관리에 대한 프로세스 접근 방식은 다음과 같습니다. 교과 과정: 관리 프로세스 접근 방식. QMS 구현. 프로세스 접근 방법

현대 현실로 인해 치열한 경쟁으로 인해 역동적으로 발전하는 환경에 관리 장치를 적응시키는 것이 필요합니다. 이와 관련하여 전문가의 의견은 다릅니다. 일부는 조직적, 경제적 방법의 중요성을 완전히 부인하고 다른 일부는 각 관리 기능을 담당하는 사람을 임명하도록 제안합니다.

실제 경험에 따르면 기능적 접근 방식만 사용하면 관리 효과가 감소하는 것으로 나타났습니다. 다른 관리 방법의 본질은 무엇입니까? 프로세스 접근 방식은 무엇에 중점을 두고 있으며 그 장점은 무엇입니까?

경영에 대한 4가지 접근 방식

현대 경영에는 조직과 관리 프로세스를 다르게 볼 수 있는 네 가지 유형이 있습니다. 이것은 20세기에 발생한 정량적, 프로세스적 접근 방식, 체계적, 상황적 접근 방식입니다.

접근 방식
정량적	정확한 과학의 발전과 함께 1950년에 탄생했습니다. 컴퓨터, 수학 성과, 물리학이 경영에 적극적으로 사용되기 시작했습니다. 자원배분, 재고관리, 유지보수, 전략기획 등을 위한 가상모델 구축
프로세스	A. Fayol 방향의 창시자 인 발생시기는 20 세기 두 번째 10 년입니다. 접근 방식에 따르면 관리는 지속적인 프로세스 또는 주기로 표시됩니다. 그 기초는 계획, 조직, 동기 부여 및 통제와 같은 주요 기능으로 구성됩니다.
전신	20세기 중반에 등장했습니다. 조직을 외부 환경과 상호 작용하는 개방형 시스템으로 간주합니다. 내부 환경에는 부서, 기술, 관리 수준과 같은 하위 시스템의 요소가 포함됩니다.
상황에 따른	XX세기 60년에 결성되었습니다. 이 접근 방식을 지지하는 사람들은 상황과 환경 요인을 고려하여 관리 방법을 선택할 것을 권장합니다. 가장 효과적인 방법은 상황에 맞는 방법입니다.

관리의 프로세스 접근 방식

현대 프로세스 접근 방식은 관리에 대한 체계적인 접근 방식을 기반으로 하며 모든 조직을 단일 유기체로 간주합니다. 각 기업에서는 입력 시 자원을 취하고 출력 시 반제품 또는 제품을 제공하는 등 다양한 비즈니스 프로세스가 발생합니다. 완제품, 서비스 출시로 전체주기가 종료됩니다.

이 접근 방식은 모든 기업 활동을 비즈니스 프로세스로 나누고 관리 장치를 블록으로 나누는 작업 조직으로 구성됩니다. 전체 시스템은 별도의 링크가 있는 체인, 즉 작업으로 표현될 수 있습니다. 생산 체인의 최종 결과는 제품입니다. 특정 비즈니스 프로세스를 담당하는 링크는 구조 단위로 구성됩니다.

프로세스 접근의 기본

더 명확하게 하기 위해 모든 가정을 아래 표에 정리했습니다.

프로세스 접근 방식은 몇 가지 원칙을 기반으로 합니다.	접근 방식의 주요 특징
제품 품질과 소비자 선호도 향상에 중점을 둡니다. 체인의 모든 참가자는 경제적 결과에 대한 책임이 있습니다. 높은 수준의 직원 동기 부여. 편안한 관료제.	권한과 책임은 경영진에 의해 라인 직원에게 광범위하게 위임됩니다. 관리 단계 수를 줄여 의사 결정이 더 빨라집니다. 제품이나 서비스의 품질이 면밀히 조사됩니다. 비즈니스 프로세스와 관련된 모든 기술은 공식화되고 자동화됩니다.

프로세스 접근 방식 구현의 문제

이론적으로 프로세스 접근 방식은 단순하고 논리적으로 보이지만 실제로 기업 활동에서 구현하는 것은 어려운 것으로 나타났습니다. 동시에 실제 사례, 다른 조직의 실제 결과, 전문 컨설턴트의 의견에 주목할 가치가 있습니다. 어떤 조직에서든 검증되지 않은 이론을 구현하면 막대한 금전적 비용과 기타 비용이 발생합니다.

실제로 프로세스 접근법을 적용하는 것은 다음과 같은 여러 가지 문제와 관련이 있습니다.

경영진은 공식적인 수준에서만 관리에 프로세스 접근 방식을 도입합니다.
생성된 시스템이 조직의 실제 상황과 일치하지 않습니다.
비공식적 수준에서 접근 방식을 도입하려는 시도;
관리자는 접근 방식을 새로운 조직 이념으로 인식하지 않습니다.
경영진은 프로세스를 규제해야 할 필요성에 대해 생각하지 않거나 프로세스를 관리하는 방법을 모릅니다.
관리자는 회사 구조 수정과 같은 근본적인 변화에 대한 준비가 되어 있지 않습니다.
프로세스 최적화에 대한 역량, 동기 부여, 헌신, 인내가 부족합니다.

조직의 프로세스 접근 방식 및 품질 관리 시스템

ISO 9001:2000의 주요 요구 사항 중 하나는 프로세스 접근 방식의 구현입니다. 표준에 따르면 프로세스를 식별하고 관리를 구성해야 하지만 구체적인 조치 시스템은 제공되지 않습니다.

QMS 생성 작업을 시작한 많은 관리자는 QMS 구현을 비공식적이라고 인식합니다. 동시에 QMS 인증서 자체가 아니라 구현 중에 발생하는 더 나은 변화가 얼마나 중요한지 강조합니다. 실제로 프로젝트를 구현하는 데 어려움이 따릅니다. 이는 ISO의 공식 요구 사항을 준수하는 데에만 국한하기로 결정한 조직의 경영진을 놀라게 합니다.

따라서 QMS는 공식적인 수준으로 유지됩니다. 결과적으로 좌절한 직원은 시스템 자체와 프로세스 접근 방식에 대해 부정적인 태도를 갖게 됩니다.

프로세스 관리로의 전환 방법

그들 모두는 표에 나와 있습니다.

전체 방법	방법을 통해
프로세스 및 시스템 접근 방식은 현재 조직 구조에 따른 비즈니스 프로세스 할당을 기반으로 합니다. 그 후 프로세스 구조로 전환됩니다. 그 기초는 여러 조항을 기반으로 합니다.	프로세스 및 상황에 따른 접근 방식. 경영진은 작업 흐름 및 작업 순서에 대한 설명이 준비된 엔드투엔드 비즈니스 프로세스를 식별합니다. 다음 단계에서는 일반적으로 매트릭스 구조인 새로운 프로세스 구조에 포함됩니다.
필요한 비즈니스 프로세스를 식별하고 분류합니다. 작업 구조 내에서 비즈니스 프로세스 체인의 형성. 관리 프로세스의 효율성을 보장하기 위한 표준 및 방법 개발. 비즈니스 프로세스 프레임워크 내에서 작업을 수행하기 위한 정보 기반 생성 및 리소스 선택. 프로세스 모니터링 및 분석. 계획된 목표를 달성하기 위한 조치의 구현. 비즈니스 프로세스 개선.	상황에 맞게 모델을 준비합니다. 기존 비즈니스 프로세스 분석. 개선된 모델 개발. 이를 기반으로 비즈니스 프로세스를 재구성합니다. 새로운 프로세스 조직 구조 준비.

프로세스에 대한 설명과 규제는 무엇을 제공합니까?

효율성 증가는 프로세스 규제와 직접적인 관련이 없습니다. 설명과 규정은 기업에 없을 수도 있습니다. 직원은 생산 과정을 알고 있으므로 허용된 규칙에 따라 작업을 계속 수행합니다. 이러한 작업 조직은 지속적인 자원 손실로 이어집니다. 프로세스에 대한 설명과 규제는 다음과 같은 다양한 가능성을 열어줍니다.

표준 프레임워크 내의 활동, 프로세스의 반복성은 관리 기회를 창출합니다.
프로세스 구현 시 문제, 어려운 순간, 자원 손실을 식별합니다.
프로세스 개선을 위한 조치 개발.
신입사원, 지점, 기타 조직으로 이전할 수 있는 업무 프로세스에 대한 경험과 지식.
비즈니스 프로세스를 개선하기 위해 벤치마킹을 구현하여 회사를 경쟁사와 비교합니다.
내부 감사.

규제는 분석, 개발, 개선 이행을 수반할 때 효과적입니다.

프로세스 접근의 이데올로기

프로세스 접근 방식과 공식적인 관리 시스템이 아닌 실제 구현은 많은 어려움을 야기합니다. 경영진의 문제는 리더십 기술과 직원 참여 능력이 부족하다는 것입니다. 새로운 시스템을 만드는 변화는 먼저 근로자의 마음 속에서 일어나야 합니다.

이러한 접근 방식이 이념으로 인식되면 직원 참여가 촉진됩니다. 첫째, 아이디어가 사람들의 마음에 스며들어 도구가 된다. 그러면 직원들은 새로운 방법과 프로그램을 적용할 준비가 되어 있을 것이며 이를 위해 격려를 받아야 합니다.

결론

세계 많은 국가에서 경영에 대한 프로세스 접근 방식은 비즈니스의 주요 성공 요인으로 인식됩니다. 이것이 품질 관리 표준의 기초가 된 것은 우연이 아닙니다. 이 접근 방식의 효과는 아직 러시아 기업의 실제 구현 사례를 통해 확인되지 않았습니다. 몇 가지 예와 표준 구현으로 인한 새로운 이점이 있습니다. 그 이유는 많은 조직에서 단순히 용어를 변경했기 때문입니다. 영업 부서가 있고 "영업" 프로세스가 있었습니다. 부서장이 프로세스 소유자가 되었습니다.

경영의 프로세스 접근 방식은 경영 시스템을 재구성하기 위해 경영진이 사용하는 도구 중 주요 도구입니다.

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소개..........................................................................................................3

1. 경영에 대한 프로세스 접근방식...................................................................................4

2. 비즈니스 프로세스 설명.......................................................................10

3. 비즈니스 프로세스 모델링..........................................................17

결론..........................................................................................................23

참고문헌..........................................................................................25

소개

비즈니스 프로세스는 비즈니스 효율성을 향상시키는 강력한 도구 중 하나입니다. 비즈니스 프로세스 설명 기술은 모든 비즈니스 운영의 투명성을 보장하고 특정 작업 단계에서 발생할 수 있는 실패 결과를 분석하고 적시에 오류를 찾아서 수정할 수 있도록 해줍니다. 비즈니스 프로세스를 통해 서로 다른 부서 간의 상호 작용(각 단계에서 무엇을, 누구에게, 왜 전송하거나 받는지)을 이해할 수 있습니다. 비즈니스 프로세스의 주요 속성은 최종적이고 상호 연결되어 있다는 것입니다.전체 관계에 의해 결정되는 행동,동기 , 시스템 자체에 의해 소외되거나 소비되는 특정 결과를 얻기 위해 공통 이익을 위해 시스템으로 통합되는 유한한 주체 및 객체 집합 내의 제한 및 자원입니다.

제어 작업의 목적은 비즈니스 프로세스에 익숙해지는 것뿐만 아니라 문학 출처에 대한 독립적인 연구를 기반으로 비즈니스 프로세스에 대한 설명, 모델링 및 프로세스 접근 방식을 분석하는 것입니다.

1. 경영에 대한 프로세스 접근방식

우리는 반응 속도가 전부는 아니더라도 많은 것을 결정하는 세상에 살고 있습니다. 기업의 경우 이는 특히 그렇습니다. 생존하려면 회사는 가능한 한 빨리 새로운 모든 것에 적응하고 관리가 용이하며 민첩해야 합니다. 소규모 회사에서는 모든 직원이 눈에 띄고 리더가 개인적으로 많은 일을 할 수 있습니다. 대기업에서는 상황이 훨씬 더 복잡합니다. 직원이 500명, 심지어 100명인 기업에서는 직원 개개인을 통제하는 것이 불가능합니다. 경영에 대한 구원과정 접근.

프로세스 접근 방법 -이는 지난 세기 80년대에 마침내 형성된 경영 개념 중 하나이다. 이 개념에 따라 조직의 모든 활동은 일련의 프로세스로 간주됩니다. 관리하려면 프로세스를 관리해야 합니다.프로세스 접근 방법핵심요소 중 하나가 되었습니다품질 향상.

프로세스 접근법을 사용하는 주요 개념은 프로세스 개념입니다. 다양한 정의가 있지만 가장 일반적으로 사용되는 정의는 표준입니다. ISO9001. " 프로세스는 입력을 출력으로 변환하는 일련의 상호 연관되고 상호 작용하는 활동입니다.". 이 정의에 반영되지 않은 프로세스의 중요한 구성 요소는 체계적인 조치입니다. 프로세스 작업은 무작위가 아닌 반복적이어야 합니다.

프로세스 접근 방식은 조직의 수평적 연결을 생성하기 위해 개발 및 적용되었습니다. 동일한 프로세스에 참여하는 부서와 직원은 프로세스 내에서 독립적으로 작업을 조정하고 상위 경영진의 참여 없이 새로운 문제를 해결할 수 있습니다. 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 통해 새로운 문제를 보다 신속하게 해결하고 결과에 영향을 미칠 수 있습니다. 기능적 접근 방식과 달리 프로세스 관리를 사용하면 각 부서의 작업이 아닌 조직 전체의 결과에 집중할 수 있습니다. 프로세스 접근 방식은 조직 구조의 개념을 변화시킵니다. 주요 요소는 프로세스입니다. 프로세스 접근 방식의 원칙 중 하나에 따라 조직은 단위가 아닌 프로세스로 구성됩니다.

프로세스 접근 방식은 몇 가지 원칙을 기반으로 합니다. 이러한 원칙을 구현하면 업무 효율성이 크게 향상될 수 있지만 동시에 높은 기업 문화도 필요합니다. 기능 관리에서 프로세스 관리로 전환하려면 직원들이 서로 다른 부서에 속하더라도 지속적으로 함께 작업해야 합니다. 프로세스 접근 방식에 구현된 원칙의 "운용성"은 이러한 공동 작업이 어느 정도 보장될 수 있는지에 따라 달라집니다.

프로세스 관리를 구현할 때 다음 원칙을 준수하는 것이 중요합니다.

프로세스 상호 연결의 원리. 조직은 프로세스의 네트워크입니다. 프로세스는 작업이 이루어지는 모든 활동입니다. 모든 조직 프로세스는 서로 연결되어 있습니다.

프로세스 수요 원리. 각 프로세스에는 목표가 있어야 하며 그 결과가 주장되어야 합니다. 프로세스의 결과에는 내부 또는 외부의 자체 소비자가 있어야 합니다.

프로세스 문서화의 원리. 프로세스 활동을 문서화해야 합니다. 이를 통해 프로세스를 표준화하고 프로세스를 변경하고 더욱 개선하기 위한 기반을 확보할 수 있습니다.

공정 제어 원리. 모든 프로세스에는 프로세스의 경계를 정의하는 시작과 끝이 있습니다. 각 프로세스에 대해 주어진 경계 내에서 프로세스와 그 결과를 특징짓는 지표가 결정되어야 합니다.

프로세스 책임 원칙. 다양한 전문가와 직원이 프로세스 실행에 참여할 수 있지만 프로세스와 결과에 대한 책임은 한 사람에게 있습니다.

프로세스 접근 방식은 핵심 요소가 있다고 가정하며, 핵심 요소가 없으면 조직에서 구현할 수 없습니다.

이러한 핵심 요소는 다음과 같습니다.

프로세스 입력;

프로세스 출력;

자원;

프로세스 소유자;

프로세스의 소비자 및 공급자

프로세스 지표.

그림 1. 프로세스 접근 방식의 요소

입력 프로세스는 작업을 수행하는 과정에서 변화를 겪는 요소입니다. 프로세스 접근 방식에서는 재료, 장비, 문서, 다양한 정보, 인력, 재정 등을 입력으로 고려합니다.출구 프로세스는 조치가 취해질 것으로 예상되는 결과입니다. 결과물은 물질적 제품일 수도 있고 다양한 종류의 서비스나 정보일 수도 있습니다.자원 프로세스에 필요한 요소입니다. 입력과 달리 리소스는 프로세스에서 변경되지 않습니다. 프로세스 접근 방식은 장비, 문서, 재정, 인력, 인프라, 환경 등과 같은 리소스를 정의합니다.

프로세스 소유자프로세스 접근 방식에서는 이 개념을 가장 중요한 개념 중 하나로 소개합니다. 각 프로세스에는 고유한 소유자가 있어야 합니다. 소유자는 필요한 양의 자원을 마음대로 보유하고 프로세스의 최종 결과(출력)를 담당하는 사람입니다.

각 프로세스에는 다음이 있어야 합니다.공급자와 소비자. 공급자는 프로세스에 대한 입력을 제공하는 반면 소비자는 출력을 받는 데 관심이 있습니다. 프로세스에는 외부 및 내부 공급자와 소비자가 모두 있을 수 있습니다. 프로세스에 공급자가 없으면 프로세스가 실행되지 않습니다. 프로세스에 소비자가 없으면 해당 프로세스는 수요가 없습니다.프로세스 지표업무에 관한 정보를 얻고 적절한 경영 결정을 내리는 데 필요합니다. 프로세스 지표는 프로세스 자체와 그 결과(출력)를 특성화하는 일련의 정량적 또는 정성적 매개변수입니다.

프로세스 접근 방식은 조직 업무에 수평적 연결을 생성하므로 기능적 접근 방식에 비해 많은 이점을 얻을 수 있습니다.

프로세스 접근 방식의 주요 장점은 다음과 같습니다.

프로세스 내에서 다양한 부서의 조치 조정

프로세스 결과에 대한 오리엔테이션

조직의 효과성과 효율성을 향상시킵니다.

결과 달성을 위한 조치의 투명성

결과의 예측 가능성 향상

목표 프로세스 개선을 위한 기회 식별

기능 부문 간의 장벽 제거

불필요한 수직적 상호작용을 줄입니다.

청구되지 않은 프로세스 제외

시간과 재료비를 절감합니다.

프로세스 접근 방식은 조직의 업무를 개선하기 위한 몇 가지 대중적이고 매우 효과적인 개념의 기초가 됩니다. 현재까지 성과 개선을 위한 주요 접근 방식으로 프로세스 접근 방식을 사용하는 네 가지 영역이 있습니다.

이러한 영역에는 다음이 포함됩니다.

종합적인 품질관리(TQM) . 이는 조직의 제품, 프로세스 및 관리 시스템의 품질을 지속적으로 개선하는 개념입니다. 조직 업무의 기본은 고객 만족입니다.

지속적인 프로세스 개선(지속적인 개선 프로세스). 이는 모든 구성 요소에서 프로세스의 작지만 지속적인 개선을 제공하는 개념입니다. 지속적인 프로세스 개선을 기반으로 한 가장 잘 알려진 접근 방식은 일본의 접근 방식입니다.카이젠" (카이젠);

비즈니스 프로세스 개선(비즈니스 프로세스 개선) 또는비즈니스 프로세스 관리(비즈니스 프로세스 관리). 이는 조직이 효율성을 높이기 위해 비즈니스 프로세스를 최적화하도록 돕는 것을 목표로 하는 접근 방식입니다. 프로세스 변경은 점진적으로 이루어지지만 반드시 체계적으로 이루어집니다.

업무 프로세스 재 설계 (업무 프로세스 재 설계).이 접근 방식은 1990년대 초반에 시작되었습니다. 이는 기존 프로세스에 대한 재고와 급격한 변화(재설계)를 기반으로 합니다. 위의 세 가지 접근 방식과 달리 리엔지니어링에는 프로세스의 급격한 변화가 포함됩니다. 또한 이 접근 방식에서는 정보 기술의 사용이 크게 강조됩니다.

2. 업무 프로세스 설명

사업과정 - 이는 특정 기술을 사용하여 입력을 소비자에게 가치 있는 출력으로 변환하는 안정적이고 목적이 있는 일련의 상호 연관된 활동입니다(MS ISO 9000:2000 표준).

그림 2는 일반적인 프로세스 흐름도를 보여줍니다. 단순함에도 불구하고 프로세스 접근 방식을 구현하는 방법 측면에서 매우 중요합니다. 자주 사용되는 정의인 "비즈니스 프로세스는 순차적 작업의 집합입니다."는 비즈니스 프로세스의 개념을 대략적으로 단순화하고 워크플로(작업)에 대한 체계를 개발하는 작업에만 중점을 둡니다. 회사 경영진이 프로세스 접근 방식을 기반으로 경영 시스템을 구축하려는 경우 프로세스에 대한 지나치게 단순화된 이해와 프로세스 접근 방식 구현을 사용할 수 없습니다.

그림 2. 범용 비즈니스 프로세스 흐름도

프로세스에는 다음이 포함됩니다.

프로세스 소유자- 책임과 권한이 명확한 영역을 갖고 특정 권리를 부여받은 프로세스 자원을 마음대로 보유하고 있는 공무원

공정 기술- 입력을 출력으로 변환하는 활동을 수행하는 절차

스코어카드 처리— 제품 지표, 프로세스 성과 지표, 고객 만족도 지표;

프로세스 제어- 프로세스에 대한 데이터를 분석하고 관리 결정을 내리기 위한 프로세스 소유자의 활동

프로세스 자원- 프로세스 소유자가 프로세스 작업을 계획하는 동안 배포하고 프로세스 효율성(달성된 결과에 소비된 자원 비용의 비율)을 계산할 때 고려하는 정보 및 재료 자원.

각 프로세스는 내부 및 외부에서 모두 수행되는 특정 프로세스 시스템에 내장되어 있습니다. 프로세스 요구사항은 고려 중인 프로세스(그림 2의 "감독자")의 우수한 리더십을 정의합니다. 제어 정보(주문, 계획, 규범 문서 등)가 프로세스 입력에 입력됩니다. 활동 수행 중과 보고 기간이 끝나면 보고 정보가 고위 경영진에 의해 접수됩니다. 프로세스의 결과는 그림 2에서 출력으로 지정된 제품(서비스)입니다. 소비자는 이를 받아 프로세스의 일부로 다른 제품으로 변환하는 데 사용합니다. 비즈니스 프로세스의 참조 모델을 사용하여 "외부" 프로세스를 복사하려는 시도는 분명히 실패할 운명입니다. 각 조직의 프로세스 관리 시스템은 고유한 노하우이며, 특정 상황에서 작동하고 변화하는 조건에 따라 변경됩니다. 엔터프라이즈 관리 시스템을 복사하고 복제하는 것은 조직이 유사하고 복제된 부서 또는 사업 단위의 네트워크를 생성하는 경우에만 의미가 있습니다.

비즈니스 프로세스에 대한 설명구성표의 텍스트, 표 또는 그래픽 표현비즈니스 프로세스 . 이는 원칙적으로 회사의 비즈니스 분석가에 의해 수행되며 비즈니스 프로세스 모델링 및 최적화의 초기 단계로 사용됩니다.

비즈니스 프로세스를 설명하는 방법에는 여러 가지가 있으며 그 중 두 가지 표준을 구별해야 합니다.데이터 흐름도 및 작업 흐름도 데이터 흐름과 작업 흐름의 다이어그램입니다.

비즈니스 프로세스 설명 절차에는 다음이 포함됩니다.

비즈니스 프로세스 환경에 대한 설명(1차 및 2차 입력 및 출력, 내부 및 외부 공급자 및 상대방)
비즈니스 프로세스 구조에 대한 설명:
상호 작용 단위의 지정,
각 작업의 내용 정의,
직원 간의 책임 분배,
과제 마감일,
들어오고 나가는 문서의 정의뿐만 아니라 모든문서 흐름프로세스별로.

비즈니스 프로세스에는 수평적 및 수직적 설명이 있습니다.

수직 설명의 경우 비즈니스 프로세스 트리의 활동과 해당 계층 순서만 표시됩니다. 이 경우 상위 작업과 하위 작업 사이에는 수직 링크만 있습니다.

비즈니스 프로세스에 대한 수평적 설명을 통해 이러한 작업이 어떻게 상호 연결되는지, 어떤 순서로 수행되는지, 그 사이에 어떤 정보와 자재 흐름이 이동하는지 보여줍니다. 이 경우 프로세스를 구성하는 다양한 작업 사이의 비즈니스 프로세스 모델에 수평적 링크가 나타납니다(그림 2).

조직 설계 전문가는 비즈니스 프로세스를 설명할 때 다양한 용어를 사용합니다. 예를 들어, 비즈니스 프로세스에 대한 수직적 설명을 활동의 기능적 설명이라고 하고, 수평적 설명을 프로세스 설명 또는 간단히 비즈니스 프로세스 설명이라고 합니다.

현재 설명하는 세 가지 주요 방법이 있습니다(그림 3).

그림 2. 비즈니스 프로세스의 수평적 및 수직적 설명

그림 3. 비즈니스 프로세스를 설명하는 방법

첫 번째 방법은 비즈니스 프로세스를 텍스트로 순차적으로 설명하는 것입니다. 비즈니스 프로세스의 일부에 대한 텍스트 설명의 예는 다음과 같습니다. "영업 부서는 다음과 같습니다.판매 계약법무 부서와 협력합니다." 많은 러시아 기업은 규제 문서를 개발하여 활동에 활용하고 있으며, 그 중 일부는 프로세스 규정이며 비즈니스 프로세스에 대한 텍스트 설명을 나타냅니다. 이는 회사의 업무 프로세스를 분석하고 최적화하는 목적에는 적합하지 않습니다. 사실 비즈니스 프로세스를 텍스트 형식으로 기술하는 것은 체계적으로 고려하고 분석하는 것이 불가능합니다.텍스트 정보는 인간의 두뇌에 의해 순차적으로 인식됩니다.예를 들어 사람이 규정을 읽고 끝까지 도달하면 거의 텍스트 표현 비즈니스 프로세스의 두 번째 단점은 인간의 마음이 이미지로만 효과적으로 작동할 수 있도록 설계되어 있다는 사실입니다. 텍스트를 인식하고 분석할 때 인간의 뇌는 정보를 여러 이미지로 분해하는데, 여기에는 추가적인 시간과 정신적 노력이 필요합니다.비즈니스 프로세스에 대한 텍스트 설명을 사용할 때 활동을 최적화하기 위한 의사결정의 성과와 품질은 아쉬운 점이 많습니다. 이는 특히 여러 사람이 결정을 내릴 때 더욱 두드러집니다.

한때 정보 기술 전문가들은 비즈니스 프로세스를 설명하는 보다 구조화된 접근 방식을 개발했습니다. 그들은 비즈니스 프로세스를 각 열과 행이 특정 값을 갖는 구조화된 테이블의 셀로 나눌 것을 제안했습니다. 이 테이블은 읽기 쉽고 비즈니스 프로세스에서 누가 무엇을 담당하는지, 어떤 순서로 작업이 수행되는지 이해하기 쉽고 그에 따라 비즈니스 프로세스를 분석하기가 더 쉽습니다. 비즈니스 프로세스를 설명하는 표 형식은 텍스트 형식보다 더 효율적이며 현재 정보 기술 전문가가 자동화 작업에 적용되는 비즈니스 프로세스를 설명하기 위해 적극적으로 사용하고 있습니다.

최근에는 비즈니스 프로세스를 설명하는 데 그래픽 접근 방식이 집중적으로 개발되어 사용되었습니다. 그래픽 방법은 회사 활동의 설명, 분석 및 최적화와 관련된 문제를 해결하는 데 가장 효과적인 것으로 인식됩니다.

비즈니스 프로세스를 설명하는 첫 번째 단계는 비즈니스 프로세스의 입력 및 출력 집합인 환경에 대한 설명으로, 공급업체와 고객을 나타냅니다. 프로세스 제공자와 고객은 내부일 수도 있고 외부일 수도 있습니다. 내부 공급업체와 고객은 고려되는 비즈니스 프로세스가 상호 작용하는 회사의 부서 및 직원입니다. 투입물, 산출물, 공급업체 및 고객을 설명함으로써 수평적 비즈니스 프로세스 설명을 통해 비즈니스 프로세스와 그 경계를 보다 명확하게 설명할 수 있습니다. 이는 수직 설명에 비해 장점 중 하나입니다.

비즈니스 프로세스 환경을 설명할 때 그림 4에 표시된 그래픽 다이어그램을 작성하는 것이 좋습니다.

그림 4. 비즈니스 프로세스 환경 다이어그램

비즈니스 프로세스 환경을 설명할 때 입력과 출력을 기본 및 보조의 두 가지 유형으로 나눌 필요가 있습니다. 이 분할로 인해 기본 및 보조 입력은 물론 기본 및 보조 출력도 생성됩니다. 비즈니스 프로세스 환경 설명에 표시된 입력 및 출력은 외부입니다.

회사가 근무 방식을 사용하는 경우<на склад>, 그러면 제품을 구매하거나 판매하기 전에 어떤 일이 일어나는지에 대한 질문은 두 가지 상황에 따라 두 가지 다른 대답을 얻을 수 있습니다. 특정 제품의 재고가 있는 경우 판매보다 적시에 구매하는 것이 더 중요합니다. 고객이 연락했을 때 재고가 있는 제품이 없고 고객이 구매가 완료될 때까지 기다릴 준비가 되어 있는 경우 판매 프로세스는 구매보다 빠른 시간에 시작되어 나중에 종료됩니다. 따라서 이러한 비즈니스 프로세스 및 유사한 프로세스를 설명할 때 작업의 시간 순서에 초점을 맞추지 않는 DFD 표준을 사용하는 것이 좋습니다.

비즈니스 프로세스에 대한 설명은 프로젝트에서 가장 시간이 많이 걸리는 단계 중 하나이며 많은 시간뿐만 아니라 프로세스 분석에 대한 깊고 사려 깊은 접근 방식도 필요합니다. EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio 등 다양한 도구를 사용하여 프로세스를 설명할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 완성된 계획이 이해 가능하고 프로세스의 본질을 반영한다는 것입니다. 이 경우 프로젝트 관리자와 외부 분석가의 자격이 중요하며 기업 경제 및 관리 분야에 대한 충분한 교육 수준과 해당 프로젝트 구현에 대한 충분한 경험이 있어야 합니다.

3. 비즈니스 프로세스 모델링

"비즈니스 프로세스 모델링"의 개념은 기업 관리의 복잡한 자동화를 위해 설계된 복잡한 소프트웨어 제품의 시장 출시와 동시에 대부분의 분석가의 삶에 들어왔습니다. 비즈니스 프로세스 모델링을 사용하면 기업이 전체적으로 작동하는 방식, 외부 조직, 고객 및 공급업체와 상호 작용하는 방식뿐만 아니라 각 개별 작업장에서 활동이 구성되는 방식도 분석할 수 있습니다.

"비즈니스 프로세스 모델링" 개념 정의에는 여러 가지 접근 방식이 있습니다.

비즈니스 프로세스 모델링은 관리자가 일반 직원의 작업 방식과 일반 직원의 작업 방식, 동료의 작업 방식 및 모든 활동의 최종 결과를 알 수 있도록 하는 기업의 비즈니스 프로세스에 대한 설명입니다.

비즈니스 프로세스 모델링은 기업의 성과를 향상시킬 수 있는 기회를 찾는 효과적인 수단입니다.

비즈니스 프로세스 모델링은 기업 재구성의 다양한 단계에서 발생하는 위험을 예측하고 최소화할 수 있는 도구입니다.

비즈니스 프로세스 모델링은 개별적으로 취한 각 프로세스와 전체적으로 취한 기업의 모든 비즈니스 프로세스에 대한 비용 추정을 제공할 수 있는 방법입니다.

현대 기업은 지속적으로 활동을 개선해야 합니다. 이를 위해서는 새로운 기술과 비즈니스 관행의 개발, 최종 활동 결과의 품질 향상, 물론 기업 활동을 관리하고 조직하는 새롭고 보다 효율적인 방법의 도입이 필요합니다.

비즈니스 프로세스는 생산자의 자원을 소비하고 가치를 창출하며 결과를 소비자에게 전달하는 논리적이고 순차적이며 상호 연관된 일련의 활동입니다. 조직이 비즈니스 프로세스를 최적화하도록 장려하는 주요 이유 중에는 비용 절감이나 생산주기 기간, 소비자 및 국가의 요구 사항, 품질 관리 프로그램 구현, 회사 합병, 내부 조직 모순 등이 있습니다.

비즈니스 프로세스 모델링은 회사 활동을 최적화하는 방법을 찾기 위한 효과적인 도구이며, 기업 재구성의 다양한 단계에서 발생하는 위험을 예측하고 최소화하기 위한 도구입니다. 이 방법을 사용하면 각 개별 프로세스와 조직의 모든 비즈니스 프로세스에 대한 비용 견적을 전체적으로 제공할 수 있습니다.

비즈니스 프로세스 모델링 결정은 일반적으로 그림 5에 표시된 이유로 이루어집니다.

그림5. 비즈니스 프로세스 모델링을 결정한 이유

비즈니스 프로세스 모델링은 회사 활동의 여러 측면에 영향을 미칩니다.

조직 구조의 변화;

부서 및 직원의 기능 최적화;

관리자의 권리와 의무 재분배;

내부 규제 문서 및 운영 기술의 변경.

시뮬레이션의 목적받은 정보의 분석 처리에보다 편리한 시각적 그래픽 형식으로 회사 및 비즈니스 프로세스에 대한 지식을 체계화하는 것입니다. 모델은 조직의 비즈니스 프로세스 구조, 구현 세부 사항 및 작업 흐름 순서를 반영해야 합니다.

조직의 비즈니스 프로세스 모델링에는 구조적 단계와 세부적 단계의 두 가지 단계가 포함됩니다. 구조적조직의 비즈니스 프로세스 모델링은 BPwin 툴킷을 사용하여 IDEF0 표기법으로 수행하거나 Rational Rose 툴킷을 사용하여 UML에서 수행할 수 있습니다. 자세한 모델링은 UML에서 수행됩니다.

구조 모델링 단계에서 모델은 다음을 반영해야 합니다.

기존 조직 구조;

시뮬레이션된 비즈니스 프로세스를 실행하는 데 사용되며 워크플로 모델링에 필요한 문서 및 기타 개체(주요 의미에 대한 설명 포함)

보다 일반적인 그룹부터 개인 비즈니스 프로세스까지의 계층 구조를 반영하는 비즈니스 프로세스의 구조

행위자 간 문서(데이터, 자료, 리소스 등)의 생성 및 이동 순서를 반영하는 최종 비즈니스 프로세스에 대한 상호 작용 다이어그램.

상세한 비즈니스 프로세스 모델링은 동일한 모델에서 수행되며 필요한 세부 사항을 반영해야 하며 조직 활동에 대한 명확한 보기를 제공해야 합니다.

상세한 비즈니스 프로세스 모델에는 다음이 포함되어야 합니다.

비즈니스 프로세스를 "있는 그대로" 실행하기 위한 가능한 옵션을 반영하는 일련의 선례

비즈니스 프로세스의 순서를 자세히 설명하는 작업 다이어그램

작업 흐름 체계를 반영하는 상호 작용 다이어그램.

회사의 비즈니스 프로세스 모델링은 다양한 작업을 해결하는 것을 목표로 할 수 있습니다.

비즈니스 프로세스의 결과를 정확하게 정의하고 비즈니스에 대한 가치를 평가합니다. 비즈니스 프로세스를 구성하는 일련의 활동을 결정합니다. 수행할 작업 및 활동 세트에 대한 명확한 정의는 프로세스를 자세히 이해하는 데 필수적입니다.

작업을 수행해야 하는 순서를 결정합니다. 단일 비즈니스 프로세스 내의 작업은 순차적으로 또는 병렬로 수행될 수 있습니다. 병렬 실행이 허용된다면 프로세스의 전체 실행 시간이 줄어들고 결과적으로 효율성이 높아진다는 것은 분명합니다.

별도의 책임 영역: 특정 작업이나 프로세스의 전체 구현을 담당하는 회사의 직원 또는 부서를 결정하고 추적합니다.

비즈니스 프로세스에 사용되는 리소스를 결정합니다. 누가 어떤 리소스를 어떤 작업에 사용하고 있는지 정확히 알면 계획과 최적화를 통해 리소스 효율성을 높일 수 있습니다.

프로세스에 참여하는 회사의 직원과 부서 간 상호 작용의 본질을 이해하고 평가하여 상호 커뮤니케이션의 효율성을 향상시킵니다.

프로세스 중 문서의 움직임을 확인하세요. 비즈니스 프로세스에서는 다양한 문서(종이 또는 전자 형식)를 생성하고 소비합니다. 문서 또는 정보 흐름이 어디서, 어디서 오는지 이해하고 해당 이동이 최적인지, 모든 것이 실제로 필요한지 여부를 판단하는 것이 중요합니다.

프로세스 개선을 위한 잠재적인 병목 현상과 기회를 식별합니다. 이는 나중에 이를 최적화하는 데 사용될 것입니다.

ISO 9000과 같은 품질 표준을 구현하고 성공적으로 인증을 획득하는 것이 더 효율적입니다.

신규 채용을 위한 지침으로 비즈니스 프로세스 모델을 사용하세요.

외부 환경 고객, 공급업체, 파트너와의 상호 작용 자동화를 포함하여 비즈니스 프로세스 전체 또는 개별 단계를 효과적으로 자동화합니다.

회사의 비즈니스 프로세스 전체를 이해한 후 기업 활동 전체를 이해하고 설명합니다.

결과적으로 회사의 비즈니스 프로세스를 모델링하는 주요 작업은 모델을 "있는 그대로" 구축하기 위해 기존 프로세스를 설명하는 것입니다. 이를 위해서는 프로세스에 대해 사용 가능한 모든 정보를 수집해야 하며, 일반적으로 해당 정보는 프로세스에 직접 관련된 회사 직원만이 완전히 소유합니다. 따라서 업무 프로세스에 참여하는 모든 직원을 대상으로 상세한 조사(인터뷰)가 필요하게 되었습니다. 부서장과 관리자가 제공하는 프로세스에 대한 정보에만 국한되어서는 안된다는 점이 강조되어야 합니다. 일반적으로 설명된 비즈니스 프로세스 내에서 작업을 직접 수행하는 직원과의 대화를 통해서만 프로세스가 실제로 어떻게 작동하는지에 대한 적절한 아이디어를 얻을 수 있습니다. "있는 그대로" 모델을 구축할 때 첫 번째 질문은 고려된 비즈니스 프로세스의 결과에 관한 것입니다. 회사의 효율성을 위한 이 개념의 중요성에도 불구하고 비즈니스 프로세스의 결과에 대한 명확한 설명을 얻는 것은 쉽지 않습니다. 결과를 결정한 후에는 프로세스를 구성하는 일련의 작업을 이해해야 합니다. 일련의 작업은 다양한 추상화 수준에서 모델링됩니다. 최상위 수준에는 프로세스의 가장 중요한 단계만 표시됩니다. 그런 다음 각 상위 수준 단계(하위 프로세스)가 분해됩니다. 수집된 정보를 기반으로 프로세스의 일반적인 또는 최적 실행 모델이 구축되고 실패 시 실행에 대한 가능한 시나리오가 결정됩니다. 다양한 실패(예외 예외)는 최적의 프로세스 흐름을 방해할 수 있으므로 예외를 "처리"하는 방법, 즉 예외가 발생한 경우 어떤 조치를 취할 것인지 지정해야 합니다.

결론

연구한 자료를 바탕으로 저자는 비즈니스 프로세스가 소비자를 위한 특정 제품이나 서비스를 만드는 것을 목표로 하는 일련의 상호 연관된 활동 또는 작업이라고 결론지었습니다. 비즈니스 프로세스는 소비자의 요구에서 시작하여 만족으로 끝납니다. 그는 될 수 있습니다분해된 고유한 속성을 갖고 있지만 주요 비즈니스 프로세스의 목표를 달성하는 것을 목표로 하는 여러 하위 프로세스로 나뉩니다. 저는 경영에 대한 프로세스 접근 방식을 통해 관리자가 실제로 가치를 더하는 회사 활동의 핵심 프로세스와 결과를 식별하고 관리할 수 있다는 것을 배웠습니다. 또한 기능 부서의 서로 다른 활동을 통합하고 단일 결과를 향한 노력을 유도합니다. 프로세스 원칙을 바탕으로 구축된 회사는 더 유연하고 적응력이 뛰어납니다. 프로세스 기반 관리를 통해 "누가 무엇을 담당하는지", 각 작업이 최종 결과에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 알 수 있습니다. 프로세스 기반의 관리로 부서 간 수평적 연계의 효율성이 향상됩니다. 비즈니스 프로세스 설명 기술은 회사의 모든 운영을 투명하고 이해하기 쉽게 만들고, 운영을 분석하고 실패로 이어지는 문제를 찾을 수 있도록 해줍니다. 결과적으로 프로세스 접근 방식은 신입 사원의 적응을 크게 단순화하고 인적 요소에 대한 회사의 의존도를 줄입니다. 프로세스 시스템을 통해 운영 비용 관리를 단순화하는 것이 중요합니다. 따라서 현대 러시아 경영의 많은 문제는 프로세스 중심 접근 방식과 비즈니스 프로세스 관리 도구를 사용하여 해결할 수 있습니다. 이 기술은 회사 내에서 일을 정리하고 프로세스 개선을 위한 메커니즘을 마련할 수 있기 때문에 현재 매우 인기가 높습니다. 또한 다양한 방법을 사용하여 비즈니스 프로세스를 모델링할 수 있다는 것도 알게 되었습니다. "비즈니스 프로세스 모델링"의 개념은 기업 관리의 복잡한 자동화를 위해 설계된 복잡한 소프트웨어 제품의 시장 출시와 동시에 대부분의 분석가의 삶에 들어왔습니다. 이러한 시스템에는 항상 회사 활동에 대한 심층적인 프로젝트 전 조사가 포함됩니다. 본 설문 조사의 결과는 활동 관리의 "병목 현상"을 제거하기 위해 별도의 단락으로 권장 사항이 제시된 전문가 의견입니다.

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회사의 비즈니스 프로세스를 모델링하기로 결정한 이유

회사의 광범위한 개발 경로가 고갈되었습니다.

회사 활동의 "기술적 투명성" 상실;

변화와 발전의 필요성을 인식하고 미래를 내다보는 기업 경영진의 입장입니다.

활동 확장으로 인해 회사 사업이 크게 성장했습니다.

관리에 대한 프로세스 접근 방식의 본질과 주요 요소. 프로세스 접근 방식의 장점과 단점.

프로세스 접근법에서는 관리를 일련의 상호 연관된 관리 기능으로 간주합니다.

프로세스 접근 방식은 관리 기능을 상호 연관된 것으로 간주합니다. 다른 사람의 도움을 받아 목표를 달성하기 위해 노력하는 것은 일회성 작업이 아니라 일련의 지속적인 상호 연관된 작업이기 때문에 관리를 프로세스로 간주합니다. 그 자체가 하나의 프로세스인 이러한 활동은 조직의 성공에 필수적입니다. 이를 관리 기능이라고 합니다. 각 관리 기능은 일련의 상호 연관된 작업으로 구성되므로 프로세스이기도 합니다. 제어 프로세스는 모든 기능의 총합입니다.

관리 프로세스는 계획, 조직, 동기 부여 및 통제라는 네 가지 상호 연관된 기능으로 구성됩니다.

계획 - 목표와 목표 달성 방법을 결정하는 프로세스인 관리의 일반적인 기능 중 하나는 체계적으로 행동할 기회를 찾고 주어진 조건에서 이러한 행동의 결과를 예측하는 것입니다.

관리의 일반적인 기능인 조직은 목표 달성에 필요한 조건을 만드는 것을 목표로 합니다.

관리의 일반적인 기능으로서의 통제는 기업의 활동을 규제하고 계획, 목표 및 표준 지표를 준수하도록 보장하는 체계적인 프로세스입니다.

프로세스 접근 방식의 장점과 단점.

프로세스 접근 방식의 장점:

외부 환경 변화에 탄력적으로 대응할 수 있도록 관리 시스템을 최적화할 수 있는 기회

관리 체인의 각 단계에서 관리 효율성을 평가하기 위한 지표 및 기준 시스템을 획득하고 사용합니다.

전략적 프로세스에 대한 관리 집중

제품의 품질을 실현하십시오.

문서의 개발, 승인, 승인 및 유지 관리를 위해 명확하게 확립된 절차 개발

통합 조직 관리 시스템의 틀 내에서 조직의 정보 시스템의 출현;

한 프로세스의 결과는 다른 프로세스의 결과 개선에 기여합니다.

프로세스 접근 방식의 주요 단점은 다음과 같습니다.

관리 규정, 표준 개발뿐만 아니라 각 프로세스를 문서화해야 한다는 사실로 구성된 프로세스 접근 방식 구현의 복잡성

회사의 직원들은 새로운 기술과 지식을 습득해야 합니다.

관리에 대한 프로세스 접근 방식은 정규 활동과 개발 모두를 포함한 모든 현대 관리 시스템의 기초입니다. "관리에 대한 프로세스 접근 방식" 시스템에 대한 명확하고 구조화된 설명이 부족하면 러시아 관리자와 심지어 컨설턴트 사이에 많은 오해가 발생하고 결과적으로 프로세스 접근 방식을 구현하려는 시도가 실패한 후 실망하게 됩니다.

먼저 "관리 접근 방식"이라는 용어가 무엇을 의미하는지 정의해 보겠습니다. 경영에 대한 접근방식은 권한과 책임을 위임하는 방식(방법)이다. 관리에는 기능, 프로젝트, 프로세스의 세 가지 관리 접근 방식이 있습니다. 실제로 관리자의 실제 업무에서는 거의 항상 이러한 세 가지 관리 접근 방식이 중첩되어 사용됩니다. 예를 들어, 관리에 대한 기능적 접근 방식을 구현하기 위해 널리 사용되는 도구는 예산 시스템(FRC(재무 책임 센터)의 중첩 시스템을 통한 권한 및 책임 위임)입니다. 결과적으로 예산 관리에는 프로세스 접근 방식을 관리에 적용하는 것이 필요합니다. 그리고 예산 도입을 위해서는 프로젝트 접근 방식을 관리에 적용하는 것이 필요합니다. 관리에 대한 세 가지 접근 방식을 모두 설명하겠습니다.

관리에 대한 기능적 접근 방식- 기능을 통해 권한과 책임을 위임합니다. 기능 - 직원이 수행하는 작업의 유사성 원칙에 따라 식별되는 조직의 하위 시스템입니다. 조직(옵션)에는 마케팅, 생산, 인사, 재무의 네 가지 주요 기능이 있습니다. 또한 보안, 법적 지원 등 다양한 보조 기능을 구분할 수 있습니다. 따라서 관리에 대한 기능적 접근 방식의 틀 내에서 시스템 (조직)은 기능 관리자가 이끄는 기능으로 나누어지며 관리에 대한 권한과 책임이 부여됩니다. 그런 다음 기능은 하위 시스템, 즉 자신에게 맡겨진 단위를 관리할 권한과 책임을 가진 관리자가 이끄는 하위 기능(부서)으로 나뉩니다. 따라서 조직 전체에 스며드는 권한과 책임 위임 시스템이 만들어집니다. 기능 관리자는 자신에게 맡겨진 부서의 가장 효과적이고 효율적인 활동을 책임집니다. 이러한 관리 접근 방식은 정기적(반복) 활동을 관리하는 데 사용됩니다.

관리에 대한 프로젝트 접근 방식– 프로젝트를 통해 권한과 책임을 위임합니다. 프로젝트는 "일회성" 활동으로, 이를 구현하기 위해 다기능 팀이 구성되고 그 구성원 중 한 명은 프로젝트 관리자로 임명되고 다른 한 명은 수석 프로젝트 엔지니어가 됩니다. (필요하다면). 프로젝트 목표(효율성, 효율성) 달성과 관련된 권한과 책임은 프로젝트 관리자에게 위임됩니다. 이 경우 프로젝트 팀 구성원은 프로젝트 관리자(프로젝트, "일회성" 활동)와 기능 관리자(정규 활동)라는 이중 관리를 받게 되며, 관리에 대한 두 가지 접근 방식의 구현과 관련된 매트릭스 조직 구조가 생성됩니다. 동시에.

설계 조직의 경우 상황이 좀 더 복잡합니다. 일반적인 접근 방식은 변하지 않지만 프로젝트 관리자와 수석 프로젝트 엔지니어의 "안정적인" 기능을 갖습니다.

관리에 대한 프로세스 접근 방식– 비즈니스 프로세스를 통해 권한과 책임을 위임합니다. 여기서 비즈니스 프로세스는 자원(INPUTS)을 결과(OUTPUTS)로 변환하는 지속 가능한(반복) 활동입니다. 프로세스 접근 방식의 일부로 문제가 있는 비즈니스 프로세스와 해당 참가자를 선별하고 비즈니스 프로세스 참가자 중 한 명을 소유자로 지정하고 이 비즈니스 프로세스를 관리하는 권한과 책임을 그에게 위임해야 합니다. 정기적인 활동 관리에는 매트릭스 구조가 발생합니다. 비즈니스 프로세스 참가자는 기능 관리자와 비즈니스 프로세스 소유자에게 보고합니다. 이는 정규 활동 관리에 대한 두 가지 접근 방식인 기능 및 프로세스를 동시에 사용하는 것과 관련됩니다. 그런데 그(직원)가 프로젝트 팀의 구성원이기도 한 경우(정규 활동이 아님) 삼중 종속을 배제하지 않습니다. 세 가지 관리 접근 방식의 상호 작용을 위한 최적의 조건을 만드는 것은 이 자료의 범위를 벗어나는 별도의 주제입니다.

프로세스 접근 방식의 "하이라이트"는 무엇이며 왜 필요한가요? 어떤 상황에서 정규 활동 관리를 기능적 접근 방식만으로는 관리할 수 없는 이유는 무엇입니까?

지난 세기 중반에 경영진은 우리 주변의 세계를 일련의 상호 작용 구성 요소로 간주하는 체계적인 접근 방식의 원칙을 적극적으로 적용하기 시작했습니다. 시스템 접근 방식의 기본 법칙 중 하나: "전체 시스템의 최적 작동" 지점은 "하위 시스템의 최적 작동 지점의 합"과 일치하지 않습니다. 관리에 대한 기능적 접근 방식에는 비즈니스 프로세스에 참여하는 모든 개별 참가자의 효율성과 효과를 극대화하는 것이 포함됩니다. 이러한 상황에서는 전반적인 비즈니스 프로세스의 효율성과 효율성이 최대화되지 않습니다. 펠트펜을 만들고 판매하는 회사를 생각해 보십시오. 효과와 효율성을 극대화하려면 회사의 영업사원은 매우 많은 수의 마커 색상을 생산 및 판매해야 하며, 많을수록 더 좋습니다(가장 폭넓은 수요 충족). 그리고 생산 부서의 경우 동일한 색상의 펠트펜을 생산할 때 최대의 효율성과 효과가 달성됩니다(장비 재구성 및 세척에 따른 손실 없음, 원자재 계산 및 보관 단순화). 그리고 전체 기업의 작업에 대한 최고의 누적 결과는 아마도 7가지 색상이 될 것입니다. 생산 직원과 영업 사원이 최적이 아닌 "조금" 일하면 누적 결과가 이로 인해 이익을 얻을 것으로 나타났습니다. 프로세스 접근 방식에는 전체 비즈니스 프로세스의 최대 최적화를 달성하기 위해 하위 프로세스의 비최적화를 설정하는 작업이 포함됩니다.

관리에 대한 프로세스 접근 방식 시스템은 다음 하위 시스템이 있다고 가정합니다.

전용 비즈니스 프로세스 - 시스템 경계(컨텍스트 - 외부 환경, 시스템에 포함된 하위 시스템 및 구성 요소, 소비된 리소스 및 결과 등)가 정의된 제어 개체입니다.
계획 및 통제 시스템을 포함한 핵심 성과 지표(KPI/KPI) - 시스템 측정 가능비즈니스 프로세스(계획, 통제, 동기 부여)를 관리하는 데 사용되는 비즈니스 프로세스의 효과성과 효율성을 반영하는 지표
비즈니스 프로세스 소유자 - 비즈니스 프로세스 관리에 대한 권한과 책임을 위임받은 비즈니스 프로세스 참여자
비즈니스 프로세스 규정은 모든 이해관계자에게 필요한 범위까지 통제 대상에 대한 설명입니다. 우선, 비즈니스 프로세스 참가자, 소유자 및 컨트롤러
결과를 달성하기 위해 비즈니스 프로세스 참가자에게 동기를 부여하는 시스템

이 시점에서 저는 다음 사항에 독자의 관심을 끌고 싶습니다. 관리에 대한 프로세스 접근 방식의 개발 및 구현은 다소 복잡하고 리소스 집약적인 작업입니다! 따라서 가장 문제가 많은 비즈니스 프로세스의 제한된 수에만 사용해야 합니다!!! 회사의 모든 비즈니스 프로세스에 대한 간단한 설명조차도 실현 가능한 작업이 아닙니다. 또한 프로세스 접근방식을 회사의 모든 프로세스에 적용하는 것은 불가능합니다. 일반적으로 이러한 대규모 프로젝트에 물질적으로 관심이 있는 부정직한 컨설턴트나 회사 직원에게는 회사 경영진의 머리에서 모든 비즈니스 프로세스를 설명하는 아이디어를 도입하는 것이 좋습니다. 프로세스 접근 방식의 적용을 결정할 때 우리는 항상 얻은 효과와 비용을 연관시켜야 합니다.

이제 프로세스 접근 방식의 각 하위 시스템을 더 자세히 분석해 보겠습니다.

프로세스 접근 방식의 첫 번째 지정된 하위 시스템은 전용 비즈니스 프로세스입니다.프로세스 접근 방식을 적용할 비즈니스 프로세스를 선택하는 것은 언뜻 보기에 그렇게 간단한 작업이 아닙니다. 전체적으로 비즈니스 프로세스의 최대 최적성을 얻으려면 하위 시스템 활동의 차선책을 설정하는 비즈니스 프로세스 "또는" 구현에 문제가 있는 비즈니스 프로세스를 정확하게 선택해야 합니다.

컨설팅 실무(2014):

R-OPTICS(의료 장비 시장의 주요 업체 중 하나)는 "장비 구매, 보관 및 배송" 비즈니스 프로세스의 효율성과 효율성을 개선하기 위해 저를 초대했습니다. 처음에 클라이언트는 비즈니스 프로세스를 설명하고 프로세스 접근 방식의 도구를 구현하는 작업을 설정했습니다. 문제에 대한 체계적 분석(문제 및 시스템 분석, 인과관계 분석, 필요한 개입 수준과 정도에 따른 원인 분류) 과정에서 문제의 원인이 체계적 문제에 있지 않음이 밝혀졌다. 맥락에 있지만 행동적인 측면에서는 그렇습니다. 즉, 비즈니스 프로세스가 안정적이고 그 효과와 효율성은 의심의 여지가 없지만 그룹 간 행동 문제가 있습니다. 직원 그룹이 필요한 양과 품질의 정보를 내부 정보로 전송하기 위해 할당된 기능을 수행하지 않습니다. 소비자. 프로세스 접근법의 적용은 불합리한 것으로 간주되었습니다. "조직 거울" 기술을 사용하여 이 문제를 제거하기 위한 실행 계획이 개발되었습니다. 이는 진단이 아닌 문제 해결 도구의 "지시적 지정"을 통해 문제를 해결하기 시작할 때 매우 흔한 실수입니다.

컨설팅 실무(2001):

JSC "톰스크 도구 공장". 위기관리 프로젝트. 고객이 제기한 문제: 양적, 질적 측면에서 원자재(은강)의 수용 기간이 너무 길다. 문제에 대한 체계적 분석(문제 및 시스템 분석, 원인과 결과 분석, 필요한 개입 수준과 정도에 따른 원인 분류) 과정에서 문제의 주요 원인이 밝혀졌다. :

부적절하게 조직된 비즈니스 프로세스,

비즈니스 프로세스 업데이트 시스템이 부족합니다.

비즈니스 프로세스의 결과를 계획하고 모니터링하는 시스템이 부족합니다.

비즈니스 프로세스 참가자의 비효율적인 상호 작용,

원자재 품질 관리 서비스에 의한 작업의 과도한 최적화

이러한 경우 프로세스 접근 방식을 사용하는 것이 타당하며 앞으로는 프로세스의 품질을 향상시키면서 승인 기간을 5배 단축하는 도움으로 표시된 문제를 해결할 수 있었습니다.

프로세스 접근 방식을 사용하여 문제를 해결할 비즈니스 프로세스 목록을 결정한 후에는 이러한 비즈니스 프로세스를 "현지화"하여 각 비즈니스 프로세스의 경계를 결정해야 합니다. 경계가 비합리적으로 좁게 설정되면 할당된 경계 내에서는 문제가 해결되지 않습니다. 경계가 비합리적으로 넓게 설정된 경우 추가 작업 과정에서 문제에 영향을 미치지 않는 비즈니스 프로세스 영역을 연구하고 분석하는 데 추가 리소스를 소비하게 됩니다. 해결해야 할 문제가 비즈니스 프로세스의 필요한 경계 선택을 결정한다는 점을 다시 한 번 강조합니다. 일반적으로 비즈니스 프로세스의 경계를 정의하는 과정에서 해결 중인 문제에 대한 설명과 재고가 이루어지며, 이로 인해 비즈니스 프로세스의 경계를 다시 조정해야 하는 공식 변경이 발생합니다. 분석 목표(해결해야 할 문제의 공식화)를 명확히 하고 비즈니스 프로세스의 경계를 정의하는 프로세스는 반복됩니다! 약간의 "고통"을 겪은 후에는 조만간 해결 중인 문제와 비즈니스 프로세스 경계 사이의 정확한 일치에 도달해야 합니다. 저는 시스템의 경계(비즈니스 프로세스의 맥락에서)와 해결 중인 문제가 일치하지 않는 문제에 끊임없이 직면합니다. 이 문제에 대한 부주의는 복잡한 조직 변화를 관리하는 데 있어 주요 실수입니다. 이 단계에 대한 질적 연구는 좋은 해결책을 찾을 가능성을 크게 높일 수 있습니다.

두 번째로 지정된 하위 시스템: 계획 및 제어 시스템을 포함한 핵심 성과 지표(KPI/KPI)입니다. 비즈니스 프로세스 관리 도구입니다. KPI를 분류하는 데는 다양한 옵션이 있습니다. 하지만 우선 KPI를 성과지표와 성과지표의 두 가지 유형으로 분류할 필요가 있습니다. 전자는 "올바른 일을 하는" 능력을 측정합니다. 즉, 필요한 시간 내에 필요한 양, 필요한 품질로 소비자를 위한 결과를 생성하는 것입니다. 두 번째는 "일을 올바르게 수행"하는 능력을 측정합니다. 즉, 자원을 최적으로 사용하여 얻은 결과를 달성하는 것입니다. 예를 들어 채용 비즈니스 프로세스의 경우 다음 지표를 사용할 수 있습니다.

효율성 – 선정된 인력의 수, 선정된 인력의 품질,
효율성 - 채용 비용

효율성과 효율성은 일반적으로 서로 충돌합니다. 예를 들어, 결과의 품질(효율성)을 높이려는 경우 추가 품질을 제공하려면 추가 리소스가 필요하므로 효율성이 저하될 가능성이 높습니다. 그리고 효율성을 높이려는 시도(결과 비용 절감)는 결과 품질(성능) 저하로 이어질 수 있습니다. KPI는 비즈니스 프로세스의 효과성과 효율성을 반영하는 기준(측정 대상 및 측정 방법(계산식))과 지표(목표 값)의 집합입니다. 현재 관리에서 KPI라는 용어는 선택된 비즈니스 프로세스뿐만 아니라 다른 관리 시스템(예: 부서, 프로젝트)을 평가하는 데에도 사용됩니다. 이 경우 우리는 전용 시스템에서 발생하는 전체 비즈니스 프로세스 세트의 효과성과 효율성을 평가하려고 한다는 점을 인식해야 합니다.

계산 공식을 포함한 기준을 결정하기 위해 비즈니스 프로세스가 무엇으로 구성되어 있고 어떻게 진행되는지 자세히 알 필요가 전혀 없다는 점에 주목하고 싶습니다. 비즈니스 프로세스의 경계를 수정하고 이에 대한 일반적인 아이디어를 얻는 것으로 충분합니다. 복잡한 비즈니스 프로세스의 경우 효율성과 효율성(측정 대상 및 측정 방법)을 평가하기 위한 기준을 개발하는 것은 비즈니스 프로세스의 주요 참여자 그룹에게 1~2시간 정도 소요되는 작업입니다. 목표 값을 결정하려면 비즈니스 프로세스에 대한 철저한 연구가 필요합니다. 작업 순서, 자동화 수준, 사용된 기술, 수행자의 자격은 특정 시스템에 최적이라고 간주되는 가치에 큰 영향을 미칩니다. 또한 비즈니스 프로세스 결과에 대한 통계 데이터의 유무와 그 신뢰성은 결과를 얻는 속도에 큰 영향을 미칩니다. KPI에 대한 목표 값을 설정하는 프로세스는 몇 시간에서 몇 달까지 걸릴 수 있습니다. 이 경우 "성취한 것부터" 접근 방식과 "처음부터" 접근 방식을 모두 적용할 수 있습니다.

SAGA 회사(CIS에서 Motorola 최대 유통업체). 관리 시스템의 개발, 구현 및 자동화를 위한 프로젝트를 실행하는 과정에서 경계 내에서 "양적 및 품질 측면에서 장비 수용" 비즈니스 프로세스에 대한 KPI(프로세스 시작)를 개발해야 했습니다. - 상품이 세관에서 창고로 배송되고 프로세스가 종료되었습니다. - 상품이 수량 및 품질 측면에서 승인되었습니다. “무엇을 측정하는가”와 “어떻게 측정하는가”라는 질문에 대한 답변은 실무그룹에서 20~30분 이내에 접수되었습니다.

KPI(성과만):

일일 허용 화물량/매트릭스: 중량 및 분류 품목 수

비즈니스 프로세스 표준에 따른 1C / 입력 마감일의 데이터 입력 적시성 및 품질 및 오류 없음

하지만 첫 번째 지표의 목표치를 결정하기 위해서는 관련 통계자료가 없어 '델파이 방식'을 적용할 필요가 있었다. 세 명의 전문가가 참여했으며, 각 전문가는 분류 품목의 수(매트릭스: 무게 및 분류 품목의 수)에 따라 창고에서 얼마나 많은 화물을 수용할 수 있는지에 대한 질문에 대한 합리적인 답변을 제시했습니다. 각 전문가가 다른 전문가의 의견을 연속적으로 알게 된 후 합의된 결과가 개발되었으며 이를 기초로 삼았습니다. 이 작업은 몇 시간이 걸렸고 3일에 걸쳐 연장되었습니다. 실제로 "처음부터" 접근 방식이 사용되었습니다.

KPI 계획 및 제어 시스템.시스템을 만들 때 프로세스 접근 방식의 회계 시스템과 기타 관리회계 하위 시스템의 이해관계 균형을 유지하는 것이 필요합니다.

Anthony와 Riess가 제안한 관리 회계 하위 시스템 분류기를 사용하면 관리 접근 방식과 관리 회계 하위 시스템 간에 다음과 같은 대응 관계가 발생합니다. 관리에 대한 기능적 접근 방식은 재무 책임 센터를 회계 처리하여 "지원"되고 관리에 대한 프로젝트 접근 방식은 다음과 같습니다. 차별화 된 비용과 그에 따른 프로세스 접근 방식을 기반으로 전체 비용을 고려합니다. 이러한 분류를 바탕으로 비즈니스 프로세스 결과를 계획하고 모니터링하는 시스템은 전체 원가회계 하위 시스템(AC, DC, SC, ABC)에 구축되어야 합니다.

세 번째로 지정된 하위 시스템은 비즈니스 프로세스 소유자입니다.비즈니스 프로세스의 소유자는 위임된 비즈니스 프로세스의 효과성과 효율성에 대한 권리와 책임이 위임된 비즈니스 프로세스의 참가자(다시 강조합니다-참가자!!!)입니다.

참가자 목록에서 비즈니스 프로세스 소유자를 선택하는 방법은 무엇입니까? 이 질문에 답하기 위해 비즈니스 프로세스 참가자는 다음 기준에 따라 평가됩니다.

EXIT 비즈니스 프로세스에 대한 근접성. 이 기준은 우선 비즈니스 프로세스의 효율성을 보장하는 데 문제가 있을 때 적용됩니다. 비즈니스 프로세스 참가자가 결과에 가까울수록 소비자의 요구 사항이 더 명확해지고, 그의 입장에서 비즈니스 프로세스의 효율성을 위해 효과적으로 싸울 수 있다고 가정합니다.
고려되는 비즈니스 프로세스에서 해당 참가자의 리더십 하에 소비되는 리소스의 양입니다. 이 기준은 우선 비즈니스 프로세스의 효율성을 보장(자원의 최적 사용 보장)하는 데 문제가 있는 경우에 적용됩니다.
비즈니스 프로세스 참가자의 기능 관리 시스템 계층 구조의 공식 수준입니다. 이 요소의 중요성은 프로세스 접근 방식을 사용할 때 생성된 매트릭스 관리 구조에 조직 문화가 반대되는 프로세스 접근 방식을 구현하는 단계에서 특히 높습니다.
비즈니스 프로세스 참가자의 일반 관리 자격. 비즈니스 프로세스 소유자는 다기능 팀을 관리해야 합니다.

이 순간은 러시아 기업에게 가장 어려운 순간입니다. 통일된 리더십의 부재는, 심지어 정규 활동에서도 상상하기 매우 어렵습니다. 더욱이 이는 상당히 권위주의적인 관리 스타일을 배경으로 "상상"되어야 하는 경우가 많습니다. 그리고 모든 종류의 트릭이 시작되어 프로세스 접근 방식의 효율성이 크게 저하됩니다. 내 경험에 따르면 회사 중 절반은 기능 부서의 경계를 따라 비즈니스 프로세스를 나누고 이 부서의 책임자를 소유자로 지정합니다. 이는 도구 기능 사용 범위를 크게 제한하고 부서 간 문제 해결을 허용하지 않습니다. 회사의 후반부는 단순히 비즈니스 프로세스 소유자 기관의 설립을 거부하는데, 제 생각에는 이것이 첫 번째 옵션보다 낫습니다. 두 번째 경우에도 우리는 지금 여기에서 부서 간 상호 작용 문제를 해결할 수 있습니다. 우리는 비즈니스 프로세스를 책임지고 최신 상태로 유지하는 기관을 갖지 않을 것이지만, 이 문제는 컨트롤러(기능이 크게 축소된 비즈니스 프로세스의 소유자) 제도를 통해 부분적으로 해결될 수 있습니다. 간단한(일반적으로 해당 문제가 없는) 비즈니스 프로세스에 대한 프로세스 접근 방식보다 기능적으로 간단한 프로세스 접근 방식을 갖는 것이 더 좋습니다!

컨설팅 실무(2003):

OAO Yuganskneftegaz의 관리 시스템을 리엔지니어링하는 프로젝트에서 AXION CONSULTING의 컨설턴트 그룹을 관리했습니다. Yukos 관리 시스템의 매우 높은 수준의 효과성과 효율성을 언급하지 않는 것은 불가능하지만 회사가 선언한 프로세스 접근 방식은 완전히 구현되지 않았습니다. 실제로 비즈니스 프로세스 소유자 제도를 제외하고 프로세스 접근 방식의 모든 하위 시스템이 만들어졌습니다. 정규 활동에서 매트릭스 관리 구조를 생성하는 것을 허용하지 않는 권위주의적인 관리 스타일에 기반한 조직 문화로 인해 구현이 방해를 받았습니다. 그러나 "단순한" 프로세스 접근 방식을 통해서도 매우 복잡한 비즈니스 프로세스를 가진 회사를 효과적으로 관리할 수 있었습니다. 제가 실무에서 접한 가장 복잡한 비즈니스 프로세스는 "석유 생산 계획" 비즈니스 프로세스입니다. 매우 많은 수의 참가자와 매개변수가 반복적으로 동의합니다(생산, 주입, "피해자" 펌프 등).

프로세스 접근 방식의 네 번째로 지정된 하위 시스템은 비즈니스 프로세스 규정입니다.

비즈니스 프로세스 규정은 다음 질문에 답하는 문서입니다.

시스템 활동(비즈니스 프로세스)의 목적. 질문에 대한 대답: "이 시스템이 존재하는 이유는 무엇입니까?"
시스템 경계(비즈니스 프로세스). 질문에 답하십시오. 비즈니스 프로세스의 시작과 끝은 어디입니까? 비즈니스 프로세스에 참여하는 사람은 누구입니까? 이 프로세스는 시스템의 모든 프로세스 구성표에서 어디에 있습니까?
모델 경계(비즈니스 프로세스 규정). 질문에 대한 답변: “이 모델은 어떤 한계까지 적용될 수 있습니까(규정에 질문할 수 있는 질문과 할 수 없는 질문의 경계)”.

컨설팅 실무(2007):

LLC "PEK"(그룹 화물의 최대 운송업체). 관리 시스템, 운영 자동화(1C: 8 "PEGAS") 및 회계의 개발 및 구현을 위한 프로젝트입니다. 프로젝트의 일환으로 인력 선정에 관한 규정이 만들어졌습니다. 비즈니스 프로세스를 설명할 때 과정의 다변성과 관련된 어려움이 있었습니다. TOP 관리자(모스크바) "채용", TOP 관리자(모스크바) "헤드헌팅", TOP 관리자(지점), 중간 등 다양한 상황(경계)에 대한 프로세스를 별도로 설명하기 위해 "모델의 경계를 설정"하기로 결정했습니다. 관리자(모스크바), 중간 관리자(지점), 라인 직원(모스크바), 라인 직원(지점). 모델 경계를 올바르게 설정하면 규제 개발 프로세스의 효율성과 효율성이 크게 높아질 수 있습니다. 일반적으로 하나의 모델에서 모든 옵션을 설명하는 것보다 다양한 모델에서 비즈니스 프로세스 흐름에 대한 여러 옵션을 설명하는 것이 더 쉽습니다.

비즈니스 프로세스 소유자 – 비즈니스 프로세스를 관리하고 규정을 최신 상태로 유지하는 책임을 맡은 사람입니다.
KPI - 실행 및 최종 제어 단계에서 비즈니스 프로세스 결과를 계획하고 모니터링하기 위한 기준 및 지표입니다.
비즈니스 프로세스 설명 - 비즈니스 프로세스를 텍스트 형식(예: 표: 항목/나가기/관리/수행자/...)과 그래픽 표준을 사용하여 설명하는 것이 좋습니다. 그래픽 표준(구성표)을 사용하여 비즈니스 프로세스를 설명(모델링)하는 능력은 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 개발, 구현 및 운영하는 데 필요한 핵심 기술 중 하나입니다. 이 그림에 대해 백 마디 말을 하는 것보다 한 장의 그림이 항상 더 낫습니다. 비즈니스 프로세스 모델링에는 세 가지 매우 중요한 개념이 있습니다.

컨설팅 실무(2012):

통합 통신 솔루션 제공업체인 "TransTeleCom"이라는 회사에서 관리 프로세스 접근 방식에 대한 교육을 실시하도록 저를 초대했습니다. 학습 목표를 명확히 하기 위해 명시적인 진단을 수행할 때 비즈니스 프로세스에 대한 설명 품질이 좋지 않다는 문제가 확인되었습니다. 이 문제의 원인은 다음과 같이 확인되었습니다.

비즈니스 프로세스를 설명하기 위해 부적절한 표준을 사용함

비즈니스 프로세스 설명 방법론 및 표준을 적용하는 데 있어 회사의 비즈니스 분석가("저자", SADT)의 자격이 부족합니다.

다이어그램을 읽을 수 있는 비즈니스 프로세스의 주요 참가자(“독자”, SADT)의 자격이 부족합니다.

교육 과정에서 필요한 기술이 개발되어 비즈니스 프로세스 설명 및 규정 형성 프로세스의 효율성과 효율성을 크게 높일 수 있었습니다. 일반적으로 나는 항상 그런 상황에 직면합니다. 프로세스 접근법을 구현하기 전에 분석가(저자)와 비즈니스 프로세스의 주요 참여자(독자)의 모델을 만들고 읽는 기술을 필요한 수준까지 개발하는 것이 필요합니다.

규정 개정 절차는 지속적인 관련성을 보장하기 위해 설명된 문서를 변경하는 프로세스입니다.

위는 규정의 최소 필수 섹션 목록이며 원하는 경우 확장할 수 있습니다.

프로세스 접근 방식의 다섯 번째로 지정된 하위 시스템은 동기 부여 시스템입니다.

동기 부여 시스템은 비즈니스 프로세스 참가자가 목표 KPI 값을 달성하도록 장려해야 합니다. 동기 부여 지표는 프로세스 접근 방식을 구현하는 비즈니스 프로세스의 KPI와 더 넓은 경계를 가진 비즈니스 프로세스의 KPI에서 선택할 수 있습니다. 예를 들어 설명하겠습니다. 경계 내에서 채용 비즈니스 프로세스를 살펴 보겠습니다. 공석이 발생했습니다 / 선택된 후보자가 출근했습니다. 이 프로세스의 성과 지표(여기서는 생산성, 효율성은 고려되지 않음): 선정된 인력의 수, 선정된 인력의 품질 등 위의 KPI에 대해 비즈니스 프로세스 참가자에게 동기를 부여하거나 비즈니스 프로세스의 경계를 확장하고 경계 내에서 비즈니스 프로세스 "인력 채용 및 적응"을 고려할 수 있습니다. 공석이 발생했습니다 / 후보자가 적응을 통과했습니다 (또는 통과하지 못했습니다). 이 프로세스의 성과 지표(생산성, 효율성도 고려되지 않음): 적응을 성공적으로 통과한 직원 수, 적응 결과의 품질 등 그리고 우리는 "인력 채용" 비즈니스 프로세스의 참가자들이 이 비즈니스 프로세스의 결과에 상당한 기여를 하기 때문에 "인력 채용 및 적응" 비즈니스 프로세스의 지표에 대한 동기를 부여할 수 있습니다. 이 경우에만 시정 조치가 적절한 결과를 얻기 위해서는 고품질 모니터링 시스템과 편차 원인 분석이 필요합니다.

위에서 언급했듯이 프로세스 접근 방식의 개발 및 구현은 다소 자원 집약적인 작업입니다. 한 번에 많은 수의 비즈니스 프로세스에 대한 프로세스 접근 방식을 구현하려고 시도하지 마십시오. 이는 "모든" 비즈니스 프로세스에 대해 프로세스 접근 방식을 구현하는 것입니다. 이는 대부분 프로젝트의 주요 실수입니다. 또한 프로세스 접근 방식을 완전히 구현하지 못하는 주된 이유는 기업이 매트릭스 관리 시스템을 구축하는 것을 꺼려하기 때문입니다. 즉, 대부분의 러시아 기업의 조직 문화 및 관리 스타일과 충돌하는 다기능 비즈니스 프로세스 소유자 제도를 도입하는 것입니다. . 프로세스 접근 방식의 다른 하위 시스템을 도입하면 특별한 문제가 없습니다. 일반적으로 관리에 대한 프로세스 접근 방식 구현을 위한 프로젝트 관리는 별도의 논의 주제이며 "관리에 대한 프로세스 접근 방식(계속): 구현 이론 및 실제" 기사의 두 번째 부분에서 공개됩니다.

프로세스 접근 방식의 모든 하위 시스템을 도입하더라도 관리 시스템의 효율성과 효율성이 크게 향상된다는 점을 이해해야 합니다. 또한 비즈니스 프로세스를 기술하고 분석하는 과정에서 참여자 간에 정보가 교환되며 비즈니스 프로세스에 대한 올바른 공유 이해를 형성하고 대부분의 체계적, 행동적 문제를 해결할 수 있다는 점은 부인할 수 없는 장점입니다. 프로세스 접근 방법.

이 기사에서는 구현에 대한 나의 컨설팅 관행을 고려하여 프로세스 접근 방식의 주요 하위 시스템을 설명합니다. 프로세스 접근법을 적용할지, 어느 정도까지 적용해야 하는지에 대한 문제에 대해서는 균형 잡힌 접근이 필요하다는 점을 다시 한 번 강조하고 싶다.

문학

Hammer M., Champy D. “기업 리엔지니어링. 비즈니스 혁명 선언문"

Rhys J., 앤서니 로버트. "회계: 상황 및 예". 출판사: 금융 및 통계, 2001

David A. Marca, Clement McGowan, "SADT 구조 분석 및 설계 방법론", M. Metatechnology 1993

프로세스 접근 방법

프로세스 접근 방식의 핵심은 각 직원이 특정 비즈니스 프로세스에 직접 참여하여 중요한 활동을 보장한다는 것입니다. 각 직원의 의무, 책임 영역, 성공 기준은 특정 작업이나 프로세스의 맥락에서만 공식화되고 의미가 있습니다. 구조 단위 간의 수평 연결이 훨씬 강력합니다. '상사-하사'라는 수직적 관계가 다소 약해졌습니다. 직원의 책임감은 질적으로 변화하고 있습니다. 그는 상사가 자신에게 할당한 기능뿐만 아니라 비즈니스 프로세스 전체에 대해서도 책임이 있습니다. 그에게는 병렬 구조 단위 활동의 기능과 결과가 중요합니다. 전체적으로 비즈니스 프로세스의 결과에 대한 책임은 비즈니스 프로세스에 자신과 동일한 참가자인 동료에 대한 책임을 지게 합니다.

프로세스 중심 관리 시스템을 구축할 때 회사 내 구조 단위 간 및 외부 환경 모두에서 프로세스 내 상호 작용 메커니즘을 개발하는 데 중점을 둡니다. 고객, 공급업체, 파트너와 함께합니다. 최종 제품에 초점을 맞추는 것과 같은 비즈니스의 중요한 측면, 최종 제품의 품질 개선에 대한 각 계약자의 관심, 결과적으로 최종 제품에 대한 관심을 고려할 수 있는 프로세스 접근 방식입니다. 그들의 작업 성과. 관리에 대한 프로세스 접근 방식은 개별 단위에 기능을 고유하게 할당하는 조직 관리의 조직 구조를 무시합니다. 프로세스 접근 방식을 통해 조직은 관리자와 직원에게 최종 결과를 얻기 위한 비즈니스 프로세스로 구성된 활동으로 인식됩니다. 조직은 다음과 같이 인식된다. 비즈니스 프로세스 네트워크, 이는 조직의 부서에서 수행되는 모든 기능을 포함하여 상호 연관되고 상호 작용하는 일련의 비즈니스 프로세스입니다. 비즈니스의 기능적 구조는 수행해야 할 작업을 설정하여 기업의 역량을 정의하는 반면, 프로세스 구조(비즈니스 운영 체제의)는 목표와 목적을 달성하기 위한 특정 기술을 설명하고 어떻게 해야 하는지에 대한 질문에 답합니다. 완료됩니다.

프로세스 접근 방식은 다음 원칙을 기반으로 합니다.

1. 회사의 활동은 일련의 비즈니스 프로세스로 간주됩니다.

2. 비즈니스 프로세스의 실행은 필수 규정 또는 공식 설명의 적용을 받습니다.

3. 각 비즈니스 프로세스에는 내부 또는 외부 고객과 소유자(비즈니스 프로세스의 결과에 대한 책임이 있는 사람)가 있습니다.

4. 각 비즈니스 프로세스는 실행, 결과 또는 조직 전체의 결과에 미치는 영향을 설명하는 핵심 지표로 특징지어집니다.

관리에 대한 프로세스 접근 방식의 원칙은 최종 결과를 목표로 하는 비즈니스의 효과적인 기능을 구성하는 것이 가능한 기본 규칙을 정의합니다.

첫 번째 원칙은 회사 활동의 비전을 일련의 비즈니스 프로세스로 정의합니다. 프로세스 접근 방식에서 조직에 대한 새로운 인식 문화를 결정하는 사람은 바로 그 사람입니다.

비즈니스 프로세스에 대한 의무적인 규제를 요구하는 프로세스 접근 방식의 두 번째 원칙은 다음과 같은 사실에 기초합니다. 규정 - 운영 순서, 책임, 수행자 상호 작용 절차, 비즈니스 프로세스 개선을 위한 결정을 내리는 절차를 설명하는 문서입니다.

비즈니스 프로세스의 식별은 항상 식별과 연관됩니다. 고객 또는 특정 가치를 지닌 프로세스 결과의 소비자입니다. 클라이언트 외에도 각 비즈니스 프로세스에는 소유자 - 필요한 자원을 보유하고 비즈니스 프로세스 과정을 관리하며 비즈니스 프로세스의 결과와 효율성을 책임지는 공무원입니다. 비즈니스 프로세스의 소유자는 공식적인 리더이므로 필요한 권한이 있고 프로세스를 구현하는 데 필요한 자원이 있으며 비즈니스 프로세스 과정을 관리하고 결과에 대한 책임이 있습니다. 이러한 장점은 조직의 높은 성과를 보장하며, 그 관리는 프로세스 지향적인 성격을 띠고 있습니다.

프로세스 중심 관리를 통해 통합의 운영, 기능 간 및 조직 간 수준에서 조직의 활동을 질적으로 변경할 수 있습니다. 기능적 통합은 더 이상 해결하기 어려운 기능 간 갈등의 원인이 되지 않습니다. 통합의 운영 수준은 조직의 비즈니스 프로세스 네트워크를 통해 새로운 비전을 받고 다음을 허용합니다.

a) 직원의 권한과 책임을 보다 효과적으로 설명합니다.

b) 효과적인 권한 위임 시스템을 개발합니다.

c) 수행자에 대한 요구사항의 표준화를 보장합니다.

d) 개별 계약자에 대한 의존 위험을 최소화합니다.

e) 관리자의 업무량을 줄입니다.

e) 비용 절감

g) 인사 관리의 효율성을 향상시킨다.

h) 비즈니스 프로세스 실행에 드는 비용과 시간을 줄이기 위한 소스를 식별합니다.

i) 경영 결정을 내리는 시간을 줄입니다.

결과적으로 조직의 관리 효율성이 향상되고 인적 요소의 영향과 제품 및 서비스 비용이 감소합니다. 이 모든 것이 조직 자체의 질적 변화와 프로세스 중심 조직의 형성으로 이어집니다. , 전체 팀이 제품 생산 또는 서비스 제공의 최종 결과와 관련된 지속적인 활동 프로세스에 의식적으로 참여하는 것입니다.

경영에 대한 프로세스 접근방식의 발전은 폭넓은 반응을 얻었으며, 실제로 세계의 모든 선도적인 조직은 프로세스 지향 조직의 성격을 갖고 있습니다.

조직에서 어떤 비즈니스 프로세스가 수행되는지에 대한 이해를 바탕으로 이를 관리하기 위한 효과적인 조직 구조를 구축할 수 있습니다. 조직 구조가 전통적으로 발전했다면 비즈니스 운영 체제는 품질 분석에 도움이 될 수 있습니다.

따라서 관리에 프로세스 접근 방식이 없으면 재현이 어렵기 때문에 신뢰할 수 없고 분석할 수 없는 자발적인 결과가 발생합니다. 회사 활동의 최종 결과물은 예외 없이 모든 직원의 공동 작업의 결과라는 것을 이해할 수 있게 해주는 프로세스 접근 방식입니다. 또한 프로세스 인터페이스의 격차를 없애고 그들 사이의 연결. 프로세스 접근 방식은 기업의 기존 관리 시스템을 거부하는 것이 아니라 이를 개선하고 질적으로 수정하는 방법을 결정합니다.

테이블에. 2는 기업 관리에 대한 프로세스 접근 방식의 장점과 단점을 간략하게 설명합니다.

표 2 - 기업 관리에 대한 프로세스 접근 방식의 장점과 단점 분석

장점

결함

프로세스 내 및 해당 부서 내 명확한 상호 관계 시스템

명확한 명령 통일 시스템 - 한 명의 리더가 목표 달성과 원하는 결과 획득을 목표로 하는 전체 운영 및 행동 관리에 집중합니다.

직원에게 더 큰 권한을 부여하고 회사 업무에서 직원 각자의 역할을 늘리면 직원의 영향력이 크게 증가합니다.

변화하는 외부 조건에 대한 실행 프로세스 단위의 신속한 대응

관리자의 업무에서는 전략적 문제가 운영 문제보다 우세합니다.

부서와 조직 전체의 업무 효율성과 품질에 대한 기준은 일관되고 공동으로 지시됩니다.

일반 직원 및 수행자의 자격, 개인 및 비즈니스 품질에 대한 조직 작업 결과의 의존도 증가

기능적으로 혼합된 작업 팀을 관리하는 것은 기능 단위를 관리하는 것보다 더 어려운 작업입니다.

서로 다른 기능적 자격을 가진 여러 사람으로 구성된 팀에 존재하면 팀 구성원 간에 작업을 전달할 때 발생하는 일부 지연과 오류가 필연적으로 발생하지만 수행자가 다른 부서에 보고할 때 발생하는 손실은 전통적인 작업 조직보다 훨씬 적습니다. 그 회사

물론 비즈니스 프로세스를 공식화하는 것만으로는 효율성을 높일 수 없으며, 프로세스 접근 방식이 모든 조직 문제에 대한 만병통치약은 아닙니다. 이를 통해 회사 전체의 문제와 공통 작업 수행 시 다양한 부서의 상호 작용 문제를 진단할 수 있습니다. Sterligova A.N. 운영(산업) 관리: 교과서 / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

하지만 프로세스와 기능적 접근 방식의 대조근본적으로 잘못되었습니다. 기능과 프로세스는 관리 활동과 동등한 개념이며 서로 분리되어 존재할 수 없습니다. 동시에 기능적 접근과 프로세스 접근 방식의 결과는 조직 구조(예: 기능 영역)와 프레임워크 내 상호 작용 순서(예: 프로세스)의 설계입니다. 차이점은 설계 시작점에만 있습니다. 즉, 프로세스를 기반으로 기능적 책임을 분배할지 아니면 기능 영역 간의 상호 작용 프로세스를 설계할지 여부입니다.

테이블에. 그림 3은 두 가지 관리 접근 방식을 비교 분석한 것입니다. 표에 설명된 기능적 접근 방식에 비해 프로세스 접근 방식이 갖는 장점을 통해 역동적으로 발전하는 시장에서는 경쟁력 측면에서 프로세스 중심의 조직 관리가 더 효과적이라는 결론을 내릴 수 있습니다.

표 3 - 관리에 대한 기능 및 프로세스 접근 방식의 비교 분석

시스템 요소	기능적 접근	프로세스 접근 방법
제어 개체
접근법의 정의	기능적 기반에 따라 구조적 요소를 구분하여 조직을 관리합니다.	특정 기술에 따라 입력을 소비자에게 가치 있는 출력으로 변환하는 일련의 활동으로 비즈니스 프로세스를 관리하는 것
소비자	기능 관리자는 부서 활동 결과의 소비자 역할을 합니다. 욕구에 대한 만족도는 계층 구조 수준의 방향으로 올라갑니다.	체인의 다음 프로세스는 프로세스 결과의 소비자 역할을 합니다. 요구사항에 대한 만족은 최종 소비자를 향해 기업을 따라갑니다.
공급자	공급업체는 다른 부서의 직원에게 처리 자원을 제공하는 기업의 직원 또는 부서장으로, 이는 제공된 자료의 특성에 직접적인 영향을 미치는 수행자의 능력을 제한합니다. 동시에 다른 부서의 직원은 이러한 요구 사항이 기능 관리자로부터 직접 나오지 않는 경우 다른 부서의 동료 요구 사항을 충족하는 데 관심이 없습니다.	공급업체는 체인의 이전 프로세스로, 제공된 자료에 대한 요구 사항을 직접 제시하고 동의할 수 있습니다. 이전 프로세스는 제시된 요구 사항을 충족하는 데 관심이 있습니다.
책임분배	책임은 세분화되어 있으며, 기능 관리자들에게 분산되어 있으며, 별도 기능의 영향권으로 제한되고 계층 구조의 최고 수준에 더 많이 집중됩니다. 따라서 기업 활동의 최종 결과에 대한 책임은 문제가 발생한 후에만 활동에 영향을 미칠 수 있는 능력을 가진 기업의 최고 경영진에게만 있습니다.	책임은 명확하게 분배되고 프로세스의 모든 단계를 제어하는 프로세스의 "소유자"에게 할당되고, 결정을 내릴 수 있는 권한이 부여되며, 따라서 프로세스 과정에 신속하게 영향을 미칠 수 있는 능력이 있습니다. 따라서 프로세스 결과에 대한 책임은 작업의 특정 수행자에게 더 가깝습니다.
최고 관리 기능	기업의 다양한 부서의 목표를 조정하고, 기능 부서 간에 발생하는 분쟁과 갈등을 해결하고, 현 문제에 대한 결정을 내리는 것은 종종 전략적 문제를 해결할 시간을 남기지 않습니다.	책임과 권한 위임을 통해 운영 관리에서 벗어나 최고 경영진이 활동 분석과 전략적 문제 해결에 집중할 수 있습니다.
직원의 역량과 경력 성장	기능 부서의 직원 통합은 전문적인 성장에 기여합니다. 경력 성장은 계층 구조 수준을 통한 승진에 의해 결정됩니다.	프로세스별로 직원을 통합하면 전문적인 성장 기회가 줄어듭니다. 최소한의 계층적 수준을 갖춘 "평평한" 조직 구조에 대한 욕구는 경력 전망을 방해합니다.

동시에 관리에 대한 기능적 접근 방식과 프로세스 접근 방식 간의 반대는 정당화되지 않습니다. 두 접근 방식의 결과는 조직 구조(기능 영역)와 이 구조(프로세스) 내의 상호 작용 순서를 동시에 설계하는 것입니다. 이러한 접근법은 어느 정도 동시에 적용되어야 합니다. 관리의 목적은 소비자를 위한 가치를 창출하는 상호 연관된 비즈니스 프로세스와 다양한 비즈니스 프로세스 내에서 유사한 기능을 결합하는 기능 영역의 단일 시스템이어야 합니다. 이 두 가지 접근 방식은 기본 가정에서 상당한 유사성을 가지고 있습니다. 두 접근 방식 모두 초기의 전형적인 프로세스/기능 세트를 가정하며, 이는 더욱 상세하고 특정 기업과 연결되어 있습니다. 기능적 접근 방식은 "무엇을 해야 할까요?"라는 질문에 답하고, "어떻게 해야 할까요?"라는 프로세스에 답합니다. 두 접근 방식 사이에는 모순이 있어서는 안 됩니다. 서로를 보완할 뿐만 아니라 어느 정도 병행하여 적용해야 합니다.

위의 내용을 요약하면 프로세스 지향 제어 시스템은 기능 지향 시스템의 장점과 함께 후자가 명백한 단점이 있는 반면에 여러 가지 장점이 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 최근 몇 년간 프로세스 중심 경영의 적용 필요성이 러시아 사회에서 점점 더 명확하게 인식되고 있습니다. 프로세스 중심 관리를 사용하면 기능적 접근 방식에 비해 정확히 변경해야 할 사항과 부서를 결정하는 것이 더 쉽기 때문에 오류를 줄이고 더 빠르게 변환을 수행할 수 있습니다. 많은 국내 기업은 이미 업무 효율성을 높이는 프로세스 중심 경영이라는 개념 내에서 비즈니스 프로세스를 개선하기 위해 노력하기 시작했습니다. 직원을 늘리지 않고도 고객 서비스 시간을 줄이고 비용을 절감할 수 있습니다. 그러나 프로세스 중심의 관리 시스템은 건전한 경쟁을 통해 역동적이고 적극적으로 발전하는 시장에 존재하는 조직에 적합하고 실질적인 이점을 제공한다는 점을 기억해야 합니다. 예를 들어 개인과의 대량 거래, 동일한 유형의 거래의 대규모 흐름이 특징인 조직에서 이러한 관리 모델을 구현하는 것이 좋습니다. 각 계약이나 거래가 개별적이고 각 특정 주문에 대해 비즈니스 프로세스가 지속적으로 변경되는 조직의 경우 프로세스 중심 관리는 이점을 가져올 뿐만 아니라 작업 흐름을 상당히 복잡하게 만듭니다.

앞서 말한 내용을 바탕으로 프로세스 중심 시스템을 구축하면 조직이 활동의 개별 측면 관계를 더 잘 이해하고 효율성을 높일 수 있다는 결론을 내릴 수 있습니다.