인력 개발 전략 개발. 직원 개발 전략을 개선합니다. 시장 주체는 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 우수한 자격을 갖춘 직원을 고용해야 할 필요성과 함께 직원을 고용해야 합니다.

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소개

이 주제의 관련성은 인력 개발 전략이 전반적인 생산 효율성 향상의 가장 중요한 구성 요소 중 하나라는 사실에 기인합니다. 직원들이 지식, 기술, 목적의식이 있어야만 높은 결과를 얻을 수 있습니다. 효과적인 인력 개발 전략은 수익성 향상과 회사 경쟁력 향상이라는 주요 전략 목표 달성을 보장합니다.

러시아가 세계 경제 시스템에 진입했다는 사실은 러시아 기업가들에게 새로운 지평과 기회를 열어주었습니다. 그러나 시장에는 치열한 경쟁이 등장했고, 현대 기업이 성공하고 자리를 잃지 않기 위해서는 경쟁에서 앞서야 합니다. 예를 들어 전략, 조직 문화, 직업 및 새로운 전문 분야의 출현과 같은 조직 기능을 위한 내부 조건과 외부 조건(과세 시스템, 경제 정책, 경쟁사)이 모두 변경된다는 점에 유의해야 합니다. 따라서 직원은 끊임없이 변화하는 외부 및 내부 환경에 대해 신중하게 준비해야 합니다. 또한, 인사관리 시스템은 지속적으로 변화하고 있으며, 지속적인 인력 개발은 인사관리 프로세스의 핵심 요소 중 하나가 되고 있습니다.

인적 자원 교육 및 개발에 대한 체계적인 접근 방식을 통해 조직은 큰 이점을 얻습니다. 인적 자본이 가장 중요한 조직 자원이라는 사실은 많은 연구자들이 연구를 통해 뒷받침해 왔습니다. 그러나 많은 조직은 조직의 목표를 달성하기 위한 도구가 사람이라는 사실에도 불구하고 여전히 인적 자본을 무시하고 있습니다. 이는 많은 고용주가 비용 절감을 위해 직원 교육 및 개발에 충분한 관심을 기울이지 않는 경제 위기 시대에 특히 두드러집니다.

문제의 과학적 발전 정도를 분석한 결과, 인력개발 연구라는 주제가 오늘날 많은 과학자들의 관심을 끄는 것으로 나타났습니다. 고려중인 문제의 이론적 기초는 A.Ya와 같은 작가의 과학 작품 및 출판물에 전념합니다. 키바노프, V.A. 카라바예프, S.V. 쿠프리얀추크, G.A. Bulatova, A.O. 사모일렌코, T.M. Fedorenko 등. 이 주제에 대한 추가 연구는 우리나라 기업의 인력 개발을 위한 효과적인 전략 개발 가능성에 대한 이론적 연구를 심화시킬 것입니다.

이 작업의 목적은 Adomal LLC의 예를 사용하여 조직의 인력 개발 전략을 분석하고 개발하는 것입니다.

이 목표를 바탕으로 이 작업의 목표는 다음과 같습니다.

인력 개발 전략의 이론적 측면을 분석합니다.

기업에 대한 일반적인 설명을 제공합니다.

LLC "Adomal"의 인력 개발 관리의 실제 상태를 분석합니다.

기업 인력 개발 전략 개발을 위한 권장 사항을 개발합니다.

연구의 대상은 "Adomal" LLC의 직원입니다.

연구 주제는 해당 기업의 인력 개발 전략을 개발하기 위한 일련의 조치입니다.

연구 과정에서 사용되는 방법: 연구 주제에 관한 과학 및 방법론적 문헌 분석, 자료 일반화, 문서 연구, 관찰, 비교, 계수 계산 등.

작업의 정보 기반은 인력 관리, 교육 및 개발 문제, 정기 간행물 데이터, 과학 보고서, 개인 관찰 및 기업 연구 중에 얻은 결론에 전념하는 국내 작가의 작업으로 구성됩니다.

본 연구의 실질적인 의의는 인적자원관리 분야의 업무 결과를 인력개발 문제 해결에 적용할 수 있다는 점이다.

과정 작업의 구조는 서론, 주요 부분, 결론, 참고문헌 목록 및 부록으로 표시됩니다. 주요 부분의 이론 장에서는 조직의 인력 개발 전략의 이론적 측면을 설명합니다. 조직의 인력 개발 전략의 본질이 공개되고 조직 관리 프로세스에서의 역할이 표시됩니다. 현대적인 개발 방법이 설명되어 있습니다. 분석 장에서는 상태를 평가하고 작업 주제와 관련된 문제를 분석합니다. 또한 Adomal LLC에서 인력 개발 전략을 개발하는 방법도 결정되었습니다.

1. 인력개발전략의 이론적 측면

1.1 인력 개발 전략의 본질과 중요성

E.V. Kupriyanchuk은 "인력 개발 전략은 기업이 경쟁력을 높이기 위해 비즈니스 목표를 달성하는 데 필요한 인력 기술과 업무 효율성 수준을 개발하기 위한 일반화 조치 모델입니다. 이러한 접근 방식은 다음과 같은 영향을 미칩니다. 직원 관리 영역: 직원 수, 직원의 역량 , 노동 생산성 수준, 보상 구성 및 수준.

회사 인력 개발 전략을 수립하는 것은 경영진의 임무입니다. 주요 유형의 인력 개발 전략을 개발하고 구현하면 팀을 통합하고 회사 전체의 품질을 향상시키는 데 도움이 됩니다.

일반적으로 인력 개발 전략 개발의 필요성은 다음과 같은 상황에서 발생합니다.

비즈니스 전략에 큰 변화가 있는 경우, 생산이나 고객과의 작업에 중요한 변화가 계획된 경우.

직원 이직률이 높거나 필요한 역량을 갖춘 신규 인력을 유치하기 위한 명확한 구조가 없는 등의 문제가 있는 경우.

대규모 인수합병 과정에서 사업 목적에 부합하는 명확한 전략 없이 거래가 불가능한 경우.

기업이 시장에서 선도적 위치를 차지하려고 할 때.

관리자가 인력 개발을 통해 긍정적인 결과를 얻으려면 개발 기술에 어떤 매개변수를 포함해야 하는지, 직원의 어떤 자질을 개발해야 하는지 명확하게 정의해야 합니다.

동시에 호기심, 규율, 새로운 지식에 대한 갈망, 학습 능력과 같은 직원의 특성에주의를 기울이는 것이 좋습니다. 이러한 자질은 회사 전체의 발전에 매우 중요합니다. 인력 개발 전략을 개발하는 과정에서 직원의 팀워크에 주목할 가치가 있습니다. 결국 전체 결과는 종종 각 참가자의 효율성에 따라 달라집니다.

다양한 조직에서 인력 개발은 인사 관리 프로세스에 다양한 수준으로 참여하는 사람들에 의해 수행됩니다. 그러나 모든 대기업에서 인력 개발 기능은 HR 부서에서 수행됩니다. 각 과학자는 자신의 방식으로 직원 개발 프로세스를 정의합니다. A.Ya에 따르면. Kibanov는 "개발은 직원의 역량 향상을 목표로 하는 조직화된 활동입니다. 이러한 역량에는 지식, 기술 및 행동이 포함되며 조직의 성공에 매우 중요합니다. 개발의 목적은 직원의 기술과 능력을 향상시키는 것입니다. 습득한 지식을 실제로 적용하는 것입니다.

V.A. Karavaev는 "인력 개발은 조직 존재의 기본 요구 사항입니다. 각 직원은 서로 다른 문제를 갖고 있고 서로 다른 실수를 하기 때문에 개인 개발 이론은 조직 개발에서 중요한 역할을 합니다. 따라서 개발 프로세스는 다음을 고려하여 구축되어야 합니다. 계정 개별 요구 사항 A. Karavaev에서는 운영 및 개념 수준의 두 가지 개발 수준을 식별합니다. 인력 개발의 운영 수준은 조직의 현재 문제를 해결하는 것을 목표로 합니다. 개념적 개발은 직원이 생각하고 일하는 법을 배우도록 보장하는 것을 목표로 합니다. 위의 두 가지 수준을 결합하는 것이 효과적인 조직 발전입니다.

그. Valkovich, K.Yu. Bulaeva 및 A.E. Sirchenko는 "개발은 직원의 행동에 영향을 미치는 새로운 지식의 습득과 관련이 있습니다. 이에 따르면 조직의 지적 자본을 개발하고 유지하려면 인적 자원에 대한 투자가 필요합니다. 이는 또한 지식과 기술의 재고를 증가시킵니다. .

인적 자원의 개발은 전반적인 생산 효율성 향상의 가장 중요한 구성 요소 중 하나입니다. 조직은 사람들이 지식, 기술, 목적의식이 있어야만 높은 성과를 얻을 수 있습니다. 인적 자원에 대한 교육과 훈련은 지속적으로 이루어져야 하며 필요한 전문성 개발을 제공해야 합니다.

인적 자원 개발의 전제 조건은 기업 활동의 기존 조건에 따라 결정되며 주요 조건은 다음과 같습니다.

오늘날의 역동적인 시장 상황에서 인적 자원 관리 문제의 복잡성;

직원의 지불, 과세 및 사회적 보호에 관한 법률의 부정확성;

시장 주체는 기업의 전략적 임무를 수행하기 위해 우수한 직원을 직원으로 보유해야 할 필요성과 함께 비용 절감 요구 사항 및 사용 과세 손실 최소화 요구 사항과 관련하여 필요한 수의 직원을 고용해야 할 필요성 노동의.

현 노동시장과 사회 발전 단계에서 인적 자본의 질은 주요 가치이자 경쟁 우위입니다. 기업은 인재의 발전이 기업의 발전을 보장한다는 기초 위에서 직원의 발전을 촉진해야 한다. 기업이 경쟁사보다 더 빠르게 학습하고 개발할 수 있는 능력은 기업의 사회적, 전략적, 경제적 이점의 원천입니다.

인적 자원 개발은 상호 연관된 광범위한 심리적, 교육적, 사회적, 경제적 문제를 포괄하는 다면적이고 복잡한 개념입니다.

인력 개발에는 다음이 포함됩니다.

팀 정신의 개발, 유지 및 향상;

인사 평가 시스템;

인턴십 프로그램, 재교육 및 직원 순환;

인력 예비 창설;

현장 훈련;

다양한 방향과 유형의 전문 교육.

개발을 통해 직원들은 자신과 자신의 능력에 대해 더욱 자신감을 갖게 됩니다. 직원에게 필요한 능력과 실제 능력 사이의 격차가 크면 직원의 의욕이 저하됩니다. 또한 개발은 오늘날의 현실에 부합하고 기업의 조직 전략을 지원하는 데 도움이 되는 직원 간의 가치와 태도 시스템을 형성한다고 믿어집니다.

직원 개발 역할의 중요성을 확인하는 세 가지 요소가 있습니다.

1. 개발은 조직의 전략적 목표를 달성하기 위한 수단입니다.

2. 발전은 기업의 인적자원의 가치를 높이는 수단이다.

3. 개발은 조직의 변화를 수행하는 데 필요한 자원을 질적으로 준비하는 수단입니다.

잘 훈련된 직원만이 업무를 정확하고 효율적으로 수행할 수 있기 때문에 인력 개발은 조직의 현재 HR 프로세스와 불가분의 관계가 있다고 말해야 합니다.

따라서 인적자원개발관리는 경영자가 인적자원의 잠재력을 높이고 조직문화 형성에 영향을 미칠 수 있는 가장 중요한 도구이다. 인적 자원의 교육 및 경력 관리는 조직의 전략적 목표를 달성하는 데 중요한 수단입니다.

가장 대중적인 관점에 따르면, 학습 과정은 훈련 필요성 분석, 훈련 조직, 학습 결과 평가의 세 단계로 구성됩니다. 교육 요구 분석 단계에서 관리자 또는 전문가는 직원이 조직, 그룹 및 개인 수준에서 어떻게 수행하는지 평가해야 합니다. 그런 다음 주요 단점과 개선 영역을 찾은 다음 목표, 교육 목표를 지정하고 표준을 설명하고 교육 방법을 선택하고 효과 평가 기준을 개발하고 교육 참가자를 선택해야 합니다. 교육 방법은 나중에 논의하겠습니다.

1.2 기업의 인적 자원 개발 방향

인적 자원의 개발은 모든 조직의 성공을 위한 중요한 조건입니다. 이는 특히 과학 기술 발전의 가속화로 인해 전문 지식, 기술 및 능력에 대한 요구 사항이 급격하게 변화하는 현 단계에서 더욱 그렇습니다. 개발관리는 인적자원관리의 핵심 기능 중 하나가 되었습니다. 조직에서 높은 성과를 거두는 것은 그곳에서 일하는 사람들의 지식과 기술, 적절한 분위기가 있어야만 가능합니다.

직원의 경영에 필요한 자질을 키우기 위해서는 많은 노력이 필요하며, 직원마다 처음에는 개인의 자질이 있기 때문에 업무도 다양해질 것입니다. 개발 전략을 효과적으로 구현하려면 경영진은 두 가지 규칙을 따라야 합니다.

1. 이 작업의 목표와 목적은 적시에 직원에게 전달되어야 합니다. 이를 통해 직원은 설정된 작업을 수행하는 과정에 참여할 수 있습니다.

개발 직원 전략 인적 자원

2. 회사의 일반 경영진은 전략 실행에 필요한 자원을 적시에 확보하고 이전에 설정한 각 목표의 달성을 기록해야 합니다.

인력 개발 전략을 구현할 때 다음과 같은 여러 가지 문제가 해결됩니다.

자원 할당이나 정보 시스템 생성과 같은 행정 업무 간의 우선 순위 지정

선택한 인력 개발 전략과 내부 조직 프로세스 간의 일치성이 결정됩니다.

특히 회사와 부서의 경영 스타일에 적합한 전략을 선택할 수 있습니다.

개발의 중요성, 직원의 고급 교육은 매우 중요하므로 기업이 항상 스스로 해결하지는 않습니다. 때로는 채용 대행사나 컨설팅 회사에 의뢰해야 하는 경우도 있습니다.

지속적인 학습 시스템을 적용함으로써 기업은 직원에 대한 전체 요구 사항을 고려하여 직원 구조와 작업 구조 간의 가장 완벽한 일치를 보장할 수 있습니다.

어떤 경우에도 조직의 인적 자원 개발 개선은 회사 직원의 전문성 개발과 경력 성장을 목표로 하는 잘 작동하는 시스템이어야 합니다. 이 경우에만 기존 문제를 해결하는 데 도움이 되며 고용주와 직원에게 상호 효과적이게 됩니다.

특정 기업 수준에서 인적 자원 개발을 개선하기 위한 체계적인 접근 방식은 다음과 같습니다.

시너지 효과를 달성하기 위해 인적 자원 관리 시스템의 모든 부서의 상호 작용;

관리 표준에 기초한 인적 자원 관리 서비스의 조직 구조 개선;

기능적 직무에 따라 인사 관리 서비스 직원을위한 일련의 작업을 개발하여 기능별 인사 관리 모델 개발 (특히 인사 교육 및 승진 그룹은 직원 교육, 재교육 및 고급 교육을 조직합니다) , 비즈니스 경력 프로젝트를 개발하고 기업에서 인턴십 및 인턴십 계약을 체결합니다.

인적 자원의 계획, 예측 및 마케팅 개선, 인력 채용 및 회계;

인력 개발을 위한 조건 조성(훈련, 고급 훈련, 경력 계획)

인력의 사회적 발전, 적절한 근무 조건, 팀의 사회 심리적 분위기를 보장합니다.

인적 자원 관리 시스템의 적절한 정보 지원을 보장합니다.

인력을 유치할 때 노동 시장의 수요와 공급의 상호 작용을 고려합니다.

직원이 발전하려면 지속적인 교육이 필요합니다. 현대의 인력 훈련 관행에서는 훈련, 프로그래밍, 컴퓨터 훈련, 그룹 토론 훈련, 사례 연구, 비즈니스 및 롤플레잉 게임과 같은 적극적인 교육 방법이 가장 일반적입니다.

인적 자원 개발의 주요 측면:

인사 분석 및 계획;

인력 선발 및 채용, 인사 평가;

훈련 조직 및 직원 고급 훈련;

인증 및 직원 교체;

기업의 노사 관계 조직;

사회 발전 및 사회적 파트너십, 근무 조건 조성.

인적 자원 개발 개선에 있어 최대의 효율성을 달성하기 위해서는 개별적인 측면의 사용에만 국한되어서는 안 되며, 이를 체계적으로 결합하고 상호 작용하여 사용해야 합니다. 이를 통해 기업의 인적 자본의 질을 높이고 결과적으로 국내 및 세계 시장 모두에서 기업의 높은 수익성과 경쟁력을 보장할 수 있습니다.

1.3 직원 개발 방법

인재개발은 코칭, 멘토링, 부하직원의 협력, 참여 등 다양한 방법을 통해 이루어질 수 있다. 개발 방법은 표준이지만 작성자마다 고유한 방법 분류를 제공합니다. 외국과 러시아 소스를 모두 분석한 결과 모든 개발 방법은 전통적인 방법, 적극적인 개발 방법 및 작업장 개발의 세 가지 큰 그룹으로 구분되는 것으로 나타났습니다. 위 방법의 특징과 장점, 단점을 자세히 살펴보겠습니다.

1) 전통적인 개발 방식으로는 세미나, 강의, 교육영상 등이 있습니다.

강의. 이 교직원 개발 방법을 사용할 때 교사는 여러 사람들에게 정보를 구두로 전달합니다. 이 방법의 단점은 일방적 의사 소통이며, 자료의 동화 정도는 동화되는 자료의 특성, 강사의 개인적 특성 및 자료를 올바르게 가르치는 능력에 따라 달라집니다. 청중과 그들의 관심. 강의는 한 번의 강의로 많은 사람들에게 자료를 제공할 수 있기 때문에 가장 일반적인 교육 방법 중 하나라는 점에 유의해야 합니다.

세미나. 세미나는 일반적으로 강의 후에 열리며, 그 목적은 추가 질문과 실제 과제를 통해 연구 주제를 더 잘 이해하는 것입니다. 세미나에는 양방향 의사소통이 가능하며, 이는 참가자들이 작업에 적극적으로 참여하기 때문에 장점입니다.

교육영화. 이 방법은 러시아의 사업 개발에 있어 비교적 새로운 방법입니다. 교육 영상은 기업의 다양한 문제 상황을 설명하며 마지막에는 그들이 본 내용에 대한 간략한 이론적 요약이 제공됩니다. 또한, 영화의 말미에는 해당 주제에 대한 다양한 질문과 사례 연구를 할 수 있습니다. 비디오의 장점은 연습과의 연결이지만 영화를 보는 동안 참가자는 수동적이며 때로는 집중하지 않습니다.

2) 적극적인 개발 방법. 이러한 방법은 직원이 새로운 자료를 더 쉽게 인식하고, 학생들이 축적된 경험을 활용하고, 새로운 지식과 접근 방식을 배우며, 효과적인 행동과 비효과적인 행동을 더 명확하게 구별하기 때문에 현재 점점 더 많이 사용되고 있습니다. 활동에는 신체 활동, 의사소통 활동, 인지 활동의 세 가지 유형이 있으며, 각 활동은 듣는 사람이 공부 중인 주제를 더 잘 이해하는 데 도움이 됩니다. 능동적 개발에는 가장 일반적인 8가지 유형이 있습니다. 더 자세히 고려해 봅시다.

훈련. 교육에서는 습득한 기술의 실질적인 개발에 특별한 주의를 기울입니다. 또한 교육에는 비즈니스 게임이 포함됩니다. 신입사원들이 조직을 더 잘 알 수 있도록 입문교육이 널리 활용되고 있으며, 직원들이 항상 최신 변화를 인지할 수 있도록 영업사원을 위한 교육도 자주 실시하고 있습니다. 교육은 외부 및 내부가 될 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 외부 교육은 조직에 자체 전문가가 없을 때 실시되며, 내부 교육은 회사 직원(대개 젊은 직원에게 지식을 전달할 수 있는 고도로 전문화된 전문가)이 실시합니다. 역량 개발을 목표로 한 교육은 직원이 이미 특정 직무에 대한 경험이 있고, 습득한 지식이 향후 실무에 사용될 때만 효과적이라는 것이 중요합니다. 따라서 직원은 자신의 역량을 높이고 얻은 지식을 합리화할 것입니다.

그룹 토론. 그룹 토론은 소그룹에서 사용되며 청취자의 경험을 가장 효과적으로 활용할 수 있습니다. 학생들은 스스로 문제에 대한 가장 효과적인 해결책을 개발합니다. 그룹을 자극하기 위해 리더는 특정 알고리즘 제안, 규칙 도입, 시간 설정 등 특정 프레임워크를 도입할 수 있습니다. 마지막에는 청취자가 무슨 일이 일어나고 있는지 전체 그림을 이해할 수 있도록 요약을 요약해야 합니다.

행동 모델링. 이 방법은 특정 행동 모델 제시 또는 피드백 제공과 같은 특정 행동을 통해 특정 태도와 기술을 가르칩니다. 학생들의 동기가 클수록 이러한 유형의 훈련의 효율성은 높아집니다.

사례 연구. 이 개발 방법은 XX세기 20년대 미국에서 사용되기 시작했으며, 이제 실제 상황 분석은 기업과 교육 기관 모두에서 가장 인기 있는 교육 방법 중 하나가 되었습니다. 이 방법의 목적은 학생들에게 수신된 정보를 분석 및 구조화하고, 식별된 문제를 평가하고 해결하도록 가르치는 것입니다. 사례 연구의 특징은 결국 옳고 그른 결정이 없으며 모든 결정이 동등한 입장에서 고려될 수 있다는 것입니다. 그러나 토론에서는 제안된 솔루션의 장단점을 평가해야 합니다.

바구니 방법. 이 개발 방법을 사용하면 많은 수의 문서 분석, 긴급 결정 내리기, 동시에 많은 수의 사례 등 관리자가 실무에서 자주 접하는 상황이 시뮬레이션됩니다. 학생은 신속하게 결정을 내리는 방법, 중요성과 긴급성에 따라 중요한 사실을 분류하는 방법을 배웁니다.

3) 전문성 개발 방법으로는 현장 교육, 멘토링, 인턴십, 직무 순환 등이 있습니다.

직장 훈련. 이 방법은 현장 교육을 통해 직원이 자신의 업무, 장비 사용 방법 및 직위 요구 사항을 보다 정확하게 이해할 수 있기 때문에 가장 널리 사용됩니다. 일부 조직에서는 직원 교육을 위해 별도의 공간을 사용하지만 소음, 다른 직원의 존재 및 장비가 현재와 일치하지 않을 수 있으므로 교육의 효과가 낮습니다. 주로 신입사원을 대상으로 실무교육을 실시합니다.

멘토링. 현재 멘토링 발전에 관심이 집중되고 있다. 멘토링의 장점은 부하 직원에 대한 개별적인 접근 방식입니다. 일반적으로 한 멘토에는 1~3명의 부하 직원이 있기 때문입니다. 이 방법은 주로 자신의 직위의 특징을 아직 완전히 이해하지 못하는 신입사원에게 사용됩니다. 일반적으로 멘토는 신입사원에게 1개월에서 1년 동안 배정됩니다. 멘토는 일반적으로 같은 직급이나 조금 더 높은 직원이며 학생들에게 작업을 제공하고 구현을 모니터링하며 피드백을 제공합니다. 그러나 멘토링에는 단점도 있습니다. 예를 들어, 멘토링은 단지 보여주기 위해 수행되는 경우가 많으며, 멘토는 멘토링에 대한 동기가 없거나 너무 열정적이어서 직접적인 의무를 잊어버리고 적절한 문서가 부족합니다.

인턴십. 많은 대기업에서는 직원을 채용하기 전에 인턴십과 같은 개발 방법을 실행합니다. 기본적으로 자신이 무엇을 하고 싶은지 아직 결정하지 못한 대학의 학생 및 졸업생에게 바람직하며, 인턴십 기간 동안 회사의 여러 부서에서 일하면서 경험이 풍부한 직원이 어떻게 일하는지 관찰할 수 있을 뿐만 아니라 다양한 조직에서도 관찰할 수 있습니다. 비즈니스 프로세스. 인턴십 종료 후, 해당 기관의 직원이 인턴십을 실시한 경우 해당 직원을 고용하거나 승진할 수 있습니다.

업무 순환. 이 개발 방법은 직원을 조직 내 한 작업 영역에서 다른 작업 영역으로 이동하는 것으로 구성됩니다. 따라서 직원은 다른 부서의 업무에 대해 배웁니다. 다른 곳에서 일하는 시간은 한 달에서 일 년이 될 수 있습니다. 기본적으로 직원 순환은 대규모 국제 기업에서 사용됩니다. 예를 들어, 일본 회사에서는 직원이 근무 기간 동안 한 직위에서 다른 직위로 이동합니다. 따라서 기술자는 조직의 여러 부서에 있는 다양한 기계에서 작업할 수 있습니다. 결과적으로 직원은 조직의 전체 규모를 이해하고 다른 부서의 직원을 위협하는 것이 무엇인지 알기 때문에 결정을 내리는 것이 더 쉽습니다. 인사 순환은 직원이 회사 구조에 대한 더 나은 이해를 제공하고, 새로운 지식과 기술의 개발을 촉진하고, 인적 자원의 가치를 높이고, 직원에 대한 종합적인 평가를 수행하는 등 여러 가지 중요한 작업을 해결합니다.

또한 개인 개발 및 코칭은 직원 개발 방법에 기인할 수 있습니다. 직원의 개인적 발전을 위한 다양한 유형의 교육이 있습니다. 예를 들어, 관리자가 부하 직원의 책임 영역을 관리하고 확장할 수 있는 잠재력을 본다면 관리 기술을 개발하고 직원의 개인적 성장을 위한 교육을 실시해야 합니다. 이러한 유형의 교육에는 개별적인 접근 방식이 필요하고 시간이 더 걸리지만 결과가 나타납니다. 이 기간 동안 코칭 과정은 매우 중요합니다. 코치는 직원의 개인적 발전을 위해 동행하고 방향을 설정하는 사람입니다.

개발의 효과성을 평가하는 것이 항상 가능한 것은 아니지만 개발에 대한 투자의 효과성을 결정하는 문제는 오늘날 가장 시급하고 어려운 문제 중 하나입니다. 인사 평가의 요점은 조직이 인사 개발을 통해 어떻게 혜택을 받는지 이해하고, 특정 개발 형태가 다른 개발 형태보다 나은지 알아내는 것입니다.

따라서 어떤 경우에도 조직의 인력 개발 전략은 회사 직원의 지식 품질과 전문성 개발을 향상시키는 것을 목표로 하는 잘 작동하는 시스템이어야 합니다. 이 경우에만 기존 문제를 해결하는 데 도움이 되며 고용주와 직원에게 상호 효과적이게 됩니다.

2. Adomal LLC의 인력 개발 전략 분석 및 개발

2.1 기업의 일반적인 특성

유한 책임 회사(LLC로 약칭) "Adomal"은 현행 러시아 법률에 따라 설립 및 등록되었습니다.

법적 주소: Krasnoyarsk, Semaphoraya, 219.

기업의 주요 활동:

건설, 수리, 시운전, 설계 작업, 산업 및 민간 건설;

안테나 및 기타 장비 설치;

공공 유틸리티 서비스를 포함한 가사 서비스;

건물의 일반 건설(신축, 재건축, 개조).

Adomal LLC의 관리 조직 구조는 그림 1에 나와 있습니다. 관리 조직 구조는 선형 기능 유형에 해당합니다.

그림 1 - LLC "Adomal" 관리의 조직 ​​구조

이러한 관리 구조는 관리 결정의 신속한 실행을 제공하고, 기능 부서의 효율성을 높이며, 리소스를 신속하게 조작할 수 있게 해줍니다.

Adomal LLC의 활동에 대한 경제 지표는 부록 A-B의 데이터를 기반으로 계산되며 표 1에 나와 있습니다.

1 번 테이블

Adomal LLC의 활동에 대한 경제 지표

지표명				편차
					성장률 %		성장률 %
수익, 천 루블
원가 d, 천 루블
1 문지름 당 비용. 서비스 판매, 문지름.
이익, 천 루블
서비스 수익성, %
고정 자산 비용, 천 루블.
자본 생산성, 문지름.
투자 수익

표에 제시된 데이터는 검토 기간이 끝날 때까지 수익 규모가 12,300,000 루블 감소했음을 나타냅니다. 또는 7 %이며 171,200,000 루블에 달했습니다. 이 사실은 외부 요인의 영향으로 인해 가능해졌습니다. 주요 요인은 들어오는 주문 수의 감소였습니다.

서비스 판매로 인한 수익 변화와 함께 판매 비용도 변화하여 Adomal LLC의 이익 금액에 영향을 미쳐 매년 감소했습니다.

해당 기업의 경제적 성과를 평가하면 2014년 고정 자산 1루블당 코펙이 10개임을 알 수 있습니다. 25 코펙이 도착했습니다. 2013년 수준 이하, 2015년에는 조직이 2코펙의 손실을 입기도 했습니다. 조직의 고정 자산에 지출된 각 루블에서.

그림 2 - Adomal LLC 직원 수 변화

제시된 데이터에 따르면 2014년에는 직원 수가 12명 정도 증가한 것을 알 수 있습니다. 190 명에 달했습니다. 2015년에는 직원수가 5명(2.6%) 감소해 185명으로 안정되기 시작했다.

특히, 제시된 표를 보면 보고기간 말 기준 행정관리직 인력이 13명, 24.1% 증가한 것을 알 수 있다. 반면, 근무자로 분류되는 직원 수는 2015년 8명, 9.4% 감소하는 경향을 보이며, 해당 기간 말 기준 77명에 이르렀다.

외부 요인에 대한 PEST 분석을 수행해 보겠습니다(표 3 참조).

표 3

해충 분석

정치-법적 요인	경제적 요인
노동법; 세금 시스템; 업계에서 국가의 영향력; 정치적 안정	인플레이션율; 실업률; 업계의 경쟁 수준 기업에 대한 국가 지원 가용성
사회문화적 유팩터	기술적 요인
인구통계학적 변화; 생활 방식의 변화 - 예를 들어 가족 구성의 변화, 일과 자유 시간에 대한 태도; 교육 수준.	새로운 생산 기술(현대화) 기술적 품질 관리 수단의 자동화; HR 프로세스의 자동화를 증가시킵니다.

이해관계자의 활동을 평가하는 기준을 활용하여 조직에 대한 외부 반응을 분석합니다. (표 4 참조)

표 4

기준

이해관계가 있는 단체의 경우	오유체윤키 기준	아유나율리즈
	Soyuyuyusheyu속성 및 tseyyuyu, 접근 가능한 서비스, seyurvis.	1) 다양한 소비자가 서비스를 이용할 수 있습니다. 2) 대희년 카유체유미를 소유하고 있다.
친청소년 Oyurgayuns	청소년을 위한 처형, 청소년을 위해 헤엄쳐 나갈 것, 나는 친청소년을 따르겠다.	1) 기업은 기존 기업의 틀에 따라 행동하고 약속을 합니다. 2) 나는 청춘을 만들 것이다. 나는 젊음을 향해 항해할 것이다.
노동조합	우로유베윤은 새해의 새벽, 젊은 수영, 젊음의 안정, 근무 조건을 갖추고 있습니다.	1) 우리의 편견에 따르면 그들은 프로페우스시오 청소년 떼의 힘으로 존재합니다. 2) 그들은 30대의 안정된 나이, 젊은 수영선수의 사랑과 전사들의 젊음을 선호한다.
신용조합	앞으로는 조건을 충족할 수 있을 것입니다.	1) 연령에 따라 신용 의무 감소는 구속력이 있습니다.
준수자	스피디한 정의와 그 발랄함을 가득 담은 자유카유조유.	1) 매우 쉬운 주문 이행 시스템이 있습니다. 2) 첨단 장비의 외국 공급업체와의 좋은 관계.
코윤쿠레윤티	혁신 시장, 경쟁 우위의 반대편에 있는 고유한 혁신의 속도	1) Oyurgaunizayutsiya는 해당 분야의 koyunkureyuntoy 연합 시장입니다.
당신에 대해	나는 체유레유즈 연합의 발전에 기여하고, 그들은 남쪽으로 떠내려갈 것이며, 그들은 메우스트 전사들의 연합의 축복을 받습니다.	1) 현 상태의 조직적 노조화는 미래의 국가 발전에 기여한다.

직접적인 영향을 미치는 외부 요인으로는 유리한 정부 정책, 경제적 안정성, 실업률, 유리한 인구통계학적 상황, 경쟁사, 새로운 생산 기술, 기술 품질 관리 도구의 자동화 등이 있습니다.

이러한 요인들을 바탕으로 EFAS 분석(외부 전략 요인 분석 요약)을 수행할 필요가 있다(표 5 참조).

표 5

EFAS 분석

외부 전략 요인			가중 점수
가능성 경제적 안정
실업률
유리한 국가 정책
새로운 생산 기술
유리한 인구학적 상황
유통되는 화폐의 양
인플레이션율
경쟁의 성장
노동시장 상황
회사 제품 소비자의 활동 감소

이 경우 점수 3.28은 외부 환경의 전략적 요인에 대한 기업의 인사 정책의 반응이 평균 수준임을 나타냅니다.

따라서 주요 부정적인 요인은 노동 시장 상황; 러시아의 인플레이션 상승과 러시아 경제의 불안정한 상황으로 인해 외국인 투자자를 유치하지 못하는 상황; 경쟁 증가; 회사 이익 감소; 기업 제품 소비자의 활동 감소.

2.2 조직의 인력 개발 관리를 특징 짓는 지표 분석

기업에는 인력 채용에 대한 요구 사항이 있으며, 이에 따라 기업 경영진은 해당 전문 분야에서 최소 3년의 경험을 가진 숙련된 직원을 채용하려고 합니다. 이 조항을 통해 신입 직원 교육에 소요되는 재정적 및 시간을 최소화할 수 있습니다. 그러나 현대적인 상황에서는 직원의 전문성에 대한 새로운 요구 사항이 제시되고 모든 새로운 장비가 작동되기 때문에 둘 이상의 기업이 여전히 교육 없이는 할 수 없습니다.

Adomal LLC의 교육에는 다음이 포함됩니다.

신입사원 채용 시 교육을 실시합니다. 이 교육은 기업의 숙련된 구성원 또는 부서장의 브리핑 형식으로 수행되며 직무에 대한 학습, 내부 작업 일정 공개, 작업 조건 및 장비 파악 등을 목표로 합니다. ;

전문 지식을 통합하고 새로운 기술을 습득할 수 있는 직원의 현재 정기(예정) 교육

새로운 장비 등에 대한 작업 기술을 습득해야 하는 필요성과 관련된 고급 교육;

인증을 성공적으로 통과하지 못한 사람들을 위한 교육입니다.

기업에서 사용하는 인력 개발 방법은 표 6에 나열되어 있습니다.

표 6

직장 직원 개발 방법

개발방식	방법의 특징
1. 집중 경험치 획득	직장 내 체계적인 개발 계획, 계획의 기본은 목표를 설정하는 개인별 전문 개발 계획입니다.
2. 제작설명회	정보, 전문 분야 소개, 적응, 새로운 작업 환경에 대한 학생의 숙지
3. 근무지 변경	업무현장의 체계적인 변화(부서변경)로 인한 지식의 습득과 경험의 습득. 결과적으로 일정 기간 동안 활동의 다양성에 대한 아이디어가 창출됩니다.
4. 연수생 보조원으로 근로자 활용	더 높고 질적으로 다른 작업 순서의 문제에 대해 직원을 교육하고 익히는 동시에 일정 부분의 책임을 맡습니다.

이러한 방법은 시각적인 방식으로 지식을 전달할 수 있고 결과를 제어하기가 매우 쉽고 기업의 특성을 고려할 수도 있다는 사실 때문에 사용됩니다.

기업의 인력 개발 및 교육은 여가 시간에 수행되며, 이와 관련하여 인사 부서 관리자는 일정을 기반으로 계획을 작성합니다. 개발된 사내 교육 계획은 각 특정 부서를 위해 특별히 작성되었으며 고급 교육, 재교육 또는 조직 변화에 대비하는 등 인력 개발에 중점을 둡니다. 또한 이 옵션을 통해 직원은 현장에서 즉시 업무에 참여할 수 있으며 실무와의 상호 연결을 제공합니다.

개발 효과를 평가하기 위해 표준 증명 시트가 사용되며, 여기에는 직원이 교육 과정에서 습득해야 하는 이론적 지식과 실무 기술 수준에 대한 5점 척도 평가가 포함됩니다.

따라서 인력 개발 실행의 일환으로 보고 기간 동안 Adomal LLC의 여러 직원에 대한 자격을 향상하고 재교육을 받아야 했으며 이에 대한 데이터는 표 7에 나와 있습니다.

표 7

2013-2015년 Adomal LLC 직원 교육

색인	2013년, 사람들	2014년, 사람들	2015년, 사람들	절대. (당)	관련 끄다 %
계획된 훈련 인력 수
다음을 포함한 실제 교육을 받은 직원 수:
향상된 자격
직업에 합격했습니다. 훈련과 재훈련을 포함한다.
준비됨
재교육
훈련받은 사람의 수. %

표 7에 제시된 데이터를 바탕으로 Adomal LLC의 경영진은 고급 교육의 일환으로 훈련된 직원 수를 늘릴 계획을 매년 계획했다고 주장할 수 있습니다. 그러나 실제로 훈련받은 인력은 계획보다 훨씬 적은 것으로 나타났다.

그럼 2013~2015년 실제 인원수입니다. 고급교육을 통해 완전교육을 받은 인원은 보고기간말 현재 15명으로 총 7명이 감소하였습니다. 훨씬 적은 수의 Adomal LLC 직원이 교육 형태의 하나로 교육 및 재교육을 받았습니다.

또한 훈련인원은 2014년 24.7%, 2015년 8.1% 감소해 각각 48.6%, 40.5% 감소한 것으로 나타났다. 이러한 변화는 인력 개발 관리에 부정적인 영향을 미치며 이 프로세스 구현에 대한 조정이 필요합니다. 기업에서 수행되는 교육의 기초는 직원의 업무량 정도를 결정하고 전문 분야, 자격 정도, 직장 또는 직위에 대한 적합성, 개선 영역 식별을 목표로 하는 인증으로 수행되는 경우가 많습니다. 프로그램 및 응용 개발 방법. 연간 성과 평가(증명) 과정에서 특정 개인의 업무에 대한 강점뿐만 아니라 약점도 발견될 수 있습니다. 예를 들어, "전문 지식" 열에서 특정 전문 그룹의 직원에 대한 낮은 점수는 해당 범주의 직원에 대해 교육이 필요하다는 것을 나타냅니다. 해당 기업의 직원 인증에 관한 데이터를 고려하십시오 (표 8 참조).

표 8의 데이터는 검토 대상 기간 동안 기업에서 채용 시 직원의 수습 기간이 만료된 후 및 인력 순환 중에 인사 인증이 수행되었음을 나타냅니다.

표 8

2013~2015년 Adomal LLC 인사인증 평가

색인				변화	성장률, %
수습기간 후 인증, 합계, 개.
인증에 합격하신 분들 중
인력, 전체, 인원 교체 중 인증:
이 중: - 인증이 수행되었습니다.
성공적으로 인증을 통과한 인원 수
인증되지 않음

또한 검토 기간이 끝날 때까지 인증을 통과한 직원의 총 수가 감소하고 있다는 결론을 내려야 합니다. 2015년에는 단 4명만이 인증절차를 통과했는데, 이는 전년도에 비해 몇 배 낮은 수치입니다. 이러한 상황은 회사 경영진이 자금을 지출하지 않으려는 것과 상대적으로 높은 직원 이직률과 관련이 있으며, 이와 관련하여 Adomal LLC에서 인증을 위해 계획된 직원 수가 감소했습니다.

또한 개발 관리 구현 시 인증 절차 구성의 단점은 한 부서에서 다른 부서로 또는 한 위치에서 다른 위치로 인력을 순환하는 동안 직원 인증이 없는 경우가 많다는 점에 유의해야 합니다.

Adomal LLC의 인력 교육 관리 구현 프레임워크에서 인력 인증의 효율성을 지속적으로 평가하려면 조직 직원 인증 중에 사용된 방법을 고려해야 합니다(표 9 참조). .

표 9

2013-2015년 Adomal LLC 직원 인증 방법

색인				변경하세요.	관련 끄다, %
순위 방법에 따른 인증, 합계, 인원 수:
성공적으로 인증을 통과했습니다.
인증을 성공적으로 통과하지 못했습니다.
평가 척도 방식, 전체, 인원별 인증:
그 중: - 성공적으로 인증을 통과했습니다.
인증을 성공적으로 통과하지 못했습니다.
인증된 총 직원 수(인)

<표 9>에 제시된 자료를 보면, 고려 대상 기업에서는 인사 인증 방법으로 순위 방식과 평가 척도 방식 2가지 방식만 적극적으로 활용하고 있으나 현재로서는 확실히 부족한 수준이다.

인력의 전문성 개발은 의무적이고 지속적인 교육과 고급 교육, 수행되는 교육 영역의 생산 관련성, 계획된 접근 방식 및 결과에 대한 설명을 기반으로 해야 합니다. 주요 목표는 전문 교육이 직무(직위)의 요구 사항을 충족하도록 보장하고, 노동 생산성 향상에 기여하는 수준으로 전문 역량을 향상시켜 더 높은 수익을 가져오는 것입니다.

고급 교육은 인력 순환과 함께 새로운 직위에서 인턴십을 하는 동안 전문가가 습득한 지식과 기술을 후속적으로 사용하여 교육의 연속성을 보장해야 합니다. 젊은 전문가와의 작업 계획, 고위직을 위한 인력 예비, 인력의 추가 개발 및 사회적, 직업적 성장은 교육 및 고급 교육, 인증 및 보상 결과와 긴밀히 연계하여 수행되어야 합니다.

수직 이동을 위한 LLC "Adomal"에서는 관리자 인력 예비군을 형성합니다. 주요 형성 단계 : 관리자 구성 변경 예측, 인증 결과에 따라 예비비 후보 선정, 예비비 포함 여부 결정.

기업에서는 모든 직원에게 수직적 성장을 제공하는 것이 불가능하며, 이 점에서 수평적 이동의 가능성이 있습니다.

수평적 발전에서 승진의 주요 기반은 직원 간의 지식과 실무 경험의 교환입니다.

서비스 관리 및 인력 전문성 개발의 효율성을 나타내는 지표는 승진 계수입니다. 그림 3은 Adomal LLC의 직원 경력 관리를 위한 성과 지표를 보여줍니다.

그림 3 - 경력관리 성과지표

그림 3에 따르면 승격률은 2.2%에서 1.1%로 감소했습니다. 이는 직원의 비즈니스 경력 관리에 대한 HR 관리자의 관심과 활동이 부족하기 때문입니다. 동시에, 공석이 된 핵심 직위를 외부에서 영입한 직원들이 점점 더 많이 차지하고 있다는 것은 분명합니다. 그리고 자체 직원이 차지하는 주요 직책의 수가 감소하고 있습니다.

따라서 기존 직원개발관리시스템은 여러 가지 단점을 갖고 있으며 충분히 효과적이지 않다는 점을 분석데이터를 통해 확인하였다.

2.3 해당 기업의 인력 개발 전략 개발

인력 개발의 효율성을 높이려면 해당 기업에서 이 분야에서 이전에 확인된 문제를 해결하기 위한 여러 가지 조치가 포함된 전략을 도입하는 것이 좋습니다(그림 4).

그림 4 - Adomal LLC의 인력 개발 전략의 권장 요소

"Adomal" LLC의 기업 내 교육은 세미나(교육) 형태로 수행하는 것이 좋습니다. 이러한 교육을 수행하는 데에는 두 가지 옵션이 있습니다.

첫째, 교육은 "외국"사례에서 주제를 가져온 사례를 기반으로 진행됩니다. 동시에 학생들은 일반적으로 알려진 템플릿 솔루션을 사용하여 이미 반복적으로 "해결된" "외부" 문제를 해결하도록 초대됩니다.

둘째, 교육 주제는 해당 기업의 문제에 따라 엄격하게 결정됩니다. 교육 세미나 전에 특정 작업이 설정됩니다. 예를 들어 기업의 특정 기능을 고려하여 효과적인 마케팅 전략을 개발합니다.

훈련에 참여하는 전문가들이 팀워크 기술을 개발하는 것도 중요합니다. 실제로 팀 빌딩은 훈련 중에 이루어집니다.

또한 단기 교육 프로그램, 외부 전문가가 참여하는 고급 교육을 실시하는 것이 좋습니다. 이러한 형태의 교육에는 하루에서 3개월까지 지속되지만 100시간을 넘지 않는 세미나, 컨퍼런스 및 훈련이 포함됩니다. 이 교육의 구성에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. HR 부서는 기업의 요구 사항과 부서장의 요구 사항을 분석한 후 교육 계획을 수립합니다.

2. HR 부서가 신청서를 받으면 교육 서비스 시장에 대한 연구가 시작되고 그 결과에 따라 교육 서비스 제공자가 결정됩니다. 선택한 부서는 "가격 대비 품질"서비스의 조합을 기반으로 합니다.

3. 제공업체가 선택되면 HR 부서는 작성된 계획에 명시된 기간 내에 직원 교육을 위해 해당 제공업체와 계약을 체결합니다.

4. HR 부서는 교육 대상 직원을 결정한 후 선택된 직원에게 이를 통보합니다.

5. 해당 지역에서 조직 직원을 대상으로 교육을 실시하기로 결정한 경우 HR 부서는 행정 및 경제 부서에 강의/세미나 조직을 위한 신청서를 작성합니다. 훈련을 위해서는 방 배정, 음식 제공, 장비 준비 등이 필요합니다.

6. 교육 전에 직원의 지식과 기술을 테스트하기 위해 테스트를 거칩니다.

7. 교육 후 일주일 이내에 HR 부서는 교육 프로그램 참가자를 대상으로 제공된 서비스 품질에 얼마나 만족하는지에 대한 설문 조사를 구성합니다.

8. 직원 교육이 단기인 경우 근무일뿐만 아니라 주말에도 실시할 수 있습니다. 직원이 교육을 위해 근무 시간을 보낸 경우 전액이 지급됩니다. 최선의 선택 - 훈련은 업무 중과 자유 시간 모두에 구성됩니다. 예를 들어 금요일과 토요일입니다.

9. 직원이 교육, 세미나에 합격하거나 회의에 참가할 때 해당 주제에 대한 교육에 참석하지 않은 관심 있는 사람들을 위한 메시지를 준비합니다.

10. 내부 세미나가 계획되어 있으면 인사부 전문가가 전체 조직을 진행합니다.

11. 직원은 교육 및 세미나 교육을 위해 발행된 자료를 복사하여 인사부에 제출해야 합니다.

12. 어떤 경우에는 조직이 직원과 학생 계약을 체결합니다. 계약에는 직원이 졸업 후 근무해야 하는 기간과 지정된 기간 내에 그만둘 경우 보상 금액이 명시되어 있습니다.

인력 개발 전략은 회사 직원의 역량을 평가하고 직원의 역량을 해당 직위의 요구 사항과 비교하는 것을 기반으로 해야 합니다. 인력 개발을 위한 유망한 방법은 가장 적절한 개발 전략을 개발하기 위해 직원 평가 및 인증을 자동화하고 정보 기술을 사용하여 직원 역량을 직위 프로필과 비교하여 직원을 평가하는 것입니다. 이는 인사 평가 과정에서 정보 기술의 사용을 기반으로 직원 내부 교육 시스템을 형성하는 데 이점을 얻을 수 있습니다.

여러 기간에 걸친 자동 평가 결과를 통해 인력 개발의 구조와 역학을 분석할 수 있으므로 비즈니스 프로세스 "인력 개발의 구조 및 역학 분석"에 데이터를 전송하는 기능을 추가해야 합니다. 인력 예비비(구성, 구조, 개발 계획 및 개발 계획 구현 분석)를 포함하여 회사의 모든 직원과의 작업을 설명합니다.

"Adomal"LLC에서는 기업 직원의 승진 계수가 매년 감소하고 있으며 외부인이 차지하는 공석 주요 직위의 수가 증가하고 있습니다. 이는 기업의 전문가가 해당 직책을 맡는 데 필요한 전문 지식과 경험이 없기 때문입니다. 기업의 모든 영역에서 전문가의 지식과 기술을 향상시키는 것, 즉 교육, 재교육 및 고급 교육을 위해 직원을 더 자주 파견하는 것이 필요합니다.

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구성, 인력의 질 및 추가 개발의 관점에서 볼 때 조직 전략의 세 가지 부분이 특히 중요한 것 같습니다.

• 1. - 제품(서비스, 작업)의 품질;
• 2. - 혁신 정책;
• 3. - 핵심 생산 기술의 변화와 관련된 요소 측면의 기술 및 기술 전략.
• 1. 최대 제품 품질 전략을 선택하면 직원은 핵심 위치에 있으며 전체 직원은 생산 비용 및 기술 실패에 관계없이 품질 수준을 실현할 수 있는 최대 전문 수준과 역량을 갖추어야 합니다.
• 2. 가장 앞선 기술의 도입을 포함하는 혁신적인 전략 계획은 직원에게 최대한의 노력을 요구합니다.
• - 유연성;
• - 폭넓은 학식;
• - 새로운 기술과 장비 유형을 인식할 준비가 되어 있습니다.
• 3. 기술 및 기술 전략은 주로 생산 조직의 내부 과학 및 기술 잠재력에 의존합니다. 이 전략에는 직원의 주도성, 창의성, 지속적인 연구 개발 작업에 대한 적극적인 참여가 필요합니다.

인력 개발 시스템 요소의 관계

RP - 직원 개발;

RM - 직장.

결과적으로, 인력에 대한 장래 요구사항에 대한 요구사항 개발은 조직의 인력 개발 전략 형성을 위한 의무적이고 필요한 조건입니다. 그리고 이는 조직(사회적 및 관리적 구성 요소) 개발을 위한 포괄적인 전략에 의해 결정됩니다.

인력 개발 전략 개발 단계

인력 개발 전략을 개발할 때 다음과 같은 일련의 조치가 가장 효과적입니다.

• 1. 조직의 사회 경제적 잠재력 분석, 내부 세대 지점 식별-(위도) 출생, a) 세대, b) 출생, 재생산, 생산)) 가능한 경쟁 우위.
• 2. 제품 시장 분석 및 경제 구역 식별.
• 3. 상품 시장, 자원 시장 및 생산 조직의 통합 전략 형성.
• 4. 재무 및 투자 전략 수립.
• 5. 사회 전략의 형성.
• 6. 무엇보다도 부서별로 지정된 조직 인력에 대한 예상 요구 사항 개발(기업 문화, 사회 심리적 환경, 직원-조직 관계 등).
• 7. 조직의 인력 개발 전략 수립.
• 8. 다음을 포함한 인력 개발 관리 시스템 개발:
  • - 체계적인;
  • - 기술적;
  • - 정보;
  • - 조직적 지원.

인력 개발 프로세스의 가장 중요한 목표 중 하나는 직원의 창의성을 활성화하여 주도적으로 그리고 업무 수행 순서에 따라 혁신에 대한 취향과 관심을 일깨우는 것입니다.

노동조합의 혁신성 측면에서의 특징

"혁신성 정도"에 따라 노동 집단을 그룹화하면 세 가지 주요 유형의 노동 집단을 구분할 수 있습니다.

• 1) "초기 산업" - 선형(계층적) 리더가 수행하는 근로자 노력의 협력에 초점을 맞춘 징계 실행 메커니즘이 특징입니다.
• 2) "기술주의적" - 사회 기술 시스템의 기능을 보장하고 다음을 조합하여 선형 기능적 계층적 관리를 수행하는 것을 목표로 하는 행정 및 경제 메커니즘이 특징입니다.
  • - 경제적;
  • - 행정;
  • - 동기 부여 방법.

이러한 사회 기술 시스템의 경우 대인 관계뿐만 아니라 인간-기계, 인체 공학적 상호 작용의 올바른 구성이 결정적으로 중요합니다.

• 3) 리더-리더가 이끄는 노동자의 경쟁력을 특징으로하는 노동 집단의 "혁신형". 리더의 노력은 이러한 유형의 관리의 세 가지 주요 구성 요소를 보장하는 것을 목표로 합니다.
  • a) 일상 노동 과정에서 근로자와 그룹의 상호 작용
  • b) 창의적, 개인적, 조직적 잠재력의 활성화;
  • c) 조직 목표 구현 및 최종 결과 달성을 향한 직원, 소규모 팀, 인력 방향의 노력 통합.

인력 개발 전략 및 인력 개발 관리 시스템 개발은 다음과 같은 기본 전제 조건이 있는 경우 가능합니다.

• 1) 향후 인력 개발 계획의 전제 조건인 조직의 전략적 목표를 결정합니다.
• 2) 조직 발전을 위한 일반적인 전략을 수립하여 실제로 성공적인 구현을 위해 인력에 대한 필요한 영향력 시스템을 평가, 분석 및 선택할 수 있습니다.
• 3) 조직 직원의 현재 능력과 능력을 결정하기 위한 직원 평가;
• 4) 직원의 목표와 목적의 명확화
• 5) 조직 직원에 대한 요구 사항의 역학을 설정합니다.

이 경우 직원에 대한 요구 사항은 우선 비즈니스 품질과 특정 직위에 의해 결정되는 업무 기능을 이해합니다.

• - 교육 및 프로필
• - 나이;
• - 업무 경험 등

세계 대부분의 국가 경제 발전의 현재 단계에서 가장 중요한 문제 중 하나는 인력 작업 분야의 문제입니다. 다양한 산업화된 국가에서 이 문제에 대한 다양한 기존 접근 방식 중에서 가장 일반적인 경향은 다음과 같습니다: 인력 선발을 위한 방법 및 절차의 공식화, 평가를 위한 과학적 기준 개발, 관리인력에 대한 요구 분석, 젊고 유망한 직원의 승진, 인사 결정의 정당성 증가 및 홍보 확대, 경제 및 정부 결정과 인사 정책의 주요 요소를 체계적으로 연결합니다.

시장 경제 발전에 있어 국내 생산 관리 관행에서는 이러한 일반적인 추세를 고려해야 합니다. 어떤 조직의 수입이 주로 전문가가 그 조직에서 얼마나 전문적으로 일하는가에 달려 있다는 주장에 누구도 이의를 제기하지 않을 것입니다. 사회적 생산의 발전과 효율성 증대에 있어 과학기술의 진보와 함께 주도적인 역할은 노동자원에 속합니다. 노동 없이는 물질적 상품의 생산이 불가능합니다. 제품 생산에 있어 최우선적으로 고려되어야 합니다. 생산수단은 아무리 완벽해도 그 자체로는 아무런 가치도 없고 경제적 효과도 줄 수 없습니다.

생산과정에서 오직 살아있는 노동만이 새로운 가치를 창출하며, 그것이 그 원천이다. 노동력의 가장 중요한 구별되는 특징은 노동력이 생산 관계의 담지자이며 사회적, 사회 경제적 내용을 가지고 있다는 것입니다. 이는 변화하는 생산조건에 따라 업무별 분배를 개선할 필요가 있게 한다.

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졸업 프로젝트의 목적은 조직의 인재 개발 전략 형성에 대한 이론적, 실무적 측면을 연구하는 것입니다.

이 목표에 따라 졸업 프로젝트의 목표는 다음과 같습니다.

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조직의 주요 인적 자원 관리 전략을 고려합니다.

SG-Consult LLC의 생산 및 경제 활동 결과 분석;

기업 직원의 양적 및 질적 구성 분석;

인력 선발, 평가, 배치 및 훈련 과정에 대한 연구;

OOO SG-Consult 조직을 위한 인력 개발 전략 수립.

졸업 프로젝트의 연구 대상은 OOO "SG-Consult" 조직입니다. 본 연구의 주제는 연구대상 조직에서 인력개발전략을 수립하는 과정이다.

인사 관리 분야의 현대적인 발전을 바탕으로 디플로마 프로젝트는 관리 작업 조직을 개선하고 현재 관리 조직 구조를 현대화하며 SG-Consult LLC 직원에게 경제적 인센티브를 제공하는 방법을 제안합니다. 기업 활동을 분석하기 위한 주요 정보 출처는 2003~2005년 기업 재무제표입니다.

1. 조직의 인력개발 전략 수립을 위한 이론적 기반

1.1. 전사적 인적자원 관리 전략

크고 작은 조직, 상업 및 비상업적 조직, 산업 조직, 서비스 부문에 종사하는 조직에 인력 관리가 얼마나 중요한지는 잘 알려져 있습니다. 사람이 없으면 조직도 없습니다. 적합한 사람이 없으면 어떤 조직도 목표를 달성하고 생존할 수 없습니다. 의심할 여지 없이 인적자원 관리는 경영 이론과 실제의 가장 중요한 측면 중 하나입니다.

조직 내 인적 자원의 전반적인 관리에 대한 구체적인 책임은 일반적으로 본사에 있는 인적 자원 부서의 전문 교육을 받은 직원에게 할당됩니다. 전문가가 조직의 목표 달성에 적극적으로 기여하려면 특정 분야에 대한 지식과 역량뿐만 아니라 하위 관리자의 요구 사항에 대한 인식도 필요합니다. 그러나 하위 관리자가 인적 자원 관리의 세부 사항, 기회 및 단점을 이해하지 못하면 인적 자원 전문가의 서비스를 충분히 활용할 수 없습니다. 따라서 모든 관리자와 전문가가 인력 관리 방법과 방법을 이해하는 것이 중요합니다.

인적 자원 관리에는 다음 단계가 포함됩니다(그림 1).

1. 자원 계획: 미래의 인적 자원 요구를 충족하기 위한 계획을 개발합니다.

2. 채용 - 모든 직책에 대한 잠재적 후보자 예비군을 생성합니다.

3. 선정: 직무 후보자를 평가하고 채용 시 생성된 예비군 중에서 최고를 선정합니다.

그림 1 - 인적 자원 관리 프로세스

4. 임금 및 복리후생 결정: 직원을 유치, 고용 및 유지하기 위한 임금 및 복리후생 구조를 설계합니다.

5. 경력 지도 및 적응: 고용된 근로자를 조직 및 해당 부서에 소개하고, 조직이 기대하는 바와 조직에서 어떤 종류의 업무가 합당한 평가를 받는지에 대한 직원의 이해를 발전시킵니다.

6. 훈련: 업무를 효과적으로 수행하는 데 필요한 업무 기술을 가르치는 프로그램을 설계합니다.

7. 노동 활동 평가: 노동 활동을 평가하고 이를 직원에게 알리는 방법을 개발합니다.

8. 승진, 강등, 이동, 해고, 직원을 책임이 더 크거나 작은 직위로 이동시키는 방법 개발, 다른 직위나 업무 영역으로 이동하여 전문적 경험 개발, 고용 계약 종료 절차.

9. 리더십 훈련, 승진 관리: 관리자의 능력 개발과 업무 효율성 향상을 목표로 하는 프로그램 개발.

비즈니스의 사람 측면을 관리할 때 리더는 한두 가지 "차원"에만 집중하고 나머지는 간과하는 경우가 많습니다. 전형적인 예는 회사가 관리자를 관료적 업무에서 해방시키고 기업 활동에 더 많은 범위를 제공하기 위해 구조를 재구성하지만 동시에 교육이나 보상 시스템을 재구성하는 것을 잊어버린 경우입니다. 원하는 기업가 정신이 깨어나지 않으면 관리자는 취해진 조치가 왜 효과가 없는지 이해하지 못하고 혼란스러워지는 경우가 많습니다. 문제는 한 분야에만 집중할 수 없다는 것입니다. 모든 "차원"의 상호 작용을 목표로 하는 미래 지향적인 전략이 필요합니다.

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소개

1. 조직의 직원 개발 전략을 형성하기 위한 1절 이론적 기초

1.2 인사전략 수립

2. 조직 TRINITY LLC의 직원에 대한 섹션 2 평가

3. 3절 TRINITY LLC의 직원 개발 전략 수립

결론

서지

소개

스탈린 동지의 "모든 것은 간부들이 결정한다"는 말을 기억하십니까? 동지가 옳았습니다. 그것은 단지 자신의 방식으로 해석한 것일 뿐이다[ 12, p.52 ].

세계 대부분의 국가 경제 발전의 현재 단계에서 가장 중요한 문제 중 하나는 인력 작업 분야의 문제입니다. 이 문제에 대한 다양한 기존 접근 방식을 통해 가장 일반적인 주요 추세는 직원 선택 방법 및 절차의 공식화, 평가를 위한 과학적 기준 개발, 관리 인력의 요구 사항 분석에 대한 과학적 접근 방식입니다. , 젊고 유망한 직원의 승진, 인사 결정의 타당성 제고 및 홍보 확대, 경제 및 정부 결정과 인사 정책의 주요 요소를 체계적으로 연결합니다.

시장 경제 발전에 있어 국내 생산 관리 관행에서는 이러한 일반적인 추세를 고려해야 합니다. 어떤 조직의 수입이 주로 전문가가 그 조직에서 얼마나 전문적으로 일하는가에 달려 있다는 주장에 누구도 이의를 제기하지 않을 것입니다. 사회적 생산의 발전과 효율성 증대에 있어 과학기술의 진보와 함께 주도적인 역할은 노동자원에 속합니다. 노동 없이는 물질적 상품의 생산이 불가능합니다. 제품 생산에 있어 최우선적으로 고려되어야 합니다. 생산수단은 아무리 완벽해도 그 자체로는 아무런 가치도 없고 경제적 효과도 줄 수 없습니다.

많은 기업의 활동 결과와 인력 작업에 대한 축적된 경험을 통해 생산 팀의 구성, 인적 자원의 높은 품질 보장이 생산 효율성 및 제품 경쟁력의 결정적인 요소임을 보여줍니다. 전문가에 따르면 인사 관리 및 직원과의 일상 업무 분야의 문제는 단기적으로 지속적으로 경영진의 관심을 끌 것입니다. 전략개발 인력 조직

우리나라의 시장 경제 형성 조건에서 모든 생산의 사회 경제적 효율성을 높일 수 있는 현대적인 형태의 인력 개발 관리를 실제로 적용하는 문제가 특히 중요합니다. 선택한 주제의 관련성.

이 과정의 목적은 조직의 인력 개발 전략 형성에 대한 이론적, 실무적 측면을 연구하는 것입니다.

이 목표에 따라 과정 작업의 목표는 다음과 같습니다.

조직의 인력 개발 전략 수립을 위한 이론적 기초를 고려합니다.

전략적 인사 관리 연구;

조직의 주요 인적 자원 관리 전략을 고려합니다.

Trinity LLC의 생산 활동 결과 분석 수행

기업 직원의 양적 및 질적 구성 분석

인력 선발, 평가, 배치 및 교육 과정에 대한 연구

Trinity LLC 조직의 인력 개발 전략 수립.

교과 과정의 연구 대상은 "Trinity"조직입니다. 본 연구의 주제는 연구대상 조직에서 인력개발전략을 수립하는 과정이다.

인사 관리 분야의 현대적 발전을 바탕으로 이 과정에서는 관리 작업 조직을 개선하고 현재 관리 조직 구조를 현대화하며 Trinity LLC 직원의 작업에 경제적 인센티브를 제공하기 위한 조치를 제안합니다. 기업 활동을 분석하기 위한 주요 정보 소스는 2007-2009년 기업 재무제표입니다.

작업 구조는 계획과 일치합니다. 작업은 서론, 세 부분, 결론, 적용의 형식으로 제시됩니다.

섹션 1 조직의 직원 개발 전략 형성을 위한 이론적 기초

1.1 기업 인적자원 관리 전략

크고 작은 조직, 상업 및 비상업적 조직, 산업 조직, 서비스 부문에 종사하는 조직에 인력 관리가 얼마나 중요한지는 잘 알려져 있습니다. 사람이 없으면 조직도 없습니다. 적합한 사람이 없으면 어떤 조직도 목표를 달성하고 생존할 수 없습니다. 의심할 여지 없이 인적자원 관리는 경영 이론과 실제의 가장 중요한 측면 중 하나입니다.

조직 내 인적 자원의 전반적인 관리에 대한 구체적인 책임은 일반적으로 본사에 있는 인적 자원 부서의 전문 교육을 받은 직원에게 할당됩니다. 전문가가 조직의 목표 달성에 적극적으로 기여하려면 특정 분야에 대한 지식과 역량뿐만 아니라 하위 관리자의 요구 사항에 대한 인식도 필요합니다. 그러나 하위 관리자가 인적 자원 관리의 세부 사항, 기회 및 단점을 이해하지 못하면 인적 자원 전문가의 서비스를 충분히 활용할 수 없습니다. 따라서 모든 관리자와 전문가가 인력 관리 방법과 방법을 이해하는 것이 중요합니다.

인적 자원 관리에는 다음 단계가 포함됩니다(그림 1.1).

1. 자원 계획: 미래의 인적 자원 요구를 충족하기 위한 계획을 개발합니다.

2. 채용 - 모든 직책에 대한 잠재적 후보자 예비군을 생성합니다.

3. 선정: 직무 후보자를 평가하고 채용 시 생성된 예비군 중에서 최고를 선정합니다.

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쌀. 1.1 인력 관리 프로세스

4. 임금 및 복리후생 결정: 직원을 유치, 고용 및 유지하기 위한 임금 및 복리후생 구조를 설계합니다.

5. 경력 지도 및 적응: 고용된 근로자를 조직 및 해당 부서에 소개하고, 조직이 기대하는 바와 조직에서 어떤 종류의 업무가 합당한 평가를 받는지에 대한 직원의 이해를 발전시킵니다.

6. 훈련: 업무를 효과적으로 수행하는 데 필요한 업무 기술을 가르치는 프로그램을 설계합니다.

7. 노동 활동 평가: 노동 활동을 평가하고 이를 직원에게 알리는 방법을 개발합니다.

8. 승진, 강등, 이동, 해고, 직원을 책임이 더 크거나 작은 직위로 이동시키는 방법 개발, 다른 직위나 업무 영역으로 이동하여 전문적 경험 개발, 고용 계약 종료 절차.

9. 리더십 훈련, 승진 관리: 관리자의 능력 개발과 업무 효율성 향상을 목표로 하는 프로그램 개발.

관리자가 품질과 고객을 진정으로 중시하는 조직이 필요하다면 직원을 재교육하는 것뿐만 아니라 조직 구조, 의사소통, 평가 및 보상 시스템도 수정해야 합니다. 다음은 인재 전략 개발을 위한 간단하면서도 효과적인 계획입니다. 기존 및 잠재적 인적 자원을 평가하는 데 도움이 되도록 널리 알려지고 간단한 전략 모델을 사용했습니다. 가장 중요한 것은 토론을 위한 질문을 올바르게 공식화하고 향후 HR 프로그램이 회사의 전반적인 전략과 일치하는지 확인하는 데 집중하는 것입니다.

HR 전략 개발은 7단계로 구성되며 각 단계에는 고위 관리자의 적극적인 참여가 바람직합니다. 이를 통해 HR 실무자와 회사 전략가 간의 균형이 유지되며 이는 효과적인 결과를 위해 매우 필요합니다.

물론 관리자는 각 문제를 개별적으로 논의하는 것을 선호하므로 아래 설명된 단계는 전체 계획 프로세스의 일부가 되어야 합니다. 때로는 필요한 인적 자원의 부족으로 인해 비즈니스 전략의 실행이 저해되기도 합니다. 경영자라면 이런 말을 자주 들었을 것이다. “상황을 분석해 보니, 설정된 성장 목표와 수익 목표를 달성하는 데 필요한 인력이 부족하다는 사실을 깨달았습니다.”

조직의 인사 전략에 영향을 미치는 다섯 가지 요소는 사회적, 정치적, 법적, 경제적, 환경적 요소입니다. 조직이 선택한 직원과의 작업 형태가 무엇이든 이러한 각 요소를 신중하게 분석하고 반영해야 합니다.

기업의 가장 완벽한 인사 전략은 미국에서 이루어졌습니다. 미국의 경험은 다른 나라에서도 성공적으로 사용되고 현대화되었습니다. 우크라이나에서는 직원과의 업무 전략 계획 실천이 여전히 인기를 얻고 있습니다. 인사 관리의 다른 영역과 마찬가지로 외국 기업의 대표 사무소가 인사 전략 수립을 가장 먼저 시작했습니다. 점차적으로 우크라이나 조직은 이 계획 영역에 점점 더 많은 관심을 보이기 시작했습니다.

인사 전략은 경영에 대한 실질적인 접근 방식의 관점뿐만 아니라 이론적인 관점에서도 큰 관심을 끌고 있습니다. 따라서 유럽에서는 대략 지난 세기 80년대 중반부터 비즈니스 전략과 인사 관리의 관계가 활발하게 논의되었습니다. 특히 인사전략이 사업전략의 투영이어야 하는지, 아니면 그 반대인지에 대한 질문이 대두된다. 따라서 기업 직원과의 작업 계획에 대한 네 가지 개념이 구별됩니다.

HR 전략은 비즈니스 전략에 따라 달라집니다.

비즈니스 전략은 HR 전략에 따라 달라집니다.

HR 전략과 비즈니스 전략은 서로 독립적입니다.

HR 전략과 비즈니스 전략은 대화형으로 정의됩니다.

유형 A. HR 전략과 비즈니스 전략은 상호의존적입니다.

현재 이러한 유형의 인사 전략을 설명하는 세 가지 이론이 인정됩니다. 이것이 Pfeffer의 "모범 사례", Walton의 "동의 전략", von Eckardstein의 "통합 인사 전략"입니다. Pfeffer의 "최고의 이론" 개념에는 인력과 비즈니스 전략 간의 관계를 보장하는 7가지 방법이 포함됩니다.

직원의 장기 고용 보장,

엄격한 직원 선발

명령 작업 방법을 사용하여,

결과에 대한 임금의 의존성,

훈련 시스템 개발

사소한 상태 차이

팀에 정보를 제공하는 강도.

Von Eckardstein의 이론은 "인사에 대한 책임"으로 표현되는 조직의 인사 문제에 대한 특정 통일된 관점이 있다는 사실에 기반을 두고 있습니다. Von Eckardstein의 이론은 엄격한 직원 선택, 그들의 주도성, 비물질적 동기 부여, 팀워크 및 잘 작동하는 교육 시스템을 장려하는 것과 관련됩니다.

월튼의 '동의 전략'은 인간을 도구로 간주하므로 그의 작업은 최적화되어야 합니다. 이를 사용하는 조직의 스타일은 "고용 및 해고"( "고용 및 해고")라는 모토로 정의됩니다. 이와 관련하여 인력에 대한 요구 사항이 낮고 선택 방법이 피상적입니다.

유형 B. 사업 전략에 따른 인사 전략(시장 기반 관점).

많은 실무자들은 이것이 직원과 함께 작업을 조직하는 가장 효과적인 형태라고 생각합니다. 1987년에 Ackermann은 대기업에 대한 연구를 수행한 결과 인력과 관련하여 네 가지 유형의 전략이 확인되었습니다.

개발;

제어;

공부하다;

다른 연구자들은 조직 개발 단계, 비즈니스 전략 및 인적 자원 관리 계획 간의 관계를 조사했습니다. 그래서 T.Yu. Bazarov는 기업가적, 역동적인 성장, 수익성, 청산, 순환과 같은 유형의 조직 전략을 식별합니다. 동시에 그는 직원과의 작업에 대한 장기(전략), 중기(관리) 및 단기(운영) 계획의 개념을 소개합니다.

T.Yu의 모델이라는 점에 유의해야합니다. Bazarova는 해당 전략을 고려하지 않고 인사 정책만을 설명합니다.

전문가들은 “... 이 방법은 실제로 현실적이지 않으며 대담한 전략이 무너지는 이유 중 하나로 작용하는 경우가 많습니다. 장기적인 모니터링이 필요한 것은 바로 인적 자원과 같은 자원입니다… 이러한 프로세스 구성의 또 다른 부정적인 측면은 직원이 새로운 관리 과정에 반대하게 될 가능성이 높다는 것입니다.

유형 B. 인력 의존형 비즈니스 전략(자원 기반 관점).

이 전략의 적용은 고용주가 노동 시장에서 필요한 자격을 갖춘 동기 부여된 인력을 찾을 기회가 항상 있는 것은 아니며 조직 내에서의 개발에 시간이 걸린다는 사실로 설명됩니다.

유형 D. 인사 전략의 대화형 정의.

많은 저자들은 비즈니스 전략과 인력 계획의 통합 가능성을 고려합니다. 그래서 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)는 '우산전략(umbrella strategy)'이라는 개념을 도입했다. 그에 따르면 "우산"으로서의 기업가 전략은 조직 직원의 활동 영역을 제한합니다. 미국 인적자원 학교(American School of Human Resources)에서는 전략 계획이 다음 요소를 기반으로 할 것을 제안합니다.

회사의 강점과 약점

시장 기회와 위험.

팀 개발은 조직 관리에 없어서는 안될 목표이자 동시에 인사 관리 시스템의 필수적인 부분입니다.

사회 전체와 관련하여 인력 개발은 덜 성숙한 상태에서 더 높은 수준으로의 전환입니다. 개별 조직의 발전은 환경을 더 좋게 변화시키고 직원의 업무, 생활 및 여가 조건에서 원하는 변화를 달성하는 것을 의미합니다.

따라서 팀 개발의 주요 목표는 다음과 같습니다.

인력 구조 개선

인체공학적, 정신 생리적, 위생적, 미적 및 기타 작업 조건 개선, 노동 보호 및 근로자 안전

직원의 사회 보험 보장, 권리 준수 및 사회적 보장

효과적인 작업에 대한 물질적 보상과 도덕적 격려를 통한 자극

팀 내 건전한 도덕적, 심리적 분위기 조성 및 유지

근로자와 그 가족의 생활 수준 향상

인력의 잠재력을 개발하기 위해 전문적 오리엔테이션, 팀 적응, 생산 활동 평가, 보상 시스템, 직업 훈련 및 교육, 승진 등 다양한 방법이 사용됩니다.

따라서 조직 자체의 이익과 조직 직원의 개인적인 이익을 위해 경영진은 가능한 모든 방법으로 직원의 잠재력을 높이기 위해 끊임없이 노력해야 합니다.

1.2. 인사전략 수립

전략적 관리 시스템의 형성에는 네 가지 주요 단계가 구분될 수 있는 것으로 알려져 있습니다.

외부 환경의 지속적인 변화에 대한 혼란스러운 반응;

좁은 의미의 전략적 계획 - 조직 활동의 외부 조건에서 새로운 합병증을 예상하고 대응을 위한 사전 전략을 개발합니다.

전략적 기회 관리 - 급변하는 환경에 적응할 수 있는 조직의 내부 역량을 식별합니다.

실시간으로 전략적 작업 관리 - 지속적으로 수정되는 프로그램의 개발 및 구현.

인사 정책은 장기적으로 직원과 협력하기 위한 일반적인 노선과 기본 지침을 결정합니다.

권한의 유형은 리더십의 전략과 스타일은 물론 직원에 대한 요구 사항에도 중요한 영향을 미칩니다. 인간의 창조적 잠재력을 최대한 활용하는 것은 민주주의 사회에서만 가능하다는 것은 분명합니다. 기업에서는 인사 정책이 이사회, 이사회 및 기업 이사에 의해 형성됩니다.

기업의 인사 정책에는 사회 권력 유형, 리더십 스타일, 기업 철학, 내부 노동 규정 규칙, 단체 협약 등의 요소가 포함됩니다.

인사 관리의 효율성, 설정된 목표의 가장 완벽한 구현은 주로 기업 인사 관리 시스템 자체를 구축하기 위한 옵션 선택, 기능 메커니즘 이해, 가장 최적의 기술 및 인력 작업 방법 선택에 달려 있습니다.

지난 몇 년 동안 그것은 내용과 정의 자체에 반영된 정치적 (이념적) 색채가 특징이었습니다. "인사정책은 당과 정부가 장기적으로 또는 별도의 기간 동안 결정한 가장 중요하고 근본적인 조항의 총체에 의해 결정되는 인사업무의 전반적인 방향이다."

현재 이는 기업과 직원의 목표와 우선순위의 결합에 가장 잘 기여할 인력을 창출하기 위한 의식적이고 목적이 있는 활동입니다.

기업의 인력 구성은 명확한 결정이 아니라 가능한 방법의 대안과 가장 효과적인 방법을 선택하는 것과 관련되어 있으므로 노동 공급 전략을 선택하는 문제를 제기하는 것이 합법적입니다. 현재와 ​​미래에 특정한 모든 요소와 상황을 고려합니다.

인사 정책을 선택할 때 다음과 같은 기업의 외부 및 내부 환경에 내재된 요소가 고려됩니다.

생산 요구 사항, 기업 개발 전략;

기업의 재무 능력, 기업이 결정한 인사 관리 비용의 허용 수준

기존 직원의 양적, 질적 특성과 향후 변화 방향 등

노동 시장 상황(기업의 직업별 노동 공급의 양적 및 질적 특성, 공급 조건)

경쟁사의 노동 수요, 새로운 임금 수준

노동 조합의 영향력, 근로자의 이익 보호에 대한 경직성;

노동법의 요구 사항, 고용된 직원과 함께 일하는 문화 등

현대 상황에서 인사 정책에 대한 일반적인 요구 사항은 다음과 같습니다.

1. 인사 정책은 기업의 발전(또는 생존) 전략과 밀접하게 연결되어야 합니다.

2. 인사 정책은 충분히 유연해야 합니다. 이는 직원의 특정 기대가 안정성과 관련되어 있는 반면, 역동적인 기대와 관련되어 있기 때문에 한편으로는 안정적이어야 함을 의미합니다. 기업 전술, 생산 및 경제 상황의 변화에 ​​따라 조정됩니다.

3. 자격을 갖춘 인력의 형성은 기업의 특정 비용과 관련되어 있으므로 인사 정책은 경제적으로 정당해야 합니다. 그의 실제 재정적 능력을 바탕으로.

4. 인사 정책은 직원들에게 개별적인 접근 방식을 제공해야 합니다.

인사 정책에는 사회 권력 유형, 리더십 스타일, 기업 철학, 내부 노동 규정 규칙, 단체 협약의 기초 등의 요소가 포함됩니다. 따라서 새로운 조건의 인사 정책은 현행법, 규정 및 정부 결정을 준수하는 조건으로 경제적 혜택뿐만 아니라 사회적 혜택을 얻는 데 초점을 맞춘 인력 업무 시스템을 만드는 것을 목표로 합니다. 후자는 노동력 재생산에 관한 국가 정책을 반영하여 노동 시장 상황의 규제뿐만 아니라 직원의 적절한 사회적 보호를 보장하기 위한 요구 사항을 통해 인사 정책에 영향을 미칩니다.

인력운영계획의 목적은 근로자의 능력과 성향, 생산 요구사항에 따라 근로자에게 적시에 적절한 수량으로 일자리를 제공하는 것입니다. 인사 계획은 직원과의 작업을 위한 운영 계획에 결합된 전체 범위의 상호 관련된 활동의 구현을 통해 구현됩니다. 인사 계획 알고리즘에는 다음과 같은 절차 또는 단계가 포함됩니다: 회사의 인적 자원 분석; 신규 직원의 필요성 예측; 이러한 요구를 충족시키기 위한 계획과 프로그램 개발. 기업 직원의 상태 분석에는 특정 목표를 달성하기 위해 수행해야 하는 기능에 대한 연구와 각 기능을 수행하는 데 필요한 인력 수에 대한 평가가 포함되어야 합니다. 인사 정책 양식:

고용 단계의 노동력 요건(교육, 성별, 연령, 근속 기간, 특별 훈련 수준 등)

노동력에 대한 "투자", 고용된 노동력의 특정 측면 개발에 대한 의도적인 영향에 대한 태도

팀의 안정화에 대한 태도(전체 또는 특정 부분)

기업의 신규 근로자 교육의 성격, 그 깊이와 폭, 직원 재교육에 대한 태도

공장 내 인력 이동에 대한 태도 등

기업의 인사 서비스는 선택한 인사 정책의 틀 내에서 인력을 관리하도록 요청받은 공무원(관리자, 전문가, 수행자)과 함께 기업 관리 분야의 전문 구조 단위 집합입니다. .

대기업 및 중소기업의 인사 서비스 기능은 다음과 같습니다.

인력 제공: 인력 필요성 결정, 전문가 검색, 계약 체결, 작업장 및 근무 조건 숙지, 계약 종료, 인력 재배치

직원 교육, 재교육 및 고급 교육

노사관계 등록

직업 인증을 암시하는 보수 조직, 보수 구조 및 혜택 구조 결정, 노동 지표 시스템, 노동 시장 분석

팀의 사회적 긴장을 식별하고 이를 제거합니다.

근로자 자치 기관과의 관계 발전;

근로 조건 안정화 및 안전 규정 준수에 관한 업무 조정

자격을 갖춘 인력으로 조직의 각 서비스를 제공합니다.

보시다시피 인사관리 서비스의 기능은 매우 다양하며, 인사 업무는 관리 시간을 많이 차지하게 됩니다. 따라서 기업은 직원과 협력하기 위한 특별 부서를 만들어야 합니다.

우리는 기업에서 다기능 인사 서비스를 형성하는 것에 대해 이야기하고 있습니다.

현대적인 상황에서 인사 서비스는 기업 직원과의 모든 작업을 조직하고 조정하는 사람이어야 합니다. 인사 관리의 양적 구성은 조직 및 인력 구조와 조직 헌장에 의해 결정됩니다. 인사 서비스에 필요한 정규 직원 수를 계산할 때 다음 사항이 고려됩니다.

조직의 총 직원 수

활동 범위, 규모, 개별 산업의 다양성, 지점의 존재와 관련된 조직의 특정 조건 및 특성

조직의 사회적 특성, 직원의 구조적 구성, 자격

인사 관리에서 해결해야 할 업무의 복잡성과 복잡성

경영업무 등 기술지원

현대 기업의 가장 중요한 영역 중 하나는 인사 정책이므로 기업의 인사 업무 세부 사항을 개선하고 우선 인사 관리 서비스를 만드는 것이 필요합니다.

인사업무의 내용에 따르면 다음과 같이 경제, 조직, 사회학, 심리학, 법학 분야의 지식을 갖춘 전문가가 수행하여야 하며, 인사담당자는 인사관리 분야에 대한 폭넓은 교육을 받아야 한다.

인사 활동 - 조직 개발 단계의 특정 작업을 고려하여 수행되는 조직 작업 작업에 대한 직원의 준수를 달성하기 위한 조치입니다.

따라서 인사 전략은 현대 기업의 가장 중요한 영역 중 하나입니다. 기업의 인사 업무의 세부 사항을 개선하고 우선 인사 관리 서비스를 만드는 것이 필요합니다.

모든 조직에는 전략적 HR 계획을 위한 여러 가지 옵션이 있습니다. 이 모델이나 저 모델의 장점에 대한 논의는 우선 이론적 관점에서 흥미롭습니다. 실제로 경영진은 인사 전략을 기업의 요구 사항에 맞게 조정하기 위해 여러 시스템의 개별 요소를 사용하는 경우가 많습니다. 일반적으로 이러한 시스템 중 하나가 기본으로 사용됩니다.

섹션 2 TRINITY LLC 직원 평가

2.1 Trinity LLC 조직의 조직 및 경제적 특성

이 연구의 연구 대상은 Trinity Limited Liability Company라는 조직입니다.

조직의 기업명: Trinity LLC, 조직의 위치:

법적 주소: 01001, Kiev, Pechersky District, st. 크레샤티크 / 잔코베츠카야 15/4 A

실제 주소: 04073, Kiev, Kurenovsky Lane, 17

Trinity Limited Liability Company는 2000년 9월 4일 키예프의 Pechersk District State Administration에 등록되었습니다.

회사는 법인이며, 재산 및 비재산권 개인 권리를 취득하고, 관련 의무를 부담하고, 계약을 작성하고, 별도의 재산, 독립 대차대조표, 그리브냐 및 외화로 신용 및 금융 기관에 결제 및 기타 계좌를 보유하고 있습니다. 둥근 인장과 이름이 적힌 우표.

전체 이름: Trinity Limited Liability Company.

약칭: 트리니티 LLC.

회사명: Trinity Limited Liability Company.

회사 이사: Zagrebelnaya Irina Yurievna

수석 회계사: Kulikova Olga Vladimirovna

회사는 공공의 요구를 충족하고 이익을 창출하기 위해 제품을 생산하고, 업무를 수행하고, 서비스를 제공하기 위해 설립되었습니다.

회사는 다음과 같은 활동을 하고 있습니다.

신발 생산;

기타 소재의 가죽을 이용한 잡화 및 여행용품 제조,

겉옷 제조;

의류를 제외한 섬유 완제품 제조;

다른 그룹에 속하지 않는 섬유제품 제조업;

가죽의류 제조;

작업복 제조;

속옷 제조;

의류 및 액세서리 제조;

기타 의류 및 액세서리 제조.

회사는 UAH 7731.0,000의 공인 자본금을 보유하고 있습니다.

회사는 승인된 자본금의 15%에 해당하는 예비 기금을 독립적으로 구성합니다. 예비 기금은 기금이 해당 규모에 도달할 때까지 회사 순이익의 5%를 연간 공제하여 형성됩니다. 예비 자금의 자원은 자체 운전 자본 부족을 복구하고, 소비 자금이 부족한 경우 인건비를 지불하고, 회사의 예상치 못한 비용과 손실을 충당하는 데 사용됩니다. 임금으로 사용되는 예비금은 다음 기간에 회사의 이익으로 보상되어야 합니다.

회사의 관리 기관은 다음과 같습니다.

수석 회계사;

감독;

부국장.

우크라이나 시장에서 수년 간 근무하면서 회사는 다음과 같은 대규모 기업과 다수의 구매 계약을 체결했습니다.

Feodosiya 탱크 농장(1998-2010년 이후);

- "Lukoil-Ukraine"(1999-2010년부터);

오데사 철도(2009);

- "세바스토폴 바다 어항"(2010);

우크라이나 국방부(2004, 2006, 2008);

우크라이나 관세청(2003-2008);

국가생태서비스(2008);

자포로제 NPP(2001-2002);

공장 "Elektrovazhmash"(2009).

http://www.allbest.ru/에서 호스팅됨

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그림 2.1 Trinity LLC 조직의 조직 구조

행정 직원 9명, 직원 13명, 프로세스 엔지니어 5명, 직원 60명을 포함하여 총 87명의 직원이 주에서 일하고 있습니다.

LLC "Trinity"의 모든 직원은 전문 중등 교육을 받았습니다. Trinity LLC의 관리 구조는 선형 기능적이며 기업에는 3가지 수준의 관리가 있습니다.

따라서 Trinity LLC의 조직을 관리하기 위한 기존 조직 구조는 조직의 목표와 목표에 해당하지만 마케팅, 제품 및 상품 판촉, 소비자 대출을 담당하는 기능 부서는 포함되지 않습니다. 시장 상황에서 현대적인 조직.

2.2 Trinity LLC 조직의 현재 상황 분석 및 진단

실제로 타당성 조사는 의사 결정에 앞서 사용 가능한 정보를 기반으로 이러한 결정을 입증하는 일종의 관리 활동입니다. 기술 및 경제 분석의 주제는 기업, 생산 협회 및 조직 내의 경제적 프로세스 및 현상입니다.

표 2.1에서 Trinity LLC 조직 활동의 주요 기술 및 경제적 지표를 고려하고 분석해 보겠습니다.

표 2.1

Trinity LLC의 주요 기술 및 경제 지표의 역학

지표의 이름		성장률,%
1. 판매된 제품의 양, 천 UAH.
2. 원가, 천 UAH.
3. 재료비, 천 UAH.
4. 자재 반품, UAH /UAH
5. 고정 자산의 연간 평균 비용, 천 UAH.
6. 자본 생산성, UAH /UAH
7. 자본 집약도, UAH /UAH
8. 임금 기금, 천 UAH.
10. 근로자 1인의 평균 월급, UAH.
11. 직원 1인당 판매된 제품의 양, 천 UAH.
12. 판매 이익, 천 UAH.
13. 과세 전 이익, 천 UAH.
14. 활동 수익성, %

표 2.1에 따르면 2007~2009년에 Trinity LLC 제품의 판매량이 증가한 것으로 결론지을 수 있습니다. 판매량 증가는 주로 조직에서 제공하는 서비스에 대한 주문 수가 증가했기 때문입니다. 계약 가격 기준으로 2007년 대비 2008년 판매된 제품 및 서비스 금액은 11.58% 증가한 3,282,000 UAH에 달했습니다. 2009년에는 매출액이 UAH 4,919.67천으로 전년대비 49.91% 증가하였습니다.

제조된 제품과 서비스의 원가는 2007년 대비 2008년에 11.43% 증가하였고, 2008년 대비 2005년에는 39.55% 증가하였다. 비용 증가는 기업의 제품 판매량이 비례적으로 증가한 것으로 설명할 수 있다. 2007-2009 2009년 트리니티 업무의 긍정적인 측면은 2009년 생산비 증가율(139.55%)이 조직 수익 증가율(149.91%)보다 낮아 회사의 효율성이 높아졌다는 점을 특징으로 합니다. .

2008년 직원 1인당 노동생산성은 2007년 대비 33.9% 증가했습니다. 이러한 증가는 2008년 조직 제품의 생산 및 판매 증가에 따른 것입니다. 2009년 직원 1인당 노동생산성 역시 2008년 대비 66.57% 증가했습니다.

2008년 급여기금은 2007년 대비 7.27% 증가했는데, 이는 임금상승의 영향을 받고 임금상승은 물가상승의 영향으로 늘어나는 것으로 나타났다. 2009년에는 임금기금도 2008년에 비해 34.46% 증가했습니다. Trinity LLC 직원의 노동생산성 증가율은 임금 증가율을 상회하며, 이는 조직 업무에서 긍정적으로 평가됩니다.

기업 직원의 평균 월급은 1145.9 UAH에서 증가했습니다. 2007년 UAH 2204 2009 년에

위의 분석을 바탕으로 분석 기간이 끝날 때까지 Trinity LLC의 생산 및 재무 활동이 개선되고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다.

기업의 생산, 마케팅, 재무 활동의 다양한 측면은 재무 결과 지표 시스템에서 완전한 금전적 가치를 얻습니다. 기업의 재무 결과는 얻은 이익 금액으로 특징 지어집니다.

이익 지표는 기업의 생산 및 재무 활동을 평가하는 데 가장 중요합니다. 그들은 그의 사업 활동과 재정적 안녕의 정도를 특징으로합니다.

다양한 소스로부터 얻은 이익 형태의 Trinity LLC의 재무 결과는 표 2.2에 나와 있습니다.

2007-2009년 Trinity LLC의 이익 지표 변화 역학 그림 2.2에 표시됨

표 2.2

2007~2009년, 천 UAH에 대한 LLC "Trinity"의 재무 성과 지표 수준 및 역학 분석.

지표명		변경, +/-
상품, 제품 판매로 인한 수익.
판매된 상품의 원가.
총 이익
매출이익(손실)
지불할 비율
기타영업이익
기타 운영 비용
영업외수익
영업 외 비용
세전 이익(손실)
소득세 및 기타 유사한 의무 납부금
순이익

2008년 회사 제품 판매 수익금은 UAH 341,000 증가했습니다. (11.58%), 2009년 - 1638,000 UAH. (49.9%)

2008년 판매된 제품의 가격은 UAH 325,000 증가했습니다. (11.43%), 2009년 - 1255,000 UAH. (39.55%).

조직은 특히 작년에 매년 생산량을 늘립니다. 서비스 생산 및 판매 증가율은 비용 증가율을 초과하며 이는 조직 활동의 긍정적인 순간이며 판매 수익 증가로 이어집니다.

조직은 시장에서의 입지를 유지하고 강화하기 위한 준비금을 보유하고 있습니다. 이를 위해 생산 시설, 경험 및 생산 기술, 숙련된 인력 및 인력 등 필요한 모든 생산 조건을 갖추고 있습니다.

따라서 Trinity LLC의 활동에 대한 재무 및 경제 분석을 통해 기업의 활동, 수익성 및 지불 능력에 대한 가장 중요한 지표가 기본적으로 외국 및 국내 표준에 적합하고 회사를 더욱 증가시키고 다음과 같이 특성화하는 경향이 있음을 알 수 있습니다. 재정적으로 안정되고 유망합니다.

2.3 기업의 인사 관리 분석 및 평가

필요한 노동 자원을 기업에 충분히 제공하고 합리적으로 사용하며 높은 수준의 노동 생산성은 생산량을 늘리고 생산 효율성을 높이는 데 매우 중요합니다.

분석의 주요 작업은 다음과 같습니다.

조직 및 그 구조적 부서에 일반적으로 노동 자원을 제공하고 범주별로 연구 및 평가합니다.

직원 이직률 지표의 정의 및 연구

노동 자원의 보유량을 파악하고 이를 더욱 완전하고 효율적으로 사용합니다.

기업의 노동자원 제공 분석의 목적은 노동자원의 수와 사용의 변화 추세를 파악하고 경제성을 평가하는 것입니다.

표 2.3

2007-2009년 동안 교육 수준별 조직 인력 구성 분석.

교육 수준		편차 +/-
1. 기본일반(9셀)
2. 평균 일반(11셀)
3. 미완성 높은
4. 중등전문직(기술학교)
5. 더 높은 전문가

표 2.3의 데이터에 따르면 기업 직원의 교육 수준은 양호한 것으로 나타났습니다. 7%는 고등 교육을 받았고, 직원의 78%는 중등 직업 교육을 받았으며, 5%는 불완전한 고등 교육을 받았으며, 10%는 중등 교육을 받았습니다. .

연구 대상 조직 직원의 자격 구성은 조직 직원의 직무 요구 사항 및 의무에 해당합니다.

테이블에. 2.4. JSC "Trinity"조직 직원의 근무 기간에 따른 정량적 구성을 제시합니다.

표의 데이터는 검토 기간 동안 Trinity LLC의 총 직원 수가 25% 또는 17명 감소했음을 보여줍니다.

표 2.4.

JSC "Trinity" 조직의 직원 수

Trinity OJSC의 조직은 2000년에 설립되었기 때문에 아직 10년 이상의 경력을 가진 직원이 없습니다. 조직 직원의 영속성 계수가 높다는 점은 긍정적인 점으로 주목해야 합니다. 따라서 회사 직원은 일하는 것을 좋아하고 급여, 조직 팀의 분위기에 만족합니다.

2009년 실적에 따르면 경력 10년 이하 직원 수는 57명, 경력 5년 미만 직원은 30명이다.

기업의 책임자는 가능하다면 기업 발전에 대한 전략적 결정을 내리고 관리 시스템을 개선하며 효과적인 인사 관리를 수행하기 위해 팀의 완전한 사회 구조를 갖추어야 합니다.

표 2.5에 제시된 2007-2009년 기간 동안 Trinity LLC의 직원 구조를 고려해 보겠습니다.

분석 과정에서는 직원의 양적 구성뿐만 아니라 질적 구성도 확인합니다. 산업인력과 생산인력 비중은 검토기간 동안 1.49% 감소했고, 이에 따라 비산업인력 비중도 감소했다. 전체 직원 중 근로자와 직원의 비율은 거의 변하지 않았습니다.

표 2.5

Trinity LLC의 인력 구조

전직원
포함:
노동자
직원
비산업 인력

총 직원 수에서 근로자가 차지하는 비중은 검토 대상 기간 동안 2.18% 감소했으며, 2009년에는 68.97%에 달했습니다.

분석에서는 노동 생산성을 결정하기 위해 비용 방법을 사용합니다. 이는 출력을 결정하는 것으로 구성됩니다. 수행된 작업량 또는 직원당 또는 시간 단위당 작업자당 기타 비용 지표를 금전적으로 표시합니다.

비교 가능한 가격으로 고려 중인 기업 직원의 노동 생산성 역학이 표 2.6에 나와 있습니다.

표 2.6은 2008년 PPP 근로자 1인당 생산량이 UAH 51,000 증가했음을 보여줍니다. 2007년 수준에서 2009년에는 127.45,000 UAH 증가했습니다. 2008년 수준부터요. 이는 연평균 직원수가 25% 감소한 데 비해 생산 증가율이 71.23%로 높아진 데 따른 것이다.

근로자 1인당 일일 평균 생산량과 시간당 평균 생산량에 대한 지표도 증가하는 경향이 있습니다.

표 2.6

Trinity LLC 직원의 노동 생산성 지표

지표명		+/- 변경
1. TP 발행, 천 UAH.
2. PPP 직원 수(인)
3. 근로자 수(인원)
4. 근로자 비율, %
5. 근로자 1인의 연간 근로일수
6. 근무일, 근무시간
7. 평균 연간 생산량 1,000UAH. /사람
7.1. PPP 직원당
7.2. 근로자당
8. 근로자 1인당 일일 평균 생산량, 천 UAH. / 사람
9. 근로자 1인당 평균 시간당 생산량, UAH. /사람

표 2.7에서 인력 활용의 효율성을 분석해 보자.

직원 1인당 제품 및 서비스 판매 수익은 2008년 UAH 168,000만큼 증가했습니다. UAH 5.81천에 이르렀고, 2009년에는 UAH 23.25천 증가했습니다. 으아 연말에는 UAH 29.06,000이 되었습니다.

직원 당 매출 이익의 증가는 검토 기간 동안 조직의 성공적인 재무 활동, 회사 제품 판매량 증가, 가격 인상 및 제조 제품 수요 증가로 인해 발생합니다.

표 2.7

인사 효율성 분석

지표명		+/- 변경
1. 제품 판매로 인한 이익, 천 UAH.
2. PPP 직원 수, 시간
3. 천 UAH 판매 수익금.
4. TP, 천 UAH
5. 기술 연결 비용에서 수익이 차지하는 비율,%
6. 연간 평균 자본금, 천 UAH.
7. 직원당 이익, 천 UAH. /사람
8. 제품 수익성,%
9. 매출 수익률, %
10. 자본회전율
11. 직원 1인당 자본금, 천 UAH. /사람
12. 직원 1명당 연간 평균 생산량, 천 UAH. /사람

기업 직원 1명에게 귀속되는 총 자본금도 증가하는 경향을 보이며 79.96천 UAH에 달했습니다. 2007년에는 UAH 131,230,000입니다. 2009년 말.

임금에 할당된 자금의 올바른 사용은 기업의 축적 자금과 소비 자금, 상품 질량과 인구의 유효 수요, 노동 생산성 증가 및 생산 수익성 간의 정상적인 관계를 보장하는 데 필요한 조건입니다.

임금 분석은 기업 전체의 업무 분석에서 중요한 부분입니다. 주요 임무는 다양한 유형의 비생산적인 지불을 식별하고 제거하여 지출된 노동의 양과 질에 대한 임금 수준의 높은 의존도를 보장하는 것입니다.

첫 번째 단계에서는 보장 출처에 관계없이 임금에 지출된 자금 전체 금액의 사용을 분석합니다. 다음으로 기업 내 직원 한 명의 평균 임금 변화를 분석합니다.

효율적인 조직을 위해서는 노동생산성 증가율이 임금 증가율보다 빨라야 합니다. 이 경우 직원이 창출한 잉여 가치의 일부는 조직에 남아 발전을 위해 사용될 수 있다고 간주됩니다. 비슷한 가격의 임금 증가율이 노동 생산성 증가율을 능가하는 경우, 그러한 조직은 보유한 자금을 판매하고 수행된 작업에 대한 대가가 아닌 임금을 지불합니다.

2007~2009년 평균 임금의 규모와 역학을 살펴보겠습니다. 표 2.8의 Trinity LLC 직원.

2009년 평균 인원은 2007년 대비 17명 감소하였습니다. 2009년 연간 임금 기금은 44.23%, 즉 97.3천 UAH 증가했습니다. 2007년과 비교하면 UAH 317.3천에 달합니다. 이에 따라 직원의 평균 월급은 92.3% 증가하여 2009년에는 UAH 2,204천에 달했습니다.

표 2.8

Trinity LLC 직원의 평균 급여 역학

따라서 임금 기금이 증가하고 평균 임금도 증가했지만 이는 주로 인플레이션 증가와 회사 제품 가격 증가, 노동 생산성 증가에 기인합니다.

3절 TRINITY LLC의 직원 개발 전략 수립

3.1 인력을 위한 인력 개발 전략 개발

인사 관리의 본질을 구성하는 가장 중요한 것은 기업 수준의 노동 형성, 분배, 재분배 과정, 사용 조건 조성에 대한 상호 관련된 조직, 경제 및 사회적 조치의 도움으로 체계적이고 체계적으로 조직 된 영향입니다. 기업의 효과적인 기능과 직원의 포괄적인 발전을 보장하기 위해 직원(노동력)의 노동 품질. 모든 기업은 기업 발전 전략에 부합하는 효과적인 인사 정책을 가지고 있어야 합니다.

SWOT 분석은 직원 개발 전략을 개발하는 데 사용됩니다.

SWOT 분석(영어 강점 - 강점, 약점 - 약점, 기회 - 기회, 위협 - 위협).

SWOT 분석은 마케팅 및 전략 관리에서 가장 일반적인 분석 유형 중 하나이며, 이를 통해 회사의 강점과 약점은 물론 잠재적인 기회와 위협을 식별하고 구조화할 수 있습니다.

Trinity LLC의 전략적 인사 관리 프로그램에는 다음 활동의 구현이 포함되어야 합니다.

직원을 고급 교육 과정에 파견하여 직원의 기술과 교육을 향상시키는 것이 필요합니다.

따라서 Trinity LLC의 인사 관리 내용은 다음과 같아야 합니다.

조직의 개발 전략, 이직률을 고려하여 인력의 필요성을 결정합니다.

인력의 수치 및 질적 구성 형성;

인사 정책(외부 및 내부 노동 시장과의 관계, 인력의 석방, 재분배 및 재교육)

직원의 일반 및 전문 교육 시스템

조직 내 직원의 적응;

노동의 지불 및 자극, 물질적, 도덕적 이익 체계;

활동 평가 및 직원 인증, 작업 결과 및 기업에 대한 직원의 가치를 기반으로 직원 격려 및 승진 방향;

직업경력계획을 통한 인력개발 시스템

근로자, 행정기관, 공공기관 간의 대인관계.

LLC "Trinity" 조직의 인사 관리 목표는 다음과 같습니다.

생산 및 노동 효율성 향상, 특히 최대 이익 달성

팀 기능의 높은 사회적 효율성을 보장합니다.

고려 중인 조직에서 설정된 목표를 성공적으로 구현하려면 다음과 같은 작업의 솔루션이 필요합니다.

필요한 양과 필요한 자격으로 노동력에서 조직의 요구 사항을 충족합니다.

상업적 잠재력의 조직 구조와 노동 잠재력 구조 사이의 합리적인 상관관계를 달성합니다.

생산성이 높은 작업, 높은 수준의 조직, 자기 훈련을 위한 조건 제공, 직원의 상호 작용 및 협력 습관 개발

조직 내 직원 통합, 노동에 소비된 자금 회수 조건으로 안정적인 팀 구성

노동 내용, 근무 조건, 고용 유형과 관련하여 직원의 욕구, 요구 및 이익 실현을 보장합니다.

인사관리의 효율성을 높이고, 인건비를 절감하면서 경영목표를 달성합니다.

따라서 모든 기업에서는 기업의 발전 전략에 따라 효과적인 인사 정책을 시행해야 합니다.

3.2 관리 업무 조직 개선

"상사-하위" 관계는 모든 조직에서 발생합니다. 이는 기업 내부와 노동 과정을 연구하는 과학자 모두로부터 적절한 관심을 받고 있습니다.

이 현상은 최근 전 세계 기업의 활동이 관리 장치 및 비용의 증가, 관리 작업량의 증가, 기업의 새로운 유형의 관리 기능의 출현으로 특징 지어진다는 사실에 기인합니다. , 정보 및 문서 흐름의 양이 증가합니다.

관리 업무 조직을 개선해야 할 필요성으로 인해 관리 활동의 질을 향상시키기 위한 누적 조치를 나타내는 다양한 용어와 정의가 등장하게 되었습니다. 이러한 개념 중 하나는 경쟁력, 생산 효율성 및 조직 관리를 높이는 요소인 관리 업무 문화였습니다.

현재 Trinity LLC 조직의 경영진에는 수행되는 작업 요구 사항을 충족하는 새로운 사무용 장비가 제공됩니다.

조직의 경영진은 각각 4개의 작업장에 대해 42개의 사무실로 구성된 2층 건물에서 업무를 수행합니다.

조직 경영진의 직원은 직장에서 주변 환경을 고려합니다.

조명 - 편리함;

공작 기계 및 장비의 가용성이 뛰어납니다.

근무조건은 대체적으로 좋습니다.

관리 업무 조직을 개선하기 위해 Trinity LLC 조직의 고위직에 대한 예비비를 준비하는 과정을 고려할 것입니다. 관리 서비스 직원은 이 업무 영역을 담당하도록 임명되어야 합니다.

Trinity LLC 조직의 인력 예비비에 대한 다음 작업 계획이 제안됩니다.

리더십 예비 훈련에는 다음과 같은 여러 수준이 포함되어야 합니다.

1. 낮은 관리 수준의 라인 관리자와 협력하십시오. 이 단계에서 대학을 졸업하고 팀에서 성공적으로 일하고 테스트를 통과한 직원 중 일부는 하위 수준의 선택된 라인 관리자(전문가 워크숍 책임자, VTK 책임자)에 합류합니다. 인턴십 후 성공적으로 선발된 관리자는 구조 단위 책임자, 그 대리인의 공석으로 승진하도록 제안되거나 예비군에 입대하고 공석이 나타나면 직책에 임명됩니다.

2. 중간 경영진의 라인 관리자와 협력합니다. 이 단계에서는 현재 유망한 부서장과 그 대리인이 이미 형성된 젊은 관리자 그룹에 합류합니다. 작품은 개인의 계획에 따라 만들어졌습니다. 중간 관리자에 대한 연례 테스트를 수행해야 하며 이를 통해 그의 전문 기술, 팀 관리 능력, 복잡한 생산 문제를 전문적으로 해결하는 능력을 확인할 수 있습니다. 특정 관리자의 테스트 결과를 분석하여 향후 승진을 제안합니다.

3. 최고 경영진과 협력합니다. 순환은 관리자가 풀뿌리 및 중간 관리직에 있을 때 미리 시작되어야 합니다. 승진 선발과 공석인 고위직 충원은 경쟁을 통해 이루어져야 합니다. 이러한 문제는 관련 HR 부서의 전문가가 참여하고 필요한 경우 독립적인 전문가가 참여하는 고위 관리자로 구성된 특별위원회에서 처리됩니다.

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  2017 / 파노바 알렉산드라 게오르기예브나, 바우르출루 타티아나 세르게예브나

• 인력의 질적 수준을 향상시키기 위한 전략으로 조직의 지적 자본 형성

  2014 / 세도바 타티아나 블라디미로브나

• 관리 시스템의 지시 실행에 대한 노동 평가 및 통제

  2011 / 압두카리모프 뱌체슬라프 이스마토비치

• 비즈니스 성과 관리를 위한 개념 프레임워크

  2015 / 도스 산토스 리노 마르케스 코임브라

• 차입 자본: 상태, 보안 및 사용 효율성을 평가하기 위한 현대 조건, 지표 및 방법에서의 역할과 중요성

  2014 / 압두카리모프 이스맛 투흐타예비치, 압두카리모프 류드밀라 게오르기에프나

• 기업가형 조직의 경쟁우위에서 가장 중요한 요소인 적응형 조직구조

  2014 / Drobysheva 빅토리아 Gennadievna

기사에서 저자는 직원 및 경영진의 개발 전략 문제를 고려했습니다. 오늘날 모든 직원이 공통 목표 달성에 관심이 있고 모든 사람이 집단의 승리와 패배에 개인적인 참여를 느끼는 분위기를 조성하지 않으면 조직이나 기업의 효과적인 관리가 불가능합니다. 오늘날 여러 측면에서 비즈니스의 성공 또는 실패는 조직 직원의 창의적인 활동, 결정에 대한 책임을 질 준비가 되어 있는지에 달려 있습니다. 일반적으로 높은 수준의 경영은 모두가 노력하고 잠재력을 최대한 실현하는 경우에만 발전할 수 있다는 것을 이해하는 것이 필요합니다. 인적 요소 문제는 세계 대부분의 국가에서 정부 수준을 포함해 매우 다양한 수준에서 논의됩니다. 경영 이론가와 많은 실무자들 모두 결정 방법을 찾는 데 노력을 기울이고 있습니다. 오늘날 무기고에서 필요한 모든 계획 및 작업 조직 방법을 갖춘 과학 분야로서의 전략적 관리는 직원의 효과적인 관리를 위한 실용적인 방법과 메커니즘을 찾는 데 중점을 둡니다. 주요 목표는 최고의 노동 효율성 수준을 보장하는 것입니다. 아직까지 이 작업에 대한 구체적인 해결책은 발견되지 않았습니다. 조직 내 인력 관리는 지식이나 효과적인 관리 방법에 기반을 두는 것이 아니라 직관, 개인 경험에 기반을 두고 있다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 업무 동기 부여 시스템의 책임자 및 생성, 직원 개발 전략의 효과적인 시스템.

과학 연구의 텍스트 "전략 관리 시스템의 인력 개발 전략"이라는 주제로

경제와 경영의 현안

경제 및 경영의 시급한 문제

전략적 관리 시스템의 직원 개발 전략

압두카리모프 뱌체슬라프 이스마토비치

러시아 연방 탐보프의 G. R. Derzhavin의 이름을 딴 탐보프 주립대학교(Tambov State University), 이메일: [이메일 보호됨]

이 기사는 인력 개발 전략 및 관리의 문제를 다루고 있습니다. 오늘날 조직이나 기업의 효과적인 관리는 내부에 그러한 분위기를 조성하지 않고는 불가능합니다. 모든 직원이 공통 목표 달성에 관심이 있으면 모든 사람이 팀의 승리와 패배에 개인적인 참여를 느낍니다. 오늘날 비즈니스의 성공 또는 실패는 주로 조직 직원의 창의적인 활동, 내린 결정에 대한 책임을 지려는 의지에 달려 있습니다. 일반적으로 높은 수준의 관리는 모든 사람이 자신의 잠재력을 최대한 실현하기 위해 노력할 경우에만 발전할 수 있다는 점을 이해해야 합니다. 인적 요인의 문제는 세계 대부분의 국가에서 정부 차원을 포함한 다양한 차원에서 논의되고 있습니다. 경영이론가들과 많은 실무자들의 노력은 이를 해결하기 위한 방법을 찾는데 목표를 두고 있습니다. 오늘날 작업을 계획하고 조직하는 데 필요한 모든 방법을 무기고에 보유하고 있는 과학 분야로서의 전략적 관리는 효과적인 인사 관리를 위한 실용적인 방법과 메커니즘을 찾는 것을 목표로 합니다. 주요 목표는 가능한 최고 수준의 노동 효율성을 보장하는 것입니다. 현재까지 이 문제에 대한 구체적인 해결책은 발견되지 않았습니다. 조직 내 사람들의 관리는 지식이나 효과적인 관리 방법이 아니라 직관, 리더의 개인적인 경험 및 노동 동기 부여 시스템의 생성에 크게 기반을 둔다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 인력 개발 전략의 효과적인 시스템.

핵심어 : 전략경영, 인력개발전략, 노동동기

러시아 시장 경제의 경쟁 환경이 발전함에 따라 기업 관리 시스템에서 전략적 관리 업무를 개발할 필요가 있습니다.

한편, 연구에서 알 수 있듯이 러시아 경영의 실천에서 이 문제는 러시아 경제의 특성을 고려할 때 방법론적으로나 방법론적으로 해결되지 않았습니다.

러시아 시장에서의 작업은 예측 불가능성과 큰 불확실성으로 가득 차 있는 것으로 알려져 있으며, 이와 관련하여 전략을 개발할 때 이러한 요소를 고려해야 합니다.

따라서 우리의 의견으로는 러시아 경제에서 기업의 발전 전략 개발은 이러한 요인의 예상치 못한 영향으로 인한 위험 정도를 제공해야 하며, 시장에서 활동하는 서구 기업의 예측 가능한 관리에 비해 더 유연한 기반을 가져야 합니다. , 일반적으로 인정되는 "게임 규칙"을 기반으로 합니다. 러시아 시장에서 활동하고 있으며 그 세부 사항을 고려하지 않은 많은 서구 기업은 개발 전략을 개발할 때 경영진이 설정한 작업을 구현하는 데 실수를 범했습니다.

아시다시피 전략 관리 프로세스에는 전략 계획, 전략 구현, 얻은 결과 평가 및 해당 단계와 같은 세 가지 주요 활동이 포함됩니다.

현재 사명, 조직의 목표 정의

SWOT 분석;

전략 수립;

전략 구현;

전략 결과 평가.

러시아 경영 실무에서는 전략 기획 업무에 당연히 관심이 거의 주어지지 않습니다.

한편, 전략 기획 및 관리의 효율성에 관한 연구에 따르면 잘 조직된 전략 기획 시스템을 갖춘 기업은 일반적으로 그러한 시스템을 갖추고 있지 않은 기업보다 더 큰 재정적 수익을 얻는 것으로 나타났습니다.

현재 임무의 정의, 조직의 목표는 전략 계획의 기초를 형성합니다.

V. I. 아부두카리모프

회사의 경영진이 어디로 이동할 것인지 사명과 목표를 공식화할 수 없거나 명확하게 보지 못한다면 이는 경영진의 근본적인 실수이며 조만간 돌이킬 수 없는 실수와 손실로 이어질 것입니다.

외부 환경 분석, 가용 자원 식별 및 평가, 기회와 위협, 강점과 약점 등 이 모든 것이 전략적 관리 프로세스에서 결정적인 단계입니다. 회사의 전략이 외부 환경의 현실을 충족하지 못한다면 그것은 파멸입니다.

이와 관련하여 중요한 문제는 정보 지원 시스템을 구축하고 완전하고 신뢰할 수 있는 관련 정보를 적시에 수신하는 것입니다.

또 다른 문제는 수많은 정보 중에서 필요하고 중요한 정보를 선택하고 평가하는 것입니다.

회사의 사명, 개발 목표를 정의하고 SWOT 분석을 통해 회사 개발 전략을 수립할 수 있습니다. 회사의 개발 전략을 수립할 때 흔히 발생하는 실수는 프레젠테이션이 모호하다는 것입니다. 회사의 공식화 된 개발 전략은 최고 경영진과 중간 및 하위 경영진 모두에서 이해할 수 있어야합니다.

전략 관리의 또 다른 중요한 구성 요소는 전략의 구현입니다. 설정된 목표는 종이에만 남아 있고 희망사항만 남아 있는 경우가 많습니다. 그러나 선택한 전략은 정확하고 효과적으로 구현되고 이를 기반으로 원하는 결과를 얻을 때만 좋습니다.

전략의 구현은 한편으로 할당된 작업이 관리 구조에서 어떻게 분배되는지, 권한이 어떻게 위임되는지, 어떤 평가, 통제 및 작업 동기 부여 시스템이 존재하는지, 다른 한편으로는 가용성에 따라 달라집니다. 양적, 질적 구성에서 적절한 노동 자원. 마지막 작업은 인적 자원 관리 시스템에 포함됩니다.

전략적 관리는 적절한 전략적 인적자원 관리를 통해 뒷받침되어야 합니다.

전략적 인적 자원 관리는 고용 관계의 전략, 정책 및 실행, 직원 검색 및 선택, 교육, 개발, 성과 관리, 보상 및 노동과 관련하여 조직의 의도 및 계획을 결정하는 접근 방식이라고 일반적으로 인정됩니다. 처지.

전략적 인사 관리의 중요한 임무는 구현 방법을 결정하는 것입니다.

여기에는 설정된 목표 해결, 필요한 인력 찾기, 모집 및 선택 작업, 경력 개발 계획 수립 및 실행, 인력 교육 및 재교육, 특정 지점에서 인력 잠재력 평가 등의 작업이 포함됩니다.

후자는 직원의 작업 준수에 대한 정보를 얻고 필요한 경우 적절한 관리 결정을 내릴 수 있는 피드백 수단으로 사용됩니다.

인적 자원에 대한 평가는 계획된 활동과 일회성 운영 활동을 모두 기반으로 해야 합니다. 계획된 기업에는 인증, 인터뷰가 포함됩니다.

일회성 - 타이밍 및 품질 측면에서 지침 실행을 제어하고, 부하 직원의 작업에 대해 라인 관리자와 대화하고, 필요한 경우 예정되지 않은 인증을 수행하는 것입니다.

중요한 점은 설정된 전략적 과제를 해결하고 적시에 경영 결정을 내리는 효과의 적절성 기준에 따라 얻은 결과를 분석하는 것입니다.

우리의 의견으로는 설정된 목표를 달성하는 데 중요한 점, 설정된 작업 구현의 효율성은 적절한 노동 동기 부여 시스템을 만드는 것입니다.

의욕이 넘치는 직원만이 효과적으로 일할 수 있을 뿐만 아니라 필요한 지식과 기술을 개발하고 회사의 목표를 향한 움직임과 함께 전문적인 성장을 수행할 수 있습니다.

특정 시점과 특정 직업에 대한 동기와 함께 중요한 점은 소위 "전망적 동기"입니다.

직원은 회사 발전의 이익이 자신의 이익과 일치하는지 확인해야 하며, 설정된 전략적 목표를 달성하면 물질적, 도덕적 동기가 높아질 수 있음을 확인해야 합니다.

또한, 직원이 설정된 목표를 향해 성공적으로 나아갈 때 자신의 동기가 어떻게 증가하는지 보고 느낄 수 있도록 동기 부여 시스템을 구축해야 합니다.

조직의 전략적 목표를 달성하는 데 특별한 역할은 인력 개발 전략에 속합니다.

이는 개발된 전략의 성공적인 구현이 우선,

V. I. 아부두카리모프

관련 지적 자원, 즉 적절한 직원의 가용성뿐만 아니라 특정 순간에는 관리 시스템의 요구 사항을 충족할 수 있지만 일정 기간이 지나면 달성하기에는 부족한 지적 수준, 지식 및 역량에 관한 것입니다. 전략적 목표.

이와 관련하여 직원의 기존 지적 및 전문적 수준을 평가하고 필요한 지식과 역량을 결정하며 인력 개발을 위한 일관되고 포괄적인 구조를 개발하기 위한 효과적인 시스템을 만드는 것이 필요합니다. 더욱이 이 시스템은 역동적이어야 하며, 시장 상황이 변화함에 따라 전략적 목표의 변화와 이를 달성하는 방법에 대응해야 합니다.

그럼에도 불구하고 러시아 기업의 관행에는 많은 문제가 있습니다. 한편으로, 최고 관리자들은 지적 자원과 그 개발에 대한 투자의 이점을 보지 못하고 이해하지 못하는 경우가 많습니다. 반면, 많은 기업에서는 직원 교육에 투자하지만 그 효율성을 평가하지 않습니다.

따라서 교육 프로그램이 개발된 비즈니스 전략을 구현하는 것을 목표로 하는 것이 매우 중요합니다.

인력 개발은 조직 전체와 각 직원 모두의 성과 지표, 즉 개선과 관련되어야 합니다.

이와 관련하여 우리는 인력 교육 및 개발의 효과를 평가하는 방법론에 다음 단계를 포함해야 한다고 생각합니다.

1 단계. 발전된 회사 발전 전략과 인재 개발 전략을 바탕으로 직원에게 필요한 지식과 역량을 결정합니다.

2단계. 교육 참가자 선정.

3단계. 지적, 전문적 수준 평가.

4단계. 개별 학습 지도 개발.

5단계. 훈련 회사의 직원 훈련.

6단계. 훈련 평가.

첫 번째 단계에서 라인 관리자는 인적 자원 관리 구조 단위의 관련 직원과 함께 설정된 전략적 목표를 달성하는 데 필요한 직원의 지식과 역량 목록을 작성합니다.

두 번째 단계에서는 자신의 기능을 효과적으로 수행하기 위해 지식과 기술을 개발해야 하는 직원이 식별됩니다. 그리고

여기서 직원 선정은 설정된 전략적 목표를 달성하는 데 있어 핵심 역할을 기준으로 이루어져야 합니다.

세 번째 단계에서는 인터뷰, 관련 테스트, 미래 교사(트레이너)의 사례 연구 분석을 통해 라인 관리자 및 인적 자원 관리 구조 단위의 대표자와 함께 각 참가자의 지적 및 전문적 수준을 평가합니다. 훈련 프로그램이 평가되고, 이를 바탕으로 개별 훈련 맵이 작성됩니다.

이 지도는 교사(트레이너)가 교육 프로그램 참가자를 교육하는 기초가 됩니다. 교육은 전체 그룹과 각 참가자 모두를 대상으로 해야 합니다.

교육 회사나 특정 교사를 선택할 때 교육 능력뿐만 아니라 대화형 교육 방법(사례 연구, 롤플레잉 게임, 팀워크 등)을 사용하는 것이 좋습니다. 뿐만 아니라 프로세스 교육 컨설팅 서비스를 기반으로 받을 수 있는 기회도 있습니다.

마지막 단계는 훈련 효과를 평가하는 것입니다. 우리의 의견으로는 교육 후 3~4개월 후에 튜터(트레이너), 라인 관리자 및 인적 자원 관리 구조 단위 대표의 공동 참여를 통해 성과 개선을 결정해야 합니다. 개별 훈련 맵에 따라 훈련 프로그램의 각 참가자.

따라서 회사의 개발 전략은 정보 및 기능적으로 인력 개발 전략과 연결되어야 합니다.

인력 개발 전략의 개발은 전략 관리의 목표와 목적을 기반으로 해야 합니다.

이와 관련하여 인력 개발 전략에는 목표 선택, 목표 설정, 양적 및 질적 구성의 인력 계획, 선택한 전략 구현 방법 결정, 평가 및 필요한 경우 회사 전략의 변경 사항을 고려하여 조정이 포함됩니다.

목표를 선택하고 목표를 설정할 때 활동 유형 변경, 다양화, 생산량 증가, 새로운 시장 개발, 신기술 습득 등을 포함하는 회사의 사명과 목표가 고려됩니다.

인사 계획에는 기존 인적 자원 잠재력, 양적 및 질적 구성, 관련 전문가의 가용성, 전문 분야에 대한 평가가 포함됩니다.

V. I. 아부두카리모프

모든 수준에서 할당된 작업에 대한 적합성입니다. 평가를 바탕으로 인력 잠재력의 직접 계획 문제가 해결되고 필요한 전문가 수는 연도별로 결정되며 질적 구성, 전문 지식 및 기술 수준이 필요합니다.

대부분의 러시아 기업에서 이 작업은 관리자들 사이에서 적절한 관심을 찾지 못했고 직원은 설정된 작업을 고려하지 않고 혼란스럽고 비체계적으로 채용된다는 점에 유의해야 합니다. 이 모든 것이 관리의 효율성에 영향을 미칠 수밖에 없습니다.

따라서 우리는 전략적 관리의 성공이 인력 개발 전략의 효과적인 시스템에 크게 좌우되며 이를 기반으로 해야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다.

문학

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전략적 관리 시스템의 직원 개발 전략

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH 러시아 연방 탐보프 G. R. Derzhavin의 이름을 딴 탐보프 주립 대학, 이메일: [이메일 보호됨]

기사에서 저자는 직원 및 경영진의 개발 전략 문제를 고려했습니다. 오늘날 모든 직원이 공통 목표 달성에 관심이 있고 모든 사람이 집단의 승리와 패배에 개인적인 참여를 느끼는 분위기를 조성하지 않으면 조직이나 기업의 효과적인 관리가 불가능합니다. 오늘날 여러 측면에서 비즈니스의 성공 또는 실패는 조직 직원의 창의적인 활동, 결정에 대한 책임을 질 준비가 되어 있는지에 달려 있습니다. 일반적으로 높은 수준의 경영은 모두가 노력하고 잠재력을 최대한 실현하는 경우에만 발전할 수 있다는 것을 이해하는 것이 필요합니다.

인적 요소 문제는 세계 대부분의 국가에서 정부 수준을 포함해 매우 다양한 수준에서 논의됩니다. 경영 이론가와 많은 실무자들 모두 결정 방법을 찾는 데 노력을 기울이고 있습니다. 오늘날 무기고에서 필요한 모든 계획 및 작업 조직 방법을 갖춘 과학 분야로서의 전략적 관리는 직원의 효과적인 관리를 위한 실용적인 방법과 메커니즘을 찾는 데 중점을 둡니다. 주요 목표는 최고의 노동 효율성 수준을 보장하는 것입니다. 아직까지 이 작업에 대한 구체적인 해결책은 발견되지 않았습니다. 조직 내 인력 관리는 지식이나 효과적인 관리 방법에 기반을 두는 것이 아니라 직관, 개인 경험에 기반을 두고 있다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 업무 동기 부여 시스템의 책임자 및 생성, 직원 개발 전략의 효과적인 시스템.

핵심 단어 : 전략 관리, 인력 개발 전략, 업무 동기 부여.

사회경제적 현상과 프로세스