Pengembangan strategi pengembangan personel. Memperbaiki strategi pengembangan personel. kebutuhan entitas pasar untuk memiliki karyawan yang berkualifikasi tinggi untuk memenuhi tujuan strategis perusahaan, bersama dengan kebutuhan untuk mempekerjakan

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http:// www. allbest. en/

Perkenalan
Kesimpulan
Daftar literatur bekas
Aplikasi

Perkenalan

Relevansi topik ini disebabkan oleh fakta bahwa strategi pengembangan personel merupakan salah satu komponen terpenting dari peningkatan efisiensi produksi secara keseluruhan. Hasil yang tinggi hanya dapat dicapai jika karyawan memiliki pengetahuan, keterampilan, dan tujuan. Strategi pengembangan personel yang efektif menjamin tercapainya tujuan strategis utama – meningkatkan profitabilitas dan meningkatkan daya saing perusahaan.

Masuknya Rusia ke dalam sistem perekonomian dunia telah membuka cakrawala dan peluang baru bagi para pengusaha Rusia. Namun, persaingan yang ketat telah muncul di pasar, dan perusahaan modern harus menjadi yang terdepan dalam persaingan agar berhasil dan tidak kehilangan posisi. Perlu dicatat bahwa baik kondisi internal berfungsinya organisasi, misalnya strategi, budaya organisasi, munculnya lapangan kerja dan spesialisasi baru, maupun kondisi eksternal (sistem perpajakan, kebijakan ekonomi, pesaing) berubah. Oleh karena itu, personel harus secara hati-hati mempersiapkan diri menghadapi lingkungan eksternal dan internal yang terus berubah. Selain itu, sistem manajemen personalia terus mengalami perubahan, dan pengembangan personel yang berkelanjutan menjadi salah satu elemen kunci dari proses manajemen personalia.

Dengan pendekatan sistematis terhadap pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, organisasi memperoleh manfaat yang besar. Fakta bahwa sumber daya manusia adalah sumber daya organisasi yang paling penting telah didukung oleh banyak peneliti dalam penelitian mereka. Namun masih banyak organisasi yang mengabaikan sumber daya manusia, padahal manusialah yang menjadi alat untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini terutama terlihat di era krisis ekonomi, ketika banyak pengusaha kurang memberikan perhatian terhadap pelatihan dan pengembangan pekerja untuk mengurangi biaya.

Analisis terhadap derajat perkembangan ilmu pengetahuan terhadap masalah tersebut menunjukkan bahwa topik penelitian pengembangan personel menjadi minat banyak ilmuwan saat ini. Landasan teoretis dari masalah yang sedang dipertimbangkan dikhususkan untuk karya ilmiah dan publikasi penulis seperti A.Ya. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko dan lainnya. Penelitian lebih lanjut tentang topik ini akan memperdalam penelitian teoretis tentang kemungkinan mengembangkan strategi yang efektif untuk pengembangan personel di perusahaan-perusahaan di negara kita.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk menganalisis dan mengembangkan strategi pengembangan personel dalam suatu organisasi menggunakan contoh Adomal LLC.

Berdasarkan tujuan tersebut, maka tujuan dari pekerjaan ini adalah:

menganalisis aspek teoritis strategi pengembangan personel;

memberikan gambaran umum tentang perusahaan;

untuk menganalisis keadaan praktis manajemen pengembangan personel di LLC "Adomal";

mengembangkan rekomendasi untuk mengembangkan strategi pengembangan personel perusahaan.

Objek penelitian adalah personel LLC “Adomal”.

Subyek penelitiannya adalah seperangkat langkah-langkah untuk mengembangkan strategi pengembangan personel di perusahaan yang bersangkutan.

Metode yang digunakan selama penelitian: analisis literatur ilmiah dan metodologis tentang topik penelitian, generalisasi materi, studi dokumen, observasi, perbandingan, perhitungan koefisien, dan lain-lain.

Basis informasi dari karya tersebut terdiri dari karya-karya penulis dalam negeri yang ditujukan untuk masalah manajemen, pelatihan dan pengembangan personel, data dari majalah, laporan ilmiah, pengamatan pribadi dan kesimpulan yang diperoleh selama penelitian di perusahaan.

Signifikansi praktis dari penelitian ini terletak pada kemungkinan penerapan hasil kerja di bidang manajemen sumber daya manusia untuk memecahkan masalah pengembangan personel.

Struktur tugas mata kuliah diwakili oleh pendahuluan, bagian utama, kesimpulan, daftar pustaka dan lampiran. Bab teoritis bagian utama menguraikan aspek teoritis dari strategi pengembangan personel dalam organisasi: esensi dari strategi pengembangan personel dalam organisasi diungkapkan, perannya dalam proses manajemen organisasi ditunjukkan; metode pembangunan modern dijelaskan. Pada bab analitis, keadaan dinilai, permasalahan yang berkaitan dengan topik karya dianalisis. Cara pengembangan strategi pengembangan personel di Adomal LLC juga ditentukan.

1. Aspek teoritis dari strategi pengembangan personel

1.1 Esensi dan pentingnya strategi pengembangan personel

Menurut E.V. Kupriyanchuk, “strategi pengembangan personel adalah model tindakan yang menggeneralisasi yang bertujuan untuk mengembangkan keterampilan personel dan tingkat efisiensi kerjanya, yang diperlukan suatu perusahaan untuk mencapai tujuan bisnisnya guna meningkatkan daya saing. bidang pengelolaan pegawai: jumlah pegawai, kompetensi personel, tingkat produktivitas tenaga kerja, komposisi dan tingkat kompensasi.

Menyusun strategi pengembangan personel perusahaan adalah tugas manajemen. Pengembangan dan penerapan jenis utama strategi pengembangan personel akan membantu menyatukan tim dan meningkatkan kualitas seluruh perusahaan.

Biasanya, kebutuhan untuk mengembangkan strategi pengembangan personel muncul dalam situasi berikut:

jika terjadi perubahan besar dalam strategi bisnis, ketika perubahan signifikan direncanakan dalam produksi atau pekerjaan dengan klien.

jika terdapat masalah seperti tingginya tingkat pergantian staf atau tidak adanya struktur yang jelas untuk menarik pendatang baru dengan kompetensi yang diperlukan.

dalam proses merger atau akuisisi besar-besaran, ketika transaksi tidak mungkin dilakukan tanpa strategi yang jelas dan konsisten dengan tujuan bisnis.

ketika sebuah perusahaan berusaha untuk mengambil posisi terdepan di pasar.

jika manajer ingin mendapatkan hasil positif dari pengembangan personel, ia harus dengan jelas mendefinisikan parameter apa yang harus dimasukkan dalam teknologi pengembangan dan kualitas karyawan apa yang harus dikembangkan.

Pada saat yang sama, disarankan untuk memperhatikan ciri-ciri karyawan seperti rasa ingin tahu, disiplin, keinginan akan pengetahuan baru, dan kemampuan belajar. Kualitas-kualitas ini sangat penting untuk pengembangan seluruh perusahaan secara keseluruhan. Penting juga untuk memperhatikan kerja tim karyawan selama pengembangan strategi pengembangan personel - lagipula, hasil keseluruhan seringkali bergantung pada efektivitas masing-masing peserta.

Di berbagai organisasi, pengembangan personel dilakukan oleh orang-orang dengan tingkat keterlibatan yang berbeda-beda dalam proses manajemen personalia. Namun, di semua perusahaan besar, fungsi pengembangan personel dilakukan oleh departemen SDM. Setiap ilmuwan mendefinisikan proses pengembangan karyawan dengan caranya sendiri. Menurut A.Ya. Kibanov, “pengembangan adalah suatu kegiatan terorganisir yang bertujuan untuk meningkatkan kompetensi pegawai. Kompetensi tersebut meliputi pengetahuan, keterampilan dan perilaku serta sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Tujuan pengembangan adalah untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan pegawai. untuk menerapkan pengetahuan yang diperoleh dalam praktik.

V.A. Karavaev percaya bahwa “pengembangan personel merupakan kebutuhan mendasar bagi keberadaan suatu organisasi. Teori pengembangan individu memainkan peran kunci dalam pengembangan organisasi, karena setiap karyawan memiliki masalah yang berbeda dan membuat kesalahan yang berbeda. Oleh karena itu, proses pengembangan harus dibangun dengan mempertimbangkan mempertimbangkan kebutuhan individu. Dalam A. Karavaev mengidentifikasi dua tingkat pengembangan: tingkat operasional dan konseptual. Tingkat operasional pengembangan personel ditujukan untuk memecahkan masalah-masalah organisasi saat ini. Pengembangan konseptual bertujuan untuk memastikan bahwa karyawan belajar berpikir dan bekerja secara produktif.Ini adalah pengembangan organisasi yang efektif yang menggabungkan dua tingkat di atas.

DIA. Valkovich, K.Yu. Bulaeva dan A.E. Sirchenko percaya bahwa “pengembangan dikaitkan dengan perolehan pengetahuan baru yang mempengaruhi perilaku karyawan. Menurut mereka, investasi pada sumber daya manusia diperlukan untuk mengembangkan dan memelihara modal intelektual organisasi. Hal ini juga meningkatkan bekal pengetahuan dan keterampilan. .

Pengembangan sumber daya manusia merupakan salah satu komponen terpenting dalam peningkatan efisiensi produksi secara keseluruhan. Sebuah organisasi dapat mencapai hasil yang tinggi hanya jika orang-orangnya memiliki pengetahuan, keterampilan dan tujuan. Pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia harus berkelanjutan dan memberikan pengembangan profesional yang diperlukan.

Dapat dikatakan bahwa prasyarat pengembangan sumber daya manusia ditentukan oleh kondisi yang ada bagi kegiatan perusahaan, yang utama adalah:

kompleksitas permasalahan pengelolaan sumber daya manusia dalam kondisi pasar yang dinamis saat ini;

ketidaktepatan peraturan perundang-undangan tentang pembayaran, perpajakan dan perlindungan sosial personel;

kebutuhan entitas pasar untuk memiliki karyawan yang berkualifikasi tinggi dalam stafnya untuk memenuhi tugas-tugas strategis perusahaan, serta kebutuhan untuk mempekerjakan jumlah karyawan yang diperlukan sehubungan dengan persyaratan penghematan biaya dan meminimalkan kerugian perpajakan atas penggunaan tersebut. tenaga kerja.

Pada tahap perkembangan pasar tenaga kerja dan masyarakat saat ini, kualitas sumber daya manusia menjadi nilai utama dan keunggulan kompetitif. Perusahaan harus mendorong pengembangan karyawan atas dasar bahwa pengembangan personel menjamin perkembangan perusahaan. Kemampuan suatu perusahaan untuk belajar dan berkembang lebih cepat dibandingkan pesaingnya merupakan sumber keuntungan sosial, strategis dan ekonomi.

Pengembangan sumber daya manusia adalah konsep yang memiliki banyak segi dan kompleks, mencakup berbagai masalah psikologis, pedagogi, sosial dan ekonomi yang saling terkait.

Pengembangan personel meliputi hal-hal berikut:

pengembangan, pemeliharaan dan peningkatan semangat tim;

sistem penilaian personel;

program magang, pelatihan ulang dan rotasi personel;

pembuatan cadangan personel;

pelatihan di tempat kerja;

pelatihan profesional dari berbagai arah dan jenis.

Melalui pengembangan, karyawan menjadi lebih percaya diri terhadap diri dan kemampuannya. Jika kesenjangan antara kemampuan yang dibutuhkan dan kemampuan nyata seorang karyawan sangat besar, maka karyawan akan kehilangan motivasi. Pengembangan juga diyakini membentuk sistem nilai dan sikap di antara karyawan yang sesuai dengan kenyataan saat ini dan membantu mendukung strategi organisasi perusahaan.

Ada tiga faktor yang menegaskan pentingnya peran pengembangan staf.

1. Pengembangan merupakan sarana untuk mencapai tujuan strategis organisasi.

2. Pengembangan merupakan sarana peningkatan nilai sumber daya manusia dalam suatu perusahaan.

3. Pengembangan adalah sarana penyiapan sumber daya secara kualitatif dalam melaksanakan perubahan organisasi.

Perlu dikatakan bahwa pengembangan personel terkait erat dengan proses SDM yang ada dalam organisasi, karena hanya karyawan yang terlatih yang dapat melakukan pekerjaannya dengan benar dan efisien.

Dengan demikian, manajemen pengembangan sumber daya manusia merupakan alat terpenting yang melaluinya manajemen mampu meningkatkan potensi sumber daya manusia dan mempengaruhi pembentukan budaya organisasi. Pelatihan dan manajemen karir sumber daya manusia merupakan sarana penting untuk mencapai tujuan strategis suatu organisasi.

Menurut pandangan paling populer, proses pembelajaran terdiri dari tiga tahap: analisis kebutuhan pelatihan, pengorganisasian pelatihan dan evaluasi hasil pembelajaran. Selama tahap analisis kebutuhan pelatihan, manajer atau pakar harus mengevaluasi kinerja karyawan di tingkat organisasi, kelompok, dan individu. Kemudian Anda harus menemukan kekurangan utama dan area yang perlu ditingkatkan, kemudian Anda perlu menentukan tujuan, sasaran pelatihan, menjelaskan standar, memilih metode pelatihan, mengembangkan kriteria untuk mengevaluasi efektivitas dan memilih peserta pelatihan. Metode pengajarannya akan dibahas nanti.

1.2 Arah pengembangan sumber daya manusia perusahaan

Pengembangan sumber daya manusia merupakan syarat penting bagi keberhasilan suatu organisasi. Hal ini terutama berlaku pada tahap sekarang, ketika percepatan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan perubahan yang cepat dalam persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan profesional. Manajemen pembangunan telah menjadi salah satu fungsi inti manajemen sumber daya manusia. Mencapai hasil yang tinggi dalam suatu organisasi hanya mungkin bila orang-orang yang bekerja di sana memiliki pengetahuan, keterampilan, dan suasana hati yang sesuai.

Untuk mengembangkan kualitas-kualitas yang diperlukan bagi manajemen dalam diri karyawan, diperlukan banyak pekerjaan, dan karena setiap karyawan pada awalnya memiliki kualitas individu, pekerjaannya juga akan beragam. Untuk menerapkan strategi pembangunan secara efektif, manajemen harus mengikuti dua aturan:

1. Maksud dan tujuan pekerjaan ini harus dikomunikasikan kepada karyawan pada waktu yang tepat - ini akan memungkinkan mereka untuk terlibat dalam proses pemenuhan tugas yang diberikan.

sumber daya manusia strategi staf pengembangan

2. Manajemen umum perusahaan harus memastikan penerimaan tepat waktu sumber daya yang diperlukan untuk implementasi strategi, serta mencatat pencapaian setiap tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Saat menerapkan strategi pengembangan personel, sejumlah masalah ditangani:

penentuan prioritas di antara tugas-tugas administratif, seperti alokasi sumber daya atau pembuatan sistem informasi;

korespondensi antara strategi pengembangan personel yang dipilih dan proses internal organisasi ditentukan;

ada pilihan strategi yang tepat untuk gaya manajemen perusahaan dan departemennya pada khususnya.

Pentingnya pengembangan dan pelatihan lanjutan bagi karyawan sangat penting sehingga perusahaan tidak selalu menyelesaikannya sendiri. Kadang-kadang mereka terpaksa beralih ke agen perekrutan atau perusahaan konsultan.

Dengan menerapkan sistem pembelajaran berkelanjutan, suatu perusahaan dapat memastikan kesesuaian yang paling lengkap antara struktur karyawan dan struktur pekerjaan, dengan mempertimbangkan seluruh kebutuhan karyawan.

Bagaimanapun, peningkatan pengembangan sumber daya manusia suatu organisasi harus menjadi sistem yang berfungsi dengan baik yang ditujukan untuk pengembangan profesional dan pertumbuhan karir karyawan perusahaan. Hanya dalam kasus ini, ini akan membantu memecahkan masalah yang ada dan menjadi efektif bagi pemberi kerja dan staf.

Pendekatan sistematis untuk meningkatkan pengembangan sumber daya manusia pada tingkat perusahaan tertentu adalah sebagai berikut:

interaksi seluruh bagian sistem manajemen sumber daya manusia untuk mencapai efek sinergis;

penyempurnaan struktur organisasi pelayanan manajemen sumber daya manusia berdasarkan standar manajemen;

pengembangan model manajemen personalia yang bertarget fungsional dengan pengembangan serangkaian tugas bagi karyawan layanan manajemen personalia sesuai dengan tugas fungsionalnya (khususnya, kelompok pelatihan dan promosi personel menyelenggarakan pelatihan, pelatihan ulang, dan pelatihan lanjutan personel , mengembangkan proyek karir bisnis, menyelesaikan kontrak magang dan magang di perusahaan;

peningkatan perencanaan, peramalan dan pemasaran sumber daya manusia, rekrutmen dan akuntansi personel;

penciptaan kondisi untuk pengembangan personel (pelatihan, pelatihan lanjutan, perencanaan karir);

memastikan perkembangan sosial tenaga kerja, kondisi kerja yang layak, iklim sosial dan psikologis dalam tim;

memastikan dukungan informasi yang tepat untuk sistem manajemen sumber daya manusia;

dengan mempertimbangkan interaksi penawaran dan permintaan di pasar tenaga kerja ketika menarik personel.

Agar staf dapat berkembang, mereka perlu terus dilatih. Dalam praktik modern pelatihan personel, metode pengajaran aktif berikut ini paling umum: pelatihan, program, pelatihan komputer, diskusi kelompok pelatihan, studi kasus, permainan bisnis dan permainan peran.

Aspek utama pengembangan sumber daya manusia:

analisis dan perencanaan personel;

seleksi dan perekrutan personel, penilaian personel;

organisasi pelatihan dan pelatihan lanjutan personel;

sertifikasi dan rotasi personel;

organisasi hubungan kerja di perusahaan;

pembangunan sosial dan kemitraan sosial, penciptaan kondisi kerja.

Untuk mencapai efisiensi yang maksimal dalam peningkatan pengembangan sumber daya manusia, tidak boleh dibatasi pada pemanfaatan aspek-aspek individualnya saja, tetapi perlu pemanfaatannya secara terpadu dan saling berinteraksi. Hal ini akan memungkinkan tercapainya sumber daya manusia perusahaan yang berkualitas tinggi dan, sebagai hasilnya, akan menjamin tingkat profitabilitas dan daya saing yang tinggi dari badan usaha baik di pasar domestik maupun global.

1.3 Metode pengembangan staf

Pengembangan personel dapat dilakukan melalui berbagai cara, seperti pembinaan, pendampingan, kerjasama dan partisipasi bawahan. Metode pengembangannya standar, tetapi penulis yang berbeda menawarkan klasifikasi metode mereka sendiri. Setelah menganalisis sumber-sumber asing dan Rusia, ditemukan bahwa semua metode pengembangan dibagi menjadi tiga kelompok besar: metode tradisional, metode pengembangan aktif, dan pengembangan tempat kerja. Mari kita lihat lebih dekat fitur-fitur metode di atas, serta kelebihan dan kekurangannya.

1) Metode pengembangan tradisional meliputi seminar, ceramah, dan video pendidikan.

Kuliah. Saat menggunakan metode pengembangan staf ini, guru menyampaikan informasi secara lisan kepada sekelompok orang. Kekurangan metode ini adalah komunikasi satu arah, dan derajat asimilasi materi tergantung pada karakteristik materi yang diasimilasi, karakteristik pribadi dosen dan kemampuannya dalam mengajarkan materi dengan benar, serta pada penonton dan perhatian mereka. Perlu diketahui bahwa ceramah merupakan salah satu metode pengajaran yang paling umum, karena materi dapat disampaikan kepada banyak orang dalam satu kali perkuliahan.

Seminar. Seminar biasanya diadakan setelah perkuliahan, tujuannya adalah untuk lebih memahami topik yang dipelajari dengan bantuan pertanyaan tambahan dan tugas praktek. Komunikasi dua arah dalam seminar menjadi nilai plus karena para peserta terlibat aktif dalam pekerjaan.

Film pendidikan. Cara ini tergolong baru untuk pengembangan bisnis di Rusia. Video pelatihan menggambarkan berbagai situasi masalah di perusahaan, di bagian akhir diberikan ringkasan teoretis singkat tentang apa yang mereka lihat. Selain itu, di akhir film, berbagai pertanyaan dan studi kasus mengenai topik tersebut dapat diajukan. Keuntungan dari video adalah hubungannya dengan latihan, namun saat menonton film, peserta tetap pasif, terkadang tidak konsentrasi.

2) Metode pengembangan aktif. Metode-metode ini semakin banyak digunakan saat ini, karena memudahkan karyawan untuk memahami materi baru, siswa menggunakan akumulasi pengalaman, mempelajari pengetahuan dan pendekatan baru, dan juga lebih jelas membedakan antara perilaku efektif dan tidak efektif. Ada tiga jenis aktivitas: fisik, komunikatif dan kognitif, yang masing-masing membantu pendengar untuk lebih memahami topik yang dipelajari. Ada delapan jenis perkembangan aktif yang paling umum. Mari kita pertimbangkan lebih detail.

Pelatihan. Dalam pelatihan, perhatian khusus diberikan pada pengembangan praktis keterampilan yang diperoleh. Pelatihan juga mencakup permainan bisnis. Pelatihan pengenalan banyak digunakan untuk membantu pendatang baru mengenal organisasi lebih baik, dan pelatihan untuk tenaga penjualan juga cukup sering diadakan agar karyawan selalu mengetahui perubahan terkini. Perlu dicatat bahwa pelatihan dapat bersifat eksternal dan internal. Pelatihan eksternal diadakan ketika organisasi tidak memiliki spesialis sendiri, pelatihan internal dilakukan oleh karyawan perusahaan, biasanya spesialis yang sangat terspesialisasi yang dapat mentransfer pengetahuan kepada karyawan muda. Penting bahwa pelatihan yang bertujuan untuk mengembangkan kompetensi hanya efektif jika karyawan sudah memiliki pengalaman dalam pekerjaan tertentu, serta fakta bahwa pengetahuan yang diperoleh akan digunakan dalam praktik di masa depan. Dengan demikian, pegawai akan meningkatkan kompetensinya, sekaligus mengefektifkan ilmu yang diperoleh.

Diskusi kelompok. Diskusi kelompok digunakan dalam kelompok kecil dan memungkinkan penggunaan pengalaman pendengar secara efektif. Siswa sendiri yang mengembangkan solusi paling efektif terhadap masalah. Untuk merangsang kelompok, pemimpin dapat memperkenalkan kerangka kerja tertentu, misalnya mengusulkan algoritma tertentu, memperkenalkan aturan, menetapkan waktu, dll. Pada akhirnya, ringkasan harus diringkas sehingga pendengar memahami gambaran keseluruhan tentang apa yang terjadi.

Pemodelan perilaku. Metode ini mengajarkan sikap dan keterampilan tertentu melalui tindakan tertentu, misalnya melalui penyajian model perilaku tertentu atau pemberian umpan balik. Semakin besar motivasi siswa maka semakin tinggi efektivitas pelatihan jenis tersebut.

studi kasus. Metode pengembangan ini mulai digunakan di Amerika Serikat pada tahun 20-an abad XX, dan kini analisis situasi praktis menjadi salah satu metode pengajaran yang paling populer baik di perusahaan maupun di lembaga pendidikan. Tujuan dari metode ini adalah untuk mengajarkan siswa menganalisis dan menyusun informasi yang diterima, mengevaluasi dan mencoba memecahkan masalah yang diidentifikasi. Ciri khas dari studi kasus adalah pada akhirnya tidak ada keputusan yang benar atau salah, keputusan apapun dapat dipertimbangkan secara setara. Namun, diskusi harus mengevaluasi pro dan kontra dari solusi yang diusulkan.

Metode keranjang. Dengan metode pengembangan ini, situasi-situasi yang sering ditemui dalam praktik manajer disimulasikan, misalnya menganalisis sejumlah besar dokumen, mengambil keputusan mendesak, banyak kasus pada saat bersamaan, dll. siswa akan belajar mengambil keputusan dengan cepat, mengklasifikasikan fakta-fakta penting menurut signifikansi dan urgensinya.

3) Metode pengembangan profesional meliputi pelatihan kerja, pendampingan, magang, dan rotasi kerja.

Pelatihan di tempat kerja. Metode ini paling populer karena pelatihan di tempat kerja memberikan karyawan pemahaman yang lebih akurat mengenai pekerjaan mereka, cara menggunakan peralatan, dan persyaratan untuk posisi mereka. Beberapa organisasi menggunakan ruangan terpisah untuk melatih karyawannya, namun efektivitas pelatihan tersebut lebih rendah, karena tidak ada gangguan seperti kebisingan, kehadiran karyawan lain, dan peralatan mungkin tidak sesuai dengan kondisi saat ini. Sebagian besar pelatihan di tempat kerja diberikan kepada karyawan baru.

Bimbingan. Saat ini, perhatian sedang diberikan pada pengembangan pendampingan. Keunggulan mentoring adalah pendekatan individual terhadap bawahan, karena biasanya satu mentor memiliki 1-3 bawahan. Cara ini terutama digunakan bagi pegawai baru yang belum sepenuhnya memahami ciri-ciri jabatannya. Biasanya, seorang mentor ditugaskan kepada karyawan baru untuk jangka waktu satu bulan hingga satu tahun. Mentor biasanya adalah pegawai dengan jabatan yang sama atau sedikit lebih tinggi, ia memberikan tugas kepada siswa, memantau pelaksanaannya dan memberikan masukan. Namun pendampingan mempunyai kelemahan. Misalnya mentoring yang sering dilakukan hanya sekedar pamer, mentor tidak termotivasi atau terlalu bersemangat dalam melakukan mentoring sehingga lupa akan tugas langsungnya, kurangnya dokumentasi yang baik.

Magang. Banyak perusahaan besar mempraktikkan metode pengembangan seperti magang sebelum merekrut karyawan. Pada dasarnya lebih disukai bagi mahasiswa dan lulusan universitas yang belum memutuskan apa yang ingin mereka lakukan, dan selama magang mereka dapat bekerja di berbagai departemen di perusahaan dan mengamati, tidak hanya bagaimana karyawan yang lebih berpengalaman bekerja, tetapi juga untuk berbagai organisasi. proses bisnis. Setelah menyelesaikan magang, karyawan tersebut dapat dipekerjakan atau dipromosikan jika karyawan organisasi tersebut mengambil magang.

Rotasi kerja. Metode pengembangan ini terdiri dari perpindahan seorang karyawan dari satu bidang pekerjaan ke bidang pekerjaan lain dalam organisasi. Dengan demikian, karyawan tersebut belajar tentang pekerjaan di departemen lain. Waktu kerja di tempat lain bisa dari satu bulan hingga satu tahun. Pada dasarnya, rotasi staf digunakan di perusahaan-perusahaan besar internasional. Misalnya, di perusahaan Jepang, karyawan berpindah dari satu posisi ke posisi lain sepanjang masa kerja mereka. Jadi, seorang teknisi dapat bekerja pada mesin yang berbeda, di berbagai departemen dalam organisasi. Hasilnya, karyawan memahami keseluruhan skala organisasi, lebih mudah bagi mereka untuk mengambil keputusan, karena mereka tahu apa yang mengancam karyawan dari departemen lain. Rotasi personel menyelesaikan sejumlah tugas penting, misalnya memberikan pemahaman yang lebih baik kepada karyawan tentang struktur perusahaan, merangsang pengembangan pengetahuan dan keterampilan baru, meningkatkan nilai sumber daya manusia, dan melakukan penilaian komprehensif terhadap karyawan.

Selain itu, pengembangan dan pembinaan pribadi dapat dikaitkan dengan metode pengembangan karyawan. Ada banyak jenis pelatihan untuk pengembangan pribadi karyawan. Misalnya, jika seorang manajer melihat potensi bawahannya untuk mengelola dan memperluas wilayah tanggung jawabnya, maka perlu untuk mengembangkan keterampilan manajerialnya, mengadakan pelatihan untuk pertumbuhan pribadi karyawan. Jenis pelatihan ini memerlukan pendekatan individual dan memakan waktu lebih lama, namun hasilnya akan terlihat. Pada periode ini, proses pembinaan sangatlah penting. Coach adalah orang yang mendampingi dan menentukan arah pengembangan pribadi seorang pegawai.

Tidak selalu mungkin untuk menilai efektivitas pembangunan, namun masalah menentukan efektivitas investasi dalam pembangunan adalah salah satu masalah yang paling mendesak dan sulit saat ini. Inti dari evaluasi personel adalah untuk memahami manfaat organisasi dari pengembangan personel, serta untuk mengetahui apakah suatu bentuk pengembangan tertentu lebih baik daripada bentuk pengembangan lainnya.

Oleh karena itu, bagaimanapun juga, strategi pengembangan personel organisasi harus menjadi sistem yang berfungsi dengan baik yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas pengetahuan dan pengembangan profesional karyawan perusahaan. Hanya dalam kasus ini, ini akan membantu memecahkan masalah yang ada dan menjadi efektif bagi pemberi kerja dan staf.

2. Analisis dan pengembangan strategi pengembangan personel di Adomal LLC

2.1 Ciri-ciri umum perusahaan

Perseroan Terbatas (disingkat LLC) "Adomal" dibentuk dan didaftarkan sesuai dengan undang-undang Rusia saat ini.

Alamat resmi: Krasnoyarsk, Semaphornaya, 219.

Kegiatan utama perusahaan:

konstruksi, perbaikan, commissioning, pekerjaan desain, konstruksi industri dan swasta;

pemasangan antena dan peralatan lainnya;

pelayanan rumah tangga, termasuk pelayanan utilitas umum;

konstruksi umum bangunan (pekerjaan baru, rekonstruksi, renovasi).

Struktur organisasi kepengurusan Adomal LLC ditunjukkan pada Gambar 1. Struktur organisasi kepengurusan sesuai dengan tipe fungsional linier.

Gambar 1 - Struktur organisasi kepengurusan Adomal LLC

Struktur manajemen seperti itu menyediakan implementasi keputusan manajemen yang cepat, meningkatkan efisiensi departemen fungsional, dan memungkinkan Anda melakukan manuver sumber daya dengan cepat.

Indikator ekonomi aktivitas Adomal LLC dihitung berdasarkan data pada Lampiran A-B dan disajikan pada Tabel 1

Tabel 1

Indikator ekonomi aktivitas Adomal LLC

Nama indikator	Penyimpangan

		Tingkat pertumbuhan %	Tingkat pertumbuhan %
Pendapatan, ribuan rubel
Harga biaya d, ribu rubel
Biaya per 1 gosok. penjualan jasa, gosok.
Untung, ribuan rubel
Profitabilitas layanan, %
Biaya aset tetap, ribuan rubel.
Produktivitas modal, gosok.
laba atas investasi

Data yang disajikan dalam tabel menunjukkan bahwa volume pendapatan pada akhir periode yang ditinjau mengalami penurunan sebesar 12.300 ribu rubel. atau 7% dan berjumlah 171.200 ribu rubel. Fakta ini dimungkinkan karena pengaruh faktor eksternal. Faktor utamanya adalah berkurangnya jumlah pesanan yang masuk.

Seiring dengan perubahan pendapatan dari penjualan jasa, harga pokok penjualan juga mengalami perubahan yang berdampak pada jumlah keuntungan Adomal LLC yang mengalami penurunan setiap tahunnya.

Menilai kinerja ekonomi perusahaan yang bersangkutan, dapat dicatat bahwa pada tahun 2014, untuk setiap rubel aset tetap, ada 10 kopeck. tiba, yaitu 25 kopek. di bawah level tahun 2013, dan pada tahun 2015 organisasi bahkan mengalami kerugian sebesar 2 kopeck. dari setiap rubel yang dihabiskan untuk aset tetap organisasi.

Gambar 2 - Perubahan jumlah personel Adomal LLC

Berdasarkan data yang tersaji, terlihat bahwa pada tahun 2014 secara umum terjadi penambahan jumlah personel sebanyak 12 orang. dan berjumlah 190 orang. Pada tahun 2015, situasi mulai stabil dengan jumlah pegawai yang berkurang sebanyak 5 orang atau 2,6% menjadi sebanyak 185 orang.

Secara khusus, dari tabel yang disajikan terlihat bahwa jumlah tenaga administrasi dan manajerial meningkat sebanyak 13 orang atau 24,1% pada akhir periode pelaporan. Jumlah pegawai yang tergolong tenaga kerja justru cenderung mengalami penurunan pada tahun 2015 sebanyak 8 orang atau sebesar 9,4% sehingga pada akhir periode berjumlah 77 pegawai.

Mari kita lakukan analisis PEST terhadap faktor eksternal (lihat Tabel 3).

Tabel 3

Analisis HAMA

Faktor politik-hukum	Faktor-faktor ekonomi
undang-undang ketenagakerjaan; sistem pajak; pengaruh negara dalam industri; stabilitas politik	tingkat inflasi; Tingkat pengangguran; tingkat persaingan dalam industri ketersediaan dukungan negara untuk perusahaan
Faktor sosial budaya	Faktor teknologi
perubahan demografis; perubahan gaya hidup - misalnya, perubahan komposisi keluarga, sikap terhadap pekerjaan dan waktu luang; tingkat pendidikan.	Teknologi produksi baru (modernisasi); otomatisasi sarana pengendalian mutu teknis; meningkatkan otomatisasi proses SDM.

Dengan menggunakan kriteria untuk mengevaluasi kegiatan dari sisi kelompok yang berkepentingan, kami akan menganalisis reaksi eksternal terhadap organisasi. (lihat Tabel 4).

Tabel 4

kriteria

Untuk Grup Sekutu Kepentingan	Kriteria Oyutseyunki	Ayunayuliz
	Properti Soyuyuyusheyudan tseyyuyu, layanan yang dapat diakses, seyurvis.	1) Layanan tersedia untuk berbagai konsumen; 2) memiliki kayucheyyumi Yobel tinggi.
Oyurgayun Pro-Remaja	Eksekusi untuk pemuda, mereka akan berenang menjauh untuk pemuda, saya akan mengikuti yang pro-remaja pro-remaja.	1) Oleh suatu perusahaan, mereka bertindak dalam kerangka yang ada untuk yang lain, mereka memberikan janji; 2) Aku akan menjadikan masa mudaku, aku akan berlayar menuju masa mudaku.
Serikat pekerja	Uroyuveyun di awal tahun, renang muda, stabilitas masa muda, kondisi kerja.	1) Berdasarkan prasangka kami, mereka ada dalam kekuatan kelompok pro-feussio-remaja; 2) mereka lebih menyukai usia yang stabil dibandingkan usia tahun, kecintaan pada perenang muda, dan kemudaan para pejuang.
Serikat kredit	Untuk kedepannya, kalian akan bisa memenuhi syaratnya	1) Berdasarkan umurnya sendiri, pengurangan kewajiban kredit bersifat mengikat.
Pemenuhan	Keadilan yang cepat dan kemudaannya hingga kepenuhan zayukayuzoyu.	1) Terdapat sistem pemenuhan pesanan yang sangat mudah; 2) hubungan baik dengan pemasok peralatan teknologi tinggi asing.
Koyunkureyunty	Kecepatan inovasi pro-unik di sisi lain pasar inovasi, keunggulan kompetitif	1) Oyurgaunizayutsiya adalah pasar sekutu koyunkureyuntoy di bidangnya
Tentang Anda	Saya berkontribusi pada pengembangan persatuan cheyureyuz, mereka akan berenang jauh ke selatan, mereka diberkati dengan persatuan para pejuang meust.	1) Persatuan organisasi negara saat ini berkontribusi pada pengembangan persemakmuran di masa depan;

Faktor eksternal yang mempunyai dampak langsung adalah kebijakan pemerintah yang menguntungkan, stabilitas ekonomi, tingkat pengangguran, situasi demografis yang menguntungkan, pesaing, teknologi produksi baru, otomatisasi pengendalian kualitas teknis, dll.

Berdasarkan faktor-faktor tersebut, maka perlu dilakukan analisis EFAS (Ringkasan Analisis Faktor Strategis Eksternal) (lihat Tabel 5).

Tabel 5

Analisis EFAS

Faktor strategis eksternal			Skor tertimbang
Kemungkinan Stabilitas ekonomi
Tingkat pengangguran
Kebijakan negara yang menguntungkan
Teknologi produksi baru
Situasi demografis yang menguntungkan
Jumlah uang yang beredar
tingkat inflasi
Pertumbuhan persaingan
Situasi di pasar tenaga kerja
Penurunan aktivitas konsumen produk perusahaan

Dalam hal ini skor 3,28 menunjukkan bahwa reaksi kebijakan personalia perusahaan terhadap faktor strategis lingkungan eksternal berada pada tingkat rata-rata.

Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa faktor negatif utamanya adalah: situasi pasar tenaga kerja; meningkatnya inflasi di Rusia dan situasi perekonomian Rusia yang tidak stabil sehingga tidak menarik investor asing; meningkatnya persaingan; penurunan laba perusahaan; penurunan aktivitas konsumen produk perusahaan.

2.2 Analisis indikator yang menjadi ciri manajemen pengembangan personel dalam organisasi

Perusahaan memiliki persyaratan untuk perekrutan personel, yang menurutnya manajemen perusahaan berupaya merekrut pekerja berpengalaman dengan pengalaman minimal 3 tahun di bidang spesialisasi mereka. Ketentuan ini memungkinkan meminimalkan biaya finansial dan waktu untuk pelatihan karyawan baru. Namun, lebih dari satu perusahaan masih tidak dapat hidup tanpa pelatihan, karena dalam kondisi modern, persyaratan baru diajukan untuk profesionalisme karyawan dan semua peralatan baru dioperasikan.

Pelatihan di Adomal LLC meliputi:

pelatihan untuk karyawan baru saat perekrutan. Pelatihan ini dilaksanakan dalam bentuk pembekalan oleh salah satu anggota perusahaan yang berpengalaman atau kepala departemen dan bertujuan untuk mempelajari tanggung jawab pekerjaan, mengungkapkan jadwal kerja internal, mengenal kondisi dan peralatan kerja, dll. ;

pelatihan personel berkala (terjadwal) saat ini, yang memungkinkan untuk mengkonsolidasikan pengetahuan profesional dan menguasai keterampilan baru;

pelatihan lanjutan terkait dengan kebutuhan untuk menguasai keterampilan mengerjakan peralatan baru, dll;

pelatihan bagi mereka yang gagal lulus sertifikasi.

Metode pengembangan personel yang digunakan di perusahaan tercantum pada Tabel 6.

Tabel 6

Metode pengembangan staf tempat kerja

Metode Pengembangan	Ciri-ciri karakteristik metode ini
1. Perolehan pengalaman terkonsentrasi	Perencanaan pengembangan yang sistematis di tempat kerja, dasar perencanaannya adalah rencana pengembangan profesional individu yang menetapkan tujuan
2. Pengarahan produksi	Informasi, pengenalan spesialisasi, adaptasi, sosialisasi siswa dengan lingkungan kerja barunya
3. Perubahan tempat kerja	Memperoleh ilmu dan memperoleh pengalaman sebagai akibat dari perubahan tempat kerja secara sistematis (pergantian departemen). Alhasil, dalam jangka waktu tertentu, terciptalah gagasan tentang keserbagunaan aktivitas.
4. Pemanfaatan pekerja sebagai asisten peserta pelatihan	Pelatihan dan sosialisasi karyawan dengan masalah-masalah dengan urutan tugas yang lebih tinggi dan berbeda secara kualitatif, sambil pada saat yang sama mengambil bagian tanggung jawab tertentu

Metode-metode ini digunakan karena memungkinkan transfer pengetahuan secara visual, hasilnya cukup mudah dikendalikan, dan juga memungkinkan untuk mempertimbangkan spesifikasi perusahaan.

Pengembangan dan pelatihan personel di perusahaan dilakukan di waktu luang mereka, sehubungan dengan itu manajer departemen personalia menyusun rencana, yang menjadi dasar penyusunan jadwal. Rencana pelatihan internal yang dikembangkan dibuat khusus untuk setiap departemen tertentu dan difokuskan pada pengembangan personel, termasuk pelatihan lanjutan, pelatihan ulang atau mempersiapkan mereka untuk perubahan dalam organisasi. Selain itu, opsi ini memungkinkan karyawan untuk dilibatkan dalam pekerjaan segera di tempat, dalam proses dan menyediakan interkoneksi dengan praktik.

Untuk menilai efektivitas pengembangan, digunakan lembar pengesahan standar, yang mencakup penilaian pada skala lima poin baik tingkat pengetahuan teoretis maupun keterampilan praktis yang harus dikuasai seorang karyawan selama proses pelatihan.

Oleh karena itu, sebagai bagian dari pelaksanaan pengembangan personel, perlu dilakukan peningkatan kualifikasi dan pelatihan ulang terhadap sejumlah karyawan Adomal LLC pada periode pelaporan, yang datanya disajikan pada Tabel 7.

Tabel 7

Pelatihan personel Adomal LLC tahun 2013-2015

Indeks	2013, orang	2014, orang	2015, orang-orang	Abs. (orang)	Berkaitan mati %

Jumlah personel terlatih yang direncanakan
Jumlah aktual personel terlatih, termasuk:
Peningkatan kualifikasi
Lulus profesinya. pelatihan dan pelatihan ulang, termasuk
Siap
Dilatih ulang
Jumlah orang yang dilatih. %

Berdasarkan data yang disajikan pada Tabel 7, dapat dikatakan bahwa manajemen Adomal LLC setiap tahunnya berencana menambah jumlah personel terlatih sebagai bagian dari pelatihan lanjutan. Namun, jumlah pekerja yang dilatih ternyata jauh lebih sedikit dari yang direncanakan.

Jadi sebenarnya jumlah personel tahun 2013-2015. menurun sebanyak 7 orang, sehingga pada akhir periode pelaporan berjumlah 15 orang, yang telah dilatih penuh melalui pelatihan lanjutan. Sejumlah kecil karyawan Adomal LLC menjalani pelatihan dan pelatihan ulang sebagai salah satu bentuk pendidikan.

Perlu diketahui juga bahwa jumlah mereka yang dilatih pada tahun 2014 mengalami penurunan sebesar 24,7%, dan pada tahun 2015 sebesar 8,1%, masing-masing sebesar 48,6% dan 40,5%. Perubahan-perubahan ini mencerminkan secara negatif pengelolaan pengembangan personel dan memerlukan penyesuaian dalam pelaksanaan proses ini. Pelatihan yang dilakukan di suatu perusahaan sering didasarkan pada sertifikasi, yang bertujuan untuk menentukan tingkat beban kerja karyawan dan penggunaan mereka dalam spesialisasi mereka, tingkat kualifikasi mereka, kesesuaian untuk tempat kerja atau posisi, mengidentifikasi bidang-bidang untuk meningkatkan kinerja mereka. program dan metode pengembangan yang diterapkan. Dalam penilaian kinerja tahunan (atestasi), tidak hanya kelebihannya, tetapi juga kelemahan dalam pekerjaan seseorang tertentu dapat dideteksi. Misalnya, nilai rendah untuk karyawan dari kelompok profesional tertentu di kolom "pengetahuan profesional" menunjukkan bahwa kebutuhan akan pelatihan telah diidentifikasi untuk kategori karyawan tersebut. Perhatikan data sertifikasi personel di perusahaan yang bersangkutan (lihat Tabel 8).

Data pada Tabel 8 menunjukkan bahwa di perusahaan pada periode yang ditinjau, sertifikasi personel dilakukan setelah berakhirnya masa percobaan personel pada saat perekrutan, serta pada saat rotasi personel.

Tabel 8

Evaluasi sertifikasi personel Adomal LLC tahun 2013 - 2015

Indeks	Mengubah	Tingkat pertumbuhan, %

Sertifikasi setelah masa percobaan, total, pers.
Dari mereka yang berhasil lulus sertifikasi

Sertifikasi selama rotasi personel, total, orang:
Dari jumlah tersebut: - sertifikasi telah dilakukan, termasuk.
jumlah personel yang berhasil lulus sertifikasi
Tidak bersertifikat

Dapat juga disimpulkan bahwa jumlah personel yang lulus sertifikasi pada akhir periode peninjauan mengalami penurunan. Pada tahun 2015, hanya 4 orang yang lulus prosedur sertifikasi, beberapa kali lebih rendah dibandingkan tahun sebelumnya. Keadaan ini disebabkan oleh keengganan manajemen perusahaan untuk mengeluarkan dana, serta tingkat pergantian staf yang relatif tinggi, sehingga jumlah karyawan yang direncanakan untuk sertifikasi di Adomal LLC mengalami penurunan.

Perlu diketahui juga bahwa kekurangan dalam penyelenggaraan prosedur pengesahan dalam pelaksanaan manajemen pengembangan adalah tidak adanya beberapa kasus pengesahan pegawai pada saat rotasi personel dari satu departemen ke departemen lain atau dari satu posisi ke posisi lain.

Sebagai kelanjutan dari penilaian efektivitas sertifikasi personel dalam rangka pelaksanaan manajemen pelatihan personel Adomal LLC, perlu mempertimbangkan metode yang digunakan selama sertifikasi karyawan organisasi (lihat Tabel 9) .

Tabel 9

Metode sertifikasi personel Adomal LLC tahun 2013-2015

Indeks	Ubah, pers.	Berkaitan mati, %

Sertifikasi dengan metode pemeringkatan, total, orang-orang yang:
Berhasil lulus sertifikasi
Tidak berhasil lulus sertifikasi
Sertifikasi dengan metode skala penilaian, total, orang:
Diantaranya: - berhasil lulus sertifikasi
Tidak berhasil lulus sertifikasi
Jumlah total personel yang dibuktikan, pers.

Data yang disajikan pada Tabel 9 menunjukkan bahwa di perusahaan yang dipertimbangkan, hanya 2 metode yang digunakan secara aktif sebagai metode yang digunakan untuk sertifikasi personel - metode pemeringkatan dan metode skala penilaian, yang saat ini jelas tidak mencukupi.

Pengembangan profesional personel harus didasarkan pada pelatihan wajib dan berkelanjutan serta pelatihan lanjutan, relevansi bidang pelatihan yang dilakukan untuk produksi, pendekatan terencana dan pertimbangan hasil. Tujuan utamanya adalah untuk memastikan bahwa pelatihan profesional memenuhi persyaratan pekerjaan (jabatan), untuk meningkatkan kompetensi profesional ke tingkat yang berkontribusi pada pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, sehingga menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi.

Pelatihan lanjutan harus menjamin kelangsungan pelatihan dengan penggunaan selanjutnya dari pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh oleh spesialis selama magang di posisi baru, dengan rotasi personel. Perencanaan kerja dengan spesialis muda, cadangan personel untuk posisi yang lebih tinggi, pengembangan lebih lanjut personel dan pertumbuhan sosial dan profesionalnya harus dilakukan sehubungan dengan hasil pelatihan dan pelatihan lanjutan, sertifikasi dan remunerasi.

Di LLC "Adomal" untuk pergerakan vertikal, mereka membentuk cadangan personel manajer. Tahapan utama pembentukan: membuat perkiraan perubahan komposisi pengurus, memilih calon cadangan berdasarkan hasil sertifikasi, dan mengambil keputusan untuk dimasukkan ke dalam cadangan.

Di perusahaan tidak mungkin untuk memberikan pertumbuhan vertikal kepada seluruh staf, dalam hal ini, ada kemungkinan pergerakan horizontal.

Dalam pengembangan horizontal, landasan utama promosi adalah pertukaran pengetahuan dan pengalaman praktis antar staf.

Indikator efektivitas pengelolaan pelayanan dan pengembangan profesional personel adalah koefisien promosi. Gambar 3 menunjukkan indikator kinerja pengelolaan karir personel Adomal LLC.

Gambar 3 - Indikator kinerja manajemen karir

Berdasarkan Gambar 3, tingkat promosi menurun dari 2,2% menjadi 1,1%. Hal ini disebabkan kurangnya minat dan keaktifan manajer SDM dalam mengelola karir bisnis para stafnya. Pada saat yang sama, terlihat jelas bahwa posisi-posisi penting yang dikosongkan semakin banyak ditempati oleh pegawai yang diambil dari luar. Dan jumlah posisi kunci yang ditempati oleh stafnya semakin berkurang.

Dengan demikian, sistem manajemen pengembangan pegawai yang ada memiliki beberapa kekurangan dan kurang efektif, hal ini dibuktikan dengan data analisis.

2.3 Pengembangan strategi pengembangan personel perusahaan yang bersangkutan

Untuk meningkatkan efisiensi pengembangan personel, disarankan untuk memperkenalkan strategi yang berisi sejumlah langkah untuk mengatasi masalah yang telah diidentifikasi sebelumnya di bidang ini pada perusahaan yang bersangkutan (Gambar 4).

Gambar 4 - Elemen yang direkomendasikan dari strategi pengembangan personel Adomal LLC

Pelatihan intra-perusahaan di LLC "Adomal" sebaiknya dilakukan dalam bentuk seminar - pelatihan. Ada dua pilihan untuk menyelenggarakan pelatihan ini.

Pertama, pelatihan dilakukan berdasarkan kasus-kasus yang topiknya diambil dari contoh-contoh “asing”. Pada saat yang sama, siswa diajak untuk memecahkan masalah-masalah "asing" yang telah "diselesaikan" berulang kali dengan solusi templat yang diketahui, sebagai suatu peraturan;

kedua, topik pelatihan ditentukan secara ketat oleh permasalahan perusahaan tertentu. Sebelum seminar pelatihan, tugas khusus ditetapkan - misalnya, untuk mengembangkan strategi pemasaran yang efektif, dengan mempertimbangkan karakteristik spesifik perusahaan.

Penting juga bagi para spesialis yang berpartisipasi dalam pelatihan untuk mengembangkan keterampilan kerja tim. Faktanya, pembentukan tim terjadi selama pelatihan.

Disarankan juga untuk melakukan program pelatihan jangka pendek, pelatihan lanjutan dengan keterlibatan spesialis dari luar. Bentuk pendidikan tersebut meliputi seminar, konferensi dan pelatihan yang berlangsung dari satu hari sampai tiga bulan, tetapi tidak lebih dari seratus jam akademik. Penyelenggaraan pelatihan ini meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

1. Departemen SDM menganalisis kebutuhan perusahaan dan permintaan kepala departemen, dan kemudian menyusun rencana pelatihan.

2. Ketika departemen SDM menerima lamaran, studi tentang pasar layanan pendidikan dimulai, yang hasilnya menentukan penyedia layanan pendidikan. Departemen dalam pemilihannya didasarkan pada kombinasi layanan “harga-kualitas”.

3. Ketika penyedia dipilih, departemen SDM membuat perjanjian dengannya untuk pelatihan karyawan dalam jangka waktu yang ditentukan dalam rencana yang telah disusun.

4. Departemen SDM menentukan karyawan yang akan dilatih, setelah itu karyawan terpilih diberitahukan mengenai hal ini.

5. Apabila diputuskan untuk mengadakan pelatihan bagi pegawai organisasi di wilayahnya, maka departemen SDM mengajukan permohonan kepada departemen administrasi dan ekonomi untuk menyelenggarakan kuliah/seminar. Untuk keperluan pelatihan, Anda perlu mengalokasikan ruangan, menyediakan makanan dan menyiapkan peralatan.

6. Sebelum pelatihan, pegawai diuji untuk menguji pengetahuan dan keterampilannya.

7. Dalam waktu seminggu setelah pelatihan, departemen SDM mengadakan survei terhadap peserta program pendidikan tentang seberapa puas mereka terhadap kualitas layanan yang diberikan.

8. Apabila pelatihan pegawai bersifat jangka pendek, maka dapat dilaksanakan tidak hanya pada hari kerja, tetapi juga pada akhir pekan. Jika seorang karyawan telah menghabiskan waktu kerjanya untuk pelatihan, maka dibayar penuh. Pilihan terbaik adalah pelatihan diselenggarakan selama bekerja dan di waktu luang. Misalnya saja hari Jumat dan Sabtu.

9. Ketika seorang karyawan menjalani pelatihan, seminar atau berpartisipasi dalam konferensi, dia menyiapkan pesan untuk pihak-pihak yang berkepentingan yang tidak hadir pada pelatihan tentang topik yang dibahas.

10. Jika seminar internal direncanakan, maka seluruh organisasi dilaksanakan oleh spesialis departemen personalia.

11. Dari materi yang dikeluarkan untuk pelatihan pada pelatihan dan seminar, pegawai wajib membuat salinannya dan memberikannya kepada bagian HR.

12. Dalam beberapa kasus, organisasi mengadakan perjanjian pelajar dengan seorang karyawan. Kontrak tersebut mengatur jangka waktu pekerja wajib bekerja setelah lulus, serta besarnya santunan jika ia berhenti dalam jangka waktu yang ditentukan.

Strategi pengembangan personel harus didasarkan pada penilaian kompetensi pegawai perusahaan dan perbandingan kompetensi personelnya sendiri dengan persyaratan jabatannya. Cara pengembangan personel yang menjanjikan adalah dengan mengotomatisasi penilaian dan sertifikasi pegawai serta melakukan perbandingan kompetensi pegawai dengan profil jabatan dalam pemanfaatan teknologi informasi untuk menilai pegawai guna selanjutnya menyusun strategi pengembangan yang paling tepat. Hal ini akan memungkinkan diperolehnya keuntungan dalam pembentukan sistem pelatihan internal personel berbasis pemanfaatan teknologi informasi dalam proses penilaian personel.

Hasil penilaian otomatis selama beberapa periode memungkinkan untuk menganalisis struktur dan dinamika pengembangan personel, sehingga perlu ditambahkan kemampuan transfer data ke dalam proses bisnis “Analisis struktur dan dinamika pengembangan personel”, yang mana akan menjelaskan pekerjaan dengan seluruh personel perusahaan, termasuk cadangan personel: pembentukan, struktur, perencanaan pengembangan dan analisis pelaksanaan rencana pengembangan.

Di LLC "Adomal", koefisien promosi posisi personel di perusahaan menurun setiap tahun, dan jumlah posisi kunci kosong yang ditempati oleh orang luar terus bertambah. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa spesialis perusahaan tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman profesional yang diperlukan untuk menduduki posisi tersebut. Pengetahuan dan keterampilan para spesialis di semua bidang perusahaan perlu ditingkatkan, yaitu lebih sering mengirimkan staf untuk pelatihan, pelatihan ulang, dan pelatihan lanjutan.

Dokumen Serupa

Landasan teori pembentukan strategi pengembangan personel organisasi dan pembentukan strategi personalia. Karakteristik umum organisasi LLC "SG-Consult" dan penilaian personelnya. Modernisasi struktur organisasi kepengurusan saat ini.

tesis, ditambahkan 13/03/2009

Studi tentang aspek teoritis manajemen dan metode pengembangan personel di perusahaan, langkah-langkah untuk meningkatkan efisiensinya. Ciri-ciri pelatihan ulang profesional dan pelatihan lanjutan sebagai cara pengembangan sumber daya manusia.

tesis, ditambahkan 18/03/2012

Pentingnya pelatihan staf dalam strategi pengembangan organisasi. Proses pelatihan vokasi, serta evaluasi efektivitasnya. Manajemen proses pelatihan dan pembentukan personel organisasi yang efektif pada contoh JSC SB "Bank of China di Kazakhstan".

tesis, ditambahkan 27/10/2015

Inti dari pengembangan profesional personel organisasi, bentuk dan metode utamanya. Karakteristik proses pengelolaan pengembangan profesional personel pada contoh OAO IDGC Kaukasus Utara. Evaluasi efektivitas kegiatan yang diusulkan.

tesis, ditambahkan 24/08/2014

Staf organisasi sebagai komunitas sosial. Struktur manajemen pengembangan personel dalam organisasi. Kajian jenis-jenis peserta dalam proses ketenagakerjaan sebagai faktor pengembangan profesional personel pada contoh perusahaan perdagangan dan instalasi “Security Pro”.

tesis, ditambahkan 23/07/2017

Konsep manajemen personalia organisasi, fungsi departemen personalia. Konsep dasar pengembangan personel, metode dan bentuk pelatihannya. Pengalaman asing dalam pengembangan personel perusahaan. Analisis manajemen pengembangan personel OOO “Perusahaan asuransi” NASTA “.

makalah, ditambahkan 04/08/2012

Tujuan pelatihan staf dari posisi pekerja dan pemberi kerja. Metode dan program pengembangan personel organisasi. Analisis dan evaluasi sistem pelatihan personel organisasi pada contoh JSC "VARZ-400". Cara memperbaiki sistem pelatihan dan pengembangan personel.

tesis, ditambahkan 02/12/2012

Konsep kebijakan personalia dan strategi organisasi. Bentuk strategi personalia, pengembangan dan implementasinya di CJSC "YATK AMO ZIL". Optimalisasi jumlah dan struktur personel. Penerapan sistem yang efektif untuk pengembangan dan reproduksi sumber daya manusia.

makalah, ditambahkan 08/05/2015

Esensi, metode dan teknologi pengembangan profesional personel. Analisis masalah pengembangan profesional personel pada contoh kegiatan biro seleksi dan pengembangan personel perwalian "Norilskshakhtstroy", arah perbaikannya.

makalah, ditambahkan 05/02/2011

Peran dan tempat pengelolaan pengembangan profesional personel dalam sistem manajemen suatu organisasi industri. Penerapan sistem ekonomi untuk mengelola pengembangan profesional sumber daya manusia dalam organisasi berbagai tahapan siklus hidup.

Dari sudut pandang komposisi, kualitas personel dan pengembangan lebih lanjut, tiga bagian strategi organisasi tampaknya menjadi sangat penting:

1. - Kualitas produk (layanan, karya);
2. - Kebijakan inovasi;
3. - Strategi teknis dan teknologi ditinjau dari faktor-faktor yang berhubungan dengan perubahan teknologi produksi inti.
1. Jika strategi kualitas produk maksimal dipilih, maka karyawan yang berada pada posisi kunci dan jumlahnya secara keseluruhan harus memiliki tingkat profesional dan kompetensi maksimal yang memungkinkan mereka mewujudkan tingkat kualitas terlepas dari biaya produksi dan kegagalan teknologi.
2. Rencana strategi inovatif, yang melibatkan pengenalan teknologi tercanggih, mengharuskan pekerja untuk memaksimalkan
- fleksibilitas;
- pengetahuan luas;
- kesiapan untuk memahami teknologi dan jenis peralatan baru.
3. Strategi teknis dan teknologi terutama bergantung pada potensi ilmiah dan teknis internal organisasi produksi. Strategi ini memerlukan inisiatif, kreativitas, dan partisipasi aktif dalam penelitian dan pengembangan yang berkelanjutan dari karyawan.

Keterkaitan unsur-unsur sistem pengembangan personel

RP - pengembangan staf;

RM - tempat kerja.

Pada gilirannya, pengembangan persyaratan calon kebutuhan personel merupakan syarat wajib dan perlu bagi pembentukan strategi pengembangan personel suatu organisasi. Dan itu, pada gilirannya, ditentukan oleh strategi komprehensif pengembangan organisasi (komponen sosial dan manajerialnya).

Tahapan penyusunan strategi pengembangan personel

Saat mengembangkan strategi pengembangan personel, urutan tindakan berikut ini paling efektif:

1. Analisis potensi sosial-ekonomi organisasi, identifikasi titik-titik internal generasi - (lat.) kelahiran, a) generasi, b) kelahiran, reproduksi, produksi)) kemungkinan keunggulan kompetitif.
2. Analisis pasar produk dan identifikasi kawasan ekonomi.
3. Pembentukan pasar komoditas, pasar sumber daya dan strategi integrasi organisasi produksi.
4. Pembentukan strategi keuangan dan investasi.
5. Pembentukan strategi sosial.
6. Pengembangan persyaratan prospektif personel organisasi, antara lain ditentukan oleh departemen (budaya perusahaan, iklim sosio-psikologis, hubungan antara karyawan dan organisasi, dll).
7. Pembentukan strategi pengembangan personel organisasi.
8. Pengembangan sistem manajemen pengembangan personel, meliputi:
- - metodis;
- - teknis;
- - informasi;
- - dukungan organisasi.

Salah satu tujuan terpenting dari proses pengembangan personel adalah untuk mengaktifkan kreativitas karyawan, membangkitkan selera dan minat terhadap inovasi, baik atas dasar inisiatif maupun dalam rangka melaksanakan tugas pekerjaannya.

Karakteristik kolektif buruh ditinjau dari inovasinya

Pengelompokan kolektif buruh menurut “tingkat inovasinya” dapat membedakan tiga jenis utama kolektif buruh:

1) "Industri awal" - dicirikan oleh mekanisme penerapan disiplin, dengan fokus pada kerja sama upaya pekerja, yang dilakukan oleh pemimpin linier (hierarki).
2) "Teknokratis" - dicirikan oleh mekanisme administratif dan ekonomi yang bertujuan untuk memastikan berfungsinya sistem sosio-teknis dan melaksanakan manajemen hierarki fungsional linier dengan menggunakan kombinasi:
- - ekonomi;
- - administratif;
- - metode motivasi.

Untuk sistem sosio-teknis seperti itu, pengorganisasian yang benar tidak hanya interaksi antarpribadi, tetapi juga interaksi manusia-mesin dan ergonomis sangatlah penting.

3) “Tipe inovatif” kolektif buruh, ditandai dengan daya saing pekerja yang dipimpin oleh seorang pemimpin-pemimpin. Upaya pemimpin ditujukan untuk menyediakan tiga komponen utama dari jenis manajemen ini:
- a) interaksi pekerja dan kelompok dalam proses kerja sehari-hari;
- b) pengaktifan potensi kreatif, pribadi dan organisasinya;
- c) integrasi upaya pegawai, tim mikro, orientasi personel terhadap pelaksanaan tujuan organisasi dan pencapaian hasil akhir.

Pengembangan strategi pengembangan personel dan sistem manajemen pengembangan personel dimungkinkan jika terdapat prasyarat dasar sebagai berikut:

1) penetapan tujuan strategis organisasi yang merupakan prasyarat perencanaan pengembangan personel pada tahun-tahun mendatang;
2) pembentukan strategi umum untuk pengembangan organisasi, yang memungkinkan penilaian, analisis dan pemilihan sistem pengaruh yang diperlukan pada personel untuk keberhasilan implementasinya dalam praktik;
3) penilaian staf untuk mengetahui kemampuan dan kapabilitas karyawan organisasi saat ini;
4) kejelasan maksud dan tujuan pegawai;
5) menetapkan dinamika kebutuhan personel organisasi.

Dalam hal ini, persyaratan personel dipahami, pertama-tama: kualitas bisnis, serta fitur-fitur dalam pekerjaan yang ditentukan oleh posisi tertentu:

- pendidikan dan profilnya;
- usia;
- pengalaman kerja, dll.

Salah satu masalah terpenting pada tahap perkembangan perekonomian sebagian besar negara di dunia saat ini adalah masalah di bidang pekerjaan dengan personel. Dengan berbagai pendekatan yang ada terhadap masalah ini di berbagai negara industri, tren utama yang paling umum adalah sebagai berikut: formalisasi metode dan prosedur pemilihan personel, pengembangan kriteria ilmiah untuk evaluasi mereka, pendekatan ilmiah terhadap masalah ini. analisis kebutuhan personel manajerial, promosi karyawan muda dan menjanjikan, peningkatan pembenaran keputusan personel dan perluasan publisitas mereka, hubungan sistematis keputusan ekonomi dan pemerintah dengan elemen utama kebijakan personalia.

Tren umum ini harus diperhitungkan dalam praktik manajemen produksi domestik dalam pengembangan ekonomi pasar. Tidak mungkin ada orang yang akan membantah pernyataan bahwa pendapatan suatu organisasi terutama bergantung pada seberapa profesional para spesialis bekerja di dalamnya. Dalam pengembangan produksi sosial dan peningkatan efisiensinya, peran utama, bersama dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, adalah milik sumber daya tenaga kerja. Produksi barang-barang material tidak mungkin terjadi tanpa tenaga kerja. Itu harus didahulukan dalam produksi produk. Alat-alat produksi, betapapun sempurnanya, pada dirinya sendiri tidak mempunyai nilai dan tidak dapat memberikan dampak ekonomi apa pun.

Dalam proses produksi, hanya kerja hidup yang menciptakan nilai baru, yang merupakan sumbernya. Ciri pembeda yang paling penting dari angkatan kerja adalah bahwa ia merupakan pembawa hubungan produksi dan mempunyai muatan sosial dan sosio-ekonomi. Hal ini menyebabkan perlunya perbaikan distribusi menurut pekerjaan sesuai dengan perubahan kondisi produksi.

Hasil kegiatan banyak perusahaan dan akumulasi pengalaman kerja mereka dengan personel menunjukkan bahwa pembentukan tim produksi, memastikan sumber daya manusia berkualitas tinggi merupakan faktor penentu efisiensi produksi dan daya saing produk. Permasalahan di bidang manajemen personalia dan pekerjaan sehari-hari dengan personel, menurut para ahli, dalam jangka pendek akan selalu menjadi fokus perhatian manajemen.

Pendekatan ilmiah terhadap pembentukan sistem manajemen sumber daya manusia menyiratkan perlunya mempertimbangkan persyaratan fisiologi dan psikologi untuk organisasi rasional aktivitas kerja pekerja. Dalam memecahkan banyak masalah, spesialis manajemen akan membutuhkan pengetahuan tentang dasar-dasar fisiologi dan psikologi persalinan, bantuan dalam memecahkan masalah ini dari ahli fisiologi, psikolog, dan ahli kesehatan kerja.

Saat menganalisis tingkat perkembangan tim, tugas-tugas berikut diselesaikan:

keamanan perusahaan dengan angkatan kerja secara kuantitatif dan kualitatif;

memastikan penggunaan sumber daya tenaga kerja yang paling rasional;

penerapan serangkaian tindakan untuk penggunaan dana waktu kerja yang lebih rasional.

Permasalahan manajemen dan pengembangan personalia saat ini mendapat perhatian teoritis yang cukup. Dalam proses penulisan karya ini, karya-karya ilmuwan, psikolog, dan humas terkenal seperti V.I. dan lain-lain Selain penulis Rusia, ilmuwan asing telah lama terlibat dalam masalah manajemen personalia, yang karyanya juga membantu dalam penulisan proyek kelulusan - Meskon M.Kh., Woodcock V., Karlof B. dan lain-lain.

Dalam konteks pembentukan ekonomi pasar di negara kita, isu-isu penerapan praktis bentuk-bentuk modern manajemen pengembangan personel, yang memungkinkan peningkatan efisiensi sosio-ekonomi dari produksi apa pun, menjadi sangat penting, hal ini menegaskan relevansi topik penelitian yang dipilih.

Tujuan dari proyek kelulusan ini adalah untuk mempelajari aspek teoritis dan praktis dari pembentukan strategi pengembangan personel suatu organisasi.

Sesuai dengan tujuan tersebut, tujuan dari proyek kelulusan adalah:

pertimbangan landasan teori pembentukan strategi pengembangan personel organisasi;

studi tentang manajemen personalia strategis;

pertimbangan strategi utama pengelolaan sumber daya manusia organisasi;

analisis hasil produksi dan kegiatan ekonomi SG-Consult LLC;

analisis komposisi kuantitatif dan kualitatif personel perusahaan;

kajian tentang proses seleksi, evaluasi, penempatan dan pelatihan personel;

pembentukan strategi pengembangan personel untuk organisasi OOO SG-Consult.

Objek kajian dalam proyek wisuda ini adalah organisasi OOO "SG-Consult". Subjek penelitiannya adalah proses pembentukan strategi pengembangan personel pada organisasi yang diteliti.

Berdasarkan perkembangan modern di bidang manajemen personalia, proyek diploma mengusulkan langkah-langkah untuk meningkatkan organisasi kerja manajerial, memodernisasi struktur organisasi manajemen saat ini, dan memberikan insentif ekonomi bagi karyawan SG-Consult LLC. Sumber informasi utama untuk menganalisis kegiatan suatu perusahaan adalah laporan keuangan perusahaan tahun 2003–2005.

1. Landasan teori pembentukan strategi pengembangan personel organisasi

1.1. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan

Sudah diketahui betapa pentingnya manajemen sumber daya manusia bagi organisasi - besar dan kecil, komersial dan non-komersial, industri dan mereka yang beroperasi di sektor jasa. Tanpa manusia, tidak ada organisasi. Tanpa orang yang tepat, tidak ada organisasi yang dapat mencapai tujuannya dan bertahan. Tidak diragukan lagi, manajemen sumber daya manusia adalah salah satu aspek terpenting dari teori dan praktik manajemen.

Tanggung jawab khusus untuk keseluruhan manajemen sumber daya manusia dalam organisasi biasanya diberikan kepada karyawan departemen sumber daya manusia yang terlatih secara profesional, biasanya di kantor pusat. Agar para spesialis dapat berkontribusi aktif terhadap pencapaian tujuan organisasi, mereka tidak hanya memerlukan pengetahuan dan kompetensi di bidang spesifiknya, tetapi juga kesadaran akan kebutuhan manajer tingkat bawah. Namun, jika manajer tingkat bawah tidak memahami secara spesifik manajemen sumber daya manusia, peluang dan kekurangannya, maka mereka tidak dapat sepenuhnya menggunakan jasa spesialis sumber daya manusia. Oleh karena itu, penting bagi semua manajer dan spesialis untuk memahami cara dan metode pengelolaan manusia.

Manajemen sumber daya manusia mencakup langkah-langkah berikut (Gbr. 1):

1. Perencanaan sumber daya: mengembangkan rencana untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia di masa depan.

2. Rekrutmen - penciptaan cadangan kandidat potensial untuk semua posisi.

3. Seleksi: evaluasi calon pekerjaan dan seleksi yang terbaik dari cadangan yang diciptakan selama rekrutmen.

Gambar 1 - Proses manajemen sumber daya manusia

4. Menentukan upah dan tunjangan: Merancang struktur upah dan tunjangan untuk menarik, mempekerjakan dan mempertahankan karyawan.

5. Bimbingan dan adaptasi karir: pengenalan pekerja yang direkrut ke dalam organisasi dan divisinya, pengembangan pemahaman karyawan tentang apa yang diharapkan organisasi dari mereka dan jenis pekerjaan apa di dalamnya yang mendapat penilaian yang layak.

6. Pelatihan: Merancang program untuk mengajarkan keterampilan kerja yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif.

7. Penilaian aktivitas ketenagakerjaan: pengembangan metode untuk menilai aktivitas ketenagakerjaan dan menyampaikannya kepada karyawan.

8. Promosi, demosi, mutasi, pemberhentian, pengembangan cara pemindahan pegawai ke jabatan yang tanggung jawabnya lebih besar atau lebih kecil, pengembangan pengalaman profesionalnya dengan berpindah ke jabatan atau bidang pekerjaan lain, serta tata cara pemutusan kontrak kerja.

9. Pelatihan kepemimpinan, manajemen promosi: pengembangan program yang bertujuan untuk mengembangkan kemampuan dan meningkatkan efisiensi kerja personel manajerial.

Saat mengelola sisi sumber daya manusia dalam bisnisnya, para pemimpin sering kali berfokus pada satu atau dua "dimensi" dan mengabaikan sisanya. Contoh tipikalnya adalah ketika sebuah perusahaan melakukan reorganisasi strukturnya untuk membebaskan manajer dari pekerjaan birokrasi dan memberi mereka lebih banyak ruang untuk aktivitas kewirausahaan, namun pada saat yang sama lupa untuk merestrukturisasi sistem pelatihan atau penghargaan. Ketika semangat kewirausahaan yang diinginkan tidak terbangun, para manajer sering kali menjadi bingung, tidak memahami mengapa tindakan yang diambil tidak berhasil. Masalahnya, Anda tidak bisa hanya fokus pada satu bidang saja. Diperlukan strategi berwawasan ke depan, yang ditujukan pada interaksi semua “dimensi”.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dihosting di http://www.allbest.ru/

PERKENALAN

1. BAGIAN 1 LANDASAN TEORITIS PEMBENTUKAN STRATEGI PENGEMBANGAN STAF ORGANISASI

1.2 Pembentukan strategi personel

2. BAGIAN 2 EVALUASI PERSONIL ORGANISASI TRINITY LLC

3. BAGIAN 3 PEMBENTUKAN STRATEGI PENGEMBANGAN STAF TRINITY LLC

KESIMPULAN

BIBLIOGRAFI

PERKENALAN

Apakah Anda ingat kata-kata Kamerad Stalin "Kader memutuskan segalanya"? Kamerad itu benar. Itu hanya menafsirkannya dengan caranya sendiri [ 12, hal.52 ].

Salah satu masalah terpenting pada tahap perkembangan perekonomian sebagian besar negara di dunia saat ini adalah masalah di bidang pekerjaan dengan personel. Dengan berbagai pendekatan yang ada terhadap masalah ini, tren utama dan paling umum adalah sebagai berikut: formalisasi metode dan prosedur pemilihan personel, pengembangan kriteria ilmiah untuk penilaian mereka, pendekatan ilmiah untuk menganalisis kebutuhan personel manajerial. , promosi karyawan muda dan menjanjikan, meningkatkan validitas keputusan kepegawaian dan memperluas publisitas mereka, hubungan sistematis keputusan ekonomi dan pemerintah dengan elemen utama kebijakan kepegawaian.

Tujuan dari kursus ini adalah untuk mempelajari aspek teoritis dan praktis dari pembentukan strategi pengembangan personel suatu organisasi.

Sesuai dengan tujuan tersebut, tujuan dari tugas mata kuliah ini adalah:

Pertimbangan landasan teori pembentukan strategi pengembangan personel organisasi;

Kajian manajemen personalia strategis;

Pertimbangan strategi utama pengelolaan sumber daya manusia organisasi;

Melakukan analisis terhadap hasil kegiatan produksi Trinity LLC;

Analisis komposisi kuantitatif dan kualitatif personel perusahaan;

Kajian proses seleksi, evaluasi, penempatan dan pelatihan personel;

Pembentukan strategi pengembangan personel organisasi Trinity LLC.

Objek kajian dalam mata kuliah ini adalah organisasi “Trinitas”. Subjek penelitiannya adalah proses pembentukan strategi pengembangan personel pada organisasi yang diteliti.

Berdasarkan perkembangan modern di bidang manajemen personalia, kursus ini mengusulkan langkah-langkah untuk meningkatkan organisasi kerja manajerial, memodernisasi struktur organisasi manajemen saat ini, dan memberikan insentif ekonomi untuk pekerjaan karyawan Trinity LLC. Sumber informasi utama untuk menganalisis kegiatan perusahaan adalah laporan keuangan perusahaan tahun 2007-2009.

Struktur pekerjaan sesuai dengan rencana. Karya disajikan dalam bentuk: pendahuluan, tiga bagian, kesimpulan dan aplikasi.

BAGIAN 1 LANDASAN TEORITIS PEMBENTUKAN STRATEGI PENGEMBANGAN STAF ORGANISASI

1.1 Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan

Manajemen sumber daya manusia mencakup langkah-langkah berikut (Gambar 1.1):

1. Perencanaan sumber daya: mengembangkan rencana untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia di masa depan.

2. Rekrutmen - penciptaan cadangan kandidat potensial untuk semua posisi.

3. Seleksi: evaluasi calon pekerjaan dan seleksi yang terbaik dari cadangan yang diciptakan selama rekrutmen.

Dihosting di http://www.allbest.ru/

Beras. 1.1 Proses manajemen tenaga kerja

4. Menentukan upah dan tunjangan: Merancang struktur upah dan tunjangan untuk menarik, mempekerjakan dan mempertahankan karyawan.

6. Pelatihan: Merancang program untuk mengajarkan keterampilan kerja yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif.

7. Penilaian aktivitas ketenagakerjaan: pengembangan metode untuk menilai aktivitas ketenagakerjaan dan menyampaikannya kepada karyawan.

9. Pelatihan kepemimpinan, manajemen promosi: pengembangan program yang bertujuan untuk mengembangkan kemampuan dan meningkatkan efisiensi kerja personel manajerial.

Jika seorang manajer membutuhkan organisasi yang benar-benar menghargai kualitas dan klien, ia tidak hanya harus melatih kembali stafnya, tetapi juga merevisi struktur organisasi, komunikasi, evaluasi, dan sistem penghargaan. Di bawah ini adalah rencana sederhana namun efektif untuk mengembangkan strategi bakat. Ini menggunakan model strategis yang dikenal luas dan sederhana untuk membantu menilai sumber daya manusia yang ada dan potensial. Hal utama adalah merumuskan pertanyaan untuk diskusi dengan benar dan fokus untuk memastikan bahwa program SDM di masa depan sejalan dengan strategi perusahaan secara keseluruhan.

Pengembangan strategi SDM terdiri dari tujuh langkah, dan di masing-masing langkah tersebut diperlukan partisipasi aktif dari manajer senior. Hal ini memastikan keseimbangan antara praktisi SDM dan ahli strategi perusahaan tetap terjaga, yang sangat diperlukan untuk hasil yang efektif.

Tentu saja, manajer lebih memilih untuk mendiskusikan setiap masalah secara terpisah, langkah-langkah yang dijelaskan di bawah ini harus menjadi bagian dari keseluruhan proses perencanaan. Terkadang kurangnya sumber daya manusia yang diperlukan melemahkan implementasi strategi bisnis. Seorang manajer pasti sering mendengar hal ini: “Setelah menganalisis situasi, kami menyadari bahwa kami tidak memiliki sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai target pertumbuhan dan laba yang telah ditetapkan.”

Ada lima faktor yang mempengaruhi strategi personalia suatu organisasi: faktor sosial, politik, hukum, ekonomi dan lingkungan. Apapun bentuk pekerjaan dengan personel yang dipilih organisasi, masing-masing elemen ini harus dianalisis dan tercermin secara cermat di dalamnya.

Strategi personalia perusahaan yang paling lengkap telah dikembangkan di Amerika Serikat. Pengalaman Amerika berhasil digunakan dan dimodernisasi di negara lain. Di Ukraina, praktik perencanaan strategis kerja dengan personel masih mendapatkan popularitas. Seperti di bidang manajemen SDM lainnya, kantor perwakilan perusahaan asing adalah yang pertama mulai membuat strategi personalia. Secara bertahap, organisasi-organisasi Ukraina mulai menunjukkan perhatian lebih besar pada bidang perencanaan ini.

Strategi personalia sangat menarik tidak hanya dari sudut pandang pendekatan praktis terhadap manajemen bisnis, tetapi juga dari sudut pandang teori. Jadi, di Eropa, sekitar pertengahan tahun 80-an abad lalu, hubungan antara strategi bisnis dan manajemen personalia telah dibahas secara hangat. Secara khusus, pertanyaan apakah strategi personalia harus merupakan proyeksi dari strategi bisnis atau sebaliknya muncul ke permukaan. Dengan demikian, ada empat konsep perencanaan pekerjaan dengan personel di suatu perusahaan:

Strategi SDM bergantung pada strategi bisnis;

Strategi bisnis bergantung pada strategi SDM;

Strategi SDM dan strategi bisnis tidak bergantung satu sama lain;

Strategi SDM dan strategi bisnis didefinisikan secara interaktif.

Tipe A. Strategi SDM dan strategi bisnis saling bergantung.

Saat ini, ada tiga teori yang menjelaskan jenis strategi personalia ini. Ini adalah "praktik terbaik" Pfeffer, "strategi persetujuan" Walton, dan "strategi personel terintegrasi" von Eckardstein. Konsep "teori terbaik" Pfeffer melibatkan tujuh metode yang memastikan hubungan antara personel dan strategi bisnis:

Jaminan pekerjaan jangka panjang bagi karyawan,

Seleksi staf yang ketat

Menggunakan metode kerja perintah,

Ketergantungan upah pada hasilnya,

Sistem pelatihan yang dikembangkan

Perbedaan status kecil

Intensitas pemberian informasi kepada tim.

Teori Von Eckardstein didasarkan pada kenyataan bahwa ada kesatuan pandangan tertentu tentang masalah personalia dalam suatu organisasi, yang dinyatakan sebagai “bertanggung jawab terhadap personel”. Teori Von Eckardstein melibatkan seleksi karyawan yang ketat, mendorong inisiatif mereka, motivasi non-materi, kerja tim, dan sistem pelatihan yang berfungsi dengan baik.

"Strategi persetujuan" Walton melihat manusia sebagai alat, dan oleh karena itu pekerjaannya perlu dioptimalkan. Gaya organisasi yang menggunakannya ditentukan oleh moto "sewa dan pecat" ("sewa dan pecat"). Dalam hal ini, persyaratan personel rendah, dan pendekatan pemilihannya dangkal.

Tipe B. Strategi personalia, tergantung pada strategi bisnis (pandangan berbasis pasar).

Banyak praktisi berpendapat bahwa ini adalah bentuk pengorganisasian pekerjaan dengan personel yang paling efektif. Pada tahun 1987, Ackermann melakukan penelitian terhadap perusahaan besar, yang menghasilkan empat jenis strategi yang berkaitan dengan personel:

Perkembangan;

Kontrol;

Belajar;

Peneliti lain telah melihat hubungan antara fase pengembangan organisasi, strategi bisnis, dan perencanaan manajemen sumber daya manusia. Jadi, T.Yu. Bazarov mengidentifikasi jenis strategi organisasi berikut: kewirausahaan, pertumbuhan dinamis, profitabilitas, likuidasi, sirkulasi. Pada saat yang sama, ia memperkenalkan konsep perencanaan kerja dengan personel jangka panjang (strategis), jangka menengah (manajemen) dan jangka pendek (operasional).

Perlu dicatat bahwa model T.Yu. Bazarova hanya menjelaskan kebijakan personalia, tanpa memperhitungkan strategi terkait.

Para ahli percaya bahwa “... metode ini tidak realistis dalam praktiknya dan sering kali menjadi salah satu alasan runtuhnya strategi yang berani. Justru sumber daya seperti sumber daya manusialah yang memerlukan pemantauan jangka panjang…”. Sisi negatif lain dari pengorganisasian proses semacam itu adalah kemungkinan besar karyawan akan menentang arah manajemen yang baru.

Tipe B. Strategi bisnis bergantung pada personel (pandangan berbasis sumber daya).

Penerapan strategi ini dijelaskan oleh fakta bahwa pemberi kerja tidak selalu memiliki kesempatan untuk menemukan personel yang termotivasi dengan kualifikasi yang diperlukan di pasar tenaga kerja, dan pengembangannya dalam organisasi membutuhkan waktu.

Tipe D. Definisi interaktif strategi personel.

Banyak penulis mempertimbangkan kemungkinan mengintegrasikan strategi bisnis dan perencanaan tenaga kerja. Maka, Henry Mintzberg memperkenalkan konsep “strategi payung”. Menurutnya, strategi kewirausahaan sebagai “payung” membatasi ruang lingkup aktivitas pegawai organisasi. American School of Human Resources menyarankan agar perencanaan strategis didasarkan pada faktor-faktor berikut:

Kekuatan dan kelemahan perusahaan

Peluang dan risiko pasar.

Pengembangan tim adalah objek yang sangat diperlukan dalam manajemen organisasi dan, pada saat yang sama, merupakan bagian integral dari sistem manajemen personalia.

Dalam kaitannya dengan masyarakat secara keseluruhan, pengembangan personel merupakan peralihan dari keadaan yang kurang matang ke keadaan yang lebih tinggi. Perkembangan suatu organisasi individu berarti perubahan lingkungannya menjadi lebih baik, pencapaian perubahan yang diinginkan dalam kondisi kerja, kehidupan dan waktu luang karyawan.

Oleh karena itu, tujuan utama pengembangan tim adalah:

Memperbaiki struktur personel;

Peningkatan kondisi kerja yang ergonomis, psiko-fisiologis, sanitasi-higienis, estetika dan lainnya, perlindungan tenaga kerja dan keselamatan pekerja;

Menjamin asuransi sosial bagi pekerja, pemenuhan hak dan jaminan sosial;

Stimulasi melalui imbalan materi dan dorongan moral atas kerja yang efektif;

Penciptaan dan pemeliharaan suasana moral dan psikologis yang sehat dalam tim;

Meningkatkan standar hidup pekerja dan keluarganya;

Untuk mengembangkan potensi tenaga kerja digunakan beberapa cara: orientasi profesional, adaptasi dalam tim, penilaian kegiatan produksi, sistem remunerasi, pelatihan dan pendidikan vokasi, promosi.

Oleh karena itu, baik untuk kepentingan organisasi itu sendiri maupun untuk kepentingan pribadi para pegawai organisasinya, manajemen harus senantiasa berupaya meningkatkan potensi personelnya dengan segala cara.

1.2. Pembentukan strategi personel

Diketahui bahwa dalam pembentukan sistem manajemen strategis dapat dibedakan empat tahapan utama:

Respons kacau terhadap perubahan konstan di lingkungan eksternal;

Perencanaan strategis dalam arti sempit - antisipasi komplikasi baru dalam kondisi eksternal kegiatan organisasi dan pengembangan strategi respons lanjutan;

Manajemen Peluang Strategis - mengidentifikasi kapasitas internal organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dengan cepat;

Manajemen tugas-tugas strategis secara real time - pengembangan dan implementasi program yang terus-menerus diperbaiki.

Kebijakan personalia menentukan garis umum dan pedoman mendasar dalam bekerja dengan personel dalam jangka panjang.

Jenis wewenang mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap strategi dan gaya kepemimpinan, serta persyaratan personel. Jelaslah bahwa pemanfaatan potensi kreatif seseorang secara maksimal hanya mungkin dilakukan dalam masyarakat demokratis. Di perusahaan, kebijakan personalia dibentuk oleh dewan direksi, dewan dan direktur perusahaan.

Kebijakan personalia di suatu perusahaan mencakup unsur-unsur berikut: jenis kekuasaan dalam masyarakat, gaya kepemimpinan, filosofi perusahaan, peraturan ketenagakerjaan internal, dan kesepakatan bersama.

Efektivitas manajemen personalia, implementasi paling lengkap dari tujuan yang ditetapkan sangat bergantung pada pilihan opsi untuk membangun sistem manajemen personalia suatu perusahaan, memahami mekanisme fungsinya, memilih teknologi dan metode yang paling optimal untuk bekerja dengan orang-orang.

Pada tahun-tahun sebelumnya, hal ini sebagian besar diwarnai oleh warna politik (ideologis), yang tercermin dalam isi dan definisinya. “Kebijakan kepegawaian adalah arah umum dalam pekerjaan kepegawaian, ditentukan oleh totalitas ketentuan-ketentuan yang paling penting dan mendasar yang dinyatakan dalam keputusan-keputusan partai dan pemerintah untuk jangka panjang atau jangka waktu tersendiri.”

Saat ini, ini adalah kegiatan yang disengaja dan bertujuan untuk menciptakan tenaga kerja yang akan memberikan kontribusi terbaik pada tujuan dan prioritas perusahaan dan karyawannya.

Karena pembentukan personel suatu perusahaan tidak dikaitkan dengan keputusan yang jelas, tetapi dengan alternatif cara-cara yang mungkin, dengan pilihan cara yang paling efektif, adalah sah untuk mengajukan pertanyaan tentang memilih strategi pasokan tenaga kerja, mengambil mempertimbangkan semua faktor dan keadaan khusus untuk masa kini dan masa depan.

Ketika memilih kebijakan personalia, faktor-faktor yang melekat pada lingkungan eksternal dan internal perusahaan diperhitungkan, seperti:

Persyaratan produksi, strategi pengembangan usaha;

Kemampuan keuangan perusahaan, tingkat biaya manajemen personalia yang diizinkan, ditentukan olehnya;

Karakteristik kuantitatif dan kualitatif staf yang ada dan arah perubahannya di masa depan, dll;

Situasi pasar tenaga kerja (karakteristik kuantitatif dan kualitatif pasokan tenaga kerja menurut profesi perusahaan, kondisi pasokan);

Permintaan tenaga kerja dari pesaing, tingkat upah yang muncul;

Pengaruh serikat pekerja, kekakuan dalam membela kepentingan pekerja;

Persyaratan undang-undang perburuhan, budaya kerja yang diterima dengan personel yang direkrut, dll.

Persyaratan umum kebijakan kepegawaian dalam kondisi modern adalah sebagai berikut:

1. Kebijakan personalia harus terkait erat dengan strategi pengembangan (atau kelangsungan hidup) perusahaan.

2. Kebijakan personalia harus cukup fleksibel. Artinya, di satu sisi harus stabil, karena ekspektasi tertentu dari karyawan dikaitkan dengan stabilitas, di sisi lain, dinamis, yaitu. disesuaikan sesuai dengan perubahan taktik perusahaan, produksi dan situasi ekonomi.

3. Karena pembentukan tenaga kerja yang berkualitas dikaitkan dengan biaya tertentu bagi perusahaan, maka kebijakan personalia harus dapat dibenarkan secara ekonomi, yaitu. berdasarkan kemampuan finansialnya yang sebenarnya.

4. Kebijakan personalia harus memberikan pendekatan individual kepada karyawannya.

Kebijakan personalia mencakup unsur-unsur berikut: jenis kekuasaan dalam masyarakat, gaya kepemimpinan, filosofi perusahaan, peraturan ketenagakerjaan internal, dasar kesepakatan bersama. Dengan demikian, kebijakan kepegawaian dalam kondisi baru ditujukan untuk menciptakan sistem kerja dengan kepegawaian yang difokuskan untuk memperoleh tidak hanya manfaat ekonomi, tetapi juga sosial, dengan tunduk pada kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan, peraturan, dan keputusan pemerintah yang berlaku. Yang terakhir, sebagai cerminan dari kebijakan negara mengenai reproduksi angkatan kerja, mempengaruhi kebijakan kepegawaian melalui pengaturan situasi di pasar tenaga kerja, serta melalui persyaratan untuk memastikan perlindungan sosial yang layak bagi pekerja.

Tujuan perencanaan tenaga kerja adalah untuk menyediakan pekerjaan bagi pekerja pada waktu yang tepat dan jumlah yang tepat, sesuai dengan kemampuan dan kecenderungannya, serta kebutuhan produksi. Perencanaan personalia dilaksanakan melalui pelaksanaan seluruh rangkaian kegiatan yang saling terkait, digabungkan dalam rencana operasional untuk bekerja dengan personel. Algoritma perencanaan personalia meliputi prosedur atau tahapan sebagai berikut: analisis sumber daya manusia perusahaan; memperkirakan kebutuhan pegawai baru; pengembangan rencana dan program untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Analisis keadaan personel suatu perusahaan harus mencakup studi tentang fungsi-fungsi yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu, serta penilaian terhadap jumlah orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap fungsi. Bentuk kebijakan personalia:

Persyaratan angkatan kerja pada tahap pekerjaannya (pendidikan, jenis kelamin, usia, masa kerja, tingkat pelatihan khusus, dll.);

Sikap terhadap "investasi" dalam angkatan kerja, terhadap pengaruh yang disengaja terhadap pengembangan aspek-aspek tertentu dari angkatan kerja yang dipekerjakan;

Sikap terhadap pemantapan tim (seluruh atau sebagiannya);

Sikap terhadap sifat pelatihan pekerja baru di perusahaan, kedalaman dan luasnya, serta pelatihan ulang personel;

Sikap terhadap pergerakan personel intra-pabrik, dll.

Layanan personalia suatu perusahaan adalah seperangkat unit struktural khusus di bidang manajemen perusahaan, bersama dengan pejabat (manajer, spesialis, pelaku) yang dipekerjakan di dalamnya, yang dipanggil untuk mengelola personel dalam kerangka kebijakan personalia yang dipilih. .

Fungsi pelayanan personalia pada perusahaan besar dan menengah antara lain:

Penyediaan personel: penentuan kebutuhan personel, pencarian spesialis, penyelesaian kontrak, sosialisasi dengan tempat kerja dan kondisi kerja, pemutusan kontrak, relokasi personel;

Pelatihan, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan personel;

Pendaftaran hubungan kerja;

Organisasi remunerasi, yang berarti sertifikasi tempat kerja, menentukan struktur remunerasi dan struktur tunjangan, sistem indikator ketenagakerjaan, analisis pasar tenaga kerja;

Identifikasi ketegangan sosial dalam tim dan penghapusannya;

Pengembangan hubungan dengan badan-badan pemerintahan mandiri pekerja;

Koordinasi kerja untuk stabilisasi kondisi kerja dan kepatuhan terhadap peraturan keselamatan;

Menyediakan setiap layanan organisasi dengan personel yang berkualifikasi.

Seperti yang Anda lihat, fungsi layanan manajemen personalia cukup beragam dan pekerjaan personel harus menyita banyak waktu manajemen. Oleh karena itu, perusahaan perlu membentuk unit khusus untuk menangani personel.

Kita berbicara tentang pembentukan layanan personalia multifungsi di perusahaan.

Layanan personalia dalam kondisi modern harus menjadi penyelenggara dan koordinator semua pekerjaan dengan personel di perusahaan. Komposisi kuantitatif manajemen personalia ditentukan oleh struktur organisasi dan kepegawaian serta Piagam organisasi. Saat menghitung jumlah karyawan tetap layanan personalia yang diperlukan, hal-hal berikut diperhitungkan:

Jumlah total karyawan organisasi;

Kondisi dan karakteristik khusus organisasi yang berkaitan dengan ruang lingkup kegiatannya, skala, jenis industri individu, keberadaan cabang;

Karakteristik sosial organisasi, komposisi struktural karyawannya, kualifikasinya;

Kompleksitas dan kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dalam manajemen personalia;

Dukungan teknis untuk pekerjaan manajerial, dll.

Karena salah satu bidang terpenting dari perusahaan modern adalah kebijakan personalia, maka perlu untuk meningkatkan kekhususan pekerjaan personel di suatu perusahaan dan, pertama-tama, menciptakan layanan manajemen personalia.

Berikut isi pekerjaan kepegawaian harus dilaksanakan oleh tenaga ahli yang mempunyai pengetahuan di bidang ekonomi, organisasi, sosiologi dan psikologi, yurisprudensi, dan kepala dinas kepegawaian harus mempunyai pelatihan yang luas di bidang manajemen kepegawaian.

Kegiatan personalia - tindakan yang bertujuan untuk mencapai kepatuhan personel dengan tugas pekerjaan organisasi, yang dilakukan dengan mempertimbangkan tugas khusus pada tahap perkembangan organisasi.

Dengan demikian, strategi personalia adalah salah satu bidang terpenting dalam perusahaan modern. Penting untuk meningkatkan kekhususan pekerjaan personalia di perusahaan dan, pertama-tama, untuk menciptakan layanan manajemen personalia.

Setiap organisasi memiliki beberapa pilihan untuk perencanaan SDM strategis. Pembahasan tentang keunggulan model ini atau itu menarik, pertama-tama, dari sudut pandang teoretis. Dalam praktiknya, sering terlihat bahwa manajemen menggunakan elemen individual dari beberapa sistem untuk menyesuaikan strategi personalia dengan kebutuhan perusahaan. Salah satu sistem ini, sebagai suatu peraturan, diambil sebagai dasar.

BAGIAN 2 EVALUASI PERSONIL ORGANISASI TRINITY LLC

2.1 Karakteristik organisasi dan ekonomi organisasi Trinity LLC

Objek kajian karya ini adalah organisasi Perseroan Terbatas Trinity.

Nama perusahaan organisasi: Trinity LLC, lokasi organisasi:

Alamat resmi: 01001, Kiev, distrik Pechersky, st. Khreschatyk / Zankovetskaya 15/4 A

Alamat sebenarnya: 04073, Kiev, jalur Kurenovsky, 17

Perseroan Terbatas Trinity didaftarkan oleh Administrasi Negara Distrik Pechersk di Kiev pada 04.09.2000.

Perusahaan adalah badan hukum, memperoleh hak pribadi properti dan non-properti, memikul kewajiban yang relevan, membuat kontrak, memiliki: properti terpisah, neraca independen, penyelesaian dan akun lain di lembaga kredit dan keuangan baik dalam hryvnia maupun mata uang asing, segel bulat dan stempel dengan namanya.

Nama lengkap: Perseroan Terbatas Trinity.

Nama disingkat: Trinity LLC.

Nama Perusahaan: Perseroan Terbatas Trinity.

Direktur perusahaan: Zagrebelnaya Irina Yurievna

Kepala Akuntan: Kulikova Olga Vladimirovna

Perusahaan diciptakan untuk menghasilkan produk, melakukan pekerjaan dan memberikan layanan dalam rangka memenuhi kebutuhan masyarakat dan memperoleh keuntungan.

Perusahaan ini terlibat dalam kegiatan berikut:

Produksi sepatu;

Industri pakaian laki-laki dan produk perjalanan dari kulit bahan lain;

Industri pakaian luar;

Industri produk tekstil jadi, kecuali pakaian jadi;

Industri produk tekstil yang tidak termasuk dalam kelompok lain;

Industri pakaian kulit;

Industri pakaian kerja;

Industri pakaian dalam;

Industri pakaian dan aksesoris;

Industri jenis pakaian dan aksesoris lainnya.

Perusahaan memiliki modal dasar sebesar UAH 7731,0 ribu.

Perseroan secara mandiri membentuk dana cadangan sebesar 15% dari modal dasar. Dana cadangan dibentuk dengan mengorbankan pemotongan tahunan sebesar 5% dari laba bersih Perseroan sampai dana tersebut mencapai ukurannya. Sumber dana cadangan digunakan untuk memulihkan kekurangan modal kerja sendiri, untuk membayar tenaga kerja jika dana konsumsi tidak mencukupi, serta untuk menutupi pengeluaran dan kerugian Perseroan yang tidak terduga. Dana dana cadangan yang digunakan untuk penggajian harus dikompensasikan dari keuntungan Perseroan pada periode-periode berikutnya.

Badan pengurus Perseroan adalah:

Kepala akuntan;

Direktur;

Wakil Direktur.

Selama bertahun-tahun bekerja di pasar Ukraina, Perusahaan telah menandatangani sejumlah perjanjian pembelian dengan perusahaan terbesar, seperti:

Peternakan tangki Feodosiya (sejak 1998-2010);

- "Lukoil-Ukraina" (sejak 1999-2010);

Kereta Api Odessa (2009);

- "Pelabuhan Perikanan Laut Sevastopol" (2010);

Kementerian Pertahanan Ukraina (2004, 2006, 2008);

Layanan Bea Cukai Negara Ukraina (2003-2008);

Dinas Ekologi Negara (2008);

PLTN Zaporozhye (2001-2002);

Tanam "Elektrovazhmash" (2009).

Dihosting di http://www.allbest.ru/

Gambar 2.1 Struktur organisasi organisasi Trinity LLC

Total ada 87 pegawai yang bekerja di negara bagian tersebut, termasuk 9 orang administrasi, 13 pegawai, 5 insinyur proses, 60 pekerja.

Semua personel LLC "Trinity" memiliki pendidikan menengah khusus. Struktur manajemen Trinity LLC bersifat linier-fungsional, ada 3 tingkat manajemen di perusahaan.

Dengan demikian, struktur organisasi yang ada untuk mengelola organisasi Trinity LLC sesuai dengan maksud dan tujuan organisasi, namun tidak termasuk departemen fungsional yang bertanggung jawab atas pemasaran, promosi produk dan barang serta pinjaman konsumen, yang sangat penting untuk sebuah organisasi modern dalam kondisi pasar.

2.2 Analisis dan diagnostik situasi terkini organisasi Trinity LLC

Dalam praktiknya, studi kelayakan adalah jenis kegiatan pengelolaan yang mendahului pengambilan keputusan dan bermuara pada pembuktian keputusan tersebut berdasarkan informasi yang tersedia. Subyek analisis teknis dan ekonomi adalah proses dan fenomena ekonomi dalam perusahaan, asosiasi produksi dan organisasi.

Mari kita pertimbangkan indikator teknis dan ekonomi utama dari aktivitas organisasi Trinity LLC pada Tabel 2.1 dan berikan analisisnya.

Tabel 2.1

Dinamika indikator teknis dan ekonomi utama Trinity LLC

Nama indikator		Tingkat pertumbuhan,%

1. Volume produk yang terjual, ribuan UAH.
2. Harga biaya, ribuan UAH.
3. Biaya material, ribuan UAH.
4. Pengembalian materi, UAH /UAH
5. Biaya tahunan rata-rata aset tetap, ribu UAH.
6. Produktivitas modal, UAH /UAH
7. Intensitas modal, UAH /UAH
8. Dana upah, ribu UAH.
10. Gaji bulanan rata-rata satu pekerja, UAH.
11. Volume produk yang terjual per 1 karyawan, ribu UAH.
12. Untung dari penjualan, ribuan UAH.
13. Laba sebelum pajak, ribu UAH.
14. Profitabilitas kegiatan,%

Berdasarkan Tabel 2.1 dapat disimpulkan bahwa volume penjualan produk Trinity LLC meningkat pada tahun 2007-2009. Peningkatan volume penjualan terutama disebabkan oleh peningkatan jumlah pesanan atas layanan yang diberikan oleh organisasi. Dalam harga kontrak, volume produk dan jasa yang dijual pada tahun 2008 dibandingkan tahun 2007 meningkat sebesar 11,58% menjadi sebesar UAH 3.282 ribu. Pada tahun 2009, volume penjualan organisasi meningkat ke level UAH 4.919,67 ribu, 49,91% lebih tinggi dibandingkan tahun sebelumnya.

Biaya produksi dan jasa meningkat sebesar 11,43% pada tahun 2008 dibandingkan tahun 2007, kemudian meningkat sebesar 39,55% pada tahun 2005 dibandingkan tahun 2008. Peningkatan biaya tersebut dapat dijelaskan oleh peningkatan proporsional dalam volume penjualan produk organisasi di 2007-2009 Aspek positif dari kinerja Trinity pada tahun 2009 ditandai dengan fakta bahwa tingkat pertumbuhan biaya produksi pada tahun 2009 - 139,55% lebih rendah dari tingkat pertumbuhan pendapatan organisasi - 149,91%, yang menunjukkan peningkatan efisiensi perusahaan. .

Produktivitas tenaga kerja per pegawai meningkat pada tahun 2008 sebesar 33,9% dibandingkan tahun 2007. Peningkatan ini disebabkan oleh pertumbuhan produksi dan penjualan produk organisasi pada tahun 2008. Pada tahun 2009, produktivitas tenaga kerja per pegawai juga meningkat sebesar 66,57% dibandingkan tahun 2008.

Dana gaji pada tahun 2008 meningkat sebesar 7,27% dibandingkan tahun 2007, hal ini dipengaruhi oleh pertumbuhan upah yang selanjutnya tumbuh karena pengaruh kenaikan harga; pada tahun 2009, dana upah juga meningkat sebesar 34,46% dibandingkan tahun 2008. Tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja karyawan Trinity LLC melebihi tingkat pertumbuhan upah, yang dinilai positif dalam kerja organisasi.

Gaji bulanan rata-rata karyawan perusahaan meningkat dari 1145,9 UAH. pada tahun 2007 menjadi UAH 2204 di 2009

Berdasarkan analisis di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa produksi dan aktivitas keuangan Trinity LLC mengalami peningkatan pada akhir periode yang dianalisis.

Berbagai aspek produksi, pemasaran, kegiatan keuangan suatu perusahaan menerima nilai moneter yang lengkap dalam sistem indikator hasil keuangan. Hasil keuangan suatu perusahaan ditandai dengan besarnya keuntungan yang diterima.

Indikator laba menjadi yang paling penting untuk menilai produksi dan kegiatan keuangan suatu perusahaan. Mereka mencirikan tingkat aktivitas bisnis dan kesejahteraan finansialnya.

Hasil keuangan Trinity LLC berupa keuntungan dari berbagai sumber disajikan pada Tabel 2.2

Dinamika perubahan indikator laba Trinity LLC tahun 2007-2009 ditunjukkan pada Gambar.2.2

Tabel 2.2

Analisis tingkat dan dinamika indikator kinerja keuangan LLC "Trinity" untuk 2007 - 2009, ribu UAH.

Nama indikator		Ubah, +/-

Pendapatan dari penjualan barang, produk.
Harga pokok penjualan.
Laba kotor
Untung (rugi) dari penjualan
Persentase yang harus dibayar
Pendapatan operasional lainnya
Biaya operasional lainnya
Pendapatan non-operasional
biaya non-operasional
Laba (rugi) sebelum pajak
Pajak penghasilan dan pembayaran wajib sejenis lainnya
Laba bersih

Hasil penjualan produk perusahaan pada tahun 2008 meningkat sebesar UAH 341.000. (11,58%), pada tahun 2009 - sebesar 1638 ribu UAH. (49,9%)

Harga pokok penjualan produk pada tahun 2008 meningkat sebesar UAH 325.000. (11,43%), untuk tahun 2009 - sebesar 1255 ribu UAH. (39,55%).

Organisasi setiap tahunnya meningkatkan volume produksi, terutama pada tahun lalu. Tingkat pertumbuhan produksi dan penjualan jasa melebihi tingkat pertumbuhan biaya, yang merupakan momen positif dalam aktivitas organisasi dan mengarah pada peningkatan laba dari penjualan.

Organisasi memiliki cadangan untuk mempertahankan dan memperkuat posisinya di pasar. Untuk ini, ia memiliki semua kondisi produksi yang diperlukan: fasilitas produksi, pengalaman dan teknologi produksi, personel dan personel terlatih.

Jadi, dari analisis keuangan dan ekonomi yang dilakukan terhadap aktivitas Trinity LLC, kami melihat bahwa semua indikator terpenting aktivitas, profitabilitas, dan solvabilitas perusahaan pada dasarnya sesuai dengan standar asing dan domestik, cenderung semakin meningkat dan mencirikan perusahaan sebagai stabil secara finansial dan menjanjikan.

2.3 Analisis dan evaluasi manajemen personalia di perusahaan

Ketersediaan sumber daya tenaga kerja yang diperlukan bagi perusahaan, penggunaannya yang rasional, dan tingkat produktivitas tenaga kerja yang tinggi sangat penting untuk meningkatkan volume produksi dan meningkatkan efisiensi produksi.

Tugas utama analisis adalah:

Studi dan penilaian penyediaan organisasi dan divisi strukturalnya dengan sumber daya tenaga kerja secara umum, serta berdasarkan kategori;

Definisi dan studi tentang indikator pergantian staf;

Identifikasi cadangan sumber daya tenaga kerja, penggunaannya yang lebih lengkap dan efisien.

Tujuan analisis penyediaan sumber daya tenaga kerja suatu perusahaan adalah untuk mengidentifikasi tren perubahan jumlah dan penggunaan sumber daya tenaga kerja dan untuk membuat penilaian ekonominya.

Tabel 2.3

Analisis komposisi personel organisasi menurut tingkat pendidikan periode 2007-2009.

Tingkat pendidikan		Deviasi +/-

1. Umum dasar (9 sel)
2. Rata-rata umum (11 sel)
3. Belum selesai lebih tinggi
4. Profesional menengah (sekolah teknik)
5. Profesional yang lebih tinggi

Dilihat dari data pada Tabel 2.3, tingkat pendidikan pegawai perusahaan berada pada tingkat yang baik: 7% berpendidikan tinggi, 78% pegawai berpendidikan menengah kejuruan, 5% tidak tamat pendidikan tinggi, dan 10% berpendidikan menengah. .

Komposisi kualifikasi pegawai organisasi yang diteliti sesuai dengan persyaratan pekerjaan dan tugas personel organisasi.

Di meja. 2.4. menyajikan komposisi kuantitatif karyawan organisasi JSC "Trinity" berdasarkan masa kerja.

Data pada tabel menunjukkan bahwa selama periode laporan terjadi penurunan jumlah karyawan Trinity LLC sebesar 25% atau sebanyak 17 orang.

Tabel 2.4.

Jumlah karyawan organisasi JSC "Trinity"

Karena organisasi Trinity OJSC didirikan pada tahun 2000, belum ada karyawan yang memiliki pengalaman lebih dari 10 tahun. Hal yang positif harus diperhatikan adalah tingginya koefisien permanensi personel organisasi - oleh karena itu, karyawan perusahaan senang bekerja, mereka puas dengan gaji, suasana dalam tim organisasi.

Pada akhir tahun 2009, jumlah pegawai dengan pengalaman sampai dengan 10 tahun sebanyak 57 orang dengan pengalaman kurang dari 5 tahun sebanyak 30 orang.

Kepala perusahaan harus memiliki, jika mungkin, struktur sosial tim yang lengkap untuk membuat keputusan strategis mengenai pengembangan perusahaan, meningkatkan sistem manajemen dan manajemen personalia yang efektif.

Mari kita perhatikan struktur personel Trinity LLC periode 2007-2009, yang disajikan pada Tabel 2.5.

Dalam proses analisisnya, tidak hanya komposisi pegawai yang diperiksa secara kuantitatif, tetapi juga kualitatif. Pangsa tenaga industri dan produksi mengalami penurunan sebesar 1,49% selama periode laporan, sehingga pangsa tenaga non-industri juga mengalami penurunan. Rasio pekerja dan pekerja terhadap jumlah pekerja hampir tidak berubah.

Tabel 2.5

Struktur personel Trinity LLC




Semua pegawai
termasuk:
pekerja
Karyawan
Personil non-industri

Porsi tenaga kerja terhadap total jumlah pegawai mengalami penurunan selama periode laporan sebesar 2,18% dan pada tahun 2009 sebesar 68,97%.

Dalam analisisnya, kami menggunakan metode biaya untuk menentukan produktivitas tenaga kerja. Ini terdiri dari menentukan output, yaitu. volume pekerjaan yang dilakukan atau indikator biaya lainnya per karyawan atau pekerja per unit waktu dalam satuan moneter.

Dinamika produktivitas tenaga kerja karyawan perusahaan yang bersangkutan dengan harga yang sebanding disajikan pada Tabel 2.6.

Tabel 2.6 menunjukkan bahwa output per pekerja KPS pada tahun 2008 meningkat sebesar UAH 51.000. dari tingkat tahun 2007, pada tahun 2009 sebesar 127,45 ribu UAH. dari tingkat tahun 2008. Peningkatan ini disebabkan oleh tingginya laju pertumbuhan produksi sebesar 71,23% dibandingkan dengan penurunan rata-rata jumlah karyawan per tahun sebesar 25%.

Indikator rata-rata output harian dan rata-rata per jam per 1 pekerja juga cenderung meningkat.

Tabel 2.6

Indikator produktivitas tenaga kerja karyawan Trinity LLC

Nama indikator		Ubah +/-

1. Masalah TP, ribu UAH.
2. Jumlah pegawai KPS, pers.
3. Jumlah pekerja, orang.
4. Pangsa pekerja,%
5. Jumlah hari kerja 1 pekerja per tahun
6. Durasi hari kerja, jam
7. Rata-rata output tahunan ribuan UAH. /orang
7.1. Per pegawai PPP
7.2. per pekerja
8. Rata-rata output harian per 1 pekerja, ribu UAH. / orang
9. Output rata-rata per jam per 1 pekerja, UAH. /orang

Mari kita analisa efisiensi penggunaan personel pada Tabel 2.7

Laba dari penjualan produk dan jasa per karyawan meningkat pada tahun 2008 sebesar UAH 1,68 ribu. dan sebesar UAH 5,81 ribu, pada tahun 2009 meningkat sebesar UAH 23,25 ribu. UAH dan pada akhir tahun menjadi sama dengan UAH 29,06 ribu.

Peningkatan laba penjualan per karyawan disebabkan oleh keberhasilan aktivitas keuangan organisasi selama periode laporan, peningkatan volume penjualan produk perusahaan, kenaikan harga, dan peningkatan permintaan produk manufaktur.

Tabel 2.7

Analisis efisiensi personel

Nama indikator		Ubah +/-

1. Keuntungan dari penjualan produk, ribuan UAH.
2. Jumlah pegawai KPS, jam kerja
3. Hasil penjualan ribu UAH.
4. TP, ribu UAH
5. Bagian pendapatan dalam biaya sambungan teknologi,%
6. Jumlah rata-rata modal tahunan, ribu UAH.
7. Laba per karyawan, ribuan UAH. /orang
8. Profitabilitas produk,%
9. Pengembalian penjualan,%
10. Rasio perputaran modal
11. Jumlah modal per 1 karyawan, ribu UAH. /orang
12. Rata-rata output tahunan per 1 karyawan, ribu UAH. /orang

Jumlah total modal yang dapat diatribusikan kepada 1 karyawan perusahaan juga cenderung meningkat - sebesar 79,96 ribu UAH. pada tahun 2007 dan UAH 131,23 ribu. pada akhir tahun 2009.

Penggunaan dana yang dialokasikan untuk upah secara benar merupakan kondisi yang diperlukan untuk memastikan hubungan normal antara dana akumulasi dan konsumsi di perusahaan, antara massa komoditas dan permintaan efektif penduduk, peningkatan produktivitas tenaga kerja dan profitabilitas produksi.

Analisis upah merupakan bagian penting dari analisis kinerja perusahaan secara keseluruhan. Tugas utamanya adalah mengidentifikasi dan menghilangkan berbagai jenis pembayaran yang tidak produktif, untuk memastikan ketergantungan yang tinggi antara tingkat upah terhadap kuantitas dan kualitas tenaga kerja yang dikeluarkan.

Pada tahap pertama, penggunaan seluruh jumlah dana yang dikeluarkan untuk upah dianalisis, terlepas dari sumber cakupannya. Selanjutnya, perubahan upah rata-rata satu karyawan perusahaan dianalisis.

Untuk organisasi yang efisien, tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja harus melebihi tingkat pertumbuhan upah. Dalam hal ini, dianggap bahwa sebagian dari nilai lebih yang diciptakan oleh karyawan tetap menjadi milik organisasi dan dapat digunakan untuk pengembangannya. Jika tingkat pertumbuhan upah dengan harga yang sebanding melebihi tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, maka organisasi tersebut menjual dana yang dimilikinya dan membayar upah bukan untuk pekerjaan yang dilakukan.

Mari kita tentukan besaran dan dinamika upah rata-rata tahun 2007-2009. karyawan Trinity LLC pada Tabel 2.8.

Rata-rata jumlah pegawai pada tahun 2009 mengalami penurunan sebanyak 17 orang dibandingkan tahun 2007. Dana upah tahunan pada tahun 2009 meningkat sebesar 44,23% atau UAH 97,3 ribu. dibandingkan tahun 2007 sebesar UAH 317,3 ribu. Dalam hal ini, rata-rata gaji bulanan karyawan meningkat sebesar 92,3% dan pada tahun 2009 sebesar UAH 2,204 ribu.

Tabel 2.8

Dinamika gaji rata-rata karyawan Trinity LLC

Dengan demikian, dana upah meningkat dan upah rata-rata juga meningkat, tetapi hal ini terutama disebabkan oleh pertumbuhan inflasi dan harga produk perusahaan, serta pertumbuhan produktivitas tenaga kerja.

BAGIAN 3 PEMBENTUKAN STRATEGI PENGEMBANGAN STAF TRINITY LLC

3.1 Penyusunan strategi pengembangan personel

Hal utama yang menjadi esensi manajemen personalia adalah dampak yang sistematis dan terorganisir secara sistematis dengan bantuan langkah-langkah organisasi, ekonomi dan sosial yang saling terkait pada proses pembentukan, distribusi, redistribusi tenaga kerja di tingkat perusahaan, pada penciptaan kondisi untuk penggunaan. kualitas kerja seorang karyawan (tenaga kerja) untuk menjamin berfungsinya perusahaan secara efektif dan pengembangan menyeluruh dari karyawannya. Semua perusahaan harus memiliki kebijakan personalia yang efektif sejalan dengan strategi pengembangan usaha.

Analisis SWOT digunakan untuk mengembangkan strategi pengembangan staf.

Analisis SWOT (dari bahasa Inggris Strengths - kekuatan, Weaknesses - kelemahan, Opportunities - peluang, Threats - ancaman).

Analisis SWOT adalah salah satu jenis analisis paling umum dalam pemasaran dan manajemen strategis, yang memungkinkan Anda mengidentifikasi dan menyusun kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta potensi peluang dan ancaman.

Program manajemen personalia strategis Trinity LLC harus mencakup pelaksanaan kegiatan berikut.

Peningkatan keterampilan dan pelatihan karyawan perlu dilakukan dengan mengirimkan mereka ke kursus pelatihan lanjutan.

Dengan demikian, isi manajemen personalia di Trinity LLC harus:

Penentuan kebutuhan personel, dengan mempertimbangkan strategi pengembangan organisasi, pergantian;

Pembentukan komposisi personel secara numerik dan kualitatif;

Kebijakan personalia (hubungan dengan pasar tenaga kerja eksternal dan internal, pelepasan, redistribusi dan pelatihan ulang personel);

Sistem pelatihan personel secara umum dan profesional;

Adaptasi pegawai dalam organisasi;

Pembayaran dan stimulasi tenaga kerja, sistem kepentingan material dan moral;

Evaluasi kegiatan dan sertifikasi personel, orientasinya terhadap dorongan dan promosi pegawai berdasarkan hasil kerja dan nilai pegawai bagi perusahaan;

Sistem pengembangan personel melalui perencanaan karir kerja;

Hubungan interpersonal antara pekerja, administrasi dan organisasi publik.

Tujuan manajemen personalia organisasi "Trinity" LLC adalah:

Meningkatkan efisiensi produksi dan tenaga kerja, khususnya pencapaian keuntungan yang maksimal;

Memastikan efisiensi sosial yang tinggi dari fungsi tim.

Keberhasilan implementasi tujuan yang ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan memerlukan penyelesaian tugas-tugas seperti:

Memenuhi kebutuhan organisasi dalam angkatan kerja, dalam volume yang dibutuhkan dan kualifikasi yang dibutuhkan;

Tercapainya korelasi yang wajar antara struktur organisasi potensi komersial dan struktur potensi tenaga kerja;

Menyediakan kondisi kerja yang sangat produktif, organisasi tingkat tinggi, disiplin diri, mengembangkan kebiasaan interaksi dan kerjasama karyawan;

Konsolidasi karyawan dalam organisasi, pembentukan tim yang stabil sebagai syarat pengembalian dana yang dikeluarkan untuk tenaga kerja;

Menjamin terwujudnya keinginan, kebutuhan dan kepentingan pekerja sehubungan dengan isi pekerjaan, kondisi kerja, jenis pekerjaan;

Meningkatkan efisiensi manajemen personalia, mencapai tujuan manajemen sekaligus mengurangi biaya tenaga kerja.

Oleh karena itu, di semua perusahaan, kebijakan personalia yang efektif harus dilaksanakan sesuai dengan strategi pengembangan perusahaan.

3.2 Meningkatkan organisasi kerja manajerial

Hubungan "bos - bawahan" terjadi di organisasi mana pun. Hal ini mendapat perhatian yang layak, baik di dalam perusahaan maupun oleh para ilmuwan yang mempelajari proses ketenagakerjaan.

Fenomena ini disebabkan oleh kenyataan bahwa akhir-akhir ini kegiatan perusahaan di seluruh dunia ditandai dengan peningkatan aparatur administrasi dan biayanya, peningkatan volume pekerjaan administrasi, dan munculnya jenis fungsi manajemen baru di perusahaan. , peningkatan volume arus informasi dan dokumen.

Kebutuhan untuk memperbaiki organisasi kerja manajerial menyebabkan munculnya berbagai istilah dan definisi untuk menunjukkan tindakan kumulatif untuk meningkatkan kualitas kegiatan manajerial. Salah satu konsep tersebut adalah budaya kerja manajerial yang menjadi salah satu faktor peningkatan daya saing, efisiensi produksi dan pengelolaan organisasi.

Saat ini, manajemen organisasi Trinity LLC dilengkapi dengan peralatan kantor baru yang memenuhi persyaratan pekerjaan yang dilakukan.

Pengurus organisasi melaksanakan tugasnya di gedung berlantai dua yang terdiri dari 42 kantor dengan masing-masing 4 tempat kerja.

Karyawan manajemen organisasi mempertimbangkan lingkungan sekitar mereka di tempat kerja:

Pencahayaan - nyaman;

Ketersediaan peralatan dan perlengkapan mesin sangat baik;

Kondisi kerja umumnya baik.

Untuk meningkatkan organisasi kerja manajerial, kami akan mempertimbangkan proses mempersiapkan cadangan untuk posisi senior di organisasi Trinity LLC. Karyawan layanan manajemen harus ditunjuk untuk bertanggung jawab atas bidang pekerjaan ini.

Skema kerja berikut dengan cadangan personel di organisasi Trinity LLC diusulkan.

Pelatihan cadangan kepemimpinan harus mencakup sejumlah tingkatan:

1. Bekerja dengan manajer lini di tingkat manajemen bawah. Pada tahap ini, beberapa pegawai lulusan perguruan tinggi, berhasil bekerja dalam timnya dan telah lulus ujian juga bergabung dengan manajer lini terpilih di tingkat bawah (kepala bengkel ahli, ketua, ketua VTK). Manajer yang berhasil dipilih setelah magang ditawarkan untuk dipromosikan ke posisi kosong kepala unit struktural, wakilnya, atau terdaftar di cadangan dan, jika ada lowongan, mereka diangkat ke posisi tersebut.

2. Bekerja dengan manajer lini manajemen menengah. Pada tahap ini, kepala departemen yang menjanjikan dan wakilnya bergabung dengan kelompok manajer muda yang sudah terbentuk. Pekerjaan ini dibangun sesuai dengan rencana individu. Pengujian tahunan terhadap manajer menengah harus dilakukan, yang akan mengungkapkan keterampilan profesionalnya, kemampuan mengelola tim, dan memecahkan masalah produksi yang kompleks secara profesional. Berdasarkan analisis hasil tes seorang manajer tertentu, dibuat usulan untuk promosi lebih lanjut.

3. Bekerja dengan manajer lini atas. Rotasi harus dimulai jauh sebelumnya, ketika para manajer berada pada posisi manajemen akar rumput dan menengah. Seleksi untuk promosi dan pengisian posisi senior yang kosong harus dilakukan atas dasar kompetitif. Mereka akan ditangani oleh komisi khusus yang terdiri dari manajer senior dengan partisipasi spesialis dari departemen SDM terkait dan, jika perlu, melibatkan pakar independen.

Dokumen Serupa

tesis, ditambahkan 13/03/2009

tesis, ditambahkan 27/10/2015

Analisis aspek teoritis pengembangan dan pelatihan personel dalam organisasi. Esensi dan tujuan pengembangan personel. Manajemen proses pelatihan kejuruan. Studi tentang kegiatan perusahaan CJSC "EST". Masalah dalam manajemen personalia perusahaan.

makalah, ditambahkan 08/12/2013

Bentuk pengembangan personel organisasi. Tahapan utama dalam pekerjaan organisasi pelatihan staf. Evaluasi efektivitas pelatihan, metode penilaian. Menentukan kebutuhan pelatihan. Metode pelatihan personel di luar tempat kerja. Nilai pelatihan staf.

presentasi, ditambahkan 24/03/2012

Pembentukan strategi pengelolaan sumber daya manusia. Rencana tindakan organisasi dan teknis. Sertifikasi personel dalam organisasi. Metode untuk melakukan prosedur evaluasi. Pelatihan profesional dan proses perencanaan biaya personel.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 19/02/2009

Sejarah perkembangan teori manajemen sumber daya manusia. Inti dari proses perencanaan personalia dalam organisasi modern. Tahapan perencanaan personalia. Konsep perekrutan. Seleksi dan penempatan personel. Pembentukan kompetensi personel.

mata kuliah perkuliahan, ditambah 30/06/2014

Pembentukan kebijakan personalia dalam kondisi krisis. Ciri-ciri umum kegiatan dan manajemen personel "Stroy-Alliance". Analisis manajemen, struktur, komposisi kualitatif dan pembentukan personel organisasi serta identifikasi permasalahan yang bermasalah.

tesis, ditambahkan 08/08/2011

Faktor utama yang mempengaruhi perubahan siklus hidup dalam organisasi. Tahapan perkembangan organisasi. Fitur pengembangan personel tergantung pada tahapan siklus hidup. Pengaruh ukuran organisasi terhadap kekhasan manajemen sumber daya manusia.

abstrak, ditambahkan 19/12/2014

Metode dan metode pelatihan personel di perusahaan perdagangan perhiasan. Struktur organisasi kepengurusan perusahaan "Pandora". Pembentukan kompetensi profesional di bidang pengelolaan sumber daya manusia suatu organisasi di salon perhiasan.

laporan latihan, ditambahkan 26/11/2014

Manajemen sumber daya manusia sebagai fungsi manajemen. Kebijakan personalia dalam sistem manajemen strategis. Konsep dan esensi personel organisasi. Efisiensi sistem pengelolaan sumber daya tenaga kerja pada contoh CJSC "STS Teknovud".

Kata kunci

MANAJEMEN STRATEGIS / STRATEGI PENGEMBANGAN STAF/ MOTIVASI KERJA / MANAJEMEN STRATEGIS / STRATEGI PENGEMBANGAN STAF PERSONIL/ MOTIVASI KERJA

anotasi artikel ilmiah tentang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah - Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich

Artikel ini membahas masalah-masalah tersebut strategi pengembangan staf dan manajemen mereka. Saat ini, manajemen yang efektif dari suatu organisasi atau perusahaan tidak mungkin terjadi tanpa menciptakan suasana di dalamnya, ketika semua personel tertarik untuk mencapai tujuan bersama, setiap orang merasakan keterlibatan pribadi mereka dalam kemenangan dan kekalahan tim. Saat ini, keberhasilan atau kegagalan dalam bisnis sangat bergantung pada aktivitas kreatif karyawan organisasi, kesediaan mereka untuk mengambil tanggung jawab atas keputusan yang diambil. Perlu dipahami bahwa manajemen tingkat tinggi secara umum hanya dapat berkembang jika setiap orang bekerja semaksimal mungkin untuk mewujudkan potensinya. Masalah faktor manusia sedang dibahas di berbagai tingkatan, termasuk tingkat pemerintah, di sebagian besar negara di dunia. Upaya baik ahli teori manajemen maupun banyak praktisi bertujuan untuk menemukan cara untuk menyelesaikannya. Hari ini manajemen strategis sebagai suatu disiplin ilmu, yang memiliki semua metode perencanaan dan pengorganisasian kerja yang diperlukan, bertujuan untuk menemukan metode dan mekanisme praktis untuk manajemen personalia yang efektif. Tujuan utamanya adalah untuk memastikan tingkat efisiensi tenaga kerja tertinggi. Sejauh ini belum ditemukan solusi konkrit atas permasalahan tersebut. Penting untuk dicatat bahwa pengelolaan orang-orang dalam organisasi sebagian besar tidak didasarkan pada pengetahuan, bukan pada metode manajemen yang efektif, tetapi pada intuisi, pengalaman pribadi manajer dan penciptaan sistem motivasi kerja, serta sistem yang efektif strategi pengembangan staf.

Topik-topik terkait karya ilmiah di bidang ekonomi dan bisnis, penulis karya ilmiah - Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich

Pengembangan personel dalam sistem manajemen strategis perusahaan industri
Masalah manajemen inovasi dan cara mengatasinya pada tahap perkembangan Rusia saat ini
2014 / Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich
Manajemen kegiatan inovasi dalam konteks aksesi Rusia ke WTO
2011 / Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich, Menshchikova Vera Ivanovna
Optimalisasi sistem motivasi personel sebagai salah satu faktor peningkatan daya saing kegiatan wirausaha
2014 / Drobysheva Victoria Gennadievna, Kostylev Alexander Alekseevich
Manajemen bakat sebagai elemen penting dari strategi pengembangan personel organisasi
2017 / Panova Alexandra Georgievna, Baurchulu Tatyana Sergeevna
Pembentukan modal intelektual organisasi sebagai strategi peningkatan tingkat kualitas personel
2014 / Sedova Tatyana Vladimirovna
Evaluasi tenaga kerja dan kontrol atas pelaksanaan instruksi dalam sistem manajemen
2011 / Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich
Kerangka Konseptual Manajemen Kinerja Bisnis
2015 / Dos Santos Lino Marquez Coimbra
Modal pinjaman: peran dan signifikansi dalam kondisi modern, indikator dan metode untuk menilai keadaan, keamanan dan efisiensi penggunaan
2014 / Abdukarimov Ismat Tukhtaevich, Abdukarimov Lyudmila Georgievna
Struktur organisasi adaptif sebagai faktor terpenting dalam keunggulan kompetitif organisasi tipe wirausaha
2014 / Drobysheva Victoria Gennadievna

Dalam artikel penulis membahas masalah strategi pengembangan staf dan manajemen. Saat ini manajemen efektif suatu organisasi atau perusahaan tidak mungkin terjadi tanpa terciptanya suasana di mana semua personel tertarik untuk mencapai tujuan bersama, setiap orang merasakan partisipasi pribadi dalam kemenangan dan kekalahan kolektif. Saat ini keberhasilan atau kegagalan dalam bisnis sangat bergantung pada aktivitas kreatif karyawan organisasi, kesiapan mereka untuk mengambil tanggung jawab atas keputusan yang diambil. Perlu dipahami bahwa manajemen tingkat tinggi secara umum hanya dapat berkembang jika setiap orang bekerja, memaksimalkan potensinya. Masalah faktor manusia dibahas di berbagai tingkatan, termasuk tingkat pemerintahan, di sebagian besar negara di dunia. Upaya diarahkan pada pencarian cara pengambilan keputusan, baik oleh para ahli teori manajemen maupun banyak praktisi. Saat ini manajemen strategis sebagai suatu disiplin ilmu, yang memiliki semua metode perencanaan dan pengorganisasian kerja yang diperlukan, berfokus pada pencarian metode dan mekanisme praktis untuk manajemen staf yang efektif. Tujuan utamanya adalah memastikan tingkat efisiensi tenaga kerja tertinggi. Sejauh ini belum ditemukan solusi konkrit untuk permasalahan ini. Penting untuk diperhatikan bahwa pengelolaan orang-orang dalam organisasi tidak lebih didasarkan pada pengetahuan, atau cara manajemen yang efektif, namun berdasarkan intuisi, pengalaman pribadi, dan pengalaman pribadi. kepala dan penciptaan sistem motivasi kerja , serta sistem strategi pengembangan staf yang efektif.

Teks karya ilmiah dengan topik "Strategi pengembangan personel dalam sistem manajemen strategis"

MASALAH EKONOMI DAN MANAJEMEN SAAT INI

MASALAH EKONOMI DAN MANAJEMEN YANG MENEKAN

STRATEGI PENGEMBANGAN STAF DALAM SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH

Universitas Negeri Tambov dinamai G.R. Derzhavin, Tambov, Federasi Rusia, email: [dilindungi email]

Artikel ini membahas masalah strategi dan manajemen pengembangan personel. Saat ini, manajemen yang efektif dari suatu organisasi atau perusahaan tidak mungkin terjadi tanpa menciptakan suasana di dalamnya, ketika semua personel tertarik untuk mencapai tujuan bersama, setiap orang merasakan keterlibatan pribadi mereka dalam kemenangan dan kekalahan tim. Saat ini, keberhasilan atau kegagalan dalam bisnis sangat bergantung pada aktivitas kreatif karyawan organisasi, kesediaan mereka untuk mengambil tanggung jawab atas keputusan yang diambil. Perlu dipahami bahwa manajemen tingkat tinggi secara umum hanya dapat berkembang jika setiap orang bekerja semaksimal mungkin untuk mewujudkan potensinya. Masalah faktor manusia sedang dibahas di berbagai tingkatan, termasuk tingkat pemerintah, di sebagian besar negara di dunia. Upaya baik ahli teori manajemen maupun banyak praktisi bertujuan untuk menemukan cara untuk menyelesaikannya. Saat ini, manajemen strategis sebagai suatu disiplin ilmu, yang memiliki semua metode perencanaan dan pengorganisasian kerja yang diperlukan, ditujukan untuk menemukan metode dan mekanisme praktis untuk manajemen personalia yang efektif. Tujuan utamanya adalah untuk memastikan tingkat efisiensi tenaga kerja setinggi mungkin. Sejauh ini belum ditemukan solusi konkrit atas permasalahan tersebut. Penting untuk dicatat bahwa pengelolaan orang-orang dalam organisasi sebagian besar tidak didasarkan pada pengetahuan, bukan pada metode manajemen yang efektif, tetapi pada intuisi, pengalaman pribadi pemimpin dan penciptaan sistem motivasi kerja, sebagai serta sistem strategi pengembangan personel yang efektif.

Kata kunci: manajemen strategis, strategi pengembangan personel, motivasi kerja.

Dengan berkembangnya lingkungan kompetitif ekonomi pasar di Rusia, ada kebutuhan untuk mengembangkan tugas-tugas manajemen strategis dalam sistem manajemen perusahaan.

Sementara itu, penelitian menunjukkan, dalam praktik manajemen Rusia, masalah ini belum terselesaikan baik secara metodologis maupun metodologis, mengingat kekhasan perekonomian Rusia.

Diketahui bahwa pekerjaan di pasar Rusia penuh dengan ketidakpastian dan ketidakpastian yang besar, dan oleh karena itu, ketika mengembangkan strategi, faktor-faktor ini harus diperhitungkan.

Jadi, menurut pendapat kami, pengembangan strategi pengembangan perusahaan dalam perekonomian Rusia harus memperhitungkan tingkat risiko dampak tak terduga dari faktor-faktor ini, dan memiliki dasar yang lebih fleksibel dibandingkan dengan manajemen perusahaan Barat yang beroperasi di pasar yang lebih dapat diprediksi. , berdasarkan "aturan main" yang diakui secara umum. Banyak perusahaan Barat yang beroperasi di pasar Rusia dan tidak mempertimbangkan secara spesifik, melakukan kesalahan dalam pelaksanaan tugas yang ditetapkan oleh manajemen ketika mengembangkan strategi pengembangan.

Proses manajemen strategis mencakup, seperti yang Anda ketahui, tiga aktivitas utama, seperti perencanaan strategis, implementasi strategi dan evaluasi hasil yang diperoleh serta tahapan terkait:

Definisi misi saat ini, tujuan organisasi;

analisis SWOT;

Perumusan strategi;

Implementasi strategi;

Evaluasi hasil strategi.

Tugas perencanaan strategis hanya mendapat sedikit perhatian dalam praktik manajemen Rusia.

Sementara itu, studi tentang efektivitas perencanaan dan manajemen strategis menunjukkan bahwa perusahaan dengan sistem perencanaan strategis yang terorganisir dengan baik cenderung menerima keuntungan finansial yang lebih besar dibandingkan perusahaan yang tidak memiliki sistem tersebut.

Penentuan misi saat ini, tujuan organisasi menjadi landasan perencanaan strategis.

V. I. ABDUKARIMOV

Jika manajemen perusahaan tidak dapat merumuskan atau tidak melihat dengan jelas misi dan tujuan harus bergerak ke mana, maka hal ini merupakan kesalahan mendasar manajemen dan cepat atau lambat akan menimbulkan kesalahan dan kerugian yang tidak dapat diperbaiki.

Analisis lingkungan eksternal, identifikasi dan evaluasi sumber daya yang tersedia, peluang dan ancaman, kekuatan dan kelemahan - semua ini merupakan langkah yang menentukan dalam proses manajemen strategis. Jika strategi perusahaan tidak sesuai dengan realitas lingkungan eksternal, maka perusahaan akan hancur.

Dalam hal ini, masalah penting adalah penciptaan sistem dukungan informasi, penerimaan informasi relevan yang lengkap dan andal secara tepat waktu.

Masalah lainnya adalah pemilihan informasi yang diperlukan dan penting dari sejumlah besar informasi, evaluasinya.

Mendefinisikan misi, tujuan pengembangan perusahaan, analisis SWOT memungkinkan kita merumuskan strategi pengembangannya. Kesalahan umum dalam merumuskan strategi pengembangan perusahaan adalah ketidakjelasan penyajiannya. Strategi pengembangan perusahaan yang dirumuskan harus dapat dipahami baik di tingkat manajemen puncak, maupun di tingkat manajemen menengah dan bawah.

Komponen penting lainnya dari manajemen strategis adalah implementasi strategi. Seringkali tujuan yang ditetapkan tetap di atas kertas dan hanya keinginan. Namun, strategi yang dipilih hanya baik jika diterapkan dengan benar dan efektif dan berdasarkan strategi tersebut hasil yang diinginkan dapat tercapai.

Implementasi strategi, di satu sisi, tergantung pada bagaimana tugas yang diberikan dalam struktur manajemen didistribusikan, bagaimana wewenang didelegasikan, sistem evaluasi, pengendalian dan motivasi kerja apa yang ada, di sisi lain, pada ketersediaan. sumber daya tenaga kerja yang sesuai, dalam komposisi kuantitatif dan kualitatif. Tugas terakhir termasuk dalam sistem manajemen sumber daya manusia.

Manajemen strategis harus didukung oleh manajemen sumber daya manusia strategis yang tepat.

Secara umum diterima bahwa manajemen sumber daya manusia strategis adalah suatu pendekatan untuk mengambil keputusan mengenai maksud dan rencana suatu organisasi mengenai strategi, kebijakan dan praktik hubungan kerja, pencarian dan seleksi karyawan, pelatihan, pengembangan, manajemen kinerja, remunerasi dan tenaga kerja. hubungan.

Tugas penting manajemen personalia strategis adalah menentukan cara pelaksanaannya.

Ini termasuk penyelesaian, dengan mempertimbangkan tujuan yang ditetapkan, tugas mencari, merekrut dan memilih personel yang diperlukan, menyusun dan melaksanakan rencana pengembangan karir, pelatihan dan pelatihan ulang personel, dan menilai potensi personel pada titik tertentu.

Yang terakhir berfungsi sebagai sarana umpan balik yang memungkinkan Anda memperoleh informasi tentang kepatuhan personel terhadap tugas yang diberikan dan, jika perlu, membuat keputusan manajemen yang tepat.

Penilaian sumber daya manusia harus didasarkan pada kegiatan yang direncanakan dan kegiatan operasional satu kali. Usaha yang direncanakan meliputi sertifikasi, wawancara.

Satu kali - ini adalah kontrol atas pelaksanaan instruksi dalam hal waktu dan kualitas, percakapan dengan manajer lini tentang pekerjaan bawahan, serta, jika perlu, melakukan sertifikasi tidak terjadwal.

Poin penting adalah analisis hasil yang diperoleh sesuai dengan kriteria kecukupan efektivitas penyelesaian tugas-tugas strategis, pengambilan keputusan manajemen tepat waktu.

Menurut kami, poin penting dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan, efektivitas pelaksanaan tugas yang ditetapkan adalah terciptanya sistem motivasi kerja yang tepat.

Hanya karyawan yang termotivasi tidak hanya dapat bekerja secara efektif, tetapi juga mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, melaksanakan pertumbuhan profesionalnya seiring dengan pergerakan perusahaan menuju tujuannya.

Selain motivasi untuk momen waktu tertentu dan untuk pekerjaan tertentu, poin penting yang menurut kami adalah apa yang disebut “motivasi prospektif”.

Pegawai harus melihat bahwa kepentingan perkembangan perusahaan sejalan dengan kepentingannya, sehingga dengan tercapainya tujuan strategis yang telah ditetapkan maka motivasi material dan moralnya dapat meningkat.

Selain itu, sistem motivasi harus dibangun sedemikian rupa sehingga karyawan dapat melihat dan merasakan bagaimana motivasinya meningkat seiring dengan keberhasilannya bergerak menuju tujuan yang telah ditetapkan.

Peran khusus dalam mencapai tujuan strategis organisasi adalah milik strategi pengembangan personel.

Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa keberhasilan implementasi strategi yang dikembangkan, pertama-tama, terletak pada

V. I. ABDUKARIMOV

pada sumber daya intelektual yang relevan, yaitu tidak hanya pada ketersediaan karyawan yang sesuai, tetapi pada tingkat intelektual, pengetahuan dan kompetensi mereka, yang pada saat tertentu mungkin memenuhi persyaratan sistem manajemen, dan setelah jangka waktu tertentu tidak akan cukup untuk mencapainya. tujuan strategis.

Berkaitan dengan itu, perlu diciptakan sistem yang efektif untuk menilai tingkat intelektual dan profesional karyawan yang ada, menentukan pengetahuan dan kompetensi yang diperlukan, serta mengembangkan struktur pengembangan personel yang konsisten dan komprehensif. Selain itu, sistem ini harus dinamis, merespons perubahan tujuan strategis, perubahan kondisi pasar, dan cara untuk mencapainya.

Meski demikian, ada sejumlah masalah dalam praktik perusahaan Rusia. Di satu sisi, seringkali manajer puncak tidak melihat dan memahami manfaat berinvestasi pada sumber daya intelektual dan pengembangannya. Di sisi lain, banyak perusahaan berinvestasi dalam pelatihan staf, namun tidak mengevaluasi efektivitasnya.

Oleh karena itu, sangat penting bahwa program pelatihan ditujukan untuk mengimplementasikan strategi bisnis yang dikembangkan.

Pengembangan personel hendaknya dikaitkan dengan indikator kinerja, yaitu peningkatannya, baik dalam organisasi secara keseluruhan maupun pada setiap pegawai.

Sehubungan dengan itu, menurut pendapat kami, metodologi untuk menilai efektivitas pelatihan dan pengembangan personel harus mencakup langkah-langkah berikut:

Tahap 1. Berdasarkan strategi pengembangan perusahaan dan strategi pengembangan personel yang dikembangkan, menentukan pengetahuan dan kompetensi karyawan yang diperlukan.

Tahap 2. Seleksi peserta pelatihan.

Tahap 3. Penilaian tingkat intelektual dan profesionalnya.

Tahap 4. Pengembangan peta pembelajaran individu.

Tahap 5. Pelatihan staf di perusahaan pelatihan.

Tahap 6. Penilaian pelatihan.

Pada tahap pertama, manajer lini bersama dengan pegawai terkait dari unit struktural manajemen sumber daya manusia menyusun daftar pengetahuan dan kompetensi pegawai yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis yang telah ditetapkan.

Pada tahap kedua, karyawan diidentifikasi yang harus mengembangkan pengetahuan dan keterampilannya agar dapat menjalankan fungsinya secara efektif. Dan

di sini, pemilihan karyawan harus didasarkan pada kriteria peran utama mereka dalam mencapai tujuan strategis yang telah ditetapkan.

Pada tahap ketiga, melalui wawancara, tes yang relevan, analisis studi kasus oleh calon tutor (pelatih), bersama dengan manajer lini dan perwakilan unit struktural manajemen sumber daya manusia, tingkat intelektual dan profesional setiap peserta dalam program pelatihan dievaluasi, dan atas dasar ini peta pelatihan individu disusun.

Peta inilah yang menjadi dasar bagi tutor (pelatih) untuk melatih peserta program pelatihan. Pelatihan harus diarahkan baik kepada seluruh kelompok maupun kepada setiap peserta.

Saya ingin mencatat bahwa ketika memilih perusahaan pelatihan, atau guru tertentu, disarankan untuk tidak hanya mengandalkan kemampuan mengajarnya, penggunaan metode pengajaran interaktif (studi kasus, permainan peran, kerja tim, dll.), tetapi juga pada kesempatan untuk menerima layanan konsultasi pelatihan dasar.

Tahap terakhir adalah penilaian efektivitas pelatihan. Menurut hemat kami, hal ini sebaiknya dilakukan tiga sampai empat bulan setelah pelatihan, melalui partisipasi bersama antara tutor (pelatih), manajer lini, dan perwakilan unit struktural manajemen sumber daya manusia dalam menentukan peningkatan kinerja. setiap peserta program pelatihan sesuai dengan peta pelatihan individu.

Dengan demikian, strategi pengembangan perusahaan harus dikaitkan secara informasi dan fungsional dengan strategi pengembangan personel.

Pengembangan strategi pengembangan personel harus didasarkan pada maksud dan tujuan manajemen strategis.

Berkaitan dengan itu, strategi pengembangan personel meliputi pemilihan tujuan, penetapan tujuan, perencanaan personel dalam komposisi kuantitatif dan kualitatif, menentukan cara untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, menilai dan, jika perlu, penyesuaian dengan memperhitungkan perubahan strategi perusahaan.

Dalam memilih tujuan dan menetapkan tujuan, misi dan tujuan perusahaan diperhitungkan, yang meliputi: mengubah jenis kegiatan, diversifikasi, meningkatkan volume produksi, mengembangkan pasar baru, menguasai teknologi baru, dll.

Perencanaan personalia mencakup penilaian terhadap potensi sumber daya manusia yang ada, komposisi kuantitatif dan kualitatifnya - ketersediaan spesialis yang relevan, profesional mereka

V. I. ABDUKARIMOV

tingkat ny, kecukupannya dengan tugas yang diberikan. Berdasarkan penilaian, masalah perencanaan langsung potensi personel diselesaikan, jumlah spesialis yang dibutuhkan ditentukan berdasarkan tahun, komposisi kualitatif mereka, dan tingkat pengetahuan dan keterampilan profesional diperlukan.

Perlu dicatat bahwa di sebagian besar perusahaan bisnis Rusia, tugas ini tidak mendapat perhatian di kalangan manajer, personel direkrut secara kacau, tidak sistematis, tanpa memperhitungkan tugas yang diberikan. Semua ini pasti mempengaruhi efektivitas manajemen.

Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa keberhasilan manajemen strategis sangat bergantung pada dan harus didasarkan pada sistem strategi pengembangan personel yang efektif.

literatur

1. Armstrong M. Praktek manajemen sumber daya manusia. edisi ke-8. per. dari bahasa Inggris. /ed. S.K. Mordovina. Sankt Peterburg: Peter, 2005.

2. Mondy Wayne R., Robert M Know, Shane R. Premo Manajemen personalia: per. dari bahasa Inggris. /ed. I.V.Andreeva, S.V.Kosheleva. Petersburg: Rumah Penerbitan Neva, 2004.

3. Abdukarimov V. I. Manajemen bisnis strategis // Fenomena dan proses sosial-ekonomi. Tambov, 2011. No.12.

4. Manajemen: buku teks. tunjangan / kol. penulis: Groshev I.V., Stepicheva O.A., Radyukova Ya.Yu.[et al.] / ed. ed. DALAM DAN. Abdukarimov; Badan Federal untuk Pendidikan, Negara Bagian Tambov. un-t im. G.R.Derzhavin. Tambov: Rumah Penerbitan TSU im. G.R.Derzhavina, 2009.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. edisi ke-8. per. dalam bahasa Inggris. polong merah. S.K. Mordovina. SPb.: Petrus, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. per. dalam bahasa Inggris. polong merah. I.V. Andreyevoy, S.V. Koshelevoy. SPb. Izdatel "skiy dom" Neva ", 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategicheskoe upravleniye predprinimatel "skoy deyatel" nostyu // Sotsial "no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. No. 12.

4. Manajemen: ucheb. Posobiye / koll. penulis: Groshev I.V., Stepicheva O.A., Radyukova Ya. Yu. ilmu polong. merah. V.I.Abdukarimova; Federal "agen noye po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009.

STRATEGI PENGEMBANGAN STAF DALAM SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH Universitas negeri Tambov dinamai G. R. Derzhavin, Tambov, Federasi Rusia, email: [dilindungi email]

Masalah faktor manusia dibahas di berbagai tingkatan, termasuk tingkat pemerintahan, di sebagian besar negara di dunia. Upaya diarahkan pada pencarian cara pengambilan keputusan, baik oleh para ahli teori manajemen maupun banyak praktisi. Saat ini manajemen strategis sebagai suatu disiplin ilmu, yang memiliki semua metode perencanaan dan pengorganisasian kerja yang diperlukan, berfokus pada pencarian metode dan mekanisme praktis untuk manajemen staf yang efektif. Tujuan utamanya adalah memastikan tingkat efisiensi tenaga kerja tertinggi. Sejauh ini belum ditemukan solusi konkrit untuk permasalahan ini. Penting untuk diperhatikan bahwa pengelolaan orang-orang dalam organisasi tidak lebih didasarkan pada pengetahuan, atau cara manajemen yang efektif, namun berdasarkan intuisi, pengalaman pribadi, dan pengalaman pribadi. pimpinan dan terciptanya sistem motivasi kerja, serta sistem strategi pengembangan staf yang efektif.

Kata kunci: manajemen strategis, strategi pengembangan personel, motivasi kerja.

FENOMENA DAN PROSES SOSIAL DAN EKONOMI