지식 관리는 주요 관리 개념 중 하나입니다. 지식관리 정의 및 개념 지식관리가 과학으로 등장한 이유
경제와 사회 발전의 결정적 요소로서 과학의 새로운 역할은 과학 기술 혁명, 새로운 단계인 정보 혁명 및 정보 사회의 형성과 발전의 자연스러운 결과입니다. 과학 및 정보 잠재력은 현재 사회 경제적 발전 수준을 나타내는 주요 지표가되었습니다.
이것은 전 세계적으로 과학과 지식에 대한 특별한 관심을 설명합니다. 21세기 첨단 기술의 기반이 될 수 있는 과학적, 교육적, 정보적, 지적 잠재력. 사회의 모든 영역에서 상당한 자본이 있어도 단시간에 창조하는 것은 불가능합니다. 현대적인 정보기술을 갖춘 과학기관, 교육, 기업, 전문경영체제의 안정적인 운영이 필요합니다.
최근 몇 년 동안 가장 유망한 이론적 발전은 조직 발전을 위한 지식의 결정적인 중요성과 관련되어 있으며, 그 활동은 정보의 축적 및 분석, 인력 교육 및 혁신의 동화에 점점 더 의존하고 있습니다. 기업에 대한 다양하고 다양한 조사에 따르면 유형 자산은 기업 자산, 시장 가치 중 가시적이고 상대적으로 작은 부분만을 구성하는 것으로 나타났습니다.
기업의 "보이지 않는" 재산은 기업에 실질적인 배당금을 가져올 수 있고 실제로 제공하는 지적 자산으로 구성됩니다. 이는 특허 및 저작권, 직원의 지식 및 전문적 자질, 상표, 고객 기반 및 신뢰할 수 있는 네트워크입니다.
최근 시장 경제에서는 조직의 잠재력을 효과적으로 활용하는 데 결정적인 역할을 하기 시작하는 것이 지식입니다. 이와 관련하여 지식에 대한 현대적 사고와 관련된 기본 개념을 숙지하는 것이 필요합니다. 이를 위해 다음과 같은 역사적 예를 고려할 수 있습니다.
언제 제어회사 영국 석유(BP)는 동일한 기술을 갖춘 심해 유정의 석유 생산량이 왜 크게 다른지 분석하기로 결정했으며 문제가 다른 것으로 나타났습니다. 지식의 수준이 우물의 일꾼들. 게다가 이 지식은 문서화되지 않았습니다. 주로 회사 직원들의 마음속에 있었습니다.
이것을 발견한 후, 관리 BP는 배포를 결정했습니다. 귀중한 지식정체된 우물의 직원들 사이에서. 그 결과 회사의 노동 생산성과 수익성 수준이 크게 향상되었습니다. 이후 VR이 개발됐다. 지식관리 프로그램-KM).
지식경영은 창조이고 가치 있는 지식 관리(지적자산) 회사의 자산입니다.
지식경영학 분야에는 다음과 같은 주요 쟁점이 있습니다.:
1) 정의 귀중한 지식회사의 (지적 자산)
2) 유통 귀중한 지식(CP) 회사 직원 간 및 이 지식을 신입 직원에게 전달합니다.
3) 혁신적인 문제를 포함한 비표준 해결을 위한 중앙 계획의 집중;
4) 증가 지식의 수준기업과 세대 새로운 지식.
경영 과학의 새로운 방향으로 지식 관리 프로그램의 탄생은 1993년 보스턴에서 특히 기업과 조직의 지식 관리 문제를 다룬 첫 번째 컨퍼런스가 열렸던 때로 간주될 수 있습니다. 현재 이것은 과학과 실무 모두에서 가장 유망하고 빠르게 발전하는 경영 분야 중 하나입니다.
지식경영 프로그램 출현의 역사적 이유와 이론적 배경:
세계화와 경쟁 심화로 기업은 경쟁 우위를 추구하게 됩니다.
정보 기술의 신속한 개발 및 구현
생산의 전반적인 기술 수준을 높입니다.
지식을 가지고 일을 조직할 때에는 이를 차별화하는 것이 필요하다.
지식 관리
목표 설정 지식“왜?”라는 질문에 대답하세요. 목표와 가치 형성 가능성을 결정하는 데 사용됩니다.
체계적인 지식"무엇?"이라는 질문에 대한 답을 표현합니다. 원인을 분석하고 새로운 방법과 대안을 종합하는 데 사용됩니다.
실용적인 지식"어떻게?"라는 질문에 답하는 정보는 의사결정 과정에 사용되며 사실적 지식입니다.
자동 지식의식적인 정당화 없이 자동으로 작업을 수행할 때 사용됩니다. 이 지식의 대부분은 잠재의식입니다.
지식에는 세 가지 주요 유형이 있습니다.
- "확고한 지식"은 행동에 미치는 영향에서만 나타납니다.
- '표현된 지식'은 행동을 바탕으로 형성될 수 있다.
- '정확한 지식'은 공식화된 지식이다.
기술 및 생산 경제, 경쟁, 정보 기술 및 관리 방법의 변화가 가속화되는 상황에서 지식을 습득하고 지적 및 무형 자산을 사용하는 메커니즘을 이해하는 것이 필요합니다. 조직 발전의 기초가 되고 현재와 미래의 기술적, 경제적, 조직적, 관리적 문제에 대한 해결책을 찾는 것을 가능하게 하는 것은 직원의 지식과 역량입니다.
지식 관리는 조직의 성과를 향상시키는 중요한 도구가 되고 있습니다. 현대 정보통신 기술은 아이디어와 정보의 지속적이고 안정적인 교환을 가능하게 합니다. 또한, 경영의사결정이 더욱 신속하고 합리적으로 이루어지며, 자율조직화를 통해 협력이 강화됩니다.
소비자에 대한 지식은 소비자와의 관계 효율성을 높이고, 소비자와 함께 얻은 지식은 더 높은 품질의 혁신, 상품 및 서비스를 도입할 수 있는 길을 열어줍니다. 학습 조직은 지속적인 변화를 관리하는 효과적인 형태가 됩니다.
조직 발전을 위한 지식의 중요성
과학 연구 및 기술 개발, 마케팅 및 조직의 장기 전략 수립에 새로운 자극을 주는 것은 이러한 조건입니다.
많은 조직에서는 투자에 대한 즉각적인 수익을 요구하지 않고 교육, 인프라 및 조직 변화에 자본을 투자할 의향이 있습니다. 그들은 새롭고 개선된 제품에 대한 고객 요구를 충족하고 회사의 생존을 보장하는 미래 능력이 이러한 계획에 기반을 두고 있다고 믿습니다. 지식을 자본으로 인식하면서 그들은 지식 관리에 대한 의지가 용납할 수 없을 정도로 높을 수 있다는 대가를 확신합니다.
제품과 서비스의 가치 중 점점 더 많은 부분이 이를 만들어내는 지식과 그에 포함된 지식에서 비롯됩니다. 예를 들어, 소프트웨어는 '동결 자원'이라는 전통적인 산업재와는 반대로 '동결 지식'이라는 새로운 유형의 제품을 보여주는 가장 눈에 띄는 예입니다.
지식은 많은 전통 상품의 비용과 가격에서 점점 더 큰 부분을 차지하고 있습니다. 서비스 부문의 성장은 비즈니스 가치가 '동결된 자원'이 아닌 지식으로 전환되는 데 기여합니다. 점차적으로 조직의 성공은 소비자 요구 사항과 소비자에게 제공되는 전문 서비스 수준에 대한 포괄적인 지식에 달려 있습니다.
지식은 많은 조직에서 점점 더 많이 창출, 판매 및 획득하는 귀중한 자원입니다. 기업은 고급 지식을 개발하고 이를 최대한 활용해야 하는 복잡한 과제에 직면해 있습니다.
이는 다음과 같은 여러 조건에 따라 결정됩니다.
시장 수요의 빠르고 예측할 수 없는 변화는 조직이 외부 환경에 적응하고 지속적으로 학습에 참여하는 방법을 배워야 함을 의미합니다.
글로벌 경쟁을 위해서는 지식을 최대한 활용해야만 달성할 수 있는 수준의 효율성과 혁신이 필요합니다.
현대 정보 기술은 소규모 시장 부문과 개별 소비자를 경제 회전율에 참여시키는 것을 가능하게 하여 특정 소비자 요구를 충족시키기 위한 치열한 경쟁 환경을 조성했습니다.
물론 조직은 업무를 수행할 때 항상 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지에 대한 지식에 의존해 왔지만 이를 당연하게 여기는 경우가 많았습니다. 지식의 경제적 중요성과 기업 생존을 위한 지식의 근본적인 역할이 커지고 있습니다. 현대 조직은 지식 관리에 관심을 갖고 있으며, 가장 중요한 자원이 된 지식의 생성, 보존 및 사용에 상당한 투자를 하고 있습니다.
글로벌 규모로 운영되는 대규모 조직은 규모와 복잡성으로 인해 발생하는 문제를 해결하기 위해 지식에 의존합니다. 그러한 조직의 직원은 조직이 효과적으로 사용할 수 있는 것보다 더 많은 지식을 가지고 있습니다. 지리적 분산, 조직적, 문화적 장벽, 수많은 그룹, 하위문화, 프로젝트의 다양성으로 인해 지식의 획득과 전파가 어려워집니다. 많은 조직에서는 깊이 뿌리박힌 조직의 신념과 업무 방식으로 인해 새로운 아이디어가 탄생하는 것을 방해하는 경우가 많습니다.
조직 내 지식의 정확한 금전적 가치를 계산할 수는 없지만 경제적 가치를 측정하는 데는 몇 가지 기준이 있습니다. 조직의 시장 가치와 유형 자산 가치의 차이는 무형 자산 가치를 나타내는 지표 중 하나이며, 대부분은 조직 지식을 나타냅니다.
예를 들어, 미국에서는 회사 가치의 6~30%만이 전통적인 대차대조표에 나열된 자산에서 나옵니다. 남은 가치는 무형 자산입니다. 그 결과, 제조회사 투자의 50%가 연구개발, 교육 등 무형 영역에 투자되고 있습니다.
많은 대기업은 다른 비용보다 급여에 더 많은 비용을 지출하고 특정 직원에게 다른 직원보다 훨씬 더 많은 급여를 지급합니다. 그렇게 높은 비용을 들여 회사가 얻는 것은 무엇입니까? 경험 법칙을 개발하고 판단을 내리며 모델과 의미 있는 솔루션 검색을 안내하는 전문적인 경험과 지식입니다.
지식 관리에는 두 가지 주요 목표가 있습니다..
첫 번째 과제는 효율성을 높이고,성능을 높이거나 비용을 절감하여 생산성을 높이기 위해 지식을 사용합니다.
두번째 - 혁신 촉진, 새로운 창조제품 및 서비스, 새로운 벤처 및 비즈니스 프로세스.
첫 번째 작업은 "올바른 작업" 또는 "적용을 위한 지식"이라고 했고, 두 번째 작업은 "스스로 발명" 또는 "연구를 위한 지식"이라고 했습니다.
"올바르게 하기" 작업은 지식을 체계화하고 전달해야 합니다. 여기에는 특정 지식의 전달을 위한 기술 인프라 구축이 포함됩니다. 여기에는 지식 획득 및 그룹화 방법 개발, 기회 제공 및 지식 공유 장려, 지식 공유 및 사용에 영향을 미칠 수 있는 기타 문화적, 조직적 요인 처리와 같은 프로세스 및 문제가 고려됩니다.
지식 저장소, 과학 데이터베이스, 특허와 같은 지식 자산을 관리하기 위한 프로그램은 일반적으로 "올바른 작업" 범주에 속합니다. 지식 검색에 소요되는 시간을 줄이고 활동 중복을 제거하며 기존 지식을 활용할 수 있는 새로운 기회를 찾아 생산성을 높입니다.
새로운 지식 창출을 장려하는 "자신만의 것으로 만들기" 작업은 다른 접근 방식을 취합니다. 사람들이 함께 일하고 창의적인 위험 감수를 장려할 수 있는 환경을 조성함으로써 혁신의 가능성을 높일 수 있습니다. 혁신적인 지식을 공유하려면 오랫동안 함께 일해 온 사람들 간의 복잡한 정보 교환이 수반되는 경우가 많습니다. 모든 지식 교환은 혁신으로 이어질 수 있습니다. 기존 지식을 조직 전체에서 널리 사용할 수 있게 함으로써 혁신과 반복이 모두 발생할 수 있습니다. 기존 지식에 처음으로 액세스하는 개인은 새로운 아이디어 조합을 만들 수 있습니다.
대부분의 지식 이론가와 실무자는 혁신 지향 지식이 효율성 지향 지식보다 미래 가치가 더 크다고 믿습니다. 그러나 대부분의 지식 프로젝트는 연구보다는 효율성과 활용에 더 중점을 두고 있습니다. 이 역설은 설명하기 어렵지 않습니다. 특정 지식 자산을 관리하는 것은 창의적인 학습 환경을 조성하는 것보다 더 간단하고 구체적으로 보입니다. 즉각적인 조치와 실제 결과에 중점을 두는 것은 새로운 지식을 창출하기보다는 기존 지식의 적용을 촉진합니다.
해외에서 성공적인 기업은 새로운 제품이나 이를 획득하는 새로운 방법을 찾는 것보다 자신이 가장 잘하는 것(즉, 효율성)에 노력을 집중하는 것을 선호합니다. 그러나 많은 사람들은 미래가 가장 효율적인 기업이 아닌 가장 혁신적인 기업의 것이라고 믿고 있습니다.
조직의 미래 잠재력을 창출하기 위해서는 현재의 문제를 해결하고 단기적인 이익을 얻는 것에만 집중하는 것이 필요합니다. 미국의 지식 관리 연구자들은 설문 조사 자료를 인용하여 기업 지식의 42%가 직원의 머리 속에 "고정"되어 있으며 24%만이 종이 문서 형태로 존재한다고 지적합니다. 비효율적인 지식관리로 인해 미국 500대 기업의 총 손실액이 연간 120억 달러에 달한다는 점도 주목된다.
특히 중요한 것은 지식의 조직적, 인간적, 기술적 구성요소의 균형을 맞추고 통합하는 지식 관리에 대한 접근 방식입니다. 인적 요소를 무시한 생산 과정과 기술은 다양한 유형의 오류와 실패를 낳습니다.
문화는 지식 분야에서 가장 중요한 문제이기 때문에 인적 요소(예: 행동, 가치, 조직 내 연결 또는 고립 수준)에 따라 지식 관리 수준이 결정됩니다. 이 요소를 무시하는 모든 계획은 실패할 가능성이 높습니다.
일부 연구자들은 인간관계와 신뢰를 '사회적 자본'이라고 부릅니다. “기대되는 상호성”으로 정의되는 신뢰는 다른 사람을 도우려는 노력이 인정받고 보상받을 것이라는 확신을 제공합니다. 신뢰는 운영 비용을 절감할 수 있게 하며 경제 성장의 기초입니다. 한번 신뢰를 잃으면 회복하기 어렵습니다.
함께 보내는 시간은 신뢰를 구축하고 사람들이 사회적 자본을 구축하는 데 필요한 결속력을 키우는 데 도움이 됩니다. 공통된 의사소통 언어와 활동 내용 및 방향에 대한 공통된 이해를 통해 사람들은 함께 일할 수 있습니다. 이 커뮤니티 중 일부는 리더십과 깊은 기업 신념에 의해 제공될 수 있지만, 사람들의 결속력은 그들이 직접 공유하는 생각과 경험에 달려 있습니다. 건전한 지식 공유 환경은 모든 실수를 처벌하거나 숨기기보다는 받아들이고 교훈을 얻습니다. 두려움에 뿌리를 둔 문화는 창의성이나 협력을 장려하지 않습니다.
인간의 지식 구성 요소에 대해 말하면서 우리는 다음에 주목해야 합니다. 조직 학습,작업의 일부가 되었습니다.
해외에서는 내부 경쟁과 대립이 치열하고 분권화되어 있는 기업들이 이제 소통과 협력을 배우고 있습니다. 그들은 장기 대학 프로그램을 만듭니다. 전 세계적으로 모든 사람에게 접근 가능한 학습을 제공하는 가상 시스템으로 전환하는 대학의 사례가 있습니다.
리더는 조직문화와 학습에 큰 영향을 미친다. 고위 지도자들은 지속적으로 문화적 변화를 실행해야 합니다. 그들은 변화의 주체가 되어야 하며, 회사를 지식 중심으로 만드는 책임을 져야 합니다. 리더가 직원들에게 개발 계획과 지식 공유 계획을 전달한다면 조직 문화에 강력한 영향력을 미칠 수 있습니다. 현대 지식 관리 시스템은 본질적으로 조직 경계를 넘어 커뮤니케이션을 강화하고 현지 지식을 조직 지식으로 변환합니다.
정보 가용성(특히 대규모 조직에서)은 지식에 대한 접근 프로세스를 개선하는 데 있어 주요 문제입니다. 따라서 배포는 많은 프로젝트의 목표입니다. 정보의 가용성은 지식에 대한 표준 접근 방식의 필요성을 의미한다는 사실에도 불구하고 너무 유사한 유사성은 비표준 지식에 위협이 됩니다. 반면에, 지식의 가치는 그 구체적인 내용과 특별한 관점에 있는 경우가 많습니다. 지식 관리의 효율성을 유지하려면 관리 프로세스가 유연해야 하며 이러한 반대 요소의 균형을 맞출 수 있어야 합니다.
에 관하여 기술 구성 요소지식이 없다면 기술만으로는 새로운 문제를 해결하거나 지식 교환을 위한 환경을 조성할 수 없습니다. 동시에 지식 관리의 물질적, 기술적 부분에 주의를 집중하고 어려운 조직 문제를 무시하려는 유혹이 있습니다. 그룹 작업을 위한 기술 도입은 협업 문화를 개발하는 것보다 훨씬 쉽고, 개별 관리자는 여전히 대부분의 작업을 수행하는 데 필요한 기술에 의존합니다.
지식 관리의 효과는 사람, 프로세스, 기술의 성공적인 통합에 달려 있기 때문에 이러한 영역 중 어느 하나라도 개발이 부족하면 지식의 보급과 사용이 제한될 수 있습니다. 결과적으로 운영 효율성의 일부 저하부터 국가 차원의 재난까지 문제가 발생할 수 있습니다.
정보 혁명으로 인해 지식에 대한 접근이 크게 확대되면서 전문가와 비전문가, 조직과 직원, 혜택을 받는 사람과 받는 사람 사이의 관계의 성격 자체가 바뀌었습니다. 지식은 제작자와 사용자 모두의 참여로 지속적인 정보 교환을 위한 기반을 만들기 때문에 정적성을 배제합니다.
기본 교육, 직업 훈련 및 자격, 노동 시장의 요구에 따른 전문 기술 및 지식 수준 향상, 혁신적인 사고 개발 지원은 경제 및 기술 발전에 매우 중요합니다. 지식기반정보사회.
특별히 소위 강조하겠습니다. 조직 지식,이는 생존과 발전을 위해 조직이 변화할 수 있는 능력의 기반이 됩니다. 조직 지식은 각 직원의 지식을 통해 개발되며 조직의 비즈니스 활동과 인적 자원 잠재력을 보장하는 일련의 원칙, 규칙, 방법 및 기술을 포함합니다.
조직 지식의 구조에는 실무적, 이론적, 전략적, 상업 및 생산 지식이 포함됩니다. 이는 정보 기술, 의사 결정 기술 및 혁신 인식 속도를 기반으로 조직의 지능을 구성합니다. 조직은 제조된 제품의 품질을 개선하고 소비자 요구를 충족시키기 위해 정보를 수집하고 결론을 도출하며 새로운 지식을 생성합니다.
새로운 정보 및 통신 기술의 사용으로 인해 시장 환경의 상호 연결 수준이 급격히 증가했습니다. 사회적 요구를 충족하는 시간이 급격히 "줄어들었습니다". 과학기술의 진보는 생산발전의 실질적인 원동력이 되었으며, 지식집약적 산업에 대한 투자가 대규모로 증가하고 있습니다.
서비스 부문에서 첨단 기술이 점점 더 확산되고 소재 부문이 전문 서비스의 가장 큰 소비자이기 때문에 소재와 무형 생산의 통합이 있습니다. 눈사태처럼 확장 전자상거래— 계약 관계(구매 및 판매, 공급, 계약, 팩토링, 임대, 투자 계약, 은행 서비스 등)는 종이 매체 없이 전자 형식으로만 수행되며 기업 전략(비즈니스 파트너십 및 협력)은 종종 치열한 압박을 가합니다. 경쟁.
이러한 요인과 기타 요인의 영향으로 경영에 새롭고 종종 혁명적인 변화가 발생합니다. 수평적 구조, 네트워크 조직, 기업의 '내부 시장', 가상 시스템은 다양한 규모와 변형으로 탄생합니다. 전문 교육에 대한 요구 사항과 관리자의 역할, 행동, 기술 및 지적 잠재력이 크게 증가하고 있습니다.
이러한 조건 하에서 지식의 획득, 지식의 배포 및 사용은 물질 및 비물질 생산 개발의 주요 원천이자 핵심 요소가 되어 지속 가능한 경제 성장을 보장합니다. 신지식의 관리와 경영분야의 신지식은 21세기 인간활동의 조직을 근본적으로 변화시키고 그 효율성을 획기적으로 높이기 위해 고안된 상호 연관된 요소이다.
경제 및 경영 관계는 지식을 기반으로 하며, 사업체의 선호도를 식별하고, 교환이 이루어지며, 정보가 시장에 공급됩니다. 정보 부족은 시장을 붕괴시키고 시장 형성을 방해합니다. 그렇기 때문에 새로운 조건에 대한 지식 관리의 적응성을 보장하는 것이 현대 관리자의 중요한 임무 중 하나입니다.
이동성의 원천은 개인의 직업, 문화 및 사회 환경, 교육 및 평생 학습을 변화시키는 능력입니다. 예를 들어 원격 학습을 통한 교육 기술의 사용이 대두되고 있습니다.
최근 몇 년 동안 많은 선진국에서는 다양한 규모와 다양한 경제 부문의 기업에서 지식 관리 프로그램을 구현해 왔습니다. 이러한 프로그램의 결과와 지식 관리 기능의 구현은 생산 효율성을 높이고 역동적으로 변화하는 소비자 요구를 충족할 수 있는 새로운 기회를 열어줍니다. 이는 사회학 조사의 데이터에 의해 입증됩니다.
1998~1999년에 미국에서 유사한 조사가 실시되었습니다. 잡지 경영검토연구기관 AMA 연구,미국 기업의 1/3 이상이 지식 관리 프로그램을 보유하고 있는 것으로 나타났습니다. 이번 조사에는 1,626개의 관리 회사가 포함되었습니다. 지식 관리의 개별 요소에 대한 프로그램의 효율성이 표에 반영되어 있습니다. 11.1.
표 11.1 지식 관리의 핵심 요소
지식 관리 프로그램이 기업의 주요 성과 지표에 미치는 영향은 표의 데이터에서 입증됩니다. 11.2.
표 11.2 지식관리 프로그램의 목적과 결과
지식 관리 기능의 핵심 임무는 모범 사례에 대한 지속적인 검색을 통해 조직에서 사용 가능한 리소스를 식별하고 추가로 사용하는 것입니다. 조직은 일반적으로 직원의 전문 지식 및 실무 경험, 창의적인 솔루션 등과 같은 유형의 지식을 사용합니다.
지식기반 기업이 되기 위해서는 조직이 "지식의 나선"알려지지 않은(암묵적인) 지식을 식별하고 전파하여 각 직원의 개별화된 지식 기반의 일부가 되어야 합니다. 나선형은 매번 갱신되어 새로운 수준으로 올라가며 조직의 다양한 영역에 적용할 수 있는 지식 기반을 확장합니다.
여기에는 현대 정보 기술이 중요한 역할을 합니다. 정보 관리와 달리 지식 관리는 필터링, 종합, 일반화 및 필요한 형식의 표현을 통해 정보에 추가적인 가치를 추가하는 것을 목표로 합니다. 이는 열린 관리와 신뢰를 통해 촉진되어야 합니다.
지식을 흡수하고 전파하며 이 지식을 바탕으로 일관되게 행동하는 조직의 능력이 학습 능력을 결정합니다. 조직 학습 또는 지식 전파 시스템의 잠재적인 사용은 기술적인 요인과 문화적 조건에 의해 제한되는 경우가 많습니다. 최근 수십 년 동안 평생교육의 실천은 “모든 교육은 언제 어디서나, 내용에 관계없이 모든 사람에게 평생 학습할 수 있는 기회를 제공하는 일련의 조치로서 전 세계적으로 널리 확산되었습니다. 귀중한."
개인의 교육자원을 엄격하게 정해진 기간에 집중시키기보다는 전 생애에 걸쳐 배분하는 것이 바람직하다. 여기에는 컨설팅 및 방법론적 지원(개방 대학 네트워크 구성, 원격 학습 등)을 통한 자율 학습을 고려한 지속적인 교육 시스템의 형성이 포함됩니다.
지식 관리 경험의 일반화, 포괄적인 분석, 새로운 조직 모델 및 방법을 사용할 수 있는 기회 식별, 사업체의 특정 상황과 특성을 고려하는 것이 조직 및 관리의 핵심 작업 중 하나가 됩니다.
확인해야 할 질문
1. 정보혁명 시대, 조직 발전을 위한 지식의 역할은 무엇인가?
2. 지식경영학 분야에는 어떤 질문들이 있나요?
3. 지식경영 프로그램이 등장하게 된 역사적 이유와 이론적 전제는 무엇이었는가?
4. 지식의 세 가지 주요 유형을 나열하십시오.
5. 지식을 개발하고 효과적으로 사용할 필요성을 결정하는 조건은 무엇입니까?
6. 지식경영은 어떤 문제를 해결하는가?
7. 조직 학습이란 무엇을 의미합니까?
8. 지식경영의 주요 요소는 무엇입니까?
지식은 생산성, 혁신, 경쟁 우위의 원천입니다. 지식과 정보의 축적은 조직과 기업의 지속 가능한 경쟁 우위를 창출하고 잠재적 가치를 향상시키며 역동적으로 발전하는 소비자 요구를 충족시키는 주요 원천이 되는 지적 자본의 형성으로 이어집니다.
정보와 달리 지식은 전적으로 조직에 속하지 않습니다(공식화된 형태일 뿐만 아니라 직원의 머리에도 상당 부분 포함되어 있기 때문). 지식의 뿌리는 사회적 맥락에서 개인의 경험과 지적 능력에 있기 때문에 지식의 성공적인 관리는 개인, 국가 문화 및 조직 문화에 세심한 관심을 기울일 때만 가능합니다.
본질적으로 지식은 주변 세계에 대한 일종의 마이크로 모델을 형성하는 집중적이고 공개적으로(때로는 개인적으로 또는 집단적으로) 테스트된 정보입니다. 이것이 바로 지식 조작을 기반으로 기업이나 회사를 관리하는 것이 처음에는 상당한 복잡성과 관련되어 있는 이유입니다. 각 모델은 특정 전제, 즉 연구자 자신의 견해와 경험을 바탕으로 구축되며, 이질적인 구성 요소로부터 기업과 환경의 전체적인 모델을 구축하는 것은 필요한만큼 어려운 작업입니다.
현재 많은 러시아 지도자들은 사고의 질적 도약을 경험하기 시작했습니다. 자동화된 시스템, 프로그램, 네트워크 및 통신 장비의 도입에는 조직의 내부 기능 구조 전체의 구조 조정이 수반되어야 한다는 이해가 있습니다.
지식관리의 기능과 단계
지식 관리적절한 사람들이 전략적, 전술적 목표를 달성하기 위해 적시에 필요한 지식과 정보를 받을 수 있는 조건을 조성하는 것입니다. 지식경영은 정보기술을 기반으로 경영결정을 조직하는 것이다.
효과적인 지식 관리를 위해 기술 인프라(정보 저장소, 커뮤니케이션 및 협업 수단, 토론 및 포럼, 정보 제품)와 조직 도구(교육 이벤트, 직원의 업무에 동기를 부여하고 평가하기 위한 시스템, 회의 및 회의, 테스트)가 모두 필요합니다. 중요, 인턴십 및 실습, 비즈니스 게임 및 대회).
지식이 특정 조직에서 실제로 작동하려면 이미 알려진 지식, 정보 및 경험을 보존하는 것이 좋습니다. 귀하의 경험과 지식을 필요한 사람들에게 전달하십시오. 함께 일하고 새로운 지식을 창조하십시오. 지식과 정보의 출처에 정통해야 합니다.
러시아 비즈니스가 발전함에 따라 작업과 지식 관리 도구 세트가 모두 변경되었습니다. 예를 들어, 90년대 중반 학계 분석가들이 러시아에서 지식과 정보 작업을 시작했을 때, 그것은 정보 과부하를 극복하는 것에 관한 것이었습니다. 몇 년이 지나고 일정한 경험과 지식이 쌓이게 되면서 지식관리자의 업무가 달라졌다.
정보 과부하 극복과 관련된 기능을 수행하는 동시에 이미 얻은 경험을 보존하고 외부 및 내부 리소스를 더 깊이 활용해야 하는 과제에 직면했습니다.
소위 지식 프로필 개발 - 대상 사용자 그룹에 필요한 정보와 지식만을 포함하는 특수 정보 제품입니다.
기존 지식과 축적된 경험을 구조화합니다.
비즈니스를 위한 정보 지원 - 내부 고객의 요청에 따라 작업합니다.
이 기간 동안 점점 더 많은 기업이 학습 조직이 되어 지적 자산을 개발하고 고위 지식 관리 담당자를 고용합니다.
근로자와 조직 간 기술 지식의 불균등한 분포는 지식 부족으로 간주됩니다. 불완전한 사회 경제적 지식으로 인한 어려움은 정보 문제를 나타냅니다.
지식 부족과 정보 문제는 불가분의 관계에 있습니다. 지식의 잠재력을 활용하려면 조직은 두 가지 문제를 동시에 해결해야 합니다.
과학 및 교육 활동은 다음 세 가지 기능으로 구성됩니다.
지식을 창출하고 획득하며 그 가치를 테스트합니다.
지식의 축적, 동화 및 보존;
지식을 다른 사람에게 전달합니다.
이러한 각 기능의 구현은 특정 기술과 경제를 기반으로 하며 특정 사회 기관에 의해 수행됩니다. 기술과 경제가 변하면 이러한 제도도 변합니다.
기능 1: 지식 자체를 창출하고 획득하며 그 가치를 테스트합니다.
조직의 관점에서 볼 때 이 기능은 이미 세계에서 사용 가능한 지식을 사용하고 이를 기업의 요구에 맞게 조정하는 것(예: 개방 무역, 외국인 투자 유치 및 라이선스 계약 체결을 통해)과 새로운 지식을 얻는 것을 의미합니다. 연구개발, 개발작업을 통해
지식 습득의 시작인 교육적 측면 자체에 관해서는 현재 관찰되는 다음과 같은 추세를 강조할 수 있습니다.
1. 대부분의 과학 분야에서는 연구가 기하급수적으로 증가하고 있습니다. 미국 분석가에 따르면, 10~15년에 걸쳐 두 배로 증가하는 기간을 두고 연간 4%~8% 범위에 속합니다.
빠르게 증가하는 정보량에 대한 교육의 대응은 다음 방법을 사용하여 정보 처리를 개선하는 것이었습니다.
더 나은 품질의 교육;
인원수 증가
내부 개편
정보 기술에 대한 투자.
2. 좁은 전문화는 교육 기관의 주요 전략이 됩니다. 엄청나게 발전하는 과학자의 전문화는 새로운 지식이 축적됨에 따라 직원을 늘리지 않는 한 대규모 대학조차도 더 이상 과학의 모든 영역을 다룰 수 없음을 의미합니다.
그러나 경제적, 조직적 이유로 인해 5~10년마다 직원을 두 배로 늘리는 것은 불가능합니다. 결과적으로, 대학은 여전히 주요 학문 분야에서 자신의 위치를 유지하고 있지만 매우 제한된 수의 필수 전문 분야에서만 강세를 보이고 있습니다.
특정 프로필의 전문가는 교육 기관에서 점점 더 적은 수의 동료를 찾고 있으며 자신의 모국 밖에서 유사한 전문 분야의 동료와 더 많이 소통해야 합니다. 지리적 근접성보다는 전문성이 과학자 통합에 결정적인 요소가 됩니다.
이런 일이 발생하면 교육 기관의 학계 동료들 간의 개인적인 의사소통이 제공하는 이점이 감소합니다.
기능 2: 지식의 축적, 동화 및 보존.
보편적인 초등교육을 보장하고 평생 학습 기회를 창출하며 고등 교육 시스템을 개발하는 것을 의미합니다.
대학은 도서관만큼 강력하다는 의견이 있습니다. 그러나 여기서도 경제와 기술이 모든 것을 변화시킵니다.
지식이 기하급수적으로 늘어남에 따라 정보를 수집하고 검색하는 데 드는 비용도 늘어납니다.
대학 도서관에서는 인쇄 출판물을 감당할 수 없게 되었지만 저장된 정보의 양, 적용 범위 및 검색 용이성 측면에서 전자 경쟁업체가 1위를 차지하고 있습니다. 교육 기관은 점차적으로 도서관 보충에서 정보에 대한 전자 액세스 제공으로 투자를 전환하고 있습니다.
따라서 전문 지식의 저장소로서 대학의 전통적인 역할이 약화되고 있으며 정보에 대한 접근의 질이 곧 여기에서 중요한 역할을 하게 될 것입니다.
기능 3: 지식을 다른 사람에게 전달하는 것.
이는 새로운 정보 및 통신 기술의 사용, 적절한 법적 규제 및 정보 자원에 대한 접근 제공을 의미합니다.
생산 및 정보 기술의 혁명적인 변화 속에서 새로운 관리 기능이 형성되고 있으며, 그 임무는 지적 자본을 축적하고 기존 정보와 경험을 식별 및 전파하며 지식 전파 및 전달을 위한 전제 조건을 만드는 것입니다.
지식의 획득, 동화, 전달에는 다음과 같은 단계가 있습니다.
정의하다.
모으다.
선택하다.
유지하다.
분배하다.
적용하다.
만들다.
팔다.
무대에서 "정의하다"성공을 위해서는 어떤 기본 지식이 중요한지 확립하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 모든 조직에는 고객 요구와 기대, 제품과 서비스, 재무, 기술, 관리, 직원 등에 대한 정확한 지식이 필요합니다. 그런 다음 해당하는 전략적 역량과 지식 영역이 식별됩니다.
지식 영역- 이는 인정받은 전문가가 최상의 결과를 보여줄 수 있는 전문 지식 주제 영역입니다. 그 후, 각 지식 영역에서 근로자의 기존 역량 수준이 결정됩니다. 기존 역량 수준과 필요한 역량 수준 간의 차이가 결정되면 관련 지식 분야의 전문가가 교육 및 정보 기술 전문가와 함께 교육 프로그램 및 지원 시스템을 만들기 시작할 수 있습니다.
정의 단계에서는 성공을 위해 어떤 핵심 지식이 중요한지와 같은 전략적 문제를 목표로 합니다. 기본 지식생산 또는 서비스 전문화를 위한 적절한 전략적 역량을 개발하는 데 필요한 전문 지식, 도구 및 방법의 집합입니다. 이러한 지식은 회사의 목표와 가치를 반영하고 지원하며 이에 초점을 맞춰야 합니다. 핵심 지식이 확인되면 이를 어디서 얻을 것인지에 대한 결정을 내릴 수 있습니다.
내부 개발을 위해 선정된 핵심 지식은 다시 지식 영역으로 나누어집니다. 핵심 지식을 제공하는 데 필요한 관련 지식 영역이 식별되면 역량에 대한 문제가 발생합니다. 지식 영역은 지식 영역이라는 구조적 형태뿐만 아니라 기업이 형성되는 운영 수준을 제공합니다. 전문 센터,뿐만 아니라 전자 기업 메모리 주변에도 지식 저장소.
이 단계에서는 전략적 측면 외에도 직원이 높은 결과를 달성할 수 있는 충분한 지식과 경험을 가지고 있는지 여부와 같은 운영 문제도 다룹니다. 전문적인 기술(지식, 경험)에 대한 전문가의 평가가 수행되어야 합니다. 평가에는 두 가지 유형이 있습니다. 운영상의— 기존 핵심 지식을 지원하는 데 필요한 현재 기술과 성과를 고려합니다. 전략적— 미래의 기본 지식을 제공하기 위해 어떤 실제 경험을 전달할 수 있는지 결정합니다. 다음 단계는 각 조직에 필요한 도메인에 대한 지식 저장소 생성을 시작하는 것입니다.
무대로 이동 "모으다"선택된 기본 지식 영역을 생성하는 데 필요한 기존 지식, 경험, 방법 및 자격을 획득하는 것이 필요합니다. 사용 가능하게 되려면 지식, 경험 및 역량이 간소화되고 명확해야 합니다. 또한 실무자는 데이터베이스와 전문가 시스템의 형태로 필요한 지식과 경험을 어디서, 어떻게 얻을 수 있는지 알아야 합니다. 전문지식을 습득하기 위해서는 효과적인 지식의 원천을 확립하는 것이 필요하다. 예를 들어, 직원 제안 프로그램, 분야 전문가, 모범 사례 데이터베이스는 귀중한 지식 소스가 될 수 있습니다.
무대에서 "선택하다"수집되고 조직화된 지식의 지속적인 흐름을 고려하고 그 유용성을 평가합니다. 도메인 전문가는 조직의 메모리에 추가해야 할 지식을 평가하고 선택해야 합니다. 필터링 메커니즘이 없으면 데이터와 정보의 바다에서 귀중한 지식 덩어리가 손실됩니다. 그러나 적절한 경우 해당 분야 전문가의 다양한 관점을 제시하는 것이 중요합니다. 처음에는 기업 메모리에 저장하기 위한 지식을 구성하고 분류하기 위한 기반으로 통일된 구조를 정의해야 합니다.
단계 "유지하다"선택된 지식이 분류되어 기업 메모리에 입력되도록 할당됩니다. 이러한 기업 메모리는 인간 메모리, 종이 메모리, 전자 형식의 세 가지 형태로 존재합니다. 인간의 기억에 저장된 지식을 사용하려면 명확하고 질서정연해야 합니다. 이는 데이터와 정보가 다양한 유형의 데이터베이스에서 구성되고 표현되는 것처럼 지식도 지식 저장소 내에서 다양한 구조로 구성되고 표현되어야 함을 의미합니다. 이러한 지식의 대부분은 전문가 시스템의 형태로 전자적으로 표현될 수 있습니다.
무대에서 "분배하다"지식은 기업 메모리에서 검색되어 사용할 수 있게 됩니다. 직원들은 자신의 요청과 개인적인 관심 사항을 기업 메모리에 입력합니다. 의사소통, 토론, 논쟁 및 협업의 잠재적으로 유용한 부분을 지식 관리 프로세스의 정보 획득 단계에서 사용할 수 있다는 것이 중요합니다. 예를 들어, 최종 결정에 도달하는 데 사용된 방법뿐만 아니라 의사결정 과정의 일부로 다양한 관점과 그 근거를 기록해야 합니다.
무대 내에서 "적용하다"업무 수행, 문제 해결, 의사 결정, 아이디어 검색 및 학습 시 필요한 지식을 찾아 적용합니다. 적절한 지식을 적절한 시기에 올바른 형식으로 쉽게 찾고, 액세스하고, 적용하려면 쿼리 언어가 필요합니다. 통합 비즈니스 지원 시스템은 많은 선도 기업에서 근로자의 생산성과 역량을 크게 향상시키기 위해 사용됩니다.
접근을 용이하게 하려면 빠른 보기와 지식 획득을 위한 명확한 분류 및 탐색 시스템을 만들어야 합니다. 정확한 지식을 얻으려면 시스템이 사용자의 작업과 조건을 이해하는 것이 필요합니다. 적시에 지식을 습득하려면 사용자 활동을 모니터링하고 운영 지원이나 교육 모듈 사용이 필요한 시기를 결정하는 시스템이 필요합니다. 사용자는 지식이 표시되는 형식을 주문할 수도 있습니다. 마지막으로 사용자는 도움, 컨설팅, 테스트 및 평가 모듈을 요청할 수 있습니다.
무대에서 "만들다"고객 관찰, 고객 피드백 및 분석, 인과 분석, 벤치마킹, 모범 사례 사례, 비즈니스 프로세스 재설계 및 프로세스 합리화 프로젝트 경험, 연구, 실험, 창의적 사고, 자동화된 지식 획득 및 데이터 등 다양한 수단을 통해 새로운 지식을 식별합니다. 채광.
또한 이 단계에서는 도메인 전문가로부터 비언어적, 암묵적 지식을 얻고 이를 문서화된 공식 지식으로 전환하는 방법을 결정합니다. 동시에, 새로운 지식 소스는 공식화되어야 하고, 지식 관리 과정에서 기록되어야 하며, 사용자가 접근할 수 있어야 합니다.
마지막 스테이지는 스테이지 "팔다".프레임워크 내에서는 기업 외부에서 판매할 수 있는 지적 자본을 기반으로 새로운 제품이 만들어집니다. 이 단계가 가능해지기 전에 다른 단계가 특정 성숙 단계에 도달해야 합니다.
레벨 증가 역량- 지식의 양과 지식의 숙달 정도를 측정하는 주요 척도입니다.
능력기존 지식을 바탕으로 업무를 수행하는 데 필요한 것이 무엇인지 이해하는 정도입니다. 이것이 바로 각 단계의 지식 관리 기능 수행과 관련된 다양한 활동의 목표입니다.
지식 관리 기능의 구현에는 표준 레시피 및 규칙이 적용될 수 없습니다. 지식 관리 메커니즘을 사용한 경험이 거의 없음에도 불구하고 실무에서는 이미 일부 기술이 개발되었습니다. 기본 원리들이는 이러한 유형의 활동의 전체 범위의 기초가 됩니다.
통합 접근 방식.지식 노력에는 사람, 프로세스 및 기술이 동시에 포함됩니다. 후자는 개별 요소가 아닌 단일 시스템으로 간주됩니다. 오직 최고 수준의 기업 리더만이 유능한 지식 관리가 의존하는 분야에 투자하기 위한 결정을 내릴 수 있습니다. 지식은 본질적으로 통합 능력을 가지고 있습니다. 이는 복잡하고 때로는 모순되는 정보의 의미를 이해하는 데 도움이 됩니다. 지식경영은 통일과 소통, 협업을 지향합니다.
구조적 유연성과 단순성.지식을 창출하고 전파하려는 대기업은 지식의 구조를 관리해야 합니다. 그들은 활동을 안내하고 프로세스를 측정하고, 공통 비전을 공유하고, 지식을 사용하여 다양한 그룹이 지식 공유 및 협업을 위한 공통 기반을 가질 수 있도록 하는 개념적 프레임워크를 가져야 합니다.
동시에 이러한 구조는 개인의 특성에 적응할 수 있을 만큼 유연해야 합니다. 직원의 업무량을 증가시키는 복잡한 절차와 기술로 인해 지식 관리가 어려워질 수 있습니다. 창의적이고 소통 가능한 지식에 대한 명확한 해석을 위해 노력하는 것이 중요합니다.
관심의 중심.지식경영의 목표는 유무형의 이익을 창출하는 것입니다. 지식의 양을 늘리는 것만으로는 충분하지 않고, 활동을 위한 효과적인 도구가 되어야 합니다. 지식은 사용되기 전까지는 가치가 없습니다. 또한 경제적 잠재력이 가장 높은 곳에 사용해야 합니다.
도입된 개선 사항으로 인해 상당한 투자 수익을 가져올 비즈니스 프로세스에서 지식 관리를 사용하는 것이 중요합니다. 많은 중요한 프로세스는 고객을 위한 명확한 가치를 창출하거나 판매자와 구매자의 지식 간의 연결을 강화합니다. 어떤 경우에는 지식에 대한 투자 수익이 생산성이나 효율성의 급격한 증가로 나타납니다. 다른 경우에는 교육 및 혁신에 대한 투자가 단기적으로 성과를 거두지 못할 경우 회사의 미래 성공과 경제 회복을 위한 기반을 마련할 수 있습니다.
명확성을 위해 위 조항은 다음 다이어그램의 형태로 표시될 수 있습니다.
우크라이나 교육과학부
도네츠크 주립대학교 경영대학교
토레즈 칼리지
수필
분야: "지식 관리"
주제: "지식경영의 본질과 개념"
학생이 작성한 내용:
그룹 MV-07-01
Lyulka E.E.
| 소개 |
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| 제1장 조직지식관리의 본질 |
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| 1.1. 지식관리 개념 |
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| 1.2. 지식 관리 기술 |
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| 1.3. 지식관리 시스템 개발 |
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| 2장. 조직 성과 향상에 있어 지식관리의 중요성 |
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| 2.1. 조직 환경에서의 지식 |
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| 2.2. 기업 지식 관리 프로세스 |
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| 2.3. 지식 관리는 전략적 성공의 전제조건입니다 |
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| 2.4. 지식경영 발전 전망 |
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| 결론 |
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| 서지 |
소개
놀랍게도 러시아의 지식 관리는 여전히 전망이 좋지 않으며 우리나라에서는 이 분야에서 성공적인 프로젝트가 없다는 의견이 있습니다. 그러나 현실은 그러한 진술을 끊임없이 반박합니다.
러시아 비즈니스가 발전함에 따라 작업과 지식 관리 도구 세트가 모두 변경되었습니다. 예를 들어, 90년대 중반에는 주로 정보 과부하를 극복하는 것이 목표였습니다. 몇 년 후, 어느 정도 경험과 지식이 축적되면서 지식 관리자의 업무가 바뀌었습니다. 정보 과부하 극복과 관련된 기능을 수행하는 동시에 이미 얻은 경험을 보존하고 외부 및 내부 리소스에 대한 심층적인 사용자 정의(영어 맞춤형 - "맞춤 제작")를 수행해야 하는 과제에 직면했습니다.
소위 지식 프로필 개발 - 대상 사용자 그룹에 필요한 정보와 지식만을 포함하는 특수 정보 제품입니다.
기존 지식과 축적된 경험을 구조화합니다.
비즈니스를 위한 정보 지원 – 내부 고객의 요청에 따라 작업합니다.
그리고 불과 5년 전만 해도 이 분야는 해외에서 수십 년 동안 사용되던 용어인 '지식 경영'으로 처음 불렸습니다. 직원이 지식 관리와 관련된 기능을 수행하는 부서인 지식 소스 구성 및 사용자 정의, "지식 지도" 개발, 전문가 식별을 위한 조건 생성, 새로운 지식 생성 등 지식 센터가 나타났습니다. 때때로 그들은 비즈니스에 정보 지원을 제공합니다(내부 고객의 요청에 대한 연구, 정보 및 지식의 최적 자원 검색, 사용 가능한 소스 사용 모니터링, 자원 사용에 대한 직원 교육). 이 과정에서 지식 관리는 조직의 효율성을 높이기 위한 도구로 간주됩니다.
제1장 조직지식관리의 본질
1.1. 지식관리 개념
오늘날 치열한 경쟁 환경에서 적절한 의사결정을 내리기 위해서는 조직이 얼마나 많은 지식을 보유하고 있는지 명확히 아는 것이 중요합니다. 이제 이것은 생존을 위한 필수 조건입니다. 다행스럽게도 거의 모든 회사는 풍부한 배경 데이터와 실무 경험을 보유하고 있습니다. 현재 이 정보는 데이터베이스, 문서 저장소, 이메일 메시지, 판매 보고서는 물론 직원 머리에도 분산되어 있습니다. 문제는 이 데이터에 대한 액세스를 구성하여 사용하기 편리한 형식을 제공하는 것입니다. 이것이 항상 쉬운 것은 아니며 두 문제를 신속하게 해결하여 정보 분석을 기반으로 긴급한 결정을 내려야 할 경우 작업이 거의 불가능할 수 있습니다. 이 정보를 관리합니다.
지식 관리의 개념은 포괄적이면서 동시에 무의미해 보일 수 있는 모호한 개념 중 하나입니다. 최근 몇 년 동안 이 개념은 문서 관리, 비즈니스 정보 시스템, 협업 도구, 기업 포털 및 기타 여러 최신 혁신 기술로 확인되었습니다. 그러나 지식 관리 시스템은 단순한 단일 제품이 아닙니다. 오히려 이는 고객 서비스 품질을 향상시키고 변화하는 시장에 대한 대응 시간을 단축하기 위해 직원의 모든 정보, 경험 및 기술을 파악하고 회사에 이익이 되도록 사용하는 것을 목적으로 하는 포괄적인 기업 전략입니다. 정황.
'지식경영'(Knowledge Management, KM)이라는 개념은 90년대 중반 대기업에서 탄생했는데, 그곳에서 정보처리 문제가 특히 심각해지고 중요해졌습니다. 주요 병목 현상은 회사 전문가가 축적한 지식을 처리하는 것으로 밝혀졌습니다(경쟁사에 비해 이점을 제공하는 지식). 사용되지 않고 성장하지 않아 결국 쓸모없고 쓸모없게 되는 지식은 운전자본으로 전환되지 않고 저장된 돈이 결국 쓸모 없게 되는 것과 같습니다. 반대로 배포되고 획득되고 교환되는 지식은 새로운 지식을 생성합니다. 지식에 대한 정의는 수십 가지가 있지만 KM 시스템에서 지식은 전문가의 실제 경험과 특정 기업에서 사용되는 데이터를 기반으로 하는 기본 리소스입니다.
지식 자원은 산업 및 응용 분야에 따라 다르지만 원칙적으로 기업 운영 중에 축적된 방법, 기술, 정보 처리 절차가 포함됩니다. 매뉴얼, 편지, 뉴스, 고객 및 경쟁업체에 대한 정보, 다이어그램, 도면 및 기타 데이터. 전통적으로 지식 관리 시스템 설계자는 조직 내 더 넓은 범위의 사람들을 고려하는 경향이 있지만 주로 관리자에게 초점을 맞춰 왔습니다.
따라서 지식 관리는 기업 커뮤니티에서 커뮤니케이션(타겟 커뮤니케이션) 프로세스를 구성하여 새로운 지식을 추출하고 기존 지식을 업데이트하며 회사 직원이 적시에 문제를 해결하고 의사 결정을 내리고 필요한 조치를 취할 수 있도록 돕는 기술의 총칭입니다. 행동, 적시에 필요한 지식을 얻습니다. 이러한 방법은 80%의 인도주의적 기술을 사용하고 정보 기술 분야의 솔루션은 20%만 사용합니다.
지식경영기법을 적용하면 집단적 경험과 지식을 활용하고 이를 기업자본으로 전환하는 것이 가능해집니다.
지식 관리 시스템을 단일 단지로 통합하기 위해 다음과 같은 다양한 기술이 사용됩니다.
전통적인 자동화 시스템 및 정보 검색 시스템
이메일, 기업 네트워크 및 인터넷 서비스
데이터베이스 및 데이터 웨어하우스
전자문서관리시스템
전문적인 데이터 처리 프로그램(예: 통계 분석)
전문가 시스템 및 지식 기반.
각 회사에는 자체적으로 설정한 임무를 공식화하고 포지셔닝을 반영하는 임무가 있습니다. 회사의 직원은 임무를 수행할 수 있는 지식을 갖춘 직원으로 구성되어 있다고 가정하는 것이 합리적입니다.
업무를 맡은 특정 직원의 경험과 지식만으로는 문제를 해결하기에는 부족할 수 있지만, 제대로 조직된 회사에서는 직원의 총체적 지식이 목표 달성을 보장합니다.
따라서 기업의 지식관리 기술을 위해서는 커뮤니티 형성이 필요합니다.
전문가들은 "명시적인" 모든 지식 중 단지 20%만이 조직에서 어떤 형태로든 사용된다고 믿습니다. 그러나 이는 80%가 청구되지 않은 상태로 남아 있음을 의미합니다. 이는 해당 조직의 직원들의 마음과 정신 속에 남아 있습니다. 이 "표현되지 않은" 지식에 대한 접근은 인간의 상호작용을 통해서만 얻을 수 있습니다. 고부가가치 지식을 창출하고 이를 적용하기 위한 주요 메커니즘은 특정 조직 내에서 함께 일하는 직원 간의 소통이며, 이러한 소통은 전적으로 커뮤니티의 영향권 내에 있습니다.
지식 관리 기술을 적용하지 않는 회사에서는 자신의 경험과 지식만을 사용하는 직원의 인식이 부족한 상태에서 문제 해결 및 의사 결정이 정기적으로 수행되며 이는 항상 새로운 문제를 해결하는 데 필요한 역량과 일치하지 않습니다. .
사람은 지식의 전달자이다. 그들이 축적한 지식과 경험의 가치가 궁극적으로 회사의 이익으로 전환됩니다.
지식의 전달은 문제를 해결하거나 결정을 내리는 데 필요한 지식을 얻기 위한 사람들 간의 의사소통 또는 의사소통 중에 발생합니다.
통신은 개인 및 그룹, 직접 또는 원격으로 이루어질 수 있습니다.
개인 커뮤니케이션(커뮤니케이션)은 일상 생활에서 사용됩니다. 예를 들어 동료에게 조언이나 조언을 구할 때입니다.
그룹 커뮤니케이션의 효율성을 보장하기 위해 그룹 커뮤니케이션 과정을 구성하고 직원의 마음에서 필요한 지식을 추출하여 현재 문제를 해결하기 위해 필요한 동료에게 전달하도록 지시하는 인도주의적 조치가 사용됩니다. 이러한 행사에는 일반적인 회의, 세미나, 컨퍼런스, 컨벤션 등이 포함됩니다.
예를 들어, 서면 또는 전자 문서 및 메시지를 통해 서신 통신이 이루어질 수 있습니다.
1.2. 지식 관리 기술
인도주의 기술의 역할은 지식 교환이 혼란스럽지 않고 의도적으로 이루어지는 특별한 조건을 만드는 것입니다.
정보와 지식에는 약간의 차이가 있습니다. 작업에 직면했을 때 필요한 정보를 어디서 찾아야 하는지, 어떻게 사용하는지, 누구에게 도움을 청해야 할지 모른다면 정보 자체는 본질적으로 쓸모가 없을 수 있습니다. 지식은 사람들의 마음 속에 자리잡고 있으며, 사람들 사이의 상호 작용 순간에 그 모습을 드러냅니다. 의사소통 과정에서 직원들은 문서나 기타 정보 소스에서 얻을 수 없는 지식을 교환합니다. 이러한 상호작용은 목표 달성, 새로운 아이디어 창출, 기존 지식 업데이트 방향으로 향하는 것이 필요합니다.
지식은 암묵적이며 직접적으로 표현되지 않으므로 사람 간의 관계 맥락에서 분리하여 분리하기가 어렵습니다(사람이 회사 내에서, 고객, 공급업체 및 파트너와 상호 작용할 때의 관계를 의미함).
지식의 전달은 특정 사람들 사이의 상호 작용 중에만 발생하기 때문에 공통의 직업적 관심이나 공통의 목표로 뭉친 사람들의 환경으로 커뮤니티를 형성하여 지식을 추구하는 사람들과 지식의 원천 사이의 접촉을 허용합니다. 서로 신뢰하고 확립된 개인적 관계를 활용하는 것이 가장 중요한 임무입니다.
내부 경쟁은 지식 관리 기술을 구현하는 데 장애가 될 수 있습니다. 그러므로 지역사회와 기업문화에서 소통의 분위기를 형성하는 것은 사람들의 이러한 특성을 고려하고 그들이 즐겁게 지식을 공유할 수 있도록 하는 것을 목표로 해야 합니다.
직원의 주된 동기가 개인의 리더십이 아니라 목표 달성이라면, 팀은 유리한 조건에서 협력 없이 달성한 결과의 합보다 더 큰 결과를 달성할 수 있습니다.
정보 기술(IT 솔루션) 분야의 솔루션은 지식 관리 프로세스에 수반되는 규칙을 지원하고, 통일된 작업 환경 조성 문제 해결에 대한 장벽을 제거하고, 지식의 소외, 축적, 사용 및 수정 메커니즘을 구현합니다. 혁신을 지원하고 관심 있는 모든 직원에게 이에 대한 정보를 전달합니다.
그러나 IT 솔루션은 지식 관리 관행에서 지배적인 역할을 하지 않습니다. 회사에서 협업 문화와 데이터 액세스 공유 문화를 조성하기 위한 조치를 취하지 않으면 어떤 IT 솔루션도 실질적인 결과를 얻을 수 없습니다. 정보 기술의 개입 없이 인도적 기술만을 사용하는 것이 효과적인 지식 관리로 이어지지 않는 것과 같습니다.
지식 표현의 형태는 후속 사용을 위해 지식을 검색하고 숙달할 수 있도록 해야 합니다. 이는 명시적인 형식으로 공식화된 지식이 일단 숙달되면 직원의 경험의 일부가 될 수 있으며 문제를 해결하고 결정을 내리는 데 사용될 수 있음을 의미합니다.
지식 관리를 위한 정보 기술 솔루션을 사용하지 않고는 해결할 수 없는 몇 가지 과제는 다음과 같습니다.
1. 지식 관리 시스템은 문제 해결, 프로젝트 실행, 사람 간의 관계라는 맥락에서 지식을 저장합니다. 컨텍스트는 원하는 결과를 가져온 비즈니스 프로세스를 반영합니다. 또한 상황은 배경 정보, 시도된 대안, 원하는 결과를 얻지 못한 이유를 보여줍니다. 비즈니스 프로세스를 개선하는 데 사용할 수 있는 지식은 새로운 제품과 서비스로 이전됩니다.
2. 지식 관리 시스템은 특정 규칙에 따라 정보를 배치하여 향후 해당 정보가 성공적으로 검색되고 사용될 수 있도록 사용자의 행동을 안내합니다.
3. 시스템에 저장된 '사람/콘텐츠' 연결을 사용할 수 있게 됩니다. 새로운 문제를 해결하는 데 이상적인 시스템에서 완전한 지식을 찾을 수 없더라도 "사람/콘텐츠" 연결을 사용하여 필요한 지식을 전달하는 사람을 찾을 수 있습니다.
4. 지식을 소유한 사람들에 대한 지식의 의존성을 줄입니다. 신입사원을 채용할 때 이를 경험할 수 있습니다. 또한, 직원의 타 회사 이직으로 인한 손실이 최소화됩니다. (비즈니스 수행에 중요한 지식 손실, 주요 고객/공급업체와의 연결 손실)
5. 서신 통신은 개인 회의에 시간을 낭비할 필요성을 줄여줄 뿐만 아니라 개인 서신 상담 과정에서 얻은 지식은 상황과 함께 시스템에 저장되며 전체 커뮤니티 또는 그룹에서 사용할 수 있습니다.
6. 언제 어디서나 접속해도 통신 통신 기간에 제한이 없으며 개인 통신이나 이벤트 시뿐만 아니라 적시에 회사가 축적한 지식을 얻을 수 있음을 보장합니다. 그룹 커뮤니케이션을 제공합니다.
1.3. 지식관리 시스템 개발
그림 1은 주요 지식 관리 프로세스 주기를 단순화한 다이어그램을 보여줍니다.
그림 1. 지식관리 프로세스의 기본 주기
구현은 일반적으로 표준 엔터티(IT 시스템의 경우 정보 객체)를 설명하고 이들 간의 합리적인 관계를 식별하는 온톨로지 분석 방법을 사용하여 기업 활동을 공식화하는 절차가 선행됩니다.
지식관리 시스템은 형식화 단계에서 획득한 온톨로지에 따라 사용자의 행동을 자동으로 지시합니다. 이는 온톨로지가 객체 연결 규칙을 설명하기 때문에 시스템을 채울 때 의미 없는 구조가 생성되지 않는다는 사실로 표현됩니다.
일정한 주기에 있고 IT 시스템에서 지원하는 두 가지 주요 프로세스는 다음과 같습니다.
지식을 축적하고 활용하는 과정
형식적 설명(온톨로지)의 지속적인 개선 프로세스입니다.
이 두 프로세스는 상호 연결되어 있으므로 시스템은 다시 프로그래밍할 필요 없이 시스템 작동 중에 존재론적 설명을 수정할 가능성을 제공합니다.
2세대 자동화 시스템 개발자에게 여전히 걸림돌로 남아 있는 질문을 던지게 만드는 것은 지식 관리 시스템의 생성입니다. 정보(데이터 및 지식)를 어디서, 어떻게 얻을 수 있습니까?
기업정보는 두 가지 형태로 저장될 수 있습니다. 유형적이거나 명시적인 정보는 메시지, 편지, 기사, 참고 도서, 특허, 그림, 비디오 및 오디오 녹음, 소프트웨어 등의 형태로 조직 문서에서 찾을 수 있는 데이터 및 지식입니다. 개인적이거나 숨겨진 정보는 개인의 경험과 불가분의 관계가 있는 개인적인 지식입니다. 특별한 지식 추출 절차를 사용하여 직접 접촉(“대면”)을 통해 전달될 수 있습니다. 의사결정과 경영의 핵심이 되는 실천적 지식인 숨겨진 지식이다. 실제로 이 두 가지 유형의 정보는 동전의 양면처럼 지식 관리 시스템의 구조에서 똑같이 중요합니다.
지식 관리 시스템을 개발할 때 다음 단계를 구분할 수 있습니다.
1. 축적. 조직 내에서 자발적이고 비체계적인 정보 축적입니다.
2. 추출. 전문가의 역량을 분석가에게 이전하는 프로세스입니다. 이는 가장 어렵고 시간이 많이 걸리는 단계 중 하나이며, 시스템의 추가 실행 가능성은 성공 여부에 달려 있습니다.
3. 구조화 및 공식화. 이 단계에서는 기본 개념을 파악하고 정보를 표현하기 위한 구조를 개발해야 합니다. 가능한 한 시각적이어야 하며 쉽게 변경하고 보완할 수 있어야 합니다. 비즈니스 프로세스와 정보 흐름 구조에 대한 설명과 모델이 생성되는 단계가 바로 이 단계입니다.
4. 시스템 설계. 문제의 주제 공식화, 프로그래밍을 위한 아키텍처 및 사양 개발.
5. 소프트웨어 구현. 시스템의 실제 소프트웨어 패키지 개발.
6. 서비스. 이는 공식화된 데이터와 지식의 조정(추가, 업데이트)을 의미합니다. "정리" – 오래된 정보 제거 데이터와 지식을 필터링하여 사용자에게 필요한 정보를 찾습니다.
이는 개발 프로세스에 대한 유일한 설명은 아니지만 실제 지식 관리 시스템을 만들 때 어떤 일이 발생하는지에 대한 통찰력을 제공합니다. 문헌에서는 설계 및 구현 단계만 충분히 자세히 설명하고 있으며, 주요 어려움은 추출 및 구조화 단계로 표현됩니다. 약 15~20년 전 지능형 시스템, 즉 지식 기반 시스템의 개발과 함께 등장한 '지식 공학'이라는 과학이 있다는 사실을 아는 개발자는 거의 없습니다.
지식공학의 주요 문제는 지식 추출 과정이기 때문에 KM 시스템 개발자, 그리고 무엇보다도 분석가는 이러한 과정의 성격과 특징을 명확하게 이해해야 합니다. 지식 추출 프로세스에는 세 가지 주요 측면이 있습니다.
심리적;
언어;
인식론적.
KM 시스템이 아닌 전통적인 정보 시스템의 개발에 대해 이야기하고 있더라도 지식 공학의 문제는 관련성을 잃지 않는다는 점에 유의해야 합니다.
지식 추출의 세 가지 측면 중에서 심리적인 측면이 가장 중요합니다. 이는 분석가와 주요 지식 소스인 기업 전문가와의 상호 작용(커뮤니케이션)의 성공과 효율성을 결정하기 때문입니다.
2장. 조직 성과 향상에 있어 지식관리의 중요성
2.1. 조직 환경에서의 지식
그래서 오늘날 지식경영과 조직의 학습능력은 기업경영의 핵심역량으로 자리잡고 있습니다. 인적 자원 관리자, 특히 인력 개발에 관여하는 사람들 사이에서 "학습 조직"이라는 개념은 80년대부터 매우 인기가 있었습니다. 이를 기반으로 개발된 모델과 방법은 높은 경험적 가치를 가지며 관리자가 기업의 교육 프로세스를 보다 깊고 효율적으로 구성하는 데 도움이 됩니다.
그러나 "학습 조직"이라는 주제에 관한 광범위한 문헌 분석과 해당 개념을 기반으로 특정 프로젝트를 개발하고 실행하는 관행을 분석하면 이 방법의 구체적인 한계가 드러납니다. 조직학습의 개념은 인적자원관리와 산업교육학 분야에서 여전히 관심의 대상이지만, 아직 경영 및 경영과학의 패러다임이 되지는 못했습니다. 이 때문에 방법 자체의 뛰어난 경험적 내용에도 불구하고 조직 학습의 잠재력은 여전히 완전히 활용되지 않습니다.
이런 점에서 새로운 개념이 경영 연구의 최전선에 등장하기 시작했다는 점이 특히 흥미롭다. 이는 교육, 작업 및 조직 프로세스의 세 가지 구성 요소를 기반으로 합니다. 지식의 파생물.
"지식 생산" 개념의 정의와 내용에 대한 새로운 접근 방식은 다양한 관리 작업 및 솔루션 형태의 맥락에서 "지식" 패러다임에 중요합니다. 여기에는 두 가지 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 뉴턴 전통의 정신으로 구현되며 하나 이상의 과학 분야 내에서 일련의 아이디어, 방법, 가치 및 규범을 포함합니다. 이것은 주로 과학 전반과 관련된 인지적 접근 방식입니다.
반면에 다른 접근법은 단일 학문의 경계를 넘어 광범위한 사회적, 경제적 맥락에 적용 가능합니다. 이는 지식의 적용, 학제간, 이질성 및 조직적 다양성, 문화 및 사회적 생산 영역과의 연결 및 지식 사용, 사회적 기준을 고려한 품질 보증의 중요성에 대한 이해가 특징입니다.
지식 생산을 관리하는 작업은 두 가지이지만 상호 연관되어 있습니다. 한편으로는 내부 측면이 관리에 중요합니다. "비용 - 생산 - 산출물" 주기 전반에 걸쳐 "조직" 시스템 내 하위 시스템의 회사 내 종속성. 다른 한편으로, 그는 외부 환경과 그에 따른 피드백과 함께 "조직" 시스템의 거래 형태로 외부 요인도 고려해야 합니다.
금융 자본과 지적 자본의 차이를 분석하면서 일부 연구자들은 조직 인지 이론의 여러 가지 중요한 요소를 지적합니다. 특히 그들은 조직에 관한 지식과 조직에 대한 지식의 다섯 가지 기본 특징을 설명합니다.
1. 지식은 내부 및 외부 관찰을 기반으로 활동의 모든 영역에서 현상을 지속적으로 인식하는 조직의 능력입니다. 이는 그녀의 평가, 인상, 선호도 및 그에 따른 조건에 반영되어야 합니다.
2. 지식은 조직의 지속적인 경계, 변화의 가장 "사소한" 징후, "조기 경고" 신호에 대한 세심하고 민감한 태도의 상태입니다. 지식은 또한 너무 성급한 평가를 하지 않도록 주의하는 것을 의미합니다. 그렇지 않으면 불필요하며 습득의 의미가 상실됩니다. 은유적으로 지식의 이러한 측면은 경험이 풍부한 정원사가 주변 지역의 지형에 따라 풍경을 가꾸는 것에 점점 더 비유되고 있습니다. 이러한 비교는 지식과 윤리가 함께 가야 함을 나타냅니다.
3. 지식은 언어의 창조자이다. 새로운 경험과 아이디어는 일반적으로 통용되는 기호와 개념으로는 정확하게 표현되고 전달되지 않는 경우가 많습니다. 이 경우 조직은 자신의 언어와 그에 따른 지식 표현 형식을 찾아야 합니다. 그러한 의사 소통 방법이 발견되면 조직이 규칙을 따른다는 의미입니다. 어느 쪽이 옳은지에 대한 답을 찾는 것보다 일반적으로 이해할 수 있는 언어를 개발하는 것이 더 중요합니다. 공통 언어는 어렵고 긴 과정의 결과입니다. 그것은 우연이나 위의 명령에 의해 일어날 수 없습니다.
4. 지식은 또한 사건을 예측하고 미래를 “형성”하는 조직의 능력을 의미합니다. 지식의 역동성은 이미 알려진 것이 아니라 기존을 보존하는 것이 아니라 미래를 볼 수 있는 조직의 능력을 개발하는 것을 목표로 해야 합니다.
5. 지식의 입장에서 개인의 능력과 업무 또는 상황의 교차점으로서의 역량은 안정적인 이점이 아니라 역동적인 사건입니다. 도전, 책임, 창의성, 문제 자체를 해결하는 과정의 상호작용의 산물입니다. 이런 의미에서, 역량은 훈련만으로는 창출될 수 없습니다. 그것은 유리한 조건에서만 형성되고 결실을 맺는 것으로 밝혀졌습니다. 그러한 조건을 조성하는 것은 지식경영의 중요한 과제이다.
2.2. 기업 지식 관리 프로세스
여기서 제안된 지식 관리 프로세스 모델은 현실에 대한 분석과 이해, 결과적으로 기업의 새로운 현실 생성이 업무, 교육, 조직이라는 세 가지 주요 프로세스를 통해서만 가능하다는 사실을 기반으로 합니다. . 서면 의사소통 방법(텍스트)의 선형성(왼쪽에서 오른쪽, 위에서 아래로)은 프로세스의 선형적 특성과 계층적 관계의 구성(주로 그래픽 형식)을 전제로 합니다. 모델은 프로세스가 동시, 폐쇄 및 동기식 구현으로 제시될 때만 올바르게 이해될 수 있습니다(그림 2 참조).
그림 2. 지식 관리 프로세스 모델
다이어그램은 통신과 반영을 메타 프로세스로 보여줍니다. 모든 유형 및 모든 방향의 정보 흐름 및 교환으로서의 커뮤니케이션은 조직 전체의 접촉 및 연결의 품질을 결정하며, 이는 조직으로 인해 발생할 뿐만 아니라 조직에 영향을 미칩니다. 피드백은 의사소통의 가장 중요한 요소입니다. 고도로 발달된 의사소통 프로세스는 다양한 유형의 피드백을 특징으로 합니다. 경영 실무에서는 의사소통 분야의 다양한 어려움이 관찰됩니다. 대화 모드 대신 독백 모드, 정보의 수용성 및 신뢰성 문제는 지식 학습 및 적용에 의사소통 장벽이 존재한다는 증상 중 일부에 불과합니다.
성찰은 공부와 달리 복잡한 학습의 메타과정이다. 칸트적 의미에서 성찰은 "절대적인" 진실, 추측 모델, 주변 현실의 구성적 원리, 지식, 가치, 직간접적 결과 등에 대한 의문의 영향으로 발생하는 불안 상태입니다. 실제로 의사소통과 성찰은 원칙적으로 끝이 없고 완료될 수 없는 메타 프로세스입니다.
이 모델의 하위 프로세스는 한편으로는 원활하고 순차적으로 진행될 수 있지만, 다른 한편으로는 순환적인 순환 특성을 가질 수 있습니다. 동시에, 그들은 쉽게 결합되어 매번 다른 결과를 제공합니다.
하위 프로세스는 세 가지 수준으로 구현됩니다. “학습 조직”에서는 개인 및 그룹 수준에서 비교적 자주 발생합니다. 지식 관리의 핵심 임무는 세 번째 제도적 수준의 조직입니다. 지식의 생산, 유통 및 사용(연구 및 개발, 전문화, 인적 자원 관리 등)의 내부 및 외부 프로세스와 관련된 구조 및 정책. 이 세 가지 수준에서는 다양한 비공개 프로세스가 수행됩니다.
이러한 맥락에서 지각은 민감성으로 이해됩니다. 이는 문제, 기회, 위협, 자원을 조기에 인식하는 능력입니다. 다양한 관점에 대한 지식과 이를 지원하는 수단에 대한 필요성; 복잡한 현실이 구성 요소로 분해될 가능성, 조직 구조의 근본적인 모순으로 인한 잘못된 역학 및 "의사 생산"의 출현에 대한 지식.
정보(데이터, 메시지, 지식 등)의 검색 및 분석은 무엇보다도 지식 및 그 출처(가설 포함)의 식별과 관련된 과학적, 전략적, 방법론적, 경제적 성격의 문제로 가득 차 있습니다. 정보 처리 비용. 경영진은 지식의 우선순위에 대한 질문에 직면합니다. 즉 어떤 지식을 인식하고, 선호하며, 무시하고 품질이나 신뢰성 측면에서 의심스러운 것으로 제외해야 하는지에 대한 질문에 직면합니다. 사회학은 모든 시스템에 특권적인 지식이 있다고 주장하지만, 소위 아마추어(예를 들어 젊은이 또는 반대로 노인)와 같은 다른 지식은 고려되지 않습니다.
"계획 및 의사결정" 하위 프로세스에서는 작업, 교육 및 조직 프로세스의 분할을 제거하는 새로운 지식 관리 패러다임의 필요성이 특히 분명합니다. 이 세 가지 기본 프로세스가 통합되면 효과적입니다. 서로 동기화되고 연결됩니다. "작업" 및 "학습" 프로세스의 프레임워크 내에서 계획 및 결정의 형태로 "조직" 프로세스의 전략적 중요성은 개인(개인) 수준에 국한되지 않고 그룹으로 이동하면 즉시 명백해집니다. (문화) 및 제도적 (정치) 수준. 이것이 바로 기업 지식 관리의 주요 임무입니다.
"행동" 하위 프로세스는 지식의 사용, 행동, 방법, 접근법으로 이해되어야 합니다. 해당 작업은 종종 수정이 필요하고 수정되지만 본질적으로 되돌릴 수 없습니다. 이는 주로 이미 발생한 작업에 적용됩니다. 새롭고 다양한 행동에 필요한 조정이 이루어질 수 있으므로 각 행동에는 새로운 시작의 기회가 수반됩니다.
작업은 다이어그램에서 원하는 것으로 지정된 하위 프로세스와 매우 밀접하게 관련되어 있습니다. 이 하위 프로세스 내에서 권력에 대한 질문이 제기됩니다. 자신과 다른 사람의 의지에 반하여 효과적으로 행동하는 것이 가능합니까? 조직에서 성공적인 활동을 위해서는 우선 욕구가 필요합니다. 이는 명시적, 암묵적 지식의 일관성과 업무 기술 및 경험이 있어야만 가능합니다. 조직에 대한 욕구의 수용 가능성은 기대와 성취 가능성 간의 일치를 통해 보장되어야 합니다.
동기 부여, 저항, 동일시, 참여 또는 비참여와 같은 고전적인 조직 심리학적 주제는 실제 의도(개인, 그룹 또는 기관)가 어떻게 프로세스로 구성될 수 있는지, 그리고 어떤 긴장이나 혼란의 원인을 고려해야 하는지에 대한 질문에서 나타납니다. .
욕망이 권력과 충돌하면 평가 과정의 기초가 되는 다양한 평가 시스템이 활성화된다. 고려 중인 맥락에서의 평가는 의식적 또는 무의식적으로 발전하는 사람들의 개인적인 태도를 반영합니다. 이 설치는 이중 지평선의 역학에 있습니다.
첫째, 그것은 소위 사실적 상태라고 불리는 실제적인 어떤 것입니다.
둘째, (정신분석학적 의미에서) 원하는 것, 일종의 선견지명, "진정한 유토피아"에 대한 "비사실적 상태"도 있습니다.
따라서 평가는 개발의 진정한 엔진입니다.
제안된 지식 관리 모델은 주로 중소기업을 위해 설계되었습니다. 특히 개발의 필요성은 지식 관리 시스템이 지식의 생산과 배포를 차별화하는 전통과 이에 상응하는 구조(과학 분야 최고 관리자의 존재)와 크게 관련되어 있다는 사실에 기인합니다. 문제의 경영진이나 이사회)는 중소기업에게는 비현실적입니다.
2.3. 지식 관리는 전략적 성공의 전제조건입니다
사회과학적, 경제적, 법적 맥락에서 기업 수준의 지식 관리 주제가 다이어그램에 표시되어 있습니다(그림 3 참조). 이는 회사 내 지식 관리의 주요 매개변수, 업무, 구조, 프로세스 및 프레임워크 조건은 물론 일련의 관련 관리 책임을 식별합니다.
그림 3. 조직의 지식관리 내용
지식 관리는 개념 자체가 통제의 구조적 요소로 간주되지 않고 패러다임 전환을 향한 방향의 관점에서 이해되고 형성되는 경우에만 부를 창출하는 가장 중요한 요소로 변하고 경쟁 우위를 제공합니다.
세부적인 업무 분업을 기반으로 형성된 지식 관리의 고전적 패러다임은 본질적으로 학습, 업무 및 조직 활동 프로세스의 차별화와 세분화를 나타냅니다. 결과적으로, 기업 활동의 이 세 가지 주요 영역은 교육학, 노동 과학, 조직 이론은 물론 그에 상응하는 행동 패턴(실습)을 포함하여 고유한 과학 분야(또는 코딩 시스템)를 개발했습니다.
심오한 이론 및 실무 지식의 급속한 성장으로 인해 이 패러다임 내에서 원칙적으로 하나의 전체를 구성하는 기술적, 심리적, 사회 문화적 구성 요소가 구별된다는 사실이 오랫동안 모호해졌습니다. 따라서 의사소통은 주로 개별 세그먼트 내에서 이루어졌고 계속해서 흐르고 있습니다.
교육, 작업 및 조직 프로세스를 차별화하고 세분화하려면 시간이 걸리고 특정 계층적 규칙을 준수해야 합니다. 고전적 버전에서 세분화는 일반적으로 특정 유형의 작업(기능)을 수행하기 위한 자격을 결정하는 자격에 문서화된 교육(지식 습득)으로 시작됩니다. 오늘날 직장생활 전반에 걸쳐 공부해야 한다는 생각이 확인되었지만 그럼에도 불구하고 기본 구조로서의 일(기회)은 필요한 전문 지식을 습득하기 전에 작업과 문제를 해결하는 데 생산적이 될 수 있다고 믿어집니다. 지식.
조직 프로세스는 다시 노동과 분리됩니다. 권력적인 측면. 정리는 일반적인 관리 작업입니다. 따라서 근로자 훈련의 단편화 관행에는 노동의 전문화 정도가 높기 때문에 기업 경영으로부터의 소외가 추가됩니다. 다양한 종류의 구조 조정, 재조직 및 대량 해고에서 알 수 있듯이 획득한 자격은 이에 대해 무력합니다.
그러나 일반적인 발전, 특히 정보기술의 도입은 새로운 초기 환경의 창출로 이어진다. 교육, 작업, 조직은 폐쇄적이고 병렬적인 프로세스입니다. 공부는 일이고 체계적으로 이루어져야 합니다. 동시에 사람은 점점 더 일하고 끊임없이 학습해야 하며 새로운 작업에 대처하기 위해서는 해당 분야에서 조직 역량의 상대적 자율성이 필요합니다. 그리고 마지막으로 관리자가 조직 문제를 해결하는 데 자주 실패하는 것은 관리자 자신에게 학습이 얼마나 중요한지 보여줍니다.
이러한 질문에 대한 고전적인 대답은 조직 개발입니다. 그러나 특정 문제를 해결하고 이를 통해 지식 관리에 참여하는 대신 관계 관리로 점점 전환되고 있기 때문에 효율성이 떨어지고 있습니다. 이전에 전문 문헌에서 널리 다루어졌던 "집단 사고 현상", "제한된 합리성", 다양한 종류의 편견(예: 편견, 인식에 대한 고정관념)과 같은 현상은 경영 분야에서 실패, 어려움과 합병증은 먼저 모두 간섭이나 오류의 결과로 간주되며 개인 또는 집단 학습의 필요성을 나타내는 이유나 표시로 간주되지 않습니다. 이는 관리 및 교육 문제의 토폴로지를 고려할 때 대부분의 기업이 일상적인 솔루션과 이전 솔루션을 분명히 선호한다는 사실에 대한 사회 심리학적 설명이기도 합니다.
2.3. 지식경영 효율성
지식경영의 효율성을 측정하는 것이 가능한가? 단일 답변이 없습니다. 어떤 사람들은 지식관리의 결과로 얻은 이익을 계산하는 것이 불가능하다고 확신합니다. 이는 마케팅, 인적 자원 또는 정보 기술의 기여도를 평가하는 것과 같습니다. 그러나 BP의 최고 지식 책임자는 1998년에 고용주에게 2억 6천만 달러를 절약한 것으로 추산됩니다. KPMG가 2000년에 실시한 조사에 따르면 지식 관리 프로그램은 지식 관리 프로그램 구현 결과의 71%를 가져왔습니다. 응답자들은 보다 효과적인 의사 결정을 언급했습니다. , 64%는 고객 서비스 품질 등이 향상되었습니다.
지식관리는 원칙적으로 업무 시간의 효율적인 활용과 비용 절감으로 이어집니다. 또한 추가적인 혜택도 제공합니다.
직원들은 업무 시간의 약 30%를 필요한 정보를 검색하는 데 사용하고, 또 다른 15%는 정보를 얻기 위한 커뮤니케이션에 사용하는 것으로 알려져 있습니다. 지식 및 정보 관리는 필요한 지식에 대한 지속적인 접근을 보장합니다. 직원들은 "바퀴를 재발명"하는 데 시간을 낭비하지 않습니다. 새로운 브랜드와 제품을 적극적으로 개발하고 있는 러시아 회사 "Ruyan"에서는 회사의 흥미로운 제품 라인의 기존 샘플에 대한 지식이 "라이브러리"에 저장되어 있으며 이를 통해 개발 프로세스 속도를 높일 수 있습니다.
투자회사 애널리스트들이 가장 많이 묻는 질문(FAQ)을 바탕으로 정리한 유용한 링크 디렉토리(Smart Sites Directory)를 통해 애널리스트 본인은 물론 투자회사 직원들의 업무 시간을 획기적으로 단축할 수 있었습니다. 사업정보지원부. 다른 회사에서는 유사한 디렉토리를 개발하여 인터넷 트래픽을 줄이는 것이 가능해졌고 회사의 비용도 절감되었습니다.
일반적인 상황은 대기업의 여러 부서 직원이 유사한 문제를 해결하고 동일한 정보를 검색하는 데 시간을 보내고 동일한 미디어 및 전자 리소스를 구독하는 경우입니다. 지식 관리는 지식에 대한 액세스를 중앙 집중화하여 낭비되는 시간과 비용을 줄입니다.
많은 관리자는 소위 정보 과부하를 느낍니다. 즉, 대규모 정보 흐름에서 필요한 데이터를 검색하는 데 시간을 낭비해야 합니다. 필요한 정보만 제공하는 맞춤형 지식을 통해 관리자는 더 빠르고 효과적으로 의사결정을 내릴 수 있습니다.
지식 관리를 통해 회사가 얻는 간접적인 이점은 덜 명확하고 정량화하기가 더 어렵습니다. 많은 경우 과거 직원 경험을 보존하고 활용하는 것은 시장에서 회사의 경쟁 우위에 기여합니다.
지식경영이 기업에 얼마나 유익한지를 평가하는 것은 사실 쉽지 않은 일이지만, 특정 기업의 지식경영 목표가 정의된다면 충분히 가능하다.
2.4. 지식경영 발전 전망
Gartner Group에 따르면 지식 관리 시스템의 대량 구현은 1998년에 시작되었으며 현재 거의 모든 대기업에 유사한 시스템이 배포되어 있습니다.
현대 비즈니스 개발 동향에 영향을 미치는 주요 아이디어에는 조직 학습, 지식 관리, 가상 기업, 비즈니스 프로세스의 리엔지니어링 및 혁신, 비즈니스를 위한 복잡한 시스템 애플리케이션, 자가 적응 시스템, 전자 상거래, 인터넷 전략, 지적 재산권, 기술 아웃소싱, 정보 등이 있습니다. 포털 등
이러한 아이디어는 급진적이고 지속적인 변화라는 간단한 문구로 표현될 수 있습니다. 변화 관리, 공식 및 비공식 학습, 적응, 민첩성 및 유연성과 같은 아이디어가 지난 몇 년 동안 인기를 끌었습니다. 그러나 최근 몇 년 동안 예정과 계획의 논리에 힘입어 변화의 가속화되고 세계적인 성격이 전례 없는 수준에 이르렀습니다. 이 사실은 변화의 성격과 프로세스에 의존하지 않는 새로운 비즈니스 모델의 창출에 대한 관련성을 추가했습니다.
전략적 비즈니스 관점에서 볼 때, 지식경영은 자신이 아는 것을 남보다 먼저 빼앗고, 남이 아직 생각하지 못한 기회를 창출하여 이를 활용하는 것입니다. 일반적으로 지식경영은 사회, 조직, 사람이 일하고, 적응하고, 생존하는 끊임없이 변화하는 환경(환경)에 초점을 맞추고 있습니다.
이 경우 지식 관리는 "만병통치약"이나 기술 솔루션이라기보다는 하나의 규율, 방법론으로 간주되어야 합니다. 지식경영이라는 개념이 대중화된 이유는 과거의 자동화 원리와 기억의 논리에 기반한 비즈니스 모델이 시대적 현실에 부적합하고 미래 예측과 추세를 왜곡했기 때문입니다. 더 문제가 되는 것은 그러한 모델이 비즈니스 프로세스와 시스템의 데이터 출력보다 콘텐츠 형성과 데이터 입력에 미치는 영향입니다. 그리고 전 세계적으로 IT 시스템의 인기가 높아짐에 따라 비즈니스 프로세스와 이에 관련된 사람들의 관점에서 지식 관리 솔루션의 사용이 가장 중요해지고 있습니다.
지식 관리 솔루션은 비즈니스 프로세스와 인력이 조직의 구조와 지리적 경계에 묶여 있을수록 더욱 관련성이 높아집니다. 그리고 오직 비교를 통해서만 기업은 지식 관리가 끊임없이 증가하는 글로벌 변화를 배경으로 적응, 생존 및 역량 보존을 보장한다는 것을 깨닫습니다. 이러한 환경에서 성공하려면 기업은 데이터 작업 분야의 IT 시스템의 잠재력뿐만 아니라 회사 내부와 외부 사람들의 "창의성"과 혁신을 기반으로 비즈니스를 구축해야 합니다. 핵심 솔루션은 단조로운 비즈니스 프로세스를 지속적으로 평가하고 재평가하여 이를 "제거"하고 지속적인 학습과 혁신을 방해할 수 있는 문제를 수정하는 것입니다.
지식 관리는 비즈니스 프로세스의 지속적인 변화에 초점을 맞춘 회사에서만 강력한 경쟁 우위로 간주될 수 있습니다. 정보 기술이나 데이터 자체는 장기적인 경쟁 우위를 제공하거나 의사 결정을 실행할 수 없습니다(정보와 데이터에 대한 이해와 통찰력을 기반으로 결정이 내려진 경우). 경쟁 우위는 정보를 귀중하고 의미 있는 행동 지침으로 "변환"함으로써만 달성될 수 있습니다.
따라서 관점에서 지식은 행동, 즉 의사결정을 위한 데이터 및 정보 자원의 효과적인 제시, 그리고 주로 내린 결정의 실행으로 구성됩니다. 관리자는 변화하는 비즈니스 환경에서 개발 및 역량이 제한되지 않도록 행동 지침(방법론, 직무 설명 등)을 식별하고 지속적으로 개선해야 합니다. 이러한 지식 관리 전략과 정보 통신 기술을 활용한 구현만이 최초가 될 가능성이 가장 높습니다.
가장 최근에 가장 눈에 띄는 비즈니스 트렌드 중 다양한 경영 및 기술 분야의 지식 관리라는 주제로 통일을 강조할 수 있습니다. 이것이 바로 여러 회사에서 지식 관리 주제에 대해 "일반적인" 또는 가장 널리 받아들여지는 이해를 찾기가 어려운 이유입니다. 지식경영의 핵심 개념을 통합하는 합의는 다음과 같습니다. 회사 직원과 그들이 참여하는 프로세스는 지식경영의 주요하고 중요한 목표입니다.
위기 경제에서 생존하고 기능하려면 지식 관리가 필요합니다. 지식경영은 쓸모없게 될 것인가, 새로운 비즈니스 환경에 더 적합한 다른 비즈니스 전략으로 대체될 것인가? 이 주제에 대한 첫 번째 비유를 그리면서 나는 고객 관계 관리, 품질 관리, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 및 기타 여러 전략을 기억합니다. 더 이상 사용되지 않습니까? 명확한 대답은 없습니다.
예, 사용 범위가 결정되고 실제로 구현된 형식은 구식입니다. 그러나 과거의 비즈니스 환경 조건에 초점을 맞춘 기술의 사용과 밀접한 관련이 있는 지식 관리 전략을 구현하는 영역이 있습니다. 많은 기업에서 지식경영을 구현한 사례를 바탕으로 지식경영은 나열된 어떤 기술보다 수명이 길다고 믿고 싶습니다.
결론적으로, 모든 비즈니스 전략은 주요 조항을 비즈니스 환경의 현재 상황과 연결해야 한다는 점에 주목하고 싶습니다. 이러한 조건을 보다 완벽하게 충족할 수 있는 전략이 지식 관리를 대신할 권리를 갖게 됩니다.
결론
따라서 급변하는 시장에서 시기적절하고 적절한 결정을 내리기 위해서는 거의 모든 현대 기업이 보유하고 있는 방대한 지식을 활용할 수 있는 능력이 중요합니다. 그러나 모든 회사가 지식 관리 기술을 구현한 것은 아니므로 직원 머리, 데이터베이스, 문서 저장소, 이메일 메시지, 판매 보고서, 조직의 고객, 파트너 및 경쟁업체에 대한 데이터에 분산된 정보를 효과적으로 사용하는 것이 불가능합니다.
현대 기업은 본질적으로 혼란스럽고 복잡하며 글로벌하게 경쟁이 심화되는 환경에서 운영되며 제한된 자원 조건에서 반응 시간을 단축해야 합니다. 직원과 조직 전체에 대한 지식은 다른 물질적 자원과 함께 고려되기 시작하는 귀중한 자원이 됩니다. 현대 지식 관리 기술을 사용하면 구현을 통해 측정 가능한 비즈니스 결과를 얻을 수 있습니다.
느슨하게 구조화된 "스택"에 단순히 정보를 수집하고 축적하는 회사에 비해 지식 관리를 사용하는 회사는 시장에서 점점 더 승리하고 있습니다.
지식 관리와 같은 개념의 조직이 존재하면 기업을 새로운 고품질 비즈니스 수준으로 끌어올리는 데 도움이 된다는 것은 분명합니다. 불행하게도 지식 관리의 기본 원칙은 그러한 시스템의 부재 또는 무지로 인해 많은 러시아 및 외국의 우려가 큰 실패를 겪은 최근에야 인식되었습니다. 따라서 주요 임무는 모든 기업에서 이러한 프로그램을 절대적으로 구현하는 것입니다. 더욱이 민간부문이건 공공부문이건 상관없이, 중요한 것은 의무적이고 양도할 수 없는 제도의 존재 여부이다. 또한 러시아 사업가들이 이 프로그램에 적응하는 것이 더 쉽다는 점에 유의해야 합니다. 러시아 기업은 상대적으로 젊기 때문에 경영의 오래된 원칙을 제거할 필요가 없으며, 이를 통해 오늘날 지식 관리 프로그램이 대표하는 이상적인 모델에 간결하게 적응할 수 있습니다.
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이 자료는 지식 전달의 또 다른 일련의 행동 시스템을 모델링하기보다는 지식 전달 과정에서 중요한 개념적 요점을 제시할 것입니다. 제 생각에는 지식을 전달할 때(신규 온보딩) 기본 개념을 이해하고 염두에 두는 것이 더 중요하며 올바른 조치를 취할 수 있게 해줍니다.
지식 이전 시스템은 이미 적응 프로세스의 구성 요소 중 하나가 되었으며 신입 직원이 일반적으로 새로운 장소에서 학습하고 최대한 효율적으로 작업하는 데 필요한 시간을 줄이는 데 필요합니다.
잘 구성된 적응 시스템을 사용하면 사람은 새로운 장소에서 더 편안함을 느끼고 경영진은 업무에서 최대한의 성과를 얻습니다. 더욱이 인사 적응은 무엇보다도 직원이 속도를 낼 수 있도록 직접적으로 돕는 사람들입니다. 이 과정을 조직하고 통제하는 사람 매일 신입사원을 둘러싼다.
지식 전달 시스템의 주요 원칙
지식 이전은 다음 핵심 원칙을 기반으로 합니다.
- 지식의 이전은 순전히 자발적입니다. 학습은 강요될 수 없고, 전문가는 지식 공유를 강요받을 수 없습니다.
- 사람들은 실제 접촉을 위해 노력하므로 관계와 접촉은 지식 전달의 핵심입니다.
- 수신자는 지식 습득에 관심을 보여야 하며, 그래야만 기꺼이 올바른 질문을 하고 더 깊은 지식을 갖게 될 것입니다. 사람들은 평생 동안 질문을 통해 지식의 80%를 얻는다는 것이 입증되었습니다.
- 전문가는 고품질의 지식 전달에 관심을 갖고 동기를 부여받아야 합니다.
- 지식의 전달과 동화는 초보자가 습득한 지식을 실제로 사용할 때 더욱 효과적입니다.
지식 이전에 직면한 문제는 무엇입니까?
문제는 조직적인 문제일 수도 있고 단절된 의사소통이나 개인적인 문제로 인해 발생할 수도 있습니다.
- 조직 문제는 멘토링이 비즈니스 프로세스로 규정되지 않은 경우에 가장 자주 발생합니다. 그 결과, 경력사원에 대해서는 경영진의 의사에 따라 통상적인 직무 외에 멘토링을 제공하고 있으며, 이는 보수로 지원되지 않습니다. 이 상황은 불만을 불러일으키는 것 외에는 아무 것도 일으키지 않습니다. 그럴 시간도 없고 욕망도 없습니다.
- 전문가 멘토의 개인적인 두려움은 자신의 위치와 지위를 잃을 것이라는 두려움과 관련이 있을 수 있습니다. "내가 아는 모든 것을 그들에게 말하면 왜 그들에게 내가 필요할까요?" 초보자의 개인적인 두려움은 다른 사람의 눈에 웃음거리로 보이지 않기 위해 "어리석은" 질문을 하는 것에 대한 두려움과 관련이 있을 수 있습니다.
- 의사소통 문제는 더 광범위하며 근본적으로 프로세스 참가자의 개인적 특성 및 지원 의사소통 원칙 위반과 관련될 수 있습니다. 일반적인 상황은 다음과 같습니다.
- 멘토가 공개적으로 굴욕적이고 독단적이며 범주적인 행동 스타일로 훈련(지식 전달)을 수행하거나, 신규 이민자(지식 수신자)가 무관심하고 가식적으로 행동하여 짜증과 적대감을 유발합니다.
- 새로 온 사람은 어떤 질문을 해야 할지 모르고 숙련된 직원이 이 문제를 해결해주기를 기대합니다. 전문가는 새로 온 사람의 질문을 기대하고 질문을받지 않으면 그 행동을 무관심으로 평가합니다. 종종 관계가 명확하지 않고 연락 자체가 축소되거나 일반 정보 제공으로 제한됩니다.
- 의사소통은 일시적이고 단기적이며 지식을 받는 사람이 지식이 부족한 것으로 간주하여 편견과 추측이 발생합니다. "멘토는 자신을 위해 경쟁자를 만들지 않기 위해 지식을 공유하고 싶지 않습니다." 그는 자신이 열심히 일한 대가로 얻은 지식을 그냥 누설하고 싶지 않습니다.” 동시에 멘토 측에서는 의사 소통을 줄이는 이유는 새로 온 사람이 단순히 이에 관심을 나타내지 않거나 이전 된 지식을 아무도 소중히 여기지 않거나 멘토가 단순히 단순히 사실로 설명 할 수 있습니다. 개인의 특성상 신인을 좋아하지 않습니다.
지식 전달 과정을 더욱 효과적으로 만들기 위해 사람들은 무엇을 따라야 합니까?
회사의 지식이 축적되지 않고 다른 직원에게 전달되지 않는다는 것을 나타내는 놀라운 증상은 함께 일하는 여러 사람들이 동일한 정보를 검색하는 것입니다. 이를 방지하려면 다음 규칙을 준수해야 합니다.
1. 형식화된 지식만으로는 지식을 전달하기에 충분하지 않습니다.
조직 내의 지식도 개인적으로 전달되어야 합니다. 공식적인 지식은 업무에 필요한 모든 정보 중 20~30%에 불과합니다. 나머지는 비공식적이고 직관적인 지식으로 구성됩니다.
모든 지식과 역량을 규정, 지침 및 규정을 통해 연구할 수 있는 것은 아닙니다. 형식화된 지식은 원칙적으로 집단 경험의 결과인 정보 추출입니다. 결론을 도출한 많은 사례가 흔적도 없이 사라집니다. 모든 사람에게 당연해 보이는 것을 초보자가 즉시 이해하는 것은 어렵고, 절차와 규정의 복잡성을 이해하는 것도 어렵습니다. 일부 기술은 촉진적이고 개인적인 접근 방식을 통해 가장 잘 가르칠 수 있습니다.
개인적인 지식 전달의 형태는 다음과 같습니다:
- 멘토링: 덜 훈련된 직원을 더 경험이 많은 직원에게 배정하여 그가 전문적으로 성장하고 발전하도록 합니다.
- 교차 교육: 교육을 마친 직원은 자신의 경험을 동료에게 전달합니다.
- 강의, 주어진 주제에 대한 토론: 직원들은 정보를 교환하고 할당된 업무에 대한 공통된 해결책을 찾을 수 있는 기회를 갖습니다. 세미나와 교차 교육의 장점은 이를 수행하는 전문가가 정보를 구조화하고 편리한 형태로 동료에게 전달한다는 것입니다.
2. 지식을 전달하는 과정에서 의사소통에 주의하세요.
지식의 전달은 접촉 과정이며 서로에 대해, 그리고 의사소통의 품질을 책임지는 당사자들에 대해 존중하는 태도를 요구합니다.
그러한 의사소통의 초보자는 세심하고 호기심이 많으며 연구 중인 주제에 관심을 갖고 멘토의 경험과 성격을 전체적으로 존중해야 합니다. 지식 전달 과정에서 초보자의 태도는 가능한 한 많은 지식과 기술을 흡수하는 것입니다.
그리고 반대편 사진. 학습에서 지식을 전달하는 과정 자체가 “우리 중 누가 더 멋진가!?”라는 야망의 경쟁으로 변할 때.
신인은 자신의 과거 기술을 자랑하고 종종 멘토를 방해하며 "그리고 여기... 그리고 당신"이라는 게임을 강요하여 자신의 중요성을 강조하고 멘토를 얕보려고 합니다. 그는 궁극적으로 어떤 경험과 지식을 얻게 될까요? 아마도 모든 것이 당신의 허영심과 야망을 만족시키는 것으로 제한될 것입니다.
멘토는 자신의 우월성을 강요하고, 새로 온 사람의 과거 경험을 경멸하며, 안일함을 보여줍니다. 그의 장점을 자랑하는 것만 큼 가르치는 것이 아닙니다. 초보자가 실수를 하면 아이러니하게도 “이렇게 뻔한 사실을 어떻게 모를 수가 있지?”라고 의아해하게 될 것입니다.
3. 훈련받는 초보자와 자신의 성공과 불완전성에 대해 공개적으로 논의하려는 멘토의 의지.
전문가의 성격은 완벽하지 않습니다. 성공과 실패의 경험을 바탕으로 형성되었습니다. 성공을 공유하는 능력은 초보자가 필요한 행동을 형성하는 데 도움이 되며, 실패와 실수에 대한 이야기는 잘못된 전략의 결과를 확인하고 이를 피하는 방법을 배우는 데 도움이 됩니다.
4. 자신의 경험과 지식을 다른 사람들과 공유하는 사람들을 격려하고 보상하십시오.
전문가들은 다음과 같은 여러 가지 이유로 자신의 지식과 경험을 전달할 준비가 항상 되어 있는 것은 아닙니다.
- 전문 지식은 이점을 제공합니다. 앞서 나갈 수 있는 기회(더 좋고 더 높은 급여를 받는 주문을 받고, 항상 "눈에 띄게" 되며, 가장 먼저 더 높은 직위로 승진할 수 있는 기회 등);
- 다른 사람에게 영향을 미치고, 권위에 기반한 힘을 갖고, 정보를 독점적으로 소유하는 필수 불가결한 느낌과 관련 능력입니다. 직원들은 다음 사항에 관심이 있을 때 축적된 지식을 더 기꺼이 공유합니다. 팀워크의 성공; 그리고 동료들 사이에서 권위가 커지고 있습니다. 그리고 물질적인 보상에도요.
전문가가 지식 전달에 관심을 가지려면 동기에 주의를 기울여야 합니다.
- 보너스를 제공하고 멘토링을 위해 급여에 대한 이자를 부과합니다.
- 권위를 높이십시오. 지식 이전 과정 자체는 멘토가 일부 문제에서 다른 사람보다 높다는 것을 자동으로 의미합니다. 이는 실제로 그를 이 분야의 전문가로 대중이 인정하는 것입니다.
- 팀 결과에 대한 보너스 시스템을 만듭니다. 이 경우 지식 이전은 보다 효과적인 작업을 위해 필요한 구성 요소가 될 것입니다.
직원들이 팀의 일원이라고 느끼고 존중이 구성원 간의 신뢰를 형성하는 핵심 요소인 경우 자발적인 지식 이전이 가능합니다. 그렇다면 가능한 모든 것을 빼내자마자 자신이 불필요하다는 것을 두려워할 이유가 없습니다.
5. 섀도잉 기법을 적용합니다.
신입사원이 성공한 직원의 변함없는 동반자가 되어 짧은 시간 동안 그의 행동을 관찰한다는 것을 암시하는 기법.
많은 전문가들이 자신의 분야에서 수십 년 동안 일해왔기 때문에 거의 본능적으로 행동합니다. 초보자의 임무는 자신의 행동과 결정을 되돌아보는 것입니다. 즉, 언제 무엇을 해야 할지 어떻게 아는지; 이는 뭔가 잘못되었음을 나타냅니다. 전문가와 협력함으로써 신규 이민자는 많은 지식을 흡수할 수 있는 독특한 기회를 갖게 됩니다.
6. 가능한 한 빨리 신규 참가자를 프로젝트에 참여시키고, 실제 작업을 설정하고, 관찰된 행동과 결정에 대해 논의하십시오.
접근 방식의 가치는 초보자가 실행을 통해 배운다는 것입니다. 그에게 이것은 업무에 필요한 기술에 대한 적극적인 훈련이 이루어지는 전투 조건에서의 일종의 훈련입니다. 그리고 초보자의 멘토가 그를 불확실성에 빠뜨렸기 때문에 그는 관련 질문을 하고 관찰된 프로세스를 더 깊이 이해하도록 익숙해졌습니다.
귀중한 교육 접근 방식으로서 멘토는 초보자가 미래의 부정적인 결과로부터 그를 보호할 중요한 측면에 대해 논의할 기회를 갖기 위해 의도적으로 초보자가 실수와 잘못된 행동을 하도록 자극할 수 있습니다. 예를 들어, 고객과 협력할 때 필요한 것 이상을 약속한 다음 그러한 결정의 결과에 대해 논의합니다.
7. 실제 사례를 통해 말한 내용(규정/원칙)을 뒷받침하세요.
개인적인 경험을 바탕으로 한 생생한 사례는 학문적 정보를 무미건조하게 제시하는 것보다 초보자의 마음에 더 깊은 인상을 남기고 상상력을 자극할 가능성이 높습니다.
8. 정보를 너무 많이 제공하지 마십시오.
정보로 사람들을 압도할 필요는 없습니다. 사람들을 사로잡는 것이 더 좋습니다. 이는 적응 기간 동안 특히 그렇습니다. 새로 온 사람은 새롭고 불확실한 모든 것에 직면하며 스트레스와 불안을 경험합니다. 이는 정보의 완전한 동화에 기여하지 않으며 흔적도 없이 사라집니다(실제 사례에서 지원되지 않고 수행 중인 작업과 관련되지 않은 정보에 적용됨). 이 기간 동안 초보자에게 정보는 복용량으로 제공되어야 하고, 관련성이 있어야 하며, 지금 당장 알아야 하고 수행해야 하는 것과 관련되어야 한다는 것이 원칙으로 간주되어야 합니다.
9. 퇴직자와 연락을 끊지 마십시오. 그들의 도움이 필요할 수도 있습니다.
적응할 대상: 팀에 새로 온 사람 또는 팀에 새로 온 사람?
특히 신입사원이 회사/부서에 입사하는 경우, 그가 입사하는 환경이 준비되지 않으면 고품질의 지식 이전이 이루어지지 않습니다. 팀.
이 문제에 대해서는 전통적으로 혼란이 있어 왔습니다. 그리고 많은 인적 자원 전문가(HR)는 적응이 필요한 사람이 누구인지 물었을 때 자신이 일할 팀에 새로 온 사람, 또는 그룹의 균형을 뒤흔드는 새로 온 사람의 팀 등 일반적으로 새로 온 사람을 선택하는 경향이 있습니다. 팀. 이것은 부분적으로 사실이지만 부분적으로만 그렇습니다. 집단/팀은 항상 한 사람보다 강력합니다. 팀은 기업 문화, 확립된 관계 규범 및 조직 내 행동을 자체적으로 수행합니다. 그리고 새로 온 사람이 팀에 합류하면 HR이 이전에 어떤 사회 심리적 정보를 "펌핑"했는지에 관계없이 새로 온 사람은 팀에 존재하는 실제 문화를 인식하게 됩니다. 그렇지 않으면 (그가 그것을 받아들이지 않으면) 그는 그만둘 것입니다. 그리고 모든 지식 전달 시스템을 "다운 더 드레인"이라고 합니다.
따라서 지식 전달 시스템이 잘 작동하고 멘토와 팀이 전달하는 경험과 지식을 신입이 효과적으로 흡수할 수 있도록 HR에서는 신입의 입사를 위한 팀 준비를 관리해야 합니다.
우선 '나-그들' 대결의 집단효과를 무력화하기 위해 팀에 합류한 신인의 안전을 확보해야 한다.
이러한 효과는 종종 신규 입사자가 기존 팀에 무엇을 가져올지 또는 팀이 신규 입사자에게 어떻게 반응할지에 대한 불확실성에서 비롯됩니다. 양측 모두 우려하고 있으며 이로 인해 한동안 부서의 업무가 혼란스러워지고 새로 온 사람이 지식이 전달되는 것을 질적으로 인식하지 못하게 됩니다. 권력과 기능적 책임의 재분배로 인해 신입 사원의 도착이 부서의 권력 균형을 크게 변화시키는 경우가 많다는 것은 비밀이 아닙니다. 이는 경영진 구성원이 회사에 합류할 때 특히 중요합니다.
HR 담당자가 이 개념의 중요성을 빨리 인식하고 생산적인 관계를 구축하는 과정에 참여할수록 신규 직원이 지식을 습득하는 과정이 더 좋아질 것입니다.
어떤 것을 사용해야 하는지는 다른 기사의 주제입니다.
S. Covey는 그의 저서 "The Eighth Habit"에서 흥미로운 교육 사례를 제시합니다. “누군가 아인슈타인에게 기회가 주어진다면 하나님께 어떤 질문을 하고 싶은지 물었을 때 그는 이렇게 대답했습니다. “나는 우주가 어떻게 시작되었는지 묻고 싶습니다. 왜냐하면 이후의 모든 것은 순수한 수학이기 때문입니다.” 그러나 조금 생각한 후에 그는 마음을 바꾸었습니다. “아니요, 우주가 왜 창조되었는지 묻는 것이 더 나을 것입니다. 그러면 내 삶의 의미를 이해할 것이기 때문입니다”(6, 83). 이제 오늘날 지식 관리에 대한 관심이 증가하는 이유를 이해하기 위해 우리는 비슷한 질문을 스스로에게 던져야 합니다. 무엇을 위해?
지식 관리에 관한 문헌에서는 연구 중인 문제에 대한 관심 증가를 설명하는 매우 다양한 주장과 관점을 찾을 수 있습니다. 어떤 사람들은 그것을 이유라고 부르고 다른 사람들은 목표라고 부릅니다. B. Gates에 따르면 조직이나 회사에 대해 이야기하면 "지식 관리는 최종 목표가 아니라 수단입니다"(4). 이에 동의하지 않을 수 없습니다. 실제로 지식 관리는 현대 비즈니스의 전략적 방향 중 하나입니다.
이는 특정 활동 유형인 지식 관리에도 고유한 목표가 있을 수 있다는 사실과 모순되지 않습니다. 이러한 목표를 달성하면 비즈니스 조직뿐만 아니라 각 개인과 사회 전체에도 이익이 될 수 있습니다. 따라서 지식경영은 넓은 의미, 즉 체인 전체를 의미하는 것으로 생각될 수 있다. “개인-조직-사회”,그리고 각 링크의 위치에서 개별적으로. 이 기사에서 우리는 특히 비즈니스 조직의 지식 관리에 관심을 가질 것입니다. 어떤 식 으로든 이는 개인과 사회 전체에 대한 지식의 발전을 의미합니다.
비즈니스를 염두에 두고 감사 비즈니스의 선두주자인 PWC의 전무이사인 D. Shiro는 "현대 비즈니스에서는 경쟁 우위를 창출하기 위한 지식과 지식 관리가 주요 기업 우선순위가 됩니다"라고 분명히 말합니다(25). . 이와 함께 “지식경영은 조직과 경영과정을 새롭게 바라볼 수 있는 기회를 제공한다”(3, 491). 지식 관리 분야의 많은 작품을 쓴 K. Wiig는 “지식 관리의 목표는 기업이 생존 가능성과 성공을 보장하고 가치를 가장 잘 실현하기 위해 최대한 지능적으로 행동하도록 장려하는 것”이라고 믿습니다. 지적 자본의”(65).
지식 관리 작업의 복잡성과 모호성으로 인해 비즈니스가 지식 관리뿐만 아니라 중요성, 그러나 또한 공익사업조직의 지식 관리. IBM 기업가치연구소의 연구에 따르면 지식 관리 시스템을 구현하면 비용을 25~30% 절감할 수 있습니다(49). S. Covey는 “오늘날 제품과 서비스의 부가가치의 80%가 지적 활동을 통해 창출된다”고 지적합니다(6). 또한 I. Nonaka는 새로운 지식의 가치를 결정하는 지표 중 효율성 향상, 비용 절감, 투자 수익 증가 등을 나열합니다(27). 이 주제에 관해 하나 이상의 진술을 인용할 수 있습니다. 그러나 고려중인 현상의 급속한 발전을 가져온 가장 중요한 상황이나 이유에 대해 이야기하고 싶습니다.
현대 사회에서는 점점 더 복잡해지는 외부 환경에서 조직 내 지식 관리 개념의 출현과 적용을 위한 세 가지 기본 전제 조건이 있습니다. 첫 번째는 - 세계화,시장뿐만 아니라 지식 공간의 경계도 무너뜨립니다. 그 결과, 새로운 지식이 폭발적으로 증가하고 조직 내에서 그 지식이 전파되는 역학이 활발해졌습니다. P. Senge는 "지식 관리에 대한 관심을 설명하는 것은 작업 그룹과 조직에서 지식과 경험을 전파하는 방법에 대한 지식 부족"이라고 믿습니다(8).
이에 따른 지식의 대규모 내재화는 새로운 정보 공간에 대한 문화 간 이해 문제를 야기하고 글로벌 지식 네트워크 구축에 강력한 추진력을 제공했습니다. 오늘날 우리는 새로운 지식을 창조하고 전파하는 사람들에게 경제가 어떻게 관대하게 보상하기 시작했는지 관찰할 수 있습니다. 이 시장에서 Microsoft, Apple, Facebook 및 기타 유명 기업의 성공적인 활동 사례는 이 분야의 지식 비즈니스 발전의 꾸준한 추세를 분명히 나타냅니다.
다음 전제 조건은 - 전산화정보 및 컴퓨터 기술과 관련된 모든 것. 컴퓨터화는 정보의 폭발적인 증가를 억제하고 이를 창의적인 방향으로 전환할 수 있는 하드 및 소프트 도구를 제공했습니다. 그 결과 인류는 정보사회로 진입하게 되었다.
따라서 정보화 이전 사회에서는 모든 사람이 모든 것의 일부를 알고 모두가 함께 모든 것을 알고 있다면 정보 사회에서는 모든 사람이 모든 것을 알아야 하며 확장된 개인 지식의 교차점에서 새로운 지식이 생성됩니다. 첫 번째 경우는 불가능합니다(그림 1).
쌀. 1.
그리고 마지막으로, 이것은 그녀 자신입니다 조직또는 그 동의어 - 사람들지식의 전달자이자 생산자이자 소비자입니다. 그리고 여기에서는 처음 두 가지 전제 조건 하에서 잠재적인 능력이 기하급수적으로 증가하고 이러한 능력이 새로운 지식을 가진 사람들의 지속적인 교육을 기반으로 조직의 지속적인 발전을 위한 강력한 원동력이 된다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 조직이 지식 관리의 길을 시작하면 경계가 사라지고 가치를 창출하는 새로운 방법이 등장합니다(3,496).
“지식은 경영 측면에서 자주 논의되지만 전용 지식 관리 시스템에서 요구하는 귀중한 자산으로 논의되는 경우는 거의 없습니다. 지식은 관리하고 사용해야 하는 조직의 필수적인 기본 품질로 간주되어야 합니다. 200 관리: XXI 세기
효과적으로 일하기 위해 일하라”(11). 관리와 마찬가지로 지식 관리도 일반적으로 관리 활동의 일부로서 특정 조직에만 존재할 수 있으며, 각 개별 사례에서 이 작업은 생성 및 운영에 대한 고유한 "알고리즘"을 갖습니다. 저자는 IBM에서 이러한 작업을 구성하는 수많은 사례와 구성을 통해 이를 입증할 것입니다.
지식 관리는 급격하게 변화하는 외부 환경에서 요구되는 조직의 적응, 생존 및 자질 개발에 매우 중요합니다. 새로운 지식을 습득하고 창출하는 데 특히 중요한 것은 교육적 비즈니스 관행(Toffler E.)과 가상 및 학습 조직(Warner M. 및 Witzel M.)의 출현입니다. 첫째, “최고의 지식 관리 관행을 구현하는 조직에서 직원은 협업을 통해 서로 배우고 새로운 지식을 창출할 수 있는 기회를 갖습니다”(11). 둘째, 미래에는 능력이 있다. 경쟁사보다 빠르게 학습지원받을 가치가 있는 회사의 유일한 경쟁 우위일 수 있습니다(46). K. Argyris는 “시장에서의 성공은 학습 능력에 점점 더 의존하고 있습니다(2, p. 183).
위에서 언급한 경쟁력이는 현대 비즈니스 실무에서 지식 관리 개념을 보다 적극적으로 적용하는 데 관심을 기울여야 하는 보편적인 이유를 나타냅니다. 그러나 이러한 다양성은 회사가 효율성, 학습 능력, 수익성, 기업가 정신, 역동성, 개발 및 성장과 같은 경제적 및 조직적 특성을 가지고 있음을 전제로 합니다.
오늘날 많은 조직에서는 지식을 관리하지만, 이를 의식적으로 수행하는 조직은 더 나은 성과를 냅니다(44). 이 특성의 기초는 무엇입니까? 전문가들은 조직에서 최고의 지식 관리를 평가하기 위한 몇 가지 기준을 제안합니다(31).
- 회사 내 지식 중심 문화를 조성하고 지식 경영을 기반으로 가치를 발전시킵니다.
- 자유롭고 협력적인 지식 교환을 위한 신뢰할 수 있는 작업 환경을 조성합니다.
- 지식경영을 통한 직원의 지적자본 및 역량 개발;
- 평생 학습 및 학습 조직 철학의 직원 채택;
- 회사의 지식을 활용하여 부가가치를 창출합니다.
이러한 모든 기준은 매우 중요하며 적용이 본질적으로 체계적이므로 순위 지정 대상이 아니라는 점을 명심해야 합니다.
1980년대~1990년대 초에 스웨덴, 미국, 일본 거의 동시에 태어난다 세 가지 다른 접근 방식나중에 해당 이름을 받은 "지식 관리" 개념: 스칸디나비아 또는 유럽, 미국 및 일본.이 기간 동안 이 문제에 관한 첫 번째 논문과 출판물이 언론에 등장했습니다. 1986년 칼 위그(Karl Wiig)가 지식경영 개념을 도입.
1990년에 "라는 책에서 다섯 번째 규율: 예술과 실천 스스로 학습하는 조직 » 피터 센게(Peter Senge)가 선물합니다. 학습 조직 개념 - 지속적인 자기학습이 가능한 회사. 지식 관리가 실질적인 수준에 도달했습니다. 1991년 스웨덴 보험 회사인 Scandia는 공식적으로 최고 지식 책임자(CTO) 직책을 신설했습니다. I. Nonaka와 H. Takeuchi의 연구는 1995년 지식경영 개념의 발전에 큰 공헌을 했습니다. “지식 창조 기업: 일본 기업 혁신의 기원과 발전.”
지식의 특징
지식은 특정 규칙과 절차에 따라 사용되며, 이 정보를 사용하는 주체의 태도(이해, 승인, 무시, 동의, 거부 등)를 고려하여 사용되는 필수 정보입니다. 오늘날 조직의 지식은 정보 축적이자 흐름(이 정보의 이동)으로 동시에 간주됩니다.
지적 자본의 기초를 형성하는 정보와 지식은 조직의 재정적, 자연적, 노동적, 기술적 자원과 달리 다음과 같은 여러 가지 구체적인 특성을 가지고 있습니다.
지식은 공간에 관계없이 존재하지만 시간 요소에 매우 민감합니다.
지식의 가치는 풍부함에 있으며, 다른 자원은 희소성의 개념에 따라 가치가 부여됩니다.
조직의 지식 유형
Nonaka와 Takeuchi는 회사 내에서 공식화된(명시적) 지식과 비공식적(암묵적) 지식이라는 두 가지 유형의 지식이 존재한다는 점에 주목합니다.
공식화된 지식 - 편지, 보고서, 보고서에 포함된 지식, 즉 문서 형식으로 표시될 수 있는 지식입니다.
암묵적 지식이란 “사람의 머릿속에 쌓이는 주관적 지식”, 즉 직관적인 지식, 감각, 인상, 의견을 말한다.
저자는 예감, 이해, 추측, 감정, 이상과 같은 비공식적 지식에 중점을 둡니다. 이러한 유형의 지식을 통해 조직은 많은 중요한 문제를 해결할 수 있으며 회사를 정보 처리 기계가 아닌 살아있는 유기체로 볼 수 있습니다. 이런 점에서 암묵지를 형식화된 지식으로 전환하려는 많은 현대 조직의 욕구는 이 지식이 원래 형태로 존재하는 것과 동일한 결과를 얻지 못할 것입니다.
Davenport와 Prusak은 “지식은 새로운 경험과 정보를 평가하고 통합하기 위한 프레임워크를 제공하는 공식화된 경험, 가치, 맥락 정보, 전문가 견해의 유동적인 혼합입니다. 조직에서는 문서나 저장소뿐만 아니라 조직의 절차, 프로세스, 관행 및 규범에도 영향을 미치는 경우가 많습니다.”
노나카 이쿠지로(Ikujiro Nonaka)는 새로운 지식을 창출할 때 명시적 지식과 암묵적 지식이 조직에서 네 가지 변환 프로세스를 통해 상호 작용하는 방식을 설명하는 모델인 지식 나선을 개발했습니다.
사회화(암묵지를 암묵지로 변환);
외부화(암묵적 지식을 명시적 지식으로 변환);
조합(명시적 지식을 명시적 지식으로 전환)
내면화(명시적 지식을 암묵적 지식으로 변환).
사회화 과정에서 숨겨진 지식의 비언어적 전달은 예를 들어 한 사람씩 관찰하는 등 조직의 한 구성원에서 다른 구성원으로 발생합니다. 외부화는 언어의 특이한 사용, 다양한 은유 및 유추를 통해 암묵지를 형식지로 바꾸는 과정입니다. 결합은 책, 신문, 강의, 컴퓨터 기술의 도움을 받아 한 사람에게서 다른 사람에게 명시적이고 성문화된 지식을 전달하는 것이며, 내면화는 예를 들어 일부 활동의 실제 수행을 통해 명시적 지식을 숨겨진 형태로 변환하는 것입니다. .