갈등 상황에서 관리자의 행동. 갈등 상황에서 관리자의 행동 전략. 갈등 상황에서 경영진의 갈등과 리더의 행동

2. 갈등 상황에서의 행동 방식 및 방법

2.1 역할 갈등의 특징

역할 갈등을 식별하고 관리하면 특정 어려움이 발생하는데, 이는 주로 조직 내 개인이 적절한 행동과 관련하여 호환되지 않는 명령을 받을 때 발생합니다.

"역할은 개인이 조직의 특정 직위에 대한 자신의 권리를 확인하기 위해 수행해야 하는 것입니다. 역할에는 태도와 가치뿐만 아니라 특징적인 행동 유형도 포함됩니다. 조직에서 각 직위는 결정하는 특정 활동에 해당합니다. 조직의 관점에서 본 직위의 역할을 나타냅니다."

조직은 이 직위를 맡은 사람의 활동과 이 직위와 조직 내 다른 직위와의 관계를 정의하는 기능적 책임을 개발합니다. 공식(행정 및 운영) 그룹과 비공식(관심사 및 우정) 그룹 모두 서면 규칙이 없을 수 있지만 그룹 구성원은 규칙을 여전히 존중합니다. 따라서 공식적이든 비공식적이든 조직의 필수적인 부분을 형성하는 확립된 상태 계층과 해당 역할이 있습니다.

각 사람은 여러 역할을 수행합니다. 개인은 다양한 조직과 그룹에서 일정한 위치를 차지하기 때문에 동시에 수행됩니다. 각 역할에는 개요가 있습니다. 대부분의 그룹은 역할에 대해 자신만의 기대를 갖고 있기 때문에 특정 역할을 맡은 사람의 특정 행동에 대한 개인의 기대가 있습니다.

각각의 윤곽이 복잡한 다양한 역할을 수행하는 개인은 개인 행동이 극도로 복잡하다는 특징이 있습니다. 여러 역할과 역할 개요는 여러 개념을 나타냅니다. 특정 개념의 중요성은 특정 역할, 특히 조직 개요에서 발생할 수 있는 어려움에 따라 결정됩니다. 이는 종종 개인의 역할에 불일치를 초래할 수 있습니다.

개인마다 역할 관련 행동을 다르게 인식합니다. 조직 구조에서 역할 인식의 정확성은 성과에 일정한 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 조직에서는 동일한 역할에 대해 세 가지 다른 인식이 있을 수 있으며, 이는 매우 다를 수 있으며 역할 갈등 가능성을 더욱 높일 수 있습니다.

조직에 대한 인식(개인이 조직에서 차지하는 위치)은 해당 직위와 관련된 공식 권한, 이 직위의 권한, 기능 및 의무를 포함하여 조직적으로 정의된 개인의 역할의 합계입니다. 조직에서 정의한 역할은 사람이 아닌 직위를 나타냅니다.

그룹 인식 - 개인을 자신이 속한 다양한 공식 및 비공식 그룹과 연결하는 역할 인식이 발전하지만 시간이 지남에 따라 기대치가 변하고 조직의 역할 인식과 일치할 수도 있고 일치하지 않을 수도 있습니다.

개인에 대한 인식 - 조직이나 그룹에서 특정 위치를 차지하는 개인은 자신의 역할을 명확하게 인식하고, 개인의 핵심 가치와 태도에 영향을 미치기 때문에 과거와 사회적 소속의 영향을 받습니다. 조직과 그들의 역할에 대한 인식. 다양한 역할과 역할의 형태로 인해 개인은 한 역할의 수행이 다른 역할의 수행을 방해하는 어려운 상황에 처할 수 있습니다. 집단의 구성원으로서 개인은 집단 내 충성을 대가로 자신과 자신에 대한 의무를 포기해야 한다는 강한 압력을 받습니다. 이런 일이 발생하면 개인은 역할 갈등이라는 상황에 직면하게 됩니다.

그룹의 성격 행동의 주요 문제는 역할의 다양성과 성과를 결합하는 데 어려움이 있어 역할 갈등으로 이어집니다. 따라서 우리는 그룹 내 개인의 역할과 관련된 주요 갈등 유형을 고려할 것입니다.

"개인-역할 갈등은 개인과 역할 사이의 갈등입니다. 역할을 수행해야 한다는 요구 사항이 개인의 기본 가치, 요구를 위협할 때 발생합니다. 예를 들어 징계를 받은 직원이 징계의 작업 일정을 위반할 것으로 예상되는 경우 또는 개별 노동 안전 규칙."

역할 내 갈등. 개인이 수행하는 역할은 현실적으로나 개인의 인식에서나 모순되는 시스템인 경우가 많습니다. 첫 번째 경우 역할 내 갈등의 원인은 잘못된 생각과 불명확한 직무 설명이고, 두 번째 경우는 직원 자신의 역량 부족으로 인한 오해입니다.

역할과 기대의 내용을 명확하게 구분하기가 다소 어렵기 때문에 현재 논의되고 있는 갈등의 유형은 다음과 같은 유형에 가깝다.

역할간 갈등. 어떤 역할을 수행함으로써 개인은 그룹의 일부 구성원의 기대를 충족시키려고 노력하지만 동시에 같은 그룹의 다른 구성원의 기대를 위반해야 합니다. 즉, 특정 개인의 행동에 대한 "기대" 정도는 그룹의 모든 구성원에게 동일하지 않습니다. "두 개의 화재 사이"에 있는 이러한 위치에서는 응집력이 부족한 그룹의 구성원과 서로 다른 조직 상태를 한 사람으로 결합하는 작업자를 찾는 경우가 많습니다.

역할 갈등은 그룹 내 개인의 행동과 노동 잠재력에 심각한 영향을 미쳐 스트레스를 유발합니다. 관리자는 이러한 현상에 대한 초기 아이디어를 갖고 시기적절하게 원인을 제거하기 위한 조치를 취해야 합니다.

2.2 갈등 상황에서의 행동 스타일과 전략

현실에서 갈등의 진정한 원인을 찾아내고 이를 해결하기 위한 적절한 방법을 찾는 것은 그리 쉽지 않습니다.

리더라면 누구나 자신의 조직이나 단위에서 발생한 갈등이 최대한 빨리 극복(소진, 중단, 종료)되는 것에 관심을 갖는다. 그 결과는 상당한 피해를 가져올 수 있기 때문이다.

이는 상대방 자신(일방적, 조정 또는 공동)의 노력과 제3자(리더 자신 또는 중개자)의 적극적인 참여를 통해 달성될 수 있습니다.

갈등 참가자의 세 가지 행동 모델에 대해 이야기하는 것은 합법적입니다.

파괴적이며 개인적 이점을 달성하는 데 중점을 둡니다.

일방적 또는 상호 양보와 관련된 등각적(비참여 또는 수동적 저항과 혼동하지 말 것)

모두에게 유익한 해결책을 공동으로 모색하는 건설적입니다.

이에 대해 K.U. 토마스와 R.H. 킬멘.

1. 가장 일반적인 것은 경쟁 스타일입니다. 일방적인 이익을 위해 노력하고, 자신의 이익을 최우선으로 생각합니다. 이로 인해 파트너에게 압력을 가하고 자신의 이익을 강요하며 강압을 통해 이를 위해 권력을 사용하려는 욕구가 발생합니다.

이 스타일은 관리자가 부하 직원에 대해 많은 권한을 갖고 있고 인기 없는 결정을 내려야 하며 이 단계를 선택할 수 있는 충분한 권한이 있는 경우 효과적일 수 있습니다. 권위주의적인 스타일을 선호하는 부하 직원과 상호 작용합니다. 그러나 이러한 스타일은 교육받은 사람들 사이에서 분노를 유발할 수 있습니다. 패배한 당사자가 자신의 의지에 반하여 내린 결정을 지지하지 않거나 심지어 이를 방해하려고 시도할 수도 있기 때문에 이 전략은 장기적인 결과를 가져오는 경우가 거의 없습니다.

2. 타협 스타일의 본질은 당사자들이 상호 양보를 통해 차이점을 해결하려고 노력한다는 것입니다. 타협 능력은 적대감을 최소화하여 갈등을 신속하게 해결하고 양측 모두의 만족을 이끌어 내기 때문에 경영 상황에서 매우 중요합니다.

그러나 중요한 문제에 대한 갈등 초기에 타협을 사용하면 대안 모색이 줄어들 수 있으며 결과적으로 잘못된 결정을 내릴 가능성이 높아집니다. 이 스타일의 단점은 당사자 중 한 사람이 나중에 관대해 보이거나 다른 사람보다 먼저 굴복하기 위해 요구 사항을 과장할 수 있다는 것입니다. 절충 스타일은 다음과 같은 상황에서 사용할 수 있습니다.

양측 모두 동등하게 구속력이 있는 주장을 갖고 있으며 동일한 권한을 갖고 있습니다. 당사자 중 한 사람의 욕구를 충족시키는 것은 그녀에게 그다지 중요하지 않습니다. 다른 문제를 해결할 시간이 없으므로 일시적인 해결 방법은 가능합니다. 또는 문제 해결을 위한 다른 접근 방식이 효과적이지 않았습니다. 타협은 모든 것을 잃는 것보다 적어도 뭔가를 얻을 수 있게 해줄 것입니다.

3. 수용적 스타일이란 일방이 분위기를 원활하게 하고 정상적인 근무 환경을 회복하기 위해 자신의 이익을 옹호하려고 하지 않는다는 것을 의미합니다. 이 스타일을 적용할 수 있는 가장 특징적인 상황은 다음과 같습니다. 가장 중요한 임무는 갈등을 해결하는 것이 아니라 평온함과 안정을 회복하는 것입니다. 불일치의 주제는 참가자 중 한 사람에게 중요하지 않습니다. 자신의 관점보다 좋은 관계가 더 바람직합니다. 참가자가 이길 수 있는 기회가 충분하지 않습니다.

또한 이 스타일을 사용하면 갈등의 근원이 되는 문제를 "망각"한 결과 평화와 고요가 뒤따를 수 있지만 문제는 그대로 남아 결국 "폭발"이 발생할 수 있다는 점을 기억해야 합니다.

4. 무시하거나 회피합니다. 일반적으로 이 스타일은 갈등이 당사자의 직접적인 이익에 영향을 미치지 않거나 발생한 문제가 당사자에게 그다지 중요하지 않고 자신의 권리를 보호하고 문제 해결에 시간을 낭비할 필요가 없는 경우 선택됩니다. 스타일은 갈등을 겪는 성격을 다룰 때도 적용 가능합니다. 충돌 당사자는 다음과 같은 경우 회피 스타일을 사용합니다.

1) 다른 중요한 업무에 비해 불일치의 원인이 중요하지 않다고 생각합니다.

2) 자신에게 유리하게 문제를 해결할 수 없거나 해결하고 싶지 않다는 것을 알고 있습니다.

3) 자신이 원하는 방식으로 문제를 해결할 힘이 거의 없고, 부하직원이 스스로 갈등을 해결할 수 있다.

4) 결정을 내리기 전에 상황을 연구하고 추가 정보를 얻을 시간을 벌고 싶어합니다.

5) 갈등에 대한 공개적인 논의는 상황을 악화시킬 뿐이므로 문제를 즉시 해결하는 것은 위험하다고 믿습니다.

6) 의사소통의 관점에서 어려운 사람들이 갈등에 연루되었을 때 - 무례한 사람, 불평하는 사람, 징징거리는 사람 등

갈등의 원인이 주관적이라면 그러한 전략이 유리합니다. 진정하고 상황을 이해하며 대결의 근거가 없다는 결론을 내리고 앞으로도 좋은 관계를 유지할 수 있는 기회를 제공합니다. 갈등이 객관적인 경우, 이 전략은 시간이 지체되고 이를 유발한 이유가 지속될 뿐만 아니라 더욱 악화될 수 있기 때문에 참가자의 손실로 이어집니다. 그러나 상황이 장기간 지속되면 참가자들은 외부인에 대한 공격성과 같은 심리적 해방을 추구하게 될 수 있습니다.

5. 협력 스타일. 이것은 모든 스타일 중에서 가장 어렵지만 동시에 갈등 상황을 해결하는 데 가장 효과적입니다. 이는 양 당사자의 이익을 모두 만족시키는 솔루션의 공동 개발입니다. 이 과정에서 후속 통합을 위한 공동 경험과 폭 넓은 정보를 습득하고 협력 분위기가 조성됩니다. 당사자들은 의견 차이를 인정하고 갈등의 원인을 이해하고 모두가 수용할 수 있는 행동 방침을 찾기 위해 기꺼이 다른 관점을 탐구합니다. 이 스타일을 사용하는 사람은 다른 사람을 희생하면서 자신의 목표를 달성하려고 하는 것이 아니라 오히려 최선의 해결책을 찾는 것입니다.

양측이 승리하는 경우 결정이 수용 가능하고 양측이 전체 갈등 해결 과정에 참여했기 때문에 결정을 실행하려는 경향이 더 크다는 것이 입증되었습니다.

이 스타일은 다음과 같은 경우 충돌을 해결하는 데 사용될 수 있습니다.

1) 문제에 대한 각 접근 방식이 중요하고 절충안이 허용되지 않는 경우 공통 솔루션을 찾는 것이 필요합니다.

2) 주요 목표는 공동 업무 경험을 얻는 것입니다. 당사자들은 서로의 말을 듣고 그들의 이익의 본질을 진술할 수 있습니다.

3) 분쟁 당사자와 장기적이고 강력하며 상호 의존적인 관계가 있습니다.

4) 관점을 통합하고 활동에 직원의 개인적인 참여를 강화하는 것이 필요합니다.

6. 관심 있는 상대의 순위가 높을 경우, 자신에게 유리하게 갈등을 해결하기 위해 권력 전략을 사용하려고 합니다. 이 경우 약한 쪽이 패자("교착상태와의 화해")입니다. 이러한 전략의 사용에는 협박, 협박, 허위 정보, 도발 등이 수반되는 경우가 많습니다. 이것이 유리하거나 적어도 손실이 없는 위치를 확보할 수 있게 된다면, 우리는 반사적 방어에 대해 이야기하고 있습니다. 이런 식으로 상대방이 자신에게 불리한 결정을 내릴 수 있다면 우리는 반사적 갈등 관리에 대해 이야기하고 있습니다.

패배한 쪽은 일반적으로 패배를 받아들이지 않기 때문에 갈등은 언제든지 새로운 활력으로 불타오를 수 있으며 나중에 어떻게 끝날지 알 수 없습니다. 따라서 한 상대방이 패배하면 상대방은 물론 조직 전체에게도 이득이 없을 수 있습니다.

그러나 대개 갈등은 "저절로 해결"되지 않으며 무시할 경우 조직이 확대되어 파괴될 수 있습니다. 따라서 관리자는 상황을 스스로 판단하고 이를 관리하기 위한 옵션을 개발하고 구현해야 합니다.

이를 위해 갈등 예방 및 해결 전략을 사용할 수 있습니다 (후자는 상황에 따라 강압과 설득의 두 가지 방식으로 구현됩니다).

7. "갈등 예방 전략은 주로 조직적이고 설명적인 성격을 지닌 일련의 조치입니다."

근무 조건 개선, 자원의 공정한 분배, 보수, 조직 구조 및 관리 시스템 변경, 추가 통합 및 조정 메커니즘 도입, 내부 생활 규칙, 전통, 행동 규범, 업무 규칙의 엄격한 준수 보장에 대해 이야기할 수 있습니다. 윤리학.

8. "갈등 극복 전략은 갈등 당사자들이 적대적인 행동을 중단하고, 그들 사이에서 협상을 시작한 후 누군가의 패배를 배제할 뿐만 아니라 동원 방향을 나타내는 수용 가능한 해결책을 찾도록 강요하거나 설득하는 것을 목표로 합니다. 사회적 에너지."

대처전략을 실행함으로써 리더는 상황을 통제하고, 갈등을 통해 원하는 목표를 달성할 수 없음을 보여주고, 갈등의 원인, 경계, 당사자의 입장(그들이 주장하는 것), 이해관계(자신이 주장하는 것)를 찾아낸다. 당사자는 결국 달성하기를 원합니다), 참가자와 함께 적어도 타협을 기반으로 현재 상황에서 벗어날 방법을 찾으려고 노력하는 것이 일반적입니다. 당사자들이 합리적인 주장을 따르기를 원하지 않는 경우 관리자는 행정적 조치를 취합니다. 음모에 맞서기 위해보다 구체적인 방법이 사용됩니다. 예를 들어, 음모에 연루된 사람들은 공개 위협을 받지만 동시에 그러한 행동을 하게 만드는 문제를 해결하는 데 도움을 줍니다.

고려되는 스타일 중 어느 것도 최고라고 할 수 없습니다. 각각을 효과적으로 사용해야 하며 특정 상황에 따라 의식적으로 하나 또는 다른 스타일을 선택해야 합니다.

대개 갈등은 "저절로 해결"되지 않으며 무시할 경우 조직이 성장하고 파괴될 수 있습니다. 따라서 리더는 문제를 스스로 해결하고 문제를 관리하기 위한 옵션을 개발하고 구현해야 합니다.

2.3 갈등 해결 방법

리더가 직면한 가장 어려운 실무 과제 중 하나는 갈등 해결이다. 여기서는 다자간 지식과 경험, 기술, 비표준 솔루션을 찾는 기술이 모두 중요합니다.

일반적인 상황, 관리 오류 또는 업무 실패로 인해 조직의 리더십이 개입되는 갈등을 관리하는 데 중점을 두는 것이 중요합니다. 이러한 갈등은 조직에 최소한의 손실을 입히면서 해결되어야 합니다.

"갈등 관리는 갈등을 일으킨 원인을 제거하고 갈등 참가자의 행동을 확립된 관계 규범에 맞게 만들기 위해 조직의 인력에 의도적으로 영향을 미치는 프로세스입니다."

충돌 해결은 두 가지 수준에서 가능합니다.

부분적으로 갈등 행동 만 제외하면 깊은 심리적 원인, 갈등에 대한 내부 충동이 제거되지 않습니다.

실제 행동 수준과 심리적(감정적) 수준 모두에서 갈등이 해결되면 완료됩니다.

따라서 당사자들이 갈등 행동을 중단해야 하는 방식으로 갈등 상황이 변형되었지만 여전히 원래 목표를 달성하려는 욕구가 있는 경우 갈등은 부분적으로 해결됩니다. 일반적으로 행정적 금지 및 제재를 도입함으로써 지도자는 갈등의 부분적인 해결만을 달성합니다.

갈등을 성공적으로 해결하려면 리더는 우선 갈등 상황을 현실적으로 평가해야 하며 여기에는 다음이 포함됩니다.

갈등의 원인과 그 원인을 구별하십시오.

불일치의 대상을 결정합니다(상충 당사자의 생산 또는 개인적 관계).

사람들이 갈등에 참여하는 동기를 이해하십시오. 이를 위해서는 근로자의 생활 경로, 그들의 견해와 신념, 기본 관심사, 요청을 알아야합니다.

당사자들이 사용하는 수단은 갈등 참여 동기를 반영한다는 점을 염두에 두고 갈등 참가자의 구체적인 행동 방향을 결정합니다.

갈등을 관리할 때는 개인적인 특성에 초점을 맞추지 않고 갈등의 주제와 참가자의 입장에 초점을 맞춰야 합니다. 성급하게 성급하게 결론을 내리지 말고 공정성과 자제력을 보여주는 것이 중요합니다.

갈등 상황을 관리하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 모든 방법은 구조적 방법과 대인 관계의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 구조적 내용은 다음과 같습니다:

직업 요구 사항을 설명하십시오. 리더는 그들을 부하 직원에게 데려가서 그들이 주어진 상황에서 그들에게 기대되는 것이 무엇인지 이해하도록 합니다. 각 직원과 각 부서에서 기대되는 결과를 명확히 합니다. 다양한 정보를 제공하는 사람과 받는 사람, 권한과 책임은 누구에게 있는지,

조정 및 통합 메커니즘. 이는 조직 내에서 사람들의 상호 작용, 의사 결정 및 정보 흐름을 합리화하는 권한 계층 구조를 확립하는 것을 의미합니다. 명령 통일의 원칙은 부하 직원이 자신이 누구의 결정을 내려야 하는지 알고 있기 때문에 계층 구조를 사용하여 갈등 상황을 관리하는 것을 용이하게 합니다. 통합 도구 중 기능간 그룹과 부서 간 회의가 사용됩니다. 이러한 중간 서비스는 갈등이 심화된 상호 의존적인 단위의 작업을 조정합니다.

조직의 전반적인 목표. 이러한 목표를 효과적으로 구현하려면 둘 이상의 직원, 부서 또는 그룹의 공동 노력이 필요합니다. 복잡한 목표를 설정할 때 모든 참가자의 노력은 공통 목표 달성을 향한 것이며 모든 직원의 활동에는 큰 일관성이 있습니다.

보상 시스템의 구조. 우선 조직의 복잡한 목표 달성에 기여하고 조직의 다른 그룹을 돕는 사람들이 격려되어야합니다. 보상은 상, 감사, 표창 또는 승진의 형태일 수 있습니다. 보상 시스템이 개인이나 그룹의 비건설적인 행동을 장려하지 않는 것도 중요합니다. 갈등 관리에는 갈등 참가자의 심리를 기반으로 갈등 상황을 해결하는 대인 관계 방식도 포함됩니다. 여기에는 대화, 설득, 원칙에 입각한 협상, 심리 훈련 및 심리 치료가 포함됩니다.

상황에 따라 갈등 참가자의 개인 심리적 특성을 고려하여 관리자는 갈등 해결의 다양한 방법과 스타일을 사용하지만 가장 자주 만드는 전략이기 때문에 협력 전략이 주요 전략이어야합니다. 충돌 기능.

다음은 이러한 충돌 해결 스타일을 사용하기 위한 몇 가지 제안 사항입니다.

문제가 확인되면 모든 당사자가 수용할 수 있는 솔루션을 정의하십시오.

상대방의 성격이 아니라 문제에 초점을 맞추세요.

상호 영향력 확대와 정보 공유를 통해 신뢰 분위기를 조성합니다.

의사소통을 할 때에는 상대방의 의견에 공감하고 경청하면서 서로에 대한 긍정적인 태도를 형성하십시오.

2.4 갈등 상황에서 리더의 행동과 행동

갈등 상황을 관리하는 효과적인 방법에는 여러 가지가 있습니다. 구조적, 대인관계라는 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 단순한 문자 차이가 충돌의 원인으로 간주되어서는 안 되지만, 물론 특정 경우에 충돌이 발생할 수 있습니다.

"갈등 관리는 갈등의 출현, 발전 및 종료의 모든 단계에서 수행되는 의식적인 활동입니다. 모순의 발전을 막는 것이 아니라 갈등이 없는 방식으로 해결하려고 노력하는 것이 중요합니다. 갈등 관리에는 예방과 건설적인 완성이 포함됩니다."

관리자는 실제 원인을 분석하는 것부터 시작하여 적절한 방법론을 사용해야 합니다. 직원과 직원 간의 갈등을 피하려면 다음이 필요합니다.

부하 직원과 의사 소통 할 때 단호함과 결합 된 차분한 어조와 공손함을 사용하고 직원을 대할 때 무례 함을 피하십시오. 무례하면 원하는 효과를 얻을 수 없기 때문입니다. 반대로 관리자는 일 대신 부하가 분노와 감정에 매달렸다.

품질이 낮은 작업에 대해 직원을 꾸짖는 것은 비하인드 스토리 대화를 통해 그를 수치심에서 구하고 그 대가로 관리자는 이것이 다시는 일어나지 않을 것이라는 감사와 확신을 믿을 수 있기 때문입니다. 그렇지 않으면 직원은 실수를 바로잡는 대신 경험한 수치심을 걱정하며 시간을 보낼 것입니다.

관리자가 자신의 노력을 알아 차리는 것이 항상 즐겁고 모든 직원과 함께이 작업을 수행하면 더욱 그러하기 때문에 전체 팀과 함께 고품질 작업을 수행한 직원을 칭찬하십시오. 그렇지 않으면 그는 누구도 자신의 성공이 필요하지 않다고 믿기 시작할 것이며 앞으로는 효율적으로 일하려고 노력하지 않을 것입니다.

부하 직원과의 관계에서 친숙함을 허용하지 마십시오. 종속 준수가 필요합니다. 그렇지 않으면 부하 직원에게 아무것도 요구할 수 없게 됩니다.

모든 직원과 관련하여 객관적이어야 합니다. 즉, 관리자는 직원을 공정하게 승진 또는 강등하고, 벌금을 부과하고 해고해야 하며, 모든 직원을 동등하게 대우해야 합니다(승진 기준은 직원의 일관되게 성공적인 업무만 될 수 있으며, 처벌은 지속적으로 나쁨). ), 좋아하는 직원과 사랑받지 못하는 직원을 갖는 것은 용납될 수 없습니다. 왜냐하면 "불편한" 성격을 가진 잘 일하는 직원이 제대로 일하는 아첨꾼보다 낫기 때문입니다.

한쪽 당사자의 변호사가 아닌 중재인 역할을 하는 것은 양쪽 당사자의 의견을 객관적으로 듣고 객관적인 결정을 내리는 것이 가장 좋습니다.

갈등에서 벗어나고, 말다툼과 말다툼에 참여하지 않고, 가십을 퍼뜨리지 않기 위해, 갈등에서 벗어나면 제때에 제거하는 것이 더 쉽기 때문입니다.

말다툼, 험담, 밀고를 단호히 진압하십시오. 이에 대해 처음으로 적발된 직원에게 벌금을 부과하고 그러한 행동이 허용되지 않음에 대해 엄격하게 경고할 수 있으며, 이것이 도움이 되지 않으면 이 직원은 해고되지 않도록 해야 합니다. 선례를 만들다; 어떤 경우에든 "말"하는 데 익숙한 사람들에게도 동일한 조치를 취해야 하며, 이로 인해 다른 사람들이 일하는 것을 방해해야 합니다.

두 직원 간의 화해가 불가능하다면 누군가의 감정으로 인해 업무에 어려움을 겪어서는 안되기 때문에 업무상 의사 소통을 의무화해야합니다.

관리자는 갈등을 해결하는 데 업무 시간을 투자해야 합니다. 관리자는 필연적으로 그룹 간 갈등 상황에서 일하기 때문에 문제를 해결해야 합니다. 그렇게 하지 않으면 비참한 결과를 초래할 수 있습니다. 갈등은 직원들 사이의 소외를 야기하고 성과를 저하시키며 심지어 사직으로 이어질 수도 있습니다.

리더는 갈등이 제3자의 공식적인 기관을 통해 해결될 수 있다는 것을 기억해야 합니다. 제3자는 해고 위협을 받고 단순히 갈등 행위 종식을 명령하는 대규모 조직일 수도 있고(국익을 위협하는 노동 쟁의에서 정부가 파업 및 직장 폐쇄를 금지하는 경우처럼) 중재자일 수도 있습니다.

갈등의 원인이 다르기 때문에 상황에 따라 갈등을 해결하는 방식도 달라진다는 점을 관리자는 명심해야 합니다. 갈등을 해결하기 위한 적절한 방법의 선택은 갈등 발생 원인, 관리자와 갈등 집단 간의 관계 성격 등 다양한 요인에 따라 달라집니다. 갈등 최소화 조치에는 다음이 포함됩니다: 행동하기 전 일시적인 일시 중지 및 반성; 신뢰 구축 조치; 갈등의 동기를 이해하려는 노력; 모든 이해관계자의 의견을 경청합니다. 동등한 교환 지위를 유지합니다. 갈등 해결 기술에 대한 모든 참가자의 섬세한 훈련; 실수를 인정하려는 의지; 갈등에 참여한 모든 참가자의 동등한 지위를 유지합니다.

여기에는 엄격하고 빠른 권장 사항이 없습니다. 모든 것은 갈등의 성격, 과정의 조건에 달려 있습니다. 갈등에는 여러 가지 해결책이 있으며, 이러한 결정의 결과도 모두 정확할 수 있습니다. 그 중 어느 것이 개발될지는 중요하지 않습니다. 가장 중요한 것은 반대편을 최대한 만족시킨다는 것입니다. 동시에, 최선의 의도로라도 갈등에 개입하려면 확실히 높은 수준의 전문성이 필요하며, 그렇지 않으면 복잡해질 수 있다는 점을 기억해야 합니다.

갈등은 또한 부하 직원이 리더의 생각에 반대되는 생각을 표현하지 않는 집단 사고 및 복종 증후군의 가능성을 줄일 수 있습니다.

결론

요약하자면, 사람과의 의사소통 및 비즈니스 접촉에서 행동의 진정한 동기에 대한 오해로 인해 숨겨진 또는 명백한 갈등이 발생할 수 있다고 말할 수 있습니다. 사람들과의 접촉에서는 관용과 자제력을 보여줄 필요가 있습니다. 종종 행동의 동기는 귀속될 수 있는 동기가 아닙니다. 오만함과 오만함은 소심함과 수줍음, 취약성을 숨길 수 있습니다. 두려움과 불안은 분노와 분노로 가장할 수 있습니다. 나쁜 기분은 피로로 설명될 수 있습니다. 팀에 갈등이 있으면 떠나서는 안됩니다. 힘은 대개 정서적 경험과 연관되어 있기 때문에 갈등 상황을 갈등으로 전환하지 않는 것이 매우 중요합니다. 갈등 상황이 이미 갈등으로 발전했다면 참가자의 감정적 분위기에 맞춰 작업하는 것이 매우 중요합니다. 갈등을 해결하는 능력은 참가자의 상호 대표성을 적에서 파트너로 전환하는 능력에 달려 있습니다. 갈등 상황을 완화하고 실수와 계산 착오를 이해하지 못하는 것은 지속적인 긴장을 유발할 수 있습니다. 갈등이 너무 강해져서 파괴적인 특성을 갖게 되기 전에 갈등을 능숙하게 관리해야 한다는 점을 기억해야 합니다. 갈등의 주된 이유는 사람들이 서로 의존하고 모든 사람이 동정과 이해, 상대방의 성향과 지원이 필요하며 누군가가 자신의 신념을 공유해야한다는 것입니다. 갈등은 사람들 간의 의사 소통에 문제가 발생했거나 심각한 불일치가 나타났음을 나타내는 신호입니다. 많은 사람들은 구체적인 갈등 관리 기술을 갖고 있지 않으며 지도와 적절한 실천이 필요합니다. 갈등 상황에서의 행동에 관한 주요 권장 사항의 순서에 따라 다음과 같은 지침을 가리킬 수 있습니다.

중요한 것과 부차적인 것을 구별하는 능력. 뭔가 더 간단한 것 같지만 인생은 이것을하는 것이 매우 어렵다는 것을 보여줍니다. 직관 외에는 거의 아무것도 사람을 도울 수 없습니다. 실제로 "생사의 문제"가 무엇인지, 자신의 야망이 무엇인지 이해하고 중요하지 않은 것을 버리는 법을 배우려면 갈등 상황, 행동 동기를 분석하는 것이 필요합니다.

내면의 평온함. 이것은 사람의 활력과 활동을 배제하지 않는 삶에 대한 태도의 원칙입니다. 반대로, 중요한 순간에도 평정심을 잃지 않으면서 더욱 적극적으로 행동하고 사소한 사건과 문제에 민감하게 반응할 수 있습니다. 내면의 평화는 모든 불쾌한 삶의 상황으로부터 일종의 보호이며, 사람이 적절한 행동 형태를 선택할 수 있게 해줍니다.

정서적 성숙과 안정성 - 실제로 어떤 삶의 상황에서도 합당한 행동을 할 수 있는 가능성과 준비 상태입니다.

사건에 대한 영향의 척도에 대한 지식, 즉 "압력"이 아닌 자신을 멈추거나 반대로 "상황을 소유"하고 적절하게 대응할 수 있도록 사건을 가속화하는 능력을 의미합니다.

동일한 사건이 취하는 입장에 따라 다른 방식으로 평가될 수 있기 때문에 다양한 관점에서 문제에 접근할 수 있는 능력입니다. 갈등을 '나'의 입장에서 생각해 보면 하나의 평가가 있을 것이고, 같은 상황을 상대방의 입장에서 바라보려고 하면 아마도 모든 것이 달라 보일 것입니다. 다양한 입장을 평가하고, 비교하고, 연결할 수 있는 능력이 중요합니다.

놀라움에 대한 준비, 편향된 행동 라인의 부재(또는 억제)를 통해 신속하게 재구성하고 변화하는 상황에 즉각적이고 적절하게 대응할 수 있습니다.

사람이보고 싶어하는 것이 아니라 현실을있는 그대로 인식합니다. 이 원칙은 이전 원칙과 밀접하게 관련되어 있으며, 모든 것이 내부 논리와 의미가 없어 보이는 경우에도 정신적 안정을 유지하는 데 기여합니다.

문제가 있는 상황을 넘어서고 싶은 욕구. 일반적으로 모든 "해결 불가능한" 상황은 궁극적으로 해결 가능하며 절망적인 상황은 없습니다.

관찰은 다른 사람과 그들의 행동을 평가하는 데에만 필요한 것이 아닙니다. 자신을 공정하게 관찰하는 법을 배우면 불필요한 반응, 감정 및 행동이 많이 사라질 것입니다. 자신의 욕구, 동기, 동기를 외부에서와 같이 객관적으로 평가할 수 있는 사람은 특히 중요한 상황에서 자신의 행동을 통제하기가 훨씬 쉽습니다.

사건의 내부 논리를 이해하는 것뿐만 아니라 사건의 발전 전망을 볼 수 있는 능력으로서의 선견지명. "무엇이 무엇으로 이어질지"를 아는 것은 실수와 잘못된 행동으로부터 보호하고 갈등 상황의 형성을 방지합니다.

다른 사람, 그들의 생각과 행동을 이해하려는 욕구. 어떤 경우에는 이는 그들과 화해하는 것을 의미하고 다른 경우에는 행동 방향을 올바르게 결정하는 것을 의미합니다. 일상 생활에서 발생하는 많은 오해는 모든 사람이 의식적으로 자신을 다른 사람의 입장에 두는 방법을 모르거나 받아들이지 않기 때문에 발생합니다. 반대 관점을 이해하는 능력(수용하지 않더라도)은 주어진 상황에서 사람들의 행동을 예측하는 데 도움이 됩니다.

일어나는 모든 일에서 경험을 추출하는 능력, 즉 자신의 실수뿐만 아니라 "실수로부터 배우십시오". 과거의 실수와 실패의 원인을 고려하는 이 기술은 새로운 실수와 실패를 피하는 데 도움이 됩니다.

그렇게 할 때 항상 다음 사항을 기억해야 합니다. 분쟁 지역을 확장하지 마십시오. 긍정적인 솔루션을 제공합니다. 범주형 형식을 사용하지 마십시오. 청구 건수를 줄입니다. 보조를 희생하십시오. 모욕을 피하십시오.

서지

1) 아시로프 D.A. 조직 행동: - M.: Prospekt, 2006. - 360 p.

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여학생 28명, 남학생 27명. 실험적 연구를 통해 제시된 가설을 테스트하기 위해 다음과 같은 작업을 설정했습니다. - 갈등 상황에서 불안과 행동의 관계 문제에 대한 이론적 문헌을 분석합니다. - 교육적 상호작용 과정에서 고등학생 사이의 대인관계 갈등의 과정과 해결의 심리적 특징을 연구합니다. - ...

모든 지표에서 최소 수준이면 리더십 스타일이 불안정하고 불확실한 것으로 간주됩니다. 경험이 풍부한 리더는 다양한 관리 스타일을 조합합니다(부록 1). K. Thomas의 방법 - "충돌 상황에서의 행동 스타일"(부록 2). 이 연구에는 다양한 부서의 책임자 35명이 참여했습니다. 연구 단계: 연구에 관한 문헌 선택 ...

교육학 기술의 주요 특징은 여러 조건에 의해 제공됩니다. 의무 사항 중 하나는 학생의 연령과 개인 특성에 대한 교사의 지식으로 간주됩니다. 갈등 관리 기술은 학생의 갈등 가능성을 진단합니다. 개성의 통합적 속성의 초기 수준에 대한 진단은 조건 중 하나입니다.

Topic 6 경영상 갈등

갈등의 원인과 유형

기업 내에서 갈등은 자주 발생하며 관리자는 갈등의 부정적인 영향을 제한하고 긍정적인 측면을 극대화하는 결정을 내려야 합니다.

갈등 관리의 효율성 정도는 결과에 영향을 미치며, 이는 기능 장애 또는 기능적이 되고 결과적으로 향후 갈등 가능성에 영향을 미치게 됩니다. 즉, 갈등의 원인을 제거하거나 생성하게 됩니다.

갈등의 기능적 결과(목표 달성으로 이어지는 결과):

모든 당사자가 수용할 수 있는 문제를 해결하는 방법이 있습니다. 이를 통해 이 프로세스에 광범위한 사람들을 참여시키고 의사결정 실행의 어려움을 없앨 수 있습니다.

추가적인 아이디어가 상황에 대한 더 나은 이해로 이어지기 때문에 의사결정 과정의 질이 향상됩니다.

증상은 원인과 분리되고 평가를 위한 추가적인 대안과 기준이 개발됩니다.

솔루션 구현이 시작되기 전에도 실행 문제에 대한 실제 연구입니다.

갈등의 역기능적 결과(목표 달성을 방해하는 조건):

불만족, 직원 이직률 증가 및 생산성 감소

미래에는 제한된 수준의 협력이 필요합니다.

자신의 그룹에 대한 특별한 헌신과 조직 내 다른 그룹과의 비생산적인 경쟁

상대방을 "적"으로 표현하고 당사자 간의 적대감이 증가합니다.

자신의 목표를 긍정적으로 표현하고 다른 목표를 부정적으로 표현합니다.

당사자 간의 상호작용 및 의사소통 제한

실제 문제를 해결하는 것보다 갈등을 "승리"하는 데 더 많은 중요성을 부여합니다.

조직에는 다섯 가지 수준의 갈등이 있습니다.

성격 내부(사람의 "나는 원한다", "나는 할 수 있다", "나는 필요하다" 사이의 모순과 관련됨),

개인 간(직업적, 산업적, 사회적, 감정적 기반에서)

그룹 내에서,

그룹 간

조직 내.

이러한 수준은 밀접하게 관련되어 있습니다. 따라서 개인 내 갈등은 개인이 다른 사람에 대해 공격적인 느낌을 갖게 하여 개인적 갈등을 유발할 수 있습니다.

갈등의 원인은 다음과 같습니다.

자원 부족

원인에 대한 불평등한 기여,

충족되지 않은 기대

관리의 비효율성,

독립성 부족 등

갈등 상황의 특징

갈등 상황은 산업적, 국내적, 사회적, 정치적으로 구분되지만 갈등 상황에서의 행동 전술은 동일합니다.

갈등 관계를 관리하는 자신만의 방법을 찾는 것이 특히 중요합니다.

목표를 달성할 때 경쟁이 발생하고 다양한 사람이나 사회 집단의 이해관계가 충돌하면 갈등이 발생합니다.

갈등은 많은 사람들의 공동 과제에 대한 해결책을 단독으로 소유하기 위한 대결이며, 이 투쟁에 참여하는 각 참가자는 독점 소유에 대한 자신의 권리를 확신합니다. 소중한 목표 달성이 차단되면 개인이나 그룹은 공격성 또는 공격적인 "철수"에서 탈출구를 찾는 불만, 분노를 경험합니다.

특히 갈등 상황에 취약한 사람들은 창의적인 사고방식을 갖고 교육을 받았으며 감정을 갖고 있는 사람들입니다. 그러나 그들은 일반적으로 회사에 있어서 가장 가치 있고 대체할 수 없는 자산입니다. 창의적인 사람들의 특징인 정신의 독립성과 다수의 의견에 대한 회의적인 태도는 팀을 그들에게 불리하게 만들 수 있습니다.

갈등 상황에서 사람들의 활동과 행동은 정상적인 상황에서의 행동과 매우 크게 다릅니다.

갈등 상황에서 내려진 결정은 다음과 같은 특징이 있습니다.

시간 부족;

후속 설명이 종종 불가능하기 때문에 결정의 최종성;

비판적이고 관심 있는 상대방의 결정 확인

불완전하고 때로는 의도적으로 왜곡된 정보를 기반으로 결정을 내려야 할 필요성.

충돌하는 상대방은 일반적으로 정신적 긴장이 높은 상태에 있습니다. 갈등의 과정에서 각 상대방은 상대방의 행동을 예측하여 미리 대응책을 마련하려고 한다. 동시에, 제한된 정보나 그 신뢰성으로 인해 상대방은 존재하지 않는 자질과 의도를 상대방에게 돌리기 시작합니다.

갈등이 발생하면 참가자의 공격성도 증가합니다. 기본적으로 이는 타인을 향한 공격성입니다(대략 75%의 사례).

갈등 관리 방법

조직의 조화로운 기능을 보장하는 것은 매우 중요합니다. 좋은 관리 공식을 찾으면 조직은 기름칠이 잘 된 메커니즘처럼 작동할 것입니다. 이 접근 방식의 틀 내에서 갈등 관리의 구조적 방법이 개발되었습니다. 그 중에는:

요구사항에 대한 명확한 설명. 역기능적 갈등을 예방하는 최선의 관리 방법 중 하나는 각 직원과 단위 전체의 작업 결과에 대한 요구 사항을 명확히 하는 것입니다. 명확하고 모호하지 않게 공식화된 권리와 의무의 존재;

조정 메커니즘의 사용. 1인 지휘 원칙을 엄격하게 준수하면 대규모 그룹의 관리가 용이해지고 "갈등 상황"이 발생하는 것을 방지할 수 있습니다. 부하 직원은 자신이 누구의 명령을 수행해야 하는지 알고 있기 때문입니다. 직원들이 생산 문제에 대해 의견 차이가 있는 경우 일반적으로 관리자에게 문의합니다. 일부 조직에서는 다양한 부서의 목표를 연결하는 임무를 맡은 특수 통합 서비스가 생성됩니다. 그러나 이러한 서비스는 충돌이 발생하기 쉽습니다.

공동의 목표 수립, 공동의 가치 형성. 이는 조직의 정책, 전략 및 전망에 대한 모든 직원의 인식뿐만 아니라 다양한 부서 및 회사 전체의 상황에 대한 인식을 통해 촉진됩니다.

보상 시스템. 다양한 부서와 직원의 이해 상충을 배제하는 업무 효율성 평가 기준을 확립합니다.

갈등 관리에는 갈등을 극복하는 대인 관계 방법도 포함됩니다. 갈등 당사자들은 현재 상황에서 자신의 행동에 대한 근본적인 가능성을 선택해야 할 필요성에 직면해 있습니다.

가능한 모든 수단을 동원하여 원하는 것을 달성하는 것을 목표로 하는 "투쟁"의 길은,

갈등을 피하고,

문제에 대해 수용 가능한 해결책을 찾기 위해 협상을 수행합니다.

이러한 가능성 각각은 갈등 참가자의 행동에 대한 적절한 전략을 전제로 합니다.

갈등 상황에서 관리자의 행동

일반적으로 갈등 상황에서 관리자의 행동에 대한 다음과 같은 주요 옵션이 구별됩니다.

1. 인내(강제). 이 옵션을 고수하는 사람은 다른 사람이 자신의 관점을 받아들이도록 강요하는 것입니다(그는 다른 사람의 의견과 이익에 관심이 없습니다). 그는 직원과의 관계의 가치를 무시하거나 단순히 결과에 대해 생각하지 않습니다. 이 스타일은 공격적인 행동과 관련이 있습니다. 여기에서는 다른 사람에게 영향을 미치기 위해 강제력이 사용됩니다. 이 스타일은 관리자가 조직의 존재를 위협하는 상황에서 사용하면 효과적일 수 있습니다. 이 옵션의 단점은 부하 직원의 주도권이 억제되고 관계 악화로 인해 반복되는 갈등이 발생할 가능성이 있다는 것입니다.

2. 배려(회피). 이러한 변형된 행동을 고수하는 관리자는 갈등에서 벗어나려고 노력합니다. 불일치의 주제가 조직에 큰 가치가 없는 경우, 상황이 자체적으로 해결될 수 있는 경우, 이제 갈등의 "생산적인 해결"을 위한 조건이 없지만 잠시 후에 나타날 수 있는 경우 이는 적절합니다.

3. 적응(준수). 이는 관리자가 자신의 이익을 거부하고 이를 상대방에게 희생하고 중간에 만날 준비가 되어 있음을 의미합니다. 이 선택은 불일치의 대상이 상대방과의 관계보다 조직에 덜 가치가 있을 때, 전술적 손실이 있을 경우 "전략적 이득"이 보장될 때 합리적으로 인식됩니다. 이러한 행동이 관리자에게 지배적이라면 부하 직원을 효과적으로 관리하지 못할 가능성이 높습니다.

4. 타협. 이 스타일은 어느 정도 상대방의 관점을 취하는 것이 특징입니다. 수용 가능한 솔루션을 찾는 것은 상호 양보를 통해 수행됩니다. 경영상의 결정에서 타협할 수 있는 능력은 적대감을 줄이고 상대적으로 신속하게 갈등을 극복할 수 있게 해주기 때문에 매우 중요합니다.

그러나 잠시 후 "중간 솔루션"에 대한 불만을 포함하여 기능 장애가 나타날 수 있습니다. 갈등을 일으킨 문제가 완전히 해결되지 않았기 때문에 수정된 형태의 갈등이 다시 발생할 수 있습니다.

5. 협업(문제 해결). 이 스타일은 견해의 차이가 사람들이 옳고 그른 것에 대한 자신의 생각을 가지고 있다는 사실의 불가피한 결과라는 갈등 참가자들의 확신에 기초합니다. 참가자들은 자신의 의견에 대한 서로의 권리를 인정하고 이를 받아들일 준비가 되어 있습니다. 이를 통해 불일치의 원인을 분석하고 모두가 수용할 수 있는 해결책을 공동으로 찾을 수 있는 기회를 제공합니다. 협력에 의존하는 사람은 다른 사람을 희생시키면서 자신의 목표를 달성하려고 하지 않고 모든 사람에게 적합한 문제에 대한 해결책을 추구합니다. "당신이 나와 반대하는 것이 아니라 우리는 함께 문제에 반대합니다."

상황에 따라 갈등 참가자의 개인 심리적 특성을 고려하여 관리자는 다양한 대인 관계 스타일의 갈등 해결을 적용하지만 의사 결정에서는 협력 전략이 우선해야합니다. 충돌 기능.

갈등을 해결하기 위한 리더(관리자, 관리자)의 활동.

갈등 해결의 효율성은 갈등 해결 방법을 선택하는 리더의 영향을 받습니다. 부하 직원에 대한 권한을 갖는 리더는 중재자, 중재자, 중재자, 컨설턴트, 보조자, 관찰자 등 모든 유형의 중재를 사용할 수 있습니다.

갈등 해결에서 리더의 역할을 이해하는 데는 두 가지 접근 방식이 있습니다.

1. 리더는 갈등에서 중재자가 아닌 중재자의 역할에 집중하는 것이 바람직하다. 중재는 다음과 같은 이유로 대인 갈등을 해결하는 데 덜 효과적입니다.

· 지도자가 인간관계의 정상화가 아닌 진실을 추구하도록 장려합니다.

당사자 중 한 사람에게 유리한 결정을 내리면 다른 당사자는 중재인에 대해 부정적인 반응을 갖게 됩니다.

머리의 의사 결정은 이 결정의 실행에 대한 책임을 결정합니다.

2. 리더는 모든 유형의 중재를 유연하게 적용할 수 있어야 합니다. 그러나 리더의 주요 역할은 중재자와 중재자의 역할입니다.

리더에 대한 중재자의 역할은 갈등을 수직적으로, 즉 상대방이 서로 종속되는 경우 해결하는 데 적합합니다.

중재자의 역할은 다음과 같은 상황에서 최적입니다.

당사자 중 하나가 분명히 잘못되었습니다.

갈등이 급속도로 확대되고 있다

갈등은 극한 상황(전쟁 상태, 긴급 상황)에서 발생합니다.

긴 소송을 할 시간이 없습니다

갈등은 작고 수명이 짧습니다.

리더의 중개자 역할은 다음과 같은 상황에 적합합니다.

수평적 갈등, 즉 상대방이 서로 종속되지 않는 경우;

당사자 간의 길고 복잡하며 적대적인 관계;

문제 해결을 위한 명확한 기준이 부족합니다.

상대방은 긍정적인 의사소통 능력을 가지고 있습니다.

중개자 역할을 하는 관리자에 대한 일반 요구 사항:

그는 충돌 당사자로부터 독립적이거나 상대적으로 독립적입니다.

· 그의 행동은 단연 중립적입니다.

그는 협상을 조직하고 진행합니다.

· 중립적인 입장에서 볼 때, 그는 의심의 여지가 없어야 합니다.

중재자는 갈등 당사자의 하인입니다. 협상, 주기성, 시간은 그의 자기 실현의 주제가 아닙니다.

· 그의 주요 관심사는 회의의 생산성입니다.

· 중재자의 행동은 질서 유지, 건설적인 토론 수행, 차이점을 극복하기 위해 한 방향 또는 다른 방향으로 제안을 제시하는 것으로 축소됩니다.

· 조정자는 당사자의 입장을 강화하기 위해 말하거나 어떤 행동도 할 권리가 없습니다.

그는 두려워해서는 안 되며 설명이나 이해를 위해 질문을 해서는 안 됩니다. 오해로 인해 토론 스레드가 주최자의 손에서 벗어나면 훨씬 더 나쁩니다.

· 중재자는 토론 참가자를 강요해서는 안 됩니다. 일반적으로 협상자는 이에 대해 부정적인 태도를 취합니다.

중재 기능:

Þ 중재는 당사자들이 스스로 갈등 상황에 대처하는 것이 불가능하다는 결론에 도달했을 때 사용됩니다.

Þ 조정자는 갈등을 해결하기 위한 해결책을 강구할 행정적 권한이 없습니다.

Þ 조정자는 협상의 공정한 진행에 대한 책임이 있지만 특정 합의에 대해서는 책임이 없습니다.

조정인의 권한은 당사자들에게 자신의 이익이나 과거 행위 또는 유용한 자원으로서의 조정인 자신의 평판을 바탕으로 합의에 도달하도록 요구하는 능력에 내재되어 있습니다.

중개자 역할을 할 수 있는 리더는 거의 없습니다. 이러한 활동에는 특별히 훈련된 인력이 필요합니다.

· 이 역할은 영국 기업의 옴부즈맨이 수행합니다. 이 옴부즈맨은 기업 내 독립 관리자의 직책을 맡아 업무 분야의 행정부와 직원에게 비공식적인 지원을 제공합니다.

· 유대교를 믿는 사람들 중에서 이 역할은 랍비가 수행합니다.

· 그러나 대부분의 경우 이러한 업무는 중재 전문가에게 위임됩니다. 예를 들어, 미국에는 250개 이상의 분쟁 해결 센터가 있으며 연간 230,000회 이상의 청문회를 개최합니다. 대부분의 선진국에서는 정부가 부처와 노동부 내에 특수 중개 조직을 설립합니다.

나 자신이 이해하기에는 . 중재자로서 리더의 역할갈등을 해결하는 데 있어 분쟁, 다툼, 소송을 야기한 문제에 대해 당사자 간 합의에 도달한다는 점에서 매우 중요합니다. 중재자는 갈등의 유형과 역학, 갈등 전개 단계에 따라 일반적으로 상대방의 상호 작용에서 연결 고리 역할을 합니다. 이러한 측면에서는 중개자를 얼마나 잘 선택하느냐에 따라 많은 것이 달라집니다. 왜냐하면 중개 기능을 수행하는 사람의 자신의 이익과 선호도가 상대방에게 영향을 미칠 가능성을 배제하는 것이 불가능하기 때문입니다. 화면 뒤와 같이 외부 공평성 뒤에는 내부 위치가 있을 수 있는 중립적인 사람도 적합하지 않습니다. 그녀가 어떤 방식으로 자신을 나타내고 누구의 편을 들 것인지는 알 수 없습니다. 중재자가 갈등의 외부 해결과 의미있는 타협 인 "원칙 포기"에 대한 가상의 합의를 준비하는 "어떤 대가를 치르더라도 평화를 이루는 사람"으로 밝혀지면 나쁜 것입니다. 중재 역할에서 바람직하게는 내부 창고의 현실주의자는 갈등 참가자의 입장을 냉정하게 구별하고 평가하는 사람입니다. 대결을 해결하려는 진지하고 사심 없는 열망으로 가득 차 있으며, 갈등 당사자들을 평화롭게 만들 수 있는 작은 기회도 놓치지 않습니다.

리더는 자신의 지위와 역할 위치에 따라 해결책을 기다리는 실제 문제에서 벗어날 수 없으며 더욱이 날카로운 논쟁, 모순 및 불일치를 유발하기 때문에 종종 중개자 역할을 합니다. 중재자-지도자는 갈등 관계의 형성과 상대방의 행동, 갈등에 대한 증인의 이익, 갈등을 불러일으키는 상황에 대한 사회적 환경의 영향을 반드시 고려해야 합니다. 또는 반대로 억제력이 있습니다. 이 갈등의 중요성을 과소평가하거나 과대평가하는 것은 이익을 가져오지 못할 것입니다. 그것은 실제로 있는 그대로 이해되어야 한다. 일본과 미국에서 실시된 연구에 따르면 관리자는 업무 시간의 25~30%를 갈등 해결에 소비하는 것으로 나타났습니다. 러시아에서는 작업 시간이 적지 않습니다. 인사관리는 갈등해결 활동으로 크게 축소되는 것으로 나타났다.

일반적인 인사 관리뿐만 아니라 갈등 관리는 고용주(기업가)와 직원 사이, 모든 측면에서 노사 관계의 복잡성과 다차원성을 고려해야 합니다. 기업(회사)의 관리와 노동조합위원회, 노동단체 협의회 사이; 상사와 부하 사이; 개별 근로자와 상호 관련된 노동 작업을 수행하는 연합 그룹 사이. 노사관계는 사회적 환경과 기능적 상호작용의 영향을 받아 형성되고, 법적 규범과 노동 전통에 의존하며, 업무 과정에서 발생하는 갈등을 건설적으로 해결하는 기반이 됩니다. 언급된 관계는 갈등 상황을 예측하고, 갈등 행동에 영향을 미치는 조직적, 행정적, 사회 심리학적 방법과 최적의 갈등 해결 방법을 사용하여 갈등 해결 기술을 개발할 수 있는 실제 가능성을 나타냅니다. 전술한 내용을 고려하여, 갈등 해결을 포함한 인사 관리는 명령을 내리고 사람들을 지휘하는 데만 국한되지 않는다는 점에 유의해야 합니다. 조직과 직원 개개인의 관점에서 볼 때 인적 자원의 합리적인 사용에 대한 관심이 더 큽니다. 우리는 직원이 개인의 연합, 상호 작용하는 개인이라는 사실에서 출발해야 합니다. 리더가 부하 직원과 파트너를 알고, 그들의 관심사와 선호도를 파악하는 것이 중요합니다. 공통의 원인으로 연결된 사람들의 노동 열정을보다 의미있게 지원하고 성공에 대한 자신감을 심어주고 중요하지 않은 일로 인해 산만 해지는 것을 방지하기 위해 가족 상황과 생활의 어려움 및 기타 특징을 최대한 인식하고, 부차적인 사소한 일, 중요한 것만 모호하게 만듭니다. 즉, 특정 조직에서 통합 갈등 관리 시스템을 만드는 것이 가능하며 특정 조건에서는 필요합니다.

관리 기술은 갈등 상황에서도 주요 지침을 놓치지 않는 것입니다. 신중하고 신중하게 행동하되 항상 일관되고 지속적으로 행동하십시오. 갈등은 반대측의 필수적인 참여, 적극적인 동원, 각자의 능력의 조정을 통해 공동으로 해결되어야 합니다. 그렇기 때문에 자신이 중개자 역할을 하는 지도자의 계명에 다음과 같은 간단한 규칙이 매우 적절합니다.

◦ 갈등을 인간 의사소통의 자연스러운 표현, 정상적인 사회적 상호 작용 방식, 공동 활동에 참여하는 사람들의 관계로 인식합니다.

◦ 갈등 상황을 분석하고, 새로운 갈등의 실제 원인, 전쟁 당사자의 목표 및 행동을 결정할 수 있습니다.

◦ 갈등 관리 메커니즘, 일련의 적절한 기술 및 절차, 갈등 상황에서 인력에 대한 건설적인 영향을 미치는 기술을 소유합니다. 가능하다면 기능적으로 긍정적인 방향으로 직접적인 갈등을 해결하고 부정적인 결과를 최소화합니다.

◦ 갈등의 최종 결과, 갈등의 중요성, 개인, 근로자 그룹, 팀 전체에 미치는 영향을 종합적으로 평가합니다.

역사는 직원과의 작업을 개선하는 올바른 방법을 찾아 생산의 주요 갈등을 평화적으로 해결한 많은 사례를 알고 있습니다. D. 록펠러는 특유의 솔직함으로 이렇게 말했습니다. “사람들과 의사소통하는 능력은 설탕이나 커피를 사는 것과 같은 방식으로 살 수 있는 상품입니다. 나는 그 기술에 대해 이 세상 그 어떤 것보다 더 많은 돈을 지불할 것이다."

중재 및 일반적인 갈등 관리와 직접적으로 관련된 것은 갈등과 사회적 파트너십 간의 관계에 있어 필수적인 요소입니다. 선진국의 관행은 경제, 사회, 노동 분야에서 갈등을 효과적으로 예방하고 해결하는 것은 신뢰하는 파트너십을 기반으로 할 때 가장 달성 가능하다는 것을 보여 주며, 이는 국내 경험을 통해 확실하게 확인됩니다. 러시아 연방의 사회적 파트너십 시스템은 고유한 특성을 가지고 있습니다. 이는 국가의 시장 경제로의 전환을 목표로 하는 사회 경제적 개혁 실행의 맥락에서 구체화되기 시작했습니다. 1992년 봄에 "단체 계약 및 협약에 관한 법률"이 채택되었고, 1995년 가을에 State Duma는 여러 가지 중요한 변경 사항과 추가 사항을 도입했습니다. 이 법은 사회 및 노동 관계의 계약적 해결을 촉진하고 직원과 사용자의 사회 경제적 이익을 조화시키기 위해 법적 틀과 조직 내 단체 협약 및 다양한 종류의 협약의 개발, 체결 및 이행을 확립합니다. 이 법의 틀 내에서, 잘못 조정 절차를 숨기고 계약 절차 및 합의 조건을 위반하거나 이행하지 않는 리더에게는 징계 책임 및 처벌 조치가 제공됩니다.

따라서 리더의 임무는 사회적 파트너십의 중개 가능성에 의존하는 것입니다. 팀에서 발생한 갈등 상황을 원인이 된 문제에 대한 비즈니스 토론의 차원으로 전환하고 평가, 의도 및 행동의 불일치 원인을 명확하고 제거합니다. 이러한 방식으로만 의도적이고 건설적으로 행동함으로써 갈등의 부정적인 결과를 완화하고 갈등으로부터 최대의 긍정적인 결과를 추출할 수 있습니다.

1. 대결(적극적으로 자신의 입장을 방어)

2. 회피(갈등에 참여하지 않으려고 노력함)

3. 적응(양쪽 모두를 만족시키는 솔루션을 찾으려고 노력함)

4. 협업(양 당사자가 모두 만족할 수 있는 문제에 대한 공통된 해결책 찾기)

5. 타협(상호 행동을 기반으로 한 해결책 모색) 연구 결과에 따르면 대부분의 관리자는 선호하는 것으로 나타났습니다.

타협과 협력; 또한 갈등을 피하고 대결을 피하는 경향이 있습니다. 그러나 그들은 모두 문제 해결, 조정 및 어느 정도 타협에 대해 협력하는 데 편안합니다.

이 연구의 주요 목적은 갈등 해결에 대한 여러 접근 방식이 있으며 각 접근 방식은 갈등 상황에 처한 각 관리자에게만 유용할 수 있음을 관리자가 인식하도록 돕는 것이었습니다.

관리자의 추가 작업을 위해 또 다른 방법이 제안됩니다 - 평가
갈등 해결 스타일 사용의 효율성, 그 결과는 다음과 같습니다.
테이블 형식으로 제출:

표 3.3

갈등 해결 스타일 사용의 효율성 평가

이 양식을 사용하면 관리자는 자신이 직면한 가장 중요한 갈등을 분석하고 성공적으로 적용할 수 있는 대안적 접근 방식(다른 스타일, 말과 행동, 갈등에 대한 다른 참가자의 반응 등)을 평가할 수 있습니다.

주요 원인 그룹을 파악하고 다양한 수준에서 예방 작업을 수행함으로써 갈등을 예방할 수 있습니다. 심리적 계몽, 심리적 지식의 대중화와 관련된 1차 갈등 예방. 직원은 갈등의 본질, 갈등을 일으키는 원인 및 결과를 이해해야 합니다. 갈등의 단계가 어떻게 전개되는지 알아라.

이 작업 과정에서 갈등 없는 의사소통에 대한 권장 사항이 제공되고, 갈등 상황에서의 행동 규칙이 동화되고, 긍정적이고 부정적인 자질에 대한 자기 지식, 갈등 상황에서 직원의 행동을 통해 개인 및 그룹 상담이 제공됩니다. 상황은 이미 삶과 직업적 경험(반드시 자신의 것이 아닐 수도 있음)에서 작은 부분인 상황, 즉 doi의 적절성 정도를 분석합니다.

더 높은 수준의 예방에서는 일반적으로 그룹 토론, 비즈니스 및 롤 플레잉 게임, 심리극과 같은 적극적인 교육 방법이 사용됩니다. 위험 그룹(분쟁 그룹)을 위해 의사소통 교육이 구성됩니다. 정신 교정 작업은 부정적인 상태(좌절, 스트레스)를 제거하고 자신감을 키우며 갈등을 독립적으로 해결하는 능력을 키우는 것을 목표로 합니다.

건강한 사회 심리적 분위기를 결정하는 가장 중요한 요소는 집단 활동의 조직 수준입니다. 이는 사회 관계의 전체 시스템, 기존 리더십 및 관리 관행의 개선, 사회의 일반 문화 개선 및 지도자 활동(기업 내 갈등의 문명화 예방 및 해결을 위한 전제 조건)에 의해 결정됩니다. 다른 조직 및 국가 기관 대표와의 기업).

갈등 관리 과정은 많은 요인에 따라 달라지며, 그 중 대부분은 통제하기 어렵습니다. 고정관념, 생각, 편견은 때때로 해결책을 개발하는 사람들의 노력을 무효화할 수 있습니다. 갈등 유형에 따라 기업 관리, 인사 관리 서비스, 심리학자 및 사회학자 부서, 경찰, 법원 등 다양한 서비스가 솔루션 검색에 참여할 수 있습니다.

갈등 관리는 갈등 발생, 발전, 완료의 모든 단계에서 수행되는 활동입니다. 갈등 관리에는 예방과 건설적인 완성이 포함됩니다.

갈등은 서로 상반되는 다양한 기반이 있는 복잡한 현상입니다. 갈등은 표현의 형태뿐만 아니라 발전 단계도 포함하는 역동적으로 발전하는 과정입니다. 동시에 갈등은 부정적, 파괴적 결과를 최소화하고 건설적 가능성을 강화하는 방식으로 관리될 수 있고 관리되어야 합니다.

갈등 관리는 갈등의 출현, 발전 및 종료의 모든 단계에서 수행되는 의식적인 활동입니다. 모순의 발전을 막는 것이 아니라 모순되지 않는 방식으로 해결하려고 노력하는 것이 중요합니다. 갈등 관리에는 예방과 건설적인 완성이 포함됩니다.

관리자는 실제 원인을 분석하는 것부터 시작하여 적절한 방법론을 사용해야 합니다. 직원과 직원 간의 갈등을 피하려면 다음이 필요합니다.

부하 직원과 의사 소통 할 때 단호함과 결합 된 차분한 어조와 예의를 사용하고 직원을 대할 때 무례함을 피하십시오. 무례하면 원하는 효과를 얻을 수 없기 때문입니다. 반대로 리더는 일 대신 부하 직원이 원망과 걱정에 사로잡혀 있습니다.

품질이 낮은 작업에 대해 직원을 직접 꾸짖는 것은 비하인드 스토리 대화를 통해 그를 수치심에서 구하고 그 대가로 관리자는 이것이 다시는 일어나지 않을 것이라는 감사와 확신을 믿을 수 있기 때문입니다. 그렇지 않으면 직원은 실수를 바로잡는 대신 경험한 수치심을 걱정하며 시간을 보낼 것입니다.

부하 직원과의 관계에서 친숙 함을 허용하지 않으려면 종속을 준수해야합니다. 그렇지 않으면 부하 직원에게 아무것도 요구할 수 없게됩니다.

모든 직원과 관련하여 객관적이어야 합니다. 이는 관리자가 직원을 공정하게 승진 또는 강등하고 벌금을 부과하고 해고해야 하며 모든 직원을 동등하게 대우해야 함을 의미합니다(승진 기준은 직원의 지속적으로 성공적인 업무만 될 수 있으며 처벌은 지속적으로 나쁨) ), 좋아하는 직원과 사랑받지 못하는 직원이 있는 것은 용납되지 않습니다.

· 일방의 변호사가 아닌 중재인 역할을 하려면 양 당사자의 말을 객관적으로 듣고 객관적인 결정을 내리는 것이 가장 좋습니다.

· 갈등에서 벗어나고, 말다툼과 말다툼에 참여하지 않고, 소문을 퍼뜨리지 않기 위해, 갈등에서 벗어나면 제때에 제거하는 것이 더 쉽기 때문입니다.

말다툼, 험담, 밀고를 단호하게 진압하십시오. 이에 대해 처음으로 유죄 판결을 받은 직원에게 벌금을 부과하고 그러한 행동이 허용되지 않음에 대해 엄격히 경고할 수 있으며, 이것이 도움이 되지 않으면 이 직원은 해고되어야 합니다. 선례를 만들다; 어떤 경우에든 "말"하는 데 익숙한 사람들에게도 동일한 조치를 취해야 하며, 이로 인해 다른 사람들이 일하는 것을 방해해야 합니다.

두 직원 간의 화해가 불가능한 경우,
업무상 의사소통을 하도록 의무화할 필요가 있습니다.
누군가의 감정 때문에 고통을 겪는다.

갈등 예방은 갈등 전 상황의 출현을 방지하고 개인적인 갈등 원인을 제거하는 객관적, 조직적, 관리적 및 사회 심리적 조건을 만드는 것입니다.

갈등의 원인이 다르기 때문에 상황에 따라 갈등을 해결하는 방식도 달라진다는 점을 관리자는 명심해야 합니다. 갈등을 해결하기 위한 적절한 방법의 선택은 갈등 발생 원인, 관리자와 갈등 집단 간의 관계 성격 등 다양한 요인에 따라 달라집니다.

갈등 최소화 조치에는 다음이 포함됩니다: 행동하기 전 일시적인 일시 중지 및 반성; 신뢰 구축 조치; 갈등의 동기를 이해하려는 노력; 모든 이해관계자의 의견을 경청합니다. 동등한 교환 지위를 유지합니다. 갈등 해결 기술에 대한 모든 참가자의 섬세한 훈련; 실수를 인정하려는 의지; 갈등에 참여한 모든 참가자의 동등한 지위를 유지합니다.

리더는 다음과 같은 방식으로 갈등의 발전에 영향을 미칠 수 있습니다.

상대방과의 협상 결과, 타협이 이루어지면 갈등의 근거가 사라질 수도 있다.

지도자는 갈등의 주제를 바꿀 수 있는 기회를 가지며, 그에 따라 갈등에 대한 태도도 바꿀 수 있습니다.

해결해야 할 문제와 갈등 당사자 간의 분쟁을 분리합니다. 이점에 초점을 맞추고 대체 솔루션을 평가하며 현재 갈등 당사자가 상호 수용할 수 있는 최선의 솔루션을 선택하는 것이 필요합니다.

4. 이상적인 일자리 창출을 위해 노력합니다. 결국 질서와 좋은 분위기가 지배하고 잘 조율된 작업이 본격화되는 곳에서는 갈등의 여지가 거의 없습니다. 직장은 직원 자신에게도 기쁨과 평화를 선사해야 합니다. 관리자는 조직 내에서 직원의 두 번째 집이 되는 조건을 조성해야 합니다.

5. 갈등 상황을 최소화하기 위한 체계적이고 통합적인 접근 방식, 즉:

인사 관리 시스템의 신뢰성을 높여 갈등 상황을 예방합니다.

과학적 기반으로 갈등을 해결하기 위한 알고리즘 개발 및 특정 상황에서 행정부의 명확한 행동 계획(갈등 상황에서의 조정 절차)

직원의 정신적 자기 조절과 높은 정서적 안정성을 위한 적절한 시스템 구축 직원에게 긍정적인 영향을 미치기 위한 심리기술의 활용;

인력 이동(재분배), 시간제 고용 및 해고(감축)에 대한 갈등 없는 절차.

갈등이 객관적인 조건에 기초한 경우 원인을 제거하기 위한 효과적인 조치를 취하지 않고 단순히 갈등을 중단하면 리더는 더욱 어려운 상황에 처할 수 있습니다. 갈등이 중단된 후에도 갈등 상황이 지속되기 때문입니다. 이 경우 갈등은 단순히 사라지지만 새로운 활력으로 불타오를 수 있습니다.

6. 갈등을 예방하는 중요한 방법은 타협 결정을 내리는 것입니다. 타협은 네 가지 방법으로 이루어질 수 있습니다: 가능한 해결책 중 모든 이해 당사자가 받아들일 수 있는 해결책은 없다는 상호 이해; 모든 이해관계자를 위한 상호 양보를 달성합니다. 당사자 중 한 사람의 필요와 이익을 억제합니다. 모든 이해관계자의 주요 요구와 관심을 고려하고 충족합니다.

갈등 예방에 대한 통합적 접근 방식만이 지속 가능하고 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 다음은 충돌 해결 알고리즘의 변형 예입니다(표 1).

표 7. 충돌 해결 알고리즘

갈등해결에는 5가지 방법이 사용된다.

ü 회피는 본질적으로 갈등을 피하는 것입니다. 이러한 형태의 행동은 개인이 자신의 권리를 방어하고 싶지 않고, 해결책을 개발하기 위해 협력하고, 자신의 입장 표현을 자제하고, 분쟁을 피하고 싶지 않을 때 선택됩니다. 이 스타일은 결정에 대한 책임을 회피하는 경향을 암시합니다. 이 방법은 불일치의 주제가 개인에게 큰 가치가 없거나 상황이 스스로 해결될 수 있거나 생산적인 갈등 해결을 위한 조건이 없는 경우 적절할 수 있지만 잠시 후에 나타날 것입니다. 다른 경우에는 이러한 행동 스타일이 대결을 증가시킬 수 있다고 생각합니다.

b 평활화(Smoothing) - 자기 이익을 거부하는 것입니다. 이 행동의 이유는 미래에 파트너의 위치를 확보하려는 욕구 때문일 수 있습니다. 이러한 종류의 동의는 부분적이고 외부적일 수 있습니다. 의견 불일치의 대상이 관계보다 개인에게 덜 가치가 있을 때 이렇게 하는 것이 합리적입니다. 이러한 행동은 갈등의 원인이 되는 문제를 해결하는 것과는 아무런 관련이 없는 경우가 많습니다. 오히려 문제는 감정과 마찬가지로 깊게 뿌리 박혀 이런 형태로 축적되어 향후 갈등의 원인이 되고, 더욱이 더욱 파괴적이다. 부하직원의 효과적인 리더십을 위해서는 이 전략이 지배적이어서는 안 된다.

ü 강제 - 권력을 사용하여 갈등을 제거하는 방법입니다. 이 경우 갈등 당사자는 권력의 힘에 의해 억압됩니다. 강압에는 공격적인 행동, 타인의 의견 무시, 상대방의 분노가 동반되는 경우가 많습니다. 이는 갈등의 불리하고 비생산적인 결과입니다. 팀 내에서 이 방법을 사용하면 경영진이 부하 직원의 주도성을 억압하고 관계 악화로 인해 반복적인 발병이 발생할 수 있습니다. 조직의 존재를 위협하거나 목표 달성을 방해하는 상황에서 효과적입니다.

타협 - 상대방의 관점을 어느 정도 받아들이는 것. 수용 가능한 솔루션을 찾는 것은 상호 양보를 통해 수행됩니다. 이러한 결과의 장점은 권리와 의무의 상호 균형과 청구의 합법화입니다. 타협은 긴장을 완화시킵니다. 어떤 경우에는 잘못된 결정이 결정을 내리지 않는 것보다 낫습니다. 관리 상황에서 타협할 수 있는 능력은 적대감을 줄이고 갈등을 상대적으로 빠르게 해결할 수 있기 때문에 매우 중요합니다. 그러나 시간이 지나면 타협 솔루션의 기능 장애 결과가 나타날 수 있습니다(예: "절반 결정"에 대한 불만). 또한, 갈등을 일으킨 문제가 완전히 해결되지 않았기 때문에 다소 변형된 형태의 갈등이 다시 발생할 수 있습니다.

ü 문제 해결 - 갈등을 해결하는 방법. 이는 갈등 당사자가 문제에 대한 서로 다른 관점의 존재를 인식하고 이를 숙지하고 양 당사자에게 적합한 해결책을 찾으려는 의지를 의미합니다. 이러한 갈등 해결 방법이 최적이라고 간주됩니다. 이는 다른 사람을 희생하여 자신의 목표를 달성하는 것을 포함하지 않으며 양측 모두에게 적합한 문제 해결 방법을 찾는 것을 목표로 합니다.

나는 또한 갈등을 해결하기 위해 고려된 방법 외에도 또 다른 하나가 있는 Thomas-Kilmenn 시스템에 대해 언급하고 싶습니다. 이것이 바로 경쟁입니다. 경쟁은 상대방에 대한 의무적 손해에 초점을 맞추지 않는 경쟁적 상호작용입니다.

그는 Thomas-Kilmenn 그리드라고 불리는 다음 체계로 행동 스타일의 그래픽 모델을 묘사했습니다.

따라서 갈등은 다양한 수단에 의해 극복되고, 그 해결의 성공 여부는 대결의 성격, 지속 정도, 갈등 당사자의 전략과 전술에 달려 있다.

그렇다면 조직 내 갈등이 명백하다면 리더는 어떤 조치를 취해야 할까요? 우선 이 갈등을 열어보세요. 상황을 올바르게 평가하십시오. 충돌의 실제 원인과 외부 원인을 구별합니다. 그 이유는 갈등 당사자들 자신이 깨닫지 못하거나 의식적으로 숨겨질 수도 있지만, 거울처럼 모든 사람이 목표를 달성하기 위해 사용하는 수단과 행동에 반영됩니다. 분쟁 당사자의 이익이 얼마나 모순되는지 이해하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 두 부서가 동시에 동일한 컴퓨터에서 작업하는 것은 불가능합니다. 이것은 문제가 "또는"으로 해결되는 힘든 갈등입니다. 우회의 불만을 무력화하려면 그에게 다른 사람에게 승리할 기회를 주어야 합니다. 종종 이해관계가 더 양립할 수 있으며, 승자와 패자 없이 양쪽 모두를 부분적으로 만족시키는 옵션을 "협상"을 통해 찾는 것이 가능합니다.

시험

2. 갈등 상황에서 관리자의 행동에 대한 주요 전략을 설명하십시오.

갈등해결에는 5가지 방법이 사용된다.

그는 Thomas-Kilmenn 그리드라고 불리는 다음 체계로 행동 스타일의 그래픽 모델을 묘사했습니다.

따라서 갈등은 다양한 수단에 의해 극복되고, 그 해결의 성공 여부는 대결의 성격, 지속 정도, 갈등 당사자의 전략과 전술에 달려 있다.

갈등 성격의 유형 1. 갈등의 개념 문헌에서 볼 수 있는 갈등의 다양한 정의를 요약하면 다음과 같은 정의를 제안할 수 있습니다.

경영상의 갈등 유형 및 해결 방법 분석

다음 규칙 목록은 심각한 갈등 발생에 대응하는 조치 과정에 대한 지침을 제공합니다. 기본 규칙: 서로를 인식합니다. 방해하지 않고 들어보세요. 상대방의 역할에 대한 이해를 보여줍니다.

LLC "Master Gambs"의 사례를 바탕으로 한 회사의 혁신적인 전략

회사 개발을 위한 혁신적인 전략 개발은 이러한 유형의 제품 생산과 관련된 시장 개발에 대해 수신된 예측, 잠재적 위험 평가를 기반으로 수행됩니다.

조직 내 갈등

갈등 상황에 처했을 때 문제를 보다 효과적으로 해결하려면 자신의 스타일, 갈등에 관련된 다른 사람들의 스타일을 고려하면서 특정 행동 스타일을 선택해야 합니다.

기업의 생산 관리 일반 원칙

거래 현장에서 판매자는 필요한 경우 구매자에게 조언하고 특정 제품 선택을 돕습니다. 구매자가 매장 직원에게 문의하면 가능하면 모든 질문에 대답하고 상품 선택에 도움을 주어야합니다.

Barrier LLC, Sarapul의 사례에 대한 경영 결정

모든 직급의 관리자에게 가장 중요한 요구 사항은 사람을 관리하는 능력입니다. 사람을 관리한다는 것은 무엇을 의미합니까? 좋은 관리자가 되려면 심리학자가 되어야 합니다. 심리학자가 된다는 것은 사람들을 알고, 이해하고, 그들에게 보답하는 것을 의미합니다.

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공급망의 장애물: l 공급망 관리에서 물류 개발이 불충분합니다. l 국내 물류 운영 경험이 거의 없습니다. l 정보를 갖춘 조직의 장비가 부족합니다 ...

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사람들은 갈등 상황에서 다르게 행동합니다. 직원이 갈등 상황에서 어떻게 행동할지 결정하려면 테스트를 받아야 합니다. 따라서 팀의 사회 심리적 분위기에 대한 연구를 수행하기로 결정했습니다...

갈등은 조직의 상호 작용과 사람들 간의 기타 관계의 가장 일반적인 형태 중 하나입니다. 그의 근무시간 중 직원들의 갈등과 고민이 차지하는 비중은 약 15%로 추산된다. 리더들은 갈등을 해결하고 관리하는 데 훨씬 더 많은 시간을 할애합니다. 일부 조직에서는 근무 시간의 최대 절반까지 소요됩니다.

갈등은 그와 관련된 상당한 시간 비용뿐만 아니라 혁신적이고 창의적이며 특히 파괴적인 결과에 대한 조직적 중요성이 높기 때문에 인사 관리의 중심 위치 중 하나를 차지합니다. 동시에 건설적인 갈등은 특정 기업의 위기에서 벗어날 수 있는 유일한 방법입니다. 직원만이 내부 상호 작용과 팀의 실제 가능성에 대한 정보를 가지고 있습니다. 이러한 잠재력의 실현, 비즈니스 구조 조정의 구체화, 혁신 개발은 갈등 없이는 상상할 수 없습니다.

갈등 관리의 숙달은 관련 도구의 성격, 기술 및 기능에 대한 리더의 깊은 지식을 기반으로 합니다. 갈등 작업의 초기 단계는 갈등의 성격을 식별하는 것입니다.
인력 내 사회적 갈등을 예방하고 해결하는 것은 경영의 가장 중요한 기능 중 하나이며 책임자의 직접적인 책임입니다.

어떤 계급이든.
"인적 요소"가 현대 사회 경제적 조건에서 가장 중요한 역할을한다는 점을 고려할 때 모든 수준의 관리자가 사회적 갈등을 해결하는 방법 및 방법에 대한 지식은 국가 경제의 성장과 발전을위한 전제 조건입니다.

사회적 갈등을 예방하고 해결하는 주요 방법과 방법을 고려해야 합니다.
팀(그룹) 구성 시, 미래 직원 상호간 적합성을 확인하여 테스트를 통해 후보자를 선정합니다.
고의적으로 갈등이 악화되는 경우 해고 가능성에 대한 경고, 분쟁 및 토론 수행 규칙을 준수하지 않으려는 경우까지 갈등 시작자에게 심리적 영향을 사용하십시오.
특정 결정을 내리는 동기에 대해 팀에 알리고, 준비 단계에서 팀이 내린 결정에 대해 홍보와 건설적인 토론 기회를 보장합니다.
갈등 발생에 기여하는 조건을 제거하기 위해 갈등의 원인을 이해하십시오.
특정 선택의 동기를 알 수 있도록 갈등 당사자의 참여로 갈등을 해결합니다.
다음 규칙을 따르십시오.
1. 갈등 개시자의 공정한 대우 규칙.
2. 규칙: 다툼의 주제를 확장하지 마세요.
3. 급성 상황에 대한 긍정적인 공식화의 규칙.
4. 감정적 절제의 법칙.
5. 비인격적인 분쟁의 규칙.

조직의 갈등은 생산 문제와 개인 질서 문제를 해결하는 데 사람들 간의 상호 작용 과정에서 발생하는 이해 상충이 존재하는 공개 형태입니다.
갈등은 둘 이상의 당사자 사이의 불일치입니다. 당사자는 개인과 집단을 모두 대표할 수 있으며, 각 당사자는 자신의 관점에 대해서만 다른 사람의 동의를 구합니다. 이전에는 갈등을 피해야 하며, 갈등은 조직의 비효율적인 활동으로 이어진다고 믿었습니다. 현대 이론에서는 어떤 경우에는 갈등이 가능할 뿐만 아니라 바람직하다고 말합니다. 다양한 의견을 식별하고 문제에 대한 대안 솔루션을 식별하는 데 도움이 되며 추가 정보를 제공합니다.

갈등 해결 방법.

갈등 관리 방법에는 구조적 방법론과 대인 관계 방법이라는 두 가지가 있습니다. 구조적 방법에는 갈등을 해결하는 네 가지 방법이 있습니다. 작업 요구 사항을 명확하게 합니다. 관리자는 부하 직원에게 기대하는 결과가 무엇인지 명확히 해야 하며, 결과 달성을 위한 정책, 절차 및 규칙도 명확하게 정의해야 합니다. 조정 및 통합 메커니즘. 가장 일반적인 메커니즘은 무엇입니까? 일련의 명령을 구축하고 있습니다. 이러한 갈등 상황 관리는 부하 직원이 누구에게 보고하는지 정확히 알고 있기 때문에 명령 통일 원칙의 구현을 촉진합니다. 주요 통합 메커니즘은 관리 계층 구조, 부서 간, 부서 간 및 대상 그룹 간 통신하는 서비스 사용, 부서 간 회의입니다. 조직의 전반적인 목표. 이 접근 방식은 상위 지도자가 설정하고 통제하는 공통 목표를 달성하기 위해 분쟁에 참여한 모든 참가자의 노력을 지시하는 데 기반을 두고 있습니다. 보상 시스템의 구조. 이 방법에는 기업 목표 달성에 기여한 사람들에게 보상이 포함됩니다. 대인 관계 방법에는 갈등을 해결하는 다섯 가지 기술이 있습니다. 갈등 회피, 즉 리더는 모순, 불일치를 일으킬 수 있는 상황을 피합니다. 스무딩. 지도자는 갈등의 원인이 그렇게 중요하지 않아서 화를 낼 가치가 없다는 것을 보여 주려고 노력합니다. 그는 연대와 결속을 호소하고 갈등을 해소하려고 노력합니다. 갈등은 완화됐지만 문제는 여전히 남아 있고, 감정이 내부에 쌓여 '폭발'을 일으킬 수 있다. 강제. 이 방법을 사용하는 리더는 직원의 의견에 관심이 없으며 다른 사람들이 자신의 관점을 받아들이도록 노력합니다. 그는 부하 직원의 주도권을 억압하여 궁극적으로 분노를 유발합니다. 타협. 이 방법은 상대방의 관점을 받아들이는 것을 포함합니다. 갈등은 신속하게 해결되지만 문제에 대한 올바른 이해를 방해할 수 있습니다. 문제에 대한 해결책. 리더는 특정 문제에 대한 최선의 해결책을 찾고, 모든 관점을 고려하고, 갈등의 원인을 이해하고, 갈등의 모든 당사자가 수용할 수 있는 해결책을 찾으려고 노력합니다.

82. 관리 "그리드" R. Blake 및 D. Mouton

미국인들은 권위주의적 리더십 스타일과 민주적 리더십 스타일을 인식하지만, 수동적 리더십 스타일 대신 자유주의적 리더십 스타일을 사용합니다. 이는 민주적 리더십 스타일과 수동적 개인 리더십 스타일의 혼합으로 이해될 수 있습니다. M. 이론의 미국인들은 현실을 명확하게 반영하는 모델을 만들려고 노력하고 결과적으로 연습이 수많은 옵션을 보여주기 때문에 스타일의 연속체에 도달합니다. 예를 들어 Robert Blake와 Jane Mouton의 관리 그리드가 있습니다. 이는 리더의 행동을 기반으로 한 행동 모델입니다. 5가지 스타일 상황을 드러낸 것이 특징이다. 생산 문제의 성공적인 해결이 모든 직원의 공통 관심사이자 업무 동기가 될 때 "klmandy"라는 개념이 도입되었습니다.

국민의 이익을 고려하는 정도

이 모델은 5가지 스타일 상황을 보여줍니다. 1 - 사람들의 이익에 대한 낮은 고려 수준과 대의의 이익에 대한 낮은 고려 수준. 2 - 사람들의 이익에 대한 높은 고려 수준, 사건의 이익에 대한 낮은 고려 수준. 3 - 사람들의 이익에 대한 높은 수준의 고려, 사건의 이익에 대한 높은 수준의 고려. 4- 사람들의 이익에 대한 낮은 고려, 사건의 이익에 대한 높은 고려. 5 - 현장 중심 - 사람의 이익에 대한 평균 배려 정도, 사건의 이익에 대한 평균 배려 정도.
1980년대 초 미국의 심리학자 로버트 블레이크(Robert Blake)와 제인 머튼(Jane Mouton)이 창안한 '관리 그리드'라는 개념이 등장했습니다.

이 차트의 세로축은 1에서 9까지의 척도에서 "사람에 대한 관심"을 평가합니다. 가로축 역시 1에서 9까지의 척도에서 "생산에 대한 관심"의 순위를 매깁니다. 리더십 스타일은 이 두 가지 기준에 따라 결정됩니다. Blake와 Mouton은 중간 및 4개의 극단 격자 위치를 다음과 같이 설명합니다.

1. 1. - 빈곤에 대한 두려움. 해고를 피할 수 있는 작업 품질을 달성하려면 관리자 측에서 최소한의 노력만 하면 됩니다.

1. 9. - 휴게소. 리더는 선하고 따뜻한 인간관계에 중점을 두지만 업무 수행에는 거의 관심을 두지 않습니다.

5. 5. - 조직. 리더는 효율성과 좋은 사기의 균형을 찾아 허용 가능한 작업 수행 품질을 달성합니다.

9. 9. - 팀. 부하 직원에 대한 관심 증가와 효율성 향상을 통해 리더는 부하 직원이 의식적으로 조직의 목표에 동참하도록 보장합니다. 이는 높은 사기와 높은 효율성을 모두 보장합니다.