Metodo di analisi strategica dei costi. catena del valore. Il concetto di catena del valore come strumento per ottenere il vantaggio competitivo dell'organizzazione nel quadro della contabilità di gestione strategica Aspetti teorici dell'analisi

In senso generale, l'analisi della catena dei costi è un approccio sistematico alla contabilizzazione dei costi dei processi aziendali dall'inizio alla fine. Nell'ambito del processo decisionale, il fattore determinante è il costo di prodotti e servizi; produrre prodotti a basso costo può generare profitti elevati. La natura delle imprese in termini di dimensioni è diversa. Ad esempio, un gruppo di beni non redditizi in una grande impresa non causerà una crisi immediata, mentre in una piccola impresa la situazione sarà completamente diversa. In una piccola impresa, se non è redditizia, semplicemente non può sopravvivere.

Considerati i numerosi fattori che contribuiscono alle differenze di costo, un’azienda deve sempre essere consapevole di come i suoi costi si confrontano con quelli dei suoi principali concorrenti. Ciò richiede un’analisi strategica dei costi che cogli la posizione di costo dell’azienda rispetto ai suoi concorrenti più vicini.

Concetto di catena dei costi. Lo strumento analitico principale per l'analisi strategica dei costi è il concetto di catena dei costi, che definisce le attività, le funzioni e i processi che devono essere svolti nello sviluppo, produzione, commercializzazione, consegna e supporto di un prodotto o servizio. La catena di attività di creazione di costi inizia con l'acquisto di materie prime, prosegue con la produzione di parti e assiemi, il loro assemblaggio, distribuzione all'ingrosso e termina con la vendita al dettaglio al consumatore finale del prodotto o servizio finito.

La catena dei costi di un'azienda mostra un insieme coerente di attività e funzioni svolte al suo interno (Figura 4-1). Questa catena include il profitto perché la maggiorazione sul costo di gestione delle divisioni aziendali che creano valore è solitamente parte del prezzo (o del costo totale) pagato dall’acquirente. Creare valore che superi il costo per ottenerlo è un obiettivo fondamentale del business.

Suddividere le attività di un'azienda in fasi e processi strategici consente di comprendere meglio la struttura dei costi dell'azienda e determinare quali sono i principali elementi di costo. Ogni attività nella catena dei costi crea costi e collega le risorse. La maturazione dei costi operativi dell'azienda e del suo patrimonio per ogni singola attività consente di stimare i costi associati a questo lavoro. I costi dell'azienda nella realizzazione di ciascuna tipologia di lavoro possono essere aumentati o diminuiti sotto l'influenza di due tipi di fattori: strutturali (effetti di scala e curva di sviluppo, requisiti tecnologici, intensità di capitale e complessità della gamma di prodotti) e gestionali (stimolanti dipendenti a migliorare costantemente il lavoro, creando capacità organizzative e relazioni con i dipendenti che contribuiscano all'alta qualità sia del lavoro stesso che dei prodotti, riducendo il tempo che intercorre tra l'inizio dello sviluppo di nuovi prodotti e l'offerta degli stessi sul mercato, massimizzando il utilizzo delle capacità produttive, sviluppo qualificato e uso razionale dei processi tecnologici interni, collaborazione efficace con fornitori e consumatori al fine di ridurre i costi di tali attività). La catena del valore è uno strumento per analizzare le potenziali fonti per fornire più valore ai consumatori e identificare le sinergie. La catena del valore comprende tutte le attività dell'organizzazione (anelli di catena) volte a creare valore per il consumatore. Nel modello classico di un'organizzazione, queste attività includono lo sviluppo, la produzione, il marketing, la distribuzione e il supporto dei suoi prodotti. Queste attività sono raggruppate in attività principali (logistica in entrata - fornitura alle operazioni di produzione di tutto il necessario; operazioni di produzione - rilascio dei prodotti finiti; logistica in uscita - gestione dei prodotti finiti; marketing, comprese vendite e servizi) e attività di supporto (infrastruttura dell'organizzazione - garantire il buon governo, la finanza, la gestione delle risorse umane, lo sviluppo tecnologico, il procurement comportante l'acquisizione di tutto quanto necessario per lo svolgimento del core business). Le attività di supporto riguardano lo svolgimento di tutte le attività principali. In un modello più dettagliato dell'organizzazione, ciascuna delle sue nove attività può a sua volta essere specificata - ad esempio, il marketing - in base alle sue funzioni individuali: condurre ricerche di mercato, promuovere un prodotto, sviluppare marketing di un nuovo prodotto, ecc. La sfida è testare i costi e i risultati di ciascuna delle nove attività e trovare modi per migliorarli. Confrontando questi dati con quelli dei concorrenti, vengono identificati i modi per ottenere un vantaggio competitivo.

Attività primaria

1. Logistica in entrata: accettazione, stoccaggio e smistamento dei prodotti dei fornitori; controllo; gestione delle scorte.

2. Attività di produzione - attività, costi e risorse volti a trasformare il flusso di materie prime nel prodotto finale (produzione, assemblaggio, imballaggio, garanzia del funzionamento delle attrezzature, installazione, certificazione di qualità del prodotto, protezione ambientale)

3. Logistica in uscita (consegna della merce al consumatore) - attività, costi e risorse associati alla consegna fisica della merce all'acquirente (magazzinaggio del prodotto finale, elaborazione degli ordini, programmazione, spedizione, trasporto).

4. Vendite e marketing: attività, costi e beni relativi alle vendite, agli sforzi pubblicitari e promozionali, alle ricerche e alla pianificazione di marketing, al supporto di rivenditori e distributori.

5. Servizio (servizio) - attività, costi e beni destinati a fornire assistenza agli acquirenti nell'installazione, consegna di pezzi di ricambio, manutenzione e riparazione, assistenza tecnica, informazione degli acquirenti e gestione dei reclami.

Attività accessorie

Sviluppo tecnologico (know-how, innovazioni tecnologiche utilizzate in ciascun anello della catena del valore) - attività, costi e risorse relativi al processo di ricerca e sviluppo del prodotto, al processo stesso, al miglioramento del processo di progettazione, allo sviluppo delle risorse necessarie attrezzature, sviluppo di software, sistemi di telecomunicazione, sviluppi informatici, nuove possibilità di banche dati, sviluppo di sistemi di supporto informatico.

2. Gestione del personale - attività, costi e beni relativi all'assunzione dei dipendenti, alla formazione, allo sviluppo e alla previdenza sociale del personale, ai rapporti tra dipendenti, allo sviluppo professionale (competenze).

Infrastruttura aziendale: attività, costi e beni relativi alla direzione generale, contabilità e finanza, legale, sicurezza e privacy, sistema informativo gestionale e altre funzioni dell'alta direzione.

Ogni impresa, azienda, prima di iniziare la produzione, determina quale profitto, quale reddito può ricevere. Il profitto di un'impresa, di un'impresa, dipende da due indicatori:

prezzi dei prodotti e costi di produzione. Il prezzo dei prodotti sul mercato è una conseguenza dell'interazione tra domanda e offerta. Sotto l'influenza delle leggi sui prezzi di mercato in condizioni di libera concorrenza, il prezzo dei prodotti non può essere più alto o più basso su richiesta del produttore o dell'acquirente, viene livellato automaticamente. Un'altra cosa sono i costi dei fattori produttivi utilizzati per le attività di produzione e vendita, chiamati "costi di produzione". Possono aumentare o diminuire a seconda della quantità di manodopera o di risorse materiali consumate, del livello di tecnologia, dell'organizzazione della produzione e di altri fattori. Di conseguenza, il produttore ha molte leve di riduzione dei costi che può mettere in gioco con una buona guida. Cosa si intende per costi di produzione, profitto e reddito lordo?

In termini generali, i costi di produzione e vendita (costo di prodotti, lavori, servizi) sono la valutazione delle risorse naturali, delle materie prime, dei materiali, del carburante, dell'energia, delle immobilizzazioni, delle risorse lavorative, nonché di altri costi utilizzati nella processo di produzione di prodotti (lavori, servizi) per la sua produzione e distribuzione.

I costi di produzione e vendita dei prodotti comprendono:

costi associati alla produzione diretta di prodotti, dovuti alla tecnologia e all'organizzazione della produzione;

utilizzo di materie prime naturali;

preparazione e sviluppo della produzione;

migliorare la tecnologia e l'organizzazione della produzione, nonché migliorare la qualità dei prodotti, aumentandone l'affidabilità, la durata e altre proprietà operative (costi non di capitale);

invenzione e razionalizzazione, realizzazione di lavori sperimentali, realizzazione e prova di modelli e campioni, pagamento di royalties, ecc.;

manutenzione del processo produttivo: fornitura alla produzione di materie prime, materiali, carburante, energia, strumenti e altri mezzi e oggetti di lavoro, mantenimento delle risorse fisse di produzione in condizioni di funzionamento, adempimento dei requisiti sanitari e igienici;

garantire condizioni di lavoro normali e misure di sicurezza;

gestione della produzione: mantenimento dei dipendenti dell'apparato gestionale di un'impresa, di un'azienda e delle loro divisioni strutturali, viaggi di lavoro, mantenimento e manutenzione dei controlli tecnici, pagamento per servizi di consulenza, informazione e audit, spese di ospitalità relative alle attività commerciali delle imprese, aziende, ecc.;

formazione e aggiornamento del personale;

detrazioni per le assicurazioni sociali e pensionistiche statali e non statali, al Fondo statale per l'occupazione;

detrazioni per l’assicurazione sanitaria obbligatoria, ecc.

La composizione specifica dei costi attribuibili ai costi di produzione è regolata dalla legge in quasi tutti i paesi. Ciò è dovuto alle peculiarità del sistema fiscale e alla necessità di distinguere i costi dell'azienda in base alle fonti del loro rimborso (inclusi nel costo di produzione e, quindi, rimborsati a scapito dei prezzi e rimborsati dal profitto rimanendo a disposizione della società dopo aver pagato le tasse e gli altri pagamenti obbligatori).

In Russia esiste un decreto sulla composizione dei costi per la produzione e la vendita di prodotti (lavori, servizi) inclusi nel loro costo e sulla procedura per la formazione dei risultati finanziari presi in considerazione nella tassazione degli utili.

Esistono due approcci alla stima dei costi: contabile ed economico. Sia i contabili che gli economisti concordano sul fatto che il costo di un’impresa in qualsiasi periodo è uguale al costo delle risorse utilizzate per produrre beni e servizi venduti durante quel periodo. Nel bilancio della società vengono registrati i costi effettivi ("espliciti"), che sono costi in contanti per il pagamento delle risorse di produzione utilizzate (materie prime, materiali, ammortamenti, manodopera, ecc.). Tuttavia, gli economisti, oltre a quelli espliciti, tengono conto dei costi "impliciti". Spieghiamolo con il seguente esempio.

Supponiamo che l'impresa investa nella produzione di prodotti il ​​capitale preso in prestito dalla banca; poi i costi includerebbero i fondi per il rimborso degli interessi bancari. Pertanto, a condizione che il capitale attirato venga investito, i costi impliciti nell’importo degli interessi bancari devono essere esclusi dal reddito dell’impresa.

Tuttavia, anche il concetto di “costi impliciti” non fornisce un quadro completo dei reali costi di produzione. Ciò è spiegato dal fatto che tra le tante opzioni possibili per l'utilizzo delle risorse, facciamo una scelta specifica, la cui unicità è costretta da risorse limitate.

Quindi, ad esempio, lasciandoci trasportare dalla TV, perdiamo l'opportunità di leggere un libro, essendo entrati nell'istituto, perdiamo l'opportunità di ricevere uno stipendio se fossimo impegnati in questo o quel lavoro.

Pertanto, quando prendono questa o quella decisione sulla produzione e valutano i costi effettivi, gli economisti li considerano come costi di opportunità mancate (perse).

Per costi opportunità si intendono i costi e la perdita di reddito che si verificano quando si sceglie una delle opzioni per l'attività di produzione o di vendita, il che significa il rifiuto di altre possibili opzioni.

Considerando i numerosi fattori che influenzanodifferenze nei costi, un’azienda dovrebbe sempresapere come i suoi costi si confrontano con i costiprincipali concorrenti. Ciò richiede un paeseposizione di fissazione dell'analisi dei costi tecnici aziende in termini di costi relativi ai suoi concorrenti più prossimi.

Concetto di catena dei costi.L'analisi inizialestrumento tic per l'analisi strategicacosti è il concetto di catena dei costi, definitadefinendo il lavoro, le funzioni e i processi chedovrebbe essere effettuato nello sviluppo, nella produzioneproduzione, marketing, fornitura e supportocondotti o servizi. La catena delle attività che creano costi inizia con l’acquisto delle materie prime.materiali, continua nella produzione di parti e assiemi, nel loro assemblaggio, nel commercio all'ingrossodistribuzione e si conclude con la vendita al dettaglio al consumatore finaleprodotto o servizio di base.

La catena dei costi dell'azienda dimostra un insieme sequenziale di attività.e le funzioni svolte al suo interno (Figura 4-1). Questa catena include il profitto,perché la maggiorazione sul costo di gestione delle divisioni che creano valore di un’azienda è solitamente parte del prezzo (o del totalecosto) a carico dell'acquirente. Creare valore oltreil costo per ottenerlo, è lo scopo fondamentale dell'impresa.

La suddivisione delle attività aziendali in fasi e processi strategicipermette di comprendere meglio la struttura dei costi dell'azienda e determinare quali sono i principalielementi di costo Ogni attività nella catena dei costi crea costi e collegamentirisorse. Accantonamento dei costi operativisocietà e i suoi beni per ciascuna tipologia separataattività consente di valutare i costi associatisì con questo lavoro. I costi dell'azienda per l'implementazione di ciascun tipo di lavoro possono essere aumentati o diminuiti sotto l'influenza di due fattoritipologie: strutturali (effetti di scala e curvasviluppo, fabbisogni tecnologici, capitalecapacità e complessità della gamma di prodotti) e manageriale (incentivi per i dipendenti amiglioramento continuo del lavoro, della creazionecapacità organizzative e simililavoratori niya che contribuirebbero a te-l’alta qualità sia del lavoro stesso che dei prodotti,riducendo il tempo tra l’inizio dello svilupponuovi prodotti e la loro offerta sul mercato,massimo utilizzo delle capacità produttive, sviluppo qualificato e utilizzo razionale delle tecnologie interneprocessi, collaborazione efficace con fornitori e clienti al fine di ridurre i costi di queste attività). Se è buono a sapersila struttura dei costi dell’azienda, è possibile arrivare a comprendere quanto segue:

È necessario lottare per ottenere un vantaggio competitivo basato suve: 1) costi bassi (allo stesso tempo, gli sforzi del management per ridurre i costi lungo la catena dei costi dovrebbero essere chiaramente visibili); 2) individualizzazione (conla direzione dovrebbe prestare maggiore attenzione a questi dipartimentiche sono responsabili della creazione di proprietà individualizzanti).

Come sono i costi in ciascuna attività percatene di costo e costi in un tipo di attivitàsti influenzeranno i costi in altri tipi di attività ness.

I collegamenti della catena dei costi creano aziendeopportunità di riduzione dei costi(ad esempio, registratori a cassette giapponesiI registratori neocassette sono stati in grado di ridurre i prezzi dei loroprodotti da $ 1.300 nel 1977 a meno di $ 300.

introduzione

1. Aspetti teorici dell'analisi

1.3 Analisi SWOT

2. Costi di produzione

2.1 Il concetto di costi

2.2 Determinazione dei costi di produzione

Conclusione

Elenco della letteratura usata

introduzione

Questo argomento è considerato rilevante, perché. uno degli indicatori più chiari della situazione di un'azienda è la sua posizione di prezzo rispetto ai concorrenti. Ciò è particolarmente vero per i settori con prodotti poco differenziati, ma anche così le aziende sono costrette a tenere il passo con i rivali, altrimenti rischiano di perdere la loro posizione competitiva. Le differenze nei costi dei concorrenti possono essere causate da:

la differenza nei prezzi di materie prime, materiali, componenti, energia, ecc.

differenze nelle tecnologie sottostanti, età delle attrezzature, - differenze nei costi interni dovute alle diverse dimensioni delle unità di produzione, effetto cumulativo della produzione, livelli di produttività, diverse condizioni fiscali, livelli di organizzazione della produzione, ecc.

differenza nella sensibilità all’inflazione e alle variazioni dei tassi di cambio, - differenza nei costi di trasporto,

differenza di costi tra i canali di distribuzione.

L’analisi del valore strategico si concentra sulla posizione di valore relativo di un’azienda rispetto ai suoi concorrenti. L'approccio analitico principale a tale analisi è quello di costruire una catena del valore per le singole attività, mostrando il quadro del costo dalle materie prime al prezzo dei consumatori finali. Se un’impresa perde competitività nella parte finale o anteriore della catena, può modificare le sue operazioni interne per riconquistare competitività.

Per determinare la strategia di comportamento dell'organizzazione e mettere in pratica questa strategia, la direzione deve avere una comprensione approfondita non solo dell'ambiente interno dell'organizzazione, del suo potenziale e delle tendenze di sviluppo, ma anche dell'ambiente esterno, del suo sviluppo tendenze e il posto occupato dall’organizzazione al suo interno. Allo stesso tempo, l'ambiente esterno viene studiato in primo luogo dalla gestione strategica al fine di rivelare quelle minacce e opportunità di cui l'organizzazione deve tenere conto nel definire i propri obiettivi e nel raggiungerli.

Gli obiettivi di questo corso sono studiare le catene del valore utilizzando l'analisi SWOT, l'analisi dei costi funzionali, i costi di produzione nella loro essenza e i modi per ridurli, l'impatto dei costi sui profitti. I costi di produzione sono oggi un problema piuttosto serio e urgente, perché nelle condizioni delle relazioni di mercato il centro dell'attività economica si sta spostando verso l'anello principale dell'intera economia: l'impresa. È a questo livello che vengono creati i prodotti necessari alla società, vengono forniti i servizi necessari. Nell'impresa è concentrato il personale più qualificato. Qui vengono risolti i problemi del dispendio economico delle risorse, dell'uso di attrezzature e tecnologie ad alte prestazioni. L'impresa cerca di ridurre al minimo i costi (costi) di produzione e vendita dei prodotti.

. Aspetti teorici dell'analisi

1.1 Analisi della catena del valore

La mentalità di espansione aziendale selettiva implica un’analisi seria di ciò che l’organizzazione apporta alle operazioni di produzione e commerciali negli attuali segmenti di mercato e di quanto siano efficaci le catene del valore esistenti. Se entrambe sono effettivamente l’opzione più efficace, allora l’organizzazione dovrebbe concentrare i propri sforzi sullo sviluppo nella direzione da E a B, vale a dire verso lo sviluppo della sua capacità interna di svolgere le sue operazioni commerciali arbitrarie.

Se l’analisi mostra che l’organizzazione può fare meglio in altri segmenti di mercato o catene del valore, l’organizzazione dovrebbe concentrarsi sullo sviluppo. Ciò può essere raggiunto attraverso la cooperazione con altri operatori del settore. L'uso di reti di cooperazione invece della concorrenza consente non solo di aumentare significativamente la presenza dell'organizzazione nel mercato e nell'industria, ma anche di liberare risorse per lo sviluppo di capacità interne.

Vengono utilizzati diversi metodi per valutare la posizione strategica di un'impresa.

Analisi SWOT - abbreviazione delle parole inglesi punti di forza, debolezza, opportunità, minacce forte, debole indica i lati dell'impresa, opportunità, pericoli. Sulla base dell'analisi dell'ambiente interno ed esterno, dell'identificazione dei fattori chiave di successo e degli aspetti sociali, viene costruita una matrice a quattro celle. Le sue celle sono riempite con i dati corrispondenti. I dati ottenuti ci permettono di formare una strategia aziendale, che viene delineata in piani, eseguita, i risultati sono sottoposti alla fase successiva di analisi.

Matrice BCG ( Gruppo consultivo di Boston). Approccio simile. I risultati del lavoro analitico sono presentati allo stesso modo. Le posizioni dell'impresa nel mercato sono determinate rispetto all'azienda leader in questo segmento di mercato, tutte le attività sono divise in quattro gruppi. Per loro si stanno sviluppando strategie adeguate. Sono state sviluppate raccomandazioni tipiche, la cui essenza è supportare le aree di attività promettenti ed eliminare quelle senza speranza.

La matrice McKinsey è uno sviluppo della matrice BCG. Questa tecnica prevede l’uso di indicatori formalizzati dell’attrattiva del mercato e dello stato competitivo. Nei dati iniziali vengono utilizzate stime di esperti e indicatori previsionali.

Analisi della catena del valore di Porter e analisi competitiva . È stato chiesto loro di presentare l'insieme delle funzioni svolte dall'impresa sotto forma di catene di processi di creazione del valore. All'inizio e alla fine delle catene, le attività dell'impresa sono integrate (coerenti) con le attività dei partner commerciali.

L'analisi competitiva viene effettuata sul "campo di forze" che agisce sull'impresa. L'autore ne ha individuati cinque principali, tra cui: l'influenza degli acquirenti, l'influenza dei fornitori; la possibilità dell'emergere di nuovi concorrenti, l'esistenza di prodotti sostitutivi, le azioni dei concorrenti all'interno del settore. Vengono studiati i fattori che causano queste forze, viene stimato il loro rapporto. Sulla base dell'analisi, viene sviluppata una strategia ottimale. La tecnica non fornisce raccomandazioni specifiche e si limita all'analisi qualitativa.

L’analisi della catena del valore incoraggia un’azienda ad adottare un’analisi strategica dei costi che confronti tutte le attività di creazione di valore che forniscono valore al cliente. Inoltre, questa analisi include molti altri fattori di costo economico che incidono sul valore dell’acquirente, come fattori strutturali (dimensione, esperienza, tecnologia, complessità) e fattori esecutivi (stile di gestione della qualità totale, pianificazione dell’impianto, utilizzo della capacità, approcci tecnologici nella produzione di prodotti di alta qualità, rapporti verticali con fornitori e acquirenti).

È diventato necessario utilizzare l'esperienza accumulata nella pianificazione, analisi e controllo dei costi in un ambiente aziendale relativamente stabile per raggiungere gli obiettivi e implementare le strategie dell'organizzazione in un ambiente in rapido e imprevedibile cambiamento. È stato necessario passare dagli obsoleti metodi di allocazione e analisi dei costi “dopo il fatto” al moderno concetto di gestione strategica dei costi.

La gestione strategica dei costi si riferisce a un sistema analitico per correlare informazioni contabili significative con la strategia di un'azienda. I dati sui costi vengono utilizzati per sviluppare una strategia per creare e realizzare un vantaggio competitivo sostenibile. E la contabilità moderna funge da sistema informativo al servizio del processo decisionale manageriale (Fig. 1).

Fig.1 La contabilità come sistema informativo per prendere decisioni manageriali

La contabilità, quindi, fornisce informazioni quantitative per il processo di elaborazione e attuazione delle decisioni gestionali. Il collegamento informativo tra contabilità finanziaria e gestionale non è regolato da alcuna norma e standard legislativo. Tuttavia, le informazioni sulla contabilità gestionale devono essere coerenti e comparabili con le informazioni sulla contabilità finanziaria. Per garantire tale comparabilità, si dovrebbe considerare attentamente il processo di sviluppo della politica contabile di un'impresa, che dovrebbe essere formata congiuntamente dal capo contabile e dal direttore finanziario. Altrimenti, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni contabili utilizzate per prendere decisioni di gestione dovranno essere gestite da uno speciale servizio contabile che, di fronte all'intensificata concorrenza sui prezzi, non aiuterà a ridurre o ottimizzare i costi.

Il processo di conduzione di un'analisi della catena del valore inizia con un'analisi interna dell'azienda e porta quindi a un'analisi competitiva esterna del sistema di costi del settore. Si conclude con l'integrazione di queste due analisi per definire, creare e potenzialmente mantenere il vantaggio competitivo.

1.2 Analisi dei costi funzionali

L'analisi dei costi funzionali è intesa come un metodo di studio del sistema complesso delle funzioni di un oggetto (prodotto, processo, struttura), volto a ottimizzare il rapporto tra la qualità, l'utilità delle funzioni dell'oggetto e i costi della loro implementazione in tutte le fasi di il ciclo di vita.

Analisi strategica dei costi - confrontando i costi dell’azienda e dei suoi concorrenti lungo l’intera catena del valore. Tale analisi è una parte essenziale dell'analisi della posizione strategica dell'azienda.

Il termine "analisi dei costi strategici" ci permette di concentrarci sulle caratteristiche di questa analisi dei costi, sulle sue differenze rispetto a quella tradizionale: in primo luogo, si tratta di un'analisi con la quale si intende identificare o creare vantaggi competitivi, e quindi si tratta di un'analisi comparativa analisi, compreso il confronto dei costi di prodotti concorrenti, francobolli, ecc. In secondo luogo, questa analisi si basa su un calcolo che viene effettuato non per voci di costo o elementi di costo, ma per elementi della catena del valore, cioè per tipo di attività. Qui potrebbe sorgere un'obiezione: non è possibile identificare le perdite e delineare modi per ridurre i costi con l'aiuto di costi o stime dei costi? Ma come strumenti per l'analisi dei costi, questi calcoli possono essere utilizzati solo nel quadro delle attività attuali, per risolvere compiti operativi piuttosto che strategici. UN analisi strategica dei costiè un'analisi dei costi che implica il confronto con i costi dei concorrenti. Le differenze nei costi dei concorrenti possono essere spiegate dall’azione di fattori quali:

Prezzi dei fornitori;

Tecnologia e attrezzature;

Economie di scala, effetto curva di apprendimento;

Inflazione e variazioni dei tassi di cambio;

Spese di marketing;

costi di trasporto;

Spese di marketing.

I costi possono essere analizzati in diversi modi. Ciò può essere fatto nel contesto di voci di costo, elementi di costo, ecc. L'analisi strategica dei costi nel confrontare i costi di un'azienda e dei suoi concorrenti utilizza il concetto di catena del valore. catena del valore- uno strumento di analisi strategica dei costi che dimostra l'aggiunta di valore al prodotto durante lo svolgimento delle attività principali e ausiliarie. A volte il termine "catena del valore" viene utilizzato come sinonimo. Questa cosiddetta catena dà un'idea delle attività strategicamente correlate dell'azienda e consente di monitorare l'andamento dei costi, oltre a evidenziare potenziali fonti di aumento della competitività dell'azienda. Le nove attività strategicamente correlate includono attività principali e di supporto (Figura 2).

Riso. 2. Catena del valore

Scomponendo i costi totali di produzione e vendita dei prodotti in azioni strategicamente correlate, è possibile comprendere meglio la struttura dei costi e identificare gli elementi principali. La catena del valore consente contemporaneamente di analizzare la relazione tra le attività e, quindi, l'analisi della relazione tra i costi di tali attività. Il primo è importante per lo sviluppo della strategia. Il secondo ha a che fare con la definizione e il raggiungimento degli obiettivi finanziari. Esempio. Collegare i processi di vendita, produzione del prodotto e acquisti permette di ridurre le scorte di materie prime e di prodotti finiti. Esempio. L'acquisto di attrezzature più costose ma più moderne comporta una riduzione dei costi e una migliore qualità del prodotto.

La catena del valore può essere utilizzata per:

1) garantire vantaggi competitivi attraverso:

a) riduzione dei costi (nell’analisi è coinvolta l’intera catena del valore).

Nel primo caso l'analisi può essere effettuata in autonomia per ciascuna tipologia di attività.

b) differenziazione (maggiori sforzi possono essere spesi consapevolmente per sviluppare le aree di attività necessarie alla differenziazione).

Quando effettuano la differenziazione, i manager possono aumentare deliberatamente i costi di determinate attività, il che, in definitiva, dovrebbe garantire un aumento dei profitti;

2) analisi della formazione dei costi in ciascun anello della catena e dell'impatto dei costi di esecuzione di un tipo di attività sui costi in altri anelli.

3) valutazione della possibilità di riduzione del prezzo sulla base dell'analisi del rapporto tra tipologie di attività produttive. Nella maggior parte dei casi, le attività dell'azienda non sono autonome, ma sono incluse nel sistema delle attività su larga scala, il che significa allo stesso tempo l'inclusione della catena del valore dell'azienda in sistema della catena del valore. Un tale sistema può includere catene del valore di fornitori, produttori, distributori e utenti finali. Comprendere la struttura di un tale sistema rende più facile per i manager aziendali valutarne la competitività. L’analisi strategica dei costi implica il confronto della composizione e della struttura dei costi sia lungo la catena del valore dell’impresa e dei suoi concorrenti, sia lungo i sistemi della catena del valore che includono le attività dell’impresa e dei suoi concorrenti.

Gestione della catena del valore- analisi della catena del valore, confronto con i concorrenti, individuazione ed eliminazione delle carenze legate a costi elevati, individuazione delle attività in cui sono potenzialmente nascosti vantaggi competitivi.