La gestione della conoscenza è uno dei concetti base del management. Definizioni e concetti di gestione della conoscenza Ragioni per l'emergere della gestione della conoscenza come scienza
Il nuovo ruolo della scienza come fattore decisivo nello sviluppo dell'economia e della società è una conseguenza naturale della rivoluzione scientifica e tecnologica, della sua nuova fase: la rivoluzione dell'informazione e della formazione e sviluppo della società dell'informazione ad essa associata. Il potenziale scientifico e informativo è diventato il principale indicatore dell'attuale livello di sviluppo socioeconomico.
Questo è il motivo della particolare attenzione alla scienza e alla conoscenza in tutto il mondo. Potenziale scientifico, educativo, informativo e intellettuale, sul quale possono basarsi solo le alte tecnologie del 21° secolo. in tutti gli ambiti della società è impossibile creare in breve tempo, anche con capitali significativi. È necessario un funzionamento stabile del sistema delle istituzioni scientifiche, dell'istruzione, delle imprese, delle strutture di gestione professionale dotate delle moderne tecnologie dell'informazione.
Gli sviluppi teorici più promettenti degli ultimi anni sono associati all'importanza decisiva della conoscenza per lo sviluppo delle organizzazioni, le cui attività dipendono sempre più dall'accumulo e dall'analisi delle informazioni, dalla formazione del personale e dall'assimilazione delle innovazioni. Numerose indagini multiscala sulle imprese mostrano che i beni materiali costituiscono solo una parte visibile e relativamente piccola del patrimonio delle imprese, del loro valore di mercato.
La proprietà "invisibile" delle imprese sono i beni intellettuali che possono apportare, e apportano effettivamente, dividendi reali alle aziende. Si tratta di brevetti e diritti d'autore, conoscenze e qualità professionali dei dipendenti, marchi, base di clienti, rete di persone affidabili.
Recentemente, in un'economia di mercato, è la conoscenza che inizia a svolgere un ruolo decisivo nel raggiungimento dell'uso efficace del potenziale delle organizzazioni. A questo proposito, è necessario familiarizzare con i concetti di base associati alle idee moderne sulla conoscenza. A tal fine, consideriamo il seguente esempio storico.
Quando controllo aziende Petrolio Britannico(BP) ha deciso di analizzare il motivo per cui il livello di produzione di petrolio negli stessi pozzi di acque profonde tecnicamente attrezzati varia in modo significativo, si è scoperto che la questione è diversa livello di conoscenza dipendenti di questi pozzi. Inoltre, questa conoscenza non era documentata; erano per lo più nella mente dei dipendenti dell'azienda.
Scoprire questo gestione La BP ha deciso di distribuirlo conoscenza preziosa tra i dipendenti dei pozzi in ritardo. Il risultato è stato un aumento significativo del livello di produttività e redditività dell’azienda. In futuro è stata sviluppata la realtà virtuale programma di gestione della conoscenza (Gestione della conoscenza—KM).
La gestione della conoscenza è la creazione e preziosa gestione della conoscenza(patrimonio intellettuale) della società.
Nel campo dello studio della gestione della conoscenza, ci sono le seguenti domande principali:
1) definizione conoscenza preziosa(patrimonio intellettuale) della società;
2) distribuzione conoscenza preziosa(CZ) tra i dipendenti dell'azienda e il trasferimento di queste conoscenze ai nuovi dipendenti;
3) concentrazione di serrature centrali per la risoluzione di compiti non standard, compresi quelli innovativi;
4) aumentare livello di conoscenza aziende e generazione nuova conoscenza.
La nascita del programma di gestione della conoscenza come nuova direzione nelle scienze gestionali può essere considerata nel 1993, quando si tenne a Boston la prima conferenza, specificamente dedicata ai problemi della gestione della conoscenza nelle aziende e nelle organizzazioni. Al momento, questa è una delle aree di gestione più promettenti e in rapido sviluppo, sia nella scienza che nella pratica.
Ragioni storiche e background teorico per l'emergere di un programma di gestione della conoscenza:
La globalizzazione e l’aumento della concorrenza spingono le aziende a cercare vantaggi competitivi;
Rapido sviluppo e implementazione delle tecnologie dell'informazione;
Innalzare il livello tecnologico complessivo della produzione.
Quando si organizza il lavoro con la conoscenza, è necessario differenziarli.
Gestione della conoscenza
Conoscenza della definizione degli obiettivi rispondi alla domanda "perché?" e sono utilizzati per determinare le possibilità per la formazione di obiettivi e valori.
Conoscenza sistematica rappresentano la risposta alla domanda "cosa?" e vengono utilizzati per analizzare le cause e sintetizzare nuovi metodi e alternative.
Conoscenza pragmatica rispondere alla domanda “come?”, sono utilizzati nei processi decisionali e costituiscono conoscenza fattuale.
Conoscenza automatica vengono utilizzati quando si eseguono compiti automaticamente, senza giustificazione cosciente. La maggior parte di questa conoscenza è subconscia.
Esistono tre tipi principali di conoscenza:
- La "conoscenza acquisita" si manifesta solo nella loro influenza sul comportamento.
- La "conoscenza espressa" può formarsi sulla base del comportamento.
- La “conoscenza esatta” è la conoscenza formulata.
Nel contesto dei cambiamenti accelerati nella tecnologia e nell'economia della produzione, della concorrenza, della tecnologia dell'informazione e dei metodi di gestione, è necessario comprendere i meccanismi per padroneggiare la conoscenza, utilizzando risorse intellettuali e immateriali. Sono le conoscenze e le competenze del personale che sono alla base dello sviluppo delle organizzazioni e consentono di trovare soluzioni a problemi tecnici, economici, organizzativi e gestionali, sia attuali che futuri.
La gestione della conoscenza sta diventando uno strumento importante per migliorare le prestazioni delle organizzazioni. Le moderne tecnologie dell'informazione e della comunicazione garantiscono uno scambio costante e affidabile di idee e informazioni. Inoltre, le decisioni gestionali vengono prese in modo più rapido e ragionevole e la cooperazione viene rafforzata con l'aiuto di gruppi auto-organizzati.
La conoscenza dei consumatori aumenta il grado di efficacia delle relazioni con loro e la conoscenza ottenuta insieme al consumatore apre la strada all'introduzione di innovazioni, beni e servizi di qualità superiore. Le organizzazioni che apprendono diventano una forma efficace di gestione del cambiamento costante.
Il valore della conoscenza per lo sviluppo delle organizzazioni
Sono queste condizioni che danno nuovo impulso allo sviluppo della ricerca scientifica e dello sviluppo tecnico, al marketing e alla formazione di una strategia a lungo termine per le organizzazioni.
Molte organizzazioni sono disposte a investire capitali in cambiamenti educativi, infrastrutturali e organizzativi senza richiedere un ritorno immediato su tali investimenti. Sono convinti che la capacità futura di soddisfare le esigenze dei clienti per prodotti nuovi e migliorati (e di garantire la sopravvivenza dell'azienda) si basi su tali iniziative. Riconoscendo la conoscenza come capitale, sono convinti che il prezzo che dovrà essere pagato per la riluttanza a gestire la conoscenza potrebbe rivelarsi inaccettabilmente alto.
Una quota crescente del valore di prodotti e servizi deriva dalla conoscenza che li crea e dalla conoscenza che contengono. Il software, ad esempio, è l'esempio più eclatante di un nuovo tipo di prodotto, caratterizzato come "conoscenza congelata", in contrapposizione ai beni industriali tradizionali, chiamati "risorse congelate".
La conoscenza costituisce una parte crescente del costo e del prezzo di molti beni tradizionali. La crescita del settore dei servizi contribuisce a uno spostamento del valore aziendale verso la conoscenza, piuttosto che verso le “risorse congelate”. Il successo delle organizzazioni dipende sempre più da una conoscenza approfondita delle esigenze dei consumatori e del livello dei servizi specializzati loro offerti.
La conoscenza è una risorsa preziosa che molte organizzazioni creano, vendono e acquisiscono sempre più. Le aziende si trovano ad affrontare sfide complesse che le costringono a sviluppare conoscenze all’avanguardia e a trarne il massimo vantaggio.
Ciò è dettato da una serie di condizioni:
Il cambiamento rapido e imprevedibile della domanda del mercato significa che le organizzazioni devono imparare ad adattarsi all’ambiente esterno e impegnarsi nell’apprendimento su base continuativa;
La competizione globale richiede un livello di efficienza e innovazione che può essere raggiunto solo attraverso il massimo utilizzo della conoscenza;
Le moderne tecnologie dell'informazione hanno permesso di coinvolgere piccoli segmenti del mercato e singoli consumatori nel fatturato economico, creando un ambiente competitivo difficile per soddisfare le esigenze specifiche del consumatore.
Naturalmente, le organizzazioni nel loro lavoro si sono sempre affidate alla conoscenza di cosa fare e come farlo, ma spesso lo hanno dato per scontato. Cresce l’importanza economica della conoscenza e il suo ruolo fondamentale per la sopravvivenza delle imprese. Le organizzazioni moderne sono interessate alla gestione della conoscenza, facendo investimenti significativi nella creazione, conservazione e utilizzo della conoscenza, che è diventata la risorsa più importante.
Le grandi organizzazioni che operano su scala globale si affidano alla conoscenza per risolvere i problemi che sorgono a causa delle loro dimensioni e complessità. I dipendenti di tali organizzazioni hanno più conoscenze di quelle che l'organizzazione può effettivamente utilizzare. La dispersione geografica, le barriere organizzative e culturali, un gran numero di gruppi, sottoculture e una varietà di progetti rendono difficile garantire la produzione e la diffusione della conoscenza. In molte organizzazioni, convinzioni organizzative e modalità di lavoro profondamente radicate spesso impediscono alle nuove idee di emergere.
Sebbene non sia possibile calcolare l’esatto valore monetario della conoscenza in un’organizzazione, esistono alcuni criteri per misurarne il valore economico. La differenza tra il valore di mercato di un'organizzazione e il valore dei suoi beni materiali è una misura del valore dei beni immateriali, la maggior parte dei quali sono conoscenze organizzative.
Negli Stati Uniti, ad esempio, solo tra il 6 e il 30% del valore di un’azienda proviene da asset quotati nei bilanci tradizionali; il resto del valore è costituito da attività immateriali. Di conseguenza, il 50% degli investimenti delle imprese manifatturiere sono in aree non materiali: ricerca e sviluppo, formazione, ecc.
Molte grandi aziende spendono più per gli stipendi che per altre voci di spesa e pagano alcuni dipendenti molto più di altri. Cosa guadagna l’azienda sostenendo costi così elevati? Esperienze professionali e conoscenze che sviluppano regole empiriche, formano giudizi e guidano la ricerca di modelli e soluzioni semantiche.
La gestione della conoscenza ha due compiti principali.
Il primo compito è miglioramento dell’efficienza, utilizzare la conoscenza per aumentare la produttività aumentando la velocità o riducendo i costi.
Secondo - promozione delle innovazioni, creazione di nuovo prodotti e servizi, nuovi business e processi aziendali.
Il primo compito si chiamava "farlo bene" o "conoscenza per l'applicazione", e il secondo "pensalo" o "conoscenza per la ricerca".
Il compito del "farlo bene" dovrebbe sistematizzare e trasferire la conoscenza; implica la creazione di un'infrastruttura tecnologica per il trasferimento di determinate conoscenze. Ciò tiene conto di processi e questioni come lo sviluppo di metodi per acquisire e raggruppare la conoscenza, fornire opportunità e incoraggiare lo scambio di conoscenze, lavorare con altri fattori culturali e organizzativi che possono influenzare lo scambio e l'uso della conoscenza.
Gli archivi di conoscenza, i database scientifici e i programmi per la gestione delle risorse di conoscenza come i brevetti rientrano generalmente nella categoria "fai bene". Aumentano la produttività riducendo il tempo impiegato nella ricerca della conoscenza, eliminando la duplicazione delle attività e trovando nuove opportunità per utilizzare la conoscenza esistente.
La sfida del “fai da te” (che incoraggia la creazione di nuova conoscenza) ha un approccio diverso. La probabilità di innovazione può essere aumentata creando le condizioni affinché le persone possano lavorare insieme, incoraggiando l’assunzione di rischi creativi. La condivisione di conoscenze innovative spesso comporta lo scambio di informazioni complesse tra persone che lavorano insieme da molto tempo. Qualsiasi scambio di conoscenze può portare all’innovazione. Rendendo la conoscenza esistente ampiamente disponibile in un’organizzazione, è possibile ottenere sia l’innovazione che la ripetizione: gli individui che accedono alla conoscenza esistente per la prima volta possono creare nuove combinazioni di idee.
La maggior parte dei teorici e dei professionisti della conoscenza ritiene che la conoscenza orientata all’innovazione abbia un valore potenziale maggiore rispetto alla conoscenza orientata all’efficienza. Tuttavia, la maggior parte dei progetti di conoscenza si concentra più sulle prestazioni e sul funzionamento che sulla ricerca. Questo paradosso non è difficile da spiegare. Gestire determinati beni di conoscenza sembra più semplice e concreto che creare un ambiente di apprendimento creativo. L’attenzione all’azione immediata e ai risultati pratici promuove l’applicazione delle conoscenze esistenti, piuttosto che la creazione di nuove.
Le aziende di successo all'estero preferiscono concentrarsi su ciò che sanno fare meglio (cioè l'efficienza) piuttosto che sulla ricerca di un nuovo prodotto o di nuovi metodi per ottenerlo. Molti, però, credono che il futuro appartenga alle aziende più innovative, non a quelle più efficienti.
Per creare il potenziale futuro di un'organizzazione, è necessario concentrarsi non solo sulla risoluzione dei problemi attuali e sulla realizzazione di profitti a breve termine. I ricercatori statunitensi in materia di gestione della conoscenza, riferendosi ai materiali del sondaggio, notano che il 42% della conoscenza aziendale è "bloccata" nella mente dei dipendenti e solo il 24% esiste sotto forma di documenti cartacei. Si richiama inoltre l'attenzione sul fatto che le perdite totali delle 500 maggiori aziende americane a causa di una gestione inefficiente delle conoscenze ammontano a 12 miliardi di dollari all'anno.
Di particolare importanza è l'approccio alla gestione della conoscenza, che bilancia e integra le componenti organizzative, umane e tecnologiche della conoscenza. Ignorare gli elementi del fattore umano, del processo produttivo e della tecnologia genera vari tipi di errori e fallimenti.
La cultura è la questione più importante nel campo della conoscenza, perché fattore umano(ovvero comportamento, valori, livello di connessioni o isolamento all’interno dell’organizzazione) determina il livello di gestione della conoscenza. Qualsiasi iniziativa che trascuri questo fattore rischia di essere irrealizzabile.
Le relazioni umane e la fiducia sono ciò che alcuni ricercatori chiamano “capitale sociale”. La fiducia, definita come “reciprocità attesa”, dà fiducia che gli sforzi per aiutare gli altri saranno riconosciuti e ricompensati. La fiducia consente di ridurre i costi operativi ed è alla base della crescita economica. Quando si perde la fiducia, è difficile ripristinarla.
Il tempo trascorso insieme crea fiducia e aiuta le persone a sviluppare la coesione, che è essenziale per costruire capitale sociale. Un unico linguaggio di comunicazione e una comprensione comune del contenuto e della direzione delle attività consentono alle persone di lavorare insieme. Una parte di questa comunità può essere fornita dalla leadership e da profonde convinzioni aziendali, ma la coesione delle persone dipende dai pensieri e dalle esperienze che condividono direttamente. Un sano ambiente di condivisione della conoscenza accetta tutti gli errori e impara da essi invece di punirli o nasconderli. Una cultura basata sulla paura non incoraggia né la creatività né la collaborazione.
Parlando delle componenti umane della conoscenza, occorre prestare attenzione formazione organizzativa, diventare parte dell'opera.
All'estero, le aziende, essendo decentralizzate, con una forte concorrenza interna e un confronto, stanno attualmente imparando la comunicazione e la cooperazione. Creano programmi universitari a lungo termine. Ci sono esempi di università che si stanno trasformando in un sistema virtuale che fornisce istruzione a tutti su scala globale.
I leader hanno una grande influenza sulla cultura organizzativa e sull’apprendimento. I leader senior devono applicare continuamente il cambiamento culturale. Dovrebbero essere agenti di cambiamento, responsabili di rendere l’azienda guidata dalla conoscenza. I leader possono avere un forte impatto sulla cultura organizzativa se comunicano piani per lo sviluppo e la diffusione della conoscenza ai propri dipendenti. I moderni sistemi di gestione della conoscenza attraversano essenzialmente i confini organizzativi, migliorando la comunicazione e trasformando la conoscenza locale in conoscenza organizzativa.
La disponibilità delle informazioni (soprattutto nelle grandi organizzazioni) è il problema principale per migliorare il processo di accesso alla conoscenza. Pertanto, la loro distribuzione è l'obiettivo di molti progetti. Sebbene la disponibilità delle informazioni implichi la necessità di un approccio standard alla conoscenza, una somiglianza troppo stretta minaccia la conoscenza non standard. D'altra parte, il valore della conoscenza risiede spesso nel suo contenuto specifico e nel suo punto di vista particolare. Per mantenere l’efficacia della gestione della conoscenza, i processi di gestione devono essere flessibili e in grado di bilanciare questi opposti.
Per quanto riguarda componenti tecnologici conoscenza, la tecnologia da sola non può risolvere i problemi emergenti o creare un ambiente per la condivisione della conoscenza. Allo stesso tempo, c'è la tentazione di concentrarsi sulla parte materiale e tecnica della gestione della conoscenza e di ignorare i difficili problemi organizzativi. Implementare la tecnologia per il lavoro di gruppo è molto più semplice che sviluppare una cultura collaborativa e i singoli manager fanno ancora affidamento sulla tecnologia giusta per svolgere la maggior parte del lavoro.
Poiché l’efficacia della gestione della conoscenza dipende dalla riuscita integrazione di persone, processi e tecnologie, la mancanza di sviluppo in una qualsiasi di queste aree può limitare la diffusione e l’utilizzo della conoscenza. Di conseguenza, possono sorgere problemi, da una leggera diminuzione dell'efficienza del lavoro a un disastro a livello statale.
La significativa espansione dell'accesso alla conoscenza, resa possibile dalla rivoluzione informatica, sta modificando la natura stessa del rapporto tra specialista e non professionista, tra organizzazione e lavoratore, tra fonte e destinatario dei benefici. La conoscenza esclude la staticità, poiché crea le basi per il continuo scambio di informazioni con la partecipazione sia dei suoi creatori che degli utenti.
L’istruzione di base, la formazione professionale e le qualifiche, l’innalzamento del livello delle competenze e delle conoscenze professionali in conformità con le esigenze del mercato del lavoro e il sostegno allo sviluppo del pensiero innovativo sono di grande importanza per il progresso economico e tecnologico nel processo di creazione di un sistema di conoscenza. società dell’informazione basata.
Evidenziamo specificamente il cosiddetto conoscenza organizzativa, su cui si basa la capacità dell'organizzazione di cambiare ai fini della sopravvivenza e dello sviluppo. La conoscenza organizzativa si sviluppa grazie alla conoscenza di ciascun dipendente e comprende un insieme di principi, regole, metodi e competenze che garantiscono l'attività aziendale dell'organizzazione e il potenziale del suo personale.
La struttura della conoscenza organizzativa comprende conoscenze pratiche, teoriche, strategiche, commerciali e industriali. Costituiscono l'intelligenza dell'organizzazione, basata sull'informatica, sulle tecnologie decisionali e sulla velocità di percezione delle innovazioni. L'organizzazione raccoglie informazioni, costruisce inferenze e genera nuova conoscenza al fine di migliorare la qualità dei prodotti fabbricati e soddisfare le esigenze dei clienti.
Come risultato dell'uso delle nuove tecnologie dell'informazione e delle telecomunicazioni, il livello delle interconnessioni nell'ambiente di mercato è aumentato notevolmente. Il tempo per soddisfare eventuali bisogni sociali si è drasticamente “ristretto”. Il progresso scientifico e tecnologico è diventato un vero motore trainante per lo sviluppo della produzione, gli investimenti nelle industrie ad alta tecnologia stanno crescendo su larga scala.
Esiste un'integrazione tra produzione materiale e immateriale, poiché le alte tecnologie sono sempre più diffuse nel settore dei servizi e il settore materiale è il maggiore consumatore di servizi specializzati. Si espande come una valanga commercio elettronico- rapporti contrattuali (compravendita, consegne, accordi, factoring, leasing, contratti di investimento, servizi bancari, ecc.), svolti solo in forma elettronica, senza l'ausilio di supporti cartacei delle strategie aziendali (partnership e cooperazione commerciale), spesso tu - riduci la feroce concorrenza.
Sotto l'influenza di questi e altri fattori, nella gestione si verificano cambiamenti nuovi, spesso rivoluzionari. Strutture orizzontali, organizzazioni di rete, "mercati interni" delle imprese, sistemi virtuali nascono in diverse scale e modifiche. I requisiti per la formazione professionale e il ruolo dei leader, il loro comportamento, le competenze e il potenziale intellettuale stanno crescendo in modo significativo.
In queste condizioni, l’acquisizione della conoscenza, la sua distribuzione e utilizzo diventano la fonte principale e il fattore chiave nello sviluppo della produzione materiale e immateriale, garantendo una crescita economica sostenibile. La gestione di nuove conoscenze e nuove conoscenze nel campo della gestione sono fattori interconnessi progettati per cambiare radicalmente l'organizzazione dell'attività umana e aumentare drasticamente la sua efficienza nel 21° secolo.
Le relazioni economiche e gestionali si basano sulla conoscenza, si rivelano le preferenze delle entità economiche, avviene lo scambio e si forniscono informazioni ai mercati. La mancanza di informazioni porta al collasso dei mercati e ne ostacola la creazione. Ecco perché garantire l'adattabilità della gestione della conoscenza alle nuove condizioni è uno dei compiti importanti del manager moderno.
Le fonti della mobilità sono la capacità di cambiare la professione, l'ambiente culturale e sociale, l'istruzione e l'apprendimento permanente dell'individuo. Viene in primo piano l’uso delle tecnologie educative, ad esempio attraverso la didattica a distanza.
Negli ultimi anni, diversi paesi industrializzati hanno implementato programmi di gestione della conoscenza in aziende di varie dimensioni e in vari settori dell’economia. I risultati dell’attuazione di questi programmi, l’implementazione della funzione di gestione della conoscenza aprono nuove opportunità per aumentare l’efficienza produttiva e soddisfare la domanda dei consumatori in continua evoluzione. Ciò è evidenziato dai dati delle indagini sociologiche.
Un'indagine simile condotta negli Stati Uniti nel 1998-1999. rivista controllo di gestione e organizzazione di ricerca Ricerca AMA, ha dimostrato che più di 1/3 delle aziende americane implementano programmi di gestione della conoscenza. L'indagine ha riguardato 1626 società di gestione. L'efficacia dei programmi per i singoli elementi della gestione della conoscenza si riflette nella tabella. 11.1.
TABELLA 11.1 Elementi chiave della gestione della conoscenza
L'impatto che i programmi di gestione della conoscenza hanno avuto sui principali indicatori di performance delle aziende è evidenziato dai dati riportati in Tabella. 11.2.
TABELLA 11.2 Obiettivi e risultati dei programmi di gestione della conoscenza
Il compito centrale della funzione di gestione della conoscenza è identificare e utilizzare ulteriormente le risorse disponibili nell'organizzazione ricercando costantemente le migliori pratiche. Le organizzazioni di solito utilizzano tipi di conoscenza come conoscenza professionale ed esperienza pratica dei dipendenti, soluzioni creative, ecc.
Per diventare un’azienda basata sulla conoscenza, un’organizzazione deve creare "spirale della conoscenza" dove la conoscenza sconosciuta (implicita) deve essere rivelata e diffusa per diventare parte della base di conoscenze individualizzata di ciascun dipendente. La spirale si rinnova ogni volta per salire ad un nuovo livello, ampliando la base di conoscenze applicabile a diverse aree dell'organizzazione.
Le moderne tecnologie informatiche svolgono un ruolo importante in questo. A differenza della gestione delle informazioni, la gestione della conoscenza mira a dare valore aggiuntivo alle informazioni attraverso il filtraggio, la sintesi, la generalizzazione e la presentazione nella forma richiesta. Ciò dovrebbe essere facilitato dall’apertura della gestione e dalla fiducia.
La capacità di un'organizzazione di assorbire la conoscenza, diffonderla e agire di concerto su tale conoscenza determina la sua capacità di apprendere. I potenziali usi dell’apprendimento organizzativo o dei sistemi di estensione sono spesso limitati sia da fattori tecnici che da condizioni culturali. Negli ultimi decenni, la pratica della formazione continua si è diffusa nel mondo come insieme di misure che consentono a una persona di apprendere per tutta la vita secondo il principio "qualsiasi educazione è preziosa, ovunque, in qualsiasi momento e con qualsiasi contenuto".
È opportuno distribuire le risorse educative di un individuo per tutta la vita e non concentrarle in un periodo strettamente definito. Ciò comporta la formazione di un sistema di formazione continua, tenendo conto dell'autoapprendimento con consulenza e supporto metodologico (organizzazione di una rete di università aperte, apprendimento a distanza, ecc.).
La generalizzazione dell'esperienza di gestione della conoscenza, la sua analisi completa, l'identificazione di opportunità per l'utilizzo di nuovi modelli e metodi organizzativi, tenendo conto delle situazioni e caratteristiche specifiche delle entità aziendali, diventano uno dei compiti chiave dell'organizzazione e della gestione.
Domande da verificare
1. Qual è il ruolo della conoscenza per lo sviluppo delle organizzazioni nell'era della rivoluzione informatica?
2. Quali domande si pongono nel campo dello studio della gestione della conoscenza?
3. Quali sono state le ragioni storiche e i prerequisiti teorici per l'emergere di un programma di gestione della conoscenza?
4. Elencare i tre principali tipi di conoscenza.
5. Quali condizioni dettano la necessità di sviluppare e utilizzare efficacemente la conoscenza?
6. Quali compiti risolve la gestione della conoscenza?
7. Cosa si intende per apprendimento organizzativo?
8. Quali sono gli elementi principali della gestione della conoscenza?
La conoscenza è la fonte della produttività, dell’innovazione e del vantaggio competitivo. L'accumulo di conoscenze e informazioni porta alla formazione di capitale intellettuale, che diventa la principale fonte per creare vantaggi competitivi sostenibili per organizzazioni e imprese, aumentandone il valore potenziale e soddisfacendo la domanda dei consumatori in via di sviluppo dinamico.
A differenza dell'informazione, la conoscenza non appartiene interamente all'organizzazione (poiché non è solo in forma formalizzata, ma è in gran parte anche nella testa dei dipendenti). Poiché le radici della conoscenza risiedono nell'esperienza e nelle capacità intellettuali di una persona nel suo contesto sociale, la loro gestione di successo è possibile solo con un atteggiamento attento alla persona, alla cultura del Paese e alla cultura organizzativa.
In sostanza, la conoscenza è un'informazione concentrata e testata socialmente (e talvolta personalmente o collettivamente) che forma una sorta di micromodello del mondo circostante. Ecco perché la gestione di un'impresa, un'azienda basata sulla manipolazione della conoscenza, è inizialmente associata a una notevole complessità. Ogni modello è costruito sulla base di determinati prerequisiti, della visione e dell'esperienza del ricercatore; costruire un modello integrale dell'impresa e del suo ambiente da componenti eterogenei è un compito tanto difficile quanto necessario.
Attualmente molti leader russi hanno iniziato a sperimentare un salto di qualità nel modo di pensare. Si ritiene che l'introduzione di sistemi automatizzati, programmi, apparecchiature di rete e di telecomunicazione dovrebbe essere accompagnata da una ristrutturazione dell'intera struttura funzionale interna dell'organizzazione.
Funzioni e fasi della gestione della conoscenza
Gestione della conoscenza- questa è la creazione di condizioni tali in cui le persone giuste ricevono le conoscenze e le informazioni di cui hanno bisogno al momento giusto per raggiungere i loro obiettivi strategici e tattici. La gestione della conoscenza è l'organizzazione delle decisioni gestionali basate sulla tecnologia dell'informazione.
Per una gestione efficace della conoscenza sono importanti sia le infrastrutture tecnologiche (repository di informazioni, mezzi di comunicazione e collaborazione, discussioni e forum, prodotti informativi) sia gli strumenti organizzativi (eventi formativi, sistema di motivazione e valutazione dei dipendenti, riunioni e incontri, test), stage. e pratiche, giochi aziendali e concorsi).
Affinché la conoscenza funzioni davvero per una particolare organizzazione, è consigliabile preservare la conoscenza, le informazioni e l'esperienza già conosciute; trasferire la tua esperienza e conoscenza a chi ne ha bisogno; lavorare in modo collaborativo e creare nuova conoscenza; navigare bene nelle fonti di conoscenza e informazione.
Con lo sviluppo dell’attività russa, sono cambiati sia i compiti che l’insieme degli strumenti di gestione della conoscenza. Ad esempio, a metà degli anni ’90, quando in Russia gli analisti iniziarono a lavorare con la conoscenza e l’informazione, si trattava di superare il sovraccarico di informazioni. Dopo alcuni anni, quando furono accumulate una certa esperienza e conoscenza, i compiti dei gestori della conoscenza cambiarono.
Insieme allo svolgimento delle funzioni relative al superamento del sovraccarico di informazioni, hanno affrontato il compito di preservare l'esperienza già acquisita e un uso più profondo delle risorse esterne ed interne:
Sviluppo dei cosiddetti profili di conoscenza - prodotti informativi speciali contenenti solo le informazioni e le conoscenze necessarie per il gruppo target di utenti;
Strutturare la conoscenza esistente e l’esperienza accumulata;
Supporto per informazioni aziendali: lavorare con le richieste dei clienti interni.
Durante questo periodo, un numero crescente di aziende diventa organizzazioni che apprendono, sviluppando il proprio patrimonio intellettuale e assumendo funzionari senior nella gestione della conoscenza.
La distribuzione ineguale della conoscenza tecnologica tra i lavoratori e le organizzazioni è considerata un deficit di conoscenza. Le difficoltà causate dall'incompletezza della conoscenza socioeconomica sono problemi di informazione.
Il deficit di conoscenza e i problemi di informazione sono inestricabilmente legati. Per sbloccare il potenziale della conoscenza, le organizzazioni devono affrontare entrambe le sfide contemporaneamente.
Le attività scientifiche e didattiche consistono nelle seguenti tre funzioni:
Creazione e acquisizione della conoscenza in quanto tale e verifica del suo valore;
Accumulazione, assimilazione e conservazione della conoscenza;
Trasferire la conoscenza agli altri.
L'implementazione di ciascuna di queste funzioni si basa su una determinata tecnologia ed economia ed è eseguita da determinate istituzioni pubbliche. Se la tecnologia e l’economia cambiano, cambiano anche queste istituzioni.
Funzione uno: creare e acquisire conoscenza in quanto tale e testarne il valore.
Da un punto di vista organizzativo, questa funzione significa sfruttare la conoscenza già disponibile nel mondo e adattarla alle esigenze dell’impresa (ad esempio, attraverso un regime commerciale aperto, attirando investimenti esteri e concludendo accordi di licenza), nonché come ottenere nuove conoscenze attraverso la ricerca e lo sviluppo e il lavoro di sviluppo.
Per quanto riguarda l'aspetto educativo stesso - l'inizio dell'acquisizione della conoscenza, qui possiamo distinguere le seguenti tendenze osservate attualmente:
1. Si registra una crescita esponenziale della ricerca nella maggior parte dei campi della scienza. Secondo gli analisti americani si va dal 4% all'8% annuo con un periodo di raddoppio tra 10 e 15 anni.
La reazione dell'istruzione alla quantità in rapido aumento di informazioni è stata il miglioramento della loro elaborazione con tali metodi:
Una migliore istruzione;
Aumento dell'organico;
Riorganizzazione interna;
Investimenti nell'informatica.
2. La strategia principale delle istituzioni educative sta diventando una specializzazione più ristretta. L’inesorabile progresso della specializzazione degli scienziati fa sì che anche le grandi università non siano più in grado di coprire tutti i settori della scienza, a meno che, ovviamente, non aumentino il personale man mano che si accumulano nuove conoscenze.
Ma è impossibile, sia per ragioni economiche che organizzative, raddoppiare il personale ogni cinque-dieci anni. Di conseguenza, le università mantengono una posizione di rilievo nelle principali discipline accademiche, ma sono forti solo in un numero molto limitato di specialità richieste.
Gli specialisti di un certo profilo trovano sempre meno colleghi nel loro istituto scolastico e sono costretti a comunicare di più con colleghi di specialità simili fuori dalle loro mura native. La vicinanza professionale, più che geografica, diventa un fattore decisivo nell'unificazione degli scienziati.
Quando ciò accade, il vantaggio derivante dalle interazioni faccia a faccia con i colleghi accademici diminuisce.
Funzione due: accumulazione, assimilazione e conservazione della conoscenza.
Significa fornire un'istruzione primaria universale, creare opportunità di apprendimento permanente e sviluppare un sistema di istruzione superiore.
C'è un'opinione secondo cui l'università è forte nella misura in cui è forte la sua biblioteca. Ma anche qui l’economia e la tecnologia stanno cambiando tutto.
Man mano che la conoscenza cresce in modo esponenziale, il costo della raccolta e della ricerca delle informazioni aumenta in modo esponenziale.
Mentre le pubblicazioni cartacee diventano troppo costose per le biblioteche universitarie, vengono messi in primo piano i loro concorrenti elettronici in termini di quantità di informazioni archiviate, ampiezza di copertura e comodità di ricerca. Le istituzioni educative stanno gradualmente trasferendo gli investimenti invece di rifornire le biblioteche per fornire accesso elettronico alle informazioni.
Pertanto, il ruolo tradizionale delle università come serbatoi di conoscenze specializzate viene indebolito e la qualità dell’accesso alle informazioni svolgerà presto un ruolo importante in questo ambito.
Funzione tre: trasferire la conoscenza ad altri.
Ciò implica l’uso di nuove tecnologie dell’informazione e delle telecomunicazioni, un’adeguata regolamentazione legale e l’accesso alle risorse informative.
Nelle condizioni dei cambiamenti rivoluzionari nella produzione e nelle tecnologie dell'informazione, si sta formando una nuova funzione di gestione, il cui compito è accumulare capitale intellettuale, identificare e diffondere le informazioni e le esperienze esistenti e creare prerequisiti per la diffusione e il trasferimento della conoscenza.
Esistono le seguenti fasi di acquisizione, assimilazione e trasferimento della conoscenza:
Definire.
Raccogliere.
Scegliere.
Mantenere.
Distribuire.
Fare domanda a.
Creare.
Vendere.
Sul palco "Definire"è necessario stabilire quali conoscenze fondamentali siano fondamentali per il successo. Ad esempio, ogni organizzazione necessita di una conoscenza accurata delle esigenze e delle aspettative dei clienti, dei prodotti e dei servizi, della finanza, della tecnologia, del management, dei dipendenti e così via, per poi identificare le opportunità strategiche e gli ambiti di conoscenza appropriati.
Domini della conoscenza- Si tratta di aree tematiche specialistiche in cui esperti riconosciuti possono dimostrare i migliori risultati. Successivamente, viene determinato il livello di competenza esistente dei dipendenti in ciascun campo della conoscenza. Una volta determinata la differenza tra il livello di competenza esistente e quello richiesto, gli specialisti nei pertinenti campi della conoscenza, insieme agli specialisti in formazione e informatica, possono iniziare a creare programmi di formazione e sistemi di supporto.
La fase di definizione si concentra su questioni strategiche, ad esempio quali conoscenze fondamentali siano importanti per il successo. Conoscenza di baseè un insieme di conoscenze specialistiche, strumenti e metodi necessari per sviluppare opportunità strategiche adeguate per la specializzazione della produzione o del servizio. Tale conoscenza dovrebbe riflettere, supportare e focalizzarsi sulla missione e sui valori dell'azienda. Una volta identificata la conoscenza di base, è possibile decidere dove ottenerla.
La conoscenza di base selezionata per lo sviluppo interno è ulteriormente suddivisa in domini di conoscenza. Una volta identificati gli ambiti di conoscenza appropriati necessari per fornire la conoscenza di base, sorge la questione delle capacità. I domini della conoscenza forniscono un livello operativo in cui le imprese si formano non solo attorno a forme strutturali chiamate centro di competenza, ma anche intorno alla memoria aziendale elettronica chiamata deposito della conoscenza.
Oltre all'aspetto strategico, questa fase influisce anche su questioni operative, ad esempio se il dipendente ha conoscenze ed esperienza sufficienti per ottenere un risultato elevato. Deve essere effettuata una valutazione da parte di un esperto delle competenze professionali (conoscenze, esperienze). Esistono due tipi di valutazione: operativo— considerando le competenze e le prestazioni attuali richieste per supportare le competenze chiave esistenti, e strategico- definire quale esperienza pratica può essere trasferita per fornire future conoscenze di base. Il passo successivo è iniziare a creare un archivio di conoscenze per i domini di cui ciascuna organizzazione ha bisogno.
Passando al palco "Raccogliere",è necessario acquisire le conoscenze, l'esperienza, i metodi e le qualifiche esistenti necessari per creare i domini della conoscenza di base selezionata. Per diventare utilizzabili, la conoscenza, l'esperienza, la competenza devono essere razionalizzate e affinate. Inoltre, i professionisti devono sapere dove e come ottenere le conoscenze e l'esperienza necessarie sotto forma di banche dati e sistemi esperti. Per padroneggiare la conoscenza professionale, è necessario stabilire fonti di conoscenza efficaci. Ad esempio, i programmi di suggerimento dei dipendenti, gli esperti di settore e i database delle migliori pratiche possono essere preziose fonti di conoscenza.
Sul palco "Scegliere" considera il flusso costante di conoscenze raccolte e ordinate e ne valuta l'utilità. Gli esperti del dominio devono valutare e selezionare la conoscenza da aggiungere alla memoria dell'organizzazione. Senza un meccanismo di filtraggio, preziose informazioni andrebbero perse in un mare di dati e informazioni. Tuttavia, è importante che le diverse prospettive degli esperti del settore siano rappresentate quando appropriato. Inizialmente, si dovrebbe definire un'unica struttura come base per l'organizzazione e la classificazione della conoscenza destinata ad essere immagazzinata nella memoria aziendale.
Palcoscenico "Mantenere" viene allocato in modo che la conoscenza selezionata venga classificata e inserita nella memoria aziendale. Tale memoria aziendale esiste in tre forme: nella memoria umana, su carta e in formato elettronico. Per utilizzare le conoscenze immagazzinate nella memoria umana, queste devono essere chiare e ordinate. Ciò significa che la conoscenza deve essere organizzata e presentata in varie strutture all’interno di un repository di conoscenza, proprio come i dati e le informazioni sono organizzati e presentati in vari tipi di database. La maggior parte di questa conoscenza può essere rappresentata in formato elettronico sotto forma di sistemi esperti.
Sul palco "Distribuire" la conoscenza viene recuperata dalla memoria aziendale e resa disponibile per l'uso. I dipendenti inseriscono le loro richieste e interessi personali nella memoria aziendale. È importante che una parte così potenzialmente utile di comunicazione, discussione, discussione e cooperazione sia disponibile nella fase di acquisizione di informazioni nel processo di gestione della conoscenza. Ad esempio, i diversi punti di vista e le relative motivazioni dovrebbero essere registrati come parte di qualsiasi processo decisionale, così come il metodo utilizzato per prendere la decisione finale.
All'interno del palco "Fare domanda a" la conoscenza necessaria viene trovata e applicata nello svolgimento di compiti, nella risoluzione di problemi, nel prendere decisioni, nella ricerca di idee e nell'apprendimento. Per trovare, accedere e applicare facilmente la giusta parte di conoscenza al momento giusto e nella forma giusta, è necessario un linguaggio di query. I sistemi integrati di "abilitazione" vengono utilizzati da molte aziende leader per aumentare notevolmente la produttività e l'empowerment dei lavoratori.
Per facilitare l'accesso, dovrebbero essere creati sistemi di classificazione e navigazione comprensibili per la navigazione rapida e l'acquisizione di conoscenze. Per ottenere una conoscenza accurata, è necessario che il sistema comprenda il compito e le condizioni dell'utente. Per l'acquisizione tempestiva delle conoscenze, è necessario un sistema che monitori le azioni degli utenti e determini quando è necessario il supporto lavorativo o l'uso di un modulo di formazione. Gli utenti possono anche ordinare il formato in cui verrà presentata la conoscenza. Infine, gli utenti possono richiedere moduli di aiuto, consulenza, test e valutazione.
Sul palco "Creare" la nuova conoscenza viene portata alla luce attraverso molti mezzi come l'osservazione dei clienti, il feedback e l'analisi dei clienti, l'analisi causale, il benchmarking, le migliori pratiche, le lezioni apprese dagli aggiornamenti dei processi aziendali e dai progetti di razionalizzazione dei processi, ricerca, sperimentazione, pensiero creativo, generazione automatizzata di conoscenza e data mining.
Questa fase definisce anche come ottenere conoscenza non verbale e implicita da esperti del settore e trasformarla in conoscenza documentale e ufficiale. Allo stesso tempo, nuove fonti di conoscenza dovrebbero essere formalizzate, fissate nel processo di gestione della conoscenza e disponibili agli utenti.
L'ultima fase è la fase "Vendere". All'interno del suo quadro, sulla base del capitale intellettuale, vengono creati nuovi prodotti che possono essere venduti al di fuori dell'impresa. Prima che questa fase diventi possibile, le altre fasi devono raggiungere una certa fase di maturità.
Sali di livello competenze- la misura principale della quantità di conoscenze e del grado di padronanza delle stesse.
Competenza- Questo è il grado di comprensione, sulla base delle conoscenze esistenti, di ciò che è necessario per completare il lavoro. Questo è lo scopo a cui mirano le diverse attività associate allo svolgimento della funzione di gestione della conoscenza in ciascuna fase.
L'implementazione della funzione di gestione della conoscenza non può essere soggetta a ricette e regole standard. Nonostante la scarsa esperienza nell’uso dei meccanismi di gestione della conoscenza, la pratica ne ha già sviluppati alcuni principi di base che stanno alla base dell’intera gamma di questo tipo di attività:
approccio integrativo. Gli sforzi per lavorare con la conoscenza riguardano contemporaneamente persone, processi e tecnologie. Questi ultimi sono considerati come un unico sistema e non solo come elementi separati. Solo i leader aziendali di massimo livello possono prendere decisioni sugli investimenti in aree da cui dipende una gestione competente della conoscenza. La conoscenza per sua stessa natura ha una capacità integrativa. Aiuta una persona a comprendere il significato di informazioni complesse e talvolta contraddittorie. La gestione della conoscenza cerca di connettersi, comunicare e collaborare.
Flessibilità strutturale e semplicità. Le grandi aziende che cercano di creare e diffondere conoscenza dovrebbero prendersi cura della sua struttura. Devono disporre di un quadro concettuale per guidare le loro attività e misurare il processo, condividere punti di vista comuni e utilizzare la conoscenza per consentire a diversi gruppi di avere una base comune per la condivisione della conoscenza e la collaborazione.
Queste strutture, allo stesso tempo, devono essere sufficientemente flessibili per adattarsi alle caratteristiche individuali delle persone. Procedure e tecnologie complesse che aumentano il carico sui dipendenti possono rendere difficile la gestione della conoscenza. È importante tendere a una chiara interpretazione della conoscenza creativa e comunicativa.
Centro dell'attenzione. Il compito della gestione della conoscenza è creare benefici tangibili e immateriali. Non basta solo aumentare il volume delle conoscenze, queste devono diventare uno strumento efficace di attività. La conoscenza non ha valore finché non viene utilizzata. Inoltre, dovrebbe essere utilizzato dove avrà il potenziale economico più elevato.
È importante utilizzare la gestione della conoscenza in quei processi aziendali che porteranno un significativo ritorno sull'investimento grazie ai miglioramenti introdotti. Molti processi significativi creano un valore evidente per il consumatore o rafforzano la connessione tra la conoscenza del venditore e dell'acquirente. In alcuni casi, il ritorno sull’investimento nella conoscenza è un rapido aumento della produttività o dell’efficienza. In altri casi, quando gli investimenti nella formazione e nell’innovazione non danno frutti nel breve termine, possono gettare le basi per il successo futuro dell’impresa e per la ripresa economica.
Per maggiore chiarezza, le disposizioni di cui sopra possono essere rappresentate sotto forma dei seguenti schemi:
MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA DELL'UCRAINA
UNIVERSITÀ STATALE DI GESTIONE DI DONETSK
COLLEGIO TORES
Saggio
disciplina: "Gestione della Conoscenza"
sul tema: "Essenza e concetto di gestione della conoscenza"
Completato da uno studente:
Gruppi MB-07-01
Lyulka E.E.
| introduzione |
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| Capitolo 1. L'essenza della gestione della conoscenza organizzativa |
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| 1.1. Il concetto di gestione della conoscenza |
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| 1.2. Tecnologie di gestione della conoscenza |
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| 1.3. Sviluppo di sistemi di gestione della conoscenza |
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| Capitolo 2. Il valore della gestione della conoscenza nel migliorare le prestazioni dell'organizzazione |
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| 2.1. La conoscenza in un'organizzazione |
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| 2.2. Processo di gestione della conoscenza aziendale |
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| 2.3. La gestione della conoscenza è un prerequisito per il successo strategico |
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| 2.4. Prospettive per lo sviluppo della gestione della conoscenza |
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| Conclusione |
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| Bibliografia |
introduzione
Sorprendentemente, si ritiene ancora che la gestione della conoscenza in Russia non sia promettente e nel nostro paese non ci sono progetti di successo in questo settore. Tuttavia, la realtà smentisce costantemente tali affermazioni.
Con lo sviluppo del business russo, sia i compiti che l’insieme degli strumenti di gestione della conoscenza sono cambiati. Ad esempio, a metà degli anni ’90, si trattava principalmente di superare il sovraccarico di informazioni. Alcuni anni dopo, quando furono accumulate una certa esperienza e conoscenza, i compiti dei gestori della conoscenza cambiarono. Insieme all'esecuzione delle funzioni relative al superamento del sovraccarico di informazioni, hanno affrontato il compito di preservare l'esperienza già acquisita e una personalizzazione più profonda (dall'inglese personalizza - "personalizzazione") delle risorse esterne ed interne:
Sviluppo dei cosiddetti profili di conoscenza - prodotti informativi speciali contenenti solo le informazioni e le conoscenze necessarie per il gruppo target di utenti;
Strutturare la conoscenza esistente e l’esperienza accumulata;
Supporto per informazioni aziendali: lavorare con le richieste dei clienti interni.
E solo circa cinque anni fa quest'area è stata chiamata per la prima volta con il termine utilizzato all'estero da più di una dozzina di anni: "gestione della conoscenza". Fu allora che apparvero i centri di conoscenza, unità i cui dipendenti svolgono funzioni legate alla gestione della conoscenza: strutturazione e personalizzazione delle fonti di conoscenza, sviluppo di "mappe della conoscenza", creazione delle condizioni per identificare esperti, creazione di nuova conoscenza, ecc. A volte forniscono anche supporto informativo aziendale (ricerca su richiesta di clienti interni, ricerca di informazioni e risorse di conoscenza ottimali, monitoraggio dell'uso delle fonti disponibili, formazione dei dipendenti sull'uso delle risorse). In questo corso la gestione della conoscenza è considerata uno strumento per migliorare l'efficienza dell'organizzazione.
Capitolo 1. L'essenza della gestione della conoscenza organizzativa
1.1. Il concetto di gestione della conoscenza
Oggi, in un ambiente di intensa concorrenza, per prendere decisioni adeguate, è importante sapere chiaramente quanta conoscenza possiede un'organizzazione. Ora è una condizione necessaria per la sopravvivenza. Fortunatamente, quasi tutte le aziende dispongono di un patrimonio di dati ed esperienze di base. Finora, queste informazioni sono disperse in database, archivi di documenti, e-mail, rapporti sulle vendite e, ovviamente, nella mente dei dipendenti. Il problema è organizzare l'accesso a questi dati, dandogli una forma comoda per l'utilizzo. Questo non è sempre facile, e quando è necessario risolvere entrambi i problemi rapidamente, in modo da poter prendere una decisione urgente sulla base dell'analisi delle informazioni, il compito può essere quasi impossibile, se non si dispone di un sistema per la gestione di queste informazioni.
Il concetto di gestione della conoscenza è uno di quei concetti vaghi che possono sembrare allo stesso tempo completi e privi di significato. Negli ultimi anni questo concetto è stato identificato con la gestione dei documenti, i sistemi informativi aziendali, gli strumenti di collaborazione, i portali aziendali e molte altre innovazioni alla moda. Ma un sistema di gestione della conoscenza non è solo un singolo prodotto. Si tratta piuttosto di una strategia aziendale globale che cerca di identificare e capitalizzare tutte le informazioni, l'esperienza e le competenze dei dipendenti dell'azienda al fine di migliorare il servizio clienti e ridurre i tempi di risposta alle mutevoli condizioni del mercato.
Il concetto di “gestione della conoscenza” (Knowledge Management, KM) nasce a metà degli anni '90 nelle grandi aziende, dove i problemi dell'elaborazione delle informazioni si fanno particolarmente acuti, diventando critici. Si è scoperto che il principale collo di bottiglia è l'elaborazione delle conoscenze accumulate dagli specialisti dell'azienda (è questa conoscenza che le fornisce un vantaggio rispetto ai concorrenti). La conoscenza che non viene utilizzata e non aumenta finirà per diventare obsoleta e inutile, proprio come il denaro detenuto senza essere trasformato in capitale circolante alla fine si svaluta. La conoscenza distribuita, acquisita e scambiata, al contrario, genera nuova conoscenza. Esistono dozzine di definizioni di conoscenza, ma nei sistemi di KM la conoscenza è una risorsa fondamentale basata sull'esperienza pratica degli specialisti e sui dati utilizzati in una particolare impresa.
Le risorse di conoscenza differiscono a seconda dei settori e delle applicazioni, ma, di norma, includono metodi, tecnologie, procedure di elaborazione delle informazioni accumulate durante il funzionamento dell'impresa; manuali, lettere, notizie, informazioni su clienti e concorrenti, diagrammi, disegni e altri dati. Tradizionalmente, i progettisti di sistemi di gestione della conoscenza si sono concentrati principalmente sui manager, anche se c’è la tendenza a prendere in considerazione una gamma più ampia di persone all’interno dell’organizzazione.
Pertanto, la gestione della conoscenza è un nome comune per i metodi che organizzano il processo di comunicazione (comunicazione mirata) nelle comunità aziendali, indirizzandolo ad estrarre nuove conoscenze e ad aggiornare quelle esistenti e aiutare i dipendenti dell'azienda a risolvere i problemi in tempo, prendere decisioni e intraprendere le azioni necessarie, ottenendo la conoscenza necessaria al momento giusto. Tali metodi utilizzano l’80% di tecnologie umanitarie e solo il 20% utilizza soluzioni informatiche.
L'applicazione di tecniche di gestione della conoscenza consente di utilizzare esperienze e conoscenze collettive e trasformarle in capitale aziendale.
Per integrare i sistemi di gestione della conoscenza in un unico complesso, vengono utilizzate numerose tecnologie:
Sistemi di automazione tradizionali e sistemi di recupero delle informazioni;
Posta elettronica, reti aziendali e servizi Internet;
Banche dati e data warehouse (data warehouse);
Sistemi di gestione elettronica dei documenti;
Programmi specializzati di elaborazione dati (ad esempio analisi statistiche);
Sistemi esperti e basi di conoscenza.
Ogni azienda ha una missione, che formula i compiti che si prefigge e riflette il suo posizionamento. È ragionevole supporre che l'organico dell'azienda sia composto da dipendenti la cui conoscenza totale consente loro di perseguire la missione.
L'esperienza e la conoscenza di un determinato dipendente a cui viene assegnato un compito potrebbero non essere sufficienti per risolverlo, ma in un'azienda adeguatamente organizzata, la conoscenza totale del personale garantisce il raggiungimento dell'obiettivo.
Pertanto, le modalità di gestione della conoscenza in azienda richiedono la formazione di comunità.
Gli esperti ritengono che solo il 20% di tutta la conoscenza che diventa “esplicita” viene utilizzata nelle organizzazioni in una forma o nell’altra; ciò significa, tuttavia, che l'80% rimane non reclamato. Rimangono nei cuori e nelle menti dei dipendenti di queste organizzazioni. L'accesso a questa conoscenza "inespressa" può essere ottenuto solo nel processo di interazione umana. Il meccanismo principale per creare conoscenza di alto valore e la sua applicazione è la comunicazione tra i dipendenti che lavorano insieme all'interno di una determinata organizzazione, e tale comunicazione rientra interamente nella sfera di influenza delle comunità.
Nelle aziende in cui non vengono applicate tecniche di gestione della conoscenza, la risoluzione dei problemi e il processo decisionale vengono regolarmente svolti in condizioni di insufficiente consapevolezza dei dipendenti che utilizzano solo la propria esperienza e conoscenza, che non sempre corrisponde alla competenza necessaria per risolvere nuovi problemi.
Le persone sono portatrici di conoscenza. È il valore della loro conoscenza ed esperienza che alla fine viene convertito in profitti aziendali.
Il trasferimento di conoscenze avviene durante la comunicazione o la comunicazione tra persone, finalizzata a ottenere le conoscenze necessarie per risolvere problemi o prendere decisioni.
Le comunicazioni possono essere personali e di gruppo, dirette o remote.
Le comunicazioni personali (comunicazioni) vengono utilizzate da te nella vita di tutti i giorni, ad esempio quando chiedi consiglio o consiglio a un collega.
Per garantire l'efficacia delle comunicazioni di gruppo, vengono utilizzate misure umanitarie che organizzano il processo di comunicazione in gruppi, indirizzandolo a estrarre la conoscenza necessaria dalle menti dei dipendenti e trasferirla ai colleghi che ne hanno bisogno per risolvere problemi urgenti. Tali eventi comprendono i consueti incontri, seminari, conferenze, congressi, ecc.
Le comunicazioni epistolari possono avvenire, ad esempio, attraverso documenti e messaggi cartacei o elettronici.
1.2. Tecnologie di gestione della conoscenza
Il ruolo delle tecnologie umanitarie è creare condizioni speciali in cui lo scambio di conoscenze non sia caotico, ma mirato.
C’è una certa differenza tra informazione e conoscenza. Le informazioni di per sé possono essere sostanzialmente inutili se, di fronte a un compito, non si sa dove cercare le informazioni necessarie, come usarle e a chi rivolgersi per chiedere aiuto. La conoscenza è nella mente delle persone e si rivela nel momento dell'interazione tra loro. Nel processo di comunicazione, i dipendenti condividono conoscenze che non possono essere raccolte dalla documentazione e da altre fonti di informazione. È necessario indirizzare questa interazione verso il raggiungimento dell'obiettivo, generando nuove idee e aggiornando le conoscenze esistenti.
La conoscenza è implicita, non espressa direttamente, è difficile isolarla isolatamente dal contesto delle relazioni tra persone (intendiamo relazioni nell'interazione delle persone sia all'interno dell'azienda che con clienti, fornitori e partner).
Poiché il trasferimento della conoscenza avviene solo durante l'interazione tra persone specifiche, la formazione di una comunità come ambiente di persone unite da un interesse professionale comune o da un obiettivo comune, che consente di stabilire un contatto tra coloro che cercano la conoscenza e una fonte della conoscenza in condizioni di fiducia e utilizzando le relazioni personali stabilite tra loro - è il compito più importante.
Un ostacolo all'implementazione delle tecniche di gestione della conoscenza può essere la competizione interna. Pertanto, la formazione di un'atmosfera di comunicazione nella comunità, una cultura aziendale dovrebbe tenere conto di questa peculiarità delle persone e mirare a garantire che condividano la conoscenza con gioia.
Se il motivo principale di un dipendente non è la leadership individuale, ma il raggiungimento di un obiettivo, allora il team è in grado, in condizioni favorevoli, di ottenere risultati maggiori rispetto alla somma dei risultati ottenuti in assenza di cooperazione.
Le soluzioni nel campo della tecnologia dell'informazione (soluzioni IT) supportano le regole che accompagnano il processo di gestione della conoscenza, aiutano a rimuovere gli ostacoli alla soluzione dei problemi legati alla creazione di un ambiente di lavoro unificato, implementando il meccanismo di alienazione, accumulazione, utilizzo e modifica della conoscenza, supportando innovazioni e comunicando informazioni su di esse a tutti i dipendenti interessati.
Tuttavia, le soluzioni IT non giocano un ruolo dominante nelle pratiche di gestione della conoscenza: se la tua azienda non adotta misure per creare una cultura di collaborazione e condivisione dei dati, allora nessuna soluzione IT produrrà risultati tangibili. Così come l’uso esclusivo delle tecnologie umanitarie senza il coinvolgimento delle tecnologie dell’informazione non porterà a una gestione efficace della conoscenza.
La forma di rappresentazione della conoscenza dovrebbe consentire di ricercarli e padroneggiarli ai fini di un utilizzo successivo. Ciò significa che la conoscenza esplicitamente formalizzata, una volta padroneggiata, può diventare parte dell'esperienza del dipendente ed essere da lui utilizzata per risolvere problemi e prendere decisioni.
Ecco solo alcune delle sfide che non possono essere risolte senza l’utilizzo di soluzioni informatiche per la gestione della conoscenza.
1. Un sistema di gestione della conoscenza immagazzina la conoscenza nel contesto della risoluzione dei problemi, dell’implementazione del progetto e delle relazioni umane. Il contesto riflette il processo aziendale che ha portato al risultato desiderato. Il contesto rivela anche le informazioni di base, le alternative tentate e le ragioni per cui non hanno portato ai risultati desiderati. La conoscenza che può essere utilizzata per migliorare il processo aziendale viene trasferita a nuovi prodotti e servizi.
2. Il sistema di gestione della conoscenza dirige le azioni degli utenti al fine di collocare le informazioni secondo determinate regole, consentendo loro di essere trovate e utilizzate con successo in futuro;
3. Diventa possibile utilizzare le relazioni "persone/contenuti" memorizzate nel sistema. Anche se non riuscissi a trovare nel sistema la conoscenza completa ideale per risolvere il tuo nuovo compito, puoi utilizzare la relazione “persona/contenuto” e trovare così la persona che è portatrice della conoscenza di cui hai bisogno.
4. Ridurre la dipendenza della conoscenza dalle persone che la possiedono. Puoi sentirlo istruendo i nuovi dipendenti. Inoltre, le perdite associate alla partenza dei dipendenti verso altre aziende sono ridotte al minimo (perdita di conoscenze importanti per fare affari; perdita di rapporti con clienti/fornitori chiave)
5. Le comunicazioni remote non ridurranno solo la necessità di dedicare tempo a riunioni faccia a faccia. La conoscenza acquisita nel processo di consultazione della corrispondenza personale verrà archiviata nel sistema insieme al contesto e potrà quindi essere utilizzata dall'intera comunità o gruppo.
6. L'accesso sempre e ovunque non crea restrizioni sulla durata delle comunicazioni a distanza e garantisce di poter accedere alla conoscenza accumulata dall'azienda al momento giusto e non solo al momento di comunicazioni personali o di eventi di comunicazione di gruppo.
1.3. Sviluppo di sistemi di gestione della conoscenza
La Figura 1 mostra uno schema semplificato dei principali cicli dei processi di gestione della conoscenza.
Figura 1. Cicli principali dei processi di gestione della conoscenza
L'implementazione è solitamente preceduta da una procedura per formalizzare le attività di un'impresa mediante il metodo dell'analisi ontologica, che si riduce alla descrizione di entità tipiche (oggetti informativi per un sistema IT) e all'identificazione di relazioni ragionevoli tra loro.
Il sistema di gestione della conoscenza dirige automaticamente le azioni dell'utente in conformità con l'ontologia ottenuta nella fase di formalizzazione. Ciò si esprime nel fatto che durante il riempimento del sistema non vengono create strutture prive di significato, poiché le regole per collegare gli oggetti sono descritte nell'ontologia.
I due processi principali che sono in ciclo costante e supportati dal sistema IT sono:
Il processo di accumulazione e utilizzo della conoscenza;
Il processo di miglioramento continuo delle descrizioni formali (ontologie).
Questi due processi sono interconnessi, quindi il sistema prevede la possibilità di modificare la descrizione ontologica durante il funzionamento del sistema senza la necessità di riprogrammarlo.
È la creazione di sistemi di gestione della conoscenza che fa sorgere la domanda, che rimane un ostacolo per la seconda generazione di sviluppatori di sistemi automatizzati: dove e come ottenere informazioni (dati e conoscenza)?
Le informazioni aziendali possono essere archiviate in due forme. Le informazioni tangibili o esplicite sono dati e conoscenze che possono essere trovati nei documenti dell'organizzazione sotto forma di messaggi, lettere, articoli, libri di consultazione, brevetti, disegni, registrazioni video e audio, software, ecc. Le informazioni personali o nascoste sono conoscenze personali indissolubilmente legate all'esperienza individuale. Può essere trasmesso attraverso il contatto diretto - "occhio negli occhi", con l'aiuto di procedure speciali per l'estrazione della conoscenza. È la conoscenza nascosta che è conoscenza pratica, che è la chiave per il processo decisionale e la gestione. Infatti queste due tipologie di informazioni, come due facce della stessa medaglia, sono ugualmente importanti nella struttura di un sistema di gestione della conoscenza.
Quando si sviluppano sistemi di gestione della conoscenza, si possono distinguere le seguenti fasi.
1. Accumulo. Accumulo spontaneo e non sistematico di informazioni nell'organizzazione.
2. Estrazione. Il processo di trasferimento della competenza degli specialisti all'analista. Questa è una delle fasi più complesse e dispendiose in termini di tempo; dal suo successo dipende l’ulteriore vitalità del sistema.
3. Strutturazione e formalizzazione. In questa fase, dovrebbero essere identificati i concetti principali e sviluppata la struttura della presentazione delle informazioni. Dovrebbe essere il più chiaro possibile e facile da modificare e integrare. È in questa fase che vengono create le descrizioni e i modelli dei processi aziendali e la struttura dei flussi informativi.
4. Progettazione del sistema. Enunciazione dell'oggetto del problema, sviluppo dell'architettura e specifiche per la programmazione.
5. Implementazione del software. Sviluppo del complesso software vero e proprio del sistema.
6. Servizio. Si intende la rettifica dei dati e delle conoscenze formalizzate (integrazione, aggiornamento); "pulizia" - rimozione di informazioni obsolete; filtrare dati e conoscenze per trovare le informazioni di cui gli utenti hanno bisogno.
Questa non è l'unica descrizione possibile del processo di sviluppo, ma permette di comprendere cosa succede quando si creano veri e propri sistemi di gestione della conoscenza. In letteratura solo le fasi di progettazione e realizzazione sono descritte in modo sufficientemente dettagliato, mentre la difficoltà principale riguarda le fasi di estrazione e strutturazione. Pochi sviluppatori sanno che esiste una scienza chiamata “ingegneria della conoscenza”, nata in linea con lo sviluppo di sistemi intelligenti, o sistemi basati sulla conoscenza, circa 15-20 anni fa.
Poiché il problema principale dell'ingegneria della conoscenza è il processo di estrazione della conoscenza, gli sviluppatori di sistemi KM e, prima di tutto, l'analista, devono comprendere chiaramente la natura e le caratteristiche di questi processi. Ci sono tre aspetti principali del processo di estrazione della conoscenza:
Psicologico;
Linguistico;
Epistemologico.
Va notato che anche se stiamo parlando dello sviluppo di un sistema informativo tradizionale, e non di un sistema KM, i problemi dell'ingegneria della conoscenza non perdono la loro rilevanza.
Dei tre aspetti dell'estrazione della conoscenza, quello psicologico è il più importante, poiché determina il successo e l'efficacia dell'interazione (comunicazione) dell'analista con la principale fonte di conoscenza: gli specialisti dell'impresa.
Capitolo 2. Il valore della gestione della conoscenza nel migliorare le prestazioni dell'organizzazione
2.1. La conoscenza in un'organizzazione
Quindi, oggi, la gestione della conoscenza e la capacità di apprendimento dell'organizzazione stanno diventando una competenza chiave del management aziendale. Tra i responsabili delle risorse umane, in particolare tra quelli coinvolti nello sviluppo del personale, il concetto di “organizzazione che apprende” è molto popolare fin dagli anni ’80. I modelli e i metodi sviluppati sulla base hanno un alto valore euristico, aiutano i manager a organizzare i processi formativi nelle imprese in modo più profondo e fruttuoso.
Tuttavia, l’analisi dell’ampia letteratura sui problemi dell’“organizzazione che apprende”, così come la pratica di sviluppare e implementare progetti specifici basati sul concetto corrispondente, rivelano i limiti specifici di questo metodo. Sebbene il concetto di apprendimento organizzativo rimanga al centro dell’attenzione nel campo della gestione delle risorse umane e della pedagogia industriale, non è ancora diventato un paradigma della scienza del management e del management. Per questo motivo, il potenziale dell’apprendimento organizzativo non è ancora pienamente utilizzato, nonostante l’ampio contenuto euristico del metodo stesso.
A questo proposito, di particolare interesse è il fatto che un nuovo concetto è venuto alla ribalta nella ricerca manageriale. Si basa su tre componenti: formazione, lavoro e processo organizzativo, vale a dire derivati della conoscenza.
Nuovi approcci alla definizione e al contenuto del concetto di "produzione della conoscenza" sono di grande importanza per il paradigma della "conoscenza" nel contesto di un'ampia varietà di compiti gestionali e forme della loro soluzione. Qui si distinguono due approcci. Il primo è attuato nello spirito delle tradizioni newtoniane e comprende un insieme di idee, metodi, valori e norme all'interno di una o più discipline scientifiche. Si tratta fondamentalmente di un approccio cognitivo rilevante per la scienza in generale.
L’altro approccio, al contrario, è applicabile in un contesto sociale ed economico ampio che va oltre i confini di una disciplina. È caratterizzato dall'applicazione applicata della conoscenza, dall'interdisciplinarietà, dall'eterogeneità e dalla diversità organizzativa, dal collegamento con le sfere culturali e sociali della produzione e dall'uso della conoscenza, dalla comprensione dell'importanza della garanzia della qualità, tenendo conto dei criteri sociali.
I compiti di gestione della produzione della conoscenza sono duplici, ma correlati. Da un lato, per il management è importante l’aspetto interno, vale a dire dipendenze intraaziendali dei sottosistemi nel quadro del sistema "organizzazione" durante tutto il ciclo "costi - produzione - output". D'altro canto si deve tener conto anche del fattore esterno sotto forma di transazioni del sistema "organizzazione" con il suo ambiente esterno e dei relativi feedback.
Analizzando le differenze tra capitale finanziario e capitale intellettuale, alcuni ricercatori sottolineano una serie di elementi importanti della teoria della conoscenza dell'organizzazione. Nello specifico, descrivono i cinque attributi fondamentali della conoscenza su e all'interno di un'organizzazione.
1. La conoscenza è la capacità di un'organizzazione, sulla base di osservazioni interne ed esterne, di riconoscere costantemente i fenomeni in tutte le aree della sua attività. Ciò dovrebbe riflettersi nelle sue valutazioni, impressioni, preferenze e nelle condizioni risultanti.
2. La conoscenza è uno stato di costante vigilanza dell'organizzazione, atteggiamento attento e sensibile ai segnali di cambiamento più "insignificanti", segnali di "allarme precoce". La conoscenza significa anche un atteggiamento cauto nei confronti delle valutazioni troppo affrettate, altrimenti risulta superflua e si perde lo scopo di acquisirla. Metaforicamente, questo aspetto della conoscenza è sempre più paragonabile alla coltivazione del paesaggio da parte di un giardiniere esperto in accordo con il rilievo dell'area circostante. Un simile confronto indica che conoscenza ed etica devono andare di pari passo.
3. La conoscenza è creatrice del linguaggio. Nuove esperienze e idee spesso non possono essere espresse e comunicate con sufficiente accuratezza utilizzando simboli e concetti generalmente accettati. In questo caso l'organizzazione deve trovare un proprio linguaggio e forme di espressione della conoscenza ad essa specifiche. Se viene trovato un tale metodo di comunicazione, significa che l'organizzazione segue la regola: lo sviluppo di un linguaggio comunemente compreso è più importante della ricerca di una risposta alla domanda su quale parte abbia ragione. Una lingua comune è il risultato di un processo lungo e difficile. Non può sorgere per caso o per ordine dall’alto.
4. Conoscenza significa anche capacità dell'organizzazione di anticipare gli eventi, di “plasmare” il futuro. La dinamica della conoscenza dovrebbe essere finalizzata allo sviluppo della capacità dell'organizzazione di vedere il futuro, e non alla conservazione dell'esistente, non al già conosciuto.
5. Dal punto di vista della conoscenza, la competenza come punto di intersezione di un compito o di una situazione con le capacità umane non è un vantaggio stabile, ma un evento dinamico, cioè prodotto dell’interazione tra sfida, responsabilità, creatività e lo stesso processo di risoluzione dei problemi. In questo senso, la competenza non può essere creata solo attraverso l’apprendimento. Si forma ed è fruttuoso solo in condizioni favorevoli. Creare tali condizioni è un compito importante della gestione della conoscenza.
2.2. Processo di gestione della conoscenza aziendale
Il modello del processo di gestione della conoscenza qui proposto deriva dal fatto che l'analisi e la comprensione della realtà e, di conseguenza, la creazione di una nuova realtà in un'impresa, sono possibili solo sulla base di tre processi principali: lavoro, formazione e organizzazione. La linearità (da sinistra a destra e dall'alto verso il basso) del nostro metodo di comunicazione scritta (testi) implica (principalmente in forma grafica) la natura lineare del processo e la costruzione di relazioni gerarchiche. Il modello può essere compreso correttamente solo quando i processi sono presentati come simultanei, chiusi e implementati in modo sincrono (vedi Fig. 2).
Figura 2. Modello del processo di gestione della conoscenza
Il diagramma mostra la comunicazione e la riflessione come metaprocessi. La comunicazione come flusso e scambio di informazioni di ogni tipo e in tutte le direzioni determina la qualità dei contatti e delle connessioni all'interno dell'organizzazione, che non solo derivano da essa, ma la influenzano anche. Il feedback è una parte essenziale della comunicazione. I processi di comunicazione altamente sviluppati sono caratterizzati da molti tipi di feedback. Nella pratica gestionale ci sono varie difficoltà nel campo della comunicazione. Modalità monologo anziché dialogiche, problemi di accettabilità dell'informazione e della sua affidabilità sono solo alcuni dei sintomi della presenza di barriere comunicative nell'apprendimento e nell'applicazione della conoscenza.
La riflessione, a differenza dell'apprendimento, è un metaprocesso di apprendimento complesso. Nel senso kantiano, la riflessione è uno stato di ansia che sorge sotto l'influenza della messa in discussione di verità “assolute”, modelli speculativi, principi costruttivi della realtà circostante, conoscenza, valori, conseguenze dirette e indirette, ecc. Comunicazione e riflessione sono, infatti, metaprocessi che, in linea di principio, non hanno fine e non possono essere completati.
I sottoprocessi di questo modello possono, da un lato, procedere in modo fluido e coerente, dall’altro possono avere un carattere ricorsivo e circolare. Allo stesso tempo, sono facilmente combinabili, dando ogni volta risultati diversi.
I sottoprocessi sono implementati su tre livelli. Nelle "organizzazioni che apprendono" sono relativamente comuni a livello individuale e di gruppo. Il compito chiave della gestione della conoscenza è l’organizzazione del terzo livello istituzionale, vale a dire strutture e politiche in relazione ai processi interni ed esterni di produzione, distribuzione e utilizzo della conoscenza (ricerca e sviluppo, professionalizzazione, gestione delle risorse umane, ecc.). A questi tre livelli vengono eseguiti numerosi processi privati.
La percezione in questo contesto è intesa come sensibilità. Questa è la capacità di riconoscere precocemente problemi, opportunità, minacce, risorse; conoscenza delle diverse prospettive e necessità di mezzi per sostenerle; conoscenza della possibile disintegrazione di una realtà complessa nelle sue parti costitutive, l'emergere di false dinamiche e "pseudo-produzione" a seguito di contraddizioni fondamentali nella struttura dell'organizzazione.
L'attività di ricerca e analisi delle informazioni (dati, messaggi, conoscenze, ecc.) è irta principalmente di problemi di carattere scientifico-strategico, metodologico ed economico legati all'identificazione della conoscenza e delle sue fonti (anche ipotetiche) e ai costi dell'informazione in lavorazione. Il management affronta la questione della priorità della conoscenza: quale tipo di conoscenza riconoscere, preferire o ignorare ed escludere come sospetta in termini di qualità o affidabilità. La sociologia sostiene che in ogni sistema esiste una conoscenza privilegiata, mentre altre conoscenze, quelle cosiddette amatoriali (ad esempio, quelle giovani o, al contrario, quelle anziane), non vengono prese in considerazione.
Durante il sottoprocesso “pianificazione e processo decisionale”, è particolarmente espressiva la necessità di un nuovo paradigma di gestione della conoscenza, che escluda la segmentazione del lavoro, della formazione e del processo organizzativo. Questi tre processi fondamentali saranno efficaci se integrati, vale a dire sincronizzati e collegati tra loro. L’importanza strategica del processo di “organizzazione” sotto forma di piani e decisioni nell’ambito dei processi di “lavoro” e “formazione” diventa immediatamente evidente se non si limita al livello individuale (personale), ma si sposta a livello di gruppo livello (culturale) e istituzionale (politico). Questo è il compito principale della gestione della conoscenza nell'impresa.
Il sottoprocesso “azione” dovrebbe essere inteso come l’uso della conoscenza, come azioni, metodi, approcci. Sebbene l'azione spesso debba essere corretta e corretta, in realtà è irreversibile. Ciò vale principalmente per un'azione che ha già avuto luogo. È possibile apportare le modifiche necessarie a azioni nuove e diverse, in modo che ogni azione porti con sé la possibilità di un nuovo inizio.
L'azione è strettamente correlata al sottoprocesso, che nel diagramma viene indicato come desiderio. Nell'ambito di questo sottoprocesso si pone la questione del potere: è possibile agire efficacemente contro la propria volontà e quella degli altri. Per azioni di successo nell'organizzazione, è necessario, prima di tutto, avere un desiderio. Ciò è possibile solo con la consistenza delle conoscenze esplicite e implicite, con la disponibilità di capacità lavorative ed esperienze. L'accettabilità del desiderio da parte dell'organizzazione deve essere assicurata dalla corrispondenza tra le aspettative e la possibilità della loro realizzazione.
I classici temi psicologico-organizzativi di motivazione, resistenza, identificazione, partecipazione o non partecipazione si manifestano nella questione di come si possa costruire l'intenzione reale (individuale, di gruppo o istituzionale), come si possa costruire il processo e quali relazioni di tensione o fonti di rottura dovrebbero essere presi in considerazione.
Se il desiderio entra in conflitto con il potere, entrano in gioco diversi sistemi di valutazione, che costituiscono la base del processo di valutazione. La valutazione nel contesto in esame riflette l'atteggiamento personale delle persone, che si forma consciamente o inconsciamente. Questa configurazione è in una dinamica a doppio orizzonte:
Innanzitutto è qualcosa di dato, di reale, il cosiddetto stato attuale;
In secondo luogo, esiste anche uno "stato non fattuale" che dovrebbe essere qualcosa di desiderabile (in senso psicoanalitico), una sorta di lungimiranza, una "vera utopia".
La valutazione è quindi il vero motore dello sviluppo.
Il modello di gestione della conoscenza proposto è progettato principalmente per le piccole e medie imprese. La necessità del suo sviluppo è causata, in particolare, dal fatto che il sistema di gestione della conoscenza riguarda in larga misura la sua tradizione di differenziazione della produzione e distribuzione della conoscenza e le strutture corrispondenti (la presenza di un responsabile scientifico a livello di consiglio di amministrazione o consiglio di amministrazione dell'azienda) non è realistico per le piccole e medie imprese.
2.3. La gestione della conoscenza è un prerequisito per il successo strategico
Il tema della gestione della conoscenza a livello aziendale nel contesto socio-scientifico, economico e giuridico è presentato nel diagramma (vedi Fig. 3). Specifica i principali parametri, compiti, strutture, processi e condizioni quadro per la gestione interna della conoscenza, nonché una serie di responsabilità gestionali correlate.
Figura 3. Contenuto della gestione della conoscenza in un'organizzazione
La gestione della conoscenza diventa il fattore più importante nella creazione di ricchezza e fornisce vantaggi competitivi solo se, nel concetto stesso, non è considerata come un anello di controllo strutturale, ma è compresa e formata alla luce di un orientamento di cambiamento di paradigma.
Il paradigma classico della gestione della conoscenza, che si è formato sulla base di una dettagliata divisione del lavoro, è, infatti, la differenziazione e la segmentazione dei processi di apprendimento, lavoro e attività organizzativa. Di conseguenza, queste tre principali aree di attività dell'impresa hanno sviluppato le proprie discipline scientifiche (o sistemi di codifica), tra cui la pedagogia, la scienza del lavoro e la teoria dell'organizzazione, nonché i relativi comportamenti (pratiche).
La rapida crescita di una profonda conoscenza teorica e pratica ha a lungo oscurato il fatto che, nell'ambito di questo paradigma, è stata fatta una distinzione tra componenti tecnologiche, psicologiche e socioculturali, che, in linea di principio, costituiscono un unico insieme. La comunicazione, quindi, è andata e procede prevalentemente all'interno dei singoli segmenti.
La differenziazione e la segmentazione dell'apprendimento, del lavoro e dei processi organizzativi richiedono tempo e il rispetto di determinate regole gerarchiche. Nella versione classica, la segmentazione inizia solitamente con l'apprendimento (acquisizione di conoscenze), che è documentato in qualifiche che determinano l'ammissione a svolgere un certo tipo di lavoro (funzioni). Sebbene oggi si affermi l'idea della necessità dello studio durante tutta la vita lavorativa, si ritiene tuttavia che il lavoro (opportunità) come struttura fondamentale possa diventare produttivo nella risoluzione di problemi e problemi se è preceduto dall'assimilazione delle conoscenze necessarie conoscenza speciale.
Ancora una volta, il processo organizzativo è separato dal lavoro, vale a dire aspetto prepotente. L’organizzazione è tipicamente un compito manageriale. Così, alla pratica della frammentazione della formazione del lavoratore, dovuta all'alto grado di specializzazione del lavoro, si aggiunge anche la sua alienazione dalla gestione dell'impresa. Di fronte a ciò, qualsiasi qualifica ottenuta è impotente, come dimostrano vari aggiustamenti strutturali, riorganizzazioni e licenziamenti di massa.
Tuttavia, lo sviluppo generale, soprattutto l'introduzione della tecnologia dell'informazione, porta alla creazione di un nuovo ambiente iniziale. Istruzione, lavoro, organizzazione sono processi chiusi e paralleli. L’istruzione è lavoro e deve essere organizzata. Allo stesso tempo, l’individuo è sempre più chiamato a lavorare imparando costantemente, e per far fronte alle sfide che si presentano è necessaria la relativa autonomia delle competenze organizzative in materia. E, infine, il frequente fallimento dei manager nel risolvere i problemi organizzativi mostra quanto sia importante l'istruzione per i manager stessi.
La risposta classica a queste domande è lo sviluppo organizzativo. Ma anche questo diventa inefficace, poiché si sposta sempre più verso la gestione delle relazioni invece di risolvere problemi specifici e quindi impegnarsi nella gestione della conoscenza. Tali fenomeni, già ampiamente trattati nella letteratura specializzata, come il “fenomeno del pensiero di gruppo”, la “razionalità limitata”, vari tipi di pregiudizi (ad esempio pregiudizi, stereotipi di percezione) portano nel campo del management a il fatto che fallimenti, difficoltà e complicazioni siano considerati innanzitutto solo come ostacolo o conseguenza di errori, e non come occasione o indicazione della necessità di apprendimento individuale o collettivo. Questa è anche la spiegazione socio-psicologica del fatto che, nella topologia dei problemi gestionali e formativi, la maggior parte delle imprese dà una netta preferenza alle soluzioni di routine e di trasferimento.
2.3. Efficacia della gestione della conoscenza
È possibile misurare l’efficacia della gestione della conoscenza? Non esiste una risposta unica. Qualcuno è sicuro che sia impossibile calcolare i benefici ricevuti grazie alla gestione della conoscenza. È come valutare il contributo del marketing, delle risorse umane o dell'informatica. Tuttavia, si stima che nel 1998 il Chief Knowledge Officer della BP abbia risparmiato ai datori di lavoro 260 milioni di dollari. Gli intervistati hanno notato un processo decisionale più efficace, il 64% ha migliorato la qualità del servizio clienti, ecc.
La gestione della conoscenza, di norma, porta a un uso più efficiente dell'orario di lavoro e alla riduzione dei costi. Fornisce inoltre ulteriori vantaggi.
È noto che i dipendenti dedicano circa il 30% del proprio tempo lavorativo alla ricerca delle informazioni necessarie e un altro 15% alla comunicazione per ottenerle. La gestione della conoscenza e delle informazioni fornisce un accesso costante alla giusta conoscenza: i dipendenti non perdono tempo a "reinventare la ruota". Nella società russa "Ruyan", che sviluppa attivamente nuovi marchi e prodotti, la conoscenza dei campioni esistenti della gamma di prodotti di un'azienda interessante è archiviata nella "biblioteca" e ciò consente di accelerare il processo di sviluppo.
La directory dei link utili (Smart Sites Directory), compilata secondo le domande più frequenti (FAQ) degli analisti della società di investimento, ha ridotto significativamente il tempo trascorso non solo dagli analisti stessi, ma anche dai dipendenti della l'unità di supporto alle informazioni commerciali. In un'altra azienda, lo sviluppo di una directory simile ha permesso di ridurre il traffico Internet e i costi dell'azienda.
Una situazione tipica è quando i dipendenti di diversi dipartimenti di una grande azienda, lavorando su problemi simili, trascorrono del tempo alla ricerca delle stesse informazioni, si abbonano agli stessi media e risorse elettroniche. La gestione della conoscenza riduce gli sprechi di tempo e denaro centralizzando l'accesso alla conoscenza.
Molti manager avvertono il cosiddetto sovraccarico di informazioni, ovvero sono costretti a dedicare il proprio tempo alla ricerca dei dati necessari in un ampio flusso di informazioni. La personalizzazione della conoscenza, fornendo solo le informazioni necessarie, consente ai leader di prendere decisioni in modo più rapido ed efficiente.
I benefici indiretti che un’azienda trae dalla gestione della conoscenza sono meno evidenti e più difficili da quantificare. Conservare e utilizzare l'esperienza passata dei dipendenti in molti casi contribuisce ad ottenere un vantaggio competitivo per l'azienda sul mercato.
È davvero difficile valutare quanto sia redditizia la gestione della conoscenza per un'azienda, ma è del tutto possibile se vengono definiti gli obiettivi della gestione della conoscenza in una particolare azienda.
2.4. Prospettive per lo sviluppo della gestione della conoscenza
Secondo il Gruppo Gartner, nel 1998 è iniziata l'implementazione di massa dei sistemi di gestione della conoscenza, e ora tali sistemi sono implementati in quasi tutte le grandi aziende.
Le idee chiave che influenzano le moderne tendenze di sviluppo del business includono l'apprendimento organizzativo, la gestione della conoscenza, le società virtuali, la reingegnerizzazione e l'innovazione nei processi aziendali, applicazioni di sistemi complessi per le imprese, sistemi autoadattativi, commercio elettronico, strategie Internet, diritti di proprietà intellettuale, outsourcing delle tecnologie, informazioni portali, ecc.
Queste idee possono essere riassunte in una semplice frase: cambiamento radicale e continuo. Negli ultimi anni si sono diffuse idee come la gestione del cambiamento, l’apprendimento formale e informale, l’adattamento, la mobilità e la flessibilità. Tuttavia, negli ultimi anni, la natura accelerata e globale del cambiamento ha raggiunto proporzioni senza precedenti, guidate dalla logica della predestinazione e della pianificazione. Questo fatto ha aggiunto rilevanza alla creazione di nuovi modelli di business indipendenti dalla natura e dai processi di cambiamento.
La gestione della conoscenza, da una prospettiva aziendale strategica, significa alienare tutto ciò che si conosce prima che lo facciano gli altri e trarne vantaggio creando opportunità a cui gli altri non hanno ancora pensato. In generale, la gestione della conoscenza si concentra sull’ambiente (ambiente) in costante cambiamento in cui le società, le organizzazioni, le persone lavorano, si adattano e sopravvivono.
In questo caso, la gestione della conoscenza dovrebbe essere vista più come una disciplina, una metodologia, piuttosto che come una “panacea” o una soluzione tecnologica. Le idee stesse di gestione della conoscenza sono diventate popolari proprio perché i modelli di business costruiti sui principi dell'automazione e sulla logica della memoria del passato si sono rivelati inadeguati alle realtà del tempo, distorto le previsioni e le tendenze future. Più problematico è l’impatto di tali modelli sulla generazione di contenuti, sull’immissione dei dati che sui processi aziendali e sull’output dei dati dai sistemi. E, man mano che la popolarità dei sistemi IT cresce in tutto il mondo, l’uso di soluzioni di gestione della conoscenza diventa il più critico in termini di flusso dei processi aziendali e delle persone coinvolte in essi.
Le soluzioni di gestione della conoscenza diventano tanto più rilevanti quanto meno i processi aziendali e le persone sono legati alla struttura dell’organizzazione e ai confini geografici. E solo attraverso il confronto le aziende si rendono conto che la gestione della conoscenza garantisce l’adattamento, la sopravvivenza e la preservazione delle competenze sullo sfondo dei cambiamenti globali in continua crescita. Per avere successo in un ambiente del genere, un'azienda deve costruire il proprio business non solo e non tanto sulle potenzialità dei sistemi IT nel campo dei dati, ma anche sulla “creatività” e sull'innovazione delle persone dentro e fuori l'azienda. La soluzione chiave è valutare e rivalutare costantemente il monotono processo aziendale, "tirandolo fuori" e correggendo i punti che possono ostacolare l'apprendimento continuo e l'innovazione.
La gestione della conoscenza può essere vista solo come un potente vantaggio competitivo in un’azienda focalizzata sul costante cambiamento dei processi aziendali. Nessuna tecnologia informatica o i dati stessi possono fornire un vantaggio competitivo a lungo termine, né è possibile prendere decisioni (se le decisioni vengono prese sulla base della comprensione e della comprensione di informazioni e dati). Il vantaggio competitivo può essere ottenuto solo “traducendo” le informazioni in guide all’azione preziose e significative.
Pertanto, a lungo termine, la conoscenza consiste nell'azione: nella presentazione efficace di dati e risorse informative per il processo decisionale e, in generale, nell'attuazione stessa della decisione presa. I manager devono definire e migliorare continuamente le proprie linee guida per l'azione (metodologie, descrizioni delle mansioni, ecc.), assicurarsi che non siano limitati nello sviluppo e nelle opportunità in un ambiente aziendale in evoluzione. Solo una tale strategia di gestione della conoscenza e la sua attuazione con l'aiuto delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione offrono la maggiore probabilità di essere i primi.
Tra le tendenze aziendali più recenti e più importanti, si può individuare l'unificazione sotto il tema della gestione della conoscenza di varie aree della gestione e della tecnologia. Questo è il motivo per cui è difficile trovare in diverse aziende una comprensione "normale" o più accettata del tema della gestione della conoscenza. Il consenso che unisce i concetti chiave della gestione della conoscenza è il seguente: i dipendenti dell'azienda e i processi in cui sono coinvolti sono gli oggetti principali e critici della gestione della conoscenza.
La gestione della conoscenza è necessaria per sopravvivere e funzionare in un’economia di crisi. La gestione della conoscenza diventerà obsoleta, sarà sostituita da una strategia aziendale diversa e più adatta al nuovo ambiente aziendale. Facendo una prima analogia su questo argomento, vengono in mente le strategie di customer relationship management, di gestione della qualità, di business process reengineering e molte altre: sono cadute in disuso? Non esiste una risposta unica.
Sì, sono obsoleti nella forma in cui è stato definito l'ambito del loro utilizzo e nella pratica in cui sono stati implementati. Tuttavia, ci sono aree di attuazione della strategia di gestione della conoscenza che sono fortemente associate all'uso di tecnologie focalizzate sulle condizioni dell'ambiente imprenditoriale del passato. Basandosi sulla pratica di introdurre la gestione della conoscenza in molte aziende, mi piacerebbe credere che la gestione della conoscenza avrà una durata di vita più lunga rispetto a qualsiasi delle tecnologie elencate.
In conclusione, vorrei sottolineare che qualsiasi strategia aziendale deve collegare le sue principali disposizioni alla situazione attuale del contesto imprenditoriale. Una strategia in grado di garantire un più completo adempimento di queste condizioni potrà prendere il posto della gestione della conoscenza.
Conclusione
Pertanto, per prendere decisioni adeguate in modo tempestivo in un mercato in rapida evoluzione, è importante essere in grado di utilizzare l'enorme bagaglio di conoscenze di cui dispone quasi ogni azienda moderna. Tuttavia, non tutte le aziende hanno implementato una metodologia di gestione della conoscenza, senza la quale è impossibile utilizzare in modo efficace le informazioni disperse nella testa dei dipendenti, database, archivi di documenti, e-mail, rapporti di vendita, dati su clienti, partner e concorrenti dell'organizzazione. .
L'azienda moderna opera in un ambiente sempre più competitivo, caotico, complesso e globale, che richiede una riduzione dei tempi di risposta in un ambiente di risorse limitate. La conoscenza dei dipendenti e delle organizzazioni nel loro insieme diventa una risorsa preziosa che inizia a essere presa in considerazione insieme ad altre risorse materiali. I moderni metodi di gestione della conoscenza consentono di ottenere risultati aziendali misurabili dalla loro implementazione.
Le aziende di gestione della conoscenza stanno sovraperformando sempre più le aziende che si limitano a raccogliere e archiviare informazioni in una "balla" semistrutturata.
Ovviamente, la presenza nell'organizzazione di un concetto come la gestione della conoscenza aiuta a portare l'impresa a un nuovo livello di business di alta qualità. Sfortunatamente, i principi fondamentali della gestione della conoscenza sono stati riconosciuti di recente, quando molte aziende russe e straniere, a causa dell'assenza o dell'ignoranza di tale sistema, hanno fallito. Pertanto, il compito principale è l'implementazione assoluta di un tale programma in ogni impresa. Inoltre, non importa se si tratta del settore privato o del settore pubblico, l’importante è avere un sistema che sia obbligatorio e inalienabile. Va anche notato che è più facile per gli imprenditori russi adattarsi a questo programma. Dato che l'impresa russa è relativamente giovane, non dovrà sbarazzarsi dei vecchi principi di gestione, il che le consentirà di adeguarsi sinteticamente al modello ideale che rappresenta oggi il programma di gestione della conoscenza.
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È più probabile che il materiale presenti punti concettuali significativi nel processo di trasferimento della conoscenza piuttosto che modellare un altro sistema di sequenza di azioni nel trasferimento della conoscenza. Secondo me, comprendere e tenere a mente i concetti fondamentali nel trasferimento delle conoscenze (adattamento ai principianti) è più importante e consente loro di fare la cosa giusta.
Il sistema di trasferimento delle conoscenze è già diventato parte del processo di onboarding ed è essenziale per ridurre il tempo normalmente necessario affinché un nuovo dipendente si stabilisca in una nuova sede e lavori al massimo delle sue potenzialità.
Quando si utilizza un sistema di adattamento ben costruito, una persona si sente più a suo agio in un nuovo posto e la direzione ne trae il massimo nel proprio lavoro. Inoltre, l'adattamento del personale è, innanzitutto, persone che aiutano direttamente il dipendente a conoscersi; chi organizza e controlla questo processo; circonda quotidianamente il nuovo dipendente.
PRINCIPI CHIAVE DEL SISTEMA DI TRASFERIMENTO DELLA CONOSCENZA
Il trasferimento delle conoscenze si basa sui seguenti principi chiave.
- Il trasferimento delle conoscenze è puramente volontario. L’apprendimento non può essere forzato e gli esperti non possono essere obbligati a condividere la conoscenza.
- Le persone aspirano al contatto reale, quindi le relazioni e il contatto sono di primaria importanza nel trasferimento della conoscenza.
- Il destinatario deve mostrare interesse ad acquisire conoscenza, solo allora vorrà porre le domande giuste e avere una conoscenza più approfondita. È stato accertato che nel corso della vita l’80% della conoscenza che le persone acquisiscono ponendo domande.
- Gli esperti dovrebbero essere interessati e motivati al trasferimento di qualità della conoscenza.
- Il trasferimento e l'assimilazione della conoscenza sono più efficaci quando un principiante utilizza nella pratica le conoscenze acquisite.
PROBLEMI NEL MODO DI TRASFERIMENTO DELLA CONOSCENZA?
I problemi possono essere sia organizzativi che causati da comunicazioni interrotte, paure personali.
- I problemi organizzativi risiedono molto spesso nei casi in cui il mentoring non è prescritto come processo aziendale. Di conseguenza, a un dipendente esperto, per volontà personale della direzione, viene assegnato, oltre ai consueti compiti, un tutoraggio, che non è supportato dalla retribuzione. Questo stato di cose non provoca altro che malcontento, tk. Non ho né il tempo né la voglia per farlo.
- Le paure personali del mentore esperto possono essere legate alla paura di perdere il proprio posto e la propria posizione: “se dico loro tutto quello che so, perché dovrebbero aver bisogno di me?” Le paure personali di un principiante possono essere associate alla paura di fare domande "stupide", per non sembrare uno zimbello agli occhi degli altri.
- I problemi di comunicazione sono più estesi e possono fondamentalmente essere associati sia alle caratteristiche personali dei partecipanti al processo sia alla loro violazione dei principi di supporto della comunicazione. Le situazioni tipiche potrebbero assomigliare a questa:
- il mentore conduce la formazione (trasferimento di conoscenza) in uno stile di comportamento francamente umiliante, perentorio, categorico, oppure un principiante (destinatario della conoscenza) si comporta in modo disinteressato, pretenzioso e quindi provoca irritazione e ostilità;
- il principiante non sa quali domande porre e si aspetta che un dipendente esperto risolva questo problema per lui. L'esperto, invece, aspetta le domande del principiante e, quando non le riceve, considera il comportamento come disinteresse. Spesso non avviene la resa dei conti e il contatto stesso viene ridotto o limitato a fornire informazioni generali;
- le comunicazioni sono episodiche e di breve durata e sono considerate insufficienti dal destinatario della conoscenza, il che porta all'emergere di pregiudizi e congetture: "il mentore non vuole condividere la conoscenza per non crearsi concorrenti", " non vuole semplicemente rinunciare alla conoscenza che lui stesso ha acquisito a costo di duro lavoro." Allo stesso tempo, da parte del mentore, le ragioni per limitare la comunicazione possono essere spiegate dal fatto che il principiante semplicemente non mostra interesse per questo, o nessuno apprezza la conoscenza trasferita, o al mentore semplicemente non piace principiante a causa di alcune caratteristiche individuali.
COSA DOVREBBERO ESSERE GUIDATE PER RENDERE PIÙ EFFICACE IL TRASFERIMENTO DELLA CONOSCENZA?
Un sintomo allarmante che indica che la conoscenza in azienda non viene accumulata e, inoltre, non viene trasferita ad altri dipendenti è la ricerca delle stesse informazioni da parte di persone diverse che lavorano insieme. Per evitare ciò, è necessario rispettare le seguenti regole.
1. La conoscenza formalizzata non è sufficiente per il trasferimento della conoscenza.
Anche la conoscenza all'interno dell'organizzazione deve essere trasferita personalmente. La conoscenza formalizzata rappresenta solo il 20-30% di tutte le informazioni disponibili necessarie per il lavoro. Il resto è conoscenza informale e intuitiva.
Non tutte le conoscenze e le competenze possono essere apprese attraverso regolamenti, linee guida e codici. La conoscenza formalizzata, di regola, è una compressione delle informazioni, il risultato dell'esperienza collettiva. Molti esempi sulla base dei quali sono state tratte le conclusioni scompaiono senza lasciare traccia. È difficile per un principiante capire subito ciò che sembrerebbe ovvio a tutti, è difficile comprendere la complessità delle procedure e delle normative. Alcune abilità possono essere trasferite meglio attraverso un approccio personale e di supporto.
Le forme di trasferimento personale delle conoscenze includono:
- tutoraggio: un dipendente meno formato viene affiancato a uno più esperto affinché cresca e si sviluppi professionalmente;
- formazione trasversale: un dipendente che ha superato la formazione trasferisce la sua esperienza ai colleghi;
- lezioni frontali, discussioni su un determinato argomento: i dipendenti hanno l'opportunità di scambiare informazioni e giungere a una soluzione comune ai compiti. Il vantaggio dei seminari e della formazione trasversale è che gli specialisti che li conducono strutturano le informazioni e le trasmettono ai colleghi in una forma conveniente.
2. Prendersi cura della comunicazione nel processo di trasferimento della conoscenza.
Il trasferimento di conoscenze è un processo di contatto e richiede un atteggiamento rispettoso reciproco e l'assunzione di responsabilità da parte delle parti per la qualità delle comunicazioni.
Da un principiante in tali comunicazioni sono richiesti attenzione, curiosità, interesse per l'argomento in studio, rispetto per l'esperienza e la personalità del mentore nel suo insieme. L'atteggiamento del principiante nel processo di trasferimento della conoscenza è quello di assorbire il massimo delle conoscenze e delle abilità.
E l'immagine inversa. Quando il processo di trasferimento della conoscenza dall’apprendimento stesso si trasforma in una competizione di ambizioni “chi di noi è più figo!?”
Il principiante si vanta delle sue abilità passate, spesso interrompe il mentore, cerca di imporre il gioco “E con noi ... e con te”, sottolinea le sue e sminuisce il significato del mentore. Quale esperienza e conoscenza acquisirà alla fine? Molto probabilmente tutto si limiterà alla soddisfazione della propria vanità e ambizione, niente di più.
Il mentore cerca di imporre la sua superiorità, respinge l'esperienza passata del principiante, dimostra compiacenza; non tanto insegna quanto si vanta dei suoi meriti. Quando un principiante commette un errore, può rimanere ironicamente sorpreso: “come fai a non sapere cose così ovvie!”.
3. La volontà del mentore di discutere apertamente i suoi successi e i suoi difetti con il novizio in formazione.
La personalità di un esperto non è perfetta. Si forma sulla base dell'esperienza di successi e fallimenti. La capacità di condividere i propri successi aiuta il principiante a modellare il comportamento richiesto, e la capacità di parlare dei propri fallimenti ed errori aiuta a vedere le conseguenze di strategie sbagliate e a imparare ad evitarle.
4. Incoraggiare e premiare coloro che condividono la propria esperienza e conoscenza con gli altri.
Gli specialisti non sono sempre pronti a trasferire le loro conoscenze ed esperienze per diversi motivi:
- la conoscenza specialistica dà un vantaggio: la capacità di essere avanti (ricevere ordini migliori e più pagati, essere sempre "in vista", tra i primi a essere promossi a posizioni più elevate, ecc.);
- un senso di indispensabilità e la capacità ad esso associata di influenzare gli altri, di avere un potere basato sull'autorità, il possesso esclusivo delle informazioni. I dipendenti sono più disposti a condividere le conoscenze accumulate quando sono interessati a: e al successo del lavoro di squadra; e nel crescente prestigio tra i colleghi; e ricompensa finanziaria.
Affinché gli esperti siano interessati al trasferimento della conoscenza, è necessario prestare attenzione alla loro motivazione:
- bonus, maturano interessi dallo stipendio per il mentoring;
- aumentare il prestigio. Lo stesso processo di trasferimento della conoscenza implica automaticamente che il mentore sia superiore in alcune questioni rispetto ad altre - e questo, in effetti, è il riconoscimento pubblico di lui come esperto in questo campo;
- formare un sistema di bonus per i risultati della squadra. In questo caso, il trasferimento delle conoscenze diventerà una componente necessaria per un lavoro più efficace.
Il trasferimento volontario di conoscenze è possibile laddove i dipendenti si sentono parte di una squadra, dove il rispetto è un momento chiave che suscita fiducia tra i suoi membri. Allora non c'è motivo di temere che diventerai inutile non appena ti verrà tirato fuori tutto ciò che è possibile.
5. Applica la tecnica dell'ombreggiatura.
La tecnica, secondo cui il nuovo arrivato diventa per un breve periodo un compagno costante di un dipendente di successo, osserva le sue azioni.
Molti esperti lavorano nel loro campo da decenni, quindi agiscono quasi istintivamente. Il compito del principiante è riflettere sulle proprie azioni e decisioni, ovvero come fanno a sapere quando fare qualcosa; questo indica che qualcosa non va, ecc. Lavorando fianco a fianco con gli esperti, il nuovo arrivato ha un'opportunità unica di assorbire gran parte della sua conoscenza.
6. Appena possibile, coinvolgere il nuovo arrivato in progetti, impostare compiti pratici e discutere il comportamento osservato e le decisioni prese.
Il valore dell'approccio sta nel fatto che il principiante impara agendo. Per lui, questa è una sorta di addestramento in condizioni di combattimento, in cui si svolge un addestramento attivo nelle competenze necessarie per il lavoro. E l'incertezza in cui il mentore immerge il principiante gli insegna a porre domande pertinenti e a comprendere più profondamente i processi osservati.
Come approccio didattico prezioso, un mentore può provocare deliberatamente un nuovo arrivato a commettere errori e azioni sbagliate, solo per avere l'opportunità di discutere aspetti importanti che lo salveranno da conseguenze negative in futuro. Ad esempio, nel trattare con un cliente, promettendo più di quanto richiesto e poi discutendo le conseguenze di tali decisioni.
7. Supportare quanto detto (disposizioni/principi) con esempi concreti.
Un esempio vivente, una storia raccontata dall'esperienza personale, è più probabile che coinvolga l'immaginazione e si fissi più profondamente nella mente di un principiante rispetto a una presentazione secca di informazioni accademiche.
8. Non sovraccaricare di informazioni.
Non c'è bisogno di sopraffare le persone con le informazioni: è meglio affascinarle. Ciò è particolarmente vero durante il periodo di adattamento. Un principiante affronta tutto ciò che è nuovo e incerto, sperimenta stress e ansia. Ciò non contribuisce alla piena assimilazione delle informazioni e scompare senza lasciare traccia (si tratta di informazioni che non sono supportate da esempi pratici e non sono legate al lavoro svolto). In questo periodo, si dovrebbe considerare di regola che le informazioni per un principiante dovrebbero essere dosate, essere pertinenti e riferirsi a ciò che ha bisogno di sapere e fare in questo momento.
9. Resta in contatto con i tuoi pensionati. Potresti aver bisogno del loro aiuto.
CHI ADATTARE: IL PRINCIPIANTE AL TEAM O IL TEAM AL PRINCIPIANTE?
Un trasferimento di conoscenze di alta qualità, soprattutto nel caso di un nuovo dipendente che entra nell'azienda/divisione, non avrà luogo se l'ambiente in cui entra non è preparato, ad es. squadra.
Tradizionalmente c’è stata confusione su questo tema. E molti specialisti delle risorse umane (HR), quando viene chiesto chi ha bisogno di essere adattato: un nuovo arrivato nella squadra in cui lavorerà, o una squadra in un nuovo arrivato che sconvolge l'equilibrio nel gruppo, di solito tendono a dire che il nuovo arrivato a Il gruppo. Ciò è in parte vero, ma solo in parte. Una squadra/squadra è sempre più forte di una persona. Il team porta con sé la cultura aziendale, le norme stabilite di relazione, il comportamento nell'organizzazione. E quando un nuovo arrivato entra nella squadra, indipendentemente dalle informazioni socio-psicologiche che le risorse umane gli hanno "pompato" prima, il nuovo arrivato percepirà la vera cultura che esiste nella squadra. Oppure (se non accetta) se ne andrà. E poi qualsiasi sistema di trasferimento della conoscenza, che viene chiamato "in malora".
Pertanto, affinché il sistema di trasferimento delle conoscenze funzioni bene e affinché il principiante assimili efficacemente l'esperienza e le conoscenze trasferite dai mentori e dal team, i responsabili delle risorse umane devono occuparsi di preparare il team per l'ingresso del nuovo arrivato.
Innanzitutto, per garantire la sicurezza dell'ingresso di un nuovo arrivato nella squadra al fine di neutralizzare l'effetto di gruppo del confronto "io - loro".
Questo effetto spesso deriva dall'incertezza su cosa porterà un nuovo debuttante a una squadra consolidata o su come la squadra tratterà il debuttante. Entrambe le parti sono interessate e questo interrompe per qualche tempo il lavoro nell'unità e impedisce al nuovo arrivato di percepire qualitativamente la conoscenza trasferita. Non è un segreto che spesso l'arrivo di un nuovo arrivato cambia in modo significativo gli equilibri di potere nell'unità a causa della ridistribuzione del potere e delle responsabilità funzionali. Ciò è particolarmente importante quando un dipendente del personale dirigente entra in azienda.
Quanto prima l'HR si rende conto dell'importanza di questo concetto e viene coinvolto nel processo di creazione di relazioni produttive, migliore sarà il processo di padronanza della conoscenza per il principiante.
Quali dovrebbero essere usati in questo caso è un argomento per un altro articolo.
Nel suo libro "The Eighth Habit" S. Covey fornisce un interessante caso cognitivo. “Quando qualcuno chiese ad Einstein quale domanda avrebbe fatto a Dio se ne avesse avuto l’opportunità, lui rispose: “Chiederei dove ha avuto inizio l’universo, perché tutto ciò che segue è pura matematica”. Ma poi, dopo una breve riflessione, cambiò idea: “No, preferirei chiedere perché è stato creato l'Universo, perché allora capirei il senso della mia vita” (6, 83). Quindi ora, per comprendere le ragioni del crescente interesse oggi per la gestione della conoscenza, dovremmo porci una domanda simile: Per quello?
Nella letteratura sulla gestione della conoscenza si può trovare una grande varietà di argomenti e punti di vista che spiegano il crescente interesse per il problema in studio. Alcuni lo chiamano cause, altri - obiettivi. Se parliamo di un'organizzazione o di un'azienda, allora per loro, secondo B. Gates, "la gestione della conoscenza è un mezzo, non un obiettivo finale" (4). È impossibile non essere d'accordo con questo. In effetti, la gestione della conoscenza è una delle direzioni strategiche nelle attività del business moderno.
Ciò non diverge dal fatto che anche la gestione della conoscenza, in quanto tipo specifico di attività, può avere i propri obiettivi. Il raggiungimento di questi obiettivi può servire gli interessi non solo delle organizzazioni imprenditoriali, ma è anche vantaggioso per ciascun individuo e per la società nel suo insieme. Pertanto, la gestione della conoscenza può essere intesa nel senso ampio del termine, intendendo l'intera catena di "individuo - organizzazione - società", e dalla posizione di ciascuno di questi collegamenti separatamente. In questo articolo ci interesseremo alla gestione della conoscenza nelle organizzazioni aziendali. Sebbene, in un modo o nell'altro, ciò implichi lo sviluppo della conoscenza sia dell'individuo che della società nel suo insieme.
Pensando al business, l'amministratore delegato di PWC, leader nel settore della revisione contabile, D. Shiro, afferma chiaramente che "nel business di oggi, la conoscenza e la sua gestione per creare un vantaggio competitivo sta diventando una priorità aziendale" (25). Insieme a ciò, “la gestione della conoscenza offre l’opportunità di dare uno sguardo nuovo al processo di organizzazione e gestione” (3, 491). L'autore di numerosi lavori nel campo della gestione della conoscenza, K. Wiig, ritiene che "gli obiettivi della gestione della conoscenza sono: incoraggiare un'impresa ad agire nel modo più ragionevole possibile per garantirne la vitalità e il successo e realizzare il valore delle sue attività". capitale intellettuale nel migliore dei modi” (65).
A causa della complessità e dell’ambiguità del lavoro di gestione della conoscenza, è una vera sfida misurare l’impatto con cui un’azienda potrebbe determinare non solo importanza, ma anche utilità gestione della conoscenza nell’organizzazione. Secondo una ricerca dell’IBM Institute for Business Value, l’implementazione di sistemi di gestione della conoscenza può ridurre i costi del 25-30% (49). S. Covey sottolinea che “l'80% del valore aggiunto di prodotti e servizi oggi è creato grazie all'attività intellettuale” (6). Inoltre, I. Nonaka cita tra gli indicatori che determinano il valore della nuova conoscenza: crescita dell'efficienza, riduzione dei costi, aumento del ritorno sugli investimenti (27). Su questo argomento si possono citare più affermazioni. Vorrei però soffermarmi sulle circostanze o ragioni più importanti che hanno causato il rapido sviluppo del fenomeno in esame.
Nel mondo moderno, in un ambiente sempre più complesso, esistono tre prerequisiti fondamentali per l’emergere e l’applicazione del concetto di gestione della conoscenza nell’organizzazione. Innanzitutto, questo è globalizzazione, rompere i confini non solo dei mercati, ma anche quelli dello spazio della conoscenza. Di conseguenza, si è verificata una crescita esplosiva di nuova conoscenza e delle dinamiche della sua diffusione nelle organizzazioni. P. Senge ritiene che sia “il non saper diffondere la conoscenza e l'esperienza nei gruppi di lavoro e in un'organizzazione che spiega l'interesse per la gestione della conoscenza” (8).
L'interiorizzazione su larga scala della conoscenza che seguì a tutto ciò diede origine a problemi di comprensione interculturale del nuovo spazio informativo e diede un potente impulso alla creazione di reti globali di conoscenza. Oggi possiamo osservare come l’economia abbia iniziato a premiare generosamente coloro che non solo creano, ma anche diffondono nuova conoscenza. Gli esempi di attività di successo di Microsoft, Apple, Facebook e altri noti attori in questo mercato indicano chiaramente una tendenza costante nello sviluppo del business della conoscenza in questo settore.
La premessa successiva è: informatizzazione e tutto ciò che riguarda le tecnologie informatiche e informatiche. L’informatizzazione ha fornito strumenti, sia fisici che soft, che hanno reso possibile domare l’esplosione di informazioni e incanalarla in una direzione creativa. Di conseguenza, l’umanità è entrata nella società dell’informazione.
Quindi, se nella società pre-informazione tutti conoscevano una parte di tutto, e tutti insieme sapevano tutto, allora nella società dell'informazione tutti dovrebbero sapere tutto e all'intersezione della conoscenza individuale ampliata si crea nuova conoscenza, la cui comparsa nella società dell'informazione il primo caso non è possibile (Fig. 1).
Riso. 1.
E infine, questa è lei stessa organizzazione o il suo sinonimo - Persone sono allo stesso tempo portatori, produttori e consumatori di conoscenza. E qui è importante capire che le loro potenziali capacità nelle condizioni dei primi due prerequisiti aumentano in modo esponenziale e queste capacità diventano un potente impulso allo sviluppo continuo dell'organizzazione, basato sulla formazione continua delle persone alle nuove conoscenze. Quando un’organizzazione intraprende un percorso di gestione della conoscenza, i suoi confini si sfumano ed emergono nuove modalità di creazione di valore (3.496).
“Mentre la conoscenza viene spesso discussa in termini di gestione, raramente se ne parla come di una risorsa preziosa necessaria per specifici sistemi di gestione della conoscenza. La conoscenza dovrebbe essere considerata come una qualità fondamentale essenziale di un'organizzazione che deve essere gestita e utilizzata. 200 Gestione: XXI secolo
lavorare in modo efficace” (11). Come la gestione, la gestione della conoscenza, come parte delle attività di gestione in generale, può esistere solo in una particolare organizzazione, e in ogni singolo caso questo lavoro avrà il proprio "algoritmo" di creazione e funzionamento. Gli autori lo dimostreranno con numerosi esempi e l'organizzazione di tale lavoro presso IBM.
La gestione della conoscenza è fondamentale per l’adattamento organizzativo, la sopravvivenza e lo sviluppo delle qualità richieste da un ambiente esterno in radicale cambiamento. Di particolare importanza nell'acquisizione e nella creazione di nuova conoscenza è l'emergere nella pratica aziendale dell'adhocrazia (Toffler E.), così come delle organizzazioni virtuali e di apprendimento (Warner M. e Witzel M.). In primo luogo, “nelle organizzazioni che hanno implementato i migliori metodi di gestione della conoscenza, i dipendenti hanno l’opportunità di imparare gli uni dagli altri e attraverso attività congiunte creare nuova conoscenza” (11). In secondo luogo, in futuro, la capacità imparare più velocemente dei concorrenti può rappresentare l’unico vantaggio competitivo di un’impresa che valga la pena sostenere (46). K. Arjiris è sicuro che “il successo sul mercato dipende sempre più dalla capacità di apprendere (2, p. 183).
notato sopra competitività rappresenta una ragione universale per l'attenzione verso un'applicazione più attiva del concetto di gestione della conoscenza nella pratica del business moderno. Tuttavia, questa versatilità richiede che l'azienda abbia caratteristiche economiche e organizzative come efficienza, apprendimento, redditività, intraprendenza, dinamismo, sviluppo e crescita.
Molte organizzazioni oggi gestiscono la propria conoscenza, ma quelle che lo fanno consapevolmente lo fanno meglio (44). Cosa sta alla base di questa caratteristica? Gli esperti offrono diversi criteri per valutare la migliore gestione della conoscenza in un’organizzazione (31):
- creare una cultura guidata dalla conoscenza in azienda e sviluppare valori basati sulla gestione della conoscenza;
- creare un ambiente di lavoro fiducioso per lo scambio libero e collaborativo delle conoscenze;
- sviluppo del capitale intellettuale e delle competenze dei dipendenti attraverso la gestione della conoscenza;
- l'adozione da parte dei dipendenti della filosofia dell'apprendimento continuo e dell'organizzazione che apprende;
- creazione di valore aggiunto nel lavoro con la conoscenza in azienda.
Va tenuto presente che tutti questi criteri sono critici e non sono soggetti a classificazione, poiché la loro applicazione è sistemica.
A cavallo tra gli anni 80 e 90, nel Svezia, Stati Uniti e Giappone appaiono quasi contemporaneamente tre approcci diversi al concetto di "gestione della conoscenza", che in seguito ricevette i nomi appropriati: Scandinavo, oppure europeo, americano e giapponese. Durante questo periodo compaiono le prime monografie e pubblicazioni sui media su questo tema, e nel 1986 Carl Wiig introduce il concetto di gestione della conoscenza.
Nel 1990, nel libro Quinta disciplina: arte e pratica organizzazione dell'apprendimento » Peter Senge presenta il concetto di organizzazione che apprende - un’azienda capace di autoapprendimento continuo. La gestione della conoscenza raggiunge un livello pratico: nel 1991 la compagnia assicurativa svedese Scandia ha ufficialmente approvato la carica di Chief Knowledge Officer. Un grande contributo allo sviluppo del concetto di gestione della conoscenza nel 1995 è dato dal lavoro di I. Nonaki e H. Takeuchi "The Knowledge Creator Company: l'origine e lo sviluppo dell'innovazione nelle aziende giapponesi".
Caratteristiche della conoscenza
La conoscenza è l'informazione necessaria utilizzata secondo determinate regole e in conformità con determinate procedure e tenendo conto dell'atteggiamento (comprensione, approvazione, ignoranza, consenso, rifiuto, ecc.) dei soggetti che utilizzano tali informazioni. Oggi la conoscenza organizzativa è considerata allo stesso tempo sia come uno stock di informazioni che come un flusso (il movimento di queste informazioni).
Le informazioni e la conoscenza, che costituiscono la base del capitale intellettuale, hanno una serie di caratteristiche specifiche, in contrasto con le risorse monetarie, naturali, lavorative e tecniche di un'organizzazione:
la conoscenza esiste indipendentemente dallo spazio, ma è estremamente sensibile al fattore tempo;
il valore della conoscenza risiede nella sua abbondanza, mentre le altre risorse vengono valutate in base al concetto di rarità;
Tipi di conoscenza in un'organizzazione
Nonaka e Takeuchi notano l'esistenza all'interno dell'azienda di due tipi di conoscenza: formalizzata (esplicita) e non formalizzata (implicita):
conoscenza formalizzata: conoscenza contenuta in lettere, relazioni, relazioni, ovvero la conoscenza che può essere visualizzata sotto forma di documenti;
conoscenza implicita - "conoscenza soggettiva che si accumula nella mente delle persone", cioè conoscenza intuitiva, sensazioni, impressioni, opinioni.
L'attenzione principale è rivolta alla conoscenza non formalizzata: premonizione, comprensione, congetture, emozioni, ideali. Questo tipo di conoscenza consente all'organizzazione di risolvere molti problemi importanti, consente di vedere l'azienda come un organismo vivente e non come una macchina per l'elaborazione delle informazioni. A questo proposito, il desiderio di molte organizzazioni moderne di tradurre la conoscenza implicita in conoscenza formalizzata non avrà lo stesso risultato che nel caso dell'esistenza di questa conoscenza nella sua forma originale.
Davenport e Prusak notano che “la conoscenza è una miscela fluida di esperienze formalizzate, valori, informazioni contestuali e prospettive di esperti che fornisce un quadro per valutare e combinare nuove esperienze e informazioni. Nelle organizzazioni, spesso finiscono non solo in documenti o archivi, ma anche in procedure, processi, pratiche e norme organizzative.
Ikujiro Nonaka ha sviluppato una spirale della conoscenza, un modello che spiega come, quando si crea nuova conoscenza, la conoscenza esplicita e implicita interagiscono in un'organizzazione attraverso quattro processi della loro trasformazione:
socializzazione (trasformazione della conoscenza implicita in implicita);
esternalizzazione (trasformazione della conoscenza implicita in esplicita);
combinazioni (trasformare la conoscenza esplicita in esplicita);
internalizzazione (trasformazione della conoscenza esplicita in implicita).
Nel processo di socializzazione, avviene una trasmissione non verbale della conoscenza nascosta da un membro dell'organizzazione a un altro, ad esempio osservando una persona dopo l'altra. L'esternalizzazione è il processo di trasformazione della conoscenza nascosta in conoscenza esplicita attraverso l'uso insolito del linguaggio, varie metafore e analogie. La combinazione è il trasferimento di conoscenza esplicita e codificata da una persona a un'altra con l'aiuto di libri, giornali, conferenze, tecnologie informatiche e l'interiorizzazione è la trasformazione della conoscenza esplicita in una forma latente, ad esempio, attraverso l'implementazione pratica di alcune attività .