Εφαρμογή του BSC στην επιχείρηση. Στάδια εφαρμογής BSC σε μεταποιητική επιχείρηση. Οροι και ορισμοί

Σήμερα, σε πολλούς κλάδους, υπάρχει μια τάση για μια απότομη εφαρμογή «catch-up» των εννοιών διαχείρισης στις οποίες οι ιδιοκτήτες, οι εργαζόμενοι και η διοίκηση των εταιρειών εναποθέτουν τις ελπίδες τους. Αυτή η νέα ιδέα περιλαμβάνει επίσης το ισορροπημένο σύστημα καρτών βαθμολογίας, η εφαρμογή του οποίου στις ρωσικές συνθήκες έχει τα δικά της χαρακτηριστικά.

Η πρακτική της εισαγωγής του BSC σε ξένες χώρες έχει δείξει ότι αυτή η μεθοδολογία έχει γίνει πολύ διαδεδομένη σε αυτές. Οι εμπορικές και μη κερδοσκοπικές εταιρείες μπόρεσαν λίγο πολύ γρήγορα να προσαρμοστούν στο νέο σύστημα, κυρίως λόγω του γεγονότος ότι κατά τη δημιουργία του, οι συγγραφείς βασίστηκαν σε παραδοσιακά συστήματα αξιολόγησης που χρησιμοποιούνται σε ξένες χώρες, κυρίως στις ΗΠΑ και τις ευρωπαϊκές χώρες.

Ωστόσο, κατά την εφαρμογή ενός BSC σε μια επιχείρηση, ενδέχεται να προκύψουν οι ακόλουθες δυσκολίες:

1. Η θόλωση της εφαρμογής BSC. Είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθεί η διαδικασία εφαρμογής του BSC σε έναν οργανισμό, αφού χρειάζονται χρόνια για να ληφθούν αντικειμενικά αποτελέσματα. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, πολλά έχουν αλλάξει στις δραστηριότητες της εταιρείας. Η εφαρμογή στο πρώτο στάδιο, δηλαδή η ανάπτυξη στρατηγικών στόχων για την ανώτατη διοίκηση, προχωρά αρκετά γρήγορα και ξεκάθαρα, αλλά η περαιτέρω πρόοδος είναι γεμάτη προβλήματα, καθώς απαιτεί μεγάλη προπαρασκευαστική και επεξηγηματική εργασία. Εξάλλου, στην περίπτωση αυτή η συμμετοχή του προϊσταμένου της οικείας υπηρεσίας είναι υποχρεωτική.
2. Έλλειψη γρήγορων αποτελεσμάτων. Η απόκτηση αξιολογημένων αποτελεσμάτων δραστηριοτήτων σύμφωνα με το BSC είναι δυνατή μόνο εντός αρκετών ετών από την πραγματική εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου. Ως εκ τούτου, ένα σοβαρό πρόβλημα μπορεί να είναι η έλλειψη κατανόησης από την ανώτατη διοίκηση των στόχων της εφαρμογής του BSC σε μια ταχέως μεταβαλλόμενη κατάσταση της αγοράς.
3. Είναι αδύνατο να αναπτυχθεί ένα BSC χωρίς την πρωτοβουλία της ανώτατης διοίκησης. Κατά την ανάπτυξη ενός BSC για ένα χωριστό τμήμα μιας εταιρείας, τα πλεονεκτήματα του BSC δεν χρησιμοποιούνται σε ολόκληρο τον οργανισμό και το αποτέλεσμα είναι πολύ μικρότερο αποτέλεσμα, ειδικά επειδή οποιοδήποτε τμήμα του οργανισμού αλληλεπιδρά με μια σειρά από άλλα τμήματα και αναμφίβολα, εξαρτάται από την ποιότητα της δουλειάς τους.
4. Δυσκολία εκτίμησης της σημασίας των βασικών δεικτών. Η επιλογή των βασικών δεικτών είναι μια αρκετά υπεύθυνη και διφορούμενη διαδικασία. Αυτό γίνεται ιδιαίτερα εμφανές όταν προσδιορίζονται μη χρηματοοικονομικοί δείκτες. Οι χρηματοοικονομικοί δείκτες στις εταιρείες παρακολουθούνται συνεχώς, αλλά ο καθορισμός μη χρηματοοικονομικών δεικτών, ειδικά στο πρώτο στάδιο, είναι αρκετά δύσκολος λόγω της ασάφειάς τους. Κατά την αξιολόγηση των δεικτών, είναι λογικό να ταξινομούνται κατά σειρά σπουδαιότητας σε καθεμία από τις τέσσερις προοπτικές και να μην αφήνονται περισσότεροι από πέντε βασικοί και πιο σημαντικοί για κάθε προοπτική.

Όσον αφορά τη ρωσική εμπειρία εφαρμογής, μπορεί να σημειωθεί ότι δεν υπάρχουν πολλά παραδείγματα επιτυχημένης εφαρμογής του BSC στην πράξη, επειδή Κατά την εφαρμογή αυτού του συστήματος, οι ρωσικές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν ακόμη μεγαλύτερα προβλήματα. Τα πιο σοβαρά προβλήματα στην ανάπτυξη και εφαρμογή του BSC σχετίζονται συχνότερα με:

• διαφορές στα πρότυπα για την κατάρτιση οικονομικών καταστάσεων και τη διεξαγωγή διαδικασιών χρηματοοικονομικής ανάλυσης στη ρωσική και ξένη πρακτική·
• εσφαλμένη ερμηνεία της μεθοδολογίας.
• οργανωτικά ζητήματα?
• Αυτοματισμός BSC.

Επιπλέον, είναι απαραίτητο να σημειωθούν τα χαρακτηριστικά των υπηρεσιών που παρέχονται από ρωσικές εταιρείες συμβούλων για εκπαίδευση στην εφαρμογή του BSC: υπάρχουν συχνά περιπτώσεις που η εκπαίδευση λαμβάνει χώρα με τη μορφή σεμιναρίων διάρκειας δύο έως τριών ημερών, αυτή η περίοδος περιλαμβάνει ένα εργαστήριο κατά την οποία οι συμμετέχοντες αναπτύσσουν BSC για συγκεκριμένες εταιρείες. Αν και σε δύο ημέρες είναι δυνατό να ληφθούν μόνο γενικές έννοιες, θέμα, μέθοδος και πεδίο εφαρμογής της έννοιας BSC, αλλά όχι να αναπτυχθεί μια ολοκληρωμένη στρατηγική και βασικοί δείκτες για την επίτευξη στρατηγικών στόχων.

Υπάρχουν επίσης ορισμένοι περιορισμοί που εμποδίζουν την εφαρμογή του BSC σε ρωσικές εταιρείες.

1. Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων των ρωσικών εταιρειών:

• έλλειψη πλήρων και αξιόπιστων δεδομένων αναφοράς διαχείρισης που είναι απαραίτητα για την ανάλυση διαχείρισης για τη λήψη αποφάσεων για καθεμία από τις τέσσερις προοπτικές. Τα διαθέσιμα δεδομένα τόσο από τη διαχείριση όσο και από τη χρηματοοικονομική λογιστική συχνά δεν ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα· δεν φαίνεται σκόπιμο να χρησιμοποιηθούν όχι μόνο κατά την ανάπτυξη στρατηγικών στόχων, αλλά και στη λειτουργική διαχείριση.
• στο ισορροπημένο δελτίο βαθμολογίας υπάρχει μια σαφής ιεραρχία προοπτικών. Οι κύριοι, κυρίαρχοι δείκτες σύμφωνα με τη Norton-Kaplan είναι δείκτες της χρηματοοικονομικής προοπτικής, οι οποίοι επιτρέπουν τη διαχείριση της μεγιστοποίησης της αξίας για τους μετόχους. Ωστόσο, δείκτες όπως το προγραμματισμένο επίπεδο απόδοσης κεφαλαίου, η αύξηση της αγοραίας αξίας των μετοχών, το προγραμματισμένο επίπεδο απόδοσης επένδυσης, παράγοντες ανάπτυξης επιχειρηματικής αξίας, θέματα συμμόρφωσης τμημάτων, πελατών, περιουσιακών στοιχείων με στρατηγικούς στόχους πρακτικά δεν χρησιμοποιούνται σε ρωσικές εταιρείες. Αντίθετα, χρησιμοποιούνται δείκτες που είναι πιο τυπικοί για τον χαρακτηρισμό των δραστηριοτήτων της εταιρείας βραχυπρόθεσμα και μεσοπρόθεσμα - για παράδειγμα, έσοδα, κέρδη.
• Τα υπάρχοντα συστήματα χρηματοοικονομικής λογιστικής συχνά καθιστούν δυνατή την αξιολόγηση της απόδοσης σε διάφορους τομείς προϊόντων, αλλά η ανάλυση της κερδοφορίας μεμονωμένων τμημάτων και του κόστους που σχετίζεται με τη δημιουργία και τη λειτουργία καναλιών διανομής, την προώθηση προϊόντων και υπηρεσιών, την απόκτηση και τη διατήρηση πελατών που τα χρησιμοποιούν είναι δύσκολη. Εκείνοι. Υπάρχει έλλειψη δομημένων και επίσημων πληροφοριών μάρκετινγκ.
• Κατά την αξιολόγηση της αποδοτικότητας της εργασίας, είναι απαραίτητο να αναφερόμαστε σε δείκτες παραγωγικότητας της εργασίας. Ωστόσο, κυρίως στις ρωσικές επιχειρήσεις σήμερα τέτοιοι δείκτες δεν υπολογίζονται και η παρακίνηση των εργαζομένων πραγματοποιείται με βάση τους δείκτες εσόδων. Έλλειψη κανονισμών που περιγράφουν τον τομέα ευθύνης των εργαζομένων· συχνά, εάν υπάρχουν κανονισμοί, οι περιγραφόμενες λειτουργίες δεν αντιστοιχούν στις πραγματικές ευθύνες των εργαζομένων, κανονισμούς που περιγράφουν το σύστημα κινήτρων.
• έλλειψη περιγραφών βασικών επιχειρηματικών διαδικασιών, αδύναμη ρύθμιση της εργασίας που εκτελείται, έλλειψη τυπικών δεικτών. Έλλειψη συντονισμού των δραστηριοτήτων των τμημάτων, παρουσία διπλών και αμοιβαία αποκλειστικών λειτουργιών.
• Χαρακτηριστικό της εφαρμογής του BSC στις δυτικές εταιρείες είναι η εφαρμογή του τύπου «bottom-up». Αυτό διευκολύνεται από ένα διαφανές, ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης με αποτελεσματική υποστήριξη πληροφοριών για επιχειρησιακές και διαχειριστικές διαδικασίες και υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης προσωπικού. Μια εναλλακτική επιλογή είναι η ανάπτυξη μιας στρατηγικής από πάνω προς τα κάτω, η οποία είναι γεμάτη με ασυνέπειες στα λογιστικά συστήματα και την οργάνωση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Ωστόσο, στη Ρωσία, οι σύμβουλοι προτείνουν συχνά την εφαρμογή του BSC μέσω μιας προσέγγισης «από πάνω προς τα κάτω».
• στο κλασικό μοντέλο BSC που προτείνει η Norton-Kaplan, το πρώτο στάδιο είναι η αξιολόγηση του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας, των δυνατών και των αδυναμιών της κ.λπ. Ωστόσο, πολλές ρωσικές εταιρείες ξεκινούν την εφαρμογή του BSC με διαφορετικό τρόπο - με σεμινάρια για ανώτατα στελέχη, ανάλυση δυτικών περιπτώσεων και μελέτη πρωτογενών πηγών. Στη συνέχεια, συντάσσεται ένα δέντρο στόχων. Δηλαδή, εδώ μπορεί να σημειωθεί ότι η στρατηγική αναπτύσσεται συχνά χωρίς να κατανοείται η θέση της εταιρείας στην αγορά, χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι προοπτικές και οι περιοριστικοί παράγοντες.
• Τα έργα που έχουν υλοποιηθεί μέχρι σήμερα δεν καλύπτουν το σύνολο των δραστηριοτήτων των εταιρειών, αλλά είτε πραγματοποιήθηκαν ως πιλοτικό έργο σε ένα τμήμα της εταιρείας, είτε υλοποιήθηκαν σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης και μεγάλων τμημάτων· στην περίπτωση αυτή, οι αλλαγές δεν επηρέασαν απλούς υπαλλήλους. Επομένως, δεν μπορούμε να μιλάμε για πλήρη εφαρμογή του BSC.

2. εσωτερικά χαρακτηριστικά του BSC:

• Θα πρέπει κανείς να υιοθετήσει μια κριτική προσέγγιση στο ζήτημα της σκοπιμότητας της εισαγωγής του BSC στο πλαίσιο της αναλογίας του αναμενόμενου κόστους εισαγωγής του BSC προς τα πιθανά οφέλη από τη χρήση του. Αρχικά, το BSC αναπτύχθηκε για δυτικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε κορεσμένα τμήματα της αγοράς, με χαμηλούς ρυθμούς ανάπτυξης, χρησιμοποιώντας τακτική διαχείριση, ενώ οι ανταγωνιστικές εταιρείες έχουν συγκρίσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Στην περίπτωση αυτή, η χρήση του BSC θα παρείχε πρόσθετα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, προκαλώντας αύξηση της αξίας της εταιρείας. Στις ρωσικές συνθήκες, στην περίπτωση μιας ταχέως αναπτυσσόμενης αγοράς, η χρήση στην κλασική μορφή είναι ακατάλληλη, επειδή η αναπτυγμένη στρατηγική δεν θα αντιστοιχεί στην αλλαγμένη αγορά.
• Μια τυπική περίπτωση στις ρωσικές συνθήκες είναι η επιθυμία χρήσης του BSC σε περίπτωση σοβαρής κρίσης στην εταιρεία. Αποτέλεσμα αυτού μπορεί να είναι η αύξηση του συνόλου (οικονομικού, χρόνου, εργασίας) κόστους στην εταιρεία και μια πιο λεπτομερής απεικόνιση των διαδικασιών κρίσης στην εταιρεία, ωστόσο, εάν υπάρχουν προφανείς τρόποι εξόδου από την κατάσταση, δεν υπάρχει πρέπει να δημιουργηθούν πρόσθετες δυσκολίες στη δημιουργία ενός ισορροπημένου συστήματος καρτών βαθμολογίας.
• Η ίδρυση BSC σε μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις με στενή εξειδίκευση φαίνεται αναποτελεσματική λόγω των ακόλουθων κριτηρίων: πρώτον, οι μικρές εταιρείες έχουν συχνά αρκετά ευέλικτη συμπεριφορά στην αγορά και οι στρατηγικές τους στρατηγικές μπορούν συνεπώς να αλλάξουν ευέλικτα από τις εξωτερικές περιβαλλοντικές συνθήκες. Δεύτερον, στην περίπτωση μιας μικρής επιχείρησης, όταν χρησιμοποιείται η λογιστική διαχείρισης, η αξιολόγηση της συμβολής κάθε κρίκου της αλυσίδας παραγωγής στα επιτευχθέντα αποτελέσματα (στα οποία στοχεύει η BSC) είναι αρκετά διαφανής χωρίς την πρόσθετη χρήση του BSC.
• Το BSC δεν λαμβάνει υπόψη όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη (ενδιαφερόμενα μέρη) - αρχές, φορολογικές αρχές, κοινωνία κ.λπ. Η ισορροπία των συμφερόντων όλων των ενδιαφερομένων μπορεί να επιβάλει σημαντικούς περιορισμούς και εάν υπάρχουν συγκρουόμενα συμφέροντα των ενδιαφερομένων, η αξιολόγησή τους προκαλεί πρόσθετες δυσκολίες. Σε αυτήν την περίπτωση, μπορούν να χρησιμοποιηθούν πρόσθετες προοπτικές:

- «Ρωσική Τρόικα» (χρηματοδότηση, εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες, εξωτερικός κόσμος).

Φυσική επέκταση (χρηματοδότηση, μάρκετινγκ, εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες, ανάπτυξη και μάθηση (προσωπικό), εξωτερικός κόσμος).

Προηγμένα κλασικά (οικονομικά, μάρκετινγκ, εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες, προϊόντα, ανάπτυξη και καινοτομία, προσωπικό, εξωτερικό περιβάλλον, προμηθευτές).

• Παρά το γεγονός ότι η ίδια η δυνατότητα επίτευξης στρατηγικών στόχων εξαρτάται συχνά από την ακρίβεια των καθιερωμένων σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος, η BSC δεν περιγράφει λεπτομερώς τον μηχανισμό λήψης αποφάσεων για την επιλογή εναλλακτικών επιλογών ή τον προσδιορισμό του βαθμού επιρροής των δεικτών σε υψηλότερες -δείκτες επιπέδου. Συχνά, ο προσδιορισμός του βαθμού επιρροής των δεικτών δεν είναι προφανής και απαιτεί τη χρήση μαθηματικών εργαλείων για την εύρεση του.
• Η BSC λαμβάνει υπόψη μόνο την εμφάνιση άμεσων επιπτώσεων που προκύπτουν από τις δραστηριότητες των εταιρειών. Ταυτόχρονα, οι παρενέργειες που προκύπτουν στη διαδικασία της δραστηριότητας μπορούν να προσφέρουν πρόσθετες ευκαιρίες για την εταιρεία. Ωστόσο, δεν υπάρχει μεθοδολογία για τη διαχείρισή τους στο BSC.
• κατά την ανάπτυξη μακροπρόθεσμων δεικτών, το BSC δεν περιλαμβάνει αξιολόγηση αβεβαιότητας και κινδύνων. Δεν υπάρχει αξιολόγηση των αλλαγών στις οικονομικές αξίες με την πάροδο του χρόνου. Οι συντάκτες του BSC περιορίζονται σε γενικές λέξεις ότι οι βεβαιότητες και οι κίνδυνοι πρέπει να λαμβάνονται υπόψη, αλλά δεν υπάρχει λεπτομερής μελέτη τους.
• Οι ασαφείς στόχοι στο BSC πρέπει να μετρώνται χρησιμοποιώντας σαφείς δείκτες. Υπάρχει κίνδυνος να μην επιτευχθούν ποτέ οι στόχοι.

Η εφαρμογή του BSC σε ρωσικές εταιρείες έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες, οι οποίες επηρεάζουν σημαντικά την επιτυχία της εφαρμογής του BSC. Η έλλειψη σε πολλές εταιρείες τακτικής διαχείρισης, πλήρεις και αξιόπιστες πληροφορίες απαραίτητες για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων σε όλους τους λειτουργικούς τομείς, ατελείς επιχειρηματικές διαδικασίες - οι διευθυντές πρέπει να αντιμετωπίσουν αυτά και άλλα προβλήματα σήμερα. Αυτό δεν επιτρέπει την πλήρη χρήση ενός τόσο ισχυρού εργαλείου για την επίτευξη στρατηγικών στόχων όπως το BSC. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η ίδια η έννοια BSC περιέχει εσωτερικούς παράγοντες που περιορίζουν την εφαρμογή της έννοιας, για την υπέρβασή τους απαιτείται η ενοποίηση της έννοιας BSC με άλλες έννοιες διαχείρισης και η χρήση μαθηματικών εργαλείων, τα οποία θα μειώσουν τον αντίκτυπο των περιορισμών. σχετικά με την αποτελεσματικότητα της εφαρμογής του συστήματος ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας στη Ρωσία και θα παράσχει πρόσθετο θετικό συνεργιστικό αποτέλεσμα

Οι δυσκολίες που αντιμετωπίζουν οι ρωσικές επιχειρήσεις που αποφάσισαν να εφαρμόσουν αυτήν τη μεθοδολογία υλοποίησης στρατηγικής έγκεινται στον τρόπο αυτόματης συλλογής των τιμών των δεικτών BSC. Πολλές εταιρείες πιστεύουν ότι υπάρχει ένα έτοιμο σύνολο τυπικών δεικτών BSC που θα τους επιτρέψει να επιτύχουν τα επιθυμητά αποτελέσματα, αλλά οι ειδικοί σε αυτόν τον τομέα σημειώνουν ότι η ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας δεν είναι ένα σύνολο συνταγών. Αυτό το σύστημα απαιτεί δημιουργική στρατηγική σκέψη και σοβαρές αποφάσεις ατομικές για έναν δεδομένο οργανισμό. Επιπλέον, το BSC βασίζεται στην ηγεσία, την εκπαίδευση και την επικοινωνία. Το BSC είναι ένα σοβαρό καινοτόμο σύστημα διαχείρισης που μπορεί να αλλάξει το status quo σε μια μεγάλη εταιρεία. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, η δημιουργία ενός αποτελεσματικού και αποδοτικού BSC σε μια μεγάλη εταιρεία είναι ένα μακροπρόθεσμο, δαπανηρό και πολύ περίπλοκο έργο.

Η εφαρμογή ενός τέτοιου συστήματος απαιτεί την υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας. Επομένως, σε αυτή την κατάσταση, τα πιο σημαντικά προσόντα είναι η ηγεσία, η ετοιμότητα για αλλαγή, οι δυσκολίες κ.λπ.

Επιπλέον, ειδικοί στον τομέα του BSC σημειώνουν ότι είναι σημαντικό όχι μόνο να δημιουργηθεί ένα σύστημα δεικτών, αλλά και να διατηρηθεί. Δεδομένου ότι το επιχειρηματικό περιβάλλον αλλάζει συνεχώς, το σύστημα δεικτών πρέπει να ενημερώνεται συνεχώς. Η κύρια αρχή της αποτελεσματικότητας του BSC είναι να διατηρείται σχετική με τη στρατηγική, η οποία είναι επιθυμητό να μην αλλάζει συχνά. Ωστόσο, παρά τις δυσκολίες εφαρμογής αυτού του συστήματος, είναι πολύ σχετικό και ζωτικής σημασίας για οργανισμούς σε διάφορους κλάδους: χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς, βιομηχανικές επιχειρήσεις, διάφορες δομές υπηρεσιών, καινοτόμες εταιρείες κ.λπ.

Έτσι, η ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας επιτρέπει στους διευθυντές να συνδέσουν τη στρατηγική της εταιρείας με ένα σύνολο δεικτών, που αναπτύσσονται μεμονωμένα για διαφορετικά επίπεδα διαχείρισης και συνδέονται μεταξύ τους. Ο κύριος σκοπός του συστήματος είναι να ενισχύσει την επιχειρηματική στρατηγική, να την επισημοποιήσει, να την εφαρμόσει και να την κοινοποιήσει σε κάθε εργαζόμενο της εταιρείας, να παρέχει παρακολούθηση και ανατροφοδότηση προκειμένου να παρακολουθεί και να δημιουργεί οργανωτικές πρωτοβουλίες εντός των δομικών τμημάτων.

Με εκτίμηση, Young Analyst

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru/

Κρατικό Ινστιτούτο Οικονομικών, Χρηματοοικονομικών, Νομικών και Τεχνολογίας

Τμήμα Μάρκετινγκ

Εργασία μαθήματος

με θέμα: «Χρήση ισορροπημένης βαθμολογίας σε μια επιχείρηση»

Πειθαρχία: «Βασικές αρχές της Διοίκησης»

Συμπληρώθηκε από τριτοετή φοιτητή της ομάδας 201

Σχολή MSRiT

Skorokhodova G.O.

Ελεγμένο από Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών, Αναπληρωτή Καθηγητή

Levizov V.A.

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Balanced Scorecard (BSS): ουσία, περιεχόμενο και δομή

1.1 Ιστορία της δημιουργίας του BSC

1.2 Ουσία και δομή του BSC

1.3 Ο στρατηγικός χάρτης της επιχείρησης ως στοιχείο του BSC

Κεφάλαιο 2. Εφαρμογή ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας στην επιχείρηση

2.1 Κατασκευή και εφαρμογή του BSC στην επιχείρηση

2.2 Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας

Εισαγωγή

Επί του παρόντος, για να επιτύχουν επιτυχία σε ένα δυναμικό περιβάλλον, οι εταιρείες πρέπει να είναι σε θέση να προσαρμοστούν γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς και να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους σε ποιότητα, ταχύτητα παροχής υπηρεσιών, εύρος γκάμας προϊόντων και τιμή προϊόντων.

Τα λογιστικά συστήματα στρατηγικής διαχείρισης διαδίδονται και χρησιμοποιούνται ολοένα και περισσότερο, ένα από τα οποία είναι το balanced scorecard. Ο κύριος σκοπός του συστήματος είναι να παρέχει λειτουργίες συλλογής, συστηματοποίησης και ανάλυσης πληροφοριών που είναι απαραίτητες για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων διαχείρισης για την επακόλουθη εφαρμογή των αποτελεσμάτων στις δραστηριότητες της εταιρείας.

Το Balanced Scorecard είναι ένα σύστημα μέτρησης της απόδοσης ολόκληρης της επιχείρησης (σύστημα στρατηγικού σχεδιασμού), βασισμένο σε όραμα και στρατηγική, το οποίο αντικατοπτρίζει τις πιο σημαντικές πτυχές της επιχείρησης. Η ιδέα BSC υποστηρίζει τον στρατηγικό σχεδιασμό, την εφαρμογή και την περαιτέρω προσαρμογή της στρατηγικής συνδυάζοντας τις προσπάθειες όλων των τμημάτων της επιχείρησης.

Αυτή η τεχνολογία αναπτύχθηκε σχετικά πρόσφατα, το 1991, αλλά από τότε το ποσοστό των εταιρειών που χρησιμοποιούν το BSC έχει πολλαπλασιαστεί. Το BSC σάς επιτρέπει να καλύψετε όλους τους χρηματοοικονομικούς και μη οικονομικούς δείκτες σε μια επιχείρηση, να βγάλετε ένα γενικό συμπέρασμα για αυτούς και να επιδείξετε με σαφήνεια το αποτέλεσμα.

Η συνάφεια της εφαρμογής ενός ισορροπημένου συστήματος καρτών βαθμολογίας είναι η ικανότητα αύξησης της αξίας των μετόχων της εταιρείας μέσω της αύξησης της αποτελεσματικότητας όλων των επιχειρηματικών παραγόντων: οικονομικά, εξυπηρέτηση πελατών, επιχειρηματικές διαδικασίες, προσωπικό. Επίσης, μεμονωμένα στοιχεία αυτού του συστήματος μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίλυση προβλημάτων διαχείρισης ποιότητας και για την υποστήριξη τοπικών βελτιώσεων στα τμήματα της εταιρείας, γεγονός που κάνει το πεδίο εφαρμογής του ακόμη μεγαλύτερο.

Σκοπός της εργασίας είναι να μελετήσει την ουσία και τη δομή του BSC, να εξετάσει τις δυνατότητες εισαγωγής του BSC στην επιχείρηση, καθώς και να εντοπίσει τα δυνατά και αδύνατα σημεία του BSC.

Η δομή της εργασίας αποτελείται από μια εισαγωγή, δύο κεφάλαια, ένα συμπέρασμα και έναν κατάλογο παραπομπών.

Η εισαγωγή περιγράφει τη συνάφεια του θέματος, τους στόχους και τη δομή της εργασίας.

Το πρώτο κεφάλαιο εξετάζει τις θεωρητικές πτυχές του συστήματος ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας, δηλαδή την ιστορία της δημιουργίας του BSC, την ουσία και τη δομή του.

Στο δεύτερο κεφάλαιο, διερευνώνται οι προοπτικές για την εισαγωγή του BSC στην επιχείρηση και εντοπίζονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του.

Το τελευταίο μέρος της εργασίας παρουσιάζει τη συνάφεια του προβλήματος, συμπεράσματα και συστάσεις με βάση την έρευνα που διεξήχθη.

Κεφάλαιο1. Σύστημαισορροπημένηδείκτες(SSP): ουσία,περιεχόμενοΚαιδομή

1.1 ΙστορίαδημιουργίαSSP

ισορροπημένη στρατηγική ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας

Η ιστορία που σχετίζεται με τη δημιουργία και την επακόλουθη ανάπτυξη της έννοιας του Balanced Scorecard χρονολογείται από το 1990, όταν το Ινστιτούτο Norlan Norton άρχισε να μελετά το ζήτημα της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης, καθώς και την αναζήτηση ευκαιριών και εργαλείων για τη βελτίωσή της. Αυτή η μελέτη, «Μέτρηση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης του μέλλοντος», πραγματοποιήθηκε σε διάστημα ενός έτους και είχε ως στόχο της την αναζήτηση εναλλακτικών μεθόδων μέτρησης της αποδοτικότητας με βάση μη χρηματοοικονομικούς δείκτες.

Επικεφαλής της μελέτης ήταν ο David Norton, διευθυντής του Norlan Norton Institute, επί του παρόντος επικεφαλής του Balanced Scorecard Collaborative, και ο Robert Kaplan, καθηγητής του Harvard Business School που προσλήφθηκε ως επιστημονικός σύμβουλος για το έργο.

Ως κύρια υπόθεση του έργου, οι συμμετέχοντες στην έρευνα επέλεξαν τα εξής: «η βάση της μεθοδολογίας για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας μιας επιχείρησης αποκλειστικά σε χρηματοοικονομικούς δείκτες δεν διασφαλίζει την ανάπτυξη της μελλοντικής οικονομικής αξίας του οργανισμού». Στα τέλη της δεκαετίας του '80. Οι καθηγητές Robert Kaplan και David Norton διεξήγαγαν μια μελέτη σε 12 εταιρείες. Η μελέτη διαπίστωσε ότι οι εταιρείες εστιάζουν υπερβολικά στις οικονομικές επιδόσεις και για να τις επιτύχουν βραχυπρόθεσμα, μειώνουν τις δαπάνες για εκπαίδευση, μάρκετινγκ και εξυπηρέτηση πελατών, κάτι που μακροπρόθεσμα επηρεάζει αρνητικά τη συνολική οικονομική τους υγεία.

Οι συγγραφείς πρότειναν μια νέα προσέγγιση για την εφαρμογή στρατηγικών. Η προσέγγιση βασίστηκε σε μια δήλωση, το νόημα της οποίας μπορεί να συνοψιστεί ως εξής: «ό,τι δεν μπορεί να μετρηθεί δεν μπορεί να ελεγχθεί». Με άλλα λόγια, η αποτελεσματική διαχείριση απόδοσης περιλαμβάνει την ακριβή μέτρηση της απόδοσης.

Ενώ εργάζονταν στο έργο, οι ερευνητές μελέτησαν, συμπλήρωσαν και βελτίωσαν διάφορα πολλά υποσχόμενα συστήματα για την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων. Μαζί με τη βελτίωση των παραδοσιακών δείκτες, για παράδειγμα, δείκτες επιχειρηματικής δραστηριότητας, δημιουργήθηκαν εντελώς νέοι - δείκτες έγκαιρης παράδοσης αγαθών ή υπηρεσιών στον πελάτη, ποιότητα προϊόντων και χρονικοί κύκλοι διαδικασίες παραγωγής, δείκτες απόδοσης για ανάπτυξη νέων προϊόντων, δείκτες βελτίωση, ομαδική εργασία, αποτελεσματικότητα ηγεσίας κ.λπ.

Κατά τη διάρκεια της ερευνητικής διαδικασίας, υποβάλαμε διάφορες ιδέες, προτάσεις σχετικά με το περιεχόμενο δεικτών συστήματος. Για παράδειγμα, θεωρήθηκε τη δυνατότητα συμπερίληψης δεικτών δημιουργίας αξίας για τους μετόχους, παραγωγικότητα και ποιότητα, ωστόσο, κατά τη διάρκεια της διαδικασίας δοκιμών, οι ερευνητές κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι το βέλτιστο είναι ένα πολυλειτουργικό σύστημα για την αξιολόγηση της απόδοσης του οργανισμού, το οποίο τελικά ονομάστηκε "Ισορροπημένο Scorecard" και περιλάμβανε τέσσερα κύρια στοιχεία: χρηματοοικονομικά, πελάτη, εσωτερική και συνιστώσες εκπαίδευσης και ανάπτυξης (Εικόνα 1).

Εικόνα 1. Balanced Scorecard

Ονόμασαν την ανάπτυξή τους "Balanced Scorecard" (balanced scorecard) για να τονιστεί η ισορροπία ("Balanced") του συστήματος, η οποία θα πρέπει να είναι μετρήσιμα χρησιμοποιώντας ένα σύστημα δεικτών ("Scorecard").

Οι συντάκτες του συστήματος σημειώνουν: «Το BSC διατηρεί παραδοσιακές οικονομικές παραμέτρους που αντικατοπτρίζουν την ιστορική πτυχή γεγονότων που έχουν ήδη συμβεί. Αυτό είναι σίγουρα σημαντικό για τις επιχειρήσεις της βιομηχανικής εποχής για τις οποίες η επένδυση σε μακροπρόθεσμες δυνατότητες και σχέσεις με τους πελάτες δεν ήταν κρίσιμη για την επιτυχία. Ωστόσο, τέτοια οικονομικά κριτήρια δεν είναι κατάλληλα για τη διαχείριση και την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων εταιρειών στην εποχή της πληροφορίας, οι οποίες στοχεύουν στη δημιουργία αξίας μέσω επενδύσεων σε πελάτες, προμηθευτές, εργαζόμενους, έργα παραγωγής, τεχνολογίας και καινοτομίας. Το BSC συμπληρώνει το σύστημα των οικονομικών παραμέτρων του ήδη ολοκληρωμένου παρελθόντος με ένα σύστημα αξιολόγησης των προοπτικών».

Καθώς διευρύνθηκε η δημοτικότητα της προτεινόμενης μεθοδολογίας, η δυναμική ανάπτυξή της και η αναγνώρισή της από τις εταιρείες στις οποίες χρησιμοποιήθηκε, αυξήθηκε ο αριθμός των εργαλείων και τεχνολογιών που ανέπτυξαν την αρχική ιδέα.

Έτσι, τα τελευταία δεκαπέντε χρόνια, το balanced scorecard έχει εξελιχθεί σε ένα ισχυρό εργαλείο για την εφαρμογή στρατηγικών και τη συνεχή αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς τους.

1.2 ΟυσίαΚαιδομήSSP

Ισορροπημένο Σύστημα δείκτες (BSC, Ισορροπημένο Πίνακας βαθμολογίας)είναι ένα σύστημα στρατηγικής διαχείρισης μιας εταιρείας που βασίζεται στη μέτρηση και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς της χρησιμοποιώντας ένα σύνολο βέλτιστα επιλεγμένων δεικτών που αντικατοπτρίζουν όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού: χρηματοοικονομική, παραγωγή, μάρκετινγκ, καινοτομία, επένδυση, διαχείριση κ.λπ.

SSP είναι ένα εργαλείο στρατηγικής διαχείρισης που σας επιτρέπει να συνδέσετε τις επιχειρησιακές δραστηριότητες μιας εταιρείας με τη στρατηγική της. Το BSC αντανακλά την ισορροπία που διατηρείται μεταξύ βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων, χρηματοοικονομικών και μη χρηματοοικονομικών δεικτών, κύριων και βοηθητικών παραμέτρων, καθώς και εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων δραστηριότητας.

Σπίτι έργο SSP- αύξηση της μετοχικής αξίας της εταιρείας, η οποία περιλαμβάνει τους ακόλουθους επιμέρους στόχους:

Δημιουργία συστήματος διαχείρισης για μια εταιρεία ή οργανισμό που επιτρέπει τη συστηματική εφαρμογή στρατηγικών σχεδίων, τη μετάφρασή τους στη γλώσσα της επιχειρησιακής διαχείρισης και την παρακολούθηση της εφαρμογής της στρατηγικής μέσω βασικών δεικτών απόδοσης.

Δημιουργία δεικτών απόδοσης για διευθυντές σε υψηλότερο επίπεδο, συμπεριλαμβανομένων σε ολοκληρωμένη μορφή των καθηκόντων και των δεικτών των διευθυντών σε χαμηλότερο επίπεδο της οργανωτικής και λειτουργικής δομής.

Διασφάλιση της εφαρμογής της στρατηγικής με τακτικές δραστηριότητες όλων των τμημάτων, που διαχειρίζονται μέσω προγραμματισμού, λογιστικής, ελέγχου και ανάλυσης ισορροπημένων δεικτών, καθώς και παροχής κινήτρων στο προσωπικό για την επίτευξή τους.

Εξάλειψη του χάσματος μεταξύ των στόχων της εταιρείας και της λειτουργικής τους υλοποίησης, καθώς και η άμεση ανταπόκριση στις αλλαγές.

Αξιολόγηση της επιτυχίας οποιουδήποτε δαπανηρού έργου.

Σύνδεση των στόχων της εταιρείας με τις δραστηριότητες του προσωπικού της.

Βασικός ιδέες SSP:

Μια εταιρεία είναι επιτυχημένη μόνο εάν η ανάπτυξη προχωρά συστηματικά, δηλ. η εταιρεία επιτυγχάνει τους στόχους της δημιουργώντας και εφαρμόζοντας στρατηγικά σχέδια.

Οι ενέργειες ολόκληρης της εταιρείας πρέπει να συντονίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι με το χαμηλότερο κόστος και το συντομότερο δυνατό χρόνο.

Μπορείτε να διαχειριστείτε τι μπορείτε να μετρήσετε. Ένας διευθυντής σε κάθε επίπεδο πρέπει να έχει ένα σύνολο βασικών δεικτών απόδοσης που χρησιμοποιεί στις δραστηριότητές του.

Η ουσία SSP διατυπώνεται δύο κύριος προμήθειες:

1) Οι χρηματοοικονομικοί δείκτες από μόνοι τους δεν επαρκούν για την πλήρη και ολοκληρωμένη περιγραφή της κατάστασης της επιχείρησης· πρέπει να συμπληρωθούν με άλλους δείκτες.

2) αυτό το σύστημα δεικτών μπορεί να χρησιμοποιηθεί όχι μόνο ως ολοκληρωμένος δείκτης της κατάστασης της επιχείρησης, αλλά ως σύστημα διαχείρισης που παρέχει σύνδεση μεταξύ των στρατηγικών πρωτοβουλιών των ιδιοκτητών ή της ανώτατης διοίκησης και των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων της διοίκησης της επιχείρησης.

Δομή SSP.

Η κύρια δομική ιδέα του BSC είναι να εξισορροπήσει την κάρτα βαθμολογίας με τη μορφή τεσσάρων προοπτικών.

1. Χρηματοοικονομική προοπτική

Περιέχει χρηματοοικονομικούς και οικονομικούς δείκτες σε επίπεδο εταιρείας ή επιχειρηματικής γραμμής, που αντικατοπτρίζουν τους στρατηγικούς στόχους των μετόχων.

Τα οικονομικά αποτελέσματα είναι τα βασικά κριτήρια για την αξιολόγηση των τρεχουσών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης και ένα μέτρο για τη μέτρηση της επιτυχίας ή της αποτυχίας της επιλεγμένης στρατηγικής. Κατά κανόνα, οι τυπικοί στόχοι εντός της χρηματοοικονομικής προβολής περιλαμβάνουν την αύξηση της κερδοφορίας του προϊόντος, την απόδοση ιδίων κεφαλαίων, τις καθαρές ταμειακές ροές, τα καθαρά κέρδη κ.λπ.

Οι δημοσιονομικές προοπτικές δείχνουν εάν ο στόχος της οικονομίας για την επίτευξη μακροπρόθεσμης οικονομικής επιτυχίας μπορεί τελικά να πραγματοποιηθεί. Παραδείγματα δεικτών: κύκλος εργασιών, κέρδη, διάρθρωση τιμών, διάρθρωση κεφαλαίου, δείκτης χρέους κ.λπ.

2. Πελάτης προοπτική

Περιέχει δείκτες που χαρακτηρίζουν την αντίδραση του περιβάλλοντος στην ικανότητα της εταιρείας να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών για την επίτευξη οικονομικών στόχων.

Αυτή η προοπτική καλύπτει τον προσδιορισμό βασικών τμημάτων της αγοράς, κριτήρια και δείκτες ικανοποίησης πελατών, διατήρηση και απόκτηση νέων πελατών, κερδοφορία πελατών, μερίδιο αγοράς σε τμήματα-στόχους, δείκτες που καθορίζουν την πρόταση αξίας από την πλευρά της εταιρείας, η οποία με τη σειρά της σε μεγάλο βαθμό καθορίζει την πίστη των πελατών στα προϊόντα ή τις υπηρεσίες του προμηθευτή.

3. Προοπτική εσωτερικός επιχειρηματικών διαδικασιών

Περιέχει δείκτες που χαρακτηρίζουν την αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών για την επίτευξη στόχων στους δύο παραπάνω τομείς.

Αυτή η προοπτική χαρακτηρίζει τις εσωτερικές διαδικασίες της επιχείρησης, όπως η διαδικασία καινοτομίας, η ανάπτυξη προϊόντων, η προετοιμασία παραγωγής, η παροχή βασικών πόρων, η κατασκευή, οι πωλήσεις και η εξυπηρέτηση μετά την πώληση.

Η προοπτική της διαδικασίας υποδεικνύει ποιες διαδικασίες επιτυγχάνουν τους στόχους των ενδιαφερομένων και των οικονομικών μερών. Ταυτόχρονα, η προσοχή δεν εστιάζεται στην καταχώριση όλων των διαδικασιών στην επιχείρηση, αλλά εστιάζει σε εκείνες τις διαδικασίες που είναι βασικές για τον μετασχηματισμό της στρατηγικής και την ενίσχυση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Η αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών καθορίζει την αξία της προσφοράς της εταιρείας, η οποία καθορίζει τον αριθμό των προσελκυόμενων πελατών και το τελικό οικονομικό αποτέλεσμα. Οι δείκτες αυτής της προβολής επικεντρώνονται στις διαδικασίες που συμβάλλουν κυρίως στην επίτευξη των επιδιωκόμενων οικονομικών αποτελεσμάτων και στην ικανοποίηση των πελατών. Αφού εντοπιστούν οι βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες, καθορίζονται δείκτες και κριτήρια που χαρακτηρίζουν αυτές τις διαδικασίες και αναπτύσσονται δείκτες απόδοσης.

4. Προοπτική εκπαίδευση Και ανάπτυξη

Περιέχει δείκτες της ικανότητας να διασφαλίζεται η αποτελεσματικότητα των βασικών επιχειρηματικών διαδικασιών χρησιμοποιώντας βασικά άυλα περιουσιακά στοιχεία: ικανότητα και κουλτούρα προσωπικού, διαχείριση και τεχνολογική υποδομή.

Αυτή η προοπτική περιγράφει την ικανότητα της επιχείρησης να μαθαίνει και να αναπτύσσεται, η οποία διακρίνει τους ανθρώπους με τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τα κίνητρά τους, συστήματα πληροφοριών που επιτρέπουν την παράδοση κρίσιμων πληροφοριών σε πραγματικό χρόνο, οργανωτικές διαδικασίες που διασφαλίζουν την αλληλεπίδραση μεταξύ των συμμετεχόντων στη διαδικασία και καθορίζουν την απόφαση- σύστημα κατασκευής.

Εικόνα 2. Σχέση μεταξύ των κύριων κατευθύνσεων του BSC

Οι παραπάνω προοπτικές είναι κλασικές, οι πιο συνηθισμένες, η σχέση τους φαίνεται στο σχήμα 2. Ωστόσο, δεν μπορεί να υποστηριχθεί ότι είναι οι μόνες, γιατί Το κύριο σημείο της μεθοδολογίας είναι ο σχηματισμός και η μέτρηση της στρατηγικής και τυχαίνει αυτό να γίνεται από την πλευρά των οικονομικών, του πελάτη, της διαδικασίας και του προσωπικού. Η εταιρεία μπορεί να επιλέξει άλλους τίτλους (Personnel vs. Training and Growth) και άλλες προοπτικές, όπως Προμηθευτής. Αυτό θα σημαίνει ότι ο Προμηθευτής σε αυτή την περίπτωση γίνεται το πιο σημαντικό πρόσωπο για αυτήν την εταιρεία.

1.3 ΣτρατηγικήχάρτηςεπιχειρήσειςΠωςσυστατικόSSP

Ένας χάρτης στρατηγικής είναι ένα οπτικό μοντέλο για την ενσωμάτωση των στόχων ενός οργανισμού στις τέσσερις διαστάσεις μιας ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας. Απεικονίζει τη σχέση αιτίου-αποτελέσματος μεταξύ των επιθυμητών αποτελεσμάτων του πελάτη και των οικονομικών στοιχείων, αφενός, και των εξαιρετικών αποτελεσμάτων που λαμβάνονται στις κύριες εσωτερικές διαδικασίες - διαχείριση παραγωγής, διαχείριση πελατών, καινοτομία και νομοθετικές και κοινωνικές διαδικασίες. Αυτές οι κρίσιμες διαδικασίες δημιουργούν την προσφορά των πελατών και την παραδίδουν στους πελάτες-στόχους, γεγονός που συμβάλλει επίσης στον στόχο οικονομικής απόδοσης. Επιπλέον, ο χάρτης στρατηγικής προσδιορίζει τις συγκεκριμένες δυνατότητες των άυλων περιουσιακών στοιχείων του οργανισμού.

Ο χάρτης παρουσιάζει λεπτομερώς το σύστημα δεικτών, απεικονίζοντας τη δυναμική της στρατηγικής ανάπτυξης και καθιστώντας την εστίαση στις κύριες κατευθύνσεις σαφέστερη. Ένας χάρτης στρατηγικής παρέχει έναν καθολικό και συνεπή τρόπο περιγραφής της στρατηγικής, ώστε να μπορείτε όχι μόνο να ορίζετε στόχους και μετρήσεις, αλλά και να τους διαχειρίζεστε. Ο χάρτης στρατηγικής είναι ο κρίκος που έλειπε μέχρι τώρα μεταξύ της διαμόρφωσης στρατηγικής και της εφαρμογής της.

Οι στρατηγικοί χάρτες είναι χρήσιμοι επειδή εξαλείφουν τις κύριες αντιφάσεις στις δραστηριότητες των σύγχρονων οργανισμών, δηλαδή τις ασυνέπειες μεταξύ των βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων τους. Οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι σχετίζονται κυρίως με τις επιχειρηματικές διαδικασίες, τις παραγωγικές και οικονομικές δραστηριότητες της εταιρείας, τις σχέσεις με τους προμηθευτές, τους καταναλωτές και τους ανταγωνιστές. Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι συνήθως δεν είναι τόσο συγκεκριμένοι και καθορισμένοι, αλλά σε κάθε περίπτωση έχουν σχεδιαστεί για να παράγουν εισόδημα στο μέλλον.

Με τη βοήθεια στρατηγικών χαρτών, μπορείτε να δείξετε για τι είναι υπεύθυνοι οι διευθυντές των οργανισμών, καθώς και να προσφέρετε συγκεκριμένα μέτρα για την απόδοση του οργανισμού.

Ως αποτέλεσμα της χρήσης στρατηγικών χαρτών, διευρύνεται το οπτικό πεδίο της διοίκησης της εταιρείας, γεγονός που επιτρέπει την αύξηση του αριθμού των ελεγχόμενων δεικτών.

Μέθοδος καταρτίζοντας στρατηγικό καρτέλλες Με MSP:

Βήμα 1 - καθορισμός στρατηγικών προθέσεων και κινητοποίηση της ανώτατης ομάδας διοίκησης και του οργανισμού για αλλαγή.

Βήμα 2 - μετάφραση της στρατηγικής σε επιχειρησιακή γλώσσα, δηλαδή σε μορφή στρατηγικού χάρτη, BSC, σύστημα δεικτών στόχων, χαρτοφυλάκιο στρατηγικών πρωτοβουλιών, ανάθεση ευθύνης.

Βήμα 3 - ανάπτυξη της στρατηγικής σε επίπεδο SBU (στρατηγική επιχειρηματική μονάδα) και λειτουργικές μονάδες.

Βήμα 4 - μετάδοση και εξήγηση της στρατηγικής στον οργανισμό, σύνδεση προσωπικών στόχων και δεικτών των εργαζομένων με τη στρατηγική του οργανισμού, διαμόρφωση συστήματος κινήτρων.

Βήμα 5 - φέρνοντας όλους τους πόρους και τις διαδικασίες σε στρατηγική ευθυγράμμιση, δημιουργώντας συνθήκες υπό τις οποίες η εργασία για τη στρατηγική και την εφαρμογή της ήταν μια συνεχής διαδικασία.

Ένα παράδειγμα στρατηγικού χάρτη επιχείρησης παρουσιάζεται στο Σχήμα 3.

Εικόνα 3. Παράδειγμα στρατηγικού χάρτη επιχείρησης

Χρησιμοποιώντας έναν στρατηγικό χάρτη, οι διευθυντές λαμβάνουν απαντήσεις σε βασικές ερωτήσεις: τι πρέπει να γίνει για την επίλυση στρατηγικών προβλημάτων, πώς η εταιρεία δημιουργεί την αξία της, ποιες διαδικασίες είναι βασικές για τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας κ.λπ. Ως αποτέλεσμα της χρήσης του χάρτη κατά τη δημιουργία ενός BSC, οι δραστηριότητες της εταιρείας γίνονται πιο κατανοητές και δομημένες.

Αυτή η δόμηση, με τη σειρά της, οδηγεί σε μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τη διαχείριση ενός οργανισμού:

Διαχείριση ποιότητας: εστίαση στον πελάτη, ηγεσία, συμμετοχή ανθρώπων, στρατηγική διαχείριση ποιότητας μέσω προτύπων, συνεχής βελτίωση, βασισμένη σε στοιχεία προσέγγιση στη λήψη αποφάσεων, αμοιβαία επωφελείς σχέσεις με τους προμηθευτές.

Έννοια μάρκετινγκ της επιχείρησης: εστίαση στον πελάτη, συμμετοχή όλων των εργαζομένων και σχέσεις με τους προμηθευτές.

Διαδικαστική προσέγγιση, η οποία αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της προοπτικής της διαδικασίας.

Επανασχεδιασμός συστημάτων διαχείρισης: μια συστημική προσέγγιση στη διαχείριση και μια προσέγγιση βασισμένη σε στοιχεία στη λήψη αποφάσεων.

Το ενδιαφέρον είναι ότι με μια τέτοια ολοκληρωμένη προσέγγιση, οι βασικές αρχές διαχείρισης, σύμφωνα με τον κύριο στόχο της επιχείρησης, μεταφράζονται στο BSC. Δηλαδή, εάν μια επιχείρηση εισάγει ένα σύστημα διαχείρισης ποιότητας που δημιουργείται μέσω απλών, επαναλαμβανόμενων διαδικασιών, τότε το κύριο καθήκον διαχείρισης θα βρίσκεται στην προοπτική της διαδικασίας. Αν πρόκειται για μια εταιρεία που συνδέει τις δραστηριότητές της με την ανάπτυξη νέων δημιουργικών τεχνολογιών, τότε το σύστημα διαχείρισης θα βρει την έκφρασή του στην προοπτική ανάπτυξης.

Έτσι, το BSC είναι μια θεωρητική αντανάκλαση της επιχείρησης, η οποία επιτρέπει στους ενδιαφερόμενους να επιλέξουν μια στρατηγική από τον διαμορφωμένο στρατηγικό χάρτη και να προχωρήσουν στη συγκεκριμένη εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής και στην επικοινωνία της στο επίπεδο ενός μεμονωμένου εργαζομένου.

Κεφάλαιο2. Εκτέλεσηισορροπημένησυστήματαδείκτεςεπίεπιχείρηση

2.1 ΚατασκευήΚαιεκτέλεσηSSPεπίεπιχείρηση

Κατασκευή SSP.

Η κατασκευή ενός BSC θα πρέπει να βασίζεται σε πέντε βασικές αρχές:

1. Διαχείριση αλλαγές πρέπει να διεξάγεται ανώτατη διοίκηση.Η επιτυχής εφαρμογή του BSC ξεκινά με την αναγνώριση του γεγονότος ότι η νέα στρατηγική φέρνει σημαντικές αλλαγές. Ο οργανισμός πρέπει να περάσει από διάφορα στάδια:

Επίγνωση της ανάγκης για αλλαγή.

Επιλογή ηγετών. Υπάρχει αλλαγή στη διοικητική δομή του οργανισμού προκειμένου να εδραιωθούν οι μετασχηματισμοί.

2. Μεταμόρφωση στρατηγικές V συνεχής επεξεργάζομαι, διαδικασία. Κατά την κατασκευή ενός BSC, χρησιμοποιείται η λεγόμενη διεργασία διαχείρισης διπλού κυκλώματος: διαχείριση τακτικής (οικονομικοί πόροι και μηνιαίες αναφορές) και συνεχής στρατηγική διαχείριση.

3. Φινίρισμα στρατηγικές πριν νοημοσύνη Ολοι μέλος της ομάδας. Πρώτα απ 'όλα, η διοίκηση της εταιρείας πρέπει να εξηγήσει στους υπαλλήλους της γιατί χρειάζεται αυτή η ιδέα, σε ποια αποτελέσματα θα οδηγήσει και πώς θα επηρεάσει κάθε μέλος της ομάδας. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να αισθάνεται ότι είναι μέρος όλων των αλλαγών και να συνειδητοποιεί ότι τα αποτελέσματα όλων των προγραμματισμένων αλλαγών εξαρτώνται από την εργασία του.

4. Ενασχόληση Ολοι υπάλληλος V εκτέλεση στρατηγικές διά μέσου δικα τους καθημερινά αξιωματούχοι ευθύνες. Η έννοια του BSC υπονοεί ότι κάθε εργαζόμενος πρέπει να αποδεχθεί τη στρατηγική και να θέλει να την εφαρμόσει στην εκτέλεση των καθημερινών λειτουργικών του καθηκόντων.

5. Μετατροπή οργανώσεις Για εκτέλεση στρατηγικές. Αυτό σημαίνει ότι κάθε δομική μονάδα του οργανισμού πρέπει να συμμετέχει στην υλοποίηση του συνολικού προγράμματος. Και για την επιτυχή εφαρμογή του είναι απαραίτητο να συνδυαστούν όλοι αυτοί οι διαχωρισμοί σε ένα ενιαίο σύνολο. Αυτό είναι το κύριο καθήκον του BSC.

Ανάπτυξη ισορροπημένη συστήματα δείκτεςπραγματοποιείται σε διάφορα στάδια:

- πρίπλασμα - τον καθορισμό της συνολικής στρατηγικής, αποστολής και οράματος για την ανάπτυξη του οργανισμού με τη διεξαγωγή έρευνας της διοίκησης·

- επικοινωνία Και σχέση - Το BSC είναι ενσωματωμένο στο υπάρχον σύστημα διαχείρισης του οργανισμού.

- τεχνικός ενσωμάτωση- Θα πρέπει να αναπτυχθεί η αναγνώριση των παραμέτρων και των πηγών δεδομένων, ο καθορισμός διαδικασιών για τη λήψη των απαραίτητων πληροφοριών από διαφορετικές πηγές, η σχέση μεταξύ της μονάδας BSC και άλλων ενοτήτων του συστήματος.

- οργάνωση ΑΝΤΙΣΤΡΟΦΗ διαβιβάσεις- αυτή η διαδικασία δίνει στην εταιρεία την ευκαιρία να παρακολουθεί συνεχώς την εφαρμογή της στρατηγικής που υιοθετήθηκε και την επίτευξη των στόχων αναλύοντας τις αποκλίσεις των πραγματικών αποτελεσμάτων από τους προγραμματισμένους δείκτες.

Στάδια εκτέλεση MSP:

1. Ανάλυση συμφραζόμενα. Σε αυτό το στάδιο, πραγματοποιείται ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος της εταιρείας και η διαμόρφωση ή αναθεώρηση της αποστολής της εταιρείας.

2. Στρατηγική ανάλυση. Σε αυτό το στάδιο, προσδιορίζονται βασικές πτυχές της αξιολόγησης, η αποστολή για αυτές οι πτυχές είναι λεπτομερής και τίθενται στρατηγικοί στόχοι.

3. Εταιρικός στρατηγικό καρτέλλες. Σε αυτό το στάδιο, εντοπίζονται οι πηγές των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας, αναπτύσσεται ένα σύστημα δεικτών, εντοπίζονται σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος, συμφωνούνται μακροπρόθεσμοι και βραχυπρόθεσμοι στόχοι και κατασκευάζονται στρατηγικοί χάρτες.

4. Στρατηγική καρτέλλες τμήματα. Αυτό το στάδιο είναι αφιερωμένο στη λεπτομέρεια στρατηγικών χαρτών στο επίπεδο των τμημάτων, στην πραγματικότητα, στην επανάληψη του σταδίου 3 στο κατώτερο επίπεδο διαχείρισης, στον εντοπισμό υπεύθυνων εκτελεστών, στον καθορισμό συγκεκριμένων επιχειρησιακών στόχων και στόχων δραστηριότητας.

5. Εκτέλεση συστήματα. Σε αυτό το στάδιο πραγματοποιείται σχεδιασμός μέτρων για την εφαρμογή του συστήματος, βρίσκεται σε εξέλιξη η κατασκευή συστήματος παρακολούθησης της εφαρμογής και λειτουργίας του BSC και πραγματοποιείται η ουσιαστική εφαρμογή του BSC. Ωστόσο, υπάρχουν πολλά εμπόδια στην εφαρμογή του BSC που περιπλέκουν, επιβραδύνουν και συχνά καθιστούν αδύνατη την εφαρμογή ενός ισορροπημένου συστήματος στους οργανισμούς.

6. Αναθεώρηση Και προσαρμογή SSP.Ο ισορροπημένος πίνακας αποτελεσμάτων δεν μπορεί παρά να αναπτυχθεί μαζί με την επιχείρηση. Η εκπλήρωση των καθηκόντων και οι ξαφνικές αλλαγές στην αγορά απαιτούν ανάλυση και διόρθωση του BSC της εταιρείας. Η αναθεώρηση και διόρθωση του BSC, ανάλογα με την ταχύτητα αλλαγής στον οργανισμό, πραγματοποιείται κατά μέσο όρο μία φορά το χρόνο.

Δυσκολίες εκτέλεση MSP:

- ανετοιμότητα οργανώσεις Προς την εκτέλεση: ένας οργανισμός μπορεί να θεωρηθεί έτοιμος για υλοποίηση, στον οποίο έχει ήδη καθιερωθεί τακτική διαχείριση, στην οποία, τουλάχιστον, επισημοποιείται η οργανωτική δομή, υπάρχει πίνακας προσωπικού και περιγραφές θέσεων εργασίας, καθώς και η παρουσία διαδικασιών σχεδιασμού και προϋπολογισμός των δραστηριοτήτων του οργανισμού·

- αντίσταση πολιτικός συστήματα οργανώσεις:Η ενίσχυση του ελέγχου των δραστηριοτήτων μέσω της χρήσης του BSC μπορεί να εκληφθεί ως αρνητικός παράγοντας κινήτρου, ο οποίος συχνά οδηγεί σε αύξηση της έντασης στην ομάδα, εκδήλωση και επιδείνωση συγκρούσεων, επομένως, οι διαδικασίες για την εφαρμογή του BSC θα πρέπει να προγραμματιστούν λαμβάνοντας υπόψη τον χρόνο και την προσπάθεια που θα πρέπει να δαπανηθεί για να ξεπεραστεί η αντίσταση στην αλλαγή·

- νοοτροπία διαχειριστές Και προσωπικό: Η εγγύτητα και ο ελιτισμός της ανώτατης διοίκησης δεν επιτρέπει την ίδια κάθετη ολοκλήρωση από τους στρατηγικούς στόχους στις επιχειρησιακές δράσεις, στη δημιουργία των οποίων στοχεύει το BSC.

Παράγοντες επιτυχής εκτέλεση MSP:

1. Οι αλλαγές στην εταιρεία πρέπει να πραγματοποιούνται υπό την ηγεσία των ανώτατων στελεχών της. Απαιτείται συνεχής εμπλοκή της εκτελεστικής διοίκησης, δέσμευση, προληπτική πρωτοβουλία και υποστήριξη.

2. Η εφαρμογή του BSC απαιτεί συνεχείς προσπάθειες με στόχο την υλοποίηση της στρατηγικής και των στόχων της εταιρείας.

3. Η εφαρμογή της στρατηγικής θα πρέπει να είναι κοινό καθήκον για όλους τους εργαζόμενους. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει τον σκοπό των πράξεών του εντός του γενικού στόχου της εταιρείας. Για να συμβεί αυτό, το προσωπικό πρέπει να εκπαιδευτεί και να ενημερωθεί για τις αλλαγές που συντελούνται. Επιπλέον, αξίζει να ενθαρρυνθεί η διάδοση συστημάτων μέτρησης απόδοσης σε όλη την εταιρεία, ώστε τόσο τα τμήματα όσο και τα άτομα να δημιουργήσουν τα δικά τους συστήματα απόδοσης.

2.2 ΠλεονεκτήματαΚαιελαττώματαισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας

Κατά την ανάπτυξη και την εφαρμογή μιας ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας, είναι σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη τα δυνατά και αδύνατα σημεία, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της.

Ετσι, δυνατότητες εκτέλεση SSP Για επιχειρήσεις:

Η ανάγκη για ένα καθολικό εργαλείο για την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης.

Ταχεία προσαρμογή των δραστηριοτήτων της επιχείρησης στις αλλαγές της κατάστασης της αγοράς.

Διαθεσιμότητα προοπτικών παγκοσμιοποίησης και διεθνοποίησης των επιχειρήσεων.

Σημείωση ισχυρός πλευρές SSP:

1. Απαραίτητη προϋπόθεση για τη δημιουργία στρατηγικών χαρτών είναι η ανάπτυξη στρατηγικής εταιρείας.

2. Εφαρμογή της στρατηγικής της επιχείρησης σε συγκεκριμένες τακτικές ενέργειες, συνοδευόμενη από παρακολούθηση των δεικτών της.

3. Ευκολία αντίληψης από τους ερμηνευτές.

4. Δυνατότητα γραφικής ερμηνείας οικονομικών και μη πτυχών

5. δραστηριότητες της επιχείρησης.

6. Φέρνοντας τη στρατηγική της εταιρείας σε συγκεκριμένους στόχους για κάθε εργαζόμενο.

7. Ευελιξία εφαρμογής.

8. Έναρξη θετικών διαδικασιών στην εταιρεία κατά την ανάπτυξη και εφαρμογή του BSC.

9. Σύνδεση με το σύστημα κινήτρων του προσωπικού ανάλογα με τα επιτευχθέντα αποτελέσματα.

Επίσης το SSP έχει αδύναμος πλευρές:

1. Η ασάφεια της εφαρμογής του BSC.

2. Φαινομενική ευκολία χρήσης.

3. Έλλειψη γρήγορων αποτελεσμάτων.

4. Η πρωτοβουλία για την ανάπτυξη του BSC μπορεί να ανήκει μόνο σε ανώτατα στελέχη.

5. Δυσκολία εκτίμησης της σημασίας βασικών δεικτών.

Από την άποψη των εν ενεργεία διευθυντών, διακρίνονται τα ακόλουθα: πλεονεκτήματα SSP:

Η σύνδεση μεταξύ επιχειρησιακής και στρατηγικής διαχείρισης επιτυγχάνεται χρησιμοποιώντας μια πολυδιάστατη και πρακτική μέθοδο.

Τέσσερις κύριες πτυχές (καταναλωτικές, οικονομικές, καινοτομίας και χρηματοοικονομικές) αποτελούν ένα ολοκληρωμένο σχέδιο για την «καλωδίωση» της στρατηγικής της επιχείρησης από πάνω προς τα κάτω σε όλα τα ιεραρχικά της επίπεδα.

Οι συζητήσεις για το πρόβλημα της υλοποίησης της στρατηγικής αποκτούν αντικειμενικό χαρακτήρα λόγω της ανάγκης εύρεσης μονάδων μέτρησης και χάρη στον λεγόμενο στρατηγικό χάρτη.

Το προτεινόμενο σύστημα διαχείρισης καθιστά δυνατή την ευρεία επικοινωνία με γνώμονα τη μάθηση σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης.

Η νέα ιδέα ενσωματώνεται επιτυχώς με το σύστημα ελέγχου και ταιριάζει καλά με μεθόδους διαχείρισης που στοχεύουν στην αύξηση της εταιρικής αξίας.

Είναι επίσης απαραίτητο να επισημανθούν ορισμένα ελαττώματα SSP:

Η προσοχή εστιάζεται υπερβολικά στη διαχείριση που βασίζεται στην απόδοση και οι ήπιοι παράγοντες αγνοούνται.

Δεν διασφαλίζεται η σαφήνεια ορισμένων συνδέσεων μεταξύ «στόχου και μέσων» και «στρατηγικού χάρτη».

Πολλά προβλήματα μέτρησης δεν έχουν ακόμη λυθεί.

Τα στοιχεία της «καλωδίωσης» από πάνω προς τα κάτω στην οργανωτική ιεραρχία μπορούν να εμποδίσουν το κίνητρο για την εκτέλεση ενός έργου.

Η ιδέα δεν προβλέπει μηχανισμούς επίλυσης συγκρούσεων.

Έτσι, η ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας έχει τόσο δυνατά σημεία όσο και αδυναμίες. Καθήκον του επικεφαλής και των ανώτατων διευθυντών του οργανισμού είναι να εφαρμόσουν σωστά την Balanced Scorecard, χρησιμοποιώντας τα δυνατά σημεία και τις δυνατότητες του Balanced Scorecard.

Δημοσιεύτηκε στο Allbest.ru

...

Παρόμοια έγγραφα

Μεθοδολογικές προσεγγίσεις για μια ολοκληρωμένη αξιολόγηση των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας. Ανάπτυξη προτάσεων για την εφαρμογή μιας ισορροπημένης επιχειρησιακής βαθμολογίας. Η ουσία της έννοιας μιας ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας. Καταρράκτες συγκεκριμένων εργασιών της ιεραρχίας.

διατριβή, προστέθηκε 07/03/2012


Ένα διευρυμένο εύρος λειτουργιών του balanced scorecard, ένας βελτιωμένος αλγόριθμος για την εφαρμογή του στη δομή του μηχανισμού διαχείρισης της επιχείρησης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του Altai Zakroma APG. Ανάλυση του δέντρου των στόχων και του στρατηγικού χάρτη της επιχείρησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 21/05/2013


Διαμόρφωση νέων παραδειγμάτων διαχείρισης. Κλασικές θεωρίες διαχείρισης. Ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας. Σύγχρονη θεωρία περιορισμών. Στάδια εφαρμογής μιας ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας σε μια επιχείρηση. Στρατηγική και επιχειρησιακή διαχείριση.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 30/12/2011


Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος, ανταγωνιστικές δυνάμεις. Ταξινόμηση και κατάταξη επιχειρηματικών προβλημάτων. Ανάλυση της αποστολής και του στρατηγικού οράματος της εταιρείας. Ανάπτυξη στοιχείων ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας: διαμόρφωση εταιρικού στρατηγικού χάρτη.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 24/05/2017


Εφαρμογή του balanced scorecard στη διοίκηση επιχειρήσεων και ενσωμάτωσή του σε μεθόδους διαχείρισης. Στόχοι συστήματος στη στρατηγική διαχείριση μιας επιχείρησης. Εφαρμογή του συστήματος balanced scorecard στη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού του πανεπιστημίου.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 20/12/2012


Διαμόρφωση στρατηγικής ανάπτυξης της Makfa OJSC. Ανάλυση εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Ταξινόμηση, κατάταξη οργανωτικών προβλημάτων. Ανάπτυξη στοιχείων και κλιμάκωση μιας ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας. Δημιουργία εταιρικού στρατηγικού χάρτη.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 03/05/2014


Ανάπτυξη ισορροπημένου βαθμολογικού πίνακα για τον μη κερδοσκοπικό οργανισμό AIESEC. Καθορισμός στρατηγικού στόχου, πρωτοβουλίας και δεικτών απόδοσης. Εφαρμογή στρατηγικών στόχων και χαρτών για τον οργανισμό AIESEC στο σύστημα BSCDesigner.

διατριβή, προστέθηκε 18/10/2016


Η διαχείριση προϋπολογισμού ως μέθοδος οικονομικής διαχείρισης ενός οργανισμού, προϋποθέσεις για την αποτελεσματικότητά του, εργαλεία, ουσία, χαρακτηριστικά, πλεονεκτήματα. Ο προϋπολογισμός της εταιρείας και τα στοιχεία του. Η σχέση μεταξύ διαχείρισης προϋπολογισμού και ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 16/04/2012


Τύποι και μέθοδοι διάγνωσης του συστήματος ελέγχου. Λειτουργικό μοντέλο αξιολόγησης διαχείρισης. Ανάλυση κινήτρων προσωπικού της VF OJSC "Veropharm". Προτάσεις για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης. Συστάσεις για την ανάπτυξη μιας ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας.

διατριβή, προστέθηκε 15/05/2014


Ανάλυση του υπάρχοντος συστήματος διαχείρισης του οργανισμού. Διαγνωστικά του συστήματος balanced scorecard και η σχέση με τα κίνητρα του προσωπικού της εταιρείας. Συστάσεις για εκσυγχρονισμό του υπάρχοντος συστήματος διαχείρισης για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου της εταιρείας.

Τα τελευταία χρόνια, το έργο της αύξησης της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης επιχειρήσεων γίνεται όλο και πιο επείγον για τους περισσότερους Ρώσους διευθυντές. Η μεγαλύτερη προσοχή δίνεται στις τεχνολογίες για την αποτελεσματική διαχείριση των επιχειρήσεων. Ο λόγος για την εμφάνιση νέων προσεγγίσεων για την αξιολόγηση της απόδοσης των επιχειρήσεων είναι η σταδιακή αύξηση της αξίας των άυλων περιουσιακών στοιχείων (νέες τεχνολογίες, πνευματικό κεφάλαιο, καινοτομία, φήμη) στη συνολική αξία των εταιρειών.

Ένα από αυτά τα διεθνή συστήματα για την αποτελεσματική διαχείριση μιας αναπτυσσόμενης επιχείρησης, που έχει αναγνωριστεί από τους Ρώσους διευθυντές, είναι το Balanced Scorecard. Η βασική αρχή αυτής της τεχνολογίας είναι «μπορείς να διαχειριστείς μόνο ό,τι μπορείς να μετρήσεις».

Οι προγραμματιστές της Balanced Scorecard πρότειναν τέσσερις προοπτικές για την αξιολόγηση της επιχειρηματικής απόδοσης:

1. Οικονομικά – ποια είναι η αντίληψη της εταιρείας μεταξύ των μετόχων και των επενδυτών;
2. Πελάτες – τι είδους εταιρεία βλέπουν οι αγοραστές των προϊόντων της;
3. Επιχειρηματικές διαδικασίες – ποιες επιχειρηματικές διαδικασίες απαιτούν βελτιστοποίηση, σε ποιες πρέπει να επικεντρωθούν, ποιες πρέπει να εγκαταλειφθούν;
4. Μάθηση και ανάπτυξη – ποιες ευκαιρίες υπάρχουν για την εταιρεία να αναπτυχθεί και να αναπτυχθεί;

Ιστορική αναφορά

Το Balanced Scorecard (BSC) ή Balanced Scorecard System (BSS), είναι μια σχετικά νέα τεχνολογία που αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1990 από τον καθηγητή της Σχολής Οικονομικών Επιστημών του Χάρβαρντ, David Norton και τον Διευθύνοντα Σύμβουλο της εταιρείας συμβούλων Balanced Scorecard Collarobative, Robert Kaplan. Το Balanced Scorecard δημιουργήθηκε ως ένα εργαλείο που σας επιτρέπει να συντονίζετε τις ενέργειες των τμημάτων και των εργαζομένων της εταιρείας για την επίτευξη στρατηγικών στόχων επιχειρηματικής ανάπτυξης με το χαμηλότερο κόστος και τον συντομότερο δυνατό χρόνο. Το Balanced Scorecard, σε αντίθεση με άλλα συστήματα εκείνης της εποχής, επέτρεψε να ληφθούν υπόψη όχι μόνο οικονομικοί δείκτες επιχειρηματικής ανάπτυξης, αλλά και μη οικονομικοί - όπως, για παράδειγμα, η καινοτόμος ικανότητα της επιχείρησης ή ο βαθμός ικανοποίησης των πελατών .

Η τεχνολογία για την κατασκευή ενός BSC (BSC) για μια μεμονωμένη εταιρεία περιλαμβάνει πολλά απαραίτητα στοιχεία:

• στρατηγικός χάρτης (χάρτης στρατηγικών στόχων που σχετίζονται λογικά με στρατηγικούς στόχους).
• Χάρτης BSC και KPI (απευθείας ένας χάρτης ισορροπημένων δεικτών απόδοσης που μετρούν ποσοτικά την επιχειρηματική αποδοτικότητα).
• κατάλογο στρατηγικών πρωτοβουλιών και δραστηριοτήτων (έργα που διασφαλίζουν την εφαρμογή των απαραίτητων αλλαγών)·
• «Πίνακες εργαλείων» διευθυντών (πίνακες δεικτών σε διάφορα επίπεδα για παρακολούθηση και αξιολόγηση δραστηριοτήτων).

Οι βασικοί δείκτες απόδοσης (KPI) είναι δείκτες της απόδοσης της επιχείρησης που βοηθούν τον οργανισμό να επιτύχει στρατηγικούς και τακτικούς στόχους. Οι KPI σας επιτρέπουν να παρακολουθείτε την επιχειρηματική δραστηριότητα μεμονωμένων υπαλλήλων, λειτουργικών τμημάτων και της εταιρείας στο σύνολό της. Οι βασικοί δείκτες (KPIs) έχουν γίνει μέρος του συστήματος Balanced Scorecard.

Το σύστημα που προτείναμε αναπτύχθηκε και προσαρμόστηκε για επιχειρήσεις λαμβάνοντας υπόψη τις ρωσικές ιδιαιτερότητες, δηλαδή ότι στη χώρα μας τα περισσότερα στελέχη έχουν αδύναμο στρατηγικό όραμα (μέγιστος ορίζοντας είναι 2-3 χρόνια), αλλά ταυτόχρονα είναι «προσαρμοσμένοι» για επιχειρησιακή διαχείριση. Και επομένως ήταν απαραίτητο να «συνδυάσουν» δύο φορείς σε έναν χάρτη - στρατηγικό και επιχειρησιακό.

Ταυτόχρονα, οι βασικοί δείκτες κινήτρων περιλαμβάνουν όχι μόνο δείκτες για στρατηγικούς στόχους, αλλά και κρίσιμους επιχειρησιακούς δείκτες. Αυτό επιτρέπει σε ένα σύστημα κινήτρων να λάβει υπόψη τους στρατηγικούς και τακτικούς στόχους που αντιμετωπίζει η διοίκηση (βλ. Εικόνα 1).

Εικόνα 1

Στρατηγικοί και τακτικοί στόχοι διαχείρισης

Έτσι, με τη βοήθεια του BSC και του KPI, η επιχείρηση είναι σε θέση να ελέγχει την εφαρμογή της στρατηγικής διαδικτυακά, να τη μεταφέρει στον τρόπο τακτικής δραστηριότητας όλων των τμημάτων, που διαχειρίζεται μέσω προγραμματισμού, λογιστικής, παρακολούθησης και ανάλυσης βασικών δεικτών απόδοσης, όπως καθώς και την τόνωση του προσωπικού για την επίτευξή τους.

Γνώμη

Αναπληρωτής Κρατικής Δούμας για τη Στρατηγική Ανάπτυξη, Λιούμποφ Πενεγίνα:

«Την στιγμή της απόφασης να αναπτύξει μια στρατηγική σε μορφή BSC, η εταιρεία εργαζόταν ήδη ενεργά για την εισαγωγή της διαχείρισης διαδικασιών. Οι επιχειρηματικές διαδικασίες καθορίστηκαν και ρυθμίστηκαν, επιλέχθηκαν δείκτες για τη μέτρηση των δραστηριοτήτων (λειτουργικό επίπεδο). Με βάση τα αποτελέσματα της παρακολούθησης της επίτευξης των στόχων για τις διαδικασίες, αναπτύχθηκαν διορθωτικά μέτρα και διευκρινίστηκαν οι στόχοι. Αλλά ταυτόχρονα δεν υπήρχε αίσθηση της εταιρείας ως ενιαίου συνόλου· οι στόχοι των τμημάτων ήταν ασυνεπείς μεταξύ τους και αντιφατικοί.

Η ανάπτυξη και εφαρμογή του συστήματος BSC στην εταιρεία κατέστησε δυνατό τον συνδυασμό όλων των εξελίξεων σε ένα ενιαίο σύστημα. Υπήρξε κατανόηση του ρόλου κάθε τμήματος στην επίτευξη κοινών εταιρικών στόχων.

Η μεθοδολογία BSC είναι επίσης ενδιαφέρουσα γιατί σας επιτρέπει να μεταφράσετε στρατηγικούς στόχους σε συγκεκριμένες ενέργειες και να κοινοποιήσετε τη στρατηγική της εταιρείας σε κάθε εργαζόμενο. Η σαφής κατανόηση των καθορισμένων στόχων, το ενημερωμένο και εμπλεκόμενο προσωπικό και οι συνεχείς προσπάθειες βελτίωσης θα αυξήσουν την αποτελεσματικότητα της εταιρείας μας.

Εκφράζουμε τη βαθιά μας ευγνωμοσύνη στους συμβούλους που μας βοήθησαν να δημιουργήσουμε το σύστημα.»

Γιατί χρειάστηκε η επιχείρηση να εφαρμόσει BSC και KPI;

Η εταιρεία δραστηριοποιείται στην αγορά εξαρτημάτων αυτοκινήτων από το 2000 και σήμερα είναι μια από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις στη Ρωσία που παράγει ανταλλακτικά ανάρτησης και διεύθυνσης για φορτηγά εγχώριας και ξένης παραγωγής. Τα τελευταία χρόνια, η επιχείρηση αναπτύσσει ενεργά, κατέχει νέες τεχνολογίες, νέους τύπους προϊόντων και εισάγει ένα σύστημα ποιότητας στην παραγωγή σύμφωνα με τις απαιτήσεις των διεθνών προτύπων. Κατά τη διάρκεια μιας τέτοιας δυναμικής ανάπτυξης της επιχείρησης και του ίδιου του οργανισμού, κατέστη σαφές ότι ήταν απαραίτητο να βελτιωθεί το σύστημα διαχείρισης, επιτρέποντας τη συνεχή παρακολούθηση όλων των πτυχών της δραστηριότητας. Κατά τη διάρκεια του περασμένου έτους, νέοι ειδικοί έχουν ενταχθεί στην ομάδα ανώτατης διοίκησης, επομένως, υπάρχει ανάγκη να διαμορφωθεί ένα κοινό όραμα για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Για να γίνει αυτό, ήταν απαραίτητο να επικαιροποιηθεί η αποστολή του οργανισμού, να προσαρμοστούν οι στρατηγικοί στόχοι, να «συνδεθούν» με τις επιχειρηματικές διαδικασίες και τις επιχειρησιακές δραστηριότητες των τμημάτων και των εργαζομένων, προκειμένου να ανταποκριθεί όσο το δυνατόν πιο ξεκάθαρα και γρήγορα στις αναδυόμενες αλλαγές και κινδύνους της αγοράς.

Ο εμπνευστής του έργου για την ανάπτυξη και την εφαρμογή ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης με βάση τον Ισολογισμό και το KPI ήταν ο επικεφαλής του τμήματος HR, Lyubov Penegina. Πριν από αυτό, συμμετείχε σε εκπαιδευτικά σεμινάρια του προγράμματος MBA, ολοκλήρωσε μια σειρά από εκπαιδεύσεις, μελέτησε την εμπειρία ρωσικών οργανισμών σε διάφορους κλάδους και αυτό τη βοήθησε να διαμορφώσει την προσέγγισή της για την υλοποίηση ενός τέτοιου έργου και την επιλογή συμβούλων.

Τεχνολογία για την ανάπτυξη και εφαρμογή ενός νέου συστήματος διαχείρισης βασισμένο σε BSC και KPI

Αφού η διοίκηση της επιχείρησης αποφάσισε την ανάγκη ανάπτυξης και εφαρμογής ενός νέου συστήματος διαχείρισης με βάση τον Ισολογισμό και το KPI, σχηματίστηκε μια ομάδα εργασίας, η οποία περιλάμβανε κορυφαία στελέχη και εξωτερικούς συμβούλους. Η τεχνολογία συνεργασίας περιλάμβανε πολλά κύρια στάδια (βλ. Πίνακα 1).

Τραπέζι 1

Στάδια κύριας εργασίας

Αποτελέσματα συνεργασίας

Οι στρατηγικές συνεδρίες συνδύαζαν βέλτιστα τη θεωρητική βάση της στρατηγικής διαχείρισης και την πρακτική εργασία σε ομάδες. Η τρέχουσα θέση της εταιρείας αξιολογήθηκε χρησιμοποιώντας μια ποικιλία τεχνικών και εργαλείων ανάλυσης. Έτσι, εντοπίζονται κενά μεταξύ της επιθυμητής θέσης της εταιρείας και της υπάρχουσας κατάστασης. Με βάση τα αποτελέσματα των συνεδριάσεων, διαμορφώθηκε ένας ενιαίος φορέας κατεύθυνσης για την ανάπτυξη της εταιρείας, η αποστολή και το όραμά της αναθεωρήθηκαν και ενημερώθηκαν.

Σχήμα 2

Σύμφωνα με τη μεθοδολογία BSC, οι στόχοι χωρίζονται σε 4 προοπτικές: «Οικονομικά», «Πελάτες», «Εσωτερικές διαδικασίες», «Εκπαίδευση και ανάπτυξη». Το αποτέλεσμα είναι ένας στρατηγικός χάρτης που δείχνει τις σχέσεις μεταξύ των στόχων (βλ. Εικόνα 3 για ένα τμήμα του χάρτη).

Εικόνα 3

Για τη μέτρηση κάθε στόχου που προσδιορίστηκε στον χάρτη στρατηγικής, ήταν απαραίτητο να επιλεγούν δείκτες απόδοσης και να οριστούν τιμές-στόχοι για την περίοδο. Καθορίστε επίσης τη συχνότητα συλλογής δεδομένων για κάθε δείκτη.

Έτσι, καταρτίστηκε μια εταιρική κάρτα αποτελεσμάτων (Ο Πίνακας 2 δείχνει ένα τμήμα χρησιμοποιώντας το παράδειγμα δεικτών για τον στόχο «Μείωση κόστους διαχείρισης»).

πίνακας 2

Στόχος «Μείωση κόστους διαχείρισης»

Εκτός από τις τιμές των δεικτών στόχου, είναι επίσης απαραίτητο να προσδιοριστούν κρίσιμες και αποδεκτές αποκλίσεις - αυτές οι πληροφορίες απαιτούνται για τον πίνακα δεικτών στη διαδικασία παρακολούθησης της επίτευξης των στόχων.

Αφού οι στόχοι αποσυντεθούν στο επίπεδο των δομικών μονάδων, είναι απαραίτητο να καθοριστούν δραστηριότητες (πρωτοβουλίες) για την επίτευξη των στόχων.

• μέτρα για τη δημιουργία συστήματος υπολογισμού δεικτών BSC: αποδείχθηκε ότι δεν υπήρχαν δεδομένα για τον υπολογισμό ορισμένων στρατηγικά σημαντικών δεικτών και ήταν απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα σύστημα για τη συλλογή τους ή να γίνουν προσαρμογές στο υπάρχον λογιστικό σύστημα. Για παράδειγμα, αλλάξτε τη μεθοδολογία για την εκχώρηση έμμεσων δαπανών ανά μονάδα προϊόντος.
• στρατηγικά έργα: οι ίδιες οι πραγματικές δραστηριότητες για την επίτευξη στόχων που θα εξαλείψουν τα κενά μεταξύ της επιθυμητής κατάστασης και της υπάρχουσας. Ένα παράδειγμα τέτοιου έργου είναι η «Δημιουργία χάρτη εταιρικής ικανότητας».

Επιπλέον, κατά την ανάπτυξη της στρατηγικής, αναθεωρήθηκαν υφιστάμενα έργα στην εταιρεία και τέθηκαν προτεραιότητες για την υλοποίησή τους.

Για την παρακολούθηση της επίτευξης των στόχων, χρησιμοποιούνται οι λεγόμενοι «πίνακες εργαλείων», οι οποίοι είναι έγχρωμοι δείκτες (βλ. Εικόνα 4). Οι πίνακες εργαλείων μπορούν να διαμορφωθούν στο MS Excel ή σε άλλα εξειδικευμένα προγράμματα.

Εικόνα 4

Δείκτες του συστήματος κινήτρων - KPI

Οι KPI των ανώτατων διευθυντικών στελεχών αποτελούνται από 5 δείκτες: έναν γενικό - για τον στόχο ανώτατου επιπέδου και τέσσερις μεμονωμένους - για τις προοπτικές του BSC (για ένα τμήμα του πίνακα δεικτών των ανώτατων διευθυντών, βλ. Πίνακας 3).

Πίνακας 3

Δείκτες κινήτρων για κορυφαία στελέχη: παράδειγμα για 5 θέσεις

Στη συνέχεια, δημιουργείται μια ατομική κάρτα βαθμολογίας για κάθε διευθυντή ή υπάλληλο σύμφωνα με την ακόλουθη δομή (χρησιμοποιώντας το παράδειγμα ενός δείκτη από 5). Η πλήρης έκδοση της ατομικής κάρτας περιλαμβάνει από 3 έως 5 δείκτες.

Δημιουργία συστήματος μπόνους

Στο νέο σύστημα μπόνους, οι δείκτες χωρίζονται σε τριμηνιαίους και ετήσιους.

Αυτοί οι στρατηγικοί δείκτες για τους οποίους ο τριμηνιαίος καθορισμός στόχων και η παρακολούθηση της επίτευξής τους δεν έχουν νόημα έχουν γίνει ετήσιοι. Οι τριμηνιαίες δείκτες έχουν πιο λειτουργικό χαρακτήρα και είναι λογικό να θέτουν στόχους για το τρίμηνο και να ενθαρρύνουν την επίτευξη του στόχου με βάση τα αποτελέσματα του τριμήνου. Το Σχήμα 5 δείχνει την αρχή της κατανομής του ετήσιου κεφαλαίου μπόνους του κορυφαίου μάνατζερ σε μηνιαίους όρους. Για παράδειγμα, παίρνουμε μια αφηρημένη θέση με τρέχον επίπεδο αποδοχών 100.000 ρούβλια το μήνα.

Εικόνα 5

Αρχή διανομής του ετήσιου ταμείου μπόνους
Κατανομή των ποσών πληρωμής για το έτος σε μηνιαίους όρους
(χρησιμοποιώντας το παράδειγμα μιας θέσης με αμοιβή 100.000 ρούβλια)

Γνώμη

Διευθύντρια Ποιότητας Victoria Korovkina:

«Ελπίζω ότι το BSC που αναπτύξαμε με τη βοήθεια συμβούλων θα γίνει ένα βολικό εργαλείο για το έργο του διευθύνοντος συμβούλου της εταιρείας μας: το σύστημα θα του επιτρέψει να «κρατά το δάχτυλό του στον παλμό» παρακολουθώντας την κατάσταση για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.

Για μένα, τα οφέλη του BSC είναι προφανή: είναι ένα πράγμα όταν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τη στρατηγική και τους στόχους της επιχείρησης με τη μορφή αφηρημένων συνθημάτων, όπως "θα γίνουμε οι καλύτεροι στο τμήμα της αγοράς μας" κ.λπ., και αρκετά Άλλο όταν όλα αυτά συγκεκριμενοποιούνται και ψηφιοποιούνται, όταν ο καθένας καταλαβαίνει τι ακριβώς πρέπει να κάνει για να πετύχει έναν συγκεκριμένο, ξεκάθαρο και κατανοητό στόχο, τον οποίο επηρεάζει μέσα από τις δραστηριότητές του.

Προς το παρόν, έχει εφαρμοστεί ένα απλοποιημένο σύστημα συλλογής δεικτών - χωρίς ενσωμάτωση με το 1C.

Η συλλογή δεδομένων υλοποιείται μέσω του μηχανισμού αυτόματης εισαγωγής στο Business Studio από πίνακες MS Excel.

Προβλήματα που προέκυψαν κατά την ανάπτυξη και εφαρμογή του BSC

Στο αρχικό στάδιο του έργου, οι σύμβουλοι συνάντησαν κάποια αντίσταση από κορυφαία στελέχη, η οποία συνδέθηκε με την υψηλή επιχειρηματική τους δραστηριότητα και την έλλειψη χρόνου για την ανάπτυξη και την εφαρμογή καινοτομιών. Ωστόσο, η περαιτέρω κοινή εργασία ήταν αρκετά ενεργή και εποικοδομητική.

Υπήρχαν άλλα προβλήματα:

1. Η εκδήλωση κρυφών συγκρούσεων στην αλληλεπίδραση μεμονωμένων τμημάτων.
2. Ατέλεια ή ανακρίβεια ορισμένων διαχειριστικών αποφάσεων που έχουν ήδη ληφθεί.
3. Η ανάγκη για κοινή προσαρμογή των πολιτικών παραγωγής, μάρκετινγκ, λογιστικής, χρηματοοικονομικής, προσωπικού και πληροφόρησης, αποφάσεις για τις οποίες προηγουμένως λαμβάνονταν χωριστά.
4. Έλλειψη εμπιστοσύνης μεταξύ των κορυφαίων διευθυντικών στελεχών και έλλειψη κατανόησης των πραγματικών οφελών από την εισαγωγή νέας τεχνολογίας διαχείρισης στο επίπεδο των υπαγόμενων τμημάτων τους.
5. Έλλειψη ή ασυνέπεια των στοιχείων που είναι απαραίτητα για την παρακολούθηση των δεικτών.
6. Αναγκαστική αντικατάσταση ορισμένων στρατηγικών δεικτών με δείκτες λειτουργικών αποτελεσμάτων.

Γνώμη

Ειδικοί Σύμβουλοι:

«Το προτεινόμενο σύστημα είναι ουσιαστικά μια συλλογή συστημάτων στρατηγικής και επιχειρησιακής διαχείρισης. Το σύστημα είναι αρκετά απλό και όχι δυσκίνητο, κάτι που είναι καλό για ένα ορισμένο επίπεδο ανάπτυξης της εταιρείας. Αυτό το επίπεδο ανάπτυξης σήμερα αντιστοιχεί σε πολλές ρωσικές επιχειρήσεις που δεν χρειάζονται ακόμη συστήματα πλήρους κλίμακας, αλλά χρειάζονται ήδη πρακτικά εργαλεία για τη μετατροπή της στρατηγικής σε δράση και τη διατήρηση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας ταυτόχρονα».

συμπέρασμα

Συμπερασματικά, είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι το σύστημα BSC και KPI δεν μπορεί να υπάρχουν χωριστά σε μια εταιρεία· πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης επιχειρήσεων και να συνδυάζεται λογικά με ένα σύστημα διαχείρισης διαδικασιών, συστήματα ποιότητας, προϋπολογισμό και λογισμικό πληροφοριών.

Η χρήση του BSC βελτιώνει την αλληλεπίδραση μεταξύ των μετόχων, της διοίκησης επιχειρήσεων, της ομάδας ανώτατης διοίκησης, των τμημάτων και των εργαζομένων και καθιστά τις κοινές δραστηριότητες «μονόδρομες», με στόχο την από κοινού επίτευξη στρατηγικών στόχων. Η διοίκηση της εταιρείας έχει πλήρη εικόνα της κατάστασης της επιχείρησης σε πραγματικό χρόνο, η έγκαιρη ενημέρωση σάς επιτρέπει να ανταποκρίνεστε γρήγορα σε καταστάσεις κρίσης ή να προβλέψετε πιθανούς κινδύνους, μεγάλος όγκος δεδομένων δομείται και αντικατοπτρίζεται σε βασικούς επιχειρηματικούς δείκτες. Οι εργαζόμενοι μπορούν να επηρεάσουν τα αποτελέσματα της παραγωγής τους αυξάνοντας την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα της δουλειάς τους και μπορούν επίσης να αξιολογήσουν την προσωπική τους συμβολή στον κοινό σκοπό. Η πλειοψηφία των εργαζομένων θεωρεί ότι το σύστημα μπόνους που βασίζεται σε KPI είναι δίκαιο και διαφανές, παρακινώντας τους να επιτύχουν τους στόχους τους.

Τύπος υπολογισμού μπόνους:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Βάρος KI + K2 x Βάρος K2 + K3 x Βάρος K3 + K4 x Βάρος K4 + K5 x Βάρος K5),

ΟπουΒ – μπόνους.

OZP – συνολικό κόστος προσωπικού για δεδομένο επίπεδο θέσης ή συγκεκριμένη θέση.

Δ – μερίδιο του μπόνους στο συνολικό κόστος.

K1, K2, K3, K4, K5 – ο συντελεστής εκπλήρωσης κάθε KPI.

Τα τελευταία χρόνια, το έργο της αύξησης της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης επιχειρήσεων γίνεται όλο και πιο επείγον για τους περισσότερους Ρώσους διευθυντές. Η μεγαλύτερη προσοχή δίνεται στις τεχνολογίες για την αποτελεσματική διαχείριση των επιχειρήσεων. Ο λόγος για την εμφάνιση νέων προσεγγίσεων για την αξιολόγηση της απόδοσης των επιχειρήσεων είναι η σταδιακή αύξηση της αξίας των άυλων περιουσιακών στοιχείων (νέες τεχνολογίες, πνευματικό κεφάλαιο, καινοτομία, φήμη) στη συνολική αξία των εταιρειών.

Ένα από αυτά τα διεθνή συστήματα για την αποτελεσματική διαχείριση μιας αναπτυσσόμενης επιχείρησης, που έχει αναγνωριστεί από τους Ρώσους διευθυντές, είναι το Balanced Scorecard. Η βασική αρχή αυτής της τεχνολογίας είναι «μπορείς να διαχειριστείς μόνο ό,τι μπορείς να μετρήσεις».

Οι προγραμματιστές της Balanced Scorecard πρότειναν τέσσερις προοπτικές για την αξιολόγηση της επιχειρηματικής απόδοσης:

1. Οικονομικά – ποια είναι η αντίληψη της εταιρείας μεταξύ των μετόχων και των επενδυτών;
2. Πελάτες – τι είδους εταιρεία βλέπουν οι αγοραστές των προϊόντων της;
3. Επιχειρηματικές διαδικασίες – ποιες επιχειρηματικές διαδικασίες απαιτούν βελτιστοποίηση, σε ποιες πρέπει να επικεντρωθούν, ποιες πρέπει να εγκαταλειφθούν;
4. Μάθηση και ανάπτυξη – ποιες ευκαιρίες υπάρχουν για την εταιρεία να αναπτυχθεί και να αναπτυχθεί;

Ιστορική αναφορά

Το Balanced Scorecard (BSC) ή Balanced Scorecard System (BSS), είναι μια σχετικά νέα τεχνολογία που αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1990 από τον καθηγητή της Σχολής Οικονομικών Επιστημών του Χάρβαρντ, David Norton και τον Διευθύνοντα Σύμβουλο της εταιρείας συμβούλων Balanced Scorecard Collarobative, Robert Kaplan. Το Balanced Scorecard δημιουργήθηκε ως ένα εργαλείο που σας επιτρέπει να συντονίζετε τις ενέργειες των τμημάτων και των εργαζομένων της εταιρείας για την επίτευξη στρατηγικών στόχων επιχειρηματικής ανάπτυξης με το χαμηλότερο κόστος και τον συντομότερο δυνατό χρόνο. Το Balanced Scorecard, σε αντίθεση με άλλα συστήματα εκείνης της εποχής, επέτρεψε να ληφθούν υπόψη όχι μόνο οικονομικοί δείκτες επιχειρηματικής ανάπτυξης, αλλά και μη οικονομικοί - όπως, για παράδειγμα, η καινοτόμος ικανότητα της επιχείρησης ή ο βαθμός ικανοποίησης των πελατών .

Η τεχνολογία για την κατασκευή ενός BSC (BSC) για μια μεμονωμένη εταιρεία περιλαμβάνει πολλά απαραίτητα στοιχεία:

• στρατηγικός χάρτης (χάρτης στρατηγικών στόχων που σχετίζονται λογικά με στρατηγικούς στόχους).
• Χάρτης BSC και KPI (απευθείας ένας χάρτης ισορροπημένων δεικτών απόδοσης που μετρούν ποσοτικά την επιχειρηματική αποδοτικότητα).
• κατάλογο στρατηγικών πρωτοβουλιών και δραστηριοτήτων (έργα που διασφαλίζουν την εφαρμογή των απαραίτητων αλλαγών)·
• «Πίνακες εργαλείων» διευθυντών (πίνακες δεικτών σε διάφορα επίπεδα για παρακολούθηση και αξιολόγηση δραστηριοτήτων).

Οι βασικοί δείκτες απόδοσης (KPI) είναι δείκτες της απόδοσης της επιχείρησης που βοηθούν τον οργανισμό να επιτύχει στρατηγικούς και τακτικούς στόχους. Οι KPI σας επιτρέπουν να παρακολουθείτε την επιχειρηματική δραστηριότητα μεμονωμένων υπαλλήλων, λειτουργικών τμημάτων και της εταιρείας στο σύνολό της. Οι βασικοί δείκτες (KPIs) έχουν γίνει μέρος του συστήματος Balanced Scorecard.

Το σύστημα που προτείναμε αναπτύχθηκε και προσαρμόστηκε για επιχειρήσεις λαμβάνοντας υπόψη τις ρωσικές ιδιαιτερότητες, δηλαδή ότι στη χώρα μας τα περισσότερα στελέχη έχουν αδύναμο στρατηγικό όραμα (μέγιστος ορίζοντας είναι 2-3 χρόνια), αλλά ταυτόχρονα είναι «προσαρμοσμένοι» για επιχειρησιακή διαχείριση. Και επομένως ήταν απαραίτητο να «συνδυάσουν» δύο φορείς σε έναν χάρτη - στρατηγικό και επιχειρησιακό.

Ταυτόχρονα, οι βασικοί δείκτες κινήτρων περιλαμβάνουν όχι μόνο δείκτες για στρατηγικούς στόχους, αλλά και κρίσιμους επιχειρησιακούς δείκτες. Αυτό επιτρέπει σε ένα σύστημα κινήτρων να λάβει υπόψη τους στρατηγικούς και τακτικούς στόχους που αντιμετωπίζει η διοίκηση (βλ. Εικόνα 1).

Εικόνα 1

Στρατηγικοί και τακτικοί στόχοι διαχείρισης

Αναπληρωτής Κρατικής Δούμας για τη Στρατηγική Ανάπτυξη, Λιούμποφ Πενεγίνα:

«Την στιγμή της απόφασης να αναπτύξει μια στρατηγική σε μορφή BSC, η εταιρεία εργαζόταν ήδη ενεργά για την εισαγωγή της διαχείρισης διαδικασιών. Οι επιχειρηματικές διαδικασίες καθορίστηκαν και ρυθμίστηκαν, επιλέχθηκαν δείκτες για τη μέτρηση των δραστηριοτήτων (λειτουργικό επίπεδο). Με βάση τα αποτελέσματα της παρακολούθησης της επίτευξης των στόχων για τις διαδικασίες, αναπτύχθηκαν διορθωτικά μέτρα και διευκρινίστηκαν οι στόχοι. Αλλά ταυτόχρονα δεν υπήρχε αίσθηση της εταιρείας ως ενιαίου συνόλου· οι στόχοι των τμημάτων ήταν ασυνεπείς μεταξύ τους και αντιφατικοί.

Η ανάπτυξη και εφαρμογή του συστήματος BSC στην εταιρεία κατέστησε δυνατό τον συνδυασμό όλων των εξελίξεων σε ένα ενιαίο σύστημα. Υπήρξε κατανόηση του ρόλου κάθε τμήματος στην επίτευξη κοινών εταιρικών στόχων.

Η μεθοδολογία BSC είναι επίσης ενδιαφέρουσα γιατί σας επιτρέπει να μεταφράσετε στρατηγικούς στόχους σε συγκεκριμένες ενέργειες και να κοινοποιήσετε τη στρατηγική της εταιρείας σε κάθε εργαζόμενο. Η σαφής κατανόηση των καθορισμένων στόχων, το ενημερωμένο και εμπλεκόμενο προσωπικό και οι συνεχείς προσπάθειες βελτίωσης θα αυξήσουν την αποτελεσματικότητα της εταιρείας μας.

Εκφράζουμε τη βαθιά μας ευγνωμοσύνη στους συμβούλους που μας βοήθησαν να δημιουργήσουμε το σύστημα.»

Γιατί χρειάστηκε η επιχείρηση να εφαρμόσει BSC και KPI;

Η εταιρεία δραστηριοποιείται στην αγορά εξαρτημάτων αυτοκινήτων από το 2000 και σήμερα είναι μια από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις στη Ρωσία που παράγει ανταλλακτικά ανάρτησης και διεύθυνσης για φορτηγά εγχώριας και ξένης παραγωγής. Τα τελευταία χρόνια, η επιχείρηση αναπτύσσει ενεργά, κατέχει νέες τεχνολογίες, νέους τύπους προϊόντων και εισάγει ένα σύστημα ποιότητας στην παραγωγή σύμφωνα με τις απαιτήσεις των διεθνών προτύπων. Κατά τη διάρκεια μιας τέτοιας δυναμικής ανάπτυξης της επιχείρησης και του ίδιου του οργανισμού, κατέστη σαφές ότι ήταν απαραίτητο να βελτιωθεί το σύστημα διαχείρισης, επιτρέποντας τη συνεχή παρακολούθηση όλων των πτυχών της δραστηριότητας. Κατά τη διάρκεια του περασμένου έτους, νέοι ειδικοί έχουν ενταχθεί στην ομάδα ανώτατης διοίκησης, επομένως, υπάρχει ανάγκη να διαμορφωθεί ένα κοινό όραμα για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Για να γίνει αυτό, ήταν απαραίτητο να επικαιροποιηθεί η αποστολή του οργανισμού, να προσαρμοστούν οι στρατηγικοί στόχοι, να «συνδεθούν» με τις επιχειρηματικές διαδικασίες και τις επιχειρησιακές δραστηριότητες των τμημάτων και των εργαζομένων, προκειμένου να ανταποκριθεί όσο το δυνατόν πιο ξεκάθαρα και γρήγορα στις αναδυόμενες αλλαγές και κινδύνους της αγοράς.

Ο εμπνευστής του έργου για την ανάπτυξη και την εφαρμογή ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης με βάση τον Ισολογισμό και το KPI ήταν ο επικεφαλής του τμήματος HR, Lyubov Penegina. Πριν από αυτό, συμμετείχε σε εκπαιδευτικά σεμινάρια του προγράμματος MBA, ολοκλήρωσε μια σειρά από εκπαιδεύσεις, μελέτησε την εμπειρία ρωσικών οργανισμών σε διάφορους κλάδους και αυτό τη βοήθησε να διαμορφώσει την προσέγγισή της για την υλοποίηση ενός τέτοιου έργου και την επιλογή συμβούλων.

Τεχνολογία για την ανάπτυξη και εφαρμογή ενός νέου συστήματος διαχείρισης βασισμένο σε BSC και KPI

Αφού η διοίκηση της επιχείρησης αποφάσισε την ανάγκη ανάπτυξης και εφαρμογής ενός νέου συστήματος διαχείρισης με βάση τον Ισολογισμό και το KPI, σχηματίστηκε μια ομάδα εργασίας, η οποία περιλάμβανε κορυφαία στελέχη και εξωτερικούς συμβούλους. Η τεχνολογία συνεργασίας περιλάμβανε πολλά κύρια στάδια (βλ. Πίνακα 1).

Τραπέζι 1

Στάδια κύριας εργασίας

Αποτελέσματα συνεργασίας

Οι στρατηγικές συνεδρίες συνδύαζαν βέλτιστα τη θεωρητική βάση της στρατηγικής διαχείρισης και την πρακτική εργασία σε ομάδες. Η τρέχουσα θέση της εταιρείας αξιολογήθηκε χρησιμοποιώντας μια ποικιλία τεχνικών και εργαλείων ανάλυσης. Έτσι, εντοπίζονται κενά μεταξύ της επιθυμητής θέσης της εταιρείας και της υπάρχουσας κατάστασης. Με βάση τα αποτελέσματα των συνεδριάσεων, διαμορφώθηκε ένας ενιαίος φορέας κατεύθυνσης για την ανάπτυξη της εταιρείας, η αποστολή και το όραμά της αναθεωρήθηκαν και ενημερώθηκαν.

Σχήμα 2

Εικόνα 3

πίνακας 2

Στόχος «Μείωση κόστους διαχείρισης»

Εικόνα 4

Δείκτες του συστήματος κινήτρων - KPI

Οι KPI των ανώτατων διευθυντικών στελεχών αποτελούνται από 5 δείκτες: έναν γενικό - για τον στόχο ανώτατου επιπέδου και τέσσερις μεμονωμένους - για τις προοπτικές του BSC (για ένα τμήμα του πίνακα δεικτών των ανώτατων διευθυντών, βλ. Πίνακας 3).

Πίνακας 3

Δείκτες κινήτρων για κορυφαία στελέχη: παράδειγμα για 5 θέσεις

Δημιουργία συστήματος μπόνους

Στο νέο σύστημα μπόνους, οι δείκτες χωρίζονται σε τριμηνιαίους και ετήσιους.

Αυτοί οι στρατηγικοί δείκτες για τους οποίους ο τριμηνιαίος καθορισμός στόχων και η παρακολούθηση της επίτευξής τους δεν έχουν νόημα έχουν γίνει ετήσιοι. Οι τριμηνιαίες δείκτες έχουν πιο λειτουργικό χαρακτήρα και είναι λογικό να θέτουν στόχους για το τρίμηνο και να ενθαρρύνουν την επίτευξη του στόχου με βάση τα αποτελέσματα του τριμήνου. Το Σχήμα 5 δείχνει την αρχή της κατανομής του ετήσιου κεφαλαίου μπόνους του κορυφαίου μάνατζερ σε μηνιαίους όρους. Για παράδειγμα, παίρνουμε μια αφηρημένη θέση με τρέχον επίπεδο αποδοχών 100.000 ρούβλια το μήνα.

Εικόνα 5

Αρχή διανομής του ετήσιου ταμείου μπόνους
Κατανομή των ποσών πληρωμής για το έτος σε μηνιαίους όρους
(χρησιμοποιώντας το παράδειγμα μιας θέσης με αμοιβή 100.000 ρούβλια)

Διευθύντρια Ποιότητας Victoria Korovkina:

«Ελπίζω ότι το BSC που αναπτύξαμε με τη βοήθεια συμβούλων θα γίνει ένα βολικό εργαλείο για το έργο του διευθύνοντος συμβούλου της εταιρείας μας: το σύστημα θα του επιτρέψει να «κρατά το δάχτυλό του στον παλμό» παρακολουθώντας την κατάσταση για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.

Για μένα, τα οφέλη του BSC είναι προφανή: είναι ένα πράγμα όταν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τη στρατηγική και τους στόχους της επιχείρησης με τη μορφή αφηρημένων συνθημάτων, όπως "θα γίνουμε οι καλύτεροι στο τμήμα της αγοράς μας" κ.λπ., και αρκετά Άλλο όταν όλα αυτά συγκεκριμενοποιούνται και ψηφιοποιούνται, όταν ο καθένας καταλαβαίνει τι ακριβώς πρέπει να κάνει για να πετύχει έναν συγκεκριμένο, ξεκάθαρο και κατανοητό στόχο, τον οποίο επηρεάζει μέσα από τις δραστηριότητές του.

Όταν καταλαβαίνεις τι πρέπει να γίνει και γιατί πρέπει να γίνει, υπάρχει νόημα στη δουλειά σου και, κατά συνέπεια, επιθυμία να πας στη δουλειά».

Εφαρμογή του συστήματος στο πληροφοριακό περιβάλλον

Το BSC υλοποιείται στο περιβάλλον επιχειρηματικής μοντελοποίησης Business Studio.

Το σύστημα εμφανίζει τον στρατηγικό χάρτη της εταιρείας, δείκτες για στρατηγικούς στόχους με προγραμματισμένες και πραγματικές αξίες. Παράλληλα με το BSC, το Business Studio εμφανίζει ένα μοντέλο των διαδικασιών του οργανισμού με λειτουργικούς δείκτες. Οι δείκτες που περιλαμβάνονται στο σύστημα κινήτρων για κορυφαία στελέχη συγκεντρώνονται στο Business Studio από τις στρατηγικές και λειτουργικές ενότητες του πληροφοριακού συστήματος. Στο μέλλον, το σύστημα θα ενσωματωθεί με το ενημερωμένο 1C: UPP.

Προς το παρόν, έχει εφαρμοστεί ένα απλοποιημένο σύστημα συλλογής δεικτών - χωρίς ενσωμάτωση με το 1C.

Η συλλογή δεδομένων υλοποιείται μέσω του μηχανισμού αυτόματης εισαγωγής στο Business Studio από πίνακες MS Excel.

Προβλήματα που προέκυψαν κατά την ανάπτυξη και εφαρμογή του BSC

Στο αρχικό στάδιο του έργου, οι σύμβουλοι συνάντησαν κάποια αντίσταση από κορυφαία στελέχη, η οποία συνδέθηκε με την υψηλή επιχειρηματική τους δραστηριότητα και την έλλειψη χρόνου για την ανάπτυξη και την εφαρμογή καινοτομιών. Ωστόσο, η περαιτέρω κοινή εργασία ήταν αρκετά ενεργή και εποικοδομητική.

Υπήρχαν άλλα προβλήματα:

1. Η εκδήλωση κρυφών συγκρούσεων στην αλληλεπίδραση μεμονωμένων τμημάτων.
2. Ατέλεια ή ανακρίβεια ορισμένων διαχειριστικών αποφάσεων που έχουν ήδη ληφθεί.
3. Η ανάγκη για κοινή προσαρμογή των πολιτικών παραγωγής, μάρκετινγκ, λογιστικής, χρηματοοικονομικής, προσωπικού και πληροφόρησης, αποφάσεις για τις οποίες προηγουμένως λαμβάνονταν χωριστά.
4. Έλλειψη εμπιστοσύνης μεταξύ των κορυφαίων διευθυντικών στελεχών και έλλειψη κατανόησης των πραγματικών οφελών από την εισαγωγή νέας τεχνολογίας διαχείρισης στο επίπεδο των υπαγόμενων τμημάτων τους.
5. Έλλειψη ή ασυνέπεια των στοιχείων που είναι απαραίτητα για την παρακολούθηση των δεικτών.
6. Αναγκαστική αντικατάσταση ορισμένων στρατηγικών δεικτών με δείκτες λειτουργικών αποτελεσμάτων.

Ειδικοί Σύμβουλοι:

«Το προτεινόμενο σύστημα είναι ουσιαστικά μια συλλογή συστημάτων στρατηγικής και επιχειρησιακής διαχείρισης. Το σύστημα είναι αρκετά απλό και όχι δυσκίνητο, κάτι που είναι καλό για ένα ορισμένο επίπεδο ανάπτυξης της εταιρείας. Αυτό το επίπεδο ανάπτυξης σήμερα αντιστοιχεί σε πολλές ρωσικές επιχειρήσεις που δεν χρειάζονται ακόμη συστήματα πλήρους κλίμακας, αλλά χρειάζονται ήδη πρακτικά εργαλεία για τη μετατροπή της στρατηγικής σε δράση και τη διατήρηση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας ταυτόχρονα».

συμπέρασμα

Συμπερασματικά, είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι το σύστημα BSC και KPI δεν μπορεί να υπάρχουν χωριστά σε μια εταιρεία· πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης επιχειρήσεων και να συνδυάζεται λογικά με ένα σύστημα διαχείρισης διαδικασιών, συστήματα ποιότητας, προϋπολογισμό και λογισμικό πληροφοριών.

Η χρήση του BSC βελτιώνει την αλληλεπίδραση μεταξύ των μετόχων, της διοίκησης επιχειρήσεων, της ομάδας ανώτατης διοίκησης, των τμημάτων και των εργαζομένων και καθιστά τις κοινές δραστηριότητες «μονόδρομες», με στόχο την από κοινού επίτευξη στρατηγικών στόχων. Η διοίκηση της εταιρείας έχει πλήρη εικόνα της κατάστασης της επιχείρησης σε πραγματικό χρόνο, η έγκαιρη ενημέρωση σάς επιτρέπει να ανταποκρίνεστε γρήγορα σε καταστάσεις κρίσης ή να προβλέψετε πιθανούς κινδύνους, μεγάλος όγκος δεδομένων δομείται και αντικατοπτρίζεται σε βασικούς επιχειρηματικούς δείκτες. Οι εργαζόμενοι μπορούν να επηρεάσουν τα αποτελέσματα της παραγωγής τους αυξάνοντας την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα της δουλειάς τους και μπορούν επίσης να αξιολογήσουν την προσωπική τους συμβολή στον κοινό σκοπό. Η πλειοψηφία των εργαζομένων θεωρεί ότι το σύστημα μπόνους που βασίζεται σε KPI είναι δίκαιο και διαφανές, παρακινώντας τους να επιτύχουν τους στόχους τους.

Τύπος υπολογισμού μπόνους:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Βάρος KI + K2 x Βάρος K2 + K3 x Βάρος K3 + K4 x Βάρος K4 + K5 x Βάρος K5),

όπου Β – μπόνους.

OZP – συνολικό κόστος προσωπικού για δεδομένο επίπεδο θέσης ή συγκεκριμένη θέση.

Δ – μερίδιο του μπόνους στο συνολικό κόστος.

K1, K2, K3, K4, K5 – ο συντελεστής εκπλήρωσης κάθε KPI.

Sergey Klyuchnikov - Γενικός Διευθυντής του NPO Rostar, Naberezhnye Chelny. Συντακτικό επιτελείο του περιοδικού "Kadrovik"

• Εταιρική κουλτούρα

Στο τελευταίο τεύχος του περιοδικού Handbook of Personnel Management, μιλήσαμε για τα τρία πρώτα στάδια εφαρμογής του BSC στην OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works. Συνεχίστε να διαβάζετε το άρθρο σχετικά με τα επόμενα δύο στάδια υλοποίησης, καθώς και τα αποτελέσματα του έργου.

Έλεγχος έργου

Ο χάρτης BSC αναπτύχθηκε από την Deloitte. Η εκπαίδευση της ομάδας έργου και ο έλεγχος των ολοκληρωμένων σταδίων πραγματοποιήθηκαν από τον Όμιλο Εταιρειών INTALEV. Κατά τη διάρκεια του ελέγχου, οι ειδικοί του έκαναν ορισμένες προτάσεις για την προσαρμογή της στρατηγικής για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της εφαρμογής του BSC. Επιπλέον, με πρωτοβουλία των συμβούλων, έγιναν αλλαγές στο έργο. Ας τα δούμε αναλυτικότερα:

1. Τροποποίηση στρατηγικής SBU και χάρτη BSC.

Ως αποτέλεσμα του ελέγχου, αναλύθηκαν τα αντικείμενα της στρατηγικής διαχείρισης της εταιρείας, δόθηκαν συστάσεις σχετικά με τις αρχές διαμόρφωσης στρατηγικών και επιλογών για το συνδυασμό τους σε έναν χάρτη. Ο πελάτης επέμεινε στη δημιουργία ενός ενιαίου χάρτη BSC, αν και κατά τη διάρκεια του σχεδιασμού εντοπίστηκαν τρεις ομάδες πελατών με διαφορετικές ανάγκες: μεγάλη βιομηχανία, περιφερειακή (μικρή και μεσαία) και ξένη. Όταν εργάζεστε με την πρώτη ομάδα, το κύριο πράγμα είναι η σταθερότητα και οι μακροχρόνιες σχέσεις, με τη δεύτερη και την τρίτη - ταχύτητα παράδοσης και χαμηλή τιμή (δεύτερη ομάδα). Ως αποτέλεσμα, έπρεπε να λάβουμε υπόψη δύο αντίθετες στρατηγικές:
στρατηγική εγγύτητας πελατών - απαιτεί ακριβή περιγραφή της αξίας του πελάτη, η οποία συνεπάγεται ορισμένες βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες.
στρατηγική «επιχειρησιακής αριστείας» - για τον ορισμό της, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι έννοιες των λειτουργικών και τεχνολογικών κινδύνων που οδηγούν σε αυξημένο κόστος, υποβάθμιση της ποιότητας των προϊόντων και αποδυνάμωση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Η OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works (MMK) είναι ένα μεταλλουργικό συγκρότημα με πλήρη κύκλο παραγωγής. Ο αριθμός του προσωπικού είναι πάνω από 50 χιλιάδες άτομα.

Οι κίνδυνοι των εσωτερικών και εξωτερικών λειτουργικών δραστηριοτήτων είναι:
χάσμα στην κατανομή των εξουσιών και των ευθυνών·
διαίρεση σύγκρουση?
ασυνέπεια των τρεχουσών δραστηριοτήτων με τους στρατηγικούς στόχους·
πολυπλοκότητα των διαδικασιών όταν απαιτούνται αλλαγές.

Οι τεχνολογικοί κίνδυνοι είναι:
φυσική φθορά μηχανημάτων και εξοπλισμού·
απαξίωση μηχανημάτων, εξοπλισμού, απαξίωση τεχνολογίας.
έλλειψη ευελιξίας όταν απαιτούνται αλλαγές στην τεχνολογία.

Στο πλαίσιο ενός χάρτη του ανώτατου επιπέδου του BSC, οι στρατηγικές αναπόφευκτα θα συγκρούονται μεταξύ τους. Έτσι, η στρατηγική «λειτουργικής αριστείας» προτείνει ότι οι εταιρείες με καθιερωμένες διαδικασίες παραγωγής προσφέρουν στους πελάτες τους έναν συνδυασμό ποιότητας, τιμής και υπηρεσίας που κανείς άλλος στην αγορά δεν μπορεί να ανταποκριθεί, αν και δεν προσφέρουν νέα προϊόντα ή υπηρεσίες και δεν καλλιεργούν ιδιαίτερη στάση απέναντι στους πελάτες.

Οι εταιρείες που εφαρμόζουν μια στρατηγική «κοντά στον καταναλωτή» προσφέρουν αυτό που απαιτούν οι συγκεκριμένοι πελάτες και όχι η αγορά, προσαρμόζοντας συνεχώς τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους στις ανάγκες τους και σε λογική τιμή. Το σύνθημα τέτοιων οργανισμών είναι: «Νοιαζόμαστε για εσάς» ή «Σας προσφέρουμε την καλύτερη λύση». Το κύριο «περιουσιακό τους στοιχείο» είναι η αφοσίωση των πελατών.

Έτσι, η στρατηγική «λειτουργικής αριστείας» επικεντρώνεται στην εκπλήρωση τυπικών απαιτήσεων και στη μείωση του κόστους του προϊόντος (η τιμή είναι πρωτίστως σημαντική για τους καταναλωτές σε αυτήν την περίπτωση). Η στρατηγική της «εγγύτητας με τον πελάτη» συνεπάγεται, αφενός, αύξηση του κόστους μάρκετινγκ και, αφετέρου, εξατομίκευση της προσέγγισης του πελάτη.

Το συνεργιστικό αποτέλεσμα της χρήσης δύο τόσο διαφορετικών στρατηγικών επιτυγχάνεται μόνο λόγω της κοινής επίδρασής τους στο οικονομικό αποτέλεσμα. Ενώ η εφαρμογή τους απαιτεί διαφορετική προσέγγιση.

Έτσι, η στρατηγική της «επιχειρησιακής αριστείας» απαιτεί:
διαδικασία σκέψης?
γραφειοκρατική κουλτούρα?
κίνητρο για συμμόρφωση με τους κανονισμούς·
μηχανισμός συντονισμού - «μηχανιστική γραφειοκρατία» (με βάση την τυποποίηση και την περιγραφή όλων των διαδικασιών).

Η στρατηγική εγγύτητας με τον πελάτη απαιτεί:
ανταγωνιστική κουλτούρα?
κίνητρο για την επίτευξη αποτελεσμάτων·
μηχανισμός συντονισμού - "γραφειοκρατία προϊόντων" (τα προϊόντα είναι τυποποιημένα) ή "επαγγελματική γραφειοκρατία" (τα προσόντα είναι τυποποιημένα και το κύριο στοιχείο είναι ένα σύμπλεγμα διοικητικής υποστήριξης).

Επομένως, σε αυτήν την περίπτωση, οι ελεγκτές συνέστησαν είτε τη δημιουργία δύο SKVU, είτε τον συνδυασμό και των δύο στρατηγικών σε έναν χάρτη (σε αυτή την περίπτωση, οι «κλαδιές» θα πρέπει να έχουν σαφή προσανατολισμό αιτίας-αποτελέσματος και πρακτικά να μην τέμνονται) ή να αναθεωρηθεί μία από τις τις στρατηγικές και τη διαμόρφωση SHE (στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες) με ένα είδος καταναλωτικής και ανταγωνιστικής στρατηγικής. Η τελευταία επιλογή εφαρμόστηκε τελικά στην εταιρεία.

2. Ένταξη στο έργο του σταδίου «Σχηματισμός SBP για την επίτευξη των στόχων του BSC» και αλλαγές στη σύνθεση και περιγραφή του SBP.

Πρώτα απ 'όλα, μια περιγραφή του SPB συντάχθηκε με τη μορφή πινάκων και διαγραμμάτων χρησιμοποιώντας το λογισμικό INTALEV: Navigator. (βλέπε εικόνα).

Η τυπική περιγραφή παρείχε τη διαφάνεια που απαιτείται για την πραγματοποίηση αλλαγών και κατέστησε δυνατό τον σαφή εντοπισμό των σημείων συμφόρησης του συστήματος SBP, των ευκαιριών για αυτοματοποίηση διεργασιών κ.λπ., και ως εκ τούτου ένα πιο ακριβές πρόγραμμα μετασχηματισμού.

Το πιο σημαντικό πράγμα κατά τη διάρκεια του σχεδιασμού ήταν η κατασκευή διαδικασιών για την επίτευξη στρατηγικών στόχων και τη λήψη ανατροφοδότησης (περιγραφή των βασικών διαδικασιών σε μορφή «ως έχει» και η βελτιστοποίησή τους).

Διαβάστε χρήσιμα άρθρα σχετικά με το θέμα:

Ως αποτέλεσμα, αποκαλύφθηκαν τα ακόλουθα:
διεργασίες εντός των οποίων δεν σχηματίζονται KPI.
διαδικασίες που δεν επιτυγχάνουν τον στόχο·
διεργασίες που περιλαμβάνουν διάφορους τομείς δραστηριότητας, γεγονός που καθιστά δύσκολη την αυτοματοποίησή τους·
διεργασίες για τις οποίες δεν έχει καθοριστεί η σειρά δημιουργίας εγγράφων·
ελλείψεις στη διασύνδεση των διαδικασιών.

Προκειμένου να εξαλειφθούν οι ελλείψεις, έγιναν κατάλληλες προσαρμογές στο σύστημα SBP (εξετάζονται παρακάτω).

3. Αλλαγές στη δομή διαχείρισης στόχων και δεικτών στο σύστημα παρακολούθησης με βάση τον Ισολογισμό.Αφορούσαν:
οργάνωση της δομής διαχείρισης και ελέγχου σύμφωνα με τον χάρτη BSC:
- διαχείριση στόχων και δεικτών σε επίπεδο εταιρείας (σχέσεις αιτίου-αποτελέσματος σύμφωνα με τη λογική του χάρτη, κορυφαίοι δείκτες και δείκτες που προκύπτουν, διαχείριση δραστηριοτήτων που στοχεύουν στην επίτευξη KPI, έκθεση για το SQUU).
- διαχείριση δεικτών σε επίπεδο εταιρικών τμημάτων.
- διαχείριση σε επίπεδο δράσεων (προτάσεις για την παρακολούθηση της εφαρμογής των μεθόδων CC, IC, QA για κάθε SBP· προτάσεις για την αυτοματοποίηση του SBP στη μορφή «διαχείριση δράσης»).
οργάνωση αυτοματοποιημένων σταθμών εργασίας (AWS) BSC:
- κατανομή της πρόσβασης ανά ρόλους.
περιγραφές διεπαφών χρήστη.

4. Ανάπτυξη του προτύπου «Διαχείριση βάσει BSC στην OJSC MMK» από ελεγκτές με βάση τα έγγραφα που παρέχονται από την OJSC MMK.

Σε αυτό το στάδιο, αναπτύχθηκε ένα πρότυπο, το οποίο περιλαμβάνει ενότητες:
γενικές διατάξεις (σκοπός και αρχές κατασκευής, στόχοι υλοποίησης, στοιχεία του BSC της OJSC MMK).
συμμετέχοντες στη διαδικασία διαχείρισης με βάση το BSC και τις λειτουργίες τους·
κύκλος διαχείρισης με βάση το BSC (προγραμματισμός, εκτέλεση BSC, έλεγχος εκτέλεσης και ανάλυση αποκλίσεων, προσαρμογή των στοιχείων του συστήματος με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης).
τη διαδικασία για την πραγματοποίηση αλλαγών στο BSC (ενημέρωση χαρτών BSC, πραγματοποίηση αλλαγών στο σύστημα κατά την περίοδο αναφοράς)·
τη διαδικασία φόρτωσης και ενημέρωσης δεδομένων (εισαγωγή τιμών PI στο BSC AS, υπολογισμός KPI στο BSC AS, ενημέρωση χαρτών και γραφημάτων).
Ασφάλεια Πληροφοριών;
ευθύνη;
ρυθμιστικές εφαρμογές.

Αποτελέσματα του έργου

Το έργο για την υλοποίηση του BSC στην επιχείρηση διήρκεσε δύο χρόνια. Επηρέασε τις δραστηριότητες 6 αντιπροέδρων της Εταιρείας Διαχείρισης, 11 διευθυντών και ισοδύναμων διευθυντών. καθώς και 31 διοικητικά και ανεξάρτητα τμήματα. Το SQUAL του οργανισμού περιλαμβάνει 22 στρατηγικούς στόχους ανώτατου επιπέδου, 3 επίπεδα αποσύνθεσης (η εταιρεία στο σύνολό της, αντιπρόεδροι εταιρειών διαχείρισης και διευθυντές, τμήματα και ανεξάρτητα τμήματα), 196 δείκτες. Έχουν εντοπιστεί, περιγραφεί και αξιολογηθεί με τη χρήση μεθόδων 51 στρατηγικές διαδικασίες.

Κατά τη διάρκεια του έργου, δημιουργήθηκε μια ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας και επαληθεύτηκε από ανεξάρτητο εμπειρογνώμονα. Μετά τον έλεγχο, η ποιότητα του συστήματος και των στοιχείων του αυξήθηκε σημαντικά και η πρακτική αξία των μηχανισμών που αναπτύχθηκαν κατά τη διάρκεια του έργου BSC αυξήθηκε.

«Ως αποτέλεσμα του έργου, λάβαμε ένα αποτελεσματικό σύστημα στρατηγικής διαχείρισης. Τώρα είναι δυνατό να προσδιοριστεί γρήγορα εάν η OJSC MMK κινείται σωστά προς την υλοποίηση της στρατηγικής της και την υλοποίηση της αποστολής της, η οποία ακούγεται ως εξής: «Παραγωγή και πωλήσεις μεταλλικών προϊόντων υψηλής ποιότητας που ανταποκρίνονται στις ανάγκες των πελατών μας, προκειμένου να δημιουργήσει ένα κέρδος σε ένα ποσό επαρκές για την ανάπτυξη της επιχείρησης σε επίπεδο κορυφαίας παγκόσμιας εταιρείας και να ακολουθήσει μια λογική κοινωνική πολιτική», λέει ο Andrey Eremin, επικεφαλής του τμήματος MMK.