конкурентное преимущество только при текущем эффективном управлении и одновременном создании новшеств на будущее. Таким образом, инновации очень важны для любой организации как часть профессиональных качеств, которые определяют успех компании на рынке. Стратегия развития лидерства на предприятии как раз позволяет организации добиться поставленных целей и стимулировать инновации. При этом непрерывное новаторство требует особой корпоративной культурной основы, которая должна создаваться и поддерживаться в организации. Корпоративная культура формирует поведение работников и влияет на действия индивидов. В результате этого соответствующие нормы и ценности становятся сильными средствами стимулирования изобретательности, креативности и новаторства» Лугинина А.А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. - 2013. - № 1. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=8564 (Дата обращения: 15.08.2016 г.). .

На наш взгляд, обозначенная выше позиция А.А. Лугининой является вполне жизнеспособной и актуальной, хотя бы по той причине, что уже целым рядом научных исследований как в России, так и за рубежом, доказан и обоснован тот факт, что корпоративная культура в действительности создаёт так называемую инновационную восприимчивость, а также психологические и организационные предпосылки для успешного новаторства, в том числе в плане внедрение эффективных методик и технологий по развитию лидерского потенциала сотрудников.

...

Подобные документы

Сущность понятия компетентности руководителя в современных условиях. Принципы определения степени профессионализма сотрудников учебно-воспитательного учреждения для детей и подростков с девиантным поведением при присвоении им квалификационной категории.

дипломная работа , добавлен 23.09.2011


Понятие кадрового потенциала организации, персонал организации как его основа, методы анализа. Проблемы формирования кадрового потенциала организации, основные аспекты его развития. Влияние мотивов и потребностей на формирование кадрового потенциала.

контрольная работа , добавлен 17.03.2010


Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации. Опыт разработки стратегии мировых компаний. Анализ внешней среды и ресурсного потенциала организации ООО "Инвест Авто". Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 07.04.2011


Анализ внешней среды организации. Микросоциологическое исследование лидерского потенциала руководителя. Развитие персональных интеллектуальных и моральных лидерских качеств. Формирование индивидуальной мотивированности стабильного стремления быть лидером.

отчет по практике , добавлен 04.09.2014


Основные модели развития организаций. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организаций. Распространенные схемы жизненных циклов организаций. Стадии развития предприятий. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

реферат , добавлен 20.07.2012


Модели развития профессионализма. Общие и особенные акмеологические факторы развития профессионализма. Развитие профессиональной компетентности и ее специальных видов. Обеспечение высокой продуктивности и стабильности профессиональной деятельности.

контрольная работа , добавлен 27.03.2013


Современные теоретико-методологические подходы к проблеме профессионального отбора персонала. Профессиограмма PR-специалиста как основа формирования требований к кандидатам. Анализ результатов диагностики профпригодности специалистов ООО "Вега - Лазер".

курсовая работа , добавлен 14.01.2016


Понятие профессионализма менеджера, роли его личностных и профессиональных качеств в современной организации. Возможности развития управленческих способностей менеджера. Анализ личных качеств руководителя и их влияние на эффективность управления.

курсовая работа , добавлен 10.11.2013


Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.

курсовая работа , добавлен 11.12.2014


Планирование и развитие карьеры как направление профессионального развития персонала. Анализ системы работы с персоналом в "Тюнинг ателье". Особенности развития профессионализма работников сферы услуг. Программа профессионального развития сотрудников.

Семинарское занятие 5. Тема 4. Личность как субъект управления

1. Круг вопросов, находящихся в ведении руководителя.

2. Требования статусно-должностных позиций к управленческой компетентности руководителей.

3. Руководство и лидерство. Лидерский потенциал руководителя.

5. Личность руководителя. Проблемы личности руководителя.

6. Базовые качества личности руководителя. Проблема психологических требований к личности руководителя.

7. Социально-психологический портрет эффективного руководителя. Отличительные особенности интеллектуальных качеств руководителя.

Руководство и лидерство. Лидерский потенциал руководителя.

Лидерство – это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

В настоящий момент в трактовке понятий «лидерство» и «руководство» существует две точки зрения. Первая – разведение этих двух понятий по нескольким признакам (в отечественной психологии), вторая точка зрения – эти понятия практически тождественны друг другу (в зарубежной психологии).

Кричевский Р. Л считает, что любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам он говорит и о двух присущих им типа отношений людей: формальных и неформальных. Отношение первого типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологиеские, эмоциональные. Так вот, руководство по его мнению – феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена в организации, оговорен круг функций реализующего его лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответсвующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ему по статусу. Вместе с тем Кричевский Р. Л говорит о том, что лидер может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не формальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Отличия между лидерством и руководством.

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство-это элемент макросреды, т.е оно связанно с системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности

7. Сфера деятельности лидера в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Общее в лидерстве и руководстве.

1. Руководство и лидерство – средства координации отношений членов социальной группы.

2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором – отношения никак не очерчены.

Другая же позиция в понимании лидерства и руководства принадлежит зарубежным авторам. Здесь чаще всего эти два понятия не разводятся, так как считается, что руководитель организации – это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Само понятие «лидерство» подразумевает под собой тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако эта не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят или могут иметь. Кроме того, видение становиться привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, то есть в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет верить их в успех дела. К настоящему времени сформировались в основном три самостоятельные теории, объясняющие происхождение и сущность лидерского потенциала. Их можно условно назвать теорией «великого человека», «ситуационной» теорией и теорией «определяющей роли последователей».

Совмещение положительных сторон перечисленных теорий лидерства позволяет сформулировать следующее определение. Лидерский потенциал – это совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям группы и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта группа попала. Абсолютных лидеров – лидеров везде и во всем – не существует, так же как и абсолютных «ведомых». Лидер в сфере бизнеса может оказаться ведомым в сфере досуга и «козлом отпущения» в семейной жизни. Более того, в определенной сфере деятельности оценка лидерского потенциала конкретного человека не всегда является однозначной: директор предприятия может быть истинным лидером для своих заместителей и начальников цехов, формальным руководителем с точки зрения работников среднего звена управления, а в восприятии рабочих – выступать источником неразберихи и бюрократического беспредела (т. е. «антилидером»).

Лидерство – это главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. Если говорить о группах людей, то за способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как «настроенность на опасность», «управленческие способности» и высокая «личная активность».

Под «настроенностью на опасность» понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также такие качества, как чувствительность к потенциальной опасности и бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве в защите группы, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения группы. Чувствительность к потенциальной опасности состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после тех или иных поражений.

Вторым по степени выраженности интегральным качеством лидера можно считать его управленческие способности. В их структуре ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликтов) и оказание поддержки слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

На третьем месте находится высокая личная активность лидера, включающая довольно широкий набор частных проявлений – от инициативности и контактности до физической подвижности и склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Частными проявлениями лидерского потенциала служат высокая скорость ориентировки в окружающем, ясность и масштабность видения позитивного для группы будущего, восприятие группы как части собственного «Я». Масштабность порождаемых потенциальным лидером целей неизбежно побуждает его к поиску «своей» группы.

Каждый человек может развивать и совершенствовать заложенный в нем лидерский потенциал. Способность лидировать существенно повышается по мере взросления и приобретения профессионального мастерства и разнообразного жизненного опыта. Главная сложность здесь состоит в том, чтобы определить сферу деятельности для наилучшего приложения своих сил.

Частным способом развития лидерского потенциала служит сознательная отработка таких приемов поведения, которые окружающими людьми невольно воспринимаются как лидерские. Сюда относятся хорошо наблюдаемые элементы внешнего облика, позы, мимики, жестикуляции и речи: отсутствие вычурных, нарочито «красивых» элементов оформления внешности, максимально возможный воспринимаемый размер тела (прямая осанка и постановка головы, развернутые плечи, обувь на высокой подошве и т. д.), плавность и некоторая замедленность движений и жестов (за исключением ситуаций, требующих адекватных проявлений активности и агрессивности), асимметричность жестикуляции правой и левой рук, прямой длительно фиксированный взгляд на оппонента, размеренная и лаконичная речь, низкий тембр голоса, умеренность проявления вовне физиологических реакций.

Возникновение организации в управлении железными дорогами сша

Типы организаций

Гуанси в Китае: организация или рынок?

Лекция 3. Организационная структура предприятия

3.1. Организационные структуры предприятия в их эволюции

Линейная структура

Функциональная структура

Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура

Проектная структура

Матричная структура

Смешанная структура

Лекция 4. Организационная культура фирмы

4.1. Понятие организационной культуры

4.2. Структура и функции организационной культуры

4.3. Управление организационной культурой

Лекция 5. Человеческий капитал предприятия. Кадровая политика на железнодорожном транспорте

5.1. Сущность понятия «человеческий капитал»

5.2. Производственная специфика, определяющая характеристики отраслевой кадровой политики

5.3. Эффективная молодежная политика – объективная необходимость реализации политики модернизации экономики России

Найм и учет мс Оценка мс Развитие мс, управление внутрикорпоративной карьерой мс Активизация потенциала мс

Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема

Раздел п. Управление индивидуальным

6.2. Социальные роли личности в организации

6.3. Структура личности

6.4. Специфика личности руководителя

Работа с негативным лидером

Инженер или руководитель?

Лекция 7. Психофизиологические особенности работника

7.1. Состояния человека в труде

7.2. Гендерные особенности трудовой деятельности

7.3. Возрастные особенности работников

7.4. Способности человека как фактор успешности труда

7.5. Влияние состояния здоровья на эффективность труда

Лекция 8. Мотивация и стимулирование труда

8.1. Понятие мотива и мотивации к труду

8.2. Понятие стимула и стимулирования труда

8.1. Понятие мотива и мотивации к труду

Организация

8.2. Понятие стимула и стимулирования труда

Материальные стимулы

Нематериальные стимулы

8.3. Теории мотивации труда

Традиционный подход

Подход с позиции школы “человеческих отношений”

Подход с позиции человеческих ресурсов

Современные подходы. Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений.

Содержательные теории мотивации

8.4. Практика и приемы мотивации труда в России и за рубежом

8.5. Схема стимулирования труда

8.6. Корпоративная система оплаты труда работников железнодорожного транспорта

Компенсационные выплаты

Учет межличностных отношений

Ситуация “поощрение”

Лекция 9. Трудовая адаптация работника

9.1. Понятие трудовой адаптации

9.2 Структура трудовой адаптации

Трудовая адаптация

Пассивная адаптация

Активная адаптация

9.3. Стадии и этапы трудовой адаптации

9.4. Показатели и факторы, определяющие результат трудовой адаптации

9.5. Управление трудовой адаптацией работника

Лекция 10. Трудовая мобильность работника и пути сокращения текучести кадров

10.1. Трудовая мобильность работника и формы ее проявления

Трудовая мобильность

10.2. Текучесть кадров как важнейшая социально-экономическая проблема

Основные факторы, влияющие на текучесть кадров

10.3. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

10.4. Управление текучестью кадров

Лекция 11. Профессиональная успешность и трудовая карьера работника

11.1. Профессия. Классификация профессий

11.2. Понятие профессионализма уровни, этапы, ступени профессионализма

11.3. Трудовая карьера работника

11.4. Технология подбора кандидатов в резерв руководителей

Лекция 12. Пути активизации творческого потенциала работника

12.1. Сущность творческого потенциала работника

12.2. Формы активизации творческого потенциала работников

12.3. Пути развития творческого потенциала работников

Лекция 13. Формирование лидерского потенциала руководителя

13.1. Значение лидерства и лидеров в организации

13.2. Повышение эффективности лидеров на производстве

13.3. Особенности лидера хх1 века

13.4. Методы руководства и их роль в повышении эффективности управления

Лекция 14. Управление временем и стрессом

14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности.

14.1. Развитие навыков управления стрессом

14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности

Основные проявления стресса на рабочем месте:

Основные виды стрессоров, возникающих в организациях

14.3. Устранение стрессоров на рабочем месте. Методы снижения стрессогенности рабочей среды

14.4. Развитие навыков эффективного управления временем

Тест «Наличие навыков управления временем»

Интерпретация результатов

Оценка времени, выбор целей, определение приоритетов и отсеивание лишнего

Планирование времени. Создание реалистичных, работающих планов. «Пожиратели времени» и «пожарные случаи»

Оценка использования своего рабочего времени

Лекция 15. Особенности работы с проявлениями девиантного поведения сотрудников

15.1. Служебные злоупотребления и пути их предупреждения

15.2. Безответственность и пути ее предупреждения

15.3. Проявления пьянства, алкоголизма и наркомании

Лекция 13. Формирование лидерского потенциала руководителя

13.1. Значение лидерства и лидеров в организации

13.2. Социальный портрет лидера

13.3. Особенности лидера ХХ1 века

13.4. Методы руководства и их роль в повышении эффективности управления

Цели лекции:

показать, что в современной организации лидер является ее архитектором и тем человеком, который обеспечивает выполнение предприятием своего предназначения;

эффективность лидеров определяется результативностью работы подчиненных и предприятия в целом.

13.1. Значение лидерства и лидеров в организации

Большую роль в возникновении, функционировании, изменении и развитии организации играют ее лидеры. Развитие управленческих талантов – это не роскошь, а необходимое условие конкурентоспособности предприятия. Необходима трансформация менеджеров в лидеров, готовых предпринимать стратегически верные действия. Авторитет, позволяющий оказывать влияние на других, обеспечивается сегодня не мощью административной машины, а общими разделяемыми и реализуемыми ценностями и набором поведенческих моделей.

Прежде всего, покажем ряд различий между менеджером (руководителем) и лидером, которые отметил Дж. Коттер 79 .

Первое заключается в специфике подходов к управлению, которое можно назвать «созданием плана действий». Менеджеры составляют план и бюджет на определенный временной период, в то время как лидеры разрабатывают видение будущего и стратегии его практической реализации.

Второе различие связано с развитием человеческой схемы осуществления плана действий: менеджеры заботятся о решении организационных и кадровых вопросов, а лидеры передают людям свое видение будущего.

Третье различие заключается в подходе к осуществлению деятельности: менеджеры занимаются мониторингом результатов и решения проблем, а лидеры воодушевляют и вдохновляют людей, заряжая их энергией.

Четвертое различие связано с результатами деятельности: менеджмент обеспечивает определенную стабильность и порядок, а лидеры порождают перемены.

Указанные функциональные различия показывают, что менеджеры и лидеры, выполняя общее дело, имеют поведенческие особенности.

Лидерство (англ. leadership) – поведение человека, обусловленное наличием способностей, которые обеспечивают ведущее положение в группе.

Руководство – поведение, обусловленное официальной ролью человека, на которого возложены функции управления коллективом.

Таким образом, сущность лидерства заключается в преимуществе фактора влияния перед механическим выполнением правил, заведенных в организации.

Нельзя не отметить, что эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями . Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары и услуги низкого качества.

Сущность лидерства заключается в том, что и как человек делает, а не в том, кто он есть.

Оптимальный для организации производственной жизни вариант – когда руководитель обладает лидерскими качествами, а лидер имеет соответствующие полномочия для реализации своих идей. В случае, когда руководитель не имеет соответствующих лидерских качеств, он может быть опасным для подчиненных, особенно творчески одаренных людей.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Слишком многие люди работают под началом небезопасных руководителей, не обладающих соответствующими способностями и потому не являющихся лидерами. Они не позволяют расти всем тем, кто их окружает. Руководитель, который со страхом смотрит на подчиненных, создает вокруг себя атмосферу напряженности, враждебности, считая, что его хотят обогнать, «подсидеть». Он топчет самолюбие людей и запугивает их, потому что боится сам. Он убивает инициативу лучших своих работников, которых должен был бы побуждать к достижению им же самим поставленных целей. Такой руководитель способен навредить организации.

Настоящий руководитель, лидер по призванию, что бы он ни делал, ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он также дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Лидер должен быть и высокопрофессиональным специалистом . Влияние непрофессионального лидера может очень дорого стоить, особенно если он обладает большими властными полномочиями.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Существует такой исторический факт. Когда задумывалась железная дорога из Петербурга в Москву, инженеры явились к императору Николаю 1 и почтительнейше спросили его, по каким местам вести путь. Император взял карандаш и линейку, провел от Петербурга до Москвы прямую линию и сказал: «Вот вам, господа, и направление». И дорога обошлась Российской казне по 337 тысяч рублей за милю, а миль в ней около 400. В Финляндии же, где постройкой руководила группа знающих инженеров, железная дорога обошлась по 23 тысячи рублей за милю.

Здесь мы имеем дело с некомпетентным лидером, подчиненные которого выполнили указание, не относящееся к делу.

Настоящий лидер дает подчиненным свободу проявлять инициативу в области их компетенции.

Потребности фирмы в лидерах, т.е. в людях, обладающих лидерскими способностями, зависит от глубины необходимых изменений и от сложности стоящих перед ней задач. Лидеры в своей работе исходят из собственного видения, как благодаря совместным усилиям команды можно достичь оптимальных результатов. Они формируют основные целевые направления и идеалы коллектива, в том числе - основополагающие принципы взаимодействия с потребителем и с подчиненными, отношения к новаторству и внедрению социально-экономических и технических новшеств.

Таким образом, воздействие лидеров на коллектив происходит благодаря их способности влиять на поведение людей, изменяя его в направлении, необходимом для оптимального выполнения целей организации. Лидеры являются основной идеологической силой предприятия. Влияние лидера продолжается даже после его ухода.

Руководители могут составлять от 10% до 20% всех работников, но это критическая группа. Очень важно, чтобы их роль понималась всеми и была подчеркнута, даже усилена путем постоянного внимания вышестоящего руководства к их проблемам и делам, к возможности их обучения, совершенствования и, может быть, через систему поощрения. Внимание к руководителям, развитию их лидерских способностей должно быть одной из самых сильных сторон организационной культуры предприятия, потому что далеко не каждый руководитель способен стать лидером.

При разработке концепции кадровой политики необходимо четко сформулировать роль лидеров и лидерства в успешном функционировании предприятия:

обосновать, какие лидеры сегодня необходимы организации;

показать основные направления обучения лидеров и то, как следует растить будущих лидеров;

подчеркнуть основные принципы управления людьми;

сформулировать принципы отбора руководителей, их карьерного роста и назначения в резерв, среди которых указать необходимость наличия лидерских качеств;

указать на важность горизонтальных связей руководителей, регулярных собраний, функциональных совещаний;

показать наиболее приемлемые и научно обоснованные стили управления организацией и каждым ее подразделением;

создать условия для осознания руководителями необходимости быть лидером.

Производственно-экономические функции руководителя находятся в тесной связи с социально-психологическими и психолого-педагогическими. Эффективное решение первых вызывает необходимость специфических знаний и лидерских способностей.

При назначении руководителей администрация чаще всего задается вопросом: «Кто будет руководить?», в то время как правильным было бы поставить вопрос так: «Кому следует руководить?». Руководитель должен быть лидером, то есть обладать качествами, которые обеспечат успех коллектива.

Если выбор руководителя будет неверным, предприятие (подразделение) ждет упадок. Поэтому концепция организационной культуры предприятия (организации) с необходимостью включает в себя установление порядка отбора руководителей, обладающих лидерскими качествами.

Несмотря на то, что тема лидерства является одной из самых важных в управлении персоналом, практические руководители, ответственные за принятие решений, назначая на руководящую должность, чаще всего руководствуются соображениями здравого смысла, чем рекомендациями специалистов. Для того, чтобы сократить разрыв между теорией и практикой, покажем, что необходимо иметь в виду, когда выбираются лидеры.

Каждый человек преследует два рода целей в своей повседневной жизни: личные, узкоэгоистические и социальные, общезначимые. Последние становятся важными для индивида в том случае, если удовлетворение его собственных интересов оказывается в прямой зависимости от благополучия группы или общества в целом. Лидерство как раз и проявляется в том, чтобы убедить других отложить на время свои эгоистические соображения во имя осуществления общей цели. Таким образом, лидерство состоит не в подавлении воли окружающих, а в активизации их свободного желания следовать путем, указанным лидером и принять цели группы как свои собственные. Таким образом, лидерство предполагает создание сплоченной, целеустремленной команды . Этот тезис станет для нас определяющим в понимании современного лидерства.

П.Херси и К.Бланшар отметили семь рычагов власти, находящихся в распоряжении лидера 80:

1. Специальные знания . Лидер должен быть способным передать свои специальные знания, показать служащему, как нужно выполнять работу.

Информация. Лидеру необходимо располагать информацией, куда следует обратиться в случае возникновения производственных проблем.

Связи. Лидер должен поддерживать полезные связи с вышестоящим руководством.

Законная власть лидер должен иметь право и возможность подчинять работников своей воле.

Личность. В силу особенностей своей личности лидер должен быть способным поступиться своими интересами ради интересов коллектива.

Вознаграждение. В распоряжении лидера должен быть целый ряд способов поощрения – от установки нового оборудования, премирования до ласковой улыбки людям, которые помогли найти выход из затруднительной ситуации.

Наказания. Лидер должен иметь полномочия требовать неукоснительного соблюдения производственного порядка (в том числе принципов организационной культуры), а в случае невыполнения требований – привлекать к ответственности.

Эффективное руководство требует специальных познаний и знания лидером самого себя, тогда он может воспользоваться этими семью рычагами власти должным образом, в зависимости от способностей, восприимчивости и ответственности своих подчиненных, а также от характера задачи.

В 40 - 50-е годы двадцатого столетия психологи разработали несколько классификаций поведенческих функций лидера. Самая подробная включала 14 параметров (планирование, организация, решение проблем, информирование, мониторинг, мотивация, контроль, разрешение конфликтов, создание команды и т.п.). Однако, при разработке организационной культуры следует иметь в виду, что главным критерием оценки деятельности лидера является его результативность , т.е. эффективность воздействия на свою команду, включая низовые ее звенья, с целью выполнения производственного задания и повышения производительности труда.

Рассмотрим ряд положений, связанных с результативностью лидера.