Perilaku manajer dalam situasi konflik. Strategi perilaku manajer dalam situasi konflik. Konflik dalam manajemen dan perilaku pemimpin dalam situasi konflik

2. Cara dan metode berperilaku dalam situasi konflik

2.1 Ciri-ciri konflik peran

Kesulitan tertentu diciptakan oleh identifikasi dan pengelolaan konflik peran, yang terjadi terutama ketika seseorang dalam suatu organisasi menerima perintah yang tidak sesuai mengenai perilaku yang pantas.

“Peran adalah apa yang harus dilakukan seseorang untuk menegaskan haknya atas posisi tertentu dalam suatu organisasi. Peran mencakup sikap dan nilai, serta jenis perilaku yang khas. Dalam organisasi, setiap posisi berhubungan dengan aktivitas tertentu yang menentukan mewakili peran posisi ini dari sudut pandang organisasi."

Organisasi mengembangkan tanggung jawab fungsional yang menentukan aktivitas orang yang memegang posisi ini, dan hubungan posisi ini dengan posisi lain dalam organisasi. Baik kelompok formal (administratif dan operasional) maupun informal (kepentingan dan persahabatan) mungkin tidak memiliki aturan tertulis, namun aturan tersebut tetap dihormati oleh anggota kelompok. Dengan demikian, terdapat hierarki status dan peran terkait yang, baik formal maupun informal, merupakan bagian integral dari organisasi.

Setiap orang melakukan banyak peran, mis. dilakukan secara bersamaan, karena individu menempati tempat tertentu dalam berbagai organisasi dan kelompok. Setiap peran memiliki garis besarnya, yaitu. ekspektasi individu terhadap perilaku tertentu dari seseorang dalam peran tertentu, karena sebagian besar kelompok mempunyai ekspektasi sendiri terhadap peran tersebut.

Seorang individu yang memainkan banyak peran berbeda, yang masing-masing memiliki garis besar yang kompleks, dicirikan oleh kompleksitas perilaku individu yang paling tinggi. Peran ganda dan garis besar peran mewakili banyak konsep. Pentingnya suatu konsep tertentu ditentukan oleh kemungkinan kesulitan peran tertentu, terutama dalam garis besar organisasi. Hal ini seringkali dapat menyebabkan inkonsistensi dalam peran individu.

Individu yang berbeda memandang perilaku terkait peran secara berbeda. Dalam suatu struktur organisasi, keakuratan persepsi suatu peran dapat memberikan dampak tertentu terhadap kinerja. Namun dalam sebuah organisasi mungkin terdapat tiga persepsi berbeda mengenai peran yang sama, yang bisa sangat berbeda dan semakin meningkatkan kemungkinan konflik peran:

Persepsi organisasi - jabatan yang diduduki seseorang dalam suatu organisasi, merupakan penjumlahan dari peran individu yang ditentukan secara organisasi, termasuk wewenang resmi yang terkait dengan jabatan yang dipegangnya, kekuasaan, fungsi dan tugas jabatan tersebut, tetapi semua ini peran, sebagaimana didefinisikan oleh organisasi, mengacu pada posisi, bukan pada siapa pun;

Persepsi kelompok - persepsi peran berkembang yang menghubungkan individu dengan berbagai kelompok formal dan informal di mana mereka berada, namun seiring berjalannya waktu ekspektasi berubah dan mungkin bertepatan atau tidak dengan persepsi peran organisasi;

Persepsi individu - setiap individu yang menduduki posisi tertentu dalam suatu organisasi atau kelompok, dengan jelas memahami perannya, persepsinya dipengaruhi oleh masa lalunya dan afiliasi sosialnya, karena mempengaruhi nilai-nilai inti dan sikap individu tersebut. organisasi, dan persepsi peran mereka. Akibat dari peran ganda dan bentuk peran, seorang individu mungkin mendapati dirinya berada dalam situasi sulit dimana kinerjanya dalam satu peran mengganggu kinerjanya dalam peran lainnya. Sebagai anggota suatu kelompok, individu berada di bawah tekanan yang kuat untuk menyerahkan dirinya dan kewajibannya terhadap dirinya sendiri sebagai imbalan atas kesetiaan intra-kelompok. Ketika hal ini terjadi, individu dihadapkan pada situasi yang disebut konflik peran.

Masalah utama perilaku kepribadian dalam kelompok terkait dengan banyaknya peran dan sulitnya menggabungkannya dalam kinerja, yang mengarah pada konflik peran. Oleh karena itu, kami akan mempertimbangkan jenis konflik utama yang terkait dengan peran individu dalam kelompok.

Konflik peran pribadi adalah konflik antara seseorang dan suatu peran. Terjadi ketika persyaratan untuk memenuhi suatu peran mengancam nilai-nilai dasar, kebutuhan individu. Misalnya: ketika seorang pegawai yang disiplin diharapkan melanggar jadwal kerja disiplin. atau peraturan keselamatan kerja individu."

Konflik intra-peran. Peran yang dimainkan oleh seorang individu seringkali merupakan sistem yang kontradiktif, baik dalam kenyataan maupun dalam persepsi individu. Dalam kasus pertama, penyebab konflik intra-peran adalah uraian tugas yang salah paham dan tidak jelas, dalam kasus kedua, kesalahpahaman di pihak karyawan itu sendiri karena lemahnya kompetensinya.

Karena agak sulit untuk secara jelas memisahkan satu peran dari yang lain dan satu harapan dari yang lain dalam hal isinya, jenis konflik yang dibahas mirip dengan jenis berikut ini.

Konflik antar peran. Dengan memainkan peran tertentu, individu berusaha memenuhi harapan beberapa anggota kelompok, namun pada saat yang sama terpaksa melanggar harapan anggota lain dalam kelompok yang sama. Artinya, derajat “ekspektasi” terhadap perilaku suatu individu tertentu tidak sama bagi seluruh anggota kelompok. Dalam posisi "di antara dua api" ini, mereka sering kali menjadi anggota kelompok yang kurang kohesif dan pekerja yang menggabungkan status organisasi yang berbeda dalam satu orang.

Konflik peran sangat mempengaruhi perilaku individu dalam suatu kelompok dan potensi kerjanya sehingga menimbulkan stres. Manajer perlu mempunyai gagasan awal tentang fenomena ini dan mengambil tindakan tepat waktu untuk menghilangkan penyebabnya.

2.2 Gaya dan strategi perilaku dalam konflik

Dalam kehidupan nyata, tidak mudah untuk mengetahui penyebab sebenarnya dari konflik tersebut dan menemukan cara yang memadai untuk menyelesaikannya.

Setiap pemimpin berkepentingan agar konflik yang timbul dalam organisasi atau unitnya dapat diatasi secepatnya (habis, dihentikan atau dihentikan), karena akibatnya dapat menimbulkan kerugian yang cukup besar.

Hal ini dapat dicapai baik melalui upaya pihak lawan itu sendiri (sepihak, terkoordinasi atau bersama), dan dengan partisipasi aktif pihak ketiga (pemimpin sendiri atau perantara).

Sah-sah saja membicarakan tiga model perilaku pihak-pihak yang berkonflik:

Destruktif, fokus pada pencapaian keuntungan pribadi;

Konformal, terkait dengan konsesi sepihak atau bersama (jangan bingung dengan non-partisipasi atau perlawanan pasif);

Konstruktif, melibatkan pencarian solusi bersama yang bermanfaat bagi semua.

Berkaitan dengan hal tersebut, kajian K.U. Thomas dan R.H. Kilmen.

1. Yang paling khas adalah gaya kompetisi, yaitu. berjuang untuk keuntungan sepihak, kepuasan di atas kepentingannya sendiri. Hal ini mengakibatkan keinginan untuk memberikan tekanan pada pasangan, memaksakan kepentingannya, menggunakan kekuasaan untuk itu melalui paksaan.

Gaya ini bisa efektif jika manajer memiliki kekuasaan yang besar atas bawahannya, harus membuat keputusan yang tidak populer dan memiliki wewenang yang cukup untuk memilih langkah ini; berinteraksi dengan bawahan yang lebih menyukai gaya otoriter. Namun gaya ini dapat menimbulkan kebencian di kalangan kalangan terpelajar. Strategi ini jarang memberikan hasil jangka panjang, karena pihak yang kalah mungkin tidak mendukung keputusan yang diambil di luar keinginannya, atau bahkan mencoba menyabotase keputusan tersebut.

2. Inti dari gaya kompromi adalah para pihak berusaha menyelesaikan perbedaan dengan membuat kesepakatan bersama. Kemampuan untuk berkompromi sangat dihargai dalam situasi manajerial, karena meminimalkan permusuhan, yang sering kali memungkinkan penyelesaian konflik dengan cepat, sehingga menghasilkan kepuasan kedua belah pihak.

Namun, menggunakan kompromi di awal konflik mengenai suatu isu penting dapat mengurangi pencarian alternatif, yang pada gilirannya meningkatkan kemungkinan pengambilan keputusan yang salah. Kerugian dari gaya ini adalah salah satu pihak bisa saja melebih-lebihkan tuntutannya agar nantinya terlihat murah hati atau mengalah di hadapan pihak lain. Gaya kompromi dapat digunakan dalam situasi berikut:

Kedua belah pihak mempunyai argumentasi yang sama-sama mengikat dan mempunyai kekuatan yang sama; Memuaskan keinginan salah satu pihak tidak terlalu penting baginya; Solusi sementara bisa saja dilakukan, karena tidak ada waktu untuk mencari solusi lain; atau pendekatan lain untuk menyelesaikan masalah tidak efektif; Kompromi setidaknya akan memberikan keuntungan daripada kehilangan segalanya.

3. Gaya akomodatif artinya salah satu pihak tidak berusaha membela kepentingannya sendiri guna memperlancar suasana dan memulihkan lingkungan kerja menjadi normal. Situasi paling khas di mana gaya ini diterapkan adalah sebagai berikut: Tugas yang paling penting adalah memulihkan ketenangan dan stabilitas, dan bukan menyelesaikan konflik; Pokok perselisihan tidak penting bagi salah satu peserta; Hubungan baik lebih diutamakan daripada sudut pandang sendiri; Peserta tidak memiliki peluang yang cukup untuk menang.

Perlu juga diingat bahwa dengan gaya ini, sebagai akibat dari “melupakan” masalah yang mendasari konflik, perdamaian dan ketenangan dapat terjadi, namun masalah akan tetap ada, dan pada akhirnya dapat terjadi “ledakan”.

4. Mengabaikan atau menghindari. Biasanya gaya ini dipilih jika konflik tidak mempengaruhi kepentingan langsung para pihak atau masalah yang timbul tidak begitu penting bagi para pihak dan tidak perlu mempertahankan haknya dan membuang waktu untuk menyelesaikannya. Gaya juga berlaku ketika berhadapan dengan kepribadian yang berkonflik. Pihak yang berkonflik menggunakan gaya mengelak jika:

1) berpendapat bahwa sumber perselisihan tidak signifikan dibandingkan dengan tugas-tugas lain yang lebih penting;

2) mengetahui bahwa dia tidak dapat atau bahkan tidak ingin menyelesaikan masalah yang menguntungkannya;

3) mempunyai sedikit kekuasaan untuk menyelesaikan masalah sesuai keinginannya, dan bawahan dapat menyelesaikan sendiri konflik tersebut

4) ingin mengulur waktu untuk mempelajari situasi dan mendapatkan informasi tambahan sebelum mengambil keputusan;

5) berpendapat bahwa menyelesaikan masalah dengan segera adalah hal yang berbahaya, karena diskusi terbuka mengenai konflik hanya akan memperburuk situasi;

6) ketika orang-orang yang sulit dalam hal komunikasi terlibat dalam konflik - orang kasar, pengeluh, pengeluh, dll.

Jika penyebab konflik bersifat subyektif, strategi seperti ini lebih baik. Hal ini memberikan kesempatan untuk menenangkan diri, memahami situasi dan sampai pada kesimpulan bahwa tidak ada dasar untuk konfrontasi, dan menjaga hubungan baik di masa depan. Jika konflik bersifat obyektif, maka strategi ini menyebabkan hilangnya pihak-pihak yang terlibat, karena waktu menjadi semakin lama, dan penyebab yang menyebabkannya tidak hanya bertahan, tetapi bahkan dapat memburuk. Namun situasi yang terus berlanjut dalam jangka waktu yang lama dapat menyebabkan partisipan mencari pelepasan psikologis, seperti agresi terhadap pihak luar.

5. Gaya kerjasama. Ini adalah gaya yang paling sulit dari semua gaya, tetapi sekaligus paling efektif dalam menyelesaikan situasi konflik. Ini adalah pengembangan bersama dari solusi yang memenuhi kepentingan kedua belah pihak. Dalam proses ini, pengalaman bersama dan informasi luas diperoleh untuk integrasi selanjutnya, dan tercipta suasana kerja sama. Para pihak mengakui perbedaan pendapat dan bersedia mengeksplorasi sudut pandang lain untuk memahami penyebab konflik dan menemukan tindakan yang dapat diterima oleh semua pihak. Orang yang menggunakan gaya ini tidak berusaha mencapai tujuannya dengan mengorbankan orang lain, melainkan mencari solusi terbaik.

Telah ditetapkan bahwa jika kedua belah pihak menang, mereka lebih cenderung melaksanakan keputusan yang diambil, karena keputusan tersebut dapat diterima oleh mereka dan kedua belah pihak mengambil bagian dalam keseluruhan proses penyelesaian konflik.

Gaya ini dapat digunakan untuk menyelesaikan konflik dalam kasus berikut:

1) jika masing-masing pendekatan terhadap masalah itu penting dan tidak memungkinkan solusi kompromi, namun perlu dicari solusi bersama;

2) tujuan utamanya adalah perolehan pengalaman kerja bersama; para pihak dapat saling mendengarkan dan menyatakan inti kepentingannya;

3) adanya hubungan jangka panjang, kuat dan saling bergantung dengan pihak yang berkonflik;

4) perlunya memadukan sudut pandang dan memperkuat keterlibatan pribadi pegawai dalam kegiatan.

6. Jika lawan yang berkepentingan memiliki pangkat yang lebih tinggi, ia mencoba menggunakan strategi kekuatan untuk menyelesaikan konflik demi keuntungannya. Dalam hal ini, pihak yang lebih lemah adalah pihak yang kalah (“rekonsiliasi dengan kebuntuan”). Penggunaan strategi seperti ini seringkali disertai dengan intimidasi, pemerasan, disinformasi, provokasi, dan sebagainya. Jika hal ini memungkinkan untuk mengamankan posisi yang menguntungkan atau setidaknya tidak kalah, maka kita berbicara tentang pertahanan refleksif. Jika pihak lain berhasil memaksakan keputusan yang tidak menguntungkannya dengan cara ini, kita berbicara tentang manajemen konflik refleksif.

Karena pihak yang kalah biasanya tidak menerima kekalahan, konflik dapat berkobar kapan saja dengan kekuatan baru dan tidak diketahui bagaimana akhirnya akan berakhir. Jadi, jika salah satu pihak kalah, tidak ada keuntungan bagi pihak lain, dan juga bagi organisasi secara keseluruhan.

Namun sering kali, konflik tidak “menyelesaikan dirinya sendiri” dan, jika diabaikan, akan meningkat dan dapat menghancurkan sebuah organisasi. Oleh karena itu, para manajer harus mengambil tindakan sendiri, mengembangkan dan menerapkan opsi untuk mengelolanya.

Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan strategi pencegahan dan penyelesaian konflik (yang terakhir, tergantung pada situasinya, diterapkan dengan dua cara - paksaan dan persuasi).

7. "Strategi pencegahan konflik adalah serangkaian tindakan yang sebagian besar bersifat organisasional dan bersifat penjelasan."

Kita dapat berbicara tentang peningkatan kondisi kerja, distribusi sumber daya yang adil, remunerasi, perubahan struktur organisasi, sistem manajemennya, pengenalan mekanisme integrasi dan koordinasi tambahan, memastikan ketaatan yang ketat terhadap aturan kehidupan internal, tradisi, norma perilaku, pekerjaan. etika.

8. “Strategi mengatasi konflik ditujukan untuk memaksa atau membujuk pihak-pihak yang bertikai untuk menghentikan tindakan permusuhan dan, setelah memulai perundingan di antara mereka sendiri, untuk menemukan solusi yang dapat diterima yang tidak hanya mengecualikan kekalahan seseorang, tetapi juga menunjukkan arah mobilisasi. energi sosial."

Dengan menerapkan strategi coping, pemimpin mengendalikan situasi, menunjukkan ketidakmungkinan mencapai tujuan yang diinginkan melalui konflik, mengetahui penyebab terjadinya, batasan, posisi para pihak (apa yang mereka tekankan), kepentingan (apa yang mereka inginkan). yang ingin dicapai para pihak pada akhirnya), kesamaan di antara mereka dan bersama-sama dengan para peserta berusaha mencari jalan keluar dari situasi ini, setidaknya berdasarkan kompromi. Jika para pihak tidak ingin mengikuti argumen yang masuk akal, pengelola akan menerapkan tindakan administratif. Metode yang lebih spesifik digunakan untuk memerangi intrik. Misalnya, orang-orang yang terlibat dalam intrik diancam dengan paparan publik, namun pada saat yang sama mereka membantu memecahkan masalah yang mendorong mereka melakukan tindakan tersebut.

Tak satu pun dari gaya yang dipertimbangkan bisa disebut yang terbaik. Anda harus menggunakan masing-masing gaya secara efektif dan, dengan mempertimbangkan keadaan spesifiknya, secara sadar membuat pilihan yang mendukung gaya tertentu.

Sering kali, konflik tidak “menyelesaikan dirinya sendiri” dan, jika diabaikan, dapat mengembangkan dan menghancurkan sebuah organisasi. Oleh karena itu, para pemimpin harus mengambil tindakan sendiri dan mengembangkan serta menerapkan pilihan-pilihan untuk mengelolanya.

2.3 Metode penyelesaian konflik

Salah satu tugas praktis tersulit yang dihadapi seorang pemimpin adalah penyelesaian konflik. Di sini, pengetahuan dan pengalaman multilateral, keterampilan, dan seni dalam menemukan solusi non-standar sangatlah penting.

Penting untuk fokus pada pengelolaan konflik-konflik yang melibatkan kepemimpinan organisasi karena keadaan yang ada, kesalahan manajerial, atau kegagalan dalam pekerjaan. Konflik seperti ini harus diselesaikan dengan kerugian minimal bagi organisasi.

“Manajemen konflik adalah suatu proses pengaruh yang disengaja terhadap personel organisasi untuk menghilangkan penyebab-penyebab yang menimbulkan konflik dan menyelaraskan perilaku para pihak yang berkonflik dengan norma-norma hubungan yang telah ditetapkan.”

Penyelesaian konflik dapat dilakukan pada dua tingkat:

Sebagian, ketika hanya perilaku konflik yang dikesampingkan, tetapi penyebab psikologis yang mendalam, dorongan internal untuk berkonflik tidak dihilangkan;

Selesai, ketika konflik diselesaikan baik pada tataran perilaku nyata maupun pada tataran psikologis (emosional).

Jadi, jika situasi konflik diubah sedemikian rupa sehingga para pihak terpaksa menghentikan aksi konflik, namun tetap mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan awal, maka konflik terselesaikan sebagian. Biasanya, dengan memberlakukan larangan dan sanksi administratif, pemimpin hanya mencapai sebagian penyelesaian konflik.

Agar penyelesaian konflik berhasil, pemimpin pertama-tama harus menilai situasi konflik secara realistis, dan ini melibatkan:

Membedakan penyebab konflik dan penyebabnya;

Menentukan subjek perselisihan (produksi atau hubungan pribadi pihak-pihak yang berkonflik);

Memahami motif masuknya orang ke dalam konflik. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengetahui jalur hidup pekerja, pandangan dan keyakinan mereka, minat dasar, permintaan;

Menentukan arah tindakan spesifik para pihak yang berkonflik, mengingat cara yang digunakan para pihak mencerminkan motif ikut serta dalam konflik.

Ketika mengelola suatu konflik, fokusnya harus pada subjek konflik dan posisi para partisipannya, tanpa berfokus pada karakteristik pribadi mereka; penting untuk menunjukkan ketidakberpihakan, pengendalian diri, dan tidak membuat kesimpulan yang terburu-buru sebelum waktunya.

Ada lebih dari satu cara untuk mengelola situasi konflik. Semua metode dapat dibagi menjadi dua kategori: struktural dan interpersonal. Struktural meliputi:

Menjelaskan persyaratan pekerjaan. Pemimpin membawa mereka kepada bawahannya sehingga mereka memahami apa yang diharapkan dari mereka dalam situasi tertentu; memperjelas hasil apa yang diharapkan dari setiap karyawan dan setiap unit; siapa yang memberikan dan siapa yang menerima berbagai informasi, siapa yang mempunyai wewenang dan tanggung jawab apa;

Mekanisme koordinasi dan integrasi. Ini berarti menetapkan hierarki otoritas yang menyederhanakan interaksi orang, pengambilan keputusan, dan arus informasi dalam organisasi. Prinsip kesatuan komando memudahkan penggunaan hierarki untuk mengelola situasi konflik, karena bawahan mengetahui keputusan siapa yang harus ia laksanakan. Dari alat integrasi, kelompok antarfungsi dan pertemuan antardepartemen digunakan. Badan-badan perantara tersebut mengoordinasikan pekerjaan unit-unit yang saling bergantung di mana konflik telah matang.

Tujuan menyeluruh organisasi. Implementasi yang efektif dari tujuan-tujuan ini memerlukan upaya bersama dari dua atau lebih karyawan, departemen, atau kelompok. Ketika menetapkan tujuan yang kompleks, upaya semua peserta diarahkan untuk mencapai tujuan bersama, terdapat koherensi yang besar dalam aktivitas seluruh personel.

Struktur sistem penghargaan. Hal ini harus sedemikian rupa sehingga, pertama-tama, orang-orang yang berkontribusi pada pencapaian tujuan kompleks organisasi, membantu kelompok lain dalam organisasi, didorong. Imbalan dapat berupa penghargaan, ucapan terima kasih, pengakuan atau promosi. Penting juga agar sistem penghargaan tidak mendorong perilaku non-konstruktif individu atau kelompok. Manajemen konflik juga mencakup cara-cara interpersonal dalam menyelesaikan situasi konflik berdasarkan psikologi para pihak yang berkonflik. Ini termasuk percakapan, persuasi, negosiasi berprinsip, psikotraining dan psikoterapi.

Sesuai dengan situasi, dengan mempertimbangkan karakteristik psikologis individu para pihak yang berkonflik, manajer menggunakan berbagai metode, gaya penyelesaian konflik, namun strategi kerjasama harus menjadi yang utama, karena strategi inilah yang paling sering dilakukan. konflik itu fungsional.

Berikut beberapa saran untuk menggunakan gaya resolusi konflik ini:

Setelah masalah teridentifikasi, tentukan solusi yang dapat diterima oleh semua pihak.

Fokus pada masalahnya, bukan pada kepribadian pihak lain.

Ciptakan suasana kepercayaan dengan meningkatkan pengaruh timbal balik dan berbagi informasi.

Dalam berkomunikasi, ciptakan sikap positif satu sama lain, tunjukkan simpati dan dengarkan pendapat pihak lain.

2.4 Perilaku dan tindakan pemimpin dalam situasi konflik

Ada beberapa cara efektif untuk mengelola situasi konflik. Mereka dapat dibagi menjadi dua kategori: struktural dan interpersonal. Perbedaan karakter yang sederhana tidak boleh dianggap sebagai penyebab konflik, meskipun tentu saja dapat menimbulkan konflik dalam kasus tertentu.

“Pengelolaan konflik adalah suatu kegiatan yang dilakukan secara sadar terhadapnya, yang dilakukan pada semua tahap kemunculan, perkembangan dan akhir konflik. Penting untuk tidak menghalangi perkembangan kontradiksi, tetapi berusaha menyelesaikannya tanpa konflik. manajemen konflik mencakup pencegahan dan penyelesaian konstruktif."

Manajer harus memulai dengan menganalisis penyebab sebenarnya dan kemudian menggunakan metodologi yang sesuai. Untuk menghindari konflik dengan pekerja dan antar pekerja, perlu:

Saat berkomunikasi dengan bawahan, gunakan nada yang tenang dan sopan santun yang dipadukan dengan ketegasan, hindari sikap kasar dalam menghadapi karyawan, karena kekasaran tidak dapat mencapai efek yang diinginkan, sebaliknya manajer paling sering mendapat hasil negatif, karena bawahan malah mendapat pekerjaan. terpaku pada kebencian dan perasaan;

Memarahi seorang karyawan karena kualitas pekerjaan yang buruk hanya secara tatap muka, karena percakapan di belakang layar menyelamatkannya dari rasa malu, dan sebagai imbalannya, manajer dapat mengandalkan rasa terima kasih dan jaminan bahwa hal ini tidak akan terjadi lagi; jika tidak, karyawan tersebut, alih-alih memperbaiki kesalahannya, akan menghabiskan waktu mengkhawatirkan rasa malu yang dialami;

Pujilah karyawan atas kerja berkualitas tinggi dengan seluruh tim, karena selalu menyenangkan bagi seseorang ketika manajernya memperhatikan usahanya, dan terlebih lagi ketika dia melakukan ini dengan semua karyawan; jika tidak, dia akan mulai percaya bahwa tidak ada seorang pun yang membutuhkan kesuksesannya, dan di masa depan dia tidak akan berusaha bekerja secara efisien;

Jangan biarkan keakraban dalam hubungan dengan bawahan, kepatuhan terhadap subordinasi diperlukan, jika tidak maka tidak mungkin menuntut apa pun dari bawahan Anda;

Bersikap objektif terhadap seluruh karyawan, yang berarti bahwa manajer harus mempromosikan atau menurunkan, mendenda dan memberhentikan karyawan dengan adil, memperlakukan semua karyawan secara setara (kriteria promosi hanya dapat berupa keberhasilan kerja seorang karyawan secara konsisten, dan untuk hukuman - secara konsisten buruk. ), memiliki karyawan yang disayangi dan tidak dicintai tidak dapat diterima, karena karyawan yang bekerja dengan baik dengan karakter yang "tidak nyaman" lebih baik daripada karyawan yang bekerja dengan buruk;

Bertindak sebagai arbiter, bukan sebagai pengacara salah satu pihak, yang terbaik adalah mendengarkan kedua belah pihak secara objektif, dan kemudian membuat keputusan yang objektif;

Berada di luar konflik, tidak ikut serta dalam pertengkaran dan pertengkaran, tidak menyebarkan gosip, karena dengan berada di luar konflik, lebih mudah untuk menghilangkannya pada waktunya;

Dengan tegas menekan pertengkaran, gosip, dan pengaduan, di mana Anda dapat mendenda karyawan yang tertangkap untuk pertama kalinya dan dengan tegas memperingatkan dia tentang tidak dapat diterimanya perilaku seperti itu, dan jika ini tidak membantu, maka karyawan tersebut harus dipecat agar tidak melakukannya. membuat preseden; hal yang sama juga harus dilakukan terhadap mereka yang terbiasa “berbicara” pada setiap kesempatan, sehingga menghalangi orang lain untuk bekerja;

Jika rekonsiliasi antara dua karyawan tidak memungkinkan, maka perlu mewajibkan mereka untuk berkomunikasi dalam urusan bisnis, karena pekerjaan tidak boleh terganggu karena emosi seseorang.

Manajer harus menghabiskan waktu kerja mereka untuk menyelesaikan konflik. Karena para manajer mau tidak mau bekerja dalam kondisi konflik antarkelompok, mereka terpaksa menyelesaikannya. Kegagalan untuk melakukan hal ini dapat menyebabkan konsekuensi yang menghancurkan. Konflik dapat menimbulkan keterasingan antar karyawan, menurunkan kinerja bahkan berujung pada pengunduran diri.

Pemimpin harus ingat bahwa konflik dapat diselesaikan melalui badan resmi pihak ketiga. Pihak ketiga bisa saja merupakan organisasi yang lebih besar yang sekadar memerintahkan diakhirinya perilaku konflik di bawah ancaman pemecatan (seperti dalam kasus larangan pemerintah terhadap pemogokan dan penutupan perusahaan dalam perselisihan perburuhan yang mengancam kepentingan nasional), atau bisa juga berupa mediator.

Manajer harus menyadari bahwa, karena penyebab konflik berbeda-beda, cara penyelesaiannya juga berbeda-beda tergantung keadaan. Pilihan cara yang tepat untuk menyelesaikan konflik bergantung pada banyak faktor, termasuk alasan terjadinya konflik dan sifat hubungan antara manajer dan kelompok yang berkonflik. Langkah-langkah minimalisasi konflik meliputi: jeda sementara dan refleksi sebelum bertindak; langkah-langkah membangun kepercayaan; upaya untuk memahami motif di balik konflik; mendengarkan seluruh pemangku kepentingan; mempertahankan posisi pertukaran yang setara; pelatihan halus bagi semua peserta dalam teknik menangani konflik; kesediaan untuk mengakui kesalahan; menjaga kesetaraan status semua peserta konflik.

Tidak ada rekomendasi yang tegas dan cepat di sini. Itu semua tergantung pada sifat konflik tertentu, kondisi alirannya. Ada beberapa solusi dalam konflik, serta hasil dari keputusan tersebut, dan semuanya bisa saja benar. Tidak peduli mana yang akan dikembangkan, yang utama adalah hal itu paling memuaskan pihak lawan. Pada saat yang sama, harus diingat bahwa intervensi dalam suatu konflik, bahkan dengan niat terbaik sekalipun, tentu memerlukan tingkat profesionalisme yang tinggi, jika tidak, Anda hanya akan memperumitnya.

Konflik juga dapat mengurangi kemungkinan terjadinya groupthink dan submissiveness syndrome, dimana bawahan tidak mengutarakan gagasan yang diyakininya bertentangan dengan gagasan pemimpinnya.

Kesimpulan

Kesimpulannya, kita dapat mengatakan bahwa dalam komunikasi dengan orang-orang dan dalam kontak bisnis, konflik yang tersembunyi atau nyata mungkin timbul karena kesalahpahaman tentang motif perilaku yang sebenarnya. Dalam kontak dengan orang-orang, perlu menunjukkan toleransi dan pengendalian diri. Seringkali motif suatu perilaku sama sekali bukan motif yang dapat dikaitkan. Kesombongan dan kesombongan dapat menyembunyikan sifat takut-takut dan rasa malu, kerentanan. Ketakutan dan kecemasan bisa menyamar sebagai kemarahan dan kemarahan. Suasana hati yang buruk bisa disebabkan oleh kelelahan. Jika ada konflik dalam tim, sebaiknya jangan dibiarkan. Sangat penting untuk tidak menerjemahkan situasi konflik menjadi konflik, karena kekerasan biasanya dikaitkan dengan pengalaman emosional. Jika situasi konflik sudah berkembang menjadi konflik, maka sangat penting untuk mengatasi suasana emosional para peserta. Kemampuan menyelesaikan konflik bergantung pada kemampuan mengubah representasi timbal balik para peserta dari musuh menjadi mitra. Ketidakmampuan meredakan situasi konflik, memahami kesalahan dan salah perhitungan dapat menyebabkan ketegangan terus-menerus. Harus diingat bahwa konflik harus dikelola dengan baik sebelum menjadi begitu kuat sehingga bersifat destruktif. Penyebab utama terjadinya konflik adalah masyarakat saling bergantung satu sama lain, setiap orang membutuhkan simpati dan pengertian, watak dan dukungan satu sama lain, perlu adanya seseorang yang memiliki keyakinan yang sama. Konflik adalah sinyal bahwa telah terjadi sesuatu yang salah dalam komunikasi antar manusia atau telah muncul perselisihan yang signifikan. Banyak orang tidak memiliki keterampilan manajemen konflik yang spesifik dan memerlukan bimbingan serta praktik yang tepat. Dalam urutan rekomendasi utama mengenai perilaku dalam kondisi konflik, kita dapat merujuk pada pedoman seperti:

Kemampuan untuk membedakan yang penting dari yang sekunder. Tampaknya ada sesuatu yang lebih sederhana, tetapi kehidupan menunjukkan bahwa melakukan hal ini cukup sulit. Sebenarnya tidak ada apa pun selain intuisi yang dapat membantu seseorang. Penting untuk menganalisis situasi konflik, motif perilaku seseorang, jika seseorang mencoba memahami apa sebenarnya "masalah hidup dan mati", dan apa yang hanya ambisinya sendiri, dan belajar membuang hal-hal yang tidak penting.

Ketenangan batin. Ini adalah prinsip sikap terhadap kehidupan, yang tidak mengesampingkan semangat dan aktivitas seseorang. Sebaliknya, hal ini memungkinkan Anda menjadi lebih aktif, bereaksi secara sensitif terhadap peristiwa dan masalah sekecil apa pun, tanpa kehilangan ketenangan bahkan pada saat-saat kritis. Kedamaian batin adalah semacam perlindungan dari segala situasi kehidupan yang tidak menyenangkan, memungkinkan seseorang untuk memilih bentuk perilaku yang sesuai;

Kematangan dan stabilitas emosional - pada kenyataannya, kemungkinan dan kesiapan untuk melakukan tindakan yang layak dalam situasi kehidupan apa pun;

Pengetahuan tentang ukuran pengaruh terhadap peristiwa, yang berarti kemampuan untuk menghentikan diri sendiri dan tidak “menekan” atau sebaliknya mempercepat peristiwa agar “memiliki situasi” dan mampu meresponnya secara memadai;

Kemampuan untuk mendekati suatu masalah dari sudut pandang yang berbeda, karena peristiwa yang sama dapat dinilai dengan cara yang berbeda, tergantung pada posisi yang diambil. Jika Anda mempertimbangkan konflik dari sudut pandang "saya" Anda, akan ada satu penilaian, dan jika Anda mencoba melihat situasi yang sama dari sudut pandang lawan Anda, mungkin semuanya akan tampak berbeda. Penting untuk dapat mengevaluasi, membandingkan, menghubungkan berbagai posisi;

Kesiapan menghadapi kejutan apa pun, tidak adanya (atau penahanan) garis perilaku yang bias memungkinkan Anda mengatur ulang dengan cepat, merespons dengan cepat dan memadai terhadap situasi yang berubah;

Persepsi tentang realitas sebagaimana adanya, dan bukan sebagaimana seseorang ingin melihatnya. Prinsip ini terkait erat dengan prinsip sebelumnya, prinsip ini berkontribusi pada pelestarian stabilitas mental bahkan dalam kasus-kasus di mana segala sesuatu tampaknya tidak memiliki logika dan makna internal;

Keinginan untuk melampaui situasi masalah. Sebagai aturan, semua situasi yang "tidak dapat diselesaikan" pada akhirnya dapat diselesaikan, tidak ada situasi tanpa harapan;

Observasi, yang diperlukan tidak hanya untuk menilai orang lain dan tindakan mereka. Banyak reaksi, emosi, dan tindakan yang tidak perlu akan hilang jika Anda belajar mengamati diri sendiri secara tidak memihak. Seseorang yang dapat menilai keinginan, motif, motifnya secara objektif, seolah-olah dari luar, akan lebih mudah mengendalikan perilakunya, terutama dalam situasi kritis;

Pandangan ke depan sebagai kemampuan tidak hanya untuk memahami logika internal suatu peristiwa, tetapi juga untuk melihat prospek perkembangannya. Mengetahui "apa yang akan mengarah pada apa" melindungi dari kesalahan dan perilaku yang salah, mencegah terbentuknya situasi konflik;

Keinginan untuk memahami orang lain, pikiran dan tindakan mereka. Dalam beberapa kasus, ini berarti berdamai dengan mereka, dalam kasus lain, menentukan garis perilaku Anda dengan benar. Banyak kesalahpahaman dalam kehidupan sehari-hari terjadi hanya karena tidak semua orang tahu bagaimana atau tidak mau bersusah payah menempatkan diri pada posisi orang lain. Kemampuan untuk memahami (walaupun tidak menerima) sudut pandang yang berlawanan membantu mengantisipasi perilaku orang dalam situasi tertentu;

Kemampuan untuk mengekstrak pengalaman dari segala sesuatu yang terjadi, mis. "belajar dari kesalahan", dan bukan hanya dari kesalahan Anda sendiri. Keterampilan ini - untuk mempertimbangkan penyebab kesalahan dan kegagalan di masa lalu - membantu menghindari kesalahan dan kegagalan baru.

Dalam melakukan hal ini, Anda harus selalu ingat: Jangan memperluas zona konflik; Tawarkan solusi positif; Jangan gunakan formulir kategorikal; Mengurangi jumlah klaim; Korbankan yang kedua; Hindari penghinaan.

Bibliografi

1) Ashirov D.A. Perilaku organisasi : - M.: Prospekt, 2006. - 360 hal.

2) Ashirov D.A. Manajemen Personalia. - M.: Prospekt, 2007. - 432 hal.

3) Bukhalkov M.I., Manajemen personalia di perusahaan. - M.: Ujian, 2005. - 320 hal.

4) Vershigora E.E. Pengelolaan. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 hal.

5) Vesnin V.R. Pengelolaan. - M.: Prospek, 2007. - 512 hal.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Manajemen. - SPb.: Peter, 2003. - 229 hal.

7) Glukhov V.V. Pengelolaan. - SPb.: Peter, 2007. - 608 hal.

8) Doblaev V.L. Perilaku organisasi. – M.: Bisnis dan jasa, 2006. – 416 hal.

28 perempuan dan 27 laki-laki. Untuk menguji hipotesis yang diajukan melalui studi eksperimental, kami menetapkan tugas-tugas berikut: - menganalisis literatur teoretis tentang masalah hubungan antara kecemasan dan perilaku dalam situasi konflik. - mempelajari ciri-ciri psikologis kursus dan penyelesaian konflik interpersonal pada siswa sekolah menengah selama interaksi pendidikan; - ...

Minim pada semua indikator, maka gaya kepemimpinan dianggap tidak stabil dan tidak menentu. Seorang pemimpin yang berpengalaman memiliki kombinasi gaya manajemen yang berbeda (Lampiran 1). metode K. Thomas - "Gaya perilaku dalam situasi konflik" (Lampiran 2). Penelitian ini melibatkan 35 kepala departemen dari berbagai departemen. Tahapan penelitian : pemilihan literatur tentang yang diteliti...

Fitur utama teknologi pedagogis disediakan oleh sejumlah kondisi. Salah satu yang wajib adalah pengetahuan guru tentang usia dan karakteristik individu siswa. Teknologi manajemen konflik menyediakan diagnosis potensi konflik pada anak sekolah. Diagnosis tingkat awal dari sifat integratif individualitas ini adalah salah satu syaratnya ...

Topik 6 Konflik dalam manajemen

Penyebab dan jenis konflik

Konflik dalam perusahaan cukup sering muncul, dan manajer harus membuat keputusan yang membatasi dampak negatif konflik dan memaksimalkan aspek positifnya.

Derajat efektivitas pengelolaan konflik mempengaruhi akibat yang ditimbulkannya, yaitu menjadi disfungsional atau fungsional dan pada gilirannya akan mempengaruhi kemungkinan konflik di masa depan – menghilangkan atau menciptakan penyebab konflik.

Konsekuensi fungsional dari konflik (konsekuensi yang mengarah pada pencapaian tujuan):

Adanya cara penyelesaian masalah yang dapat diterima oleh semua pihak, yang memungkinkan keterlibatan banyak orang dalam proses ini dan menghilangkan kesulitan dalam pelaksanaan keputusan;

Kualitas proses pengambilan keputusan meningkat, seiring dengan bertambahnya ide-ide yang mengarah pada pemahaman situasi yang lebih baik;

Gejala dipisahkan dari penyebabnya dan alternatif serta kriteria tambahan untuk evaluasinya dikembangkan;

Studi nyata tentang masalah dalam eksekusi bahkan sebelum implementasi solusi dimulai.

Konsekuensi disfungsional dari konflik (kondisi yang mengganggu pencapaian tujuan):

Ketidakpuasan, peningkatan pergantian karyawan dan penurunan produktivitas;

Tingkat kerjasama yang terbatas di masa depan;

Pengabdian khusus kepada kelompoknya dan persaingan tidak produktif dengan kelompok lain dalam organisasi;

Presentasi pihak lain sebagai "musuh", meningkatnya permusuhan antar pihak;

Representasi tujuan seseorang sebagai hal yang positif, dan tujuan orang lain sebagai hal yang negatif;

Pembatasan interaksi dan komunikasi antar pihak;

Lebih mementingkan “memenangkan” konflik dibandingkan penyelesaian masalah sebenarnya.

Ada lima tingkat konflik dalam suatu organisasi:

Di dalam kepribadian (terkait dengan kontradiksi antara “Saya ingin”, “Saya bisa” dan “Saya perlu” dalam diri seseorang),

Antar individu (atas dasar profesional, industri, sosial dan emosional),

dalam kelompok,

Antar kelompok

Di dalam organisasi.

Tingkatan-tingkatan ini berkaitan erat. Jadi, konflik intrapersonal dapat membuat seseorang merasa agresif terhadap orang lain sehingga menimbulkan konflik pribadi.

Sumber konflik dapat berupa:

Kurangnya sumber daya

Kontribusi yang tidak setara terhadap tujuan tersebut,

Harapan yang tidak terpenuhi

inefisiensi manajemen,

kurangnya kemandirian, dll.

Fitur situasi konflik

Meskipun situasi konflik terbagi menjadi industri dan rumah tangga, sosial dan politik, namun taktik perilaku dalam suatu konflik adalah sama.

Sangat penting untuk menemukan cara Anda sendiri dalam mengelola hubungan konflik.

Konflik muncul jika dalam mencapai suatu tujuan terjadi persaingan, kepentingan orang atau kelompok sosial yang berbeda berbenturan.

Konflik adalah konfrontasi untuk mendapatkan solusi atas tugas bersama bagi banyak orang, dan setiap peserta dalam perjuangan ini yakin akan haknya untuk memonopoli kepemilikan. Jika pencapaian tujuan yang disayangi terhambat, maka orang atau kelompok tersebut mengalami perasaan tidak puas, dendam, yang menemukan jalan keluar dalam bentuk agresi atau “penarikan diri” yang ofensif.

Yang paling rentan dalam situasi konflik adalah orang-orang yang memiliki pola pikir kreatif, terpelajar dan emosional. Namun mereka biasanya merupakan aset paling berharga dan tak tergantikan bagi perusahaan. Kemandirian pikiran yang menjadi ciri orang-orang kreatif, skeptisisme tertentu terhadap pendapat mayoritas dapat membuat tim menentang mereka.

Aktivitas dan perilaku masyarakat dalam situasi konflik sangat berbeda dengan perilaku dalam kondisi normal.

Keputusan yang diambil dalam situasi konflik ditandai dengan:

kekurangan waktu;

Finalitas keputusan, karena klarifikasi selanjutnya seringkali tidak memungkinkan;

Verifikasi keputusan oleh lawan yang kritis dan berkepentingan;

Kebutuhan untuk mengambil keputusan berdasarkan informasi yang tidak lengkap dan terkadang sengaja diputarbalikkan.

Lawan yang berkonflik biasanya berada dalam kondisi ketegangan mental yang tinggi. Dalam proses konflik, masing-masing pihak yang bertikai berupaya mengantisipasi tindakan pihak lain guna mempersiapkan tindakan penanggulangannya terlebih dahulu. Pada saat yang sama, karena informasi yang terbatas atau tidak dapat diandalkan, pihak lain mulai mengaitkan kualitas dan niat yang tidak ada kepada pihak lain.

Dalam konflik, agresivitas peserta juga meningkat. Pada dasarnya, ini adalah agresi yang ditujukan kepada orang lain (sekitar 75% kasus).

Metode Manajemen Konflik

Memastikan berfungsinya organisasi secara harmonis sangatlah penting. Jika Anda menemukan formula manajemen yang baik, maka organisasi akan bertindak seperti mekanisme yang berjalan dengan baik. Dalam kerangka pendekatan ini, metode struktural manajemen konflik dikembangkan. Diantara mereka:

Pernyataan persyaratan yang jelas. Salah satu metode manajemen terbaik untuk mencegah konflik disfungsional adalah dengan memperjelas persyaratan hasil kerja setiap karyawan dan unit secara keseluruhan; adanya hak dan kewajiban yang dirumuskan dengan jelas dan jelas;

Penggunaan mekanisme koordinasi. Ketaatan yang ketat terhadap prinsip komando satu orang memudahkan pengelolaan kelompok besar dan mencegah munculnya "situasi konflik", karena bawahan mengetahui perintah siapa yang wajib ia jalankan. Jika karyawan memiliki perbedaan pendapat mengenai masalah produksi apa pun, mereka biasanya beralih ke manajer mereka. Di beberapa organisasi, layanan integrasi khusus dibuat, yang tugasnya adalah menghubungkan tujuan berbagai departemen. Namun, layanan seperti ini paling rentan terhadap konflik;

Penetapan tujuan bersama, pembentukan nilai-nilai bersama. Hal ini difasilitasi oleh kesadaran seluruh karyawan tentang kebijakan, strategi dan prospek organisasi, serta kesadaran mereka akan keadaan di berbagai departemen dan perusahaan secara keseluruhan;

Sistem Penghargaan. Penetapan kriteria untuk menilai efektivitas kerja, yang mengecualikan benturan kepentingan berbagai departemen dan karyawan.

Manajemen konflik juga mencakup cara-cara interpersonal untuk mengatasi konflik. Pihak-pihak yang berkonflik dihadapkan pada kebutuhan untuk memilih kemungkinan-kemungkinan mendasar dari tindakan mereka dalam situasi saat ini:

Jalan “perjuangan”, bertujuan untuk mencapai apa yang diinginkan dengan segala cara yang ada,

menghindari konflik,

Melakukan negosiasi untuk menemukan solusi yang dapat diterima terhadap masalah tersebut.

Masing-masing kemungkinan ini mengandaikan strategi yang tepat untuk perilaku para pihak yang berkonflik.

Perilaku seorang manajer dalam situasi konflik

Biasanya, pilihan utama berikut untuk perilaku manajer dalam situasi konflik dibedakan:

1. Ketekunan (keterpaksaan). Orang yang menganut pilihan ini berusaha memaksa orang lain untuk menerima sudut pandangnya (dia tidak tertarik dengan pendapat dan kepentingan orang lain). Dia mengabaikan nilai hubungannya dengan staf, atau tidak memikirkan konsekuensinya. Gaya ini dikaitkan dengan perilaku agresif. Kekuatan koersif digunakan di sini untuk mempengaruhi orang lain. Gaya ini bisa efektif jika digunakan oleh seorang manajer dalam situasi yang mengancam eksistensi organisasi. Kerugian dari opsi ini adalah terhambatnya inisiatif bawahan dan kemungkinan terulangnya konflik akibat memburuknya hubungan.

2. Peduli (penghindaran). Seorang manajer yang menganut varian perilaku ini berusaha menjauh dari konflik. Hal ini tepat jika subjek perselisihan tidak terlalu bernilai bagi organisasi, jika situasinya mampu diselesaikan dengan sendirinya, jika saat ini tidak ada kondisi untuk “penyelesaian produktif” konflik tersebut, namun setelah beberapa saat konflik tersebut mungkin muncul.

3. Adaptasi (kepatuhan). Ini menyiratkan penolakan manajer terhadap kepentingannya sendiri, kesediaan untuk mengorbankannya demi pihak lain, untuk menemuinya di tengah jalan. Opsi ini diakui rasional ketika subjek perselisihan kurang bernilai bagi organisasi dibandingkan hubungan dengan pihak yang berlawanan, ketika “keuntungan strategis” dijamin jika terjadi kerugian taktis. Jika perilaku ini menjadi dominan bagi seorang manajer, kemungkinan besar dia tidak akan mampu mengelola bawahannya secara efektif.

4. Kompromi. Gaya ini bercirikan mengambil sudut pandang dari pihak lain, namun sampai batas tertentu. Pencarian solusi yang dapat diterima dilakukan melalui kesepakatan bersama. Kemampuan untuk berkompromi dalam pengambilan keputusan manajerial sangat dihargai, karena mengurangi permusuhan dan memungkinkan penyelesaian konflik dengan relatif cepat.

Namun setelah beberapa saat, konsekuensi disfungsional mungkin muncul, termasuk ketidakpuasan terhadap "solusi setengah jalan". Konflik dalam bentuk yang dimodifikasi dapat muncul kembali, karena masalah yang memunculkannya belum terselesaikan sepenuhnya.

5. Kolaborasi (pemecahan masalah). Gaya ini didasarkan pada keyakinan para pihak yang berkonflik bahwa perbedaan pandangan merupakan akibat yang tak terelakkan dari kenyataan bahwa masyarakat mempunyai gagasan sendiri tentang apa yang benar dan apa yang tidak. Para peserta mengakui hak satu sama lain atas pendapat mereka sendiri dan siap menerimanya, yang memberi mereka kesempatan untuk menganalisis penyebab perbedaan pendapat dan bersama-sama mencari solusi yang dapat diterima semua orang. Orang yang mengandalkan kerja sama tidak berusaha mencapai tujuannya dengan mengorbankan orang lain, tetapi mencari solusi masalah yang cocok untuk semua orang: “bukan kamu yang melawan saya, kita bersama-sama melawan masalah.”

Sesuai dengan situasi, dengan mempertimbangkan karakteristik psikologis individu para pihak yang berkonflik, manajer menerapkan berbagai gaya penyelesaian konflik interpersonal, namun strategi kerjasama harus diutamakan dalam pengambilan keputusan, karena strategi inilah yang paling sering membuat keputusan. konflik fungsional.

Kegiatan pemimpin (administrator, manajer) untuk menyelesaikan konflik.

Efektivitas penyelesaian konflik dipengaruhi oleh pilihan pemimpin terhadap cara penyelesaiannya. Memiliki kekuasaan atas bawahan, pemimpin dapat menggunakan segala jenis mediasi: arbiter, arbiter, mediator, konsultan, asisten, pengamat.

Ada dua pendekatan untuk memahami peran pemimpin dalam resolusi konflik:

1. Pemimpin disarankan untuk fokus pada peran mediator dalam konflik, dan bukan sebagai penengah. Arbitrase kurang efektif dalam menyelesaikan konflik interpersonal karena:

· mendorong pemimpin untuk mencari kebenaran, dan bukan normalisasi hubungan antarmanusia;

pengambilan keputusan yang menguntungkan salah satu pihak menyebabkan pihak lain menimbulkan reaksi negatif terhadap arbiter;

pengambilan keputusan oleh kepala menetapkan tanggung jawabnya atas pelaksanaan keputusan tersebut.

2. Pemimpin harus mampu menerapkan semua jenis mediasi secara fleksibel. Namun peran utama pemimpin adalah peran sebagai arbiter dan mediator.

Peran arbiter bagi seorang pemimpin sangat tepat dalam menyelesaikan konflik secara vertikal, yakni ketika lawan berada di bawah satu sama lain.

Peran arbiter optimal dalam situasi dimana:

salah satu pihak jelas-jelas salah;

Konflik meningkat dengan cepat

Konflik berkembang dalam kondisi ekstrim (keadaan perang, keadaan darurat);

Tidak ada waktu untuk litigasi yang panjang

Konfliknya kecil dan berumur pendek.

Peran perantara bagi pemimpin cocok dalam situasi:

konflik horizontal, yaitu konflik yang tidak saling subordinasi;

hubungan yang panjang, rumit, dan bermusuhan antara para pihak;

kurangnya kriteria yang jelas untuk menyelesaikan masalah;

Lawan memiliki keterampilan komunikasi yang positif.

Persyaratan umum bagi seorang manajer yang bertindak sebagai perantara:

ia independen atau relatif independen terhadap pihak-pihak yang berkonflik;

· tegas netral dalam tindakannya;

dia mengatur dan melakukan negosiasi;

· dari posisi netral, ia tidak boleh dicurigai;

Mediator adalah pelayan pihak-pihak yang berkonflik. Negosiasi, periodisitasnya, waktu bukanlah subjek realisasi dirinya;

· Perhatian utamanya adalah produktivitas rapat;

· Tindakan mediator direduksi menjadi menjaga ketertiban, melakukan diskusi konstruktif, mengajukan usulan ke satu arah atau lainnya untuk mengatasi perbedaan;

· mediator tidak mempunyai hak untuk berbicara atau melakukan apapun untuk memperkuat posisi salah satu pihak;

dia tidak perlu takut dan mengajukan pertanyaan untuk klarifikasi atau pemahaman. Lebih buruk lagi jika, karena kesalahpahaman, alur diskusi lepas dari tangan penyelenggaranya;

· Mediator tidak boleh memaksa peserta diskusi: biasanya negosiator bersikap negatif terhadap hal ini.

Fitur mediasi:

Þ mediasi digunakan ketika para pihak sampai pada kesimpulan bahwa tidak mungkin untuk mengatasi sendiri keadaan konflik;

Þ mediator tidak mempunyai kekuasaan administratif untuk mencari solusi penyelesaian konflik;

Þ Mediator bertanggung jawab atas pelaksanaan negosiasi yang adil, namun tidak bertanggung jawab atas kesepakatan tertentu.

Kekuasaan mediator melekat pada kemampuannya untuk meminta para pihak mencapai kesepakatan berdasarkan kepentingan mereka sendiri atau tindakan masa lalu, atau berdasarkan reputasi mediator sendiri sebagai sumber daya yang berguna.

Hanya sedikit pemimpin yang mampu memainkan peran sebagai perantara. Kegiatan ini memerlukan tenaga terlatih khusus.

· Peran ini dilakukan oleh ombudsman di perusahaan-perusahaan Inggris, yang menduduki posisi manajer independen di perusahaan, memberikan bantuan informal kepada administrasi dan karyawan di bidang pekerjaan.

· Di antara mereka yang menganut agama Yahudi, peran ini dilakukan oleh para rabi.

· Namun seringkali, tugas-tugas ini dipercayakan kepada spesialis mediasi. Misalnya, di Amerika Serikat terdapat lebih dari 250 pusat resolusi konflik, yang menyelenggarakan lebih dari 230.000 dengar pendapat setiap tahunnya. Di sebagian besar negara maju, pemerintah membentuk organisasi perantara khusus di dalam kementerian dan departemen tenaga kerja.

Untuk diriku sendiri yang mengerti . Peran pemimpin sebagai mediator dalam menyelesaikan konflik sangat penting dalam hal tercapainya kesepakatan para pihak mengenai permasalahan yang menimbulkan perselisihan, pertengkaran atau litigasi. Mediator, sesuai dengan tipologi dan dinamika konflik, serta tahapan penyebarannya, biasanya berperan sebagai penghubung interaksi lawan. Dalam aspek ini, banyak hal bergantung pada seberapa baik perantara dipilih, karena tidak mungkin untuk mengecualikan kemungkinan mempengaruhi penentang kepentingan mereka sendiri dan preferensi orang yang menjalankan fungsi perantara. Orang yang netral juga tidak cocok, yang di balik ketidakberpihakan eksternal, seperti di balik layar, mungkin terdapat posisi internal - tidak diketahui dengan cara apa dia akan memanifestasikan dirinya dan pihak mana yang akan dia ambil. Sangat buruk jika mediator ternyata menjadi “pembawa perdamaian dengan cara apa pun”, siap untuk penyelesaian konflik secara eksternal dan kesepakatan imajiner untuk “melepaskan prinsip”, sebuah kompromi yang berarti. Lebih disukai dalam peran mediasi, seorang realis dalam gudang batinnya adalah orang yang dengan bijaksana membedakan dan mengevaluasi posisi pihak-pihak yang berkonflik; penuh dengan keinginan yang tulus dan tidak memihak untuk menyelesaikan konfrontasi, tidak melewatkan sedikit pun kesempatan untuk membawa pihak-pihak yang bertikai ke perdamaian.

Pemimpin sering kali berperan sebagai perantara, karena menurut status dan kedudukan perannya, ia tidak dapat lepas dari permasalahan nyata yang menunggu penyelesaiannya, bahkan menimbulkan perselisihan, kontradiksi, dan perbedaan pendapat yang tajam. Pemimpin mediator harus memperhitungkan pengaruh lingkungan sosial terhadap pembentukan hubungan konflik dan perilaku lawan, kepentingan saksi konflik terhadap hasil tertentu, serta keadaan yang mengobarkan gairah. atau sebaliknya menjadi pencegah. Baik meremehkan maupun melebih-lebihkan pentingnya konflik ini tidak akan membawa manfaat; itu harus dipahami sebagaimana adanya. Penelitian yang dilakukan di Jepang dan Amerika Serikat menunjukkan bahwa para manajer menghabiskan 25-30% waktu kerja mereka untuk menyelesaikan konflik. Di Rusia, ini membutuhkan waktu kerja yang tidak sedikit. Ternyata manajemen personalia sebagian besar bermuara pada kegiatan penyelesaian konflik.

Manajemen konflik, seperti halnya manajemen personalia secara umum, harus mempertimbangkan kompleksitas dan multidimensi hubungan kerja di semua lini - antara pemberi kerja (pengusaha) dan pekerja; antara administrasi perusahaan (perusahaan) dan komite serikat pekerja, dewan kolektif buruh; antara atasan dan bawahan; antara pekerja individu dan kelompok sekutu yang melakukan operasi perburuhan yang saling terkait. Hubungan perburuhan terbentuk di bawah pengaruh faktor lingkungan sosial dan interaksi fungsional, bergantung pada norma hukum dan tradisi perburuhan, dan menjadi dasar penyelesaian konflik konstruktif yang timbul dalam proses kerja. Hubungan yang disebutkan di atas mewakili kemungkinan nyata untuk memprediksi situasi konflik, mengembangkan teknologi penyelesaian konflik dengan menggunakan metode organisasi dan administratif serta sosio-psikologis untuk mempengaruhi perilaku konflik, dan cara penyelesaian konflik yang optimal. Mengingat hal tersebut di atas, perlu diperhatikan bahwa manajemen personalia, termasuk penyelesaian konflik, tidak sebatas memberi perintah, memerintah orang; ini lebih merupakan perhatian terhadap penggunaan sumber daya manusia secara rasional baik dari sudut pandang organisasi maupun setiap karyawan secara individu. Kita harus berangkat dari kenyataan bahwa staf adalah kumpulan individu, individu yang berinteraksi. Penting bagi seorang pemimpin untuk mengetahui bawahan dan mitranya, untuk mengetahui minat dan preferensi mereka; sadari sebanyak mungkin keadaan keluarga dan kesulitan hidup, serta ciri-ciri lainnya, untuk lebih mendukung semangat kerja di antara orang-orang yang memiliki tujuan yang sama, menanamkan dalam diri mereka keyakinan akan kesuksesan, dan mencegah mereka terganggu oleh hal-hal yang tidak penting, hal-hal sepele sekunder, hanya mengaburkan hal utama. Dengan kata lain, sangat mungkin dan dalam kondisi tertentu perlu diciptakan suatu sistem manajemen konflik yang integral dalam suatu organisasi tertentu.

Seni manajemen terdiri dari tidak melupakan pedoman utama bahkan dalam situasi konflik; bertindak dengan hati-hati, hati-hati, tetapi selalu konsisten dan gigih. Konflik harus diselesaikan bersama-sama, dengan partisipasi yang sangat diperlukan dari pihak-pihak yang berseberangan, mobilisasi aktif dan koordinasi kemampuan mereka sendiri. Oleh karena itu, aturan sederhana berikut ini cukup tepat dalam perintah seorang pemimpin yang berperan sebagai perantara:

◦ memandang konflik sebagai manifestasi alami dari komunikasi manusia, cara normal interaksi sosial dan hubungan orang-orang yang terlibat dalam kegiatan bersama;

◦ mampu menganalisis situasi konflik, menentukan penyebab sebenarnya munculnya konflik, tujuan dan perilaku pihak-pihak yang bertikai;

◦ memiliki mekanisme manajemen konflik, seperangkat teknik dan prosedur yang tepat, keterampilan memberikan pengaruh konstruktif pada personel dalam kondisi konflik; mengarahkan konflik, jika mungkin, ke arah yang secara fungsional positif dan meminimalkan konsekuensi negatifnya;

◦ mengevaluasi secara komprehensif hasil akhir konflik, signifikansi dan dampaknya terhadap individu, kelompok pekerja, dan tim secara keseluruhan.

Sejarah mengetahui banyak contoh penyelesaian konflik besar secara damai dalam produksi dengan menemukan cara yang tepat untuk meningkatkan pekerjaan dengan personel. D. Rockefeller dengan ciri khasnya yang lugas menyatakan: “Kemampuan berkomunikasi dengan masyarakat merupakan komoditas yang bisa dibeli seperti kita membeli gula atau kopi. Saya akan membayar lebih untuk keterampilan itu daripada apa pun di dunia ini."

Terkait langsung dengan mediasi, dan juga manajemen konflik secara umum, merupakan poin penting dalam hubungan antara konflik dan kemitraan sosial. Praktek negara-negara maju menunjukkan bahwa pencegahan dan penyelesaian konflik yang efektif di bidang ekonomi, sosial dan perburuhan paling mungkin dicapai jika didasarkan pada kemitraan saling percaya, yang secara meyakinkan dikonfirmasi oleh pengalaman domestik. Di Federasi Rusia, sistem kemitraan sosial memiliki karakteristik tersendiri. Hal ini mulai terbentuk dalam rangka pelaksanaan reformasi sosial-ekonomi yang bertujuan untuk transisi negara menuju ekonomi pasar. Pada musim semi tahun 1992, Undang-Undang “Tentang Kontrak dan Perjanjian Bersama” diadopsi, dan pada musim gugur tahun 1995, Duma Negara memperkenalkan sejumlah perubahan dan penambahan yang signifikan terhadap undang-undang tersebut. Undang-undang tersebut menetapkan kerangka hukum dan pengembangan, pembuatan dan pelaksanaan perjanjian bersama dalam organisasi dan berbagai jenis perjanjian untuk memfasilitasi penyelesaian kontrak hubungan sosial dan perburuhan serta harmonisasi kepentingan sosial-ekonomi pekerja dan pengusaha. Dalam kerangka undang-undang ini, tindakan tanggung jawab disipliner dan hukuman diberikan kepada para pemimpin yang kesalahannya menyembunyikan prosedur konsiliasi, kondisi proses kontrak dan perjanjian yang diadopsi dilanggar atau tidak dipenuhi.

Dengan demikian, tugas pemimpin adalah mengandalkan kemungkinan perantara kemitraan sosial; untuk mentransfer situasi konflik yang muncul dalam tim ke dalam bidang diskusi bisnis tentang masalah yang menyebabkannya, untuk memperjelas dan menghilangkan penyebab perbedaan dalam penilaian, niat, dan tindakan. Hanya dengan cara ini, dengan bertindak secara terarah dan konstruktif, kita dapat mengurangi dampak negatif konflik dan memperoleh hasil positif yang maksimal dari konflik tersebut.

1. Konfrontasi (aktif mempertahankan posisinya)

2. Evasion (mencoba menghindari ikut serta dalam konflik)

3. Adaptasi (mencoba mencari solusi yang memuaskan kedua belah pihak)

4. Kolaborasi (Mencari solusi bersama atas suatu masalah yang memuaskan kedua belah pihak)

5. Kompromi (mencari solusi yang dilandasi tindakan bersama) Hasil penelitian menunjukkan bahwa paling sering manajer memberikan preferensi

kompromi dan kerja sama; juga cenderung menghindari konflik dan menghindari konfrontasi. Namun mereka semua merasa nyaman untuk berkolaborasi dalam penyelesaian masalah, akomodasi, dan sedikit banyak kompromi.

Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk membantu para manajer menyadari bahwa ada beberapa pendekatan penyelesaian konflik, yang masing-masing pendekatan hanya dapat berguna bagi setiap manajer yang berada dalam situasi konflik.

Untuk pekerjaan lebih lanjut para manajer pada diri mereka sendiri, metode lain diusulkan - penilaian
efektivitas penggunaan gaya resolusi konflik, yang hasilnya juga bisa
kirimkan dalam bentuk tabel:

Tabel 3.3

Menilai Efektivitas Penggunaan Gaya Resolusi Konflik

Dengan menggunakan formulir ini, manajer sendiri dapat menganalisis konflik terpenting yang dia hadapi dan mengevaluasi pendekatan alternatif yang dapat diterapkan dengan sukses besar (gaya, perkataan dan tindakan yang berbeda, reaksi peserta lain dalam konflik, dll.).

Konflik dapat dicegah dengan mengetahui kelompok penyebab utama dan dengan melakukan upaya pencegahan di berbagai tingkat. Pencegahan konflik primer terkait dengan pencerahan psikologis, mempopulerkan pengetahuan psikologis. Karyawan harus memahami hakikat konflik, sebab-sebab yang menimbulkannya, serta akibat-akibatnya; mengetahui bagaimana tahapan konflik terjadi.

Dalam proses pekerjaan ini, rekomendasi diberikan tentang komunikasi bebas konflik, aturan perilaku dalam situasi konflik diasimilasi, konsultasi individu dan kelompok diberikan dari pengetahuan diri tentang kualitas positif dan negatif, perilaku karyawan dalam konflik. situasi dianalisis, yang sudah merupakan tempat kecil dalam kehidupan dan pengalaman profesional (belum tentu milik sendiri), tingkat kecukupan doi.

Pada tingkat pencegahan yang lebih tinggi, sebagai suatu peraturan, metode pengajaran aktif digunakan: diskusi kelompok, permainan bisnis dan permainan peran, psikodrama. Pelatihan komunikasi diselenggarakan untuk kelompok risiko (kelompok konflik). Pekerjaan psiko-koreksi ditujukan untuk menghilangkan keadaan negatif (frustrasi, stres), untuk membangun kepercayaan diri dan kemampuan menyelesaikan konflik secara mandiri.

Faktor terpenting yang menentukan iklim sosio-psikologis yang sehat adalah tingkat pengorganisasian aktivitas kolektif. Hal ini ditentukan oleh keseluruhan sistem hubungan sosial, peningkatan praktik kepemimpinan dan manajemen yang ada, peningkatan budaya umum dalam masyarakat dan aktivitas pemimpin (persyaratan untuk pencegahan dan penyelesaian konflik yang beradab dalam perusahaan, perusahaan dengan organisasi lain dan perwakilan badan-badan negara).

Proses pengelolaan konflik bergantung pada banyak faktor, yang sebagian besar sulit dikendalikan. Stereotip, gagasan, prasangka terkadang dapat membatalkan upaya pihak-pihak yang mengembangkan solusi. Tergantung pada jenis konflik, berbagai layanan dapat dilibatkan dalam mencari solusi: manajemen perusahaan, layanan manajemen personalia, departemen psikolog dan sosiolog, polisi, dan pengadilan.

Manajemen konflik adalah suatu kegiatan yang dilakukan pada semua tahap terjadinya, perkembangan dan penyelesaiannya. Manajemen konflik mencakup pencegahan dan penyelesaian konstruktif.

Konflik merupakan sebuah fenomena yang kompleks dengan banyak landasan yang berbeda dan berlawanan. Konflik merupakan suatu proses yang berkembang secara dinamis yang tidak hanya mempunyai bentuk manifestasi, tetapi juga tahapan perkembangannya. Pada saat yang sama, konflik dapat dan harus dikelola, dan dikelola sedemikian rupa sehingga dampak negatif dan destruktifnya dapat diminimalkan, dan kemungkinan-kemungkinan konstruktif dapat diperkuat.

Pengelolaan konflik adalah suatu kegiatan yang dilakukan secara sadar dalam kaitannya dengan konflik, yang dilakukan pada semua tahap kemunculan, perkembangan, dan berakhirnya konflik. Penting untuk tidak menghalangi perkembangan kontradiksi, namun berusaha menyelesaikannya dengan cara-cara non-konflik. Manajemen konflik mencakup pencegahan dan penyelesaian konstruktif.

Manajer harus memulai dengan menganalisis penyebab sebenarnya dan kemudian menggunakan metodologi yang sesuai. Untuk menghindari konflik dengan pekerja dan antar pekerja, perlu:

dalam berkomunikasi dengan bawahan gunakan nada yang tenang dan sopan santun yang dipadukan dengan ketegasan, hindari sikap kasar dalam menghadapi karyawan, karena kekasaran tidak dapat mencapai efek yang diinginkan, sebaliknya pemimpin paling sering mendapat akibat yang negatif, karena bawahan malah mendapat pekerjaan. terpaku pada kebencian dan kekhawatiran;

memarahi seorang karyawan karena kualitas pekerjaan yang buruk hanya secara tatap muka, karena percakapan di belakang layar menyelamatkannya dari rasa malu, dan sebagai imbalannya, manajer dapat mengandalkan rasa terima kasih dan jaminan bahwa hal ini tidak akan terjadi lagi; jika tidak, karyawan tersebut, alih-alih memperbaiki kesalahannya, akan menghabiskan waktu mengkhawatirkan rasa malu yang dialami;

tidak membiarkan keakraban dalam hubungan dengan bawahan, ketaatan terhadap subordinasi diperlukan, jika tidak maka tidak mungkin menuntut apa pun dari bawahannya;

bersikap objektif terhadap seluruh karyawan, yang berarti bahwa manajer harus mempromosikan atau menurunkan, mendenda dan memberhentikan karyawan dengan adil, memperlakukan semua karyawan secara setara (kriteria promosi hanya dapat berupa keberhasilan kerja seorang karyawan secara konsisten, dan untuk hukuman - secara konsisten buruk ), memiliki karyawan yang disayangi dan tidak dicintai adalah hal yang tidak dapat diterima.

· Untuk bertindak sebagai arbiter, bukan pengacara bagi salah satu pihak, yang terbaik adalah mendengarkan kedua belah pihak secara objektif, dan kemudian mengambil keputusan yang objektif;

· keluar dari konflik, tidak ikut serta dalam pertengkaran dan pertengkaran, tidak menyebarkan gosip, karena dengan keluar dari konflik, lebih mudah untuk menghilangkannya pada waktunya;

Dengan tegas menekan pertengkaran, gosip, dan pengaduan, di mana Anda dapat mendenda karyawan yang dihukum karena hal ini untuk pertama kalinya dan dengan tegas memperingatkan dia tentang tidak dapat diterimanya perilaku seperti itu, dan jika ini tidak membantu, maka karyawan tersebut harus dipecat agar tidak melakukannya. membuat preseden; hal yang sama juga harus dilakukan terhadap mereka yang terbiasa “berbicara” pada setiap kesempatan, sehingga menghalangi orang lain untuk bekerja;

jika rekonsiliasi antara dua karyawan tidak memungkinkan,
perlu untuk mewajibkan mereka berkomunikasi dalam urusan bisnis, karena pekerjaan tidak seharusnya
menderita karena emosi seseorang.

Pencegahan konflik adalah penciptaan kondisi objektif, organisasional, manajerial dan sosio-psikologis yang mencegah munculnya situasi pra-konflik, penghapusan penyebab konflik pribadi.

Langkah-langkah minimalisasi konflik meliputi: jeda sementara dan refleksi sebelum bertindak; langkah-langkah membangun kepercayaan; upaya untuk memahami motif di balik konflik; mendengarkan seluruh pemangku kepentingan; mempertahankan posisi pertukaran yang setara; pelatihan halus bagi semua peserta dalam teknik menangani konflik; kesediaan untuk mengakui kesalahan; menjaga kesetaraan status semua peserta konflik.

Pemimpin dapat mempengaruhi perkembangan konflik dengan cara berikut:

Sebagai hasil negosiasi dengan lawan, ketika kompromi tercapai, dasar konflik bisa hilang.

Pemimpin mempunyai kesempatan untuk mengubah topik konflik, dan oleh karena itu mengubah sikap terhadapnya.

Pisahkan perselisihan antara pihak-pihak yang berkonflik dengan masalah yang ingin diselesaikan. Penting untuk fokus pada manfaat, mengevaluasi solusi alternatif dan memilih solusi terbaik saat ini, yang dapat diterima bersama oleh pihak-pihak yang berkonflik.

4. Berusaha menciptakan lapangan kerja yang ideal. Lagi pula, di mana ketertiban dan suasana hati yang baik berkuasa, di mana pekerjaan yang terkoordinasi dengan baik berjalan lancar, hanya ada sedikit ruang untuk konflik. Tempat kerja harus memancarkan kegembiraan dan kedamaian bagi karyawan itu sendiri. Manajer harus menciptakan kondisi seperti itu dalam organisasi sehingga menjadi rumah kedua bagi karyawannya.

5. Pendekatan terpadu yang sistematis untuk meminimalkan situasi konflik, yaitu:

Pencegahan situasi konflik dengan meningkatkan keandalan sistem manajemen personalia;

Pengembangan algoritma untuk menyelesaikan konflik berdasarkan ilmiah dan skema tindakan pemerintah yang jelas dalam situasi tertentu (prosedur konsiliasi dalam situasi konflik);

Penciptaan sistem pengaturan diri mental yang memadai dan stabilitas emosional staf yang tinggi; penggunaan psikoteknologi untuk memberikan dampak positif pada staf;

Prosedur bebas konflik untuk perpindahan (redistribusi), pekerjaan paruh waktu dan pemberhentian (pengurangan) personel.

Jika konflik didasarkan pada kondisi objektif, maka menghentikannya begitu saja tanpa mengambil tindakan efektif untuk menghilangkan penyebabnya dapat menempatkan pemimpin pada situasi yang lebih sulit, karena setelah konflik dihentikan, situasi konflik tetap ada. Konflik dalam kasus ini hanya mereda, namun bisa berkobar dengan kekuatan baru.

6. Cara penting untuk mencegah konflik adalah dengan membuat keputusan kompromi. Kompromi dapat dicapai dengan empat cara melalui: saling pengertian bahwa di antara solusi yang mungkin ada tidak ada satu solusi yang dapat diterima oleh semua pihak yang berkepentingan; mencapai kesepakatan bersama bagi semua pihak yang berkepentingan; penindasan terhadap kebutuhan dan kepentingan salah satu pihak; mempertimbangkan dan memenuhi kebutuhan dan kepentingan utama seluruh pemangku kepentingan.

Hanya pendekatan terpadu terhadap pencegahan konflik yang dapat mencapai hasil yang baik dan berkelanjutan. Di bawah ini adalah contoh varian algoritma resolusi konflik (Tabel 1).

Tabel 7. Algoritma penyelesaian konflik

Lima metode resolusi konflik digunakan.

ü Penghindaran pada hakikatnya adalah menghindari konflik. Bentuk perilaku ini dipilih ketika seseorang tidak mau membela haknya, bekerja sama untuk mencari solusi, menahan diri untuk mengutarakan pendiriannya, dan menghindari perselisihan. Gaya ini menunjukkan kecenderungan untuk menghindari tanggung jawab atas keputusan. Metode ini mungkin cocok jika subjek perselisihan tidak terlalu berharga bagi seseorang, jika situasinya dapat teratasi dengan sendirinya, atau jika tidak ada kondisi untuk penyelesaian konflik yang produktif, tetapi setelah beberapa saat konflik tersebut akan muncul. Dalam kasus lain, menurut pendapat saya, gaya perilaku ini dapat meningkatkan konfrontasi.

b Pemulusan - penolakan terhadap kepentingan pribadi. Alasan perilaku ini mungkin karena keinginan untuk memenangkan hati pasangan di masa depan. Persetujuan semacam ini bisa bersifat parsial dan eksternal. Adalah rasional untuk melakukan hal ini ketika subjek perselisihan kurang bernilai bagi seseorang dibandingkan dengan hubungan. Perilaku ini seringkali tidak ada hubungannya dengan penyelesaian masalah yang menjadi sumber konflik. Sebaliknya, masalah, seperti halnya emosi, terdorong dalam-dalam dan menumpuk dalam bentuk ini, dan menjadi sumber konflik di kemudian hari, bahkan lebih destruktif. Untuk kepemimpinan bawahan yang efektif, strategi ini tidak boleh dominan.

ü Pemaksaan - cara untuk menghilangkan konflik melalui penggunaan kekuasaan. Pihak yang berkonflik dalam hal ini ditindas oleh kekuasaan yang berkuasa. Seringkali pemaksaan disertai dengan perilaku agresif, mengabaikan pendapat orang lain, kemarahan pihak lawan. Ini adalah hasil konflik yang tidak menguntungkan dan tidak produktif. Dalam sebuah tim, ketika menggunakan metode ini, manajemen menekan inisiatif bawahan dan dapat menyebabkan wabah berulang-ulang karena memburuknya hubungan. Efektif dalam situasi yang mengancam keberadaan organisasi atau menghambat pencapaian tujuannya.

Kompromi - menerima sampai batas tertentu sudut pandang pihak lain. Pencarian solusi yang dapat diterima dilakukan melalui kesepakatan bersama. Keuntungan dari hasil ini adalah keseimbangan hak dan kewajiban serta legalisasi klaim. Kompromi meredakan ketegangan. Dalam beberapa kasus, keputusan yang buruk lebih baik daripada tidak mengambil keputusan sama sekali. Kemampuan untuk berkompromi dalam situasi manajerial sangat dihargai, karena mengurangi permusuhan dan memungkinkan penyelesaian konflik yang relatif cepat, namun setelah beberapa waktu, konsekuensi disfungsional dari solusi kompromi mungkin muncul, misalnya ketidakpuasan terhadap "keputusan setengah-setengah". Selain itu, konflik dalam bentuk yang agak dimodifikasi dapat muncul kembali karena masalah yang mendasarinya belum terselesaikan sepenuhnya.

ü Pemecahan masalah - suatu cara untuk menyelesaikan suatu konflik, yang mengandung arti kesediaan pihak-pihak yang berkonflik untuk mengakui adanya perbedaan pandangan mengenai suatu masalah, mengenalkannya dan mencari solusi yang sesuai bagi kedua belah pihak. Cara penyelesaian konflik seperti ini dinilai optimal. Ini tidak melibatkan pencapaian tujuan seseorang dengan mengorbankan orang lain dan bertujuan untuk menemukan cara memecahkan masalah yang sesuai dengan kedua belah pihak.

Saya juga ingin menyebutkan sistem Thomas-Kilmenn, di mana, selain metode penyelesaian konflik yang dipertimbangkan, ada satu lagi - yaitu persaingan. Persaingan adalah interaksi kompetitif yang tidak terfokus pada kerugian wajib pihak lain.

Dia menggambarkan model grafis gaya perilakunya dalam skema berikut, yang disebut grid Thomas-Kilmenn.

Dengan demikian, konflik diatasi dengan berbagai cara, dan keberhasilan penyelesaiannya bergantung pada sifat konfrontasi, derajat berlarut-larutnya, strategi dan taktik pihak-pihak yang berkonflik.

Jadi tindakan apa yang harus diambil pemimpin jika konflik dalam organisasi terlihat jelas? Pertama-tama, buka konflik ini. Menilai situasi dengan benar. Bedakan penyebab eksternal dari penyebab sebenarnya tabrakan tersebut. Alasannya mungkin tidak disadari oleh pihak-pihak yang berkonflik itu sendiri atau sengaja disembunyikan oleh mereka, tetapi seperti dalam cermin, tercermin dalam cara dan tindakan yang digunakan setiap orang untuk mencapai tujuannya. Perlu dipahami betapa kontradiktifnya kepentingan para pihak yang berselisih. Misalnya, dengan segala keinginan, tidak mungkin dua departemen bekerja pada komputer yang sama pada waktu yang bersamaan. Ini adalah konflik yang sulit, di mana masalah diselesaikan "salah satu - atau". Untuk menetralisir ketidaksenangan orang yang dilewati, perlu memberinya kesempatan untuk menang dalam hal lain. Seringkali kepentingan-kepentingan lebih cocok, dan melalui "negosiasi" dimungkinkan untuk menemukan opsi yang memuaskan sebagian pihak tanpa ada pemenang dan pecundang.

tes

2. Jelaskan strategi utama perilaku manajer dalam situasi konflik

Lima metode resolusi konflik digunakan.

Dia menggambarkan model grafis gaya perilakunya dalam skema berikut, yang disebut grid Thomas-Kilmenn.

Dengan demikian, konflik diatasi dengan berbagai cara, dan keberhasilan penyelesaiannya bergantung pada sifat konfrontasi, derajat berlarut-larutnya, strategi dan taktik pihak-pihak yang berkonflik.

Jenis-jenis kepribadian konflik 1. Konsep konflik Meringkas berbagai definisi konflik yang ditemukan dalam literatur, kita dapat mengusulkan definisi seperti itu ...

Analisis jenis konflik dan cara penyelesaiannya dalam pengelolaan

Daftar peraturan berikut ini memberikan pedoman mengenai tindakan yang dapat mencegah munculnya konflik yang serius. Aturan dasar: Kenali satu sama lain. Dengarkan tanpa menyela. Tunjukkan pemahaman tentang peran orang lain...

Strategi inovatif perusahaan pada contoh LLC "Master Gambs"

Pengembangan strategi inovatif untuk pengembangan perusahaan dilakukan berdasarkan perkiraan yang diterima untuk perkembangan pasar yang terlibat dalam produksi produk jenis ini, penilaian potensi risiko ...

Konflik dalam organisasi

Ketika Anda berada dalam situasi konflik, untuk menyelesaikan masalah dengan lebih efektif, Anda perlu memilih gaya perilaku tertentu, dengan tetap mempertimbangkan gaya Anda sendiri, gaya orang lain yang terlibat dalam konflik...

Prinsip umum manajemen produksi di perusahaan

Di lantai bursa, penjual, jika perlu, menasihati pembeli dan membantu dalam memilih produk tertentu. Jika pembeli beralih ke pegawai toko, dia harus menjawab, jika mungkin, semua pertanyaannya, membantu dalam memilih barang ...

Pengambilan keputusan manajemen menggunakan contoh Barrier LLC, Sarapul

Persyaratan terpenting bagi seorang manajer di tingkat mana pun adalah kemampuan mengelola orang. Apa yang dimaksud dengan mengelola orang? Untuk menjadi manajer yang baik Anda harus menjadi seorang psikolog. Menjadi psikolog berarti mengenal, memahami orang, dan membalasnya...

Masalah hubungan interpersonal dalam tim kerja dan tugas manajer manajemen kelompok

Strategi kelangsungan hidup perusahaan dalam krisis

Dalam situasi krisis, suatu perusahaan dapat memilih strategi yang berbeda. Strategi untuk memompa modal dan likuidasi. Dalam beberapa kasus, perubahan lingkungan eksternal atau perubahan internal dapat menyebabkan ...

Model Perilaku Manajer yang Khas

Stereotip utama perilaku manajer dan, karenanya ...

Mengelola karir bisnis seorang manajer pada contoh perusahaan LLC "Radio 1"

Saat ini, manajemen menjadi yang paling luas. Manajemen melibatkan seperangkat prinsip, metode, sarana dan bentuk manajemen perusahaan, organisasi, dll. Manajemen menggabungkan seni...

Manajemen konflik

Untuk mengetahui seberapa bersedia karyawan untuk bekerja sama dalam situasi konflik, kami akan melakukan tes "Metodologi untuk mendiagnosis penilaian diri terhadap motivasi persetujuan" - "Skala kebohongan" menurut metode D. Marlow dan D. Crown (Lampiran 2) ...

Mengelola perilaku dalam situasi konflik

Manajemen rantai persediaan

Hambatan dalam rantai pasokan: l kurangnya pengembangan logistik dalam manajemen rantai pasokan; l sedikit pengalaman sebagai operator logistik domestik; l peralatan organisasi yang tidak memadai dengan informasi ...

Manajemen konflik di perusahaan

Orang berperilaku berbeda dalam situasi konflik. Untuk menentukan bagaimana seorang karyawan akan bertindak dalam situasi konflik, ia harus diuji. Oleh karena itu, diputuskan untuk melakukan kajian terhadap iklim sosio-psikologis dalam tim...

Konflik adalah salah satu bentuk interaksi organisasi dan hubungan lain yang paling umum antar manusia. Diperkirakan konflik dan kekhawatiran staf menghabiskan sekitar 15% waktu kerjanya. Para pemimpin menghabiskan lebih banyak waktu untuk menyelesaikan dan mengelola konflik—di beberapa organisasi, hingga separuh waktu kerja mereka.

Konflik menempati salah satu tempat sentral dalam manajemen personalia, bukan hanya karena tingginya biaya waktu yang terkait dengannya, tetapi juga karena tingginya signifikansi organisasi dari konsekuensinya yang inovatif, kreatif, dan terutama destruktif. Pada saat yang sama, konflik konstruktif adalah satu-satunya cara untuk menemukan jalan keluar dari krisis suatu perusahaan tertentu. Hanya stafnya yang memiliki informasi tentang interaksi internal dan kemungkinan nyata tim. Realisasi potensi tersebut, perwujudannya dalam restrukturisasi usaha, pengembangan inovasi tidak terpikirkan tanpa konflik.

Penguasaan manajemen konflik didasarkan pada pengetahuan mendalam pemimpin tentang sifat, teknologi, dan fitur alat yang relevan. Tahap awal penanganan konflik adalah identifikasi sifatnya.
Pencegahan dan penyelesaian konflik sosial di dunia kerja merupakan salah satu fungsi manajemen yang paling penting dan merupakan tanggung jawab langsung seorang manajer

peringkat apa pun.
Mengingat “faktor manusia” memegang peranan penting dalam kondisi sosial ekonomi modern, maka pengetahuan tentang metode dan metode penyelesaian konflik sosial oleh para manajer di semua tingkatan merupakan prasyarat bagi kebangkitan dan perkembangan perekonomian negara.

Cara dan metode utama untuk mencegah dan menyelesaikan konflik sosial harus diperhatikan:
Saat membentuk tim (grup), pilih kandidat berdasarkan pengujian, periksa kesesuaian calon karyawan satu sama lain.
Menggunakan pengaruh psikologis terhadap para penggagas konflik, hingga peringatan tentang kemungkinan pemecatan jika terjadi kesengajaan memperburuk konflik, keengganan untuk mematuhi aturan dalam melakukan perselisihan dan diskusi.
Memberi tahu tim tentang motif pengambilan keputusan tertentu, memastikan publisitas dan kesempatan diskusi konstruktif tentang keputusan yang dibuat dalam tim pada tahap persiapannya.
Memahami penyebab konflik untuk menghilangkan kondisi yang berkontribusi terhadap terjadinya konflik.
Menyelesaikan konflik dengan partisipasi pihak-pihak yang berkonflik sehingga mereka mengetahui motif pilihan tertentu.
Ikuti aturan berikut:
1. Aturan perlakuan adil terhadap pemrakarsa konflik.
2. Aturan: jangan memperluas topik pertengkaran.
3. Aturan perumusan positif dari situasi akut.
4. Aturan pengendalian emosi.
5. Aturan perselisihan impersonal.

Konflik dalam organisasi merupakan wujud terbuka dari adanya konflik kepentingan yang timbul dalam proses interaksi antar manusia dalam menyelesaikan masalah produksi dan ketertiban pribadi.
Konflik adalah perselisihan antara dua pihak atau lebih. Para pihak dapat mewakili baik individu maupun kelompok orang. Masing-masing pihak mencari penerimaan pihak lain hanya berdasarkan sudut pandangnya sendiri. Sebelumnya, konflik diyakini harus dihindari karena dapat menyebabkan tidak efisiennya aktivitas organisasi. Teori-teori modern mengatakan bahwa dalam beberapa kasus, konflik tidak hanya mungkin terjadi tetapi juga diinginkan. Membantu mengidentifikasi berbagai pendapat, alternatif pemecahan masalah, dan memberikan informasi tambahan.

Metode penyelesaian konflik.

Ada dua metodologi manajemen konflik: struktural dan interpersonal. Dalam metode struktural, ada empat cara untuk menyelesaikan konflik: Klarifikasi persyaratan kerja. Manajer harus memperjelas hasil apa yang diharapkannya dari bawahannya, serta menetapkan dengan jelas kebijakan, prosedur, dan aturan untuk mencapai hasil. Mekanisme koordinasi dan integrasi. Mekanisme apa yang paling umum? Ini membangun rantai komando. Pengelolaan situasi konflik seperti ini memudahkan penerapan prinsip kesatuan komando, karena bawahan mengetahui secara pasti kepada siapa ia melapor. Mekanisme integrasi yang utama adalah hierarki manajemen, penggunaan layanan yang berkomunikasi antar departemen, lintas fungsi dan kelompok sasaran, serta pertemuan antar departemen. Tujuan menyeluruh organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada mengarahkan upaya semua pihak yang berkonflik untuk mencapai tujuan bersama yang ditetapkan dan dikendalikan oleh pemimpin yang lebih tinggi. Struktur sistem penghargaan. Metode ini melibatkan pemberian penghargaan kepada orang-orang yang berkontribusi terhadap pelaksanaan tujuan perusahaan. Dalam metode interpersonal, terdapat lima teknik penyelesaian konflik: Penghindaran konflik, yaitu pemimpin menghindari situasi yang dapat menimbulkan kontradiksi, perselisihan. Menghaluskan. Pemimpin berusaha untuk menunjukkan bahwa penyebab konflik tidak begitu penting sehingga tidak ada gunanya marah karenanya. Dia menyerukan solidaritas, kohesi, dan berupaya memadamkan konflik. Meski konflik sudah mereda, namun permasalahan masih tetap ada, emosi menumpuk di dalam, yang bisa menimbulkan “ledakan”. Paksaan. Pemimpin yang menggunakan metode ini tidak tertarik dengan pendapat stafnya, berusaha membuat orang lain menerima sudut pandang mereka. Ia menekan inisiatif bawahan, yang akhirnya menimbulkan kebencian. Kompromi. Metode ini melibatkan penerimaan sudut pandang pihak lain. Konflik diselesaikan dengan cepat, tetapi dapat mengganggu pemahaman yang benar mengenai masalahnya. Solusi untuk masalah tersebut. Pemimpin berusaha mencari solusi terbaik terhadap suatu masalah tertentu, mempertimbangkan semua sudut pandang, memahami penyebab konflik dan mencari solusi yang dapat diterima oleh semua pihak yang berkonflik.

82. Manajemen "grid" R. Blake dan D. Mouton

Orang Amerika mengakui gaya otoriter dan demokratis, namun alih-alih pasif, mereka berbicara tentang liberal, yang dapat dipahami sebagai campuran gaya kepemimpinan individu yang demokratis dan pasif. Orang Amerika dalam teori M. mencoba menciptakan model yang secara jelas mencerminkan kenyataan dan, sebagai hasilnya, sampai pada suatu kontinum gaya, karena praktik menunjukkan pilihan yang tak terhitung banyaknya. Contohnya adalah susunan manajerial Robert Blake dan Jane Mouton. Ini adalah model perilaku yang didasarkan pada perilaku para pemimpin. Merupakan ciri khas bahwa ini mengungkapkan 5 situasi gaya yang berbeda. Konsep “klmandy” diperkenalkan, ketika keberhasilan pemecahan masalah produksi menjadi kepentingan dan motif kerja bersama seluruh karyawan.

Derajat pertimbangan kepentingan rakyat

Model ini menunjukkan 5 situasi gaya yang berbeda: 1 - rendahnya pertimbangan kepentingan orang dan rendahnya pertimbangan kepentingan tujuan. 2 - tingkat pertimbangan yang tinggi terhadap kepentingan orang banyak, tingkat pertimbangan yang rendah terhadap kepentingan kasus. 3 - tingkat pertimbangan yang tinggi terhadap kepentingan masyarakat, tingkat pertimbangan yang tinggi terhadap kepentingan kasus. 4- tingkat pertimbangan yang rendah terhadap kepentingan orang banyak, tingkat pertimbangan yang tinggi terhadap kepentingan perkara. 5 - pusat lapangan - tingkat pertimbangan rata-rata untuk kepentingan orang, tingkat rata-rata pertimbangan untuk kepentingan kasus.
Pada awal 1980-an, konsep "jaringan manajemen" muncul, diciptakan oleh psikolog Amerika Robert Blake dan Jane Mouton.

Sumbu vertikal dari bagan ini memberi peringkat “kepedulian terhadap masyarakat” pada skala 1 sampai 9. Sumbu horizontal memberi peringkat “kepedulian terhadap produksi” juga pada skala 1 sampai 9. Gaya kepemimpinan ditentukan oleh kedua kriteria ini. Blake dan Mouton menggambarkan posisi kisi tengah dan empat posisi kisi ekstrem sebagai:

1. 1. - takut akan kemiskinan. Hanya diperlukan sedikit usaha dari pihak manajer untuk mencapai kualitas kerja yang terhindar dari pemecatan.

1. 9. - rumah peristirahatan. Pemimpin berfokus pada hubungan antar manusia yang baik dan hangat, namun tidak terlalu peduli dengan pelaksanaan tugas.

5. 5. - organisasi. Pemimpin mencapai kualitas kinerja tugas yang dapat diterima, menemukan keseimbangan antara efisiensi dan semangat kerja yang baik.

9. 9. - tim. Melalui peningkatan perhatian terhadap bawahan dan efisiensi, pemimpin memastikan bahwa bawahan secara sadar mengikuti tujuan organisasi. Hal ini memastikan semangat kerja yang tinggi dan efisiensi yang tinggi.