Metode analisis biaya strategis. rantai nilai. Konsep rantai nilai sebagai alat untuk mencapai keunggulan kompetitif organisasi dalam kerangka akuntansi manajemen strategis Analisis aspek teoritis

Secara umum, analisis rantai biaya adalah pendekatan sistematis untuk memperhitungkan biaya proses bisnis dari awal hingga akhir. Sebagai bagian dari proses pengambilan keputusan, faktor penentunya adalah biaya produk dan jasa; menghasilkan produk dengan biaya rendah dapat menghasilkan keuntungan yang tinggi. Sifat perusahaan dalam hal ukurannya berbeda. Misalnya, sekelompok barang yang tidak menguntungkan di perusahaan besar tidak akan menyebabkan krisis langsung, sedangkan di perusahaan kecil situasinya akan sangat berbeda. Dalam bisnis kecil, jika bisnis tidak menguntungkan, bisnis tersebut tidak dapat bertahan.

Mengingat banyak faktor yang berkontribusi terhadap perbedaan biaya, perusahaan harus selalu menyadari bagaimana biayanya dibandingkan dengan pesaing utamanya. Ini membutuhkan analisis biaya strategis yang menangkap posisi biaya perusahaan relatif terhadap pesaing terdekatnya.

Konsep rantai biaya. Alat analisis utama untuk analisis biaya strategis adalah konsep rantai biaya, yang mendefinisikan aktivitas, fungsi, dan proses yang harus dilakukan dalam pengembangan, produksi, pemasaran, pengiriman, dan dukungan produk atau layanan. Rantai aktivitas penciptaan biaya dimulai dengan pembelian bahan baku, berlanjut dengan pembuatan suku cadang dan rakitan, perakitannya, distribusi grosir, dan diakhiri dengan penjualan eceran ke konsumen akhir dari produk atau layanan jadi.

Rantai biaya perusahaan menunjukkan serangkaian aktivitas dan fungsi yang konsisten yang dilakukan di dalamnya (Gambar 4-1). Rantai ini mencakup laba karena kenaikan biaya menjalankan divisi pencipta nilai perusahaan biasanya merupakan bagian dari harga (atau total biaya) yang dibayarkan oleh pembeli. Menciptakan nilai yang melebihi biaya untuk mendapatkannya adalah tujuan fundamental bisnis.

Membagi aktivitas perusahaan menjadi langkah dan proses strategis memungkinkan Anda untuk lebih memahami struktur biaya perusahaan dan menentukan elemen biaya utama. Setiap aktivitas dalam rantai biaya menimbulkan biaya dan menghubungkan aset. Akrual biaya operasi perusahaan dan asetnya untuk setiap aktivitas individu memungkinkan Anda memperkirakan biaya yang terkait dengan pekerjaan ini. Biaya perusahaan dalam pelaksanaan setiap jenis pekerjaan dapat meningkat atau menurun di bawah pengaruh dua jenis faktor: struktural (efek skala dan kurva pengembangan, persyaratan teknologi, intensitas modal dan kompleksitas jangkauan produk) dan manajerial (menstimulasi karyawan untuk terus meningkatkan tenaga kerja, menciptakan kemampuan organisasi dan hubungan karyawan semacam itu yang akan berkontribusi pada kualitas tinggi baik dari pekerjaan itu sendiri maupun produk, mengurangi waktu antara awal pengembangan produk baru dan menawarkannya ke pasar, memaksimalkan penggunaan kapasitas produksi, pengembangan yang berkualitas dan penggunaan proses teknologi internal yang rasional, kerja yang efektif dengan pemasok dan konsumen untuk mengurangi biaya kegiatan ini). Rantai nilai adalah alat untuk menganalisis sumber potensial untuk memberikan lebih banyak nilai kepada konsumen dan mengidentifikasi sinergi. Rantai nilai mencakup semua aktivitas organisasi (mata rantai) yang ditujukan untuk menciptakan nilai bagi konsumen. Dalam model klasik suatu organisasi, kegiatan ini meliputi pengembangan, produksi, pemasaran, distribusi, dan dukungan produknya. Aktivitas ini dikelompokkan ke dalam aktivitas utama (logistik input - menyediakan operasi produksi dengan semua yang diperlukan; operasi produksi - pelepasan produk jadi; logistik output - penanganan produk jadi; pemasaran, termasuk penjualan, dan layanan) dan aktivitas pendukung (infrastruktur organisasi - menyediakan tata kelola yang baik, keuangan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, pengadaan yang melibatkan perolehan segala sesuatu yang diperlukan untuk menjalankan bisnis inti). Kegiatan pendukung berhubungan dengan pelaksanaan semua kegiatan utama. Dalam model organisasi yang lebih rinci, masing-masing dari sembilan aktivitasnya pada gilirannya dapat ditentukan - misalnya, pemasaran - menurut fungsi masing-masing: melakukan riset pemasaran, mempromosikan produk, pengembangan pemasaran produk baru, dll. Tantangannya adalah untuk menguji biaya dan keluaran dari masing-masing sembilan kegiatan dan mencari cara untuk memperbaikinya. Dengan membandingkan data ini dengan data pesaing, cara untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dapat diidentifikasi.

Aktivitas primer

1. Logistik masuk - penerimaan, penyimpanan, dan penyortiran produk pemasok; kontrol; manajemen persediaan.

2. Kegiatan produksi - kegiatan, biaya dan aset yang ditujukan untuk mengubah aliran bahan baku menjadi produk akhir (produksi, perakitan, pengemasan, memastikan pengoperasian peralatan, instalasi, sertifikasi mutu produk, perlindungan lingkungan)

3. Logistik keluar (pengiriman barang ke konsumen) - aktivitas, biaya, dan aset yang terkait dengan pengiriman fisik barang ke pembeli (penggudangan produk akhir, pemrosesan pesanan, penjadwalan, pengiriman, transportasi).

4. Penjualan dan pemasaran - aktivitas, biaya dan aset yang terkait dengan penjualan, upaya iklan dan promosi, riset dan perencanaan pemasaran, dukungan dealer dan distributor.

5. Layanan (layanan) - kegiatan, biaya dan aset yang dimaksudkan untuk memberikan bantuan kepada pembeli dalam pemasangan, pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, untuk bantuan teknis, menginformasikan pembeli dan menangani keluhan.

Kegiatan penunjang

Pengembangan teknologi (pengetahuan, inovasi teknologi yang digunakan di setiap mata rantai rantai nilai) - aktivitas, biaya, dan aset yang terkait dengan proses penelitian dan pengembangan produk, proses itu sendiri, peningkatan proses desain, pengembangan yang diperlukan peralatan, pengembangan perangkat lunak, sistem telekomunikasi, pengembangan komputer, kemungkinan baru database, pengembangan sistem pendukung komputer.

2. Manajemen personalia - kegiatan, biaya dan aset yang terkait dengan perekrutan karyawan, pelatihan, pengembangan dan jaminan sosial personel, hubungan antar karyawan, pengembangan profesional (keterampilan).

Infrastruktur perusahaan - kegiatan, biaya, dan aset yang terkait dengan manajemen umum, akuntansi dan keuangan, hukum, keamanan dan privasi, sistem informasi manajemen, dan fungsi manajemen puncak lainnya.

Setiap perusahaan, perusahaan, sebelum memulai produksi, menentukan keuntungan apa, pendapatan apa yang dapat diterimanya. Keuntungan suatu perusahaan, perusahaan bergantung pada dua indikator:

harga produk dan biaya produksi. Harga produk di pasar merupakan konsekuensi dari interaksi penawaran dan permintaan. Di bawah pengaruh hukum penetapan harga pasar dalam kondisi persaingan bebas, harga produk tidak dapat lebih tinggi atau lebih rendah atas permintaan produsen atau pembeli, harga diratakan secara otomatis. Hal lain adalah biaya faktor produksi yang digunakan untuk kegiatan produksi dan penjualan, yang disebut “biaya produksi”. Mereka dapat bertambah atau berkurang tergantung pada jumlah tenaga kerja atau sumber daya material yang dikonsumsi, tingkat teknologi, organisasi produksi dan faktor lainnya. Akibatnya, pabrikan memiliki banyak tuas pemotongan biaya yang dapat dia mainkan dengan panduan yang baik. Apa yang dimaksud dengan biaya produksi, keuntungan dan pendapatan kotor?

Secara umum, biaya produksi dan penjualan (biaya produk, pekerjaan, layanan) adalah penilaian sumber daya alam, bahan baku, material, bahan bakar, energi, aset tetap, sumber daya tenaga kerja, serta biaya lain yang digunakan dalam produksi. proses produksi produk (pekerjaan, jasa), untuk produksi dan distribusinya.

Biaya produksi dan penjualan produk meliputi:

biaya yang terkait dengan produksi langsung produk, karena teknologi dan organisasi produksi;

menggunakan bahan baku alami;

persiapan dan pengembangan produksi;

meningkatkan teknologi dan organisasi produksi, serta meningkatkan kualitas produk, meningkatkan keandalan, daya tahan, dan sifat operasional lainnya (biaya non-kapital);

penemuan dan rasionalisasi, melakukan pekerjaan eksperimental, membuat dan menguji model dan sampel, membayar royalti, dll.;

melayani proses produksi: menyediakan produksi dengan bahan baku, bahan, bahan bakar, energi, peralatan dan sarana dan objek tenaga kerja lainnya, memelihara aset produksi tetap agar dapat berfungsi, memenuhi persyaratan sanitasi dan higienis;

memastikan kondisi kerja normal dan tindakan keselamatan;

manajemen produksi: pemeliharaan karyawan dari aparatur manajemen suatu perusahaan, perusahaan dan divisi strukturalnya, perjalanan bisnis, pemeliharaan dan pemeliharaan kontrol teknis, pembayaran untuk layanan konsultasi, informasi dan audit, biaya keramahtamahan yang terkait dengan kegiatan komersial perusahaan, perusahaan, dll.;

pelatihan dan pelatihan ulang personel;

pemotongan untuk penyediaan asuransi sosial dan pensiun negara dan non-negara, ke Dana Ketenagakerjaan Negara;

pemotongan untuk asuransi kesehatan wajib, dll.

Komposisi khusus dari biaya yang dapat dikaitkan dengan biaya produksi diatur oleh undang-undang di hampir semua negara. Hal ini disebabkan oleh kekhasan sistem perpajakan dan kebutuhan untuk membedakan antara biaya perusahaan menurut sumber penggantiannya (termasuk dalam biaya produksi dan, oleh karena itu, diganti dengan biaya harga untuk itu dan diganti dari laba). tersisa dalam pembuangan perusahaan setelah membayar pajak dan pembayaran wajib lainnya).

Di Rusia, ada keputusan tentang komposisi biaya produksi dan penjualan produk (pekerjaan, layanan) yang termasuk dalam biayanya, dan tentang prosedur pembentukan hasil keuangan yang diperhitungkan saat mengenakan pajak laba.

Ada dua pendekatan untuk estimasi biaya: akuntansi dan ekonomi. Baik akuntan maupun ekonom sepakat bahwa biaya perusahaan dalam setiap periode sama dengan biaya sumber daya yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa yang dijual selama periode tersebut. Dalam laporan keuangan perusahaan, dicatat biaya aktual ("eksplisit"), yang merupakan biaya tunai untuk membayar sumber daya produksi yang digunakan (bahan baku, bahan, penyusutan, tenaga kerja, dll.). Namun, para ekonom, selain eksplisit, memperhitungkan biaya "implisit". Mari kita jelaskan dengan contoh berikut.

Mari kita andaikan bahwa perusahaan itu berinvestasi dalam produksi produk-produk kapital pinjaman, yang diambilnya dari bank; maka biaya tersebut termasuk dana untuk pelunasan bunga bank. Oleh karena itu, asalkan modal yang ditarik diinvestasikan, biaya implisit sebesar bunga bank harus dikeluarkan dari pendapatan perusahaan.

Namun, konsep "biaya implisit" pun tidak memberikan gambaran lengkap tentang biaya produksi yang sebenarnya. Ini dijelaskan oleh fakta bahwa dari banyak kemungkinan opsi untuk menggunakan sumber daya, kami membuat satu pilihan khusus, yang keunikannya dipaksakan oleh sumber daya yang terbatas.

Jadi, misalnya terbawa TV, Anda kehilangan kesempatan untuk membaca buku, setelah masuk institut, kita kehilangan kesempatan untuk menerima upah jika kita melakukan pekerjaan ini atau itu.

Oleh karena itu, ketika membuat keputusan produksi ini atau itu dan mengevaluasi biaya aktual, para ekonom menganggapnya sebagai biaya peluang yang hilang (hilang).

Biaya peluang dipahami sebagai biaya dan hilangnya pendapatan yang timbul saat memilih salah satu opsi untuk aktivitas produksi atau penjualan, yang berarti penolakan opsi lain yang memungkinkan.

Mengingat banyaknya faktor yang mempengaruhiperbedaan biaya, perusahaan harus selalutahu bagaimana biayanya dibandingkan dengan biayapesaing utama. Ini membutuhkan negaraposisi penetapan analisis biaya teknis perusahaan dalam hal biaya relatif terhadappesaing terdekatnya.

Konsep rantai biaya.Analisis awalalat tic untuk analisis strategisbiaya adalah konsep rantai biaya, didefinisikanmendefinisikan pekerjaan, fungsi dan proses yangharus dilakukan dalam pengembangan, pembuatanmanufaktur, pemasaran, pasokan dan dukungansaluran atau layanan. Rantai aktivitas penciptaan biaya dimulai dengan pembelian bahan baku.bahan, berlanjut dalam pembuatan suku cadang dan rakitan, perakitannya, grosirdistribusi dan diakhiri dengan penjualan eceran kepada konsumen akhirproduk komoditas atau jasa.

Rantai biaya perusahaan menunjukkan rangkaian kegiatan yang berurutan.dan fungsi yang dilakukan di dalamnya (Gambar 4-1). Rantai ini mencakup keuntungan,karena kenaikan biaya pengoperasian divisi penghasil nilai perusahaan biasanya merupakan bagian dari harga (atau totalBiaya) dibayar oleh pembeli. Menciptakan nilai di luarbiaya untuk mendapatkannya, adalah tujuan mendasar dari bisnis.

Pembagian aktivitas perusahaan menjadi tahapan dan proses strategismemungkinkan Anda untuk lebih memahami struktur biaya perusahaan dan menentukan apa yang utamaelemen biaya Setiap aktivitas dalam rantai biaya menciptakan biaya dan hubunganaktiva. Akrual biaya operasiperusahaan dan asetnya untuk setiap jenis yang terpisahkegiatan memungkinkan Anda untuk mengevaluasi biaya yang terkait dengannye dengan pekerjaan ini. Biaya perusahaan dalam pelaksanaan setiap jenis pekerjaan dapat meningkat atau menurun di bawah pengaruh dua faktorjenis: struktural (efek skala dan kurvapengembangan, persyaratan teknologi, modalkapasitas dan kompleksitas rangkaian produk) dan manajerial (insentif bagi karyawan untukperbaikan terus-menerus tenaga kerja, penciptaankemampuan organisasi dan sebagainyapekerja niya yang akan berkontribusi untuk Anda-kualitas tinggi dari pekerjaan itu sendiri dan produk,mengurangi waktu antara awal pembangunanproduk baru dan penawaran mereka di pasar,penggunaan maksimum kapasitas produksi, pengembangan yang berkualitas dan penggunaan teknologi internal yang rasionalproses, kerja efektif dengan pemasok dan pelanggan untuk mengurangi biaya aktivitas ini). Jika itu baik untuk tahustruktur biaya perusahaan, maka Anda dapat memahami hal-hal berikut:

Hal ini diperlukan untuk berusaha untuk mendapatkan keunggulan kompetitif berdasarkanve: 1) biaya rendah (pada saat yang sama, upaya manajemen untuk mengurangi biaya sepanjang rantai biaya harus terlihat jelas); 2) individualisasi (denganmanajemen harus lebih memperhatikan departemen-departemen tersebutyang bertanggung jawab untuk menciptakan sifat individualisasi).

Berapa biaya dalam setiap kegiatan untukrantai biaya dan biaya dalam satu jenis aktivitasini akan mempengaruhi biaya dalam jenis aktivitas lainnya ness.

Apakah keterkaitan rantai biaya menciptakan perusahaankesempatan untuk pengurangan biaya(misalnya, perekam kaset Jepangperekam neocassette mampu mengurangi harga merekaproduk dari $1.300 pada tahun 1977 menjadi kurang dari $300.

Perkenalan

1. Aspek teoritis analisis

1.3 Analisis SWOT

2. Biaya produksi

2.1 Konsep biaya

2.2 Penentuan biaya produksi

Kesimpulan

Daftar literatur yang digunakan

Perkenalan

Topik ini dianggap relevan, karena. salah satu indikator paling jelas dari situasi perusahaan adalah posisi harganya relatif terhadap pesaing. Hal ini terutama berlaku untuk industri dengan produk yang terdiferensiasi lemah, tetapi meskipun demikian, perusahaan dipaksa untuk mengikuti pesaing, jika tidak, mereka berisiko kehilangan posisi kompetitifnya. Perbedaan biaya saingan dapat disebabkan oleh:

perbedaan harga bahan baku, material, komponen, energi, dll.

perbedaan dalam teknologi yang mendasari, usia peralatan, - perbedaan dalam biaya internal karena ukuran unit produksi yang berbeda, efek kumulatif dari keluaran, tingkat produktivitas, kondisi pajak yang berbeda, tingkat organisasi produksi, dll.

perbedaan kepekaan terhadap inflasi dan perubahan nilai tukar, - perbedaan biaya transportasi,

perbedaan biaya di seluruh saluran distribusi.

Analisis nilai strategis berfokus pada posisi nilai relatif perusahaan relatif terhadap pesaingnya. Pendekatan analitik utama untuk analisis semacam itu adalah membangun rantai nilai untuk aktivitas individu, yang menunjukkan gambaran biaya dari bahan mentah hingga harga konsumen akhir. Jika sebuah perusahaan kehilangan daya saing di bagian belakang atau depan rantai, ia dapat mengubah operasi internalnya untuk mendapatkan kembali daya saing.

Untuk menentukan strategi perilaku organisasi dan mempraktikkan strategi ini, manajemen harus memiliki pemahaman mendalam tidak hanya tentang lingkungan internal organisasi, potensi dan tren perkembangannya, tetapi juga tentang lingkungan eksternal, perkembangannya. tren dan tempat yang ditempati oleh organisasi di dalamnya. Pada saat yang sama, lingkungan eksternal dipelajari oleh manajemen strategis pertama-tama untuk mengungkapkan ancaman dan peluang yang harus diperhitungkan organisasi ketika menentukan tujuan dan mencapainya.

Tujuan dari kursus ini adalah untuk mempelajari penggunaan rantai nilai, analisis SWOT, analisis biaya fungsional, biaya produksi esensi mereka dan cara untuk menguranginya, dampak biaya terhadap keuntungan. Biaya produksi sekarang menjadi masalah yang cukup serius dan mendesak saat ini, karena dalam kondisi hubungan pasar pusat kegiatan ekonomi berpindah ke mata rantai utama seluruh perekonomian - perusahaan. Pada tingkat inilah produk yang dibutuhkan masyarakat diciptakan, layanan yang diperlukan disediakan. Personel yang paling berkualifikasi terkonsentrasi di perusahaan. Di sini masalah pengeluaran sumber daya yang ekonomis, penggunaan peralatan dan teknologi berkinerja tinggi diselesaikan. Perusahaan berusaha untuk mengurangi biaya (biaya) produksi dan penjualan produk seminimal mungkin.

. Aspek teoritis analisis

1.1 Analisis rantai nilai

Pola pikir ekspansi bisnis selektif melibatkan analisis serius tentang apa yang dibawa organisasi ke produksi dan operasi komersial di segmen pasar saat ini dan seberapa efektif rantai nilai yang ada. Jika keduanya memang merupakan pilihan yang paling efektif, maka organisasi harus memusatkan upayanya untuk berkembang ke arah dari E ke B, yaitu. menuju pengembangan kapasitas internalnya untuk melaksanakan operasi komersialnya yang sewenang-wenang.

Jika analisis menunjukkan bahwa organisasi dapat berbuat lebih baik di segmen pasar atau rantai nilai lain, organisasi harus fokus pada pengembangan. Hal ini dapat dicapai melalui kerjasama dengan pelaku industri lainnya. Penggunaan jaringan kerja sama alih-alih persaingan memungkinkan tidak hanya meningkatkan kehadiran organisasi secara signifikan di pasar dan industri, tetapi juga membebaskan sumber daya untuk membangun kapasitas internal.

Beberapa metode digunakan untuk menilai posisi strategis suatu perusahaan.

analisis SWOT - singkatan dari kata bahasa inggris kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman kuat, lemah berarti sisi perusahaan, peluang, bahaya. Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal, identifikasi faktor kunci keberhasilan, dan aspek sosial, dibangun matriks empat sel. Sel-selnya diisi dengan data yang sesuai. Data yang diperoleh memungkinkan kami untuk membentuk strategi perusahaan, yang dituangkan dalam rencana, dilaksanakan, hasilnya tunduk pada tahap analisis selanjutnya.

matriks BCG ( Kelompok Penasihat Boston). Pendekatan serupa. Hasil pekerjaan analitis disajikan dengan cara yang sama. Posisi perusahaan di pasar ditentukan dibandingkan dengan perusahaan terkemuka di segmen pasar ini, semua aktivitas dibagi menjadi empat kelompok. Strategi yang tepat sedang dikembangkan untuk mereka. Rekomendasi tipikal telah dikembangkan, yang intinya adalah mendukung bidang kegiatan yang menjanjikan dan menghilangkan harapan.

Matriks McKinsey merupakan pengembangan dari matriks BCG. Teknik ini melibatkan penggunaan indikator daya tarik pasar dan status kompetitif yang diformalkan. Dalam data awal, perkiraan ahli dan indikator perkiraan digunakan.

Analisis rantai nilai porter dan analisis persaingan . Mereka diminta untuk mempresentasikan serangkaian fungsi yang dilakukan oleh perusahaan dalam bentuk rangkaian proses penciptaan nilai. Di awal dan akhir rantai, aktivitas perusahaan terintegrasi (konsisten) dengan aktivitas mitra bisnis.

Analisis kompetitif dilakukan pada "medan kekuatan" yang bekerja pada perusahaan. Penulis mengidentifikasi lima hal utama, antara lain: pengaruh pembeli, pengaruh pemasok; kemungkinan munculnya pesaing baru, adanya produk pengganti, tindakan pesaing dalam industri. Faktor-faktor yang menyebabkan kekuatan-kekuatan ini diselidiki, rasionya diperkirakan. Berdasarkan analisis, strategi optimal dikembangkan. Teknik tersebut tidak memberikan rekomendasi khusus dan terbatas pada analisis kualitatif.

Analisis rantai nilai mendorong perusahaan untuk mengadopsi analisis biaya strategis yang membandingkan semua aktivitas penciptaan nilai yang memberikan nilai kepada pelanggan. Selain itu, analisis ini mencakup lebih banyak penggerak biaya ekonomi yang memengaruhi ekuitas pembeli, seperti penggerak struktural (skala, pengalaman, teknologi, kompleksitas) dan penggerak eksekutif (gaya manajemen kualitas total, perencanaan pabrik, pemanfaatan kapasitas, pendekatan teknologi dalam produksi produk). produk berkualitas tinggi, hubungan vertikal dengan pemasok dan pembeli).

Menjadi perlu untuk menggunakan akumulasi pengalaman dalam merencanakan, menganalisis, dan mengendalikan biaya dalam lingkungan bisnis yang relatif stabil untuk mencapai tujuan dan menerapkan strategi organisasi dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dan tidak terduga. Itu perlu untuk beralih dari metode alokasi dan analisis biaya yang sudah ketinggalan zaman "setelah fakta" ke konsep modern tentang manajemen biaya strategis.

Manajemen biaya strategis mengacu pada sistem analitis untuk mengkorelasikan informasi akuntansi yang signifikan dengan strategi perusahaan. Data biaya digunakan untuk mengembangkan strategi untuk menciptakan dan mewujudkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dan akuntansi modern berperan sebagai sistem informasi yang melayani proses pengambilan keputusan manajerial (Gbr. 1).

Gbr.1 Akuntansi sebagai sistem informasi untuk membuat keputusan manajerial

Akuntansi, dengan demikian, memberikan informasi kuantitatif untuk proses pembuatan dan penerapan keputusan manajemen. Tautan informasi antara akuntansi keuangan dan manajerial tidak diatur oleh norma dan standar legislatif apa pun. Namun, informasi akuntansi manajemen harus konsisten dengan dan dapat dibandingkan dengan informasi akuntansi keuangan. Untuk memastikan keterbandingan tersebut, seseorang harus mempertimbangkan dengan hati-hati proses pengembangan kebijakan akuntansi perusahaan, yang harus dibentuk bersama oleh kepala akuntan dan direktur keuangan. Jika tidak, pengumpulan dan pemrosesan informasi akuntansi yang digunakan untuk membuat keputusan manajemen harus ditangani oleh layanan akuntansi khusus, yang, dalam menghadapi persaingan harga yang semakin intensif, tidak akan membantu mengurangi atau mengoptimalkan biaya.

Proses melakukan analisis rantai nilai dimulai dengan analisis internal perusahaan dan kemudian mengarah ke analisis persaingan eksternal terhadap sistem biaya industri. Ini diakhiri dengan integrasi kedua analisis ini untuk mendefinisikan, menciptakan, dan berpotensi mempertahankan keunggulan kompetitif.

1.2 Analisis biaya fungsional

Analisis biaya fungsional dipahami sebagai metode studi sistem yang kompleks tentang fungsi suatu objek (produk, proses, struktur), yang bertujuan untuk mengoptimalkan hubungan antara kualitas, kegunaan fungsi objek dan biaya implementasinya di semua tahap. siklus hidup.

Analisis biaya strategis - membandingkan biaya perusahaan dan pesaingnya di sepanjang rantai nilai. Analisis semacam itu merupakan bagian penting dari analisis posisi strategis perusahaan.

Istilah "analisis biaya strategis" memungkinkan kami untuk fokus pada fitur analisis biaya ini, perbedaannya dari analisis biaya tradisional: Pertama, ini adalah analisis yang kami maksudkan untuk mengidentifikasi atau menciptakan keunggulan kompetitif, dan oleh karena itu, ini adalah analisis komparatif. analisis, termasuk perbandingan biaya produk pesaing, perangko, dll. Kedua, analisis ini didasarkan pada perhitungan yang dilakukan bukan berdasarkan item biaya atau elemen biaya, tetapi berdasarkan elemen rantai nilai, yaitu berdasarkan jenis kegiatan. Keberatan mungkin muncul di sini - apakah tidak mungkin untuk mengidentifikasi kerugian dan menguraikan cara untuk mengurangi biaya dengan bantuan penetapan biaya atau perkiraan biaya? Namun sebagai alat untuk analisis biaya, perhitungan ini hanya dapat digunakan dalam kerangka kegiatan saat ini, dalam menyelesaikan tugas-tugas operasional daripada strategis. A analisis biaya strategis adalah analisis biaya yang melibatkan perbandingan dengan biaya pesaing. Perbedaan biaya pesaing dapat dijelaskan dengan tindakan faktor-faktor seperti:

harga pemasok;

Teknologi dan peralatan;

Skala ekonomi, efek kurva belajar;

Inflasi dan perubahan nilai tukar;

Biaya pemasaran;

biaya transportasi;

Biaya pemasaran.

Biaya dapat dianalisis dengan berbagai cara. Ini dapat dilakukan dalam konteks penetapan biaya item, elemen biaya, dll. Analisis biaya strategis dalam membandingkan biaya perusahaan dan pesaingnya menggunakan konsep rantai nilai. rantai nilai- alat analisis biaya strategis yang menunjukkan penambahan nilai pada produk saat melakukan aktivitas utama dan tambahan. Terkadang istilah "rantai nilai" digunakan sebagai sinonim. Yang disebut rantai ini memberikan gambaran tentang aktivitas perusahaan yang terkait secara strategis dan memungkinkan Anda melacak pergerakan biaya, serta menyoroti sumber potensial untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Kesembilan kegiatan yang terkait secara strategis meliputi kegiatan inti dan pendukung (Gambar 2).

Beras. 2. Rantai nilai

Dengan menjabarkan total biaya produksi dan penjualan produk dengan tindakan terkait secara strategis, Anda dapat lebih memahami struktur biaya, mengidentifikasi elemen-elemen utamanya. Rantai nilai secara bersamaan memungkinkan Anda menganalisis hubungan antar aktivitas, dan oleh karena itu, analisis hubungan antara biaya aktivitas tersebut. Yang pertama penting untuk pengembangan strategi. Yang kedua berkaitan dengan pengaturan dan pencapaian tujuan keuangan. Contoh. Menghubungkan proses penjualan, produksi produk, dan pembelian memungkinkan Anda mengurangi stok bahan mentah dan produk jadi. Contoh. Pembelian yang lebih mahal, tetapi peralatan yang lebih modern menghasilkan biaya yang lebih rendah dan kualitas produk yang lebih baik.

Rantai nilai dapat digunakan untuk:

1) memastikan keunggulan kompetitif dengan:

a) pengurangan biaya (seluruh rantai nilai terlibat dalam analisis).

Dalam kasus pertama, analisis dapat dilakukan secara mandiri untuk setiap jenis kegiatan.

b) diferensiasi (lebih banyak upaya dapat dilakukan secara sadar untuk mengembangkan bidang aktivitas yang diperlukan untuk diferensiasi).

Saat melakukan diferensiasi, manajer dapat dengan sengaja meningkatkan biaya aktivitas tertentu, yang pada akhirnya harus memastikan peningkatan laba;

2) analisis pembentukan biaya di setiap mata rantai dan dampak biaya melakukan satu jenis aktivitas terhadap biaya di mata rantai lainnya.

3) penilaian kemungkinan penurunan harga berdasarkan analisis hubungan antar jenis kegiatan produksi. Dalam kebanyakan kasus, kegiatan perusahaan tidak bersifat otonom, tetapi termasuk dalam sistem kegiatan berskala besar, yang berarti sekaligus masuknya rantai nilai perusahaan ke dalam sistem rantai nilai. Sistem seperti itu dapat mencakup rantai nilai pemasok, pabrikan, distributor, dan pengguna akhir. Memahami struktur sistem seperti itu memudahkan manajer perusahaan untuk menilai daya saingnya. Analisis biaya strategis melibatkan perbandingan komposisi dan struktur biaya baik di sepanjang rantai nilai perusahaan dan pesaingnya, maupun di sepanjang sistem rantai nilai yang mencakup aktivitas perusahaan dan pesaingnya.

Manajemen Rantai Nilai- analisis rantai nilai, perbandingan dengan pesaing, identifikasi dan penghapusan kekurangan yang terkait dengan biaya tinggi, identifikasi aktivitas di mana keunggulan kompetitif berpotensi tersembunyi.