L'approccio per processi alla gestione è il seguente. Corsi: Approccio per processi nella gestione. Attuazione del SGQ. Approccio per processi

Le realtà moderne rendono necessario adattare l'apparato gestionale a un ambiente in via di sviluppo dinamico con una forte concorrenza. Le opinioni dei professionisti a questo proposito differiscono. Alcuni negano completamente l'importanza dei metodi organizzativi ed economici, altri propongono di nominare un responsabile per ciascuna funzione gestionale.

L'esperienza pratica mostra che l'uso di un approccio esclusivamente funzionale porta ad una diminuzione dell'efficacia della gestione. Qual è l'essenza di altri metodi di gestione? Su cosa si concentra l’approccio per processi e quali sono i suoi vantaggi?

4 approcci alla gestione

Nella gestione moderna, esistono quattro tipologie che consentono di dare uno sguardo diverso al processo di organizzazione e gestione. Si tratta di un approccio quantitativo, processuale, sistemico, situazionale, sorto nel XX secolo.

Un approccio
Quantitativo	Sorse nel 1950, con lo sviluppo delle scienze esatte. Computer, risultati della matematica e fisica iniziarono ad essere utilizzati attivamente nella gestione. Costruzione di modelli virtuali per l'allocazione delle risorse, la gestione dell'inventario, la manutenzione, la pianificazione strategica, ecc.
processi	Il fondatore della direzione A. Fayol, il momento in cui si verifica è il secondo decennio del XX secolo. Secondo questo approccio, la gestione è presentata come un processo o ciclo continuo. Il suo fondamento è costituito dalle principali funzioni: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo.
Sistemico	Apparso a metà del XX secolo. Considera l'organizzazione come un sistema aperto che interagisce con l'ambiente esterno. L'ambiente interno contiene gli elementi del sottosistema: divisioni, tecnologie, livelli gestionali.
situazionale	Costituito negli anni '60 del XX secolo. I sostenitori dell'approccio raccomandano di scegliere metodi di gestione tenendo conto della situazione e dei fattori ambientali. Il metodo più efficace è quello adatto alle circostanze.

Approccio per processi nella gestione

Il moderno approccio ai processi si basa su un approccio sistematico alla gestione e considera qualsiasi organizzazione come un unico organismo. In ciascuna impresa si svolgono una serie di processi aziendali, che prelevano risorse in input e forniscono un prodotto semilavorato o un prodotto in output. L'intero ciclo si chiude con il rilascio di beni finiti e servizi.

Questo approccio consiste in una tale organizzazione del lavoro, che si basa sulla divisione di tutte le attività aziendali in processi aziendali e dell'apparato gestionale in blocchi. L'intero sistema può essere rappresentato come uno schema, una catena con collegamenti separati: operazioni. Il risultato finale della filiera produttiva è il prodotto. I collegamenti responsabili di uno specifico processo aziendale sono formati da unità strutturali.

Nozioni di base dell'approccio per processi

Per renderlo più chiaro, abbiamo organizzato tutti i postulati nella tabella seguente.

L’approccio per processi si basa su diversi principi.	Principali caratteristiche dell'approccio
Concentrarsi sul miglioramento della qualità del prodotto e delle preferenze dei consumatori. Tutti i partecipanti alla catena sono responsabili dei risultati economici. Motivazione dei dipendenti ad alto livello. Burocrazia rilassata.	L'autorità e la responsabilità sono ampiamente delegate dal management ai dipendenti di linea. Le decisioni vengono prese più velocemente riducendo il numero di passaggi di gestione. La qualità di un prodotto o servizio è sotto esame. Tutte le tecnologie legate ai processi aziendali sono formalizzate e automatizzate.

Problemi nell'implementazione dell'approccio per processi

In teoria, l'approccio per processi sembra semplice e logico, ma la sua implementazione nelle attività dell'impresa nella pratica risulta essere difficile. Allo stesso tempo, vale la pena prestare attenzione agli esempi reali, al risultato pratico di altre organizzazioni, all'opinione dei consulenti professionisti. Per qualsiasi organizzazione, l’implementazione di una teoria non testata comporta ingenti costi monetari e di altro tipo.

L’applicazione pratica dell’approccio per processi è associata a una serie di problemi:

la direzione introduce un approccio per processi nella gestione solo a livello formale;
il sistema creato non corrisponde al reale stato delle cose nell'organizzazione;
un tentativo di introdurre un approccio a livello informale;
i manager non percepiscono l’approccio come una nuova ideologia organizzativa;
il management non pensa alla necessità di regolamentare i processi o non sa come gestirli;
i manager non sono pronti per cambiamenti fondamentali, ad esempio una revisione della struttura aziendale;
mancanza di competenza, motivazione, dedizione, perseveranza nell’ottimizzazione dei processi.

Approccio per processi nell'organizzazione e nel sistema di gestione della qualità

Uno dei requisiti principali della ISO 9001:2000 è l'implementazione dell'approccio per processi. Secondo la norma è necessario identificare i processi e organizzarne la gestione, ma non viene fornito uno specifico sistema di azioni.

Molti manager, iniziando a lavorare sulla creazione di un SGQ, ne percepiscono l'attuazione come informale. Allo stesso tempo, sottolineano quanto siano significativi i cambiamenti attesi in meglio che si verificano durante l'implementazione, e non il certificato del SGQ stesso. Nella pratica, la realizzazione del progetto crea difficoltà. Spaventano la direzione dell'organizzazione, che decide di limitarsi a rispettare i requisiti formali dell'ISO.

Pertanto, il SGQ rimane al livello formale. Di conseguenza, il personale frustrato ha un atteggiamento negativo nei confronti del sistema stesso e dell’approccio per processi.

Modalità di transizione alla gestione dei processi

Tutti sono presentati nella tabella:

Metodo completo	attraverso il metodo
L’approccio per processi e sistemi si basa sull’allocazione dei processi aziendali in base all’attuale struttura organizzativa. Successivamente, c'è una transizione alla struttura del processo. La sua fondazione si basa su diverse disposizioni.	Approccio processuale e situazionale. La direzione identifica i processi aziendali end-to-end per i quali viene preparata una descrizione del flusso di lavoro e della sequenza di lavoro. Nella fase successiva vengono inclusi in una nuova struttura di processo, solitamente a matrice.
Identificazione e classificazione dei processi aziendali richiesti. Formazione di una catena di processi aziendali all'interno di una struttura lavorativa. Sviluppo di standard e metodi per garantire l'efficacia dei processi di gestione. Creazione di una base informativa e selezione delle risorse per svolgere il lavoro nell'ambito dei processi aziendali. Monitoraggio e analisi dei processi. Attuazione di misure per raggiungere gli obiettivi pianificati. Miglioramento dei processi aziendali.	Preparazione del modello in base alla situazione. Analisi dei processi aziendali esistenti. Sviluppo di un modello migliorato. Riorganizzazione dei processi aziendali basata su di esso. Predisposizione di un nuovo assetto organizzativo di processo.

Cosa prevede la descrizione e la regolamentazione dei processi?

L’aumento dell’efficienza non è direttamente correlato alla regolamentazione dei processi. Descrizioni e regolamenti potrebbero non essere presenti nell'impresa. Il lavoro verrà comunque svolto dai dipendenti secondo le regole accettate, poiché il personale conosce il processo produttivo. Una tale organizzazione del lavoro porta ad una costante perdita di risorse. La descrizione e la regolamentazione dei processi aprono una serie di possibilità:

Le attività nel quadro degli standard e la ripetibilità dei processi creano opportunità per la gestione.
Individuazione di problemi, momenti difficili, perdita di risorse nell'implementazione dei processi.
Sviluppo di misure per migliorare i processi.
Esperienza e conoscenza dei processi lavorativi che possono essere trasferite a nuovi dipendenti, filiali, altre organizzazioni.
Implementazione di benchmarking, confrontando la propria azienda con i concorrenti per migliorare i processi aziendali.
Audizione interna.

La regolamentazione è efficace se è accompagnata da analisi, sviluppo e implementazione di miglioramenti.

L'ideologia dell'approccio processuale

L'approccio per processi e la sua implementazione reale, piuttosto che formale, nel sistema di gestione causa molte difficoltà. Il problema per il management è la mancanza di capacità di leadership e di capacità di coinvolgere il personale. Il cambiamento nella creazione di nuovi sistemi deve avvenire innanzitutto nella mente dei lavoratori.

Il coinvolgimento dei dipendenti è facilitato se questo approccio viene percepito come un'ideologia. Innanzitutto, l'idea penetra nella mente delle persone e poi diventa uno strumento. Allora il personale sarà pronto ad applicare nuovi metodi e programmi, per i quali dovrà essere incoraggiato.

Conclusione

In molti paesi del mondo, l'approccio per processi alla gestione è percepito come il principale fattore di successo negli affari. Non è un caso che sia diventato la base degli standard di gestione della qualità. L'efficacia dell'approccio non è stata ancora confermata da esempi reali di attuazione presso le imprese russe. Ci sono pochi esempi, così come nuovi vantaggi derivanti dall’implementazione dello standard. Il motivo è che molte organizzazioni hanno semplicemente cambiato la terminologia: c'era un reparto vendite, c'era un processo di “Vendite”. I capi dipartimento sono diventati titolari dei processi.

L'approccio per processi nella gestione è lo strumento principale tra gli strumenti utilizzati dal management per riorganizzare il sistema di gestione.

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Introduzione……………..................................................................3

1. Approccio per processi alla gestione……………...4

2. Descrizione dei processi aziendali………………….10

3. Modellazione dei processi aziendali…………………………...17

Conclusione…………………..……………..23

Riferimenti................................................................25

introduzione

I processi aziendali sono uno dei potenti strumenti per migliorare l’efficienza aziendale. La tecnologia di descrizione dei processi aziendali garantisce la trasparenza di tutte le operazioni aziendali, consente di analizzare le possibili conseguenze dei guasti in una particolare fase del lavoro, trovare e correggere un errore in tempo. I processi aziendali consentono di comprendere l'interazione tra dipartimenti disparati: cosa, a chi e perché trasferiscono o ricevono in ogni fase. La proprietà chiave di un processo aziendale è che è finale e interconnesso totalità azioni determinate dalle relazioni, motivi , restrizioni e risorse all'interno di un insieme finito di soggetti e oggetti che si uniscono in un sistema per il bene di interessi comuni al fine di ottenere un risultato specifico che viene alienato o consumato dal sistema stesso.

Lo scopo del lavoro di controllo è familiarizzare con i processi aziendali, nonché analizzarne la descrizione, la modellazione e l'approccio processuale alla gestione basato sullo studio indipendente delle fonti letterarie.

1. Approccio per processi alla gestione

Viviamo in un mondo in cui la velocità di reazione decide, se non tutto, molto. Per le imprese, questo è particolarmente vero. Per sopravvivere, un’azienda deve adattarsi a tutto ciò che è nuovo il più rapidamente possibile, essere gestibile e agile. In una piccola azienda, tutti i dipendenti sono in bella vista e il leader può fare molto a livello personale. Nelle aziende più grandi le cose sono molto più complicate. Nelle imprese con cinquecento e persino cento dipendenti, è impossibile controllare ogni singolo dipendente. Approccio del processo di salvezza alla gestione.

Approccio per processi -questo è uno dei concetti di gestione che si è finalmente formato negli anni '80 del secolo scorso. Secondo questo concetto, tutte le attività dell'organizzazione sono considerate come un insieme di processi. Per gestire è necessario gestire i processi.Approccio per processiè diventato uno degli elementi chiavemiglioramento di qualità.

Il concetto principale che utilizza l'approccio per processi è il concetto di processo. Esistono varie definizioni, ma la definizione più comunemente utilizzata è quella standard ISO9001. " Un processo è un insieme di attività correlate e interagenti che trasformano gli input in output.". Una componente importante del processo, che non si riflette in questa definizione, è l'azione sistematica. Le azioni del processo dovrebbero essere ripetitive, non casuali.

L'approccio per processi è stato sviluppato e applicato per creare collegamenti orizzontali nelle organizzazioni. I dipartimenti e i dipendenti coinvolti nello stesso processo possono coordinare in modo indipendente il lavoro all'interno del processo e risolvere i problemi emergenti senza la partecipazione del management superiore. L'approccio processuale alla gestione consente di risolvere più rapidamente i problemi emergenti e influenzare il risultato. A differenza dell'approccio funzionale, la gestione dei processi consente di concentrarsi non sul lavoro di ciascun dipartimento, ma sui risultati dell'organizzazione nel suo insieme. L’approccio per processi cambia il concetto di struttura dell’organizzazione. L'elemento principale è il processo. Secondo uno dei principi dell'approccio per processi, l'organizzazione non è costituita da unità, ma da processi.

L’approccio per processi si basa su diversi principi. L'attuazione di questi principi consente di aumentare significativamente l'efficienza del lavoro, ma, allo stesso tempo, richiede anche un'elevata cultura aziendale. Il passaggio dalla gestione funzionale a quella per processi richiede che i dipendenti lavorino costantemente insieme, nonostante possano appartenere a dipartimenti diversi. L’“operatività” dei principi incorporati nell’approccio per processi dipenderà dalla misura in cui questo lavoro congiunto potrà essere garantito.

Quando si implementa la gestione dei processi, è importante aderire ai seguenti principi:

Il principio di interconnessione dei processi. Un’organizzazione è una rete di processi. Un processo è qualsiasi attività in cui si svolge il lavoro. Tutti i processi organizzativi sono interconnessi;

Principio della domanda di processo. Ogni processo deve avere un obiettivo e i suoi risultati devono essere rivendicati. I risultati del processo devono avere un proprio consumatore, interno o esterno.

Il principio della documentazione dei processi. Le attività del processo devono essere documentate. Ciò consente di standardizzare il processo e ottenere una base per modificare e migliorare ulteriormente il processo;

Principio del controllo di processo. Ogni processo ha un inizio e una fine, che ne definiscono i confini. Per ciascun processo, entro i limiti stabiliti, dovrebbero essere determinati gli indicatori che caratterizzano il processo e i suoi risultati;

Principio di responsabilità del processo. Diversi specialisti e dipendenti possono essere coinvolti nell'esecuzione del processo, ma una persona dovrebbe essere responsabile del processo e dei suoi risultati.

L'approccio per processi presuppone la presenza di elementi chiave, senza i quali non può essere implementato nell'organizzazione.

Questi elementi chiave includono:

Ingresso del processo;

Output del processo;

Risorse;

Proprietario del processo;

Consumatori e fornitori del processo;

Indicatori di processo.

Figura 1. Elementi dell'approccio per processi

input processo sono elementi che subiscono cambiamenti nel corso dell’esecuzione delle azioni. Come input, l’approccio per processi considera materiali, attrezzature, documentazione, informazioni varie, personale, finanze, ecc. esce processo sono i risultati attesi per i quali vengono intraprese le azioni. L'output può essere sia un prodotto materiale che vari tipi di servizi o informazioni. Risorse sono gli elementi necessari al processo. A differenza degli input, le risorse non cambiano in un processo. L’approccio per processi definisce risorse come attrezzature, documentazione, finanze, personale, infrastrutture, ambiente, ecc.

Proprietario del processol'approccio per processi introduce questo concetto come uno dei più importanti. Ogni processo deve avere il proprio proprietario. Il proprietario è una persona che ha a sua disposizione la quantità necessaria di risorse ed è responsabile del risultato finale (output) del processo.

Ogni processo deve averefornitori e consumatori. I fornitori forniscono input al processo, mentre i consumatori sono interessati a ricevere output. Un processo può avere fornitori e consumatori sia esterni che interni. Se il processo non ha fornitori, il processo non verrà eseguito. Se un processo non ha consumatori, allora il processo non è richiesto.Indicatori di processonecessarie per ottenere informazioni sul proprio operato e prendere le opportune decisioni gestionali. Gli indicatori di processo sono un insieme di parametri quantitativi o qualitativi che caratterizzano il processo stesso e il suo risultato (output).

Poiché l'approccio per processi crea collegamenti orizzontali nel lavoro dell'organizzazione, consente di ottenere numerosi vantaggi rispetto all'approccio funzionale.

I principali vantaggi dell’approccio per processi sono:

Coordinamento delle azioni dei vari dipartimenti all'interno del processo;

Orientamento al risultato del processo;

Migliorare l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione;

Trasparenza delle azioni per il raggiungimento del risultato;

Maggiore prevedibilità dei risultati;

Identificare opportunità per il miglioramento mirato dei processi;

Eliminazione delle barriere tra le divisioni funzionali;

Ridurre le interazioni verticali non necessarie;

Esclusione di processi non reclamati;

Riduzione dei tempi e dei costi dei materiali.

L'approccio per processi è alla base di diversi concetti popolari e abbastanza efficaci per migliorare il lavoro delle organizzazioni. Ad oggi, ci sono quattro aree che utilizzano l’approccio per processi come approccio principale per migliorare le prestazioni.

Queste aree includono:

Gestione della qualità totale(TQM) . Questo è un concetto che prevede il miglioramento continuo della qualità dei prodotti, dei processi e dei sistemi di gestione dell'organizzazione. La base del lavoro dell'organizzazione è la soddisfazione del cliente;

Miglioramento continuo del processo(Processo di miglioramento continuo). Si tratta di un concetto che prevede piccoli, ma continui miglioramenti nel processo, in tutte le sue componenti. L’approccio più noto basato sul miglioramento continuo dei processi è l’approccio giapponese kaizen" (kaizen);

Miglioramento dei processi aziendali(Miglioramento dei processi aziendali) ogestione dei processi aziendali(Gestione dei processi aziendali). È un approccio volto ad aiutare le organizzazioni a ottimizzare i processi aziendali al fine di aumentarne l’efficienza. Le modifiche ai processi vengono apportate gradualmente, ma necessariamente in modo sistematico;

Reingegnerizzazione dei processi aziendali (Reingegnerizzazione dei processi aziendali).Questo approccio ha avuto origine nei primi anni ’90. Si basa sul ripensamento dei processi esistenti e sul loro cambiamento radicale (redesign). A differenza dei tre approcci sopra menzionati, la reingegnerizzazione implica il rapido cambiamento dei processi. Anche in questo approccio, particolare enfasi è posta sull'uso delle tecnologie informatiche.

2. Descrizione dei processi aziendali

Processo aziendale - si tratta di un insieme stabile e mirato di attività interconnesse che, utilizzando una determinata tecnologia, trasforma gli input in output di valore per il consumatore (standard MS ISO 9000:2000).

La Figura 2 mostra un diagramma di flusso del processo generico. Nonostante la sua semplicità, è estremamente importante in termini di come implementare l’approccio per processi. La definizione utilizzata di frequente, come "un processo aziendale è un insieme di operazioni sequenziali", semplifica approssimativamente il concetto di processo aziendale e si concentra solo sul compito di sviluppare schemi per i flussi di lavoro (lavori). Una comprensione eccessivamente semplificata del processo e l'implementazione dell'approccio per processi non possono essere utilizzate se la direzione dell'azienda mira a costruire un sistema di gestione basato sull'approccio per processi.

Figura 2. Diagramma di flusso del processo aziendale universale

Il processo include:

proprietario del processo- un funzionario che dispone delle risorse del processo, dotato di determinati diritti, con una chiara area di responsabilità e autorità;

tecnologia di processo- la procedura per lo svolgimento delle attività di conversione degli input in output;

scorecard del processo— metriche di prodotto, metriche di performance dei processi, metriche di soddisfazione del cliente;

controllo di processo- attività del titolare del trattamento volta ad analizzare dati relativi al processo e ad assumere decisioni gestionali;

risorse di processo- informazioni e risorse materiali che il proprietario del processo distribuisce durante la pianificazione del lavoro sul processo e tiene conto nel calcolo dell'efficienza del processo (il rapporto tra il costo delle risorse spese e il risultato raggiunto).

Ogni processo è integrato in uno specifico sistema di processi che vengono eseguiti sia internamente che esternamente. Un requisito di processo definisce la leadership superiore del processo in esame (il “supervisore” nella Figura 2). Le informazioni di controllo (ordini, piani, documenti normativi, ecc.) entrano in input al processo. Nel corso dello svolgimento delle attività e al termine dei periodi di rendicontazione, le informazioni di reporting pervengono al più alto livello dirigenziale. Il risultato del processo sono i prodotti (servizi), che nella Figura 2 sono designati come output. I consumatori li ricevono e li utilizzano per trasformarli in altri prodotti come parte dei loro processi. I tentativi di copiare processi “estranei” (utilizzando modelli di riferimento dei processi aziendali) sono ovviamente destinati al fallimento. Il sistema di gestione dei processi di ciascuna organizzazione è il suo know-how unico, opera in una situazione specifica e cambia al mutare delle condizioni. Copiare e replicare un sistema di gestione aziendale ha senso solo quando un'organizzazione crea una rete di divisioni o unità aziendali simili e replicate.

Descrizione del processo aziendalerappresentazione testuale, tabellare o grafica dello schema processo di business . Viene svolto, di norma, dagli analisti aziendali dell'azienda e funge da fase iniziale di modellazione e ottimizzazione dei processi aziendali.

Esistono molti approcci per descrivere i processi aziendali, tra i quali è opportuno distinguere due standard: Diagramma del flusso di dati e diagramma del flusso di lavoro diagrammi rispettivamente dei flussi di dati e dei flussi di lavoro.

La procedura di descrizione del processo aziendale include

descrizione dell'ambiente dei processi aziendali (input e output primari e secondari, fornitori e controparti interni ed esterni)
descrizione della struttura dei processi aziendali:
designazione delle unità interagenti,
definizione del contenuto di ciascuna operazione,
distribuzione delle responsabilità tra i dipendenti,
scadenze degli incarichi,
definizione della documentazione in entrata e in uscita, oltre a tuttoflusso di documenti per processo.

Esistono descrizioni orizzontali e verticali dei processi aziendali.

Con una descrizione verticale vengono mostrate solo le attività e il loro ordine gerarchico nell'albero dei processi aziendali. In questo caso, ci sono solo collegamenti verticali tra lavoro genitore e figlio.

Con una descrizione orizzontale del processo aziendale, viene mostrato anche come questi lavori sono interconnessi, in quale sequenza vengono eseguiti, quali informazioni e flussi di materiali si muovono tra di loro. In questo caso, nel modello di processo aziendale compaiono collegamenti orizzontali tra le varie opere che compongono il processo (Figura 2).

I professionisti della progettazione organizzativa utilizzano una varietà di terminologia quando descrivono i processi aziendali. Ad esempio, una descrizione verticale dei processi aziendali è chiamata da alcuni descrizione funzionale di un'attività, mentre una descrizione orizzontale è chiamata descrizione del processo o semplicemente descrizione dei processi aziendali.

Attualmente esistono tre modalità principali di descrizione (Figura 3).

Figura 2. Descrizione orizzontale e verticale dei processi aziendali

Figura 3. Modi per descrivere i processi aziendali

Il primo modo è una descrizione testuale sequenziale del processo aziendale. Un esempio di descrizione testuale di un frammento di un processo aziendale è il seguente testo: "Il reparto vendite ècontratto di venditae lo coordina con l'Ufficio Legale". Molte aziende russe hanno sviluppato e utilizzano documenti normativi nelle loro attività, alcuni dei quali sono regolamenti di processo e rappresentano una descrizione testuale dei processi aziendali. Ciò non è adatto ai fini dell'analisi e dell'ottimizzazione dell'azienda Il fatto è che una descrizione di un processo aziendale in forma testuale è impossibile da considerare e analizzare sistematicamente.Le informazioni testuali vengono percepite dal cervello umano in sequenza.Ad esempio, quando una persona legge le norme e arriva alla fine, quasi dimentica sempre ciò che c'era all'inizio del documento. Il secondo inconveniente del processo aziendale di rappresentazione testuale è dovuto al fatto che la mente umana è progettata in modo tale da poter lavorare efficacemente solo con le immagini. Durante la percezione e l'analisi del testo informazioni, il cervello umano le scompone in una serie di immagini, il che richiede ulteriore tempo e sforzo mentale. Pertanto,quando si utilizza una descrizione testuale dei processi aziendali, le prestazioni e la qualità delle decisioni per ottimizzare le attività lasciano molto a desiderare, il che è particolarmente evidente quando la decisione viene presa da un gruppo di persone.

Un tempo, gli specialisti della tecnologia dell'informazione sviluppavano un approccio più strutturato per descrivere i processi aziendali. Hanno proposto di suddividere il processo aziendale in celle di una tabella strutturata, in cui ogni colonna e riga ha un valore specifico. Questa tabella è più facile da leggere, è più facile capire da essa chi è responsabile di cosa, in quale sequenza viene eseguito il lavoro nel processo aziendale e, di conseguenza, il processo aziendale è più facile da analizzare. La forma tabellare per descrivere i processi aziendali è più efficiente di quella testuale ed è attualmente utilizzata attivamente dagli specialisti di tecnologia dell'informazione per descrivere i processi aziendali applicati alle attività di automazione.

Recentemente, gli approcci grafici sono stati intensamente sviluppati e utilizzati nella descrizione dei processi aziendali. È riconosciuto che i metodi grafici sono più efficaci nella risoluzione dei problemi legati alla descrizione, analisi e ottimizzazione delle attività aziendali.

Il primo passo nella descrizione di un processo aziendale è la descrizione del suo ambiente, ovvero un insieme di input e output del processo aziendale, che indicano fornitori e clienti. I fornitori di processi e i clienti possono essere interni o esterni. I fornitori e i clienti interni sono i dipartimenti e i dipendenti dell’azienda con cui interagisce il processo aziendale considerato. Descrivendo input, output, fornitori e clienti, una descrizione del processo aziendale orizzontale consente di descrivere più chiaramente il processo aziendale e i suoi confini. Questo è uno dei suoi vantaggi rispetto alla descrizione verticale.

Quando si descrive l'ambiente di un processo aziendale, si consiglia di costruire il diagramma grafico mostrato nella Figura 4.

Figura 4. Diagramma dell'ambiente del processo aziendale

Quando si descrive l'ambiente di un processo aziendale, è necessario dividere i suoi input e output in due tipologie: primari e secondari. Questa divisione si traduce in input primari e secondari, nonché in output primari e secondari. Gli input e gli output mostrati nella descrizione dell'ambiente del processo aziendale sono esterni.

Se un'azienda utilizza un programma di lavoro<на склад>, allora alla domanda su cosa accade prima dell'acquisto del prodotto o della sua vendita si possono dare due risposte diverse, a seconda di due situazioni diverse. Se un particolare prodotto è disponibile in magazzino, acquistarlo in tempo è più importante della vendita. Se, quando il cliente contatta, non ci sono prodotti in stock e il cliente è pronto ad attendere fino all'acquisto, il processo di vendita inizia in tempo prima dell'acquisto e termina più tardi. Pertanto, quando si descrive questo processo aziendale e processi simili, è consigliabile utilizzare lo standard DFD, che non si concentra sulla sequenza temporale del lavoro.

La descrizione dei processi aziendali è una delle fasi più dispendiose in termini di tempo del progetto e richiede non solo molto tempo, ma anche un approccio profondo e ponderato all'analisi dei processi. I processi possono essere descritti utilizzando diversi strumenti: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. La cosa principale è che gli schemi finiti siano comprensibili e riflettano l'essenza dei processi. In questo caso, le qualifiche del project manager e degli analisti esterni sono importanti, devono avere un livello sufficiente di istruzione nel campo dell'economia e della gestione aziendale e una sufficiente esperienza nella realizzazione di tali progetti.

3. Modellazione dei processi aziendali

Il concetto di "modellazione dei processi aziendali" è entrato nella vita della maggior parte degli analisti contemporaneamente alla comparsa sul mercato di prodotti software complessi progettati per l'automazione complessa della gestione aziendale. La modellazione dei processi aziendali consente di analizzare non solo come funziona l'impresa nel suo complesso, come interagisce con organizzazioni esterne, clienti e fornitori, ma anche come sono organizzate le attività in ogni singolo luogo di lavoro.

Esistono diversi approcci alla definizione del concetto di "modellazione dei processi aziendali":

la modellazione dei processi aziendali è una descrizione dei processi aziendali di un'impresa che consente al manager di sapere come lavorano i dipendenti ordinari e, per i dipendenti ordinari, come lavorano i loro colleghi e a quale risultato finale mirano tutte le loro attività;

la modellazione dei processi aziendali è un mezzo efficace per trovare opportunità per migliorare le prestazioni di un'impresa;

il business process modelling è uno strumento che consente di anticipare e minimizzare i rischi che si presentano nelle varie fasi della riorganizzazione di un'impresa;

La modellazione dei processi aziendali è un metodo che consente di fornire una stima dei costi per ciascun processo, preso singolarmente, e per tutti i processi aziendali in un'impresa, presi nel loro complesso.

Le imprese moderne sono costrette a migliorare costantemente le proprie attività. Ciò richiede lo sviluppo di nuove tecnologie e pratiche commerciali, il miglioramento della qualità dei risultati finali delle attività e, naturalmente, l'introduzione di metodi nuovi e più efficienti di gestione e organizzazione delle attività delle imprese.

Un processo aziendale è un insieme di attività logiche, sequenziali e interrelate che consumano le risorse del produttore, creano valore e forniscono risultati al consumatore. Tra i principali motivi che spingono un'organizzazione a ottimizzare i processi aziendali vi sono la necessità di ridurre i costi o la durata del ciclo produttivo, le esigenze dei consumatori e dello Stato, l'attuazione di programmi di gestione della qualità, fusioni aziendali, contraddizioni organizzative interne, ecc.

La modellazione dei processi aziendali è uno strumento efficace per trovare modi per ottimizzare le attività dell'azienda, uno strumento per prevedere e minimizzare i rischi che si presentano nelle varie fasi della riorganizzazione di un'impresa. Questo metodo consente di fornire una stima dei costi per ogni singolo processo e per tutti i processi aziendali dell'organizzazione nel loro insieme.

Le decisioni sulla modellazione dei processi aziendali vengono solitamente prese per i motivi illustrati nella Figura 5.

Figura5. Motivi per decidere sulla modellazione dei processi aziendali

La modellazione dei processi aziendali influenza molti aspetti delle attività di un'azienda:

cambiamento nella struttura organizzativa;

ottimizzazione delle funzioni dei reparti e dei dipendenti;

ridistribuzione dei diritti e dei doveri dei manager;

cambiamento nei documenti normativi interni e nella tecnologia delle operazioni.

Lo scopo della simulazioneè la sistematizzazione della conoscenza dell'azienda e dei suoi processi aziendali in una forma grafica visiva più conveniente per l'elaborazione analitica delle informazioni ricevute. Il modello dovrebbe riflettere la struttura dei processi aziendali dell'organizzazione, i dettagli della loro implementazione e la sequenza del flusso di lavoro.

La modellazione dei processi aziendali dell'organizzazione comprende due fasi: strutturale e dettagliata. StrutturaleLa modellazione dei processi aziendali di un'organizzazione può essere eseguita in notazione IDEF0 utilizzando il toolkit BPwin o in UML utilizzando il toolkit Rational Rose. La modellazione dettagliata viene eseguita in UML.

Nella fase di modellazione strutturale, il modello dovrebbe riflettere:

struttura organizzativa esistente;

documenti e altre entità utilizzate nell'esecuzione di processi aziendali simulati e necessari per la modellazione del flusso di lavoro, con la descrizione del loro significato principale;

la struttura dei processi aziendali, che riflette la loro gerarchia da gruppi più generali a processi aziendali privati;

diagrammi di interazione per i processi aziendali finali, che riflettono la sequenza di creazione e movimento di documenti (dati, materiali, risorse, ecc.) tra gli attori.

dettagliato la modellazione dei processi aziendali viene eseguita nello stesso modello e dovrebbe riflettere il dettaglio richiesto e dovrebbe fornire una visione inequivocabile delle attività dell'organizzazione.

Un modello di processo aziendale dettagliato dovrebbe includere:

una serie di precedenti che riflettono le possibili opzioni per eseguire i processi aziendali “così come sono”;

diagrammi di azione che descrivono in dettaglio la sequenza dei processi aziendali;

diagrammi di interazione che riflettono gli schemi di flusso di lavoro.

La modellazione dei processi aziendali in un'azienda può essere finalizzata a risolvere un gran numero di compiti diversi:

Definire accuratamente il risultato di un processo aziendale e valutarne il valore per l'azienda. Determinare l’insieme delle attività che compongono il processo aziendale. Una chiara definizione dell’insieme dei compiti e delle attività da svolgere è essenziale per una comprensione dettagliata del processo.

Determinare l'ordine in cui devono essere eseguite le azioni. Le azioni all'interno di un singolo processo aziendale possono essere eseguite in sequenza o in parallelo. È ovvio che l'esecuzione parallela, se consentita, riduce il tempo complessivo di esecuzione del processo e, di conseguenza, ne aumenta l'efficienza.

Aree di responsabilità separate: determinare e quindi monitorare quale dipendente o dipartimento dell'azienda è responsabile dell'implementazione di una particolare azione o processo nel suo insieme.

Determinare le risorse consumate dal processo aziendale. Sapendo esattamente chi utilizza quali risorse e per quali operazioni, puoi migliorare l'efficienza delle risorse attraverso la pianificazione e l'ottimizzazione.

Comprendere l'essenza delle interazioni tra i dipendenti e i dipartimenti dell'azienda coinvolti nel processo e valutare, quindi migliorare l'efficacia della comunicazione tra loro.

Visualizza lo spostamento dei documenti durante il processo. I processi aziendali producono e consumano vari documenti (in formato cartaceo o elettronico). È importante capire da dove e da dove provengono i documenti o i flussi di informazioni e determinare se il loro movimento è ottimale e se tutti sono davvero necessari.

Identificare potenziali colli di bottiglia e opportunità di miglioramento del processo, che verranno utilizzati successivamente per ottimizzarlo.

È più efficiente implementare standard di qualità come ISO 9000 e ottenere con successo la certificazione.

Utilizzare i modelli dei processi aziendali come guida per i nuovi assunti.

Automatizzare in modo efficace i processi aziendali nel loro insieme o le loro singole fasi, compresa l'automazione dell'interazione con l'ambiente esterno clienti, fornitori, partner.

Avendo compreso la totalità dei processi aziendali, comprendere e descrivere le attività dell'impresa nel suo insieme.

A sua volta, il compito principale nella modellazione dei processi aziendali di un'azienda è descrivere i processi esistenti in essa al fine di costruire i propri modelli "così come sono". Per fare ciò, è necessario raccogliere tutte le informazioni disponibili sul processo, che, di norma, è interamente di proprietà solo dei dipendenti dell'azienda direttamente coinvolti nel processo. Arriviamo quindi alla necessità di un sondaggio dettagliato (intervista) di tutti i dipendenti coinvolti nel processo aziendale. Va sottolineato che non ci si dovrebbe limitare alle informazioni sul processo fornite dal capo unità e dai dirigenti. Di solito, solo una conversazione con un dipendente che esegue direttamente azioni all'interno del processo aziendale descritto fornisce un'idea adeguata di come funziona il processo nella realtà. La prima domanda nella costruzione di un modello "così com'è" riguarda l'esito del processo aziendale considerato. Accade che non sia facile ottenere una chiara indicazione del risultato di un processo aziendale, nonostante l'importanza di questo concetto per l'efficienza dell'azienda. Dopo aver determinato il risultato, dovresti comprendere la sequenza di azioni che compongono il processo. La sequenza delle azioni è modellata a diversi livelli 11 di astrazione. Al livello più alto vengono mostrati solo i passaggi più importanti del processo. Quindi, ciascuno dei passaggi di alto livello (sottoprocessi) viene scomposto. Sulla base delle informazioni raccolte, viene costruito un modello di esecuzione abituale o ottimale del processo e vengono determinati i possibili scenari per la sua esecuzione con guasti. Vari fallimenti (eccezioni eccezioni) possono interrompere il flusso ottimale del processo, quindi è necessario specificare come verranno "gestite" le eccezioni, ovvero quali azioni vengono intraprese in caso di eccezione.

Conclusione

Sulla base del materiale studiato, l'autore ha concluso che un processo aziendale è un insieme di attività o compiti correlati volti a creare un prodotto o servizio specifico per i consumatori. Il processo aziendale inizia con la domanda dei consumatori e termina con la sua soddisfazione. Lui può essere decomposto in diversi sottoprocessi che hanno i propri attributi, ma sono anche finalizzati al raggiungimento dell'obiettivo del processo aziendale principale. Ho imparato che l'approccio per processi alla gestione consente ai manager di identificare e gestire i processi chiave e i risultati delle attività aziendali che aggiungono realmente valore; e inoltre, integrare le attività spesso disparate dei dipartimenti funzionali e indirizzare i loro sforzi verso un unico risultato. Un’azienda costruita sul principio del processo è più flessibile e adattiva. La gestione per processi ti permetterà di sapere esattamente “Chi è responsabile di cosa” e come ogni operazione incide sul risultato finale. La gestione basata sui processi migliorerà l’efficienza dei collegamenti orizzontali tra i dipartimenti. La tecnologia di descrizione dei processi aziendali rende tutte le operazioni aziendali trasparenti e comprensibili, consente di analizzare le operazioni e trovare in esse problemi che portano a fallimenti. Di conseguenza, l’approccio per processi semplifica notevolmente l’adattamento dei nuovi dipendenti e riduce la dipendenza dell’azienda dal fattore umano. È importante che il sistema di processo semplifichi la gestione dei costi operativi. Pertanto, molti problemi della moderna gestione russa possono essere risolti utilizzando un approccio orientato ai processi e strumenti di gestione dei processi aziendali. Questa tecnologia è attualmente molto apprezzata perché consente di mettere ordine in azienda e predisporre un meccanismo per migliorare i processi. Ho anche scoperto che i processi aziendali possono essere modellati utilizzando vari metodi. Il concetto di "modellazione dei processi aziendali" è entrato nella vita della maggior parte degli analisti contemporaneamente alla comparsa sul mercato di prodotti software complessi progettati per l'automazione complessa della gestione aziendale. Tali sistemi implicano sempre un'approfondita indagine pre-progetto delle attività dell'azienda. Il risultato di questa indagine è un parere di esperti, in cui vengono formulate raccomandazioni in paragrafi separati per eliminare i "colli di bottiglia" nella gestione delle attività.

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Le ragioni per cui si decide di modellare i processi aziendali dell'azienda

esaurimento dell'ampio percorso di sviluppo dell'azienda;

perdita di “trasparenza tecnologica” delle attività aziendali;

la posizione del management dell'azienda, che ha realizzato la necessità di cambiamento e sviluppo e vede il futuro.

crescita significativa dell'attività dell'azienda grazie all'espansione delle attività;

L'essenza e gli elementi principali dell'approccio per processi alla gestione. Vantaggi e svantaggi dell'approccio per processi.

L’approccio per processi considera la gestione come una serie continua di funzioni manageriali interrelate.

L’approccio per processi considera le funzioni gestionali come interconnesse. La gestione è vista come un processo perché lavorare per raggiungere obiettivi con l’aiuto degli altri non è un’azione una tantum, ma una serie di azioni continue e interconnesse. Queste attività, ciascuna delle quali è un processo a sé stante, sono essenziali per il successo dell'organizzazione. Si chiamano funzioni manageriali. Ogni funzione manageriale è anche un processo, perché anch'essa è costituita da una serie di azioni interconnesse. Il processo di controllo è la somma totale di tutte le funzioni.

Il processo di gestione è costituito da quattro funzioni correlate: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo.

Pianificazione: una delle funzioni generali del management, che è il processo di determinazione degli obiettivi e dei modi per raggiungerli, è la ricerca sistematica di opportunità per agire e la previsione delle conseguenze di queste azioni in determinate condizioni.

L'organizzazione come funzione generale della gestione è finalizzata a creare le condizioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi.

Il controllo come funzione generale della gestione è un processo sistematico di regolazione delle attività di un'impresa, garantendo la sua conformità con piani, obiettivi e indicatori standard.

Vantaggi e svantaggi dell'approccio per processi.

Vantaggi dell’approccio per processi:

Opportunità di ottimizzare il sistema di gestione, per renderlo capace di rispondere elasticamente alla trasformazione dell'ambiente esterno;

Acquisire e utilizzare un sistema di indicatori e criteri per valutare l'efficacia della gestione in ogni fase della catena di gestione;

Concentrazione del management sui processi strategici;

Realizzare la qualità dei prodotti;

Sviluppo di una procedura chiaramente stabilita per lo sviluppo, l'approvazione, l'approvazione e il mantenimento della documentazione;

L'emergere di un sistema informativo nell'organizzazione nel quadro di un sistema di gestione dell'organizzazione unificato;

I risultati di un processo contribuiranno al miglioramento dei risultati di un altro.

I principali svantaggi dell’approccio per processi:

La complessità dell'implementazione dell'approccio per processi, che consiste nel fatto che è necessario documentare ciascun processo, nonché la regolamentazione della gestione, lo sviluppo di standard;

È necessario che i dipendenti dell'azienda acquisiscano nuove competenze e conoscenze.

L'approccio per processi alla gestione è alla base di tutti i moderni sistemi di gestione, sia delle attività ordinarie che dello sviluppo. La mancanza di una descrizione chiara e strutturata del sistema "Approccio per processi alla gestione" porta a un gran numero di malintesi tra i manager russi e persino ai consulenti e, di conseguenza, alla delusione nell'approccio per processi dopo tentativi falliti di implementarlo.

Definiamo innanzitutto cosa intendiamo con il termine “approccio gestionale”. L'approccio alla gestione è un modo (metodo) di delega di autorità e responsabilità. Nella gestione, ci sono tre approcci alla gestione: funzionale, di progetto, di processo. In realtà, nel lavoro pratico di un manager, quasi sempre, si utilizza una sovrapposizione di questi tre approcci alla gestione. Ad esempio, uno strumento ampiamente utilizzato per implementare un approccio funzionale alla gestione è un sistema di budget (delega di autorità e responsabilità attraverso un sistema annidato di centri di responsabilità finanziaria (FRC)). A sua volta, la gestione del budget richiede l’applicazione di un approccio per processi alla gestione. E per l'introduzione del budget, è necessario applicare un approccio progettuale alla gestione. Descriviamo tutti e tre gli approcci alla gestione.

Approccio funzionale alla gestione- delega di poteri e responsabilità attraverso funzioni. Funzione: un sottosistema dell'organizzazione, identificato sul principio di similarità del lavoro svolto dai dipendenti. Ci sono quattro funzioni principali nell'organizzazione (opzione): marketing, produzione, personale, finanza. Inoltre, è possibile distinguere una serie di funzioni ausiliarie, ad esempio sicurezza, supporto legale. Di conseguenza, nel quadro dell'approccio funzionale alla gestione, il sistema (organizzazione) è suddiviso in funzioni, che sono guidate da responsabili funzionali, dotati di autorità e responsabilità per la loro gestione. Quindi le funzioni sono suddivise in sottosistemi - sottofunzioni (divisioni), guidate da manager che hanno l'autorità e la responsabilità di gestire le unità loro affidate, e così via. Si crea così un sistema di delega di autorità e responsabilità che permea l'intera organizzazione nel suo insieme. Il responsabile funzionale è responsabile della più efficace ed efficiente attività dell'unità a lui affidata. Questo approccio alla gestione viene utilizzato per gestire attività regolari (ricorrenti).

Approccio progettuale alla gestione– delega di autorità e responsabilità attraverso progetti, dove il progetto è un’attività “una tantum”, per la realizzazione della quale viene creato un team interfunzionale, uno dei cui membri è nominato project manager, l’altro è l’ingegnere capo del progetto (se necessario). L'autorità e la responsabilità relativa al raggiungimento degli obiettivi del progetto (efficienza ed efficienza) sono delegate al project manager. In questo caso, i membri del team di progetto ricadono sotto una doppia gestione: il project manager (progetto, attività “una tantum”) e il responsabile funzionale (attività regolare), viene creata una struttura organizzativa a matrice associata all’implementazione di due approcci alla gestione contemporaneamente.

Per le organizzazioni di progettazione le cose sono un po’ più complicate, hanno una funzione “stabile” di project manager e capi ingegneri di progetto, anche se l’approccio generale non cambia.

Approccio per processi alla gestione– delega di autorità e responsabilità attraverso i Processi Aziendali, dove un Processo Aziendale è un’attività sostenibile (ripetuta) che trasforma risorse (INPUTS) in risultati (OUTPUTS). Nell'ambito dell'approccio per processi si dovrebbe individuare un processo aziendale problematico e i suoi partecipanti, nominare uno dei partecipanti al processo aziendale come proprietario e delegargli l'autorità e la responsabilità della gestione di questo processo aziendale. Si delinea una struttura a matrice nella gestione delle attività ordinarie. Il Partecipante al Processo Aziendale riporta al responsabile funzionale e al proprietario del Processo Aziendale, che è associato all'utilizzo simultaneo di due approcci alla gestione delle attività regolari: funzionale e di processo. Il che, tra l'altro, non esclude la tripla subordinazione se lui (il dipendente) è anche membro del gruppo di progetto (attività non regolare). Creare condizioni ottimali per l'interazione dei tre approcci alla gestione è un argomento separato che va oltre i confini di questo materiale.

Qual è il “punto forte” dell’approccio per processi e perché è necessario? Perché in alcune situazioni la gestione delle attività ordinarie non può essere gestita solo con un approccio funzionale?

A metà del secolo scorso, il management iniziò ad applicare attivamente i principi di un approccio sistematico, che considera il mondo che ci circonda come un insieme di componenti interagenti. Una delle leggi fondamentali dell'approccio sistemico: il punto di "funzionamento ottimale dell'intero sistema" non corrisponde alla "somma dei punti di funzionamento ottimale dei sottosistemi". Un approccio funzionale alla gestione implica la massimizzazione dell’efficacia e dell’efficienza di tutti i singoli partecipanti al processo aziendale. In una situazione del genere, il processo aziendale complessivo sarà lontano dalla massima efficienza ed efficacia. Considera un'azienda che produce e vende pennarelli. Per ottenere la massima efficacia ed efficienza, i venditori dell'azienda devono produrre e vendere un numero molto elevato di pennarelli colorati, e più sono, meglio è (per soddisfare la domanda più ampia). E per il reparto produttivo, si ottiene la massima efficienza ed efficacia nella produzione di pennarelli dello stesso colore (nessuna perdita per riconfigurazione e lavaggio delle attrezzature, contabilità e stoccaggio delle materie prime più semplici). E il miglior risultato cumulativo del lavoro dell'intera impresa sarà molto probabilmente nel punto di sette colori. Si scopre che se gli addetti alla produzione e i venditori lavorano "un po'" in modo non ottimale, il risultato cumulativo ne trarrà beneficio. L'approccio per processi prevede l'impostazione della non ottimalità dei sottoprocessi per ottenere la massima ottimalità del processo aziendale nel suo insieme.

Il sistema di approccio per processi alla gestione presuppone la presenza dei seguenti sottosistemi:

Processo aziendale dedicato - un oggetto di controllo con la definizione dei confini del sistema (contesto - l'ambiente esterno; sottosistemi e componenti inclusi nel sistema; risorse e risultati consumati, ecc.)
Indicatori chiave di prestazione (KPI/KPI), compreso il sistema di pianificazione e controllo - il sistema misurabile indicatori che riflettono l'efficacia e l'efficienza del Processo Aziendale utilizzati per gestire il Processo Aziendale (pianificazione, controllo, motivazione)
Proprietario del processo aziendale: un partecipante al processo aziendale a cui sono delegate l'autorità e la responsabilità di gestire il processo aziendale
Il Regolamento dei processi aziendali è una descrizione dell'oggetto di controllo nella misura necessaria per tutte le parti interessate. Innanzitutto per i partecipanti al Processo Aziendale, il suo Titolare e i responsabili del trattamento
Il sistema di motivazione dei partecipanti al processo aziendale per raggiungere i suoi risultati

A questo punto, voglio attirare l'attenzione del lettore su quanto segue: lo sviluppo e l'implementazione di un approccio per processi alla gestione è un compito piuttosto complicato e dispendioso in termini di risorse! Pertanto, dovrebbe essere utilizzato solo per un numero limitato dei processi aziendali più problematici!!! Anche una semplice descrizione di tutti i processi aziendali dell'azienda non è un compito realizzabile; Inoltre, è impossibile applicare l’approccio per processi a tutti i processi dell’azienda. Presentare l'idea di descrivere tutti i processi aziendali al capo della direzione dell'azienda è solitamente vantaggioso per consulenti senza scrupoli o dipendenti dell'azienda che sono finanziariamente interessati a realizzare un progetto su così larga scala. Quando si decide sull'applicazione dell'Approccio per Processi, dobbiamo sempre correlare l'effetto ottenuto con il suo costo.

Analizziamo ora più nel dettaglio ciascun sottosistema dell'approccio per processi.

Il primo sottosistema designato dell'approccio per processi è il processo aziendale dedicato. Selezionare il processo aziendale a cui applicare l'approccio per processi non è un compito così semplice come potrebbe sembrare a prima vista. È necessario selezionare esattamente quei Processi Aziendali in cui ci sono problemi nell'implementazione del Processo Aziendale “OR” impostando la subottimalità delle attività dei sottosistemi al fine di ottenere la massima ottimalità del Processo Aziendale nel suo insieme.

Pratica di consulenza (2014):

R-OPTICS (uno dei maggiori attori nel mercato delle apparecchiature mediche) mi ha invitato a lavorare per migliorare l'efficienza e l'efficacia del processo aziendale “Acquisto, stoccaggio e spedizione di apparecchiature”. Inizialmente, il cliente ha fissato il compito: descrivere il processo aziendale e implementare gli strumenti dell'approccio per processi ad esso. Nel corso dell’analisi sistemica del problema (analisi del problema e del sistema, analisi causale, classificazione delle cause in base al livello e al grado di intervento richiesto), è emerso che le cause del problema non risiedono nel sistema contesto, ma in quello comportamentale. In altre parole: il processo aziendale è stabile e la sua efficacia ed efficienza sono fuori dubbio, ma ci sono problemi comportamentali tra gruppi: un gruppo di dipendenti non esegue le funzioni loro assegnate per trasferire le informazioni nel volume e nella qualità richiesti ai propri dipendenti. consumatori interni di informazioni. L'applicazione dell'approccio per processi è stata considerata irragionevole. È stato sviluppato un piano d'azione per eliminare questo problema utilizzando la tecnica dello "specchio organizzativo". Questo è un errore abbastanza comune quando si inizia a risolvere un problema non con la sua diagnosi, ma con la “nomina direttiva” di uno strumento per risolverlo.

Pratica di consulenza (2001):

JSC "Impianto di utensili di Tomsk". Progetto di gestione della crisi. Problema formulato dal cliente: Termine troppo lungo per l'accettazione delle materie prime (acciaio argentato) in termini di quantità e qualità. Nel corso dell'analisi sistemica del problema (analisi del problema e del sistema, analisi causa-effetto, classificazione delle cause in base al livello e al grado di intervento richiesto), è emerso che le principali cause del problema :

processo aziendale organizzato in modo improprio,

mancanza di un sistema di aggiornamento dei processi aziendali,

mancanza di un sistema di pianificazione e monitoraggio dei risultati del processo aziendale,

interazione inefficiente dei partecipanti al processo aziendale,

eccessiva ottimizzazione del proprio lavoro da parte del Servizio Controllo Qualità delle Materie Prime

In un caso del genere, l'uso dell'approccio per processi è più che giustificato e in futuro siamo riusciti a risolvere il problema indicato con il suo aiuto: ridurre di cinque volte il periodo di accettazione migliorando allo stesso tempo la qualità del processo.

Dopo aver determinato l'elenco dei processi aziendali, i cui problemi verranno risolti utilizzando l'approccio per processi, è necessario "localizzare" questi processi aziendali - per determinare i confini di ciascun processo aziendale. Se i confini sono irragionevolmente ristretti, entro i confini assegnati non risolveremo i nostri problemi. Se i confini sono irragionevolmente ampi, nel processo di ulteriore lavoro dedicheremo risorse aggiuntive allo studio e all'analisi delle aree del processo aziendale che non influiscono sul nostro problema. Sottolineo ancora una volta che il problema da risolvere determina la scelta dei confini necessari del Processo Aziendale. Nel processo di definizione dei confini del processo aziendale, di norma, avviene un chiarimento e un ripensamento del problema da risolvere, che porta a un cambiamento nella sua formulazione, con la necessità di adeguare nuovamente i confini del processo aziendale. Il processo di chiarificazione degli obiettivi dell'analisi (formulazione del problema da risolvere) e di definizione dei confini del processo aziendale è iterativo! Dopo un po' di “tormento”, prima o poi si dovrà arrivare ad un'esatta corrispondenza tra il problema da risolvere ed i confini del Business Process. Incontro costantemente questo problema di non far corrispondere i confini del sistema (nel nostro contesto del processo aziendale) e il problema da risolvere. La disattenzione verso questo tema è l’errore principale nella gestione di cambiamenti organizzativi complessi. Lo studio qualitativo di questa fase può aumentare significativamente la probabilità di trovare una buona soluzione.

Il secondo sottosistema designato: Key Performance Indicators (KPI/KPI), compreso il sistema di pianificazione e controllo degli stessi. È uno strumento di gestione dei processi aziendali. Esistono molte opzioni per classificare i KPI. Ma prima di tutto è necessario classificare i KPI in due tipologie: indicatori di performance e indicatori di performance. I primi misurano la capacità di "fare la cosa giusta". Cioè, creare un risultato per il consumatore nel volume richiesto, nella qualità richiesta, nel lasso di tempo richiesto. Il secondo misura la capacità di “fare le cose bene”. Cioè, per raggiungere il risultato ottenuto con il dispendio ottimale delle risorse. Ad esempio, per il processo aziendale di reclutamento, è possibile utilizzare i seguenti indicatori:

Efficienza – Numero del personale selezionato, Qualità del personale selezionato,
Efficienza - Costo del reclutamento

Efficienza ed efficienza di solito entrano in conflitto tra loro. Ad esempio, se si desidera aumentare la qualità del risultato (Efficienza), molto probabilmente ciò porterà a una diminuzione dell'Efficienza, poiché saranno necessarie risorse aggiuntive per fornire ulteriore qualità. E i tentativi di aumentare l'efficienza (riducendo il costo del risultato) possono portare a una diminuzione della qualità del risultato (prestazione). Il KPI è un insieme di criteri (cosa misuriamo e come lo misuriamo (formula di calcolo)) e indicatori (valore target) che riflettono l'efficacia e l'efficienza del Processo Aziendale. Al momento, nel management, il termine KPI viene utilizzato non solo per valutare un processo aziendale selezionato, ma anche altri sistemi gestiti (ad esempio un dipartimento, un progetto). Bisogna tenere presente che in questo caso stiamo cercando di valutare l'efficacia e l'efficienza di un intero insieme di processi aziendali che si verificano in un sistema dedicato.

Vorrei sottolineare che per determinare i criteri, comprese le formule per il loro calcolo, non è affatto necessario sapere nel dettaglio in cosa consiste il Processo Aziendale e come procede. È sufficiente fissare i confini del processo aziendale e farsi un'idea generale al riguardo. Per un processo aziendale di qualsiasi complessità, sviluppare criteri per valutarne l'efficacia e l'efficienza (cosa misuriamo e come lo misuriamo) è un compito che richiede 1-2 ore di lavoro per un gruppo di partecipanti chiave al processo aziendale. Determinare il valore target richiede uno studio approfondito del processo aziendale. La sequenza di lavoro, il livello di automazione, la tecnologia utilizzata, le qualifiche degli esecutori influenzano in modo significativo i valori che saranno considerati ottimali per un particolare sistema. Inoltre, la presenza o assenza di dati statistici sui risultati del Processo Aziendale e la loro affidabilità ha un impatto significativo sulla velocità di ottenimento del risultato. Il processo di impostazione di un valore target per un KPI può richiedere da poche ore a diversi mesi. In questo caso sono applicabili sia l’approccio “da quanto realizzato” che l’approccio “da zero”.

La società SAGA (il più grande distributore di Motorola nella CSI). Nel processo di attuazione del progetto per lo sviluppo, l'implementazione e l'automazione del sistema di gestione, è stato necessario sviluppare un KPI prestazionale per il processo aziendale "Accettazione delle apparecchiature per quantità e qualità" entro i confini: l'inizio del processo - la merce è stata consegnata dalla dogana al magazzino e alla fine del processo la merce è stata accettata in termini di quantità e qualità. La risposta alle domande “cosa misuriamo” e “come misuriamo” è stata ricevuta dal gruppo di lavoro entro 20-30 minuti.

KPI (solo prestazioni):

volume di carico accettato al giorno / matrice: peso e numero di articoli dell'assortimento

tempestività e qualità dell'inserimento dei dati in 1C/scadenza inserimento, secondo lo standard Business Process e assenza di errori

Ma per determinare il valore target del primo indicatore è stato necessario applicare il “metodo Delphi”, poiché non esistevano dati statistici rilevanti. Sono stati coinvolti tre esperti, ciascuno dei quali ha offerto una risposta ragionata alla domanda: quanto carico può accettare il magazzino in base al numero di articoli dell'assortimento (matrice: peso e numero di articoli dell'assortimento). Dopo la successiva conoscenza di ciascun esperto con l'opinione di altri esperti, è stato sviluppato un risultato concordato, che è stato preso come base. Questo lavoro ha richiesto diverse ore ed è stato esteso a tre giorni. In effetti, è stato utilizzato un approccio "da zero".

Sistema di pianificazione e controllo dei KPI. Quando si crea un sistema, è necessario mantenere un equilibrio di interessi tra il sistema contabile dell'approccio per processi e altri sottosistemi della contabilità di gestione.

Se prendiamo il classificatore dei sottosistemi di contabilità di gestione proposto da Anthony e Riess, emerge la seguente corrispondenza tra approcci di gestione e sottosistemi di contabilità di gestione: l'approccio funzionale alla gestione è “supportato” dalla contabilità dei centri di responsabilità finanziaria, l'approccio progettuale alla gestione è sulla base di costi differenziati e, di conseguenza, dell'approccio per processi, tenendo conto del costo totale. Sulla base di questa classificazione, il sistema di pianificazione e monitoraggio dei risultati del Business Process dovrebbe essere integrato nel sottosistema di contabilità dei costi completi (AC, DC, SC, ABC).

Il terzo sottosistema designato è il Business Process Owner. Il Titolare del Processo Aziendale è un partecipante (sottolineo ancora: un partecipante!!!) del Processo Aziendale, al quale sono delegati i diritti e la responsabilità per l'efficacia e l'efficienza del Processo Aziendale affidato.

Come selezionare un Business Process Owner dall'elenco dei partecipanti? Per rispondere a questa domanda, i partecipanti al Processo Aziendale vengono valutati secondo i seguenti criteri:

Vicinanza al processo aziendale EXIT. Questo criterio viene guidato, innanzitutto, quando ci sono problemi nel garantire l'efficacia del processo aziendale. Si presuppone che quanto più il partecipante al processo aziendale è vicino al risultato, tanto più chiare saranno per lui le esigenze del consumatore e dalla sua posizione sarà in grado di lottare efficacemente per l'efficacia del processo aziendale.
La quantità di risorse consumate sotto la guida di questo partecipante nel processo aziendale considerato. Questo criterio viene guidato, innanzitutto, quando sussistono problemi nel garantire l'efficienza del processo aziendale (garantendo l'uso ottimale delle risorse).
Livello formale nella gerarchia del sistema di gestione funzionale di un partecipante al processo aziendale. L'importanza di questo fattore è particolarmente elevata nelle fasi di implementazione dell'approccio per processi, quando la cultura organizzativa contrasta la struttura di gestione a matrice creata quando si utilizza l'approccio per processi.
Qualifiche manageriali generali dei partecipanti al processo aziendale. Il Business Process Owner dovrà gestire un team multifunzionale.

Questo momento è il più difficile per le aziende russe. L'assenza di una leadership unitaria, anche nelle attività regolari, è molto difficile da immaginare. Inoltre, di solito deve essere “immaginato” nel contesto di uno stile di gestione abbastanza autoritario. E iniziano tutti i tipi di trucchi, riducendo significativamente l'efficacia dell'approccio al processo. La metà delle aziende (secondo la mia esperienza) divide i processi aziendali lungo i confini delle divisioni funzionali e nomina il capo di questa divisione come proprietario, il che limita significativamente i confini dell'utilizzo delle capacità dello strumento e non consente di risolvere problemi interfunzionali. La seconda metà delle aziende si rifiuta semplicemente di creare l'istituzione dei Business Process Owners, che, a mio avviso, è migliore della prima opzione. Nel secondo caso, possiamo ancora risolvere i problemi dell’interazione interfunzionale qui e ora. Non avremo un organismo responsabile del Processo Aziendale e del suo aggiornamento, ma questo problema può essere parzialmente risolto attraverso l'istituzione di controller (titolari di Processi Aziendali con funzioni notevolmente ridotte). È meglio avere un approccio per processi ridotto al minimo dal punto di vista funzionale piuttosto che un approccio per processi ai processi aziendali ridotti al minimo (di solito problemi non corrispondenti)!

Pratica di consulenza (2003):

Ho gestito un gruppo di consulenti per AXION CONSULTING in un progetto di reingegnerizzazione del sistema di gestione di OAO Yuganskneftegaz. È impossibile non notare l'altissimo livello di efficacia ed efficienza del sistema di gestione Yukos, ma l'Approccio Per Processi dichiarato dall'azienda non è stato pienamente implementato. Sono stati infatti realizzati tutti i sottosistemi dell'approccio per processi, fatta eccezione per l'istituzione dei Business Process Owners. La sua attuazione è stata ostacolata da una cultura organizzativa basata su uno stile di gestione autoritario, che non ha consentito la creazione di strutture di gestione a matrice nelle attività ordinarie. Tuttavia, anche un approccio per Processi “semplificato” ha permesso di gestire in modo efficace un'azienda con i suoi Processi di Business molto complessi. Il processo aziendale più complesso che ho riscontrato nella mia pratica è il processo aziendale di "Pianificazione della produzione di petrolio": un numero molto elevato di partecipanti e parametri concordati in modo iterativo (produzione, iniezione, pompe "vittima", ecc.)

Il quarto sottosistema designato dell'approccio per processi è la regolamentazione dei processi aziendali.

Il Regolamento sui Processi Aziendali è un documento che risponde alle seguenti domande:

Lo scopo dell'attività del sistema (processo aziendale). La risposta alla domanda: “Perché esiste questo sistema?”
Confini del sistema (processo aziendale). Risposta alle domande: Dov'è l'inizio e la fine del processo aziendale; Chi sono i partecipanti al processo aziendale; Dove si trova questo processo nello schema di tutti i processi nel sistema.
Confini del modello (normative sui processi aziendali). La risposta alla domanda: “In quali limiti è applicabile questo modello (il confine tra domande che possono essere poste alla normativa e quali no)”.

Pratica di consulenza (2007):

LLC "PEK" (il più grande vettore di carichi groupage). Progetto per lo sviluppo e l'implementazione di un sistema di gestione, automazione delle operazioni (1C: 8 "PEGAS") e contabilità. Nell'ambito del progetto è stato creato un regolamento sulla selezione del personale. Nel descrivere il processo aziendale, sono emerse difficoltà associate alla multivarianza del suo corso. Si è deciso di "stabilire i confini del modello" - per descrivere separatamente il processo per diverse situazioni (confini): TOP manager (Mosca) "reclutamento", TOP manager (Mosca) "caccia alle teste", TOP manager (filiale), middle dirigenti (Mosca), quadri intermedi (filiale), personale di linea (Mosca), personale di linea (filiale). La corretta fissazione dei confini del modello ha consentito di aumentare significativamente l’efficacia e l’efficienza del processo di sviluppo della regolamentazione. Di solito, è più semplice descrivere diverse opzioni per il flusso di un processo aziendale in diversi modelli piuttosto che descrivere tutte le opzioni in un unico modello!

Proprietario del processo aziendale: una persona responsabile della gestione del processo aziendale e del mantenimento delle sue normative aggiornate.
KPI - criteri e indicatori per la pianificazione e il monitoraggio dei risultati del Processo Aziendale, sia in fase di esecuzione che di controllo finale.
Descrizione del Processo Aziendale - Consiglio vivamente di descrivere il Processo Aziendale sia in formato testo (ad esempio, una tabella: Entrata/Uscita/Gestione/Esecutori/…), sia utilizzando standard grafici. La capacità di descrivere (modellare) i processi aziendali utilizzando standard grafici (schemi) è una delle competenze chiave necessarie per lo sviluppo, l'implementazione e il funzionamento di un approccio per processi alla gestione. Un disegno è sempre meglio di mille parole dette su questo disegno. Ci sono tre concetti molto importanti nella modellazione dei processi aziendali:

Pratica di consulenza (2012):

TransTeleCom, un fornitore di soluzioni di telecomunicazioni integrate, mi ha invitato a condurre una formazione sull'approccio per processi alla gestione. Durante la conduzione di una diagnosi rapida per chiarire gli obiettivi di apprendimento, è stato identificato un problema: una descrizione di scarsa qualità dei processi aziendali. Le cause di questo problema sono state identificate come:

Utilizzare uno standard inappropriato per descrivere i processi aziendali

Qualifiche insufficienti degli analisti aziendali della Società (gli "Autori", SADT) nell'applicazione della metodologia e degli standard di Descrizione dei processi aziendali

Qualifica insufficiente dei partecipanti chiave ai processi aziendali (“Lettori”, SADT) nella capacità di leggere i diagrammi

Nel processo di formazione sono state sviluppate le competenze necessarie che hanno consentito di aumentare significativamente l'efficacia e l'efficienza del processo di descrizione dei processi aziendali e di formazione delle normative. In generale, affronto sempre una situazione del genere. Prima dell'implementazione dell'approccio per processi, è necessario sviluppare al livello richiesto le capacità di creazione e lettura di modelli di analisti (autori) e partecipanti chiave nei processi aziendali (lettori).

La procedura di modifica del regolamento è il processo di apporto di modifiche al documento descritto per garantirne la continua pertinenza.

Sopra è riportato l'elenco minimo richiesto di sezioni del regolamento, che, se lo si desidera, può essere ampliato.

Il quinto sottosistema designato dell’approccio per processi è il Sistema di Motivazione.

Il sistema di motivazione dovrebbe incoraggiare i partecipanti al processo aziendale a raggiungere i valori KPI target. Gli indicatori di motivazione possono essere selezionati sia dai KPI del Processo Aziendale per il quale implementiamo l'Approccio per Processi, sia dai KPI del Processo Aziendale con confini più ampi. Lasciatemi spiegare con un esempio. Portiamo il processo aziendale di reclutamento entro i limiti: si è verificato un posto vacante / il candidato selezionato è andato a lavorare. Gli indicatori di prestazione (produttività, efficienza non sono qui considerati) di questo processo: il numero del personale selezionato, la qualità del personale selezionato, ecc. Possiamo motivare i partecipanti al processo aziendale rispetto ai KPI di cui sopra, oppure possiamo espandere i confini del processo aziendale e considerare il processo aziendale "Reclutamento e adattamento del personale" entro i confini: si è verificato un posto vacante / il candidato ha superato l'adattamento (o non è passato). Gli indicatori di prestazione (anche la produttività, l'efficienza non sono considerati) di questo processo: il numero di dipendenti che hanno superato con successo l'adattamento, la qualità dei risultati dell'adattamento, ecc. E possiamo motivare i partecipanti al processo aziendale “Reclutamento del personale” rispetto agli indicatori del processo aziendale “Reclutamento e adattamento del personale”, poiché forniscono un contributo significativo ai risultati di questo processo aziendale. Solo in questo caso sarà necessario un sistema di monitoraggio di alta qualità e un'analisi delle cause delle deviazioni affinché le azioni correttive abbiano il risultato corretto.

Come notato sopra, lo sviluppo e l’implementazione di un approccio per processi è un compito piuttosto dispendioso in termini di risorse. Non tentare di implementare l'approccio per processi per un gran numero di processi aziendali contemporaneamente. Questo è l'errore principale della maggior parte dei progetti: implementare l'approccio per processi per "tutti" i processi aziendali. Inoltre, la ragione principale per non implementare pienamente l'approccio per processi è la riluttanza delle aziende a costruire un sistema di gestione a matrice - a introdurre l'istituzione di proprietari di processi aziendali interfunzionali, che è in conflitto con la cultura organizzativa e lo stile di gestione della maggior parte delle aziende russe . Con l'introduzione di altri sottosistemi dell'approccio per processi, non ci sono problemi particolari. In generale, la gestione del progetto per l'implementazione dell'approccio per processi alla gestione è un argomento di discussione separato, che verrà divulgato nella seconda parte di questo articolo "Approccio per processi alla gestione (continua): teoria e pratica dell'implementazione".

Deve essere chiaro che l'introduzione anche di non tutti i sottosistemi dell'approccio per processi aumenta significativamente l'efficacia e l'efficienza del sistema di gestione. Inoltre, nel processo di descrizione e analisi del processo aziendale, le informazioni vengono scambiate tra i suoi partecipanti e diventa possibile formare una comprensione corretta e condivisa del processo aziendale e risolvere la maggior parte dei problemi sistemici e comportamentali, che rappresenta un vantaggio indiscutibile del processo aziendale. approccio per processi.

Questo articolo descrive i principali sottosistemi dell'approccio per processi, tenendo conto della mia pratica di consulenza sulla sua implementazione. Vorrei sottolineare ancora una volta che è necessario adottare un approccio equilibrato alla questione se applicare o meno l'approccio per processi e in che misura ciò debba essere fatto.

Letteratura

Hammer M., Champy D. “Reingegnerizzazione aziendale. Manifesto della rivoluzione nel mondo degli affari"

Rhys J., Anthony Robert. "Contabilità: situazione ed esempi". Editore: Finanza e Statistica, 2001

David A. Marca, Clement McGowan, "Analisi strutturale e metodologia di progettazione SADT", M. Metatechnology 1993

Approccio per processi

L'essenza dell'approccio per processi è che ciascun dipendente garantisce l'attività vitale di specifici processi aziendali partecipandovi direttamente. Doveri, aree di responsabilità, criteri di successo per ciascun dipendente sono formulati e hanno senso solo nel contesto di un compito o processo specifico. La connessione orizzontale tra le unità strutturali è molto più forte. Il rapporto verticale "capo - subordinato" si sta leggermente indebolendo. Il senso di responsabilità del dipendente sta cambiando qualitativamente: è responsabile non solo delle funzioni che il capo gli ha assegnato, ma anche del processo aziendale nel suo insieme. Per lui sono importanti le funzioni e il risultato dell'attività delle unità strutturali parallele. La responsabilità per il risultato del processo aziendale nel suo insieme lo spinge alla responsabilità nei confronti dei suoi colleghi, gli stessi partecipanti al processo aziendale come lui stesso.

Quando si costruisce un sistema di gestione orientato ai processi, l'enfasi principale è sullo sviluppo di meccanismi di interazione all'interno del processo, sia tra le unità strutturali all'interno dell'azienda che con l'ambiente esterno, vale a dire con clienti, fornitori e partner. È l'approccio per processi che consente di tenere conto di aspetti importanti dell'azienda come l'attenzione al prodotto finale, l'interesse di ciascun appaltatore a migliorare la qualità del prodotto finale e, di conseguenza, l'interesse per il risultato finale. svolgimento del loro lavoro. L'approccio per processi alla gestione ignora la struttura organizzativa del management dell'organizzazione con la sua intrinseca assegnazione di funzioni alle singole unità. Con l'approccio per processi l'organizzazione viene percepita da manager e dipendenti come un'attività costituita da processi aziendali finalizzati all'ottenimento del risultato finale. L'organizzazione è percepita come rete di processi aziendali, che è un insieme di processi aziendali correlati e interagenti, comprese tutte le funzioni svolte nelle divisioni dell'organizzazione. Mentre la struttura funzionale di un'azienda definisce le capacità di un'impresa stabilendo cosa dovrebbe essere fatto, la struttura dei processi (nel sistema operativo di un'azienda) descrive la tecnologia specifica per raggiungere scopi e obiettivi, rispondendo alla domanda su come dovrebbe essere fatto. essere fatto.

L’approccio per processi si basa sui seguenti principi:

1. L'attività dell'impresa è considerata come l'insieme dei processi aziendali.

2. L'esecuzione dei processi aziendali è soggetta a regolamentazione obbligatoria o descrizione formale.

3. Ogni processo aziendale ha un cliente interno o esterno e un proprietario (la persona responsabile del risultato del processo aziendale).

4. Ogni processo aziendale è caratterizzato da indicatori chiave che ne descrivono l'esecuzione, il risultato o l'impatto sul risultato dell'organizzazione nel suo insieme.

I principi dell'approccio per processi alla gestione definiscono le regole di base, guidate dalle quali è possibile organizzare il funzionamento efficace di un'impresa finalizzata al risultato finale.

Il primo principio definisce la visione delle attività aziendali come un insieme di processi aziendali. È lui che determina la nuova cultura della percezione dell'organizzazione nell'approccio per processi.

Il secondo principio dell'approccio per processi, che richiede una regolamentazione obbligatoria dei processi aziendali, si basa sul fatto che regolamenti - questo è un documento che descrive la sequenza delle operazioni, la responsabilità, la procedura per l'interazione degli artisti, la procedura per prendere decisioni per migliorare il processo aziendale.

L'identificazione di un processo aziendale è sempre associata all'identificazione cliente o un consumatore del risultato di un processo che ha per lui un certo valore. Oltre al cliente, ogni processo aziendale ha proprietario - un funzionario che dispone delle risorse necessarie, gestisce lo svolgimento del processo aziendale ed è responsabile dei risultati e dell'efficacia del processo aziendale. Il proprietario di un processo aziendale è un funzionario, un leader formale, quindi ha l'autorità necessaria, dispone delle risorse necessarie per implementare il processo, gestisce lo svolgimento del processo aziendale ed è responsabile del suo risultato. Questi vantaggi garantiscono l'elevata prestazione dell'organizzazione, la cui gestione ha un marcato orientamento al processo.

La gestione orientata ai processi consente di modificare qualitativamente le attività dell'organizzazione ai livelli operativo, interfunzionale e interorganizzativo della sua integrazione. L’integrazione funzionale cessa di essere una fonte di conflitti interfunzionali difficili da risolvere. Il livello operativo di integrazione riceve una nuova visione attraverso la rete dei processi aziendali dell’organizzazione e consente:

a) delineare più efficacemente i poteri e le responsabilità del personale;

b) sviluppare un efficace sistema di delega dei poteri;

c) assicurare la standardizzazione dei requisiti per gli artisti, interpreti o esecutori;

d) ridurre al minimo il rischio di dipendenza da un singolo contraente;

e) ridurre il carico di lavoro dei dirigenti;

e) ridurre i costi;

g) migliorare l'efficienza della gestione del personale;

h) individuare fonti per la riduzione dei costi e dei tempi di esecuzione dei processi aziendali;

i) ridurre i tempi necessari per prendere decisioni manageriali.

Di conseguenza, aumenta la gestibilità dell'organizzazione, diminuisce l'influenza del fattore umano e il costo di prodotti e servizi. Tutto ciò porta a un cambiamento nella qualità dell'organizzazione stessa e alla formazione di un'organizzazione orientata ai processi. , in cui l'intero team partecipa consapevolmente al processo continuo di attività associato al risultato finale della produzione di prodotti o alla fornitura di servizi.

Lo sviluppo dell'approccio per processi alla gestione ha ricevuto un'ampia risposta, infatti tutte le principali organizzazioni del mondo hanno il carattere di organizzazioni orientate ai processi.

Sulla base della comprensione di quali processi aziendali vengono eseguiti in un'organizzazione, è possibile costruire una struttura organizzativa efficace per gestirli. Se la struttura organizzativa si è sviluppata in modo tradizionale, il sistema operativo dell'azienda può aiutare ad analizzarne la qualità.

Pertanto, l'assenza di un approccio per processi nella gestione porta a risultati spontanei su cui non si può fare affidamento e che non possono essere analizzati perché difficilmente riproducibili. È l'approccio per processi che consente di comprendere che il prodotto finale dell'attività dell'azienda è il risultato del lavoro congiunto di tutti i suoi dipendenti senza eccezioni, inoltre, consente di eliminare le lacune nell'interfaccia dei processi, ripristinando la connessione tra loro. L'approccio per processi non rifiuta il sistema di gestione esistente in azienda, ma determina le modalità per migliorarlo e modificarlo qualitativamente.

Nella tabella. 2 delinea i vantaggi e gli svantaggi dell'approccio per processi alla gestione aziendale.

Tabella 2 - Analisi dei vantaggi e degli svantaggi dell'approccio per processi alla gestione aziendale

Vantaggi

Screpolatura

Un chiaro sistema di relazioni reciproche all’interno dei processi e nelle rispettive funzioni;

Un chiaro sistema di unità di comando: un leader concentra nelle sue mani la gestione dell'intero insieme di operazioni e azioni volte a raggiungere l'obiettivo e ottenere il risultato desiderato;

Dare ai dipendenti maggiori poteri e accrescere il ruolo di ciascuno di loro nel lavoro dell’azienda porta ad un aumento significativo del loro impatto;

Risposta rapida delle unità del processo esecutivo al cambiamento delle condizioni esterne;

Nel lavoro dei manager i problemi strategici prevalgono su quelli operativi;

I criteri per l'efficienza e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme sono coerenti e co-diretti.

Maggiore dipendenza dei risultati del lavoro dell'organizzazione dalle qualifiche, dalle qualità personali e aziendali dei dipendenti e degli artisti ordinari;

Gestire gruppi di lavoro funzionalmente misti è un compito più difficile che gestire unità funzionali;

La presenza nel team di più persone con diverse qualifiche funzionali porta inevitabilmente ad alcuni ritardi ed errori che si verificano durante il trasferimento del lavoro tra i membri del team, ma le perdite qui sono molto inferiori rispetto all'organizzazione tradizionale del lavoro, quando gli esecutori fanno capo a diversi dipartimenti di l'azienda

Naturalmente, è impossibile aumentare l’efficienza solo formalizzando i processi aziendali, e l’approccio per processi non è una panacea per tutti i mali organizzativi. Consente di diagnosticare i problemi sia dell'intera azienda che dell'interazione dei suoi vari dipartimenti nello svolgimento di un compito comune. Sterligova A.N. Gestione operativa (industriale): libro di testo / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

Tuttavia contrapponendo l’approccio processuale a quello funzionale fondamentalmente sbagliato. Le funzioni, così come i processi, sono concetti equivalenti dell'attività di gestione e non possono esistere separatamente l'uno dall'altro. Allo stesso tempo, il risultato sia dell’approccio funzionale che di quello del processo è la progettazione sia di una struttura organizzativa (cioè le aree funzionali) sia dell’ordine di interazione all’interno della sua struttura (cioè i processi). La differenza sta solo nei punti di partenza della progettazione: se distribuire le responsabilità funzionali in base ai processi o progettare processi di interazione tra aree funzionali.

Nella tabella. 3 mostra un'analisi comparativa dei due approcci alla gestione. I vantaggi dell'approccio per processi rispetto all'approccio funzionale descritti nella tabella ci permettono di concludere che in un mercato in via di sviluppo dinamico, dal punto di vista della competitività, la gestione orientata ai processi di un'organizzazione sembra essere più efficace.

Tabella 3 - Analisi comparativa degli approcci funzionali e di processo alla gestione

Elementi del sistema	approccio funzionale	Approccio per processi
Oggetto di controllo
Definizione di approccio	Gestione di un'organizzazione con suddivisione in elementi strutturali secondo una base funzionale	Gestione dei processi aziendali come insieme di attività che, secondo una determinata tecnologia, trasforma gli input in output di valore per il consumatore
Consumatori	Il responsabile funzionale funge da consumatore dei risultati delle attività del dipartimento, ad es. la soddisfazione del bisogno sale nella direzione dei livelli della gerarchia	Il processo successivo nella catena agisce come un consumatore dei risultati del processo, vale a dire la soddisfazione dei bisogni accompagna l'impresa verso il consumatore finale
Fornitori	Il fornitore è un dipendente o capo dipartimento di un'impresa che fornisce risorse di lavorazione ai dipendenti di un altro dipartimento, il che limita la capacità degli esecutori di influenzare direttamente le caratteristiche dei materiali forniti. Allo stesso tempo, i dipendenti di un altro dipartimento non sono interessati a soddisfare i requisiti dei colleghi di altri dipartimenti se questi requisiti non provengono direttamente dal responsabile funzionale	Il fornitore è il processo precedente nella catena, che consente di proporre e concordare direttamente i requisiti per i materiali forniti. Il processo precedente è interessato a soddisfare i requisiti proposti
Distribuzione delle responsabilità	La responsabilità è frammentata, distribuita tra i responsabili funzionali, limitata alla sfera di influenza di una funzione separata e concentrata in misura maggiore ai livelli più alti della gerarchia. Pertanto, la responsabilità per il risultato finale delle attività dell'impresa spetta interamente solo al top management dell'impresa, che ha la capacità di influenzare l'attività solo dopo che si presentano problemi.	La responsabilità è chiaramente distribuita e assegnata al "proprietario" del processo, che controlla tutte le fasi del processo, ha il potere di prendere decisioni e, di conseguenza, ha la capacità di influenzare rapidamente il corso del processo. Pertanto, la responsabilità per i risultati del processo è più vicina agli esecutori specifici del lavoro.
Funzioni di alta direzione	Coordinare gli obiettivi dei vari dipartimenti dell'impresa, risolvere controversie e conflitti che sorgono tra i dipartimenti funzionali, prendere decisioni su questioni attuali spesso non lascia tempo per risolvere problemi strategici	Il rilascio dalla gestione operativa attraverso la delega di responsabilità e autorità consente al top management di concentrarsi sull'analisi delle attività e sulla risoluzione delle questioni strategiche
Competenze e crescita professionale dei dipendenti	Il consolidamento dei dipendenti dei dipartimenti funzionali contribuisce alla crescita professionale. La crescita della carriera è determinata dalla promozione attraverso i livelli della gerarchia	Il consolidamento dei dipendenti per processi riduce le opportunità di crescita professionale. Il desiderio di una struttura organizzativa “piatta” con un numero minimo di livelli gerarchici ostacola le prospettive di carriera

Allo stesso tempo, l’opposizione tra approccio funzionale e approccio processuale alla gestione non è giustificata. Il risultato di entrambi gli approcci è la progettazione simultanea della struttura organizzativa (aree funzionali) e dell'ordine delle interazioni all'interno di tale struttura (processi). Questi approcci, in una certa misura, dovrebbero essere applicati in parallelo. L'oggetto della gestione dovrebbe essere un unico sistema di processi aziendali interconnessi che creano valore per il consumatore e aree funzionali che combinano funzioni simili all'interno di vari processi aziendali. Questi due approcci presentano una significativa somiglianza nei presupposti di base: entrambi gli approcci postulano un insieme iniziale di processi/funzioni tipici, che vengono ulteriormente dettagliati e legati ad una specifica impresa. L'approccio funzionale risponde alla domanda "Cosa fare?", quello processuale "Come farlo?". Non dovrebbero esserci contraddizioni tra i due approcci: non solo si completano a vicenda, ma in una certa misura dovrebbero essere applicati in parallelo.

Riassumendo quanto sopra, possiamo concludere che un sistema di controllo orientato al processo, insieme ai vantaggi di un sistema orientato alla funzionalità, presenta una serie di vantaggi laddove quest'ultimo presenta evidenti svantaggi. La necessità di applicare una gestione orientata ai processi negli ultimi anni è stata sempre più chiaramente riconosciuta dalla società russa. La gestione orientata ai processi consentirà di effettuare le trasformazioni più velocemente e con meno errori, poiché con questo approccio è più facile (rispetto all'approccio funzionale) determinare cosa esattamente deve essere cambiato e in quali dipartimenti. Molte imprese nazionali hanno già iniziato a lavorare per migliorare i propri processi aziendali nell’ambito del concetto di gestione orientata ai processi, che aumenta l’efficienza del lavoro; senza aumentare il personale, ridurre i tempi di servizio al cliente, ridurre i costi. Tuttavia, va ricordato che un sistema di gestione orientato ai processi si adatterà e porterà vantaggi tangibili a tali organizzazioni che esistono in un mercato dinamico e in attivo sviluppo con una sana concorrenza. È consigliabile implementare un tale modello di gestione in organizzazioni caratterizzate, ad esempio, da transazioni di massa con privati, un ampio flusso dello stesso tipo di transazioni. Per le organizzazioni in cui ogni contratto o transazione è individuale e i processi aziendali cambiano costantemente per ciascun ordine specifico, la gestione orientata ai processi non solo non porterà vantaggi, ma complicherà anche in modo significativo il flusso di lavoro.

Sulla base di quanto sopra, possiamo concludere che la costruzione di sistemi orientati ai processi consente all'organizzazione di comprendere meglio la relazione dei singoli aspetti dell'attività e di aumentarne l'efficienza.