Η προσέγγιση της διαδικασίας στη διαχείριση είναι η εξής. Μαθήματα: Διαδικαστική προσέγγιση στη διαχείριση. Εφαρμογή QMS. Διαδικαστική προσέγγιση

Η σύγχρονη πραγματικότητα μας αναγκάζει να προσαρμόσουμε τον μηχανισμό διαχείρισης σε ένα δυναμικά αναπτυσσόμενο περιβάλλον με έντονο ανταγωνισμό. Οι απόψεις των επαγγελματιών σε αυτό το θέμα διίστανται. Ορισμένοι αρνούνται εντελώς τη σημασία των οργανωτικών και οικονομικών μεθόδων, άλλοι προτείνουν τον ορισμό κάποιου υπεύθυνου για κάθε διοικητική λειτουργία.

Η πρακτική εμπειρία δείχνει ότι η χρήση μόνο μιας λειτουργικής προσέγγισης οδηγεί σε μείωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης. Ποια είναι η ουσία άλλων μεθόδων διαχείρισης; Σε τι επικεντρώνεται η προσέγγιση της διαδικασίας και ποια είναι τα πλεονεκτήματά της;

4 προσεγγίσεις στη διαχείριση

Στη σύγχρονη διαχείριση, υπάρχουν τέσσερις τύποι που σας επιτρέπουν να δείτε διαφορετικά τον οργανισμό και τη διαδικασία διαχείρισης. Πρόκειται για μια ποσοτική, διαδικαστική προσέγγιση, συστημική, περιστασιακή, που προέκυψε τον εικοστό αιώνα.

Μια προσέγγιση
Ποσοτικός	Προέκυψε το 1950, με την ανάπτυξη των ακριβών επιστημών. Οι υπολογιστές, τα επιτεύγματα των μαθηματικών και της φυσικής άρχισαν να χρησιμοποιούνται ενεργά στη διαχείριση. Κατασκευή εικονικών μοντέλων για κατανομή πόρων, διαχείριση αποθεμάτων, συντήρηση, στρατηγικό σχεδιασμό κ.λπ.
Επεξεργάζομαι, διαδικασία	Ιδρυτής του κινήματος είναι ο A. Fayol, ο χρόνος προέλευσής του είναι η δεύτερη δεκαετία του εικοστού αιώνα. Σύμφωνα με την προσέγγιση, η διαχείριση παρουσιάζεται ως μια συνεχής διαδικασία ή κύκλος. Η βάση του διαμορφώνεται από τις βασικές λειτουργίες: προγραμματισμός, οργάνωση, κίνητρο και έλεγχος.
Σύστημα	Εμφανίστηκε στα μέσα του εικοστού αιώνα. Θεωρεί τον οργανισμό ως ένα ανοιχτό σύστημα που αλληλεπιδρά με το εξωτερικό περιβάλλον. Το εσωτερικό περιβάλλον περιέχει στοιχεία του υποσυστήματος: τμήματα, τεχνολογίες, επίπεδα διαχείρισης.
Κατάσταση	Δημιουργήθηκε το 60 του εικοστού αιώνα. Οι υποστηρικτές της προσέγγισης συνιστούν την επιλογή μεθόδων διαχείρισης λαμβάνοντας υπόψη την κατάσταση και τους περιβαλλοντικούς παράγοντες. Η πιο αποτελεσματική μέθοδος είναι αυτή που ταιριάζει στις περιστάσεις.

Διαδικαστική προσέγγιση στη διαχείριση

Η σύγχρονη προσέγγιση διαδικασίας βασίζεται σε μια συστημική προσέγγιση στη διαχείριση και θεωρεί κάθε οργανισμό ως έναν ενιαίο οργανισμό. Σε κάθε επιχείρηση, λαμβάνουν χώρα διάφορες επιχειρηματικές διαδικασίες, λαμβάνοντας πόρους στην είσοδο και παράγοντας ένα ημικατεργασμένο προϊόν ή προϊόν στην έξοδο. Ολόκληρος ο κύκλος κλείνει με την κυκλοφορία τελικών προϊόντων και υπηρεσιών.

Αυτή η προσέγγιση συνίσταται στην οργάνωση της εργασίας με τέτοιο τρόπο ώστε να βασίζεται στη διαίρεση όλων των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων σε επιχειρηματικές διαδικασίες και του μηχανισμού διαχείρισης σε μπλοκ. Ολόκληρο το σύστημα μπορεί να παρουσιαστεί σε μορφή διαγράμματος, αλυσίδας με επιμέρους κρίκους – πράξεις. Το τελικό αποτέλεσμα της αλυσίδας παραγωγής είναι το προϊόν. Οι μονάδες που είναι υπεύθυνες για μια συγκεκριμένη επιχειρηματική διαδικασία σχηματίζονται από διαρθρωτικά τμήματα.

Βασικές αρχές της διαδικασίας προσέγγισης

Για να γίνει πιο σαφές, έχουμε συγκεντρώσει όλα τα αξιώματα στον παρακάτω πίνακα.

Η προσέγγιση της διαδικασίας βασίζεται σε πολλές αρχές

Κύρια χαρακτηριστικά της προσέγγισης

Εστίαση στη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των προτιμήσεων των καταναλωτών.
Όλοι οι συμμετέχοντες στην αλυσίδα είναι υπεύθυνοι για τα επιχειρηματικά αποτελέσματα.
Το κίνητρο των εργαζομένων είναι σε υψηλό επίπεδο.
Αποδυνάμωση της γραφειοκρατίας.

Η εξουσία και η ευθύνη ανατίθενται ευρέως στους απλούς υπαλλήλους από τη διοίκηση.
Οι αποφάσεις λαμβάνονται πιο γρήγορα με τη μείωση του αριθμού των επιπέδων διαχείρισης.
Η ποιότητα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας υπόκειται σε στενό έλεγχο.
Όλες οι τεχνολογίες που σχετίζονται με τις επιχειρηματικές διαδικασίες είναι επίσημες και αυτοματοποιημένες.

Προβλήματα στην εφαρμογή της διαδικασίας προσέγγισης

Θεωρητικά, η προσέγγιση της διαδικασίας φαίνεται απλή και λογική, αλλά η εφαρμογή της στις δραστηριότητες μιας επιχείρησης στην πράξη αποδεικνύεται δύσκολη. Σε αυτή την περίπτωση, αξίζει να δοθεί προσοχή σε πραγματικά παραδείγματα, τα πρακτικά αποτελέσματα άλλων οργανισμών και τη γνώμη επαγγελματιών συμβούλων. Για κάθε οργανισμό, η εφαρμογή μιας μη δοκιμασμένης θεωρίας έχει ως αποτέλεσμα μεγάλο οικονομικό και άλλο κόστος.

Η πρακτική εφαρμογή της προσέγγισης της διαδικασίας συνδέεται με μια σειρά προβλημάτων:

Η διοίκηση εισάγει μια διαδικασία προσέγγισης στη διαχείριση μόνο σε επίσημο επίπεδο.
το δημιουργημένο σύστημα δεν αντιστοιχεί στην πραγματική κατάσταση πραγμάτων στον οργανισμό.
μια προσπάθεια εισαγωγής της προσέγγισης σε ανεπίσημο επίπεδο·
οι διευθυντές δεν αντιλαμβάνονται την προσέγγιση ως μια νέα οργανωτική ιδεολογία.
η διοίκηση δεν σκέφτεται την ανάγκη ρύθμισης των διαδικασιών ή δεν ξέρει πώς να τις διαχειριστεί·
οι διευθυντές δεν είναι έτοιμοι για θεμελιώδεις αλλαγές, για παράδειγμα, αναθεώρηση της δομής της εταιρείας.
έλλειψη ικανότητας, κίνητρο, αφοσίωση, επιμονή στη βελτιστοποίηση των διαδικασιών.

Διαδικαστική προσέγγιση στον οργανισμό και σύστημα διαχείρισης ποιότητας

Μία από τις βασικές απαιτήσεις του ISO 9001:2000 είναι η εφαρμογή μιας διαδικασίας προσέγγισης. Σύμφωνα με το πρότυπο, είναι απαραίτητο να εντοπιστούν οι διαδικασίες και να οργανωθεί η διαχείρισή τους, αλλά δεν παρέχεται ένα συγκεκριμένο σύστημα ενεργειών.

Πολλοί μάνατζερ, ξεκινώντας να εργάζονται για τη δημιουργία ενός QMS, αντιλαμβάνονται την εφαρμογή του ως άτυπη. Ταυτόχρονα, τονίζουν πόσο σημαντικές είναι οι αναμενόμενες αλλαγές προς το καλύτερο που προκύπτουν κατά την υλοποίηση και όχι το ίδιο το πιστοποιητικό QMS. Στην πράξη, η υλοποίηση του έργου δημιουργεί δυσκολίες. Τρομάζουν τη διοίκηση του οργανισμού, η οποία αποφασίζει να περιοριστεί στη συμμόρφωση με τις επίσημες απαιτήσεις του ISO.

Έτσι, το ΣΔΠ παραμένει σε επίσημο επίπεδο. Ως αποτέλεσμα, το απογοητευμένο προσωπικό έχει αρνητική στάση απέναντι στο ίδιο το σύστημα και τη διαδικασία προσέγγισης.

Μέθοδοι μετάβασης στη διαχείριση διαδικασιών

Όλα αυτά παρουσιάζονται στον πίνακα:

Πλήρης Μέθοδος	Μέσω της μεθόδου
Η προσέγγιση διαδικασιών και συστημάτων βασίζεται στον προσδιορισμό των επιχειρηματικών διαδικασιών με βάση την τρέχουσα οργανωτική δομή. Στη συνέχεια γίνεται μετάβαση στη δομή της διαδικασίας. Η ίδρυσή του βασίζεται σε πολλές διατάξεις.	Διαδικασία και περιστασιακή προσέγγιση. Η διοίκηση προσδιορίζει από άκρο σε άκρο επιχειρηματικές διαδικασίες, για τις οποίες προετοιμάζεται μια περιγραφή της ροής εγγράφων και της σειράς εργασιών. Στο επόμενο στάδιο, περιλαμβάνονται σε μια νέα δομή διαδικασίας, συνήθως μια μήτρα.
Προσδιορισμός και ταξινόμηση των απαιτούμενων επιχειρηματικών διαδικασιών. Διαμόρφωση αλυσίδας επιχειρηματικών διαδικασιών εντός της δομής εργασίας. Ανάπτυξη προτύπων και μεθόδων για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας των διαδικασιών διαχείρισης. Δημιουργία βάσης πληροφοριών και επιλογή πόρων για την εκτέλεση εργασιών στο πλαίσιο των επιχειρηματικών διαδικασιών. Παρακολούθηση και ανάλυση διαδικασίας. Εφαρμογή μέτρων για την επίτευξη των προγραμματισμένων στόχων. Βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών.	Προετοιμασία μοντέλου ανάλογα με την κατάσταση. Ανάλυση υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών. Ανάπτυξη βελτιωμένου μοντέλου. Αναδιοργάνωση επιχειρηματικών διαδικασιών με βάση αυτό. Προετοιμασία νέας οργανωτικής δομής διαδικασίας.

Τι προβλέπει η περιγραφή και η ρύθμιση των διαδικασιών;

Η αύξηση της αποτελεσματικότητας δεν σχετίζεται άμεσα με τη ρύθμιση της διαδικασίας. Η επιχείρηση μπορεί να μην έχει περιγραφές και κανονισμούς. Η εργασία θα συνεχίσει να εκτελείται από τους εργαζόμενους σύμφωνα με τους αποδεκτούς κανόνες, αφού το προσωπικό γνωρίζει τη διαδικασία παραγωγής. Μια τέτοια οργάνωση της εργασίας οδηγεί σε συνεχή απώλεια πόρων. Η περιγραφή και η ρύθμιση των διαδικασιών ανοίγουν μια σειρά από δυνατότητες:

Η δραστηριότητα στο πλαίσιο των προτύπων και η επαναληψιμότητα των διαδικασιών δημιουργούν ευκαιρίες για διαχείριση.
Εντοπισμός προβλημάτων, δύσκολων στιγμών, απωλειών πόρων κατά την υλοποίηση των διαδικασιών.
Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση των διαδικασιών.
Εμπειρία και γνώση εργασιακών διαδικασιών που μπορούν να μεταφερθούν σε νέους εργαζόμενους, υποκαταστήματα και άλλους οργανισμούς.
Εφαρμογή συγκριτικής αξιολόγησης, σύγκριση της επιχείρησής σας με ανταγωνιστές για τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών.
Εσωτερικός λογιστικός έλεγχος.

Η ρύθμιση είναι αποτελεσματική εάν συνοδεύεται από ανάλυση, ανάπτυξη και εφαρμογή βελτιώσεων.

Ιδεολογία της διαδικασίας προσέγγισης

Η προσέγγιση της διαδικασίας και η πραγματική, και όχι επίσημη, εφαρμογή της στο σύστημα διαχείρισης προκαλεί πολλές δυσκολίες. Το πρόβλημα για τη διοίκηση είναι η έλλειψη ηγετικών ικανοτήτων και η ικανότητα συμμετοχής του προσωπικού. Οι αλλαγές κατά τη δημιουργία νέων συστημάτων πρέπει πρώτα να συμβούν στο μυαλό των εργαζομένων.

Η δέσμευση των εργαζομένων γίνεται ευκολότερη εάν η προσέγγιση ληφθεί ως ιδεολογία. Πρώτα, μια ιδέα διεισδύει στη συνείδηση των ανθρώπων και μετά γίνεται εργαλείο. Τότε το προσωπικό θα είναι έτοιμο να εφαρμόσει νέες μεθόδους και προγράμματα, για τα οποία πρέπει να ενθαρρυνθεί.

συμπέρασμα

Σε πολλές χώρες σε όλο τον κόσμο, η προσέγγιση της διαδικασίας στη διαχείριση θεωρείται ως ο κύριος παράγοντας επιτυχίας της επιχείρησης. Δεν είναι τυχαίο ότι έχει γίνει η βάση των προτύπων διαχείρισης ποιότητας. Η αποτελεσματικότητα της προσέγγισης δεν έχει ακόμη επιβεβαιωθεί από πραγματικά παραδείγματα εφαρμογής σε ρωσικές επιχειρήσεις. Υπάρχουν λίγα παραδείγματα, καθώς και νέα οφέλη από την εφαρμογή του προτύπου. Ο λόγος είναι ότι πολλοί οργανισμοί απλώς άλλαξαν την ορολογία: υπήρχε ένα τμήμα πωλήσεων, τώρα υπάρχει μια διαδικασία «Πωλήσεων». Οι επικεφαλής των τμημάτων έχουν γίνει ιδιοκτήτες διαδικασιών.

Η προσέγγιση της διαδικασίας στη διαχείριση είναι το κύριο εργαλείο μεταξύ των εργαλείων που χρησιμοποιούνται από τη διοίκηση για την αναδιοργάνωση του συστήματος διαχείρισης.

ΣΕΛΙΔΑ 3

Εισαγωγή……………………………………………………………………………………..3

1. Διαδικαστική προσέγγιση στη διαχείριση………………………………………………………………………………

2. Περιγραφή επιχειρηματικών διαδικασιών………………………………………………………………………………………………

3. Μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών……………………………………………………………………………………………

Συμπέρασμα………………………………………………………………………………….23

Αναφορές…………………………………………………………………………………

Εισαγωγή

Οι επιχειρηματικές διαδικασίες είναι ένα από τα ισχυρά εργαλεία για την αύξηση της επιχειρηματικής αποτελεσματικότητας. Η τεχνολογία για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών διασφαλίζει τη διαφάνεια όλων των επιχειρηματικών λειτουργιών, σας επιτρέπει να αναλύετε τις πιθανές συνέπειες αποτυχιών σε ένα ή άλλο στάδιο της εργασίας και να βρίσκετε και να διορθώνετε τα σφάλματα εγκαίρως. Οι επιχειρηματικές διαδικασίες καθιστούν δυνατή την κατανόηση της αλληλεπίδρασης μεταξύ διαφορετικών τμημάτων: τι, σε ποιον και γιατί μεταφέρουν ή δέχονται σε κάθε στάδιο. Οι βασικές ιδιότητες μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι ότι είναι πεπερασμένη και διασυνδεδεμένηολότητα ενέργειες που καθορίζονται από σχέσεις,κίνητρα , περιορισμούς και πόρους μέσα σε ένα πεπερασμένο σύνολο υποκειμένων και αντικειμένων που ενώνονται σε ένα σύστημα για χάρη των κοινών συμφερόντων προκειμένου να επιτευχθεί ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα, αλλοτριωμένο ή καταναλωμένο από το ίδιο το σύστημα.

Ο σκοπός του τεστ είναι να εξοικειωθείτε με τις επιχειρηματικές διαδικασίες, καθώς και να αναλύσετε την περιγραφή τους, τη μοντελοποίηση και την προσέγγιση της διαδικασίας στη διαχείριση με βάση την ανεξάρτητη μελέτη λογοτεχνικών πηγών.

1. Διαδικαστική προσέγγιση στη διαχείριση

Ζούμε σε έναν κόσμο όπου η ταχύτητα αντίδρασης αποφασίζει, αν όχι τα πάντα, τότε πολλά. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τις επιχειρήσεις. Για να επιβιώσει, μια εταιρεία πρέπει να προσαρμοστεί σε οτιδήποτε νέο όσο το δυνατόν γρηγορότερα, να είναι διαχειρίσιμη και ευέλικτη. Σε μια μικρή εταιρεία, όλοι οι εργαζόμενοι είναι ορατοί και ο διευθυντής μπορεί να κάνει πολλά προσωπικά. Σε μεγαλύτερες εταιρείες όλα είναι πολύ πιο περίπλοκα. Σε επιχειρήσεις με προσωπικό πεντακοσίων, ακόμη και εκατό ατόμων, είναι αδύνατο να ελεγχθεί κάθε μεμονωμένος εργαζόμενος. Προσέγγιση της διαδικασίας διάσωσης στη διαχείριση.

Διαδικαστική προσέγγιση -Αυτή είναι μια από τις έννοιες διαχείρισης που τελικά διαμορφώθηκε στη δεκαετία του '80 του περασμένου αιώνα. Σύμφωνα με αυτή την έννοια, όλες οι δραστηριότητες ενός οργανισμού θεωρούνται ως ένα σύνολο διαδικασιών. Για να διαχειριστείτε, πρέπει να διαχειριστείτε διαδικασίες.Διαδικαστική προσέγγισηέχει γίνει ένα από τα βασικά στοιχείαβελτίωση ποιότητας.

Η κύρια έννοια που χρησιμοποιεί η προσέγγιση διαδικασίας είναι η έννοια της διαδικασίας. Υπάρχουν διάφοροι ορισμοί, αλλά ο πιο συχνά χρησιμοποιούμενος ορισμός είναι το πρότυπο ISO 9001. " Μια διαδικασία είναι ένα σύνολο αλληλένδετων και αλληλεπιδρώντων δραστηριοτήτων που μετατρέπουν τις εισροές σε εκροές" Ένα σημαντικό στοιχείο της διαδικασίας, το οποίο δεν αντικατοπτρίζεται σε αυτόν τον ορισμό, είναι η συστηματικότητα των ενεργειών. Οι δραστηριότητες της διαδικασίας πρέπει να είναι επαναλαμβανόμενες, όχι τυχαίες.

Η προσέγγιση της διαδικασίας αναπτύχθηκε και εφαρμόστηκε με στόχο τη δημιουργία οριζόντιων συνδέσεων σε οργανισμούς. Τα τμήματα και οι υπάλληλοι που εμπλέκονται σε μία διαδικασία μπορούν να συντονίσουν ανεξάρτητα την εργασία εντός της διαδικασίας και να λύσουν προβλήματα που προκύπτουν χωρίς τη συμμετοχή της ανώτερης διοίκησης. Μια προσέγγιση διαδικασίας στη διαχείριση σάς επιτρέπει να επιλύετε πιο γρήγορα τα αναδυόμενα ζητήματα και να επηρεάζετε τα αποτελέσματα. Σε αντίθεση με τη λειτουργική προσέγγιση, η διαχείριση διαδικασιών σάς επιτρέπει να εστιάσετε όχι στο έργο κάθε τμήματος, αλλά στα αποτελέσματα του οργανισμού στο σύνολό του. Η προσέγγιση της διαδικασίας αλλάζει την έννοια της οργανωτικής δομής. Το κύριο στοιχείο είναι η διαδικασία. Σύμφωνα με μια από τις αρχές της διαδικασίας προσέγγισης, ένας οργανισμός δεν αποτελείται από τμήματα, αλλά από διαδικασίες.

Η προσέγγιση της διαδικασίας βασίζεται σε πολλές αρχές. Η εφαρμογή αυτών των αρχών μπορεί να βελτιώσει σημαντικά την αποδοτικότητα της εργασίας, αλλά ταυτόχρονα απαιτεί και υψηλή εταιρική κουλτούρα. Η μετάβαση από τη λειτουργική διαχείριση στη διαχείριση διαδικασιών απαιτεί από τους υπαλλήλους να εργάζονται συνεχώς μαζί, παρά το γεγονός ότι μπορεί να ανήκουν σε διαφορετικά τμήματα. Η «λειτουργικότητα» των αρχών που ενσωματώνονται στη διαδικασία προσέγγισης θα εξαρτηθεί από τον βαθμό στον οποίο μπορεί να διασφαλιστεί αυτή η κοινή εργασία.

Κατά την εφαρμογή της διαχείρισης της διαδικασίας, είναι σημαντικό να τηρείτε τις ακόλουθες αρχές:

Η αρχή της διασύνδεσης διεργασιών. Ένας οργανισμός είναι ένα δίκτυο διαδικασιών. Μια διαδικασία είναι κάθε δραστηριότητα όπου λαμβάνει χώρα εργασία. Όλες οι διαδικασίες του οργανισμού είναι αλληλένδετες.

Η αρχή της διαδικασίας ζήτησης. Κάθε διαδικασία πρέπει να έχει έναν σκοπό και τα αποτελέσματά της πρέπει να είναι περιζήτητα. Τα αποτελέσματα της διαδικασίας πρέπει να έχουν τον δικό τους καταναλωτή, εσωτερικό ή εξωτερικό.

Η αρχή της τεκμηρίωσης των διαδικασιών. Οι δραστηριότητες της διαδικασίας πρέπει να τεκμηριώνονται. Αυτό σας επιτρέπει να τυποποιήσετε τη διαδικασία και να αποκτήσετε μια βάση για αλλαγή και περαιτέρω βελτίωση της διαδικασίας.

Αρχή ελέγχου διαδικασίας. Κάθε διαδικασία έχει μια αρχή και ένα τέλος, που ορίζουν τα όρια της διαδικασίας. Για κάθε διαδικασία, εντός των δεδομένων ορίων, πρέπει να καθορίζονται δείκτες που χαρακτηρίζουν τη διαδικασία και τα αποτελέσματά της.

Η αρχή της ευθύνης για τη διαδικασία. Διάφοροι ειδικοί και εργαζόμενοι μπορεί να εμπλέκονται στη διαδικασία, αλλά ένα άτομο θα πρέπει να είναι υπεύθυνο για τη διαδικασία και τα αποτελέσματά της.

Η διαδικασία προσέγγισης προϋποθέτει την παρουσία βασικών στοιχείων, χωρίς τα οποία δεν μπορεί να εφαρμοστεί στον οργανισμό.

Αυτά τα βασικά στοιχεία περιλαμβάνουν:

Εισαγωγή διαδικασίας.

Έξοδος διαδικασίας;

Πόροι;

Κάτοχος διαδικασίας.

Καταναλωτές και προμηθευτές διεργασιών·

Δείκτες διαδικασίας.

Σχήμα 1. Στοιχεία της διαδικασίας προσέγγισης

Είσοδοι διαδικασία είναι στοιχεία που υφίστανται αλλαγές κατά την εκτέλεση των ενεργειών. Η προσέγγιση της διαδικασίας θεωρεί υλικά, εξοπλισμό, τεκμηρίωση, διάφορες πληροφορίες, προσωπικό, οικονομικά κ.λπ. ως εισροές.Έξοδοι διαδικασία είναι τα αναμενόμενα αποτελέσματα για τα οποία λαμβάνονται μέτρα. Η έξοδος μπορεί να είναι είτε ένα υλικό προϊόν είτε διάφορα είδη υπηρεσιών ή πληροφορίες.Πόροι είναι τα απαραίτητα στοιχεία για τη διαδικασία. Σε αντίθεση με τις εισροές, οι πόροι δεν αλλάζουν κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Η προσέγγιση της διαδικασίας ορίζει πόρους όπως εξοπλισμό, τεκμηρίωση, οικονομικά, προσωπικό, υποδομή, περιβάλλον κ.λπ.

Κάτοχος διαδικασίαςη προσέγγιση της διαδικασίας εισάγει αυτή την έννοια ως μία από τις πιο σημαντικές. Κάθε διαδικασία πρέπει να έχει τον δικό της ιδιοκτήτη. Ο ιδιοκτήτης είναι ένα άτομο που έχει στη διάθεσή του την απαιτούμενη ποσότητα πόρων και είναι υπεύθυνος για το τελικό αποτέλεσμα (output) της διαδικασίας.

Κάθε διαδικασία πρέπει να έχειπρομηθευτές και καταναλωτές. Οι προμηθευτές παρέχουν τα στοιχεία εισόδου της διαδικασίας και οι καταναλωτές ενδιαφέρονται να λάβουν τα στοιχεία εξόδου. Μια διαδικασία μπορεί να έχει εξωτερικούς και εσωτερικούς προμηθευτές και καταναλωτές. Εάν μια διαδικασία δεν έχει προμηθευτές, τότε η διαδικασία δεν θα εκτελεστεί. Εάν μια διαδικασία δεν έχει καταναλωτές, τότε η διαδικασία δεν είναι σε ζήτηση.Δείκτες διαδικασίαςείναι απαραίτητο για τη λήψη πληροφοριών σχετικά με το έργο της και τη λήψη κατάλληλων διαχειριστικών αποφάσεων. Οι δείκτες διαδικασίας είναι ένα σύνολο ποσοτικών ή ποιοτικών παραμέτρων που χαρακτηρίζουν την ίδια τη διαδικασία και το αποτέλεσμά της (output).

Λόγω του γεγονότος ότι η προσέγγιση διαδικασίας δημιουργεί οριζόντιες συνδέσεις στο έργο του οργανισμού, επιτρέπει σε κάποιον να αποκτήσει μια σειρά από πλεονεκτήματα σε σύγκριση με τη λειτουργική προσέγγιση.

Τα κύρια πλεονεκτήματα της διαδικασίας προσέγγισης είναι:

Συντονισμός των ενεργειών διαφόρων τμημάτων στο πλαίσιο της διαδικασίας.

Προσανατολισμός στο αποτέλεσμα της διαδικασίας.

Αύξηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας του οργανισμού.

Διαφάνεια των ενεργειών για την επίτευξη αποτελεσμάτων.

Αυξημένη προβλεψιμότητα των αποτελεσμάτων.

Προσδιορισμός ευκαιριών για στοχευμένη βελτίωση της διαδικασίας.

Κατάργηση φραγμών μεταξύ λειτουργικών τμημάτων.

Μείωση των περιττών κάθετων αλληλεπιδράσεων.

Εξάλειψη αζήτητων διαδικασιών.

Μείωση χρόνου και κόστους υλικών.

Η προσέγγιση της διαδικασίας βασίζεται σε πολλές δημοφιλείς και αρκετά αποτελεσματικές έννοιες για τη βελτίωση του έργου των οργανισμών. Σήμερα, διακρίνονται τέσσερις τομείς που χρησιμοποιούν την προσέγγιση της διαδικασίας ως την κύρια προσέγγιση για τη βελτίωση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας.

Αυτοί οι τομείς περιλαμβάνουν:

Πλήρης διαχείριση ποιότητας(TQM) . Πρόκειται για μια έννοια που προβλέπει τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, των διαδικασιών και των συστημάτων διαχείρισης του οργανισμού. Το έργο του οργανισμού βασίζεται στην ικανοποίηση των πελατών.

Συνεχής βελτίωση της διαδικασίας(Διαδικασία Συνεχούς Βελτίωσης). Αυτή είναι μια ιδέα που προβλέπει μικρές αλλά συνεχείς βελτιώσεις στη διαδικασία σε όλα τα στοιχεία της. Η πιο γνωστή προσέγγιση, η οποία βασίζεται στη συνεχή βελτίωση της διαδικασίας, είναι η ιαπωνική προσέγγιση. Kaizen" (kaizen);

Βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών(Βελτίωση Επιχειρηματικής Διαδικασίας) ήδιαχείριση επιχειρηματικών διαδικασιών(Διαχείριση Επιχειρηματικών Διαδικασιών). Αυτή είναι μια προσέγγιση που στοχεύει να βοηθήσει τους οργανισμούς να βελτιστοποιήσουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες για να αυξήσουν την αποτελεσματικότητά τους. Οι αλλαγές της διαδικασίας πραγματοποιούνται σταδιακά, αλλά πάντα σε συστηματική βάση.

Ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών (Επανασχεδιασμός Επιχειρηματικών Διαδικασιών).Αυτή η προσέγγιση προέκυψε στις αρχές της δεκαετίας του '90 του 20ού αιώνα. Βασίζεται σε μια επανεξέταση των υπαρχουσών διαδικασιών και τη ριζική αλλαγή τους (επανασχεδιασμός). Σε αντίθεση με τις τρεις παραπάνω προσεγγίσεις, ο επανασχεδιασμός περιλαμβάνει ταχεία αλλαγή στις διαδικασίες. Επίσης σε αυτή την προσέγγιση δίνεται σημαντική έμφαση στη χρήση της πληροφορικής.

2. Περιγραφή επιχειρηματικών διαδικασιών

Επιχειρηματική διαδικασία - Αυτό είναι ένα σταθερό, στοχευμένο σύνολο αλληλένδετων δραστηριοτήτων που, χρησιμοποιώντας μια συγκεκριμένη τεχνολογία, μετατρέπει τις εισροές σε εκροές που είναι πολύτιμες για τον καταναλωτή (πρότυπο MS ISO 9000:2000).

Το σχήμα 2 δείχνει ένα γενικό μπλοκ διάγραμμα διεργασίας. Παρά την απλότητά του, είναι εξαιρετικά σημαντικό από την άποψη της μεθοδολογίας για την εφαρμογή της διαδικασίας προσέγγισης. Ο συχνά χρησιμοποιούμενος ορισμός «μια επιχειρηματική διαδικασία είναι ένα σύνολο διαδοχικών λειτουργιών» απλοποιεί κατά πολύ την έννοια της επιχειρηματικής διαδικασίας και εστιάζει μόνο στο έργο της ανάπτυξης διαγραμμάτων ροής λειτουργιών (εργασιών). Μια υπερβολικά απλουστευμένη κατανόηση της διαδικασίας και της εφαρμογής της προσέγγισης διαδικασίας δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν η διοίκηση της εταιρείας στοχεύει να οικοδομήσει ένα σύστημα διαχείρισης με βάση τη διαδικασία προσέγγισης.

Εικόνα 2. Καθολικό μπλοκ διάγραμμα επιχειρηματικής διαδικασίας

Η έννοια της διαδικασίας περιλαμβάνει:

ιδιοκτήτης της διαδικασίας- ένας υπάλληλος που έχει πόρους διαδικασίας στη διάθεσή του, είναι προικισμένος με ορισμένα δικαιώματα και έχει σαφή περιοχή ευθύνης και εξουσίας.

τεχνολογία διαδικασίας- τη διαδικασία εκτέλεσης δραστηριοτήτων για τη μετατροπή των εισροών σε εκροές.

συστήματα δεικτών διαδικασίας- δείκτες προϊόντων, δείκτες απόδοσης διαδικασίας, δείκτες ικανοποίησης πελατών.

έλεγχος διαδικασίας- δραστηριότητες του κατόχου της διαδικασίας για την ανάλυση δεδομένων διαδικασίας και τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης·

πόρους διαδικασίας- πληροφορίες και υλικούς πόρους που διανέμει ο ιδιοκτήτης της διαδικασίας κατά τον προγραμματισμό της εργασίας στη διαδικασία και λαμβάνει υπόψη κατά τον υπολογισμό της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας (ο λόγος του κόστους των δαπανημένων πόρων προς το επιτευχθέν αποτέλεσμα).

Κάθε διαδικασία είναι ενσωματωμένη σε ένα συγκεκριμένο σύστημα διαδικασιών που εκτελούνται τόσο εντός της εταιρείας όσο και σε εξωτερικούς οργανισμούς. Η απαίτηση για μια διαδικασία καθορίζεται από τη διοίκηση ανώτερη της εν λόγω διαδικασίας («ανώτατο διοικητικό όργανο» στο Σχήμα 2). Οι πληροφορίες ελέγχου (παραγγελίες, σχέδια, κανονιστικά έγγραφα κ.λπ.) εισάγονται στην είσοδο της διαδικασίας. Κατά την εκτέλεση δραστηριοτήτων και με την ολοκλήρωση των περιόδων αναφοράς, η ανώτερη διοίκηση λαμβάνει πληροφορίες αναφοράς. Το αποτέλεσμα της διαδικασίας είναι προϊόντα (υπηρεσίες), τα οποία προσδιορίζονται ως εκροές στο Σχήμα 2. Οι καταναλωτές τα λαμβάνουν και τα χρησιμοποιούν για να τα μετατρέψουν σε άλλα προϊόντα ως μέρος των διαδικασιών τους. Οι προσπάθειες αντιγραφής διαδικασιών «άλλων» (χρησιμοποιώντας μοντέλα αναφοράς επιχειρηματικών διαδικασιών) είναι προφανώς καταδικασμένες σε αποτυχία. Το σύστημα διαχείρισης διαδικασιών κάθε οργανισμού είναι η μοναδική του τεχνογνωσία, λειτουργεί σε συγκεκριμένο περιβάλλον και αλλάζει με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Η αντιγραφή και η αναπαραγωγή ενός συστήματος διαχείρισης επιχείρησης έχει νόημα μόνο όταν ένας οργανισμός δημιουργεί ένα δίκτυο παρόμοιων, αναπαραγόμενων τμημάτων ή επιχειρηματικών μονάδων.

Περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίαςκείμενο, πίνακα ή γραφική αναπαράσταση του διαγράμματοςεπιχειρηματική διαδικασία . Κατά κανόνα, πραγματοποιείται από επιχειρησιακούς αναλυτές της εταιρείας και χρησιμεύει ως το αρχικό στάδιο μοντελοποίησης και βελτιστοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών.

Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, από τις οποίες πρέπει να διακρίνονται δύο πρότυπα:Διάγραμμα ροής δεδομένων και διάγραμμα ροής εργασίας ροή δεδομένων και διαγράμματα ροής εργασίας, αντίστοιχα.

Η διαδικασία για την περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας περιλαμβάνει

περιγραφή του περιβάλλοντος της επιχειρηματικής διαδικασίας (πρωτογενείς και δευτερεύουσες εισροές και εκροές, εσωτερικούς και εξωτερικούς προμηθευτές και εργολάβους)
περιγραφή της δομής της επιχειρηματικής διαδικασίας:
ορισμός αλληλεπιδρώντων μονάδων,
ορίζοντας το περιεχόμενο κάθε πράξης,
κατανομή των ευθυνών μεταξύ των εργαζομένων,
καθορισμός προθεσμιών για την ολοκλήρωση των εργασιών,
προσδιορισμός εισερχόμενων και εξερχόμενων εγγράφων, καθώς και όλωνροή εγγράφωνκατά διαδικασία.

Υπάρχουν οριζόντιες και κάθετες περιγραφές των επιχειρηματικών διαδικασιών.

Με μια κατακόρυφη περιγραφή, εμφανίζονται μόνο οι δραστηριότητες και η ιεραρχική τους σειρά στο δέντρο επιχειρηματικής διαδικασίας. Σε αυτήν την περίπτωση, υπάρχουν μόνο κάθετοι δεσμοί μεταξύ των εργασιών γονέα και παιδιού.

Μια οριζόντια περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας δείχνει επίσης πώς αυτές οι εργασίες συνδέονται μεταξύ τους, με ποια σειρά εκτελούνται και ποιες ροές πληροφοριών και υλικού κινούνται μεταξύ τους. Σε αυτήν την περίπτωση, εμφανίζονται οριζόντιες συνδέσεις στο μοντέλο επιχειρηματικής διαδικασίας μεταξύ των διαφόρων εργασιών που συνθέτουν τη διαδικασία (Εικόνα 2).

Οι ειδικοί οργανωτικού σχεδιασμού χρησιμοποιούν διαφορετική ορολογία όταν περιγράφουν επιχειρηματικές διαδικασίες. Για παράδειγμα, ορισμένοι αποκαλούν μια κάθετη περιγραφή επιχειρηματικών διαδικασιών ως λειτουργική περιγραφή μιας δραστηριότητας και μια οριζόντια περιγραφή περιγραφή διαδικασίας ή απλώς περιγραφή επιχειρηματικών διαδικασιών.

Επί του παρόντος, υπάρχουν τρεις κύριες μέθοδοι περιγραφής (Εικόνα 3).

Εικόνα 2. Οριζόντια και κάθετη περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών

Εικόνα 3. Τρόποι περιγραφής επιχειρηματικών διαδικασιών

Η πρώτη μέθοδος είναι μια κειμενική διαδοχική περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Ένα παράδειγμα περιγραφής κειμένου ενός τμήματος μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι το ακόλουθο κείμενο: «Το τμήμα πωλήσεων συντάσσεισύμβαση πώλησηςκαι το συντονίζει με το Νομικό Τμήμα." Πολλές ρωσικές εταιρείες έχουν αναπτύξει και χρησιμοποιούν κανονιστικά έγγραφα στις δραστηριότητές τους, μερικά από τα οποία είναι κανονισμοί διαδικασιών και αντιπροσωπεύουν μια περιγραφή κειμένου των επιχειρηματικών διαδικασιών. Για σκοπούς ανάλυσης και βελτιστοποίησης των δραστηριοτήτων της εταιρείας, αυτό είναι δεν είναι κατάλληλο. Το γεγονός είναι ότι είναι αδύνατο να αναθεωρηθεί συστηματικά και να αναλυθεί μια περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας σε μορφή κειμένου. Οι πληροφορίες κειμένου γίνονται αντιληπτές από τον ανθρώπινο εγκέφαλο διαδοχικά. Για παράδειγμα, όταν ένα άτομο διαβάζει έναν κανονισμό και φτάνει στο τέλος, σχεδόν πάντα ξεχνάει αυτό που ήταν στην αρχή του εγγράφου Το δεύτερο μειονέκτημα της επιχειρηματικής διαδικασίας αναπαράστασης κειμένου οφείλεται στο γεγονός ότι η ανθρώπινη συνείδηση είναι σχεδιασμένη με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά μόνο με εικόνες. πληροφορίες, ο ανθρώπινος εγκέφαλος τις αποσυνθέτει σε μια σειρά από εικόνες, κάτι που απαιτεί επιπλέον χρόνο και διανοητική προσπάθειαΌταν χρησιμοποιούνται περιγραφές κειμένου των επιχειρηματικών διαδικασιών, η παραγωγικότητα και η ποιότητα των αποφάσεων για τη βελτιστοποίηση των δραστηριοτήτων αφήνει πολλά περιθώρια, κάτι που είναι ιδιαίτερα έντονο όταν η απόφαση λαμβάνεται από μια ομάδα ανθρώπων.

Κάποτε, οι ειδικοί της πληροφορικής ανέπτυξαν μια πιο δομημένη προσέγγιση για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Πρότειναν την κατανομή της επιχειρηματικής διαδικασίας σε κελιά ενός δομημένου πίνακα, στον οποίο κάθε στήλη και σειρά έχει ένα συγκεκριμένο νόημα. Αυτός ο πίνακας είναι πιο ευανάγνωστος, διευκολύνει την κατανόηση του ποιος είναι υπεύθυνος για τι, με ποια σειρά εκτελείται η εργασία στην επιχειρηματική διαδικασία και, κατά συνέπεια, είναι ευκολότερο να αναλυθεί η επιχειρηματική διαδικασία. Η μορφή πίνακα περιγραφής επιχειρηματικών διαδικασιών είναι πιο αποτελεσματική από τη φόρμα κειμένου και επί του παρόντος χρησιμοποιείται ενεργά από ειδικούς της τεχνολογίας πληροφοριών για να περιγράψουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες όπως εφαρμόζονται σε εργασίες αυτοματισμού.

Πρόσφατα, οι γραφικές προσεγγίσεις έχουν αρχίσει να αναπτύσσονται εντατικά και να χρησιμοποιούνται στην περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Αναγνωρίζεται ότι οι γραφικές μέθοδοι είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με την περιγραφή, την ανάλυση και τη βελτιστοποίηση των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Το πρώτο βήμα στην περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι η περιγραφή του περιβάλλοντος της, το οποίο αντιπροσωπεύει το σύνολο των εισροών και εκροών της επιχειρηματικής διαδικασίας, υποδεικνύοντας τους προμηθευτές και τους πελάτες. Οι προμηθευτές και οι πελάτες της διαδικασίας μπορεί να είναι τόσο εσωτερικοί όσο και εξωτερικοί. Εσωτερικοί προμηθευτές και πελάτες είναι τα τμήματα και οι υπάλληλοι της εταιρείας με τα οποία αλληλεπιδρά η εν λόγω επιχειρηματική διαδικασία. Περιγράφοντας εισροές, εκροές, προμηθευτές και πελάτες, μια οριζόντια περιγραφή επιχειρηματικής διαδικασίας σάς επιτρέπει να περιγράψετε με μεγαλύτερη σαφήνεια την επιχειρηματική διαδικασία και τα όριά της. Αυτό είναι ένα από τα πλεονεκτήματά του σε σχέση με την κατακόρυφη περιγραφή.

Κατά την περιγραφή του περιβάλλοντος μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, συνιστάται η κατασκευή του γραφικού της διαγράμματος που φαίνεται στο Σχήμα 4.

Εικόνα 4. Διάγραμμα περιβάλλοντος επιχειρηματικής διαδικασίας

Κατά την περιγραφή του περιβάλλοντος μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, οι εισροές και οι εκροές της πρέπει να χωρίζονται σε δύο τύπους: πρωτογενείς και δευτερεύουσες. Αυτή η διαίρεση έχει ως αποτέλεσμα πρωτεύουσες και δευτερεύουσες εισόδους, καθώς και πρωτεύουσες και δευτερεύουσες εκροές. Οι εισροές και οι εκροές που εμφανίστηκαν κατά την περιγραφή του περιβάλλοντος επιχειρηματικής διαδικασίας είναι εξωτερικές.

Εάν η εταιρεία χρησιμοποιεί ένα πρόγραμμα εργασίας<на склад>, στη συνέχεια στο ερώτημα τι συμβαίνει πρώτα: η αγορά προϊόντων ή η πώλησή τους, μπορούν να δοθούν δύο διαφορετικές απαντήσεις ανάλογα με δύο διαφορετικές καταστάσεις. Εάν ένα συγκεκριμένο προϊόν είναι σε απόθεμα, τότε η αγορά του είναι πιο σημαντική από την πώλησή του. Εάν, όταν επικοινωνήσει ο πελάτης, δεν υπάρχουν προϊόντα σε απόθεμα και ο πελάτης είναι έτοιμος να περιμένει μέχρι να γίνει η αγορά, τότε η διαδικασία πώλησης ξεκινά νωρίτερα από την αγορά και τελειώνει αργότερα. Επομένως, κατά την περιγραφή αυτής της επιχειρηματικής διαδικασίας και παρόμοιων διαδικασιών, συνιστάται να χρησιμοποιείτε το πρότυπο DFD, το οποίο δεν εστιάζει στη χρονική ακολουθία της εργασίας.

Η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι ένα από τα πιο εντάσεως εργασίας στάδια ενός έργου και απαιτεί όχι μόνο πολύ χρόνο, αλλά και μια βαθιά και στοχαστική προσέγγιση στην ανάλυση της διαδικασίας. Οι διαδικασίες μπορούν να περιγραφούν χρησιμοποιώντας διάφορα εργαλεία: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Το κύριο πράγμα είναι ότι τα τελικά διαγράμματα είναι κατανοητά και αντικατοπτρίζουν την ουσία των διαδικασιών. Σε αυτήν την περίπτωση, τα προσόντα του διαχειριστή έργου και των εξωτερικών αναλυτών, οι οποίοι πρέπει να έχουν επαρκές επίπεδο εκπαίδευσης στον τομέα των οικονομικών και διαχείρισης επιχειρήσεων και επαρκή εμπειρία στην υλοποίηση παρόμοιων έργων, είναι σημαντικά.

3. Μοντελοποίηση επιχειρησιακών διαδικασιών

Η έννοια της «μοντελοποίησης επιχειρηματικής διαδικασίας» μπήκε στην καθημερινή ζωή των περισσότερων αναλυτών ταυτόχρονα με την εμφάνιση στην αγορά σύνθετων προϊόντων λογισμικού σχεδιασμένων για ολοκληρωμένη αυτοματοποίηση της διαχείρισης επιχειρήσεων. Η μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών σάς επιτρέπει να αναλύετε όχι μόνο πώς λειτουργεί η επιχείρηση στο σύνολό της, πώς αλληλεπιδρά με εξωτερικούς οργανισμούς, πελάτες και προμηθευτές, αλλά και πώς οργανώνονται οι δραστηριότητες σε κάθε μεμονωμένο χώρο εργασίας.

Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις για τον ορισμό της έννοιας της «μοντελοποίησης επιχειρησιακής διαδικασίας»:

Η μοντελοποίηση επιχειρηματικής διαδικασίας είναι μια περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών μιας επιχείρησης που επιτρέπει στον διευθυντή να γνωρίζει πώς λειτουργούν οι απλοί υπάλληλοι και στους απλούς υπαλλήλους να γνωρίζουν πώς λειτουργούν οι συνάδελφοί τους και ποιο είναι το τελικό αποτέλεσμα σε όλες τις δραστηριότητές τους.

Η μοντελοποίηση επιχειρηματικής διαδικασίας είναι ένα αποτελεσματικό μέσο για την εύρεση ευκαιριών για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης.

Η μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών είναι ένα εργαλείο που σας επιτρέπει να προβλέψετε και να ελαχιστοποιήσετε τους κινδύνους που προκύπτουν σε διάφορα στάδια της αναδιοργάνωσης των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης.

Η μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών είναι μια μέθοδος που σας επιτρέπει να δώσετε μια εκτίμηση κόστους για κάθε διαδικασία που λαμβάνεται μεμονωμένα και όλες τις επιχειρηματικές διαδικασίες σε μια επιχείρηση μαζί.

Οι σύγχρονες επιχειρήσεις αναγκάζονται να βελτιώνουν συνεχώς τις δραστηριότητές τους. Αυτό απαιτεί την ανάπτυξη νέων τεχνολογιών και μεθόδων επιχειρηματικής δραστηριότητας, τη βελτίωση της ποιότητας των τελικών αποτελεσμάτων των εργασιών και, φυσικά, την εισαγωγή νέων, πιο αποτελεσματικών μεθόδων διαχείρισης και οργάνωσης των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων.

Μια επιχειρηματική διαδικασία είναι ένα λογικό, διαδοχικό, διασυνδεδεμένο σύνολο δραστηριοτήτων που καταναλώνει τους πόρους του παραγωγού, δημιουργεί αξία και προσφέρει αποτελέσματα στον καταναλωτή. Μεταξύ των βασικών λόγων που ωθούν έναν οργανισμό να βελτιστοποιήσει τις επιχειρηματικές διαδικασίες είναι η ανάγκη μείωσης του κόστους ή της διάρκειας του κύκλου παραγωγής, οι απαιτήσεις που επιβάλλονται από τους καταναλωτές και το κράτος, η εισαγωγή προγραμμάτων διαχείρισης ποιότητας, συγχωνεύσεις εταιρειών, ενδοεπιχειρησιακές αντιφάσεις κ.λπ. .

Η μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών είναι ένα αποτελεσματικό μέσο εύρεσης τρόπων βελτιστοποίησης των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας, ένα μέσο πρόβλεψης και ελαχιστοποίησης των κινδύνων που προκύπτουν σε διάφορα στάδια της αναδιοργάνωσης της επιχείρησης. Αυτή η μέθοδος σάς επιτρέπει να δώσετε μια εκτίμηση κόστους για κάθε μεμονωμένη διαδικασία και όλες τις επιχειρηματικές διαδικασίες του οργανισμού συνολικά.

Οι αποφάσεις μοντελοποίησης επιχειρηματικής διαδικασίας λαμβάνονται συνήθως για τους λόγους που παρουσιάζονται στο Σχήμα 5.

Εικόνα 5. Λόγοι για να αποφασίσετε για τη μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών

Η μοντελοποίηση επιχειρηματικής διαδικασίας επηρεάζει πολλές πτυχές των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας:

αλλαγή στην οργανωτική δομή·

βελτιστοποίηση των λειτουργιών των τμημάτων και των υπαλλήλων·

ανακατανομή των δικαιωμάτων και των ευθυνών των διευθυντών·

αλλαγές στους εσωτερικούς κανονισμούς και τεχνολογία λειτουργίας.

Ο σκοπός της προσομοίωσηςείναι η συστηματοποίηση της γνώσης για την εταιρεία και τις επιχειρηματικές διαδικασίες της σε μια οπτική γραφική μορφή που είναι πιο βολική για την αναλυτική επεξεργασία των πληροφοριών που λαμβάνονται. Το μοντέλο πρέπει να αντικατοπτρίζει τη δομή των επιχειρηματικών διαδικασιών του οργανισμού, τις λεπτομέρειες της υλοποίησής τους και τη σειρά ροής των εγγράφων.

Η μοντελοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών ενός οργανισμού περιλαμβάνει δύο στάδια: το δομικό και το λεπτομερές. ΚατασκευαστικόςΗ μοντελοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών ενός οργανισμού μπορεί να εκτελεστεί σε συμβολισμό IDEF0 χρησιμοποιώντας την εργαλειοθήκη BPwin ή σε UML χρησιμοποιώντας την εργαλειοθήκη Rational Rose. Η λεπτομερής μοντελοποίηση εκτελείται σε UML.

Στο στάδιο της δομικής μοντελοποίησης, το μοντέλο πρέπει να αντικατοπτρίζει:

υπάρχουσα οργανωτική δομή·

έγγραφα και άλλες οντότητες που χρησιμοποιούνται για την εκτέλεση μοντελοποιημένων επιχειρηματικών διαδικασιών και είναι απαραίτητες για τη μοντελοποίηση ροής εγγράφων, με περιγραφές της βασικής τους σημασίας·

τη δομή των επιχειρηματικών διαδικασιών, που αντικατοπτρίζει την ιεραρχία τους από γενικότερες ομάδες έως ιδιωτικές επιχειρηματικές διαδικασίες·

διαγράμματα αλληλεπίδρασης για τελικές επιχειρηματικές διαδικασίες, που αντικατοπτρίζουν τη σειρά δημιουργίας και κίνησης εγγράφων (δεδομένα, υλικά, πόροι κ.λπ.) μεταξύ των παραγόντων.

Λεπτομερής Η μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών εκτελείται στο ίδιο μοντέλο και θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τις απαιτούμενες λεπτομέρειες και θα πρέπει να παρέχει μια σαφή εικόνα των δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Ένα λεπτομερές μοντέλο επιχειρηματικής διαδικασίας θα πρέπει να περιλαμβάνει:

ένα σύνολο προηγούμενων που αντικατοπτρίζουν πιθανές επιλογές για την εκτέλεση των επιχειρηματικών διαδικασιών «ως έχουν»·

διαγράμματα δραστηριότητας που περιγράφουν λεπτομερώς την αλληλουχία των επιχειρηματικών διαδικασιών·

διαγράμματα αλληλεπίδρασης που αντικατοπτρίζουν μοτίβα ροής εγγράφων.

Η μοντελοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών σε μια εταιρεία μπορεί να στοχεύει στην επίλυση μεγάλου αριθμού διαφορετικών προβλημάτων:

Προσδιορίστε με ακρίβεια το αποτέλεσμα μιας επιχειρηματικής διαδικασίας και αξιολογήστε την αξία της για την επιχείρηση. Προσδιορίστε το σύνολο των ενεργειών που συνθέτουν μια επιχειρηματική διαδικασία. Ο σαφής καθορισμός του συνόλου των εργασιών και των δραστηριοτήτων που πρέπει να εκτελεστούν είναι εξαιρετικά σημαντικός για τη λεπτομερή κατανόηση της διαδικασίας.

Καθορίστε τη σειρά των ενεργειών. Οι ενέργειες σε μία επιχειρηματική διαδικασία μπορούν να εκτελούνται είτε διαδοχικά είτε παράλληλα. Προφανώς, η παράλληλη εκτέλεση, εάν επιτρέπεται, μπορεί να μειώσει τον συνολικό χρόνο εκτέλεσης μιας διαδικασίας και, ως εκ τούτου, να αυξήσει την αποτελεσματικότητά της.

Ξεχωριστοί τομείς ευθύνης: καθορίστε και, στη συνέχεια, παρακολουθήστε ποιος υπάλληλος ή τμήμα της εταιρείας είναι υπεύθυνος για την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης ενέργειας ή διαδικασίας στο σύνολό της.

Προσδιορίστε τους πόρους που καταναλώνονται από την επιχειρηματική διαδικασία. Γνωρίζοντας ακριβώς ποιος χρησιμοποιεί ποιους πόρους και για ποιες δραστηριότητες, η αποδοτικότητα των πόρων μπορεί να βελτιωθεί μέσω σχεδιασμού και βελτιστοποίησης.

Κατανοήστε την ουσία των αλληλεπιδράσεων μεταξύ των εργαζομένων και των τμημάτων της εταιρείας που εμπλέκονται στη διαδικασία και αξιολογήστε και στη συνέχεια βελτιώστε την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας μεταξύ τους.

Δείτε την κίνηση των εγγράφων κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Οι επιχειρηματικές διαδικασίες παράγουν και καταναλώνουν διάφορα έγγραφα (σε έντυπη ή ηλεκτρονική μορφή). Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε από πού προέρχονται τα έγγραφα ή οι ροές πληροφοριών και πού πηγαίνουν, και να προσδιορίσουμε εάν η κίνησή τους είναι η βέλτιστη και εάν είναι όλα πραγματικά απαραίτητα.

Προσδιορίστε πιθανά σημεία συμφόρησης και ευκαιρίες για βελτίωση της διαδικασίας που θα χρησιμοποιηθούν αργότερα για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας.

Είναι πιο αποτελεσματικό να εφαρμόζονται πρότυπα ποιότητας όπως το ISO 9000 και να επιτυγχάνεται με επιτυχία η πιστοποίηση.

Χρησιμοποιήστε μοντέλα επιχειρηματικής διαδικασίας για να καθοδηγήσετε νέους υπαλλήλους.

Αποτελεσματική αυτοματοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών στο σύνολό τους ή μεμονωμένα βήματα, συμπεριλαμβανομένης της αυτοματοποίησης της αλληλεπίδρασης με το εξωτερικό περιβάλλον - πελάτες, προμηθευτές, συνεργάτες.

Έχοντας κατανοήσει το σύνολο των επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας, κατανοήστε και περιγράψτε τις δραστηριότητες της επιχείρησης στο σύνολό της.

Με τη σειρά του, το κύριο καθήκον κατά τη μοντελοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών μιας εταιρείας είναι να περιγράψει τις υπάρχουσες διεργασίες σε αυτήν προκειμένου να δημιουργήσει τα «ως έχουν» μοντέλα τους. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να συλλεχθούν όλες οι διαθέσιμες πληροφορίες σχετικά με τη διαδικασία, η οποία, κατά κανόνα, ανήκει πλήρως μόνο σε υπαλλήλους της εταιρείας που εμπλέκονται άμεσα στη διαδικασία. Έτσι, φτάνουμε στην ανάγκη για μια λεπτομερή έρευνα (συνέντευξη) όλων των εργαζομένων που εμπλέκονται στην επιχειρηματική διαδικασία. Θα πρέπει να τονιστεί ότι δεν μπορεί κανείς να περιοριστεί στις πληροφορίες διαδικασίας που παρέχονται από τον επικεφαλής του τμήματος και τους διευθυντές. Συνήθως, μόνο μια συνομιλία με έναν υπάλληλο που εκτελεί απευθείας ενέργειες στο πλαίσιο της επιχειρηματικής διαδικασίας που περιγράφεται δίνει μια επαρκή ιδέα για το πώς λειτουργεί η διαδικασία στην πραγματικότητα. Η πρώτη ερώτηση κατά τη δημιουργία ενός μοντέλου «ως έχει» αφορά το αποτέλεσμα της εν λόγω επιχειρηματικής διαδικασίας. Συμβαίνει ότι δεν είναι εύκολο να επιτευχθεί μια σαφής διατύπωση του αποτελέσματος μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, παρά τη σημασία αυτής της έννοιας για την αποτελεσματικότητα της εταιρείας. Αφού προσδιορίσετε το αποτέλεσμα, θα πρέπει να κατανοήσετε τη σειρά των ενεργειών που συνθέτουν τη διαδικασία. Η ακολουθία των ενεργειών μοντελοποιείται σε διαφορετικά επίπεδα 11 αφαίρεσης. Στο ανώτερο επίπεδο, εμφανίζονται μόνο τα πιο σημαντικά βήματα της διαδικασίας. Στη συνέχεια, καθένα από τα βήματα υψηλού επιπέδου (υποδιαδικασίες) αποσυντίθεται. Με βάση τις πληροφορίες που συλλέγονται, δημιουργείται ένα μοντέλο της συνήθους ή βέλτιστης εκτέλεσης της διαδικασίας και καθορίζονται πιθανά σενάρια για την εκτέλεσή της με αποτυχίες. Διάφορες αποτυχίες (εξαιρέσεις εξαιρέσεων) μπορούν να διαταράξουν τη βέλτιστη ροή της διαδικασίας, επομένως θα πρέπει να διευκρινιστεί πώς θα «χειρίζονται» οι εξαιρέσεις, δηλαδή ποια ενέργεια θα γίνει σε περίπτωση εξαίρεσης.

συμπέρασμα

Με βάση το υλικό που μελετήθηκε, ο συγγραφέας κατέληξε στο συμπέρασμα ότι μια επιχειρηματική διαδικασία είναι ένα σύνολο αλληλένδετων δραστηριοτήτων ή εργασιών που στοχεύουν στη δημιουργία ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή υπηρεσίας για τους καταναλωτές. Η επιχειρηματική διαδικασία ξεκινά με τη ζήτηση των καταναλωτών και τελειώνει με την ικανοποίησή της. Μπορεί να είναιαποσυντίθεται σε πολλές υποδιεργασίες που έχουν τα δικά τους χαρακτηριστικά, αλλά στοχεύουν επίσης στην επίτευξη του στόχου της κύριας επιχειρηματικής διαδικασίας. Έμαθα ότι η προσέγγιση της διαδικασίας στη διαχείριση επιτρέπει στους διευθυντές να εντοπίζουν και να διαχειρίζονται τις βασικές διαδικασίες και τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της εταιρείας που δημιουργούν πραγματικά προστιθέμενη αξία. και επίσης, να ενσωματώσουν τις συχνά ανόμοιες δράσεις των λειτουργικών τμημάτων και να κατευθύνουν τις προσπάθειές τους προς ένα ενιαίο αποτέλεσμα. Μια εταιρεία που βασίζεται σε μια αρχή διαδικασίας είναι πιο ευέλικτη και προσαρμοστική. Η διαχείριση που βασίζεται σε διαδικασίες θα σας επιτρέψει να γνωρίζετε ακριβώς «Ποιος είναι υπεύθυνος για τι» και πώς κάθε λειτουργία επηρεάζει το τελικό αποτέλεσμα. Η διαχείριση που βασίζεται σε διαδικασίες θα βελτιώσει την αποτελεσματικότητα των οριζόντιων συνδέσεων μεταξύ των τμημάτων. Η τεχνολογία περιγραφής επιχειρηματικών διαδικασιών καθιστά όλες τις λειτουργίες της εταιρείας διαφανείς και κατανοητές, σας επιτρέπει να αναλύετε τις λειτουργίες και να βρίσκετε προβλήματα σε αυτές που οδηγούν σε αποτυχίες. Ως αποτέλεσμα, η προσέγγιση της διαδικασίας απλοποιεί σημαντικά την προσαρμογή των νέων εργαζομένων και μειώνει την εξάρτηση της εργασίας της εταιρείας από τον ανθρώπινο παράγοντα. Είναι σημαντικό το σύστημα διαδικασίας να απλοποιεί τη διαχείριση των λειτουργικών εξόδων. Έτσι, πολλά προβλήματα της σύγχρονης ρωσικής διαχείρισης μπορούν να επιλυθούν χρησιμοποιώντας μια προσέγγιση προσανατολισμένη στη διαδικασία και εργαλεία διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών. Αυτή η τεχνολογία είναι πολύ δημοφιλής σήμερα, καθώς σας επιτρέπει να αποκαταστήσετε την τάξη στην εταιρεία και να ορίσετε έναν μηχανισμό για τη βελτίωση των διαδικασιών. Ανακάλυψα επίσης ότι οι επιχειρηματικές διαδικασίες μπορούν να μοντελοποιηθούν χρησιμοποιώντας διάφορες μεθόδους. Η έννοια της «μοντελοποίησης επιχειρηματικής διαδικασίας» μπήκε στην καθημερινή ζωή των περισσότερων αναλυτών ταυτόχρονα με την εμφάνιση στην αγορά σύνθετων προϊόντων λογισμικού σχεδιασμένων για ολοκληρωμένη αυτοματοποίηση της διαχείρισης επιχειρήσεων. Τέτοια συστήματα συνεπάγονται πάντα μια εις βάθος εξέταση των δραστηριοτήτων της εταιρείας πριν από το έργο. Το αποτέλεσμα αυτής της εξέτασης είναι μια γνώμη εμπειρογνωμόνων, στην οποία επιμέρους σημεία κάνουν συστάσεις για την εξάλειψη των σημείων συμφόρησης στη διαχείριση δραστηριοτήτων.

Βιβλιογραφία

Adizes I.K. Managing change = Mastering Change. Η δύναμη της αμοιβαίας εμπιστοσύνης και του σεβασμού στην προσωπική ζωή, την οικογενειακή ζωή, τις επιχειρήσεις και την κοινωνία: μετάφρ. από τα αγγλικά / I. K. Adizes. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2011. - 224 σελ.: ill. + 1 email ΧΟΝΔΡΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ δίσκος (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Διαχείριση διαδικασιών / Μετάφραση από τα γερμανικά. Μ.: Eksmo, 2011. 384 σελ.
Getmanova G.V. Διαχείριση αλλαγών: ηλεκτρονικό μάθημα: Αγία Πετρούπολη. Πανεπιστήμιο Εξ. και οικον.. - Ηλεκτρον. δεδομένα κειμένου - Αγία Πετρούπολη: Εκδοτικός Οίκος SPBUUiE, 2012 e. ΧΟΝΔΡΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ δίσκος (CD-ROM)
Gray K.F., Larson E.W. Διαχείριση έργου: Ένας πρακτικός οδηγός / Μεταφρ. από τα Αγγλικά Μ.: Εκδοτικός Οίκος “Delo and Service”, 2013. 528 σελ.
Daft R. Θεωρία οργάνωσης: Εγχειρίδιο για φοιτητές / μτφρ. από τα Αγγλικά Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2011. 736 σελ.
Καινοτόμος διαχείριση (Ηλεκτρονικός πόρος) Ηλεκτρονικό εκπαιδευτικό εγχειρίδιο / G.V. Getmanova, ηλεκτρονικά δεδομένα κειμένου, Αγία Πετρούπολη, εκδοτικός οίκος AUiE, 2011
Ivanova E.V. Εκπαίδευση για τη διαχείριση της αλλαγής σε έναν οργανισμό: στη μελέτη του κλάδου / E.V. Ivanova St. Petersburg: Rech, 2012 292 σελ.
Medynsky V.G. Καινοτόμος διαχείριση: ένα εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια / V.G. Μεντίνσκι. Μ.: INFRA-M, 2011 295 σελ.
Raspopov V. M. Διαχείριση αλλαγών: εγχειρίδιο. επίδομα. M.: Master, INFRA-M, 2012 336 p.
Smirnov Yu.N. Σχετικά με τα οικονομικά των επιχειρηματικών διαδικασιών μιας επιχείρησης // Επιστημονικό και πρακτικό περιοδικό "Integral" 2011. - No. 2;
Smirnov Yu.N Μηχανική διαδικασίας-εργασίας επιχειρηματικών διαδικασιών και πρότυπο διαχείρισης επιχειρήσεων // Επιστημονικό και πρακτικό περιοδικό "Integral" 2011 - No. 5.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Διαχείριση καινοτόμων έργων: σχολικό βιβλίο. Αγία Πετρούπολη: BHV-Petersburg, 2011. - 416 σελ.
Διαχείριση αλλαγών: μεταφρ. από τα Αγγλικά / μετάφραση Α. Λισίτσιν. Μ.: Alpina Business Books, 2012, 227 σελ.
Διαχείριση αλλαγών: Reader / Trans. από τα Αγγλικά; Μεταπτυχιακό Σχολείο Διοίκησης Κρατικό Πανεπιστήμιο της Αγίας Πετρούπολης. Αγία Πετρούπολη: Εκδοτικός οίκος "Higher School of Management", 2012 496 p.
Shirokova G.V. Διαχείριση αλλαγής στις ρωσικές εταιρείες: ένα εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια / G.V. Shirokova, Κρατικό Πανεπιστήμιο της Αγίας Πετρούπολης, - 2η έκδ. St. Petersburg State University: Higher School of St. Petersburg State University, 2011 480 p.

Λόγοι για τους οποίους λαμβάνεται μια απόφαση για τη μοντελοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών μιας εταιρείας

εξάντληση της εκτεταμένης αναπτυξιακής πορείας της εταιρείας.

απώλεια της «τεχνολογικής διαφάνειας» των δραστηριοτήτων της εταιρείας·

τη θέση της διοίκησης της εταιρείας, που έχουν συνειδητοποιήσει την ανάγκη για αλλαγή και ανάπτυξη και βλέπουν το μέλλον.

σημαντική ανάπτυξη των δραστηριοτήτων της εταιρείας μέσω της επέκτασης των τομέων δραστηριότητας.

Η ουσία και τα κύρια στοιχεία της διαδικασίας προσέγγισης στη διαχείριση. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της διαδικασίας προσέγγισης.

Η προσέγγιση της διαδικασίας βλέπει τη διαχείριση ως μια συνεχή σειρά αλληλένδετων λειτουργιών διαχείρισης.

Η προσέγγιση της διαδικασίας θεωρεί τις λειτουργίες διαχείρισης ως αλληλένδετες. Η διαχείριση θεωρείται ως μια διαδικασία επειδή η εργασία για την επίτευξη στόχων με τη βοήθεια άλλων δεν είναι μια εφάπαξ δραστηριότητα, αλλά μια σειρά από συνεχείς αλληλένδετες δραστηριότητες. Αυτές οι δραστηριότητες, η καθεμία μια διαδικασία από μόνη της, είναι κρίσιμες για την επιτυχία του οργανισμού. Ονομάζονται λειτουργίες διαχείρισης. Κάθε λειτουργία διαχείρισης είναι επίσης μια διαδικασία επειδή αποτελείται επίσης από μια σειρά αλληλένδετων ενεργειών. Η διαδικασία διαχείρισης είναι το άθροισμα όλων των λειτουργιών.

Η διαδικασία διαχείρισης αποτελείται από τέσσερις αλληλένδετες λειτουργίες: προγραμματισμός, οργάνωση, παρακίνηση και έλεγχος.

Ο προγραμματισμός είναι μια από τις γενικές λειτουργίες της διοίκησης, η οποία είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και τρόπων επίτευξής τους και συνίσταται στη συστηματική αναζήτηση ευκαιριών δράσης και πρόβλεψη των συνεπειών αυτών των ενεργειών σε δεδομένες συνθήκες.

Η οργάνωση ως γενική λειτουργία διαχείρισης στοχεύει στη δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων.

Ο έλεγχος ως γενική λειτουργία διαχείρισης είναι μια συστηματική διαδικασία ρύθμισης των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης, διασφαλίζοντας τη συμμόρφωσή της με σχέδια, στόχους και ρυθμιστικούς δείκτες.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της διαδικασίας προσέγγισης.

Πλεονεκτήματα της διαδικασίας προσέγγισης:

Η ικανότητα βελτιστοποίησης του συστήματος διαχείρισης, καθιστώντας το ικανό να ανταποκρίνεται ελαστικά στον μετασχηματισμό του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Αποκτήστε και χρησιμοποιήστε ένα σύστημα δεικτών και κριτηρίων για την αξιολόγηση της απόδοσης της διοίκησης σε κάθε στάδιο της αλυσίδας διαχείρισης.

Εστίαση της διοίκησης σε στρατηγικές διαδικασίες.

Συνειδητοποιήστε την ποιότητα των προϊόντων.

Ανάπτυξη μιας σαφώς καθορισμένης διαδικασίας για την ανάπτυξη, τον συντονισμό, την έγκριση και τη συντήρηση της τεκμηρίωσης.

Η εμφάνιση ενός πληροφοριακού συστήματος στον οργανισμό στο πλαίσιο ενός ενιαίου συστήματος διαχείρισης οργανισμού.

Τα αποτελέσματα μιας διαδικασίας θα βελτιώσουν τα αποτελέσματα μιας άλλης.

Τα κύρια μειονεκτήματα της διαδικασίας προσέγγισης:

Η πολυπλοκότητα της εφαρμογής της διαδικασίας προσέγγισης έγκειται στο γεγονός ότι υπάρχει ανάγκη τεκμηρίωσης κάθε διαδικασίας, καθώς και ρύθμισης της διαχείρισης και ανάπτυξης προτύπων.

Υπάρχει ανάγκη για τους υπαλλήλους της εταιρείας να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και γνώσεις.

Η διεργασιακή προσέγγιση στη διαχείριση είναι η βάση όλων των σύγχρονων συστημάτων διαχείρισης, τόσο των τακτικών δραστηριοτήτων όσο και της ανάπτυξης. Η έλλειψη σαφούς και δομημένης περιγραφής του συστήματος «Προσέγγιση Διαδικασίας στη Διαχείριση» οδηγεί σε μεγάλο αριθμό παρανοήσεων μεταξύ των Ρώσων διευθυντών και ακόμη και συμβούλων και, ως εκ τούτου, απογοήτευση από τη διαδικασία προσέγγισης μετά από ανεπιτυχείς προσπάθειες εφαρμογής της.

Ας ορίσουμε πρώτα τι εννοούμε με τον όρο «διαχειριστική προσέγγιση». Μια προσέγγιση διαχείρισης είναι ένας τρόπος (μέθοδος) ανάθεσης εξουσίας και ευθύνης. Υπάρχουν τρεις προσεγγίσεις στη διαχείριση στη διαχείριση: λειτουργική, έργο, διαδικασία. Στην πραγματικότητα, στην πρακτική εργασία ενός διευθυντή, χρησιμοποιείται σχεδόν πάντα μια υπέρθεση αυτών των τριών προσεγγίσεων στη διαχείριση. Για παράδειγμα, ένα ευρέως χρησιμοποιούμενο εργαλείο για την εφαρμογή μιας λειτουργικής προσέγγισης στη διαχείριση είναι το σύστημα προϋπολογισμού (ανάθεση εξουσίας και ευθύνης μέσω ενός ένθετου συστήματος κέντρων οικονομικής ευθύνης (FRC)). Με τη σειρά της, η διαχείριση του προϋπολογισμού απαιτεί τη χρήση μιας διαδικασίας προσέγγισης στη διαχείριση. Και για την υλοποίηση του προϋπολογισμού, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί μια προσέγγιση διαχείρισης έργου. Ας περιγράψουμε και τις τρεις προσεγγίσεις στη διαχείριση.

Λειτουργική προσέγγιση στη διαχείριση– ανάθεση εξουσίας και ευθύνης μέσω λειτουργιών. Μια λειτουργία είναι ένα υποσύστημα ενός οργανισμού, το οποίο προσδιορίζεται με βάση την ομοιότητα της εργασίας που εκτελείται από τους εργαζόμενους. Υπάρχουν τέσσερις κύριες λειτουργίες σε έναν οργανισμό (επιλογή): μάρκετινγκ, παραγωγή, προσωπικό, χρηματοδότηση. Επιπλέον, μπορεί να εντοπιστεί μια σειρά από βοηθητικές λειτουργίες, για παράδειγμα, ασφάλεια, νομική υποστήριξη. Κατά συνέπεια, στο πλαίσιο της λειτουργικής προσέγγισης της διαχείρισης, το σύστημα (οργανισμός) χωρίζεται σε λειτουργίες, με επικεφαλής τους λειτουργικούς διευθυντές που είναι προικισμένοι με την εξουσία και την ευθύνη για τη διαχείρισή τους. Στη συνέχεια, οι λειτουργίες χωρίζονται σε υποσυστήματα - υπολειτουργίες (τμήματα), με επικεφαλής τους διευθυντές που έχουν την εξουσία και την ευθύνη για τη διαχείριση των μονάδων που τους έχουν ανατεθεί και ούτω καθεξής. Έτσι, δημιουργείται ένα σύστημα ανάθεσης εξουσίας και ευθύνης που διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό ως σύνολο. Ο λειτουργικός διευθυντής είναι υπεύθυνος για τις πιο αποτελεσματικές και αποδοτικές δραστηριότητες του τμήματος που του έχουν ανατεθεί. Αυτή η προσέγγιση διαχείρισης χρησιμοποιείται για τη διαχείριση τακτικών (επαναλαμβανόμενων) δραστηριοτήτων.

Προσέγγιση έργου στη διαχείριση– ανάθεση αρμοδιοτήτων και ευθύνης μέσω έργων, όπου το έργο είναι μια δραστηριότητα «εφάπαξ», για την υλοποίηση της οποίας δημιουργείται μια διαλειτουργική ομάδα, το ένα από τα μέλη της οποίας ορίζεται ως διαχειριστής του έργου και το άλλο ως επικεφαλής μηχανικός του έργου (αν χρειαστεί). Η εξουσία και η ευθύνη που σχετίζονται με την επίτευξη των στόχων του έργου (αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα) ανατίθενται στον διαχειριστή του έργου. Σε αυτήν την περίπτωση, τα μέλη της ομάδας έργου εμπίπτουν στη διπλή διαχείριση: ο διαχειριστής έργου (έργο, «εφάπαξ» δραστηριότητες) και ο λειτουργικός διευθυντής (τακτικές δραστηριότητες), δημιουργείται μια οργανωτική δομή μήτρας που σχετίζεται με την εφαρμογή δύο προσεγγίσεων στη διαχείριση ΤΑΥΤΟΧΡΟΝΑ.

Για τους οργανισμούς έργων, όλα είναι λίγο πιο περίπλοκα· έχουν μια «σταθερή» λειτουργικότητα των διαχειριστών έργων και των επικεφαλής μηχανικών έργων, αν και η γενική προσέγγιση δεν αλλάζει.

Διαδικαστική προσέγγιση στη διαχείριση– ανάθεση εξουσίας και ευθύνης μέσω επιχειρηματικών διαδικασιών, όπου μια Επιχειρηματική διαδικασία είναι μια βιώσιμη (επαναλαμβανόμενη) δραστηριότητα που μετατρέπει τους πόρους (INPUTS) σε αποτελέσματα (OUTPUTS). Στο πλαίσιο της προσέγγισης της Διαδικασίας, θεωρείται ότι η προβληματική Επιχειρηματική Διαδικασία και οι συμμετέχοντες σε αυτήν προσδιορίζονται, ένας από τους συμμετέχοντες στην Επιχειρηματική Διαδικασία ορίζεται ως Ιδιοκτήτης και η εξουσία και η ευθύνη για τη διαχείριση αυτής της Επιχειρηματικής Διαδικασίας ανατίθενται σε αυτόν. . Μια δομή μήτρας εμφανίζεται κατά τη διαχείριση τακτικών δραστηριοτήτων. Ο Συμμετέχων Επιχειρηματικής Διαδικασίας αναφέρεται στον λειτουργικό επικεφαλής και ιδιοκτήτη της Επιχειρηματικής Διαδικασίας, η οποία σχετίζεται με την ταυτόχρονη χρήση δύο προσεγγίσεων για τη διαχείριση των τακτικών δραστηριοτήτων: της λειτουργικής και της διαδικασίας. Πράγμα που, παρεμπιπτόντως, δεν αποκλείει την τριπλή υποταγή εάν είναι και αυτός (ο υπάλληλος) μέλος της ομάδας έργου (όχι τακτική δραστηριότητα). Η δημιουργία βέλτιστων συνθηκών για την αλληλεπίδραση τριών προσεγγίσεων στη διαχείριση είναι ένα ξεχωριστό θέμα που ξεφεύγει από το πεδίο αυτού του υλικού.

Ποιο είναι το κύριο σημείο της διαδικασίας προσέγγισης και γιατί χρειάζεται; Γιατί, σε ορισμένες περιπτώσεις, δεν είναι δυνατό να χρησιμοποιηθεί μόνο μια λειτουργική προσέγγιση για τη διαχείριση των τακτικών δραστηριοτήτων;

Στα μέσα του περασμένου αιώνα, η διοίκηση άρχισε να εφαρμόζει ενεργά τις αρχές μιας συστημικής προσέγγισης, η οποία θεωρεί τον κόσμο γύρω μας ως ένα σύνολο αλληλεπιδρώντων στοιχείων. Ένας από τους βασικούς νόμους της προσέγγισης συστημάτων: το σημείο της «βέλτιστης λειτουργίας ολόκληρου του συστήματος» δεν αντιστοιχεί στο «άθροισμα των σημείων βέλτιστης λειτουργίας των υποσυστημάτων». Μια λειτουργική προσέγγιση στη διαχείριση περιλαμβάνει τη μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας όλων των μεμονωμένων συμμετεχόντων στην επιχειρηματική διαδικασία. Σε μια τέτοια κατάσταση, η συνολική επιχειρηματική διαδικασία θα απέχει πολύ από τη μέγιστη αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα. Σκεφτείτε μια εταιρεία που παράγει και πουλά μαρκαδόρους. Για μέγιστη απόδοση και αποτελεσματικότητα, οι πωλητές της εταιρείας πρέπει να έχουν έναν πολύ μεγάλο αριθμό χρωμάτων μαρκαδόρων που παράγονται και πωλούνται, και όσο περισσότερα, τόσο το καλύτερο (ανταποκρίνεται στη μεγαλύτερη ζήτηση). Και για το τμήμα παραγωγής, η μέγιστη απόδοση και αποτελεσματικότητα επιτυγχάνεται κατά την παραγωγή μαρκαδόρων του ίδιου χρώματος (χωρίς απώλειες για την αναδιαμόρφωση και τον εξοπλισμό πλύσης, απλούστερη λογιστική και αποθήκευση πρώτων υλών). Και το καλύτερο συνολικό αποτέλεσμα ολόκληρης της επιχείρησης πιθανότατα θα βρίσκεται στο επτάχρωμο σημείο. Αποδεικνύεται ότι εάν οι εργαζόμενοι στην παραγωγή και οι πωλητές εργάζονται «ελαφρώς» λιγότερο από το βέλτιστο, τότε το συνολικό αποτέλεσμα θα ωφεληθεί από αυτό. Η προσέγγιση της διαδικασίας περιλαμβάνει την προσαρμογή της μη βελτιστοποίησης των υποδιαδικασιών για την επίτευξη της μέγιστης βέλτιστης λειτουργίας της επιχειρηματικής διαδικασίας στο σύνολό της.

Το σύστημα προσέγγισης της διαδικασίας στη διαχείριση προϋποθέτει την παρουσία των ακόλουθων υποσυστημάτων:

Αφιερωμένη επιχειρηματική διαδικασία - ένα αντικείμενο ελέγχου με ορισμό ορίων συστήματος (πλαίσιο - εξωτερικό περιβάλλον, υποσυστήματα και στοιχεία που περιλαμβάνονται στο σύστημα, πόροι που καταναλώνονται και αποτελέσματα που λαμβάνονται κ.λπ.)
Βασικοί Δείκτες Απόδοσης (KPIs), συμπεριλαμβανομένου του συστήματος σχεδιασμού και ελέγχου τους - σύστημα μετρητόςδείκτες που αντικατοπτρίζουν την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα της επιχειρηματικής διαδικασίας, που χρησιμοποιούνται για τη διαχείριση της επιχειρηματικής διαδικασίας (σχεδιασμός, έλεγχος, κίνητρα)
Ιδιοκτήτης Επιχειρηματικής Διαδικασίας - ένας συμμετέχων στην Επιχειρηματική Διαδικασία στον οποίο ανατίθενται η εξουσία και η ευθύνη για τη διαχείριση της Επιχειρηματικής Διαδικασίας.
Κανονισμοί επιχειρηματικής διαδικασίας – περιγραφή του αντικειμένου της διοίκησης στο βαθμό που απαιτείται για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Κυρίως για τους συμμετέχοντες στην Επιχειρηματική διαδικασία, τον Ιδιοκτήτη και τους ελεγκτές της
Σύστημα κινήτρων για τους συμμετέχοντες στην επιχειρηματική διαδικασία για την επίτευξη των αποτελεσμάτων της

Σε αυτό το σημείο θα ήθελα να επιστήσω την προσοχή του αναγνώστη στο εξής: η ανάπτυξη και η εφαρμογή μιας διαδικασίας προσέγγισης για τη διαχείριση είναι μια αρκετά περίπλοκη και έντασης πόρων έργο! Επομένως, θα πρέπει να χρησιμοποιείται μόνο για περιορισμένο αριθμό από τις πιο προβληματικές Επιχειρηματικές διαδικασίες!!! Ακόμη και μια απλή περιγραφή όλων των επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας δεν είναι εφικτό έργο. Επιπλέον, είναι αδύνατη η εφαρμογή της διαδικασίας προσέγγισης σε όλες τις διαδικασίες της εταιρείας. Η εισαγωγή της ιδέας της περιγραφής όλων των επιχειρηματικών διαδικασιών στον επικεφαλής της διοίκησης της εταιρείας είναι συνήθως επωφελής για αδίστακτους συμβούλους ή υπαλλήλους της εταιρείας που ενδιαφέρονται οικονομικά να πραγματοποιήσουν ένα τόσο μεγάλης κλίμακας έργο. Όταν αποφασίζουμε να χρησιμοποιήσουμε την προσέγγιση Διαδικασία, πρέπει πάντα να συγκρίνουμε το αποτέλεσμα που προκύπτει με το κόστος της.

Ας αναλύσουμε τώρα κάθε υποσύστημα της διαδικασίας προσέγγισης με περισσότερες λεπτομέρειες.

Το πρώτο καθορισμένο υποσύστημα της προσέγγισης διαδικασίας είναι η Dedicated Business Process.Η επιλογή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας στην οποία θα εφαρμοστεί η προσέγγιση διαδικασίας δεν είναι τόσο απλή υπόθεση όσο μπορεί να φαίνεται με την πρώτη ματιά. Είναι απαραίτητο να επιλέξετε ακριβώς εκείνες τις Επιχειρηματικές διαδικασίες στις οποίες υπάρχουν προβλήματα με την εφαρμογή της Επιχειρηματικής διαδικασίας «OR» ρυθμίζοντας τη μη βελτιστοποίηση των δραστηριοτήτων των υποσυστημάτων για να επιτευχθεί η μέγιστη βελτιστοποίηση της επιχειρηματικής διαδικασίας στο σύνολό της.

Συμβουλευτική πρακτική (2014):

Η εταιρεία R-OPTICS (ένας από τους σημαντικότερους παίκτες στην αγορά ιατρικού εξοπλισμού) με κάλεσε να πραγματοποιήσω εργασίες για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας της επιχειρηματικής διαδικασίας «Αγορά, αποθήκευση και αποστολή εξοπλισμού». Αρχικά, ο πελάτης έθεσε το καθήκον: να περιγράψει την Επιχειρηματική διαδικασία και να εφαρμόσει εργαλεία προσέγγισης διαδικασίας για αυτήν. Κατά τη διαδικασία διεξαγωγής μιας συστημικής ανάλυσης του προβλήματος (ανάλυση του προβλήματος και του συστήματος, ανάλυση αιτίου και αποτελέσματος, ταξινόμηση των αιτιών ανά επίπεδο και βαθμό απαιτούμενης παρέμβασης), αποκαλύφθηκε ότι τα αίτια του προβλήματος δεν βρίσκονται σε το συστημικό πλαίσιο, αλλά στο συμπεριφορικό. Με άλλα λόγια: Η επιχειρηματική διαδικασία είναι σταθερή και η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητά της είναι αναμφισβήτητη, αλλά υπάρχουν προβλήματα συμπεριφοράς μεταξύ ομάδων - μια ομάδα εργαζομένων δεν εκπληρώνει τις λειτουργίες που τους έχουν ανατεθεί για τη μετάδοση πληροφοριών στον απαιτούμενο όγκο και την απαιτούμενη ποιότητα στο εσωτερικό τους καταναλωτών πληροφοριών. Η χρήση της προσέγγισης της διαδικασίας κρίθηκε αδικαιολόγητη. Αναπτύχθηκε ένα σχέδιο δράσης για την εξάλειψη αυτού του προβλήματος χρησιμοποιώντας την τεχνική του «οργανωτικού καθρέφτη». Αυτό είναι ένα αρκετά κοινό λάθος όταν ένα πρόβλημα αρχίζει να λύνεται όχι με τη διάγνωση, αλλά με τη «συνταγογράφηση» ενός εργαλείου για την επίλυσή του.

Συμβουλευτική πρακτική (2001):

JSC Tomsk Tool Plant. Έργο διαχείρισης κατά της κρίσης. Πρόβλημα που διατυπώθηκε από τον πελάτη: Η περίοδος αποδοχής των πρώτων υλών (ασημένιος χάλυβας) είναι πολύ μεγάλη σε ποσότητα και ποιότητα. Κατά τη διαδικασία διεξαγωγής μιας συστημικής ανάλυσης του προβλήματος (ανάλυση του προβλήματος και του συστήματος, ανάλυση αιτίου και αποτελέσματος, ταξινόμηση των αιτιών ανά επίπεδο και βαθμό απαιτούμενης παρέμβασης), αποκαλύφθηκε ότι οι κύριες αιτίες του προβλήματος είναι:

ακατάλληλα οργανωμένη επιχειρηματική διαδικασία,

έλλειψη συστήματος ενημέρωσης της επιχειρηματικής διαδικασίας,

έλλειψη συστήματος σχεδιασμού και παρακολούθησης των αποτελεσμάτων της επιχειρηματικής διαδικασίας,

αναποτελεσματική αλληλεπίδραση μεταξύ των συμμετεχόντων στην επιχειρηματική διαδικασία,

υπερβολική βελτιστοποίηση του έργου της από την Υπηρεσία Ποιοτικού Ελέγχου Πρώτων Υλών

Για μια τέτοια περίπτωση, η χρήση μιας προσέγγισης διαδικασίας είναι περισσότερο από δικαιολογημένη και στο μέλλον μπορέσαμε να λύσουμε το πρόβλημα που εντοπίστηκε με τη βοήθειά της - μειώνοντας την περίοδο αποδοχής κατά πέντε φορές, ενώ ταυτόχρονα αυξήσαμε την ποιότητα της διαδικασίας.

Μετά τον καθορισμό της λίστας των επιχειρηματικών διαδικασιών, τα προβλήματα των οποίων θα επιλυθούν χρησιμοποιώντας τη διαδικασία προσέγγισης, είναι απαραίτητο να "τοποθετηθούν" αυτές οι Επιχειρηματικές διαδικασίες - να καθοριστούν τα όρια κάθε Επιχειρηματικής διαδικασίας. Εάν τα όρια τεθούν αδικαιολόγητα στενά, τότε δεν θα λύσουμε τα προβλήματά μας εντός των ορίων που έχουν οριστεί. Εάν τα όρια τεθούν αδικαιολόγητα ευρύ, τότε κατά τη διαδικασία περαιτέρω εργασίας θα δαπανήσουμε επιπλέον πόρους για τη μελέτη και την ανάλυση τομέων της επιχειρηματικής διαδικασίας που δεν επηρεάζουν το πρόβλημά μας. Επιτρέψτε μου να τονίσω για άλλη μια φορά ότι το πρόβλημα που επιλύεται καθορίζει την επιλογή των απαραίτητων ορίων της Επιχειρηματικής διαδικασίας. Κατά τη διαδικασία καθορισμού των ορίων της Επιχειρηματικής διαδικασίας, συνήθως γίνεται αποσαφήνιση και επανεξέταση του προβλήματος που επιλύεται, γεγονός που οδηγεί σε αλλαγή στη διατύπωσή του, με την ανάγκη να προσαρμοστούν ξανά τα όρια της Επιχειρηματικής διαδικασίας. Η διαδικασία αποσαφήνισης των στόχων της ανάλυσης (διατύπωση του προς επίλυση προβλήματος) και καθορισμού των ορίων της επιχειρηματικής διαδικασίας είναι επαναληπτική! Έχοντας υποφέρει λίγο, αργά ή γρήγορα πρέπει να καταλήξουμε σε μια ακριβή αντιστοιχία μεταξύ του προβλήματος που επιλύεται και των ορίων της επιχειρηματικής διαδικασίας. Συνεχώς αντιμετωπίζω αυτό το πρόβλημα αναντιστοιχίας μεταξύ των ορίων του Συστήματος (στο πλαίσιο μας, της Επιχειρηματικής Διαδικασίας) και του προβλήματος που επιλύεται. Η απροσεξία σε αυτό το θέμα είναι το κύριο λάθος στη διαχείριση πολύπλοκων οργανωτικών αλλαγών. Η υψηλής ποιότητας μελέτη αυτού του σταδίου μπορεί να αυξήσει σημαντικά την πιθανότητα εύρεσης μιας καλής λύσης.

Το δεύτερο καθορισμένο υποσύστημα: Βασικοί δείκτες απόδοσης (KPI/KPI), συμπεριλαμβανομένου του συστήματος για τον σχεδιασμό και τον έλεγχό τους. Αυτό είναι ένα εργαλείο διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών. Υπάρχουν πολλές επιλογές για ταξινομήσεις KPI. Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να ταξινομήσουμε τους KPI σε δύο τύπους: δείκτες απόδοσης και δείκτες αποδοτικότητας. Το πρώτο μετρά την ικανότητα να «κάνουμε το σωστό». Δηλαδή να δημιουργηθούν αποτελέσματα για τον καταναλωτή στον απαιτούμενο όγκο, της απαιτούμενης ποιότητας, στο απαιτούμενο χρονικό πλαίσιο. Το δεύτερο μετρά την ικανότητα να «κάνουμε τα πράγματα σωστά». Δηλαδή, να επιτευχθεί το αποτέλεσμα που προκύπτει με τη βέλτιστη χρήση των πόρων. Για παράδειγμα, για τη διαδικασία πρόσληψης επιχειρήσεων μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τους ακόλουθους δείκτες:

Αποδοτικότητα – Αριθμός επιλεγμένου προσωπικού, Ποιότητα επιλεγμένου προσωπικού,
Αποτελεσματικότητα – Κόστος πρόσληψης

Η αποτελεσματικότητα και η αποτελεσματικότητα συνήθως έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους. Για παράδειγμα, εάν θέλετε να αυξήσετε την ποιότητα του αποτελέσματος (Αποτελεσματικότητα), αυτό πιθανότατα θα οδηγήσει σε μείωση της Αποδοτικότητας, καθώς θα απαιτηθούν πρόσθετοι πόροι για την παροχή πρόσθετης ποιότητας. Και οι προσπάθειες αύξησης της αποδοτικότητας (μείωση του κόστους του αποτελέσματος) μπορεί να οδηγήσουν σε μείωση της ποιότητας του αποτελέσματος (αποτελεσματικότητα). Ο KPI είναι ένα σύνολο κριτηρίων (τι μετράμε και πώς το μετράμε (φόρμουλα υπολογισμού)) και δεικτών (τιμή στόχο) που αντικατοπτρίζουν την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα της επιχειρηματικής διαδικασίας. Επί του παρόντος, στη διαχείριση, ο όρος KPI χρησιμοποιείται όχι μόνο για την αξιολόγηση μιας επιλεγμένης επιχειρηματικής διαδικασίας, αλλά και άλλων διαχειριζόμενων συστημάτων (για παράδειγμα, ένα τμήμα, ένα έργο). Είναι απαραίτητο να συνειδητοποιήσουμε ότι σε αυτήν την περίπτωση προσπαθούμε να αξιολογήσουμε την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα ενός ολόκληρου συνόλου επιχειρηματικών διαδικασιών που λαμβάνουν χώρα σε ένα αποκλειστικό σύστημα.

Θα ήθελα να σημειώσω ότι για τον καθορισμό των κριτηρίων, συμπεριλαμβανομένων των τύπων για τον υπολογισμό τους, δεν είναι καθόλου απαραίτητο να γνωρίζουμε λεπτομερώς τι αποτελείται η Επιχειρηματική διαδικασία και πώς προχωρά. Αρκεί να διορθώσετε τα όρια της Επιχειρηματικής διαδικασίας και να αποκτήσετε μια γενική ιδέα για αυτήν. Για μια Επιχειρηματική διαδικασία οποιασδήποτε πολυπλοκότητας, η ανάπτυξη κριτηρίων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητάς της (τι μετράμε και πώς το μετράμε) είναι μια εργασία 1-2 ωρών για μια ομάδα βασικών συμμετεχόντων στην επιχειρηματική διαδικασία. Ο προσδιορισμός της τιμής στόχου απαιτεί μια ενδελεχή μελέτη της επιχειρηματικής διαδικασίας. Η σειρά εργασίας, το επίπεδο αυτοματισμού, η τεχνολογία που χρησιμοποιείται και τα προσόντα των εκτελεστών επηρεάζουν σημαντικά τις τιμές που θα θεωρηθούν βέλτιστες για ένα συγκεκριμένο σύστημα. Επιπλέον, η παρουσία ή η απουσία στατιστικών στοιχείων για τα αποτελέσματα της Επιχειρηματικής διαδικασίας και η αξιοπιστία τους έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην ταχύτητα λήψης αποτελεσμάτων. Η διαδικασία προσδιορισμού της τιμής στόχου για ένα KPI μπορεί να διαρκέσει από αρκετές ώρες έως αρκετούς μήνες. Σε αυτήν την περίπτωση, εφαρμόζουμε τόσο την προσέγγιση «από ό,τι έχει επιτευχθεί» όσο και την προσέγγιση «από την αρχή».

SAGA εταιρεία (ο μεγαλύτερος διανομέας της Motorola στην ΚΑΚ). Κατά τη διαδικασία υλοποίησης ενός έργου για την ανάπτυξη, υλοποίηση και αυτοματοποίηση ενός συστήματος διαχείρισης, ήταν απαραίτητο να αναπτυχθούν KPI απόδοσης για την Επιχειρηματική διαδικασία «Αποδοχή εξοπλισμού κατά ποσότητα και ποιότητα» εντός των ορίων: η αρχή της διαδικασίας - η τα εμπορεύματα παραδίδονται από το τελωνείο στην αποθήκη και στο τέλος της διαδικασίας - τα εμπορεύματα γίνονται δεκτά κατά ποσότητα και ποιότητα. Η απάντηση στις ερωτήσεις «τι μετράμε» και «πώς μετράμε» ελήφθη από την ομάδα εργασίας εντός 20-30 λεπτών.

KPI (μόνο απόδοση):

όγκος αποδεκτού φορτίου ανά ημέρα / μήτρα: βάρος και αριθμός ειδών συλλογής

επικαιρότητα και ποιότητα της εισαγωγής δεδομένων στο 1C / προθεσμία εισαγωγής, σύμφωνα με το πρότυπο επιχειρηματικής διαδικασίας και απουσία σφαλμάτων

Αλλά για να προσδιοριστεί η τιμή στόχος του πρώτου δείκτη, ήταν απαραίτητο να εφαρμοστεί η «τεχνική των Δελφών», καθώς δεν υπήρχαν σχετικά στατιστικά στοιχεία. Συμμετείχαν τρεις εμπειρογνώμονες, καθένας από τους οποίους απάντησε με κίνητρο στην ερώτηση: πόσο φορτίο μπορεί να δεχτεί μια αποθήκη ανάλογα με τον αριθμό των ειδών της ποικιλίας (μήτρα: βάρος και αριθμός ειδών ποικιλίας). Αφού κάθε ειδικός εξοικειώθηκε διαδοχικά με τις απόψεις άλλων ειδικών, αναπτύχθηκε ένα συμφωνημένο αποτέλεσμα, το οποίο ελήφθη ως βάση. Αυτή η εργασία κράτησε αρκετές ώρες και κατανεμήθηκε σε τρεις ημέρες. Στην πραγματικότητα, χρησιμοποιήθηκε μια προσέγγιση «από την αρχή».

Σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου KPI.Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος, είναι απαραίτητο να διατηρείται μια ισορροπία συμφερόντων μεταξύ του λογιστικού συστήματος Process Approach και άλλων υποσυστημάτων της Λογιστικής Διαχείρισης.

Αν πάρουμε τον ταξινομητή των υποσυστημάτων λογιστικής διαχείρισης που προτείνουν οι Anthony και Riess, τότε υποδηλώνεται η ακόλουθη αντιστοιχία μεταξύ των Προσεγγίσεων στη διαχείριση και των υποσυστημάτων της Λογιστικής Διοίκησης: η λειτουργική προσέγγιση της διαχείρισης «υποστηρίζεται» από τη λογιστική για κέντρα οικονομικής ευθύνης. η προσέγγιση του Έργου στη διαχείριση είναι λαμβάνοντας υπόψη το διαφοροποιημένο κόστος και, κατά συνέπεια, η προσέγγιση της διαδικασίας - λαμβάνοντας υπόψη το πλήρες κόστος. Με βάση αυτή την ταξινόμηση, το σύστημα σχεδιασμού και παρακολούθησης των αποτελεσμάτων της Επιχειρηματικής διαδικασίας θα πρέπει να ενσωματωθεί στο πλήρες υποσύστημα λογιστικής κόστους (AC, DC, SC, ABC).

Το τρίτο καθορισμένο υποσύστημα: Ιδιοκτήτης Επιχειρηματικής Διαδικασίας.Ο ιδιοκτήτης της Επιχειρηματικής διαδικασίας είναι συμμετέχων (το τονίζω για άλλη μια φορά - συμμετέχων!!!) της Επιχειρηματικής διαδικασίας, στον οποίο ανατίθενται τα δικαιώματα και η ευθύνη για την αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα της εμπιστευμένης Επιχειρηματικής διαδικασίας.

Πώς να επιλέξετε έναν ιδιοκτήτη επιχειρηματικής διαδικασίας από τη λίστα συμμετεχόντων; Για να απαντηθεί αυτή η ερώτηση, οι συμμετέχοντες στην Επιχειρηματική διαδικασία αξιολογούνται σύμφωνα με τα ακόλουθα κριτήρια:

Εγγύτητα στην ΕΞΟΔΟ της επιχειρηματικής διαδικασίας. Αυτό το κριτήριο χρησιμοποιείται κυρίως όταν υπάρχουν προβλήματα στην εξασφάλιση της αποτελεσματικότητας της επιχειρηματικής διαδικασίας. Θεωρείται ότι όσο πιο κοντά είναι ο συμμετέχων στην Επιχειρηματική διαδικασία στο αποτέλεσμα, τόσο πιο ξεκάθαρα είναι σαφείς οι ανάγκες του καταναλωτή και από τη θέση του θα είναι σε θέση να αγωνιστεί αποτελεσματικά για την αποτελεσματικότητα της επιχειρηματικής διαδικασίας.
Το ποσό των πόρων που καταναλώνονται υπό την ηγεσία ενός συγκεκριμένου συμμετέχοντος στην υπό εξέταση επιχειρηματική διαδικασία. Το κριτήριο αυτό χρησιμοποιείται κυρίως όταν υπάρχουν προβλήματα διασφάλισης της Αποτελεσματικότητας της Επιχειρηματικής Διαδικασίας (εξασφάλιση βέλτιστης χρήσης των πόρων).
Επίσημο επίπεδο στην ιεραρχία του λειτουργικού συστήματος διαχείρισης ενός συμμετέχοντος στην Επιχειρηματική διαδικασία. Η σημασία αυτού του παράγοντα είναι ιδιαίτερα υψηλή στα στάδια της εφαρμογής της διαδικασίας προσέγγισης, όταν η οργανωτική κουλτούρα εξουδετερώνει τη δομή διαχείρισης μήτρας που δημιουργείται κατά τη χρήση της προσέγγισης διαδικασίας.
Γενικά διευθυντικά προσόντα των συμμετεχόντων στην επιχειρηματική διαδικασία. Ο Κάτοχος Επιχειρηματικής Διαδικασίας θα πρέπει να διαχειρίζεται μια διαλειτουργική ομάδα.

Αυτή η στιγμή είναι η πιο δύσκολη για τις ρωσικές εταιρείες. Η απουσία μιας ενιαίας ηγεσίας, και μάλιστα σε τακτικές δραστηριότητες, είναι πολύ δύσκολο να φανταστεί κανείς. Επιπλέον, συνήθως αυτό πρέπει να «παρουσιαστεί» στο πλαίσιο ενός μάλλον αυταρχικού στυλ διαχείρισης. Και ξεκινούν κάθε είδους κόλπα που μειώνουν σημαντικά την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας προσέγγισης. Οι μισές εταιρείες (από την εμπειρία μου) χωρίζουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες κατά μήκος των ορίων λειτουργικών τμημάτων και αναθέτουν τον ιδιοκτήτη στον επικεφαλής αυτού του τμήματος, γεγονός που περιορίζει σημαντικά το εύρος χρήσης των δυνατοτήτων του εργαλείου και δεν επιτρέπει την επίλυση διαλειτουργικών προβλημάτων. Το δεύτερο μισό των εταιρειών απλώς αρνείται να δημιουργήσει έναν θεσμό Ιδιοκτητών Επιχειρηματικών Διαδικασιών, κάτι που, κατά τη γνώμη μου, είναι καλύτερο από την πρώτη επιλογή. Στη δεύτερη περίπτωση, μπορούμε ακόμα να λύσουμε τα προβλήματα της διαλειτουργικής αλληλεπίδρασης εδώ και τώρα. Δεν θα έχουμε φορέα υπεύθυνο για την Επιχειρηματική διαδικασία και την ενημέρωση της, αλλά αυτό το πρόβλημα μπορεί να λυθεί εν μέρει μέσω του θεσμού των ελεγκτών (ιδιοκτητών επιχειρηματικών διαδικασιών με πολύ μειωμένες λειτουργίες). Μια Προσέγγιση Διαδικασίας χωρίς λειτουργικότητα είναι καλύτερη από μια Προσέγγιση Διαδικασίας που βασίζεται σε απογυμνωμένες (συνήθως μη σχετικές με προβλήματα) επιχειρηματικές διαδικασίες!

Συμβουλευτική πρακτική (2003):

Ηγήθηκε μιας ομάδας συμβούλων της εταιρείας «AKXION CONSULTING» σε ένα έργο ανασχεδιασμού του συστήματος διαχείρισης της OJSC «YUGANSKNEFTEGAZ». Είναι αδύνατο να μην σημειωθεί το πολύ υψηλό επίπεδο αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας του συστήματος διαχείρισης YUKOS, αλλά η προσέγγιση Διαδικασίας που δηλώθηκε από την εταιρεία δεν εφαρμόστηκε πλήρως. Μάλιστα, δημιουργήθηκαν όλα τα υποσυστήματα της διαδικασίας προσέγγισης, εκτός από το Institute of Business Process Owners. Η εφαρμογή του παρεμποδίστηκε από μια οργανωτική κουλτούρα βασισμένη σε ένα αυταρχικό στυλ διαχείρισης, το οποίο δεν επέτρεπε τη δημιουργία δομών διαχείρισης μήτρας σε τακτικές δραστηριότητες. Ωστόσο, ακόμη και μια προσέγγιση «απογυμνωμένης» διαδικασίας κατέστησε δυνατή την αποτελεσματική διαχείριση μιας εταιρείας με τις πολύ περίπλοκες επιχειρηματικές διαδικασίες της. Η πιο περίπλοκη Επιχειρηματική διαδικασία που έχω συναντήσει στο ιατρείο μου είναι η Επιχειρηματική διαδικασία «Σχεδιασμός Παραγωγής Πετρελαίου» - ένας πολύ μεγάλος αριθμός συμμετεχόντων και επαναληπτικά συμφωνημένες παραμέτρους (παραγωγή, έγχυση, αντλίες «θύματος» κ.λπ.)

Το τέταρτο καθορισμένο υποσύστημα της προσέγγισης διαδικασίας είναι οι Κανονισμοί Επιχειρηματικών Διαδικασιών.

Οι Κανονισμοί Επιχειρηματικών Διαδικασιών είναι ένα έγγραφο που απαντά στις ακόλουθες ερωτήσεις:

Ο σκοπός της δραστηριότητας του συστήματος (Business process). Η απάντηση στην ερώτηση: "Γιατί υπάρχει αυτό το σύστημα;"
Όρια συστήματος (Business process). Απαντήστε στις ερωτήσεις: Πού είναι η αρχή και το τέλος της επιχειρηματικής διαδικασίας; Ποιοι είναι οι συμμετέχοντες στην επιχειρηματική διαδικασία. Πού βρίσκεται αυτή η διαδικασία στο διάγραμμα όλων των διεργασιών του συστήματος;
Όρια του μοντέλου (Κανονισμοί επιχειρηματικής διαδικασίας). Η απάντηση στην ερώτηση: «Μέσα σε ποια όρια μπορεί να εφαρμοστεί αυτό το μοντέλο (το όριο μεταξύ ερωτήσεων που μπορούν να τεθούν από τους κανονισμούς και ποιες όχι).»

Συμβουλευτική πρακτική (2007):

PEK LLC (ο μεγαλύτερος μεταφορέας ενοποιημένου φορτίου). Έργο ανάπτυξης και υλοποίησης συστήματος διαχείρισης, αυτοματοποίησης επιχειρησιακών δραστηριοτήτων (1Γ:8 «ΠΗΓΑΣΟΣ») και λογιστικής. Στο πλαίσιο του έργου, δημιουργήθηκαν κανονισμοί για την επιλογή προσωπικού. Κατά την περιγραφή της Επιχειρηματικής διαδικασίας, προέκυψαν δυσκολίες λόγω των πολλών παραλλαγών στην πορεία της. Αποφασίστηκε να «θέσουμε τα όρια του μοντέλου» - να περιγράψουμε χωριστά τη διαδικασία για διαφορετικές καταστάσεις (όρια): TOP managers (Μόσχα) «στρατολόγηση», TOP managers (Μόσχα) «headhunting», TOP managers (branch), μεσαία διευθυντικά στελέχη (Μόσχα), μεσαία στελέχη (υποκατάστημα), προσωπικό γραμμής (Μόσχα), προσωπικό γραμμής (υποκατάστημα). Η σωστή ρύθμιση των ορίων του μοντέλου κατέστησε δυνατή τη σημαντική αύξηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας της διαδικασίας ανάπτυξης κανονισμών. Συνήθως, είναι ευκολότερο να περιγράψεις πολλές επιλογές για μια Επιχειρηματική διαδικασία σε διαφορετικά μοντέλα παρά να περιγράψεις όλες τις επιλογές σε ένα μοντέλο!

Ο ιδιοκτήτης επιχειρηματικής διαδικασίας είναι το πρόσωπο που είναι υπεύθυνο για τη διαχείριση της επιχειρηματικής διαδικασίας και την ενημέρωση των κανονισμών της.
KPI – κριτήρια και δείκτες για τον σχεδιασμό και την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, τόσο στο στάδιο της εκτέλεσης όσο και στο στάδιο του τελικού ελέγχου.
Περιγραφή της Επιχειρηματικής Διαδικασίας - Συνιστώ ανεπιφύλακτα την περιγραφή της Επιχειρηματικής Διαδικασίας τόσο σε μορφή κειμένου (για παράδειγμα, πίνακα: Εισαγωγή / Έξοδος / Διαχείριση / Εκτελεστές / ...) όσο και με τη χρήση προτύπων γραφικών. Η ικανότητα περιγραφής (μοντελοποίησης) επιχειρηματικών διαδικασιών χρησιμοποιώντας γραφικά πρότυπα (διαγράμματα) είναι μία από τις βασικές δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την ανάπτυξη, την εφαρμογή και τη λειτουργία μιας διεργασιακής προσέγγισης στη διαχείριση. Ένα σχέδιο είναι πάντα καλύτερο από χίλιες λέξεις που λέγονται για αυτό το σχέδιο. Υπάρχουν τρεις πολύ σημαντικές έννοιες στη μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών:

Συμβουλευτική πρακτική (2012):

Η εταιρεία TransTeleCom, προμηθευτής ολοκληρωμένων τηλεπικοινωνιακών λύσεων, με προσκάλεσε να πραγματοποιήσω εκπαίδευση στην Προσέγγιση Διαδικασίας στη Διαχείριση. Κατά τη διεξαγωγή ταχείας διάγνωσης για την αποσαφήνιση των στόχων εκπαίδευσης, εντοπίστηκε ένα πρόβλημα: κακή περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Οι αιτίες αυτού του προβλήματος έχουν αναγνωριστεί ως:

Χρήση ακατάλληλου προτύπου για την περιγραφή επιχειρηματικών διαδικασιών

Ανεπαρκή προσόντα των Επιχειρηματικών Αναλυτών της εταιρείας («Συντάκτες», SADT) στην εφαρμογή της μεθοδολογίας για την περιγραφή επιχειρηματικών διαδικασιών και προτύπων

Ανεπαρκή προσόντα βασικών συμμετεχόντων σε επιχειρηματικές διαδικασίες («Readers», SADT) στην ικανότητα ανάγνωσης διαγραμμάτων

Κατά τη διάρκεια της εκπαιδευτικής διαδικασίας, αναπτύχθηκαν οι απαραίτητες δεξιότητες, οι οποίες κατέστησαν δυνατή τη σημαντική αύξηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας της διαδικασίας περιγραφής των επιχειρηματικών διαδικασιών και διαμόρφωσης κανονισμών. Γενικά, πάντα αντιμετωπίζω αυτή την κατάσταση. Πριν από την εφαρμογή της προσέγγισης Διαδικασίας, είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν στο απαιτούμενο επίπεδο οι δεξιότητες δημιουργίας και ανάγνωσης μοντέλων μεταξύ των αναλυτών (Συγγραφείς) και των βασικών συμμετεχόντων στις Επιχειρηματικές διαδικασίες (Αναγνώστες).

Η διαδικασία για την πραγματοποίηση αλλαγών στους κανονισμούς είναι η διαδικασία πραγματοποίησης αλλαγών στο περιγραφόμενο έγγραφο για να διασφαλιστεί η συνεχής συνάφειά του.

Παραπάνω είναι η ελάχιστη απαιτούμενη λίστα ενοτήτων των κανονισμών, η οποία μπορεί να επεκταθεί εάν το επιθυμείτε.

Το πέμπτο καθορισμένο υποσύστημα της προσέγγισης διαδικασίας είναι το σύστημα κινήτρων.

Το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να ενθαρρύνει τους συμμετέχοντες στην επιχειρηματική διαδικασία να επιτύχουν στοχευμένες τιμές KPI. Οι δείκτες για κίνητρα μπορούν να επιλεγούν τόσο από τους KPI της Επιχειρηματικής διαδικασίας, για την οποία εφαρμόζουμε την προσέγγιση Διαδικασίας, όσο και από τους KPI της Επιχειρηματικής διαδικασίας με ευρύτερα όρια. Επιτρέψτε μου να εξηγήσω με ένα παράδειγμα. Ας πάρουμε την επιχειρηματική διαδικασία «Πρόσληψη Προσωπικού» εντός των ορίων: προέκυψε μια κενή θέση / ο επιλεγμένος υποψήφιος επέστρεψε στην εργασία. Δείκτες απόδοσης (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα δεν λαμβάνονται υπόψη εδώ) αυτής της διαδικασίας: ο αριθμός του επιλεγμένου προσωπικού, η ποιότητα του επιλεγμένου προσωπικού κ.λπ. Μπορούμε να παρακινήσουμε τους συμμετέχοντες στην Επιχειρηματική διαδικασία να πληρούν τους παραπάνω KPI ή μπορούμε να επεκτείνουμε τα όρια της Επιχειρηματικής διαδικασίας και να εξετάσουμε την Επιχειρηματική διαδικασία «Πρόσληψη και προσαρμογή προσωπικού» εντός των ορίων: προέκυψε κενή θέση / ο υποψήφιος πέρασε την προσαρμογή ( ή δεν πέρασε). Οι δείκτες απόδοσης (η παραγωγικότητα, η αποτελεσματικότητα δεν λαμβάνονται επίσης υπόψη) αυτής της διαδικασίας: ο αριθμός των εργαζομένων που ολοκλήρωσαν επιτυχώς την προσαρμογή, η ποιότητα των αποτελεσμάτων προσαρμογής κ.λπ. Και μπορούμε να παρακινήσουμε τους συμμετέχοντες στην Επιχειρηματική διαδικασία «Προσωπική Πρόσληψη Προσωπικού» για τους δείκτες της Επιχειρηματικής διαδικασίας «Προσωπική Πρόσληψη και Προσαρμογή», αφού συμβάλλουν σημαντικά στα αποτελέσματα αυτής της Επιχειρηματικής διαδικασίας. Μόνο σε αυτή την περίπτωση θα απαιτηθεί ένα υψηλής ποιότητας σύστημα παρακολούθησης και ανάλυσης των αιτιών των αποκλίσεων ώστε οι διορθωτικές ενέργειες να έχουν το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Όπως σημειώθηκε παραπάνω, η ανάπτυξη και η εφαρμογή μιας προσέγγισης διαδικασίας είναι ένα έργο που απαιτεί μάλλον πόρους. Μην προσπαθήσετε να εφαρμόσετε την Προσέγγιση Διαδικασίας για μεγάλο αριθμό Επιχειρηματικών Διαδικασιών ταυτόχρονα. Αυτό είναι το κύριο λάθος των περισσότερων έργων - η εφαρμογή της προσέγγισης Διαδικασίας για «όλες» τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Επιπλέον, ο κύριος λόγος για τη μη πλήρη εφαρμογή της Προσέγγισης Διαδικασιών είναι η απροθυμία των εταιρειών να δημιουργήσουν ένα σύστημα διαχείρισης μήτρας - να εισαγάγουν τον θεσμό των διαλειτουργικών κατόχων επιχειρηματικών διαδικασιών, ο οποίος έρχεται σε σύγκρουση με την οργανωτική κουλτούρα και το στυλ διαχείρισης των περισσότερων Ρώσων. εταιρείες. Δεν υπάρχουν ιδιαίτερα προβλήματα με την εφαρμογή των υπολοίπων υποσυστημάτων της προσέγγισης διαδικασίας. Γενικά, η διαχείριση έργου για την υλοποίηση της Διαδικασίας Προσέγγισης στη Διαχείριση είναι ένα ξεχωριστό θέμα προς συζήτηση, το οποίο θα συζητηθεί στο δεύτερο μέρος αυτού του άρθρου, «Προσέγγιση Διαδικασίας στη Διαχείριση (συνέχεια): Θεωρία και Πράξη Εφαρμογής».

Είναι απαραίτητο να γίνει κατανοητό ότι η εφαρμογή ούτε καν όλων των υποσυστημάτων της διαδικασίας προσέγγισης αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα του συστήματος διαχείρισης. Επίσης, κατά τη διαδικασία περιγραφής και ανάλυσης της επιχειρηματικής διαδικασίας, ανταλλάσσονται πληροφορίες μεταξύ των συμμετεχόντων και καθίσταται δυνατός ο σχηματισμός μιας σωστής, κοινής κατανόησης της επιχειρηματικής διαδικασίας και η επίλυση των περισσότερων συστημικών και συμπεριφορικών προβλημάτων, γεγονός που αποτελεί αναμφισβήτητο πλεονέκτημα της διαδικασία προσέγγισης.

Αυτό το άρθρο περιγράφει τα κύρια υποσυστήματα της διαδικασίας προσέγγισης, λαμβάνοντας υπόψη τη συμβουλευτική μου πρακτική για την εφαρμογή της. Θα ήθελα να τονίσω για άλλη μια φορά ότι είναι απαραίτητο να υιοθετήσουμε μια ισορροπημένη προσέγγιση στο ζήτημα της χρήσης ή όχι μιας διαδικασίας προσέγγισης και σε ποιο βαθμό πρέπει να γίνει αυτό.

Βιβλιογραφία

Hammer M., Champi D. “Corporation reengineering. Μανιφέστο μιας επανάστασης στις επιχειρήσεις»

Rees J., Anthony Robert. "Λογιστική: Κατάσταση και παραδείγματα." Εκδότης: Finance and Statistics, 2001

David A. Marka, Clement McGowan, “SADT Structural Analysis and Design Methodology”, M. Metatechnology 1993

Διαδικαστική προσέγγιση

Η ουσία της διαδικασίας προσέγγισης είναι ότι κάθε εργαζόμενος διασφαλίζει τη λειτουργία συγκεκριμένων επιχειρηματικών διαδικασιών συμμετέχοντας άμεσα σε αυτές. Οι ευθύνες, οι τομείς ευθύνης και τα κριτήρια επιτυχούς απόδοσης για κάθε εργαζόμενο διαμορφώνονται και έχουν νόημα μόνο στο πλαίσιο μιας συγκεκριμένης εργασίας ή διαδικασίας. Η οριζόντια σύνδεση μεταξύ των δομικών μονάδων είναι πολύ ισχυρότερη. Η κάθετη σχέση «ανώτερος-υπόστατος» είναι ελαφρώς αποδυναμωμένη. Το αίσθημα ευθύνης ενός εργαζομένου αλλάζει ποιοτικά: είναι υπεύθυνος όχι μόνο για τις λειτουργίες που του ανατίθενται από το αφεντικό του, αλλά και για την επιχειρηματική διαδικασία στο σύνολό της. Οι λειτουργίες και τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων των παράλληλων δομικών μονάδων είναι σημαντικά για αυτόν. Η ευθύνη για το αποτέλεσμα της επιχειρηματικής διαδικασίας στο σύνολό του τον ωθεί να είναι υπεύθυνος απέναντι στους συναδέλφους του, τους ίδιους συμμετέχοντες στην επιχειρηματική διαδικασία με τον ίδιο.

Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος διαχείρισης προσανατολισμένου στη διαδικασία, η κύρια έμφαση δίνεται στην ανάπτυξη μηχανισμών αλληλεπίδρασης εντός της διαδικασίας τόσο μεταξύ δομικών μονάδων εντός της εταιρείας όσο και με το εξωτερικό περιβάλλον, δηλ. με πελάτες, προμηθευτές και συνεργάτες. Είναι η προσέγγιση της διαδικασίας που καθιστά δυνατό να ληφθούν υπόψη τόσο σημαντικές πτυχές της επιχείρησης όπως η εστίαση στο τελικό προϊόν, το ενδιαφέρον κάθε εκτελεστή για τη βελτίωση της ποιότητας του τελικού προϊόντος και, κατά συνέπεια, το ενδιαφέρον για την τελική απόδοση του η δουλειά τους. Η προσέγγιση της διαδικασίας στη διαχείριση αγνοεί την οργανωτική δομή της διαχείρισης ενός οργανισμού με την εγγενή ανάθεση λειτουργιών σε μεμονωμένα τμήματα. Με την προσέγγιση της διαδικασίας, ο οργανισμός γίνεται αντιληπτός από τους διευθυντές και τους εργαζόμενους ως μια δραστηριότητα που αποτελείται από επιχειρηματικές διαδικασίες που στοχεύουν στην επίτευξη του τελικού αποτελέσματος. Η οργάνωση εκλαμβάνεται ως δίκτυο επιχειρηματικών διαδικασιών, που είναι ένα σύνολο αλληλένδετων και αλληλεπιδρώντων επιχειρηματικών διαδικασιών, συμπεριλαμβανομένων όλων των λειτουργιών που εκτελούνται στα τμήματα του οργανισμού. Ενώ η λειτουργική δομή μιας επιχείρησης καθορίζει τις δυνατότητες της επιχείρησης καθορίζοντας τι πρέπει να γίνει, η δομή της διαδικασίας (στο λειτουργικό σύστημα μιας επιχείρησης) περιγράφει τη συγκεκριμένη τεχνολογία για την επίτευξη καθορισμένων στόχων και στόχων, απαντώντας στο ερώτημα πώς πρέπει να γίνει.

Η προσέγγιση της διαδικασίας βασίζεται στις ακόλουθες αρχές:

1. Οι δραστηριότητες της εταιρείας θεωρούνται ως σύνολο επιχειρηματικών διαδικασιών.

2. Η εκτέλεση επιχειρηματικών διαδικασιών υπόκειται σε υποχρεωτική ρύθμιση ή επίσημη περιγραφή.

3. Κάθε επιχειρηματική διαδικασία έχει έναν εσωτερικό ή εξωτερικό πελάτη και έναν ιδιοκτήτη (το άτομο που είναι υπεύθυνο για το αποτέλεσμα της επιχειρηματικής διαδικασίας).

4. Κάθε επιχειρηματική διαδικασία χαρακτηρίζεται από βασικούς δείκτες που περιγράφουν την εκτέλεσή της, το αποτέλεσμα ή τον αντίκτυπό της στο αποτέλεσμα του οργανισμού συνολικά.

Οι αρχές της διαδικασίας προσέγγισης της διαχείρισης καθορίζουν τους βασικούς κανόνες, με γνώμονα τους οποίους είναι δυνατό να οργανωθεί η αποτελεσματική λειτουργία μιας επιχείρησης με στόχο το τελικό αποτέλεσμα.

Η πρώτη αρχή ορίζει το όραμα των δραστηριοτήτων της εταιρείας ως ένα σύνολο επιχειρηματικών διαδικασιών. Είναι αυτός που καθορίζει τη νέα κουλτούρα αντίληψης του οργανισμού στη διαδικασία προσέγγισης.

Η δεύτερη αρχή της διαδικασίας προσέγγισης, η οποία απαιτεί υποχρεωτική ρύθμιση των επιχειρηματικών διαδικασιών, βασίζεται στο γεγονός ότι Κανονισμοί είναι ένα έγγραφο που περιγράφει τη σειρά των λειτουργιών, την ευθύνη, τη διαδικασία αλληλεπίδρασης μεταξύ των εκτελεστών και τη διαδικασία λήψης αποφάσεων για τη βελτίωση μιας επιχειρηματικής διαδικασίας.

Η απομόνωση μιας επιχειρηματικής διαδικασίας συνδέεται πάντα με την ταυτοποίηση πελάτης ή τον καταναλωτή του αποτελέσματος μιας διαδικασίας που έχει μια ορισμένη αξία για αυτόν. Εκτός από τον πελάτη, κάθε επιχειρηματική διαδικασία έχει ιδιοκτήτης - υπάλληλος που έχει τους απαραίτητους πόρους στη διάθεσή του, διαχειρίζεται την πρόοδο της επιχειρηματικής διαδικασίας και είναι υπεύθυνος για τα αποτελέσματα και την αποτελεσματικότητα της επιχειρηματικής διαδικασίας. Ο ιδιοκτήτης μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι ένας υπάλληλος, ένας επίσημος ηγέτης, επομένως έχει τις απαραίτητες εξουσίες, έχει τους πόρους που απαιτούνται για την υλοποίηση της διαδικασίας, διαχειρίζεται την πρόοδο της επιχειρηματικής διαδικασίας και είναι υπεύθυνος για το αποτέλεσμά της. Αυτά τα πλεονεκτήματα εγγυώνται υψηλή απόδοση του οργανισμού, η διαχείριση του οποίου έχει έντονο χαρακτήρα προσανατολισμένο στη διαδικασία.

Η διαχείριση με γνώμονα τις διαδικασίες σάς επιτρέπει να αλλάζετε ποιοτικά τις δραστηριότητες ενός οργανισμού στα επιχειρησιακά, διαλειτουργικά και δια-οργανωσιακά επίπεδα της ένταξής του. Η λειτουργική ολοκλήρωση παύει να είναι πηγή δυσλειτουργικών διενέξεων. Το λειτουργικό επίπεδο ολοκλήρωσης λαμβάνει ένα νέο όραμα χάρη στο δίκτυο επιχειρηματικών διαδικασιών του οργανισμού και επιτρέπει:

α) να οριοθετήσει αποτελεσματικότερα τις εξουσίες και τις αρμοδιότητες του προσωπικού·

β) να αναπτύξει ένα αποτελεσματικό σύστημα ανάθεσης εξουσίας.

γ) εξασφάλιση τυποποίησης των απαιτήσεων για τους καλλιτέχνες.

δ) ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο εξάρτησης από έναν μεμονωμένο ερμηνευτή.

ε) μείωση του φόρτου εργασίας των διευθυντών.

στ) μείωση του κόστους.

ζ) αύξηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης του προσωπικού.

η) Εντοπίζει πηγές μείωσης του κόστους και του χρόνου για την εκτέλεση επιχειρηματικών διαδικασιών.

i) να μειώσει το χρόνο για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.

Ως αποτέλεσμα, αυξάνεται η δυνατότητα ελέγχου του οργανισμού, μειώνεται η επιρροή του ανθρώπινου παράγοντα και το κόστος προϊόντων και υπηρεσιών. Όλα αυτά οδηγούν σε αλλαγή της ποιότητας του ίδιου του οργανισμού και στη διαμόρφωση ενός οργανισμού προσανατολισμένου στη διαδικασία , στην οποία ολόκληρη η ομάδα συμμετέχει συνειδητά στη συνεχή διαδικασία δραστηριότητας που σχετίζεται με το τελικό αποτέλεσμα της παραγωγής προϊόντων ή της παροχής υπηρεσιών.

Η ανάπτυξη της προσέγγισης της διαδικασίας στη διαχείριση έχει λάβει ευρεία απήχηση· σχεδόν όλοι οι κορυφαίοι οργανισμοί στον κόσμο είναι οργανισμοί που προσανατολίζονται στη διαδικασία.

Με βάση την κατανόηση του ποιες επιχειρηματικές διαδικασίες εκτελούνται σε έναν οργανισμό, είναι δυνατό να οικοδομηθεί μια αποτελεσματική οργανωτική δομή για τη διαχείρισή τους. Εάν η οργανωτική δομή έχει αναπτυχθεί παραδοσιακά, το επιχειρησιακό λειτουργικό σύστημα μπορεί να βοηθήσει στην ανάλυση της ποιότητάς του.

Έτσι, η έλλειψη μιας διαδικασίας προσέγγισης στη διαχείριση οδηγεί σε αυθόρμητα αποτελέσματα που δεν μπορούν να βασιστούν και τα οποία δεν μπορούν να αναλυθούν, καθώς είναι δύσκολο να αναπαραχθούν. Είναι η προσέγγιση της διαδικασίας που καθιστά δυνατή την κατανόηση ότι το τελικό προϊόν των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας είναι το αποτέλεσμα της κοινής εργασίας όλων των εργαζομένων της χωρίς εξαίρεση· επιπλέον, σας επιτρέπει να εξαλείψετε τα κενά στη διασταύρωση των διαδικασιών, αποκαθιστώντας την σύνδεση μεταξύ τους. Η προσέγγιση της διαδικασίας δεν απορρίπτει το υπάρχον σύστημα διαχείρισης της εταιρείας, αλλά καθορίζει τρόπους βελτίωσης και ποιοτικής τροποποίησης του.

Στον πίνακα 2 προσδιορίζει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της προσέγγισης διαδικασίας στη διαχείριση της επιχείρησης.

Πίνακας 2 - Ανάλυση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων της διαδικασίας προσέγγισης στη διαχείριση επιχειρήσεων

Πλεονεκτήματα

Ελαττώματα

Ένα σαφές σύστημα αμοιβαίων συνδέσεων εντός των διαδικασιών και στα αντίστοιχα τμήματα τους.

Ένα σαφές σύστημα ενότητας διοίκησης - ένας ηγέτης συγκεντρώνει στα χέρια του τη διαχείριση ολόκληρου του συνόλου των επιχειρήσεων και των ενεργειών που στοχεύουν στην επίτευξη του καθορισμένου στόχου και την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος.

Η παροχή μεγαλύτερης εξουσίας στους εργαζόμενους και η αύξηση του ρόλου καθενός από αυτούς στην εργασία της εταιρείας οδηγεί σε σημαντική αύξηση της παραγωγικότητάς τους.

Γρήγορη ανταπόκριση των μονάδων εκτελεστικής διαδικασίας σε αλλαγές εξωτερικών συνθηκών.

Στο έργο των διευθυντών, τα στρατηγικά προβλήματα κυριαρχούν έναντι των λειτουργικών.

Τα κριτήρια για την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα εργασίας των τμημάτων και του οργανισμού συνολικά είναι συνεπή και συν-κατευθυνόμενα.

Αυξημένη εξάρτηση της απόδοσης του οργανισμού από τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των απλών υπαλλήλων και εκτελεστών.

Η διαχείριση λειτουργικά μικτών ομάδων εργασίας είναι πιο σύνθετη από τη διαχείριση λειτουργικών τμημάτων.

Η παρουσία πολλών ατόμων σε μια ομάδα με διαφορετικά λειτουργικά προσόντα οδηγεί αναπόφευκτα σε ορισμένες καθυστερήσεις και λάθη που συμβαίνουν κατά τη μεταφορά εργασίας μεταξύ των μελών της ομάδας, αλλά οι απώλειες εδώ είναι σημαντικά μικρότερες από ό,τι στην παραδοσιακή οργάνωση της εργασίας, όταν οι εκτελεστές αναφέρονται σε διαφορετικά τμήματα η εταιρία

Φυσικά, είναι αδύνατο να επιτευχθεί αυξημένη αποτελεσματικότητα μόνο μέσω της επισημοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών και η προσέγγιση της διαδικασίας δεν αποτελεί πανάκεια για όλα τα δεινά του οργανισμού. Σας επιτρέπει να διαγνώσετε προβλήματα τόσο σε όλη την εταιρεία όσο και στην αλληλεπίδραση των διαφόρων τμημάτων της κατά την εκτέλεση μιας κοινής εργασίας. Στερλίγκοβα Α.Ν. Επιχειρησιακή (παραγωγική) διαχείριση: σχολικό βιβλίο / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - Μ.: INFRA-M, 2009. - Σελ.32-35.

Ωστόσο αντίθεση μεταξύ διεργασιακών και λειτουργικών προσεγγίσεωνβασικά λάθος. Οι λειτουργίες, καθώς και οι διαδικασίες, είναι ισοδύναμες έννοιες των δραστηριοτήτων διαχείρισης και δεν μπορούν να υπάρχουν μεμονωμένα η μία από την άλλη. Ταυτόχρονα, το αποτέλεσμα τόσο της λειτουργικής όσο και της διαδικασίας προσέγγισης είναι ο σχεδιασμός τόσο της οργανωτικής δομής (δηλαδή των λειτουργικών περιοχών) όσο και της σειράς αλληλεπίδρασης εντός του πλαισίου της (δηλαδή των διαδικασιών). Η μόνη διαφορά είναι στα σημεία εκκίνησης του σχεδιασμού: εάν θα κατανεμηθούν λειτουργικές αρμοδιότητες με βάση τις διαδικασίες ή διαδικασίες αλληλεπίδρασης σχεδιασμού μεταξύ λειτουργικών περιοχών.

Στον πίνακα 3 δείχνει μια συγκριτική ανάλυση των δύο προσεγγίσεων στη διαχείριση. Τα πλεονεκτήματα της διαδικασίας προσέγγισης έναντι της λειτουργικής προσέγγισης που περιγράφεται στον πίνακα μας επιτρέπουν να συμπεράνουμε ότι σε μια δυναμικά αναπτυσσόμενη αγορά, από την άποψη της ανταγωνιστικότητας, η προσανατολισμένη στη διαδικασία διαχείριση ενός οργανισμού φαίνεται να είναι πιο αποτελεσματική.

Πίνακας 3 - Συγκριτική ανάλυση λειτουργικών και διεργασιακών προσεγγίσεων διαχείρισης

Στοιχεία συστήματος	Λειτουργική προσέγγιση	Διαδικαστική προσέγγιση
Αντικείμενο ελέγχου
Καθορισμός της προσέγγισης	Διοίκηση ενός οργανισμού χωρισμένη σε δομικά στοιχεία ανάλογα με τα λειτουργικά χαρακτηριστικά	Διαχείριση επιχειρηματικών διαδικασιών ως ένα σύνολο δραστηριοτήτων που, χρησιμοποιώντας μια συγκεκριμένη τεχνολογία, μετατρέπει τις εισροές σε εκροές που είναι πολύτιμες για τον καταναλωτή
Καταναλωτές	Ο λειτουργικός διευθυντής ενεργεί ως καταναλωτής των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων του τμήματος, δηλ. η ικανοποίηση των αναγκών κινείται προς τα πάνω μέσω των επιπέδων της ιεραρχίας	Ο καταναλωτής των αποτελεσμάτων της διαδικασίας είναι η επόμενη διαδικασία στην αλυσίδα, δηλ. Η ικανοποίηση των αναγκών πηγαίνει κατά μήκος της επιχείρησης προς τον τελικό καταναλωτή
Προμηθευτές	Ο προμηθευτής είναι υπάλληλος ή επικεφαλής τμήματος της επιχείρησης που παρέχει στους υπαλλήλους άλλου τμήματος πόρους για επεξεργασία, γεγονός που περιορίζει την ικανότητα των εκτελεστών να επηρεάζουν άμεσα τα χαρακτηριστικά των παρεχόμενων υλικών. Ταυτόχρονα, οι υπάλληλοι άλλου τμήματος δεν ενδιαφέρονται να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις των συναδέλφων από άλλα τμήματα, εάν αυτές οι απαιτήσεις δεν προέρχονται απευθείας από τον λειτουργικό διευθυντή	Η προηγούμενη διαδικασία στην αλυσίδα λειτουργεί ως προμηθευτής, ο οποίος σας επιτρέπει να υποβάλετε άμεσα και να συμφωνήσετε σχετικά με τις απαιτήσεις για τα παρεχόμενα υλικά. Η προηγούμενη διαδικασία ενδιαφέρεται να καλύψει τις απαιτήσεις που προτάθηκαν
Κατανομή ευθυνών	Η ευθύνη είναι κατακερματισμένη, κατανεμημένη μεταξύ των λειτουργικών διευθυντών, περιορίζεται στη σφαίρα επιρροής μιας μεμονωμένης λειτουργίας και συγκεντρώνεται σε μεγαλύτερο βαθμό στα υψηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας. Έτσι, η ευθύνη για το τελικό αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης βαρύνει πλήρως μόνο την ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης, η οποία έχει τη δυνατότητα να επηρεάσει τις δραστηριότητες μόνο μετά την εμφάνιση προβλημάτων	Η ευθύνη κατανέμεται ξεκάθαρα και ανατίθεται στον «ιδιοκτήτη» της διαδικασίας, ο οποίος ελέγχει όλα τα στάδια της διαδικασίας, έχει το δικαίωμα λήψης αποφάσεων και, κατά συνέπεια, έχει την ικανότητα να επηρεάζει γρήγορα την πρόοδο της διαδικασίας. Έτσι, η ευθύνη για τα αποτελέσματα της διαδικασίας είναι κοντά σε συγκεκριμένους εκτελεστές του έργου
Λειτουργίες ανώτατης διοίκησης	Ο συντονισμός των στόχων διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης, η επίλυση αμφιλεγόμενων ζητημάτων και συγκρούσεων που προκύπτουν μεταξύ λειτουργικών τμημάτων, η λήψη αποφάσεων για τρέχοντα ζητήματα συχνά δεν αφήνει χρόνο για την επίλυση στρατηγικών προβλημάτων	Η απαλλαγή από την επιχειρησιακή διαχείριση μέσω της ανάθεσης αρμοδιοτήτων και εξουσιών επιτρέπει στα ανώτερα στελέχη να επικεντρωθούν στην ανάλυση δραστηριοτήτων και στην επίλυση στρατηγικών ζητημάτων
Ικανότητα και επαγγελματική εξέλιξη των εργαζομένων	Η ένωση των εργαζομένων σε λειτουργικά τμήματα προάγει την επαγγελματική ανάπτυξη. Η εξέλιξη της σταδιοδρομίας καθορίζεται από την πρόοδο μέσω των επιπέδων ιεραρχίας	Η ένωση των εργαζομένων με τη διαδικασία μειώνει τις ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη. Η επιθυμία για μια «επίπεδη» οργανωτική δομή με ελάχιστο αριθμό ιεραρχικών επιπέδων περιπλέκει τις προοπτικές σταδιοδρομίας

Ταυτόχρονα, η αντίθεση λειτουργικών και διαδικαστικών προσεγγίσεων στη διαχείριση δεν είναι θεμιτή. Το αποτέλεσμα και των δύο προσεγγίσεων είναι ο ταυτόχρονος σχεδιασμός της οργανωτικής δομής (λειτουργικές περιοχές) και η σειρά των αλληλεπιδράσεων εντός αυτής της δομής (διαδικασίες). Αυτές οι προσεγγίσεις, σε κάποιο βαθμό, θα πρέπει να εφαρμόζονται παράλληλα. Το αντικείμενο της διαχείρισης θα πρέπει να είναι ένα ενοποιημένο σύστημα διασυνδεδεμένων επιχειρηματικών διαδικασιών που δημιουργούν αξία για τον καταναλωτή και λειτουργικών περιοχών που συνδυάζουν παρόμοιες λειτουργίες σε διάφορες επιχειρηματικές διαδικασίες. Αυτές οι δύο προσεγγίσεις έχουν σημαντικές ομοιότητες σε βασικές προϋποθέσεις: και οι δύο προσεγγίσεις υποθέτουν ένα αρχικό σύνολο τυπικών διαδικασιών / λειτουργιών, οι οποίες είναι λεπτομερέστερες και συνδέονται με μια συγκεκριμένη επιχείρηση. Η λειτουργική προσέγγιση απαντά στην ερώτηση «Τι να κάνω;», η προσέγγιση διαδικασίας «Πώς να κάνω;». Δεν πρέπει να υπάρχουν αντιφάσεις μεταξύ των δύο προσεγγίσεων - όχι μόνο αλληλοσυμπληρώνονται, αλλά σε κάποιο βαθμό θα πρέπει να εφαρμόζονται παράλληλα.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι ένα σύστημα διαχείρισης προσανατολισμένο στη διαδικασία, μαζί με τα πλεονεκτήματα ενός συστήματος προσανατολισμένου στη λειτουργία, έχει μια σειρά από πλεονεκτήματα όπου το τελευταίο έχει προφανή μειονεκτήματα. Η ανάγκη χρήσης προσανατολισμένης στη διαδικασία διαχείρισης τα τελευταία χρόνια αναγνωρίζεται όλο και περισσότερο από τη ρωσική κοινωνία. Η προσανατολισμένη στη διαδικασία διαχείριση θα επιτρέψει τη διενέργεια μετασχηματισμών ταχύτερα και με λιγότερα σφάλματα, καθώς με αυτήν την προσέγγιση είναι ευκολότερο (σε σύγκριση με τη λειτουργική προσέγγιση) να καθοριστεί τι ακριβώς πρέπει να αλλάξει και σε ποια τμήματα. Πολλές εγχώριες επιχειρήσεις έχουν ήδη αρχίσει να εργάζονται για τη βελτίωση των επιχειρηματικών τους διαδικασιών στο πλαίσιο της έννοιας της προσανατολισμένης στη διαδικασία διαχείρισης, η οποία αυξάνει τη λειτουργική αποτελεσματικότητα. χωρίς αύξηση του προσωπικού, μείωση του χρόνου εξυπηρέτησης πελατών και μείωση του κόστους. Ωστόσο, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι ένα σύστημα διαχείρισης προσανατολισμένο στη διαδικασία είναι κατάλληλο και θα αποφέρει απτά οφέλη σε τέτοιους οργανισμούς που υπάρχουν σε μια δυναμική, ενεργά αναπτυσσόμενη αγορά με υγιή ανταγωνισμό. Συνιστάται η εφαρμογή ενός τέτοιου μοντέλου διαχείρισης σε οργανισμούς που, για παράδειγμα, έχουν μαζικές συναλλαγές με άτομα ή μεγάλη ροή παρόμοιων συναλλαγών. Για οργανισμούς όπου κάθε σύμβαση ή συναλλαγή είναι ατομική και οι επιχειρηματικές διαδικασίες αλλάζουν συνεχώς για κάθε συγκεκριμένη παραγγελία, η διαχείριση με γνώμονα τη διαδικασία όχι μόνο δεν θα είναι χρήσιμη, αλλά και θα περιπλέξει σημαντικά τη διαδικασία εργασίας.

Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η κατασκευή συστημάτων προσανατολισμένων στη διαδικασία επιτρέπει στον οργανισμό να κατανοήσει καλύτερα τις αλληλεπιδράσεις των επιμέρους πτυχών της δραστηριότητας και να αυξήσει την αποτελεσματικότητά του.