Personalo tobulinimo strategijos kūrimas. Personalo tobulinimo strategijos tobulinimas. rinkos subjektų poreikis turėti aukštos kvalifikacijos darbuotojų, kad būtų įgyvendinti strateginiai įmonės tikslai, taip pat būtinybė įdarbinti

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http:// www. viskas geriausia. lt/

Įvadas
Išvada
Naudotos literatūros sąrašas
Programos

Įvadas

Šios temos aktualumą lemia tai, kad personalo tobulinimo strategija yra vienas iš svarbiausių bendro gamybos efektyvumo didinimo komponentų. Aukštų rezultatų galima pasiekti tik tada, kai darbuotojai turi žinių, įgūdžių ir tikslingumo. Efektyvi personalo tobulinimo strategija užtikrina pagrindinio strateginio tikslo – pelningumo didinimo ir įmonės konkurencingumo didinimo – pasiekimą.

Tai, kad Rusija pateko į pasaulio ekonomikos sistemą, Rusijos verslininkams atvėrė naujus horizontus ir galimybes. Tačiau rinkoje atsirado arši konkurencija, o šiuolaikinės įmonės, siekdamos sėkmės ir neprarasti savo pozicijų, turi būti prieš konkurentus. Pažymėtina, kad kinta tiek vidinės organizacijos funkcionavimo sąlygos, pavyzdžiui, strategijos, organizacijos kultūra, darbo vietų ir naujų specialybių atsiradimas, tiek išorinės sąlygos (mokesčių sistema, ekonominė politika, konkurentai). Taigi personalas turi būti kruopščiai pasiruošęs nuolat besikeičiančiai išorinei ir vidinei aplinkai. Be to, personalo valdymo sistema nuolat keičiasi, o nuolatinis personalo tobulinimas tampa vienu iš pagrindinių personalo valdymo proceso elementų.

Sistemingai taikydama žmogiškųjų išteklių mokymą ir plėtrą, organizacija gauna didelę naudą. Tai, kad žmogiškasis kapitalas yra svarbiausias organizacijos išteklius, savo darbe palaikė daugelis tyrinėtojų. Tačiau daugelis organizacijų vis dar nepaiso žmogiškojo kapitalo, nepaisant to, kad būtent žmonės yra įrankiai organizacijos tikslams pasiekti. Tai ypač pastebima ekonominės krizės epochoje, kai nemaža dalis darbdavių, siekdami sumažinti kaštus, neskiria pakankamai dėmesio darbuotojų mokymui ir tobulėjimui.

Problemos mokslinio išsivystymo laipsnio analizė parodė, kad personalo tobulinimo tyrimų tema šiandien domina daugelį mokslininkų. Teoriniai nagrinėjamų klausimų pagrindai yra skirti tokių autorių kaip A.Ya moksliniams darbams ir publikacijoms. Kibanovas, V.A. Karavajevas, S.V. Kuprijančukas, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko ir kt. Tolesni šios temos tyrimai pagilins teorinius tyrimus apie galimybę sukurti efektyvią personalo ugdymo strategiją mūsų šalies įmonėse.

Šio darbo tikslas – Adomal LLC pavyzdžiu išanalizuoti ir parengti personalo ugdymo strategiją organizacijoje.

Remiantis šiuo tikslu, šio darbo tikslai yra šie:

išanalizuoti personalo tobulinimo strategijos teorinius aspektus;

pateikti bendrą įmonės aprašymą;

išanalizuoti personalo tobulinimo valdymo praktinę padėtį UAB „Adomal“;

parengti rekomendacijas, kaip parengti įmonės personalo ugdymo strategiją.

Tyrimo objektas – UAB „Adomal“ personalas.

Tyrimo objektas – priemonių rinkinys, skirtas parengti atitinkamos įmonės personalo ugdymo strategiją.

Tyrimo metu naudojami metodai: mokslinės ir metodinės literatūros tyrimo tema analizė, medžiagos apibendrinimas, dokumentų tyrimas, stebėjimas, palyginimas, koeficientų skaičiavimas ir kt.

Darbo informacinę bazę sudaro šalies autorių darbai, skirti personalo valdymo, mokymo ir tobulinimo problemoms, periodinių leidinių duomenys, mokslinės ataskaitos, asmeniniai pastebėjimai ir išvados, gautos atliekant tyrimą įmonėje.

Praktinė šio tyrimo reikšmė slypi galimybe darbo žmogiškųjų išteklių valdymo srityje rezultatus pritaikyti sprendžiant personalo tobulinimo problemas.

Kursinio darbo struktūrą sudaro įvadas, pagrindinė dalis, išvada, bibliografinis sąrašas ir priedas. Pagrindinės dalies teoriniame skyriuje išdėstomi teoriniai personalo ugdymo strategijos organizacijoje aspektai: atskleidžiama personalo ugdymo strategijos organizacijoje esmė, parodomas jos vaidmuo organizacijos valdymo procese; aprašomi šiuolaikiniai kūrimo metodai. Analitiniame skyriuje vertinama būklė, analizuojamos su darbo tema susijusios problemos. Taip pat buvo nustatyti „Adomal LLC“ personalo tobulinimo strategijos kūrimo būdai.

1. Personalo tobulinimo strategijos teoriniai aspektai

1.1 Personalo tobulinimo strategijos esmė ir reikšmė

Pasak E.V. Kupriyanchuko teigimu, personalo tobulinimo strategija yra apibendrinantis veiksmų modelis, skirtas ugdyti personalo įgūdžius ir darbo efektyvumo lygį, kuris yra būtinas įmonei, kad ji pasiektų savo verslo tikslus, kad padidintų konkurencingumą. darbuotojų valdymo sritys: darbuotojų skaičius, personalo kompetencija, darbo našumo lygis, atlyginimų sudėtis ir lygis.

Parengti įmonės personalo tobulinimo strategiją yra vadovybės uždavinys. Pagrindinių personalo tobulinimo strategijų tipų sukūrimas ir įgyvendinimas padės suvienyti komandą ir pagerinti visos įmonės kokybę.

Paprastai poreikis parengti personalo tobulinimo strategiją iškyla šiose situacijose:

esant dideliems verslo strategijos pokyčiams, kai numatomi esminiai pokyčiai gamyboje ar darbe su klientais.

esant tokioms problemoms kaip didelė darbuotojų kaita ar aiškios struktūros, kaip pritraukti reikiamas kompetencijas turinčių naujokų, nebuvimas.

didelio susijungimo ar įsigijimo metu, kai sandoriai neįmanomi be aiškios strategijos, atitinkančios verslo tikslus.

kai įmonė siekia užimti lyderio poziciją rinkoje.

jei vadovas nori gauti teigiamų rezultatų tobulinant personalą, jis turėtų aiškiai apibrėžti, kokie parametrai turi būti įtraukti į tobulinimo technologijas ir kokios darbuotojų savybės turi būti ugdomos.

Kartu rekomenduojama atkreipti dėmesį į tokias darbuotojų savybes kaip smalsumas, disciplinuotumas, naujų žinių troškimas, gebėjimas mokytis. Šios savybės itin svarbios visos įmonės vystymuisi. Kuriant personalo tobulinimo strategiją verta atkreipti dėmesį ir į darbuotojų komandinį darbą – juk bendras rezultatas dažnai priklauso nuo kiekvieno dalyvio efektyvumo.

Įvairiose organizacijose personalo tobulinimą vykdo žmonės, įvairaus laipsnio įsitraukę į personalo valdymo procesus. Tačiau visose didelėse įmonėse personalo tobulinimo funkciją atlieka personalo skyrius. Kiekvienas mokslininkas darbuotojų tobulėjimo procesą apibrėžia savaip. Anot A.Ya. Kibanovo teigimu, tobulėjimas yra organizuota veikla, kuria siekiama tobulinti darbuotojų kompetenciją. Šios kompetencijos apima žinias, įgūdžius ir elgesį ir turi didelę reikšmę organizacijos sėkmei. Tobulėjimo tikslas – tobulinti darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus. įgytas žinias pritaikyti praktikoje.

V.A. Karavajevas mano, kad "personalo tobulėjimas yra esminis organizacijos egzistavimo reikalavimas. Individualaus tobulėjimo teorijos vaidina pagrindinį vaidmenį organizacijos vystyme, nes kiekvienas darbuotojas turi skirtingas problemas ir daro skirtingas klaidas. Taigi plėtros procesas turėtų būti kuriamas atsižvelgiant į atsižvelgiama į individualius reikalavimus.A. Karavajevas išskiria du raidos lygius: operatyvinį ir konceptualųjį. Operatyvinis personalo tobulinimo lygis skirtas spręsti esamas organizacijos problemas Konceptualioji plėtra siekiama užtikrinti, kad darbuotojas išmoktų mąstyti ir dirbti Tai efektyvus organizacijos vystymas, kuris sujungia du aukščiau nurodytus lygius.

JIS. Valkovičius, K. Yu. Bulaeva ir A.E. Sirčenka mano, kad "tobulėjimas yra susijęs su naujų žinių, turinčių įtakos darbuotojų elgsenai, įgijimu. Pasak jų, investicijos į žmogiškuosius išteklius yra būtinos norint plėtoti ir išlaikyti organizacijos intelektinį kapitalą. Tai taip pat didina žinių ir įgūdžių atsargas. .

Žmogiškųjų išteklių plėtra yra vienas iš svarbiausių bendro gamybos efektyvumo didinimo komponentų. Organizacija gali pasiekti aukštų rezultatų tik tada, kai žmonės turi žinių, įgūdžių ir tikslo. Žmogiškųjų išteklių švietimas ir mokymas turėtų būti tęstinis ir užtikrinti būtiną profesinį tobulėjimą.

Galima teigti, kad žmogiškųjų išteklių plėtros prielaidas lemia esamos įmonių veiklos sąlygos, pagrindinės yra:

žmogiškųjų išteklių valdymo problemų sudėtingumas šiandienos dinamiškomis rinkos sąlygomis;

darbuotojų apmokėjimo, mokesčių ir socialinės apsaugos teisės aktų netikslumai;

rinkos subjektų poreikis turėti aukštos kvalifikacijos darbuotojus strateginiams įmonės uždaviniams atlikti, taip pat būtinybė įdarbinti reikiamą skaičių darbuotojų, atsižvelgiant į sąnaudų taupymo ir naudojimo apmokestinimo nuostolių mažinimo reikalavimus. darbo.

Dabartiniame darbo rinkos ir visuomenės vystymosi etape žmogiškojo kapitalo kokybė yra pagrindinė vertybė ir konkurencinis pranašumas. Įmonė turėtų skatinti darbuotojų tobulėjimą remdamasi tuo, kad personalo tobulinimas užtikrina įmonės plėtrą. Įmonės gebėjimas mokytis ir tobulėti greičiau nei konkurentai yra jos socialinių, strateginių ir ekonominių pranašumų šaltinis.

Žmogiškųjų išteklių plėtra yra daugialypė ir sudėtinga sąvoka, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių psichologinių, pedagoginių, socialinių ir ekonominių problemų.

Personalo tobulinimas apima šiuos dalykus:

komandinės dvasios ugdymas, palaikymas ir stiprinimas;

personalo vertinimo sistema;

stažuočių programos, personalo perkvalifikavimas ir rotacija;

personalo rezervo sukūrimas;

darbo apmokymuose;

įvairių krypčių ir tipų profesionalūs mokymai.

Tobulindamiesi darbuotojai labiau pasitiki savimi ir savo jėgomis. Jei atotrūkis tarp reikalaujamų gebėjimų ir realių darbuotojo galimybių yra didžiulis, darbuotojai yra demotyvuoti. Taip pat manoma, kad plėtra sudaro darbuotojų vertybių ir požiūrių sistemą, atitinkančią šiandienos realijas ir padedančią palaikyti organizacijos organizacinę strategiją.

Yra trys veiksniai, patvirtinantys personalo tobulinimo vaidmens svarbą.

1. Plėtra – tai priemonė strateginiams organizacijos tikslams pasiekti.

2. Plėtra – tai priemonė įmonėje didinti žmogiškųjų išteklių vertę.

3. Plėtra – tai kokybiško išteklių paruošimo priemonė, vykdant pokyčius organizacijose.

Reikia pasakyti, kad personalo tobulinimas yra neatsiejamai susijęs su dabartiniais personalo procesais organizacijoje, nes tik gerai apmokyti darbuotojai gali atlikti savo darbą teisingai ir efektyviai.

Taigi žmogiškųjų išteklių plėtros valdymas yra svarbiausia priemonė, per kurią vadyba gali didinti žmogiškųjų išteklių potencialą ir daryti įtaką organizacijos kultūros formavimuisi. Žmogiškųjų išteklių mokymas ir karjeros valdymas yra kritinė priemonė siekiant strateginių organizacijos tikslų.

Populiariausiu požiūriu mokymosi procesas susideda iš trijų etapų: mokymų poreikio analizės, mokymo organizavimo ir mokymosi rezultatų vertinimo. Mokymo poreikių analizės etape vadovai ar ekspertai turėtų įvertinti, kaip darbuotojai dirba organizacijos, grupės ir individualiu lygiu. Tuomet reikėtų rasti pagrindinius trūkumus ir tobulintinas sritis, tuomet reikia patikslinti mokymo tikslus, uždavinius, aprašyti standartus, parinkti mokymo metodus, parengti efektyvumo vertinimo kriterijus ir atrinkti mokymų dalyvius. Mokymo metodai bus aptarti vėliau.

1.2 Įmonės žmogiškųjų išteklių plėtros kryptys

Žmogiškųjų išteklių plėtra yra svarbi bet kurios organizacijos sėkmės sąlyga. Tai ypač aktualu dabartiniame etape, kai spartėjanti mokslo ir technologijų pažanga lemia sparčius profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų reikalavimų pokyčius. Plėtros valdymas tapo viena iš pagrindinių žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijų. Pasiekti aukštų rezultatų organizacijoje įmanoma tik tada, kai joje dirbantys žmonės turi žinių, įgūdžių, atitinkamos nuotaikos.

Norint ugdyti darbuotojuose vadovybei reikalingas savybes, reikia daug dirbti, o kadangi kiekvienas darbuotojas iš pradžių turi individualių savybių, tai ir darbas bus įvairus. Norėdami veiksmingai įgyvendinti plėtros strategiją, vadovybė turi laikytis dviejų taisyklių:

1. Šio darbo tikslai ir uždaviniai turėtų būti laiku supažindinami su darbuotojais – tai leis juos įtraukti į iškeltų užduočių vykdymo procesą.

plėtros personalo strategija žmogiškieji ištekliai

2. Bendroji įmonės vadovybė turi užtikrinti savalaikį strategijos įgyvendinimui reikalingų išteklių gavimą, taip pat fiksuoti kiekvieno anksčiau užsibrėžto tikslo pasiekimą.

Įgyvendinant personalo tobulinimo strategiją, sprendžiama keletas klausimų:

prioritetų nustatymas tarp administracinių užduočių, tokių kaip išteklių paskirstymas arba informacinių sistemų kūrimas;

nustatomas atitikimas tarp pasirinktos personalo tobulinimo strategijos ir vidinių organizacijos procesų;

galima pasirinkti tinkamą įmonės ir jos padalinių valdymo stiliaus strategiją.

Tobulėjimo, pažangaus darbuotojų mokymo svarba yra tokia svarbi, kad įmonės ne visada tai išsprendžia pačios. Kartais jie yra priversti kreiptis į įdarbinimo agentūras ar konsultacines firmas.

Taikydama nuolatinio mokymosi sistemą, įmonė gali užtikrinti kuo išsamesnį darbuotojų struktūros ir darbo vietų struktūros atitikimą, atsižvelgdama į visą darbuotojams keliamų reikalavimų spektrą.

Bet kuriuo atveju organizacijos žmogiškųjų išteklių plėtros tobulinimas turėtų būti gerai veikianti sistema, nukreipta į įmonės darbuotojų profesinį tobulėjimą ir karjeros augimą. Tik tokiu atveju tai padės išspręsti esamas problemas ir taps abipusiai veiksminga darbdaviui ir personalui.

Sistemingas požiūris į žmogiškųjų išteklių plėtros tobulinimą konkrečių įmonių lygmeniu yra toks:

visų žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos padalinių sąveika, siekiant sinergetinio efekto;

žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybos organizacinės struktūros tobulinimas remiantis valdymo standartais;

funkciškai tikslinio personalo valdymo modelio sukūrimas su užduočių rinkiniu personalo valdymo tarnybos darbuotojams pagal jų funkcines pareigas (ypač personalo mokymo ir skatinimo grupė organizuoja personalo mokymus, perkvalifikavimą ir kvalifikacijos kėlimą). , rengia verslo karjeros projektus, sudaro sutartis dėl stažuočių ir stažuočių įmonėje;

žmogiškųjų išteklių planavimo, prognozavimo ir rinkodaros, personalo įdarbinimo ir apskaitos tobulinimas;

sąlygų personalo tobulėjimui sudarymas (mokymas, kvalifikacijos kėlimas, karjeros planavimas);

socialinio darbo jėgos tobulėjimo, tinkamų darbo sąlygų, socialinio psichologinio klimato kolektyve užtikrinimas;

tinkamo žmogiškųjų išteklių valdymo sistemos informacinio palaikymo užtikrinimas;

atsižvelgiant į pasiūlos ir paklausos sąveiką darbo rinkoje pritraukiant personalą.

Kad darbuotojai tobulėtų, jie turi būti nuolat mokomi. Šiuolaikinėje personalo mokymo praktikoje dažniausiai naudojami tokie aktyvūs mokymo metodai: mokymai, programuojamas, kompiuterinis mokymas, mokymų grupės diskusijos, atvejo analizė, dalykiniai ir vaidmenų žaidimai.

Pagrindiniai žmogiškųjų išteklių plėtros aspektai:

personalo analizė ir planavimas;

personalo atranka ir samdymas, personalo vertinimas;

personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas;

personalo sertifikavimas ir rotacija;

darbo santykių organizavimas įmonėje;

socialinė plėtra ir socialinė partnerystė, darbo sąlygų kūrimas.

Siekiant maksimalaus efektyvumo tobulinant žmogiškųjų išteklių plėtrą, reikia neapsiriboti vien atskirų jo aspektų panaudojimu, o būtina juos naudoti sistemiškai derinant ir sąveikaujant. Tai leis pasiekti aukštą įmonių žmogiškojo kapitalo kokybę ir dėl to užtikrins aukštą verslo subjektų pelningumo ir konkurencingumo lygį tiek vidaus, tiek pasaulio rinkose.

1.3 Personalo tobulinimo metodai

Personalo tobulinimas gali būti vykdomas įvairiais metodais, tokiais kaip instruktavimas, mentorystė, bendradarbiavimas ir pavaldinių dalyvavimas. Kūrimo metodai yra standartiniai, tačiau skirtingi autoriai siūlo savo metodų klasifikacijas. Išanalizavus tiek užsienio, tiek rusiškus šaltinius, buvo nustatyta, kad visi plėtros metodai skirstomi į tris dideles grupes: tradiciniai metodai, aktyvaus tobulėjimo metodai ir darbo vietos plėtra. Pažvelkime atidžiau į pirmiau minėtų metodų ypatybes, taip pat jų privalumus ir trūkumus.

1) Tradiciniai tobulinimo metodai apima seminarus, paskaitas ir mokomuosius vaizdo įrašus.

Paskaitos. Naudodamas šį personalo tobulinimo metodą, mokytojas žodžiu perduoda informaciją grupei žmonių. Šio metodo trūkumas yra vienpusis bendravimas, o medžiagos įsisavinimo laipsnis priklauso nuo įsisavinamos medžiagos savybių, nuo asmeninių dėstytojo savybių ir nuo jo gebėjimo teisingai dėstyti medžiagą, taip pat nuo auditoriją ir jų dėmesį. Pažymėtina, kad paskaitos yra vienas iš labiausiai paplitusių mokymo metodų, nes per vieną paskaitą medžiaga gali būti pateikta daugybei žmonių.

Seminarai. Seminarai dažniausiai vyksta po paskaitų, jų tikslas – papildomų klausimų ir praktinių užduočių pagalba geriau suprasti nagrinėjamą temą. Seminarų metu vyksta abipusis bendravimas, o tai yra pliusas, nes dalyviai aktyviai dalyvauja darbe.

Mokomieji filmai. Šis metodas yra palyginti naujas verslo plėtrai Rusijoje. Mokomuosiuose filmuose aprašomos įvairios probleminės situacijos įmonėse, pabaigoje pateikiama trumpa teorinė to, ką jos matė, santrauka. Taip pat filmų pabaigoje galima užduoti įvairius klausimus ir atvejo analizę šia tema. Vaizdo įrašų privalumas – jų ryšys su praktika, tačiau žiūrint filmus dalyviai išlieka pasyvūs, kartais nesusikaupę.

2) Aktyvaus ugdymo metodai. Šiuo metu šie metodai vis dažniau naudojami, nes darbuotojams lengviau suvokti naują medžiagą, studentai naudojasi sukaupta patirtimi, išmoksta naujų žinių ir požiūrių, taip pat aiškiau atskirti efektyvų ir neefektyvų elgesį. Yra trys veiklos rūšys: fizinė, komunikacinė ir pažintinė, kurių kiekviena padeda klausytojams geriau suprasti tiriamą temą. Yra aštuoni labiausiai paplitę aktyvaus vystymosi tipai. Panagrinėkime juos išsamiau.

Treniruotės. Mokymuose ypatingas dėmesys skiriamas praktiniam įgytų įgūdžių ugdymui. Taip pat mokymai apima verslo žaidimus. Įvadiniai mokymai yra plačiai naudojami siekiant padėti naujokams geriau pažinti organizaciją, o pardavimų personalo mokymai taip pat vyksta gana dažnai, kad darbuotojai visada žinotų apie naujausius pokyčius. Reikia pažymėti, kad mokymai gali būti išoriniai ir vidiniai. Išoriniai mokymai vyksta tada, kai organizacija neturi savo specialistų, vidinius mokymus veda įmonės darbuotojai, dažniausiai aukštos kvalifikacijos specialistai, galintys perduoti žinias jauniems darbuotojams. Svarbu, kad mokymai, skirti ugdyti kompetencijas, būtų veiksmingi tik tada, kai darbuotojai jau turi tam tikro darbo patirties, taip pat tai, kad įgytos žinios ateityje bus panaudotos praktikoje. Taigi darbuotojas padidins savo kompetenciją, taip pat sutvarkys įgytas žinias.

Grupinės diskusijos. Grupinės diskusijos naudojamos mažose grupėse ir leidžia efektyviausiai panaudoti klausytojų patirtį. Mokiniai patys kuria efektyviausius problemų sprendimus. Norėdamas paskatinti grupę, vadovas gali įvesti tam tikras sistemas, pavyzdžiui, pasiūlyti tam tikrus algoritmus, įvesti taisykles, nustatyti laiką ir pan. Pabaigoje reikia apibendrinti, kad klausytojai suprastų visą vykstančio vaizdą.

Elgesio modeliavimas. Šis metodas moko konkrečių nuostatų ir įgūdžių per tam tikrus veiksmus, pavyzdžiui, pateikiant tam tikrą elgesio modelį ar teikiant grįžtamąjį ryšį. Kuo didesnė studentų motyvacija, tuo didesnis tokio tipo mokymų efektyvumas.

atvejo analizė. Šis kūrimo metodas buvo pradėtas naudoti JAV XX amžiaus 20-ajame dešimtmetyje, o dabar praktinių situacijų analizė tampa vienu populiariausių mokymo metodų tiek įmonėse, tiek švietimo įstaigose. Šio metodo tikslas – išmokyti studentus analizuoti ir struktūrizuoti gautą informaciją, įvertinti ir bandyti spręsti nustatytas problemas. Atvejo analizės bruožas yra tai, kad galiausiai nėra teisingo ar neteisingo sprendimo, bet koks sprendimas gali būti vertinamas vienodomis sąlygomis. Tačiau diskusijose reikėtų įvertinti siūlomų sprendimų privalumus ir trūkumus.

Krepšelio metodas. Taikant šį kūrimo metodą, imituojamos situacijos, su kuriomis dažnai susiduria vadovų praktikoje, pavyzdžiui, analizuojant daug dokumentų, priimant skubius sprendimus, vienu metu daug bylų ir pan. mokinys išmoks greitai priimti sprendimus, klasifikuoti svarbius faktus pagal jų reikšmingumą ir skubumą.

3) Profesinio tobulėjimo metodai apima mokymą darbo vietoje, kuravimą, stažuotes ir darbo rotaciją.

Apmokymai darbo vietoje. Šis metodas yra populiariausias, nes mokymai darbo vietoje suteikia darbuotojams tikslesnį supratimą apie savo darbą, kaip naudotis įranga ir keliamus reikalavimus darbui. Kai kurios organizacijos darbuotojų mokymui naudoja atskiras patalpas, tačiau tokių mokymų efektyvumas yra mažesnis, nes nėra trukdžių, tokių kaip triukšmas, kitų darbuotojų buvimas, įranga gali neatitikti esamos. Dažniausiai naujiems darbuotojams rengiami mokymai darbo vietoje.

Mentorystė. Šiuo metu dėmesys skiriamas mentorystės plėtrai. Mentorystės privalumas – individualus požiūris į pavaldinius, nes dažniausiai vienas mentorius turi 1-3 pavaldinius. Šis metodas daugiausia taikomas naujiems darbuotojams, kurie dar iki galo nesuvokia savo pareigų ypatybių. Paprastai naujam darbuotojui mentorius paskiriamas nuo vieno mėnesio iki vienerių metų. Mentoriu dažniausiai būna tos pačios ar šiek tiek aukštesnės pareigos dirbantis darbuotojas, jis duoda studentams užduotis, stebi jų įgyvendinimą ir pateikia grįžtamąjį ryšį. Tačiau mentorystė turi trūkumų. Pavyzdžiui, mentorystė dažnai atliekama tik dėl pasirodymo, mentoriai nėra motyvuoti arba pernelyg užsidegę mentoriavimu, kad pamiršta apie savo tiesiogines pareigas, trūksta tinkamos dokumentacijos.

Praktika. Daugelis didelių įmonių prieš samdydami darbuotojus praktikuoja tokį tobulinimo būdą kaip stažuotės. Iš esmės pageidautina studentams ir universitetų absolventams, kurie dar nėra apsisprendę, ką nori veikti, o praktikos metu gali dirbti skirtinguose įmonės padaliniuose ir stebėti ne tik kaip dirba labiau patyrę darbuotojai, bet ir įvairiose organizacinėse. verslo procesas. Atlikus praktiką darbuotojas gali būti priimtas į darbą arba paaukštintas, jei organizacijos darbuotojas atliko praktiką.

Darbo rotacija. Šis tobulinimo būdas susideda iš darbuotojo perkėlimo iš vienos darbo srities į kitą organizacijoje. Taip darbuotojas sužino apie darbą kituose padaliniuose. Darbo laikas kitoje vietoje gali būti nuo mėnesio iki metų. Iš esmės darbuotojų rotacija taikoma didelėse tarptautinėse įmonėse. Pavyzdžiui, Japonijos įmonėse darbuotojai per visą savo darbo gyvenimą pereina iš vienos pareigos į kitą. Taigi, technikas gali dirbti su skirtingomis mašinomis, skirtinguose organizacijos padaliniuose. Dėl to darbuotojai supranta visą organizacijos mastą, jiems lengviau priimti sprendimus, nes žino, kuo tai gresia kitų padalinių darbuotojams. Personalo rotacija išsprendžia nemažai svarbių užduočių, pavyzdžiui, leidžia darbuotojams geriau suprasti įmonės struktūrą, skatina naujų žinių ir įgūdžių ugdymą, didina žmogiškųjų išteklių vertę, atlieka visapusišką darbuotojo vertinimą.

Taip pat prie darbuotojų ugdymo metodų galima priskirti asmeninį tobulėjimą ir koučingą. Yra daugybė mokymų, skirtų darbuotojų asmeniniam tobulėjimui. Pavyzdžiui, jei vadovas pavaldinyje mato potencialą valdyti ir plėsti atsakomybės sritį, tuomet būtina ugdyti jo vadybinius įgūdžius, vesti mokymus darbuotojo asmeniniam augimui. Tokio tipo treniruotės reikalauja individualaus požiūrio ir užima daugiau laiko, tačiau rezultatai bus matomi. Šiuo laikotarpiu labai svarbus koučingo procesas. Koučeris – tai žmogus, kuris lydi ir nustato darbuotojo asmeninio tobulėjimo kryptį.

Ne visada įmanoma įvertinti plėtros efektyvumą, tačiau investicijų į plėtrą efektyvumo nustatymo problema šiandien yra viena aktualiausių ir sunkiausių. Personalo vertinimo esmė – suprasti, kokią naudą organizacijai teikia personalo tobulinimas, taip pat išsiaiškinti, ar tam tikra tobulėjimo forma yra geresnė už kitas.

Taigi bet kuriuo atveju organizacijos personalo tobulinimo strategija turėtų būti gerai veikianti sistema, nukreipta į įmonės darbuotojų žinių kokybės gerinimą ir kvalifikacijos kėlimą. Tik tokiu atveju tai padės išspręsti esamas problemas ir taps abipusiai veiksminga darbdaviui ir personalui.

2. UAB „Adomal“ personalo tobulinimo strategijos analizė ir kūrimas

2.1 Bendroji įmonės charakteristika

Ribotos atsakomybės bendrovė (sutrumpintai kaip LLC) „Adomal“ buvo įkurta ir įregistruota pagal galiojančius Rusijos įstatymus.

Juridinis adresas: Krasnojarskas, Semafornaja, 219.

Pagrindinė įmonės veikla:

statybos, remonto, paleidimo, projektavimo darbai, pramoninė ir privati statyba;

antenų ir kitos įrangos montavimas;

namų ūkio paslaugos, įskaitant komunalines paslaugas;

bendroji pastatų statyba (nauji darbai, rekonstrukcijos, renovacijos darbai).

LLC „Adomal“ valdymo organizacinė struktūra parodyta 1 pav. Valdymo organizacinė struktūra atitinka linijinį-funkcinį tipą.

1 pav. Adomal LLC valdymo organizacinė struktūra

Tokia valdymo struktūra užtikrina operatyvų valdymo sprendimų įgyvendinimą, padidina funkcinių padalinių efektyvumą, leidžia greitai manevruoti ištekliais.

LLC „Adomal“ veiklos ekonominiai rodikliai apskaičiuoti pagal A-B priedo duomenis ir pateikti 1 lentelėje.

1 lentelė

LLC „Adomal“ veiklos ekonominiai rodikliai

Indikatoriaus pavadinimas	Nukrypimai

		Augimo tempas %	Augimo tempas %
Pajamos, tūkstančiai rublių
Savikaina d, tūkstančiai rublių
Kaina už 1 rub. paslaugų pardavimas, rub.
Pelnas, tūkstantis rublių
Paslaugų pelningumas, proc.
Ilgalaikio turto kaina, tūkstančiai rublių.
Kapitalo našumas, rub.
investicijų grąža

Lentelėje pateikti duomenys rodo, kad pajamų apimtis nagrinėjamojo laikotarpio pabaigoje sumažėjo 12 300 tūkst. arba 7% ir siekė 171 200 tūkstančių rublių. Šis faktas tapo įmanomas dėl išorinių veiksnių įtakos. Pagrindinis veiksnys buvo gaunamų užsakymų skaičiaus sumažėjimas.

Kartu su paslaugų pardavimo pajamų pokyčiais keitėsi ir pardavimo savikaina, o tai turėjo įtakos kasmet mažėjančiam Adomal LLC pelno dydžiui.

Vertinant aptariamos įmonės ūkinius rezultatus, galima pastebėti, kad 2014 metais už kiekvieną ilgalaikio turto rublį teko po 10 kapeikų. atvyko, tai yra 25 kapeikos. žemiau 2013 metų lygio, o 2015 metais organizacija gavo net 2 kapeikų nuostolį. nuo kiekvieno rublio, išleisto organizacijos ilgalaikiam turtui.

2 pav. „Adomal LLC“ darbuotojų skaičiaus pokytis

Remiantis pateiktais duomenimis, matyti, kad 2014 m. bendras darbuotojų skaičius padidėjo 12 žmonių. ir siekė 190 žmonių. 2015 metais situacija pradėjo stabilizuotis su darbuotojų skaičiumi, kuris sumažėjo 5 žmonėmis arba 2,6% ir siekė 185 žmones.

Konkrečiai, iš pateiktos lentelės matyti, kad administracinio ir vadovaujančio personalo skaičius ataskaitinio laikotarpio pabaigoje išaugo 13 žmonių arba 24,1 proc. Priešingai, dirbančiųjų skaičius 2015 m. turėjo tendenciją mažėti 8 žmonėmis arba 9,4%, o laikotarpio pabaigoje sudarė 77 darbuotojus.

Atlikime išorinių veiksnių PEST analizę (žr. 3 lentelę).

3 lentelė

PEST analizė

Politika-teisiniai veiksniai	Ekonominiai veiksniai
Darbo teisės aktai; mokesčių sistema; valstybės įtaka pramonėje; politinio stabilumo	infliacijos lygis; nedarbo lygis; konkurencijos lygis pramonėje galimybė gauti valstybės paramą įmonėms
Sociokultūriniai ufaktoriai	Technologiniai veiksniai
demografiniai pokyčiai; gyvenimo būdo pokyčiai – pavyzdžiui, šeimų sudėties pokyčiai, požiūris į darbą ir laisvalaikį; išsilavinimo lygis.	Naujos gamybos technologijos (modernizavimas); techninės kokybės kontrolės priemonių automatizavimas; didinant HR procesų automatizavimą.

Naudodamiesi veiklos vertinimo kriterijais iš suinteresuotų grupių pusės, analizuosime išorinę reakciją į organizaciją. (žr. 4 lentelę).

4 lentelė

kriterijai

Interesų sąjungininkų grupėms	Oyutseyunki kriterijai	Ayunayuliz
	Soyuyuyushesavybės ir tseyyuyu, prieinama paslauga, seyurvis.	1) Paslaugos prieinamos plačiam vartotojų ratui; 2) turi jubiliejinį kayucheyyumi.
Nepilnamečiai palaikai	Egzekucija jaunimui, jie išplauks už jaunimą, aš seksiu už nepilnamečius palaikus.	1) Įmone jie veikia esamos rėmuose kitam, duoda jai pažadą; 2) Sukursiu savo jaunystę, išplauksiu į savo jaunystę.
sąjungos	Uroyuveyun per metų aušrą, jaunimas plaukia, jaunimo stabilumas, darbo sąlygos.	1) Pagal mūsų išankstinį nusistatymą, jie egzistuoja pro-feussio-juvenilių būryje; 2) jiems labiau patinka stabilus metų amžius, jauno plaukiko meilė ir karių jaunatviškumas.
Kredito unijos	Ateityje galėsite įvykdyti sąlygas	1) Pagal savo amžių kreditinių įsipareigojimų mažinimas yra privalomas.
Laikytojai	Greitas teisingumas ir jo jaunatviškumas iki zayukayuzoyu pilnatvės.	1) Yra labai paprasta užsakymų vykdymo sistema; 2) geri ryšiai su užsienio aukštųjų technologijų įrangos tiekėjais.
Koyunkureyunty	Prounikalių inovacijų greitis kitoje inovacijų rinkų pusėje, konkurencinis pranašumas	1) Oyurgaunizayutsiya yra koyunkureyuntoy sąjungininkų rinka savo srityje
Apie tave	Prisidedu prie cheyureyuz sąjungos plėtros, jie išplauks į pietus, yra palaiminti meusto kovotojų sąjunga.	1) Dabartinės valstybės organizacinė sąjunga prisideda prie ateities sandraugos kūrimo;

Išoriniai veiksniai, turintys tiesioginę įtaką, yra palanki valdžios politika, ekonominis stabilumas, nedarbo lygis, palanki demografinė situacija, konkurentai, naujos gamybos technologijos, techninės kokybės kontrolės automatizavimas ir kt.

Remiantis šiais veiksniais, būtina atlikti EFAS analizę (Summary of Analysis of External Strategic Factors) (žr. 5 lentelę).

5 lentelė

EFAS analizė

Išoriniai strateginiai veiksniai			Svertinis balas
Galimybės Ekonominis stabilumas
Nedarbo lygis
Palanki valstybės politika
Naujos gamybos technologijos
Palanki demografinė situacija
Pinigų kiekis apyvartoje
infliacijos lygis
Konkurencijos augimas
Situacija darbo rinkoje
Įmonės produkcijos vartotojų aktyvumo mažėjimas

Šiuo atveju 3,28 balas rodo, kad įmonės personalo politikos reakcija į strateginius išorinės aplinkos veiksnius yra vidutinio lygio.

Taigi galime daryti išvadą, kad pagrindiniai neigiami veiksniai yra: situacija darbo rinkoje; didėjanti infliacija Rusijoje ir nestabili padėtis Rusijos ekonomikoje, kuri nepritraukia užsienio investuotojų; padidėjusi konkurencija; įmonės pelno sumažėjimas; sumažėjęs įmonės produkcijos vartotojų aktyvumas.

2.2 Indikatorių, charakterizuojančių personalo tobulinimo organizacijoje valdymą, analizė

Įmonėje yra nustatyti personalo įdarbinimo reikalavimai, pagal kuriuos įmonės vadovybė siekia įdarbinti patyrusius darbuotojus, turinčius ne mažesnę kaip 3 metų darbo patirtį pagal savo specialybę. Ši nuostata leidžia iki minimumo sumažinti tiek finansines, tiek laiką, skiriamą naujų darbuotojų mokymui. Tačiau ne viena įmonė vis dar neapsieina be mokymų, nes šiuolaikinėmis sąlygomis keliami nauji reikalavimai darbuotojų profesionalumui ir visa nauja įranga pradedama eksploatuoti.

„Adomal LLC“ mokymai apima:

naujų darbuotojų mokymai priimant į darbą. Šiuos mokymus kaip instruktažą veda vienas iš patyrusių įmonės narių ar skyriaus vedėjo, jų tikslas – išsiaiškinti darbo pareigas, atskleisti vidaus darbo grafiką, susipažinti su darbo sąlygomis ir įranga ir kt. ;

dabartinis periodinis (planinis) personalo mokymas, leidžiantis įtvirtinti profesines žinias ir įsisavinti naujus įgūdžius;

pažangus mokymas, susijęs su būtinybe įsisavinti darbo su nauja įranga įgūdžius ir pan.;

mokymai tiems, kuriems nepavyko sėkmingai išlaikyti sertifikato.

Įmonėje taikomi personalo tobulinimo metodai pateikti 6 lentelėje.

6 lentelė

Darbo vietos personalo tobulinimo metodai

Vystymo metodas	Būdingi metodo bruožai
1. Koncentruotas patirties įgijimas	Sistemingas tobulėjimo planavimas darbo vietoje, planavimo pagrindas – individualus profesinio tobulėjimo planas, kuriame numatyti tikslai
2. Gamybos instruktažas	Informavimas, supažindinimas su specialybe, adaptacija, studento supažindinimas su nauja darbo aplinka
3. Darbo vietos pakeitimas	Žinių ir patirties įgijimas dėl sistemingo darbo vietos keitimo (padalinių keitimo). Dėl to tam tikram laikotarpiui susidaro idėja apie veiklos įvairiapusiškumą.
4. Darbuotojų naudojimas kaip stažuotojų padėjėjai	Darbuotojo mokymas ir supažindinimas su aukštesnės ir kokybiškai skirtingos užduočių tvarkos problemomis, kartu prisiimant tam tikrą atsakomybės dalį

Šie metodai naudojami dėl to, kad leidžia vizualiai perduoti žinias, jų rezultatas gana lengvai valdomas, taip pat galima atsižvelgti į įmonės specifiką.

Personalo ugdymas ir mokymas įmonėje vykdomas laisvu laiku, todėl personalo skyriaus vadovai sudaro planą, kurio pagrindu sudaromas grafikas. Parengtas vidinis mokymo planas yra kuriamas specialiai kiekvienam konkrečiam padaliniui ir yra orientuotas į personalo tobulinimą, įskaitant tobulinimą, perkvalifikavimą ar paruošimą pokyčiams organizacijoje. Taip pat ši galimybė leidžia darbuotoją įtraukti į darbą iš karto vietoje, į procesą ir suteikia sąsają su praktika.

Plėtros efektyvumui įvertinti naudojami standartiniai atestavimo lapai, kuriuose penkių balų skalėje įvertinamas tiek teorinių žinių lygis, tiek praktiniai gebėjimai, kuriuos darbuotojas turi būti įvaldęs mokymo proceso metu.

Taigi, įgyvendinant personalo tobulinimą, per ataskaitinį laikotarpį reikėjo kelti kvalifikaciją ir persikvalifikuoti nemažai UAB „Adomal“ darbuotojų, kurių duomenys pateikti 7 lentelėje.

7 lentelė

LLC „Adomal“ personalo mokymai 2013-2015 m

Indeksas	2013, žmonės	2014, žmonės	2015, žmonės	Abs. (asm.)	Susijęs išjungti %

Planuojamas apmokytų darbuotojų skaičius
Faktinis apmokytų darbuotojų skaičius, įskaitant:
Pakelta kvalifikacija
Išlaikė profesiją. mokymas ir perkvalifikavimas, įskaitant
Parengta
Perkvalifikuotas
Apmokytų žmonių skaičius. %

Remiantis 7 lentelėje pateiktais duomenimis, galima teigti, kad LLC „Adomal“ vadovybė kasmet planavo didinti apmokyto personalo skaičių kaip kvalifikacijos kėlimo dalį. Tačiau faktiškai apmokytų darbuotojų buvo daug mažiau nei planuota.

Taigi faktinis personalo skaičius 2013-2015 m. sumažėjo iš viso 7 žmonėmis, o tai ataskaitinio laikotarpio pabaigoje sudarė 15 asmenų, kurie buvo pilnai apmokyti per aukštesniuosius mokymus. Kur kas mažesnis skaičius LLC „Adomal“ darbuotojų buvo apmokytas ir perkvalifikuotas kaip viena iš ugdymo formų.

Taip pat pažymėtina, kad 2014 metais apmokytų skaičius sumažėjo 24,7%, o 2015 metais – 8,1%, atitinkamai atitinkamai 48,6 ir 40,5%. Šie pokyčiai neigiamai atspindi personalo tobulinimo valdymą ir reikalauja koreguoti šio proceso įgyvendinimą. Įmonėje vykdomų mokymų pagrindas dažnai yra atestavimas, kuriuo siekiama nustatyti darbuotojų darbo krūvio laipsnį ir panaudoti juos pagal specialybę, kvalifikacijos laipsnį, tinkamumą darbo vietai ar pareigoms, identifikuoti tobulinimo sritis. programa ir taikomi plėtros metodai. Kasmetinio veiklos vertinimo (atestavimo) metu galima nustatyti ne tik konkretaus žmogaus stipriąsias, bet ir silpnąsias puses. Pavyzdžiui, žemi tam tikros profesinės grupės darbuotojų įvertinimai skiltyje „profesijos žinios“ rodo, kad nustatytas šios kategorijos darbuotojų mokymų poreikis. Apsvarstykite duomenis apie personalo atestavimą atitinkamoje įmonėje (žr. 8 lentelę).

8 lentelės duomenys rodo, kad įmonėje aptariamu laikotarpiu personalo atestacija buvo vykdoma pasibaigus bandomajam personalo priėmimo į darbą laikotarpiui, taip pat darbuotojų rotacijos metu.

8 lentelė

LLC „Adomal“ personalo atestavimo vertinimas 2013 - 2015 m.

Indeksas	Keisti	Augimo tempas, %

Atestacija pasibaigus bandomajam laikotarpiui, iš viso, asm.
Iš tų, kurie sėkmingai išlaikė atestaciją

Sertifikavimas rotacijos metu, iš viso, žmonių:
Iš jų: - atliktas sertifikavimas, įsk.
sėkmingai atestaciją išlaikiusių darbuotojų skaičius
Nesertifikuota

Taip pat darytina išvada, kad bendras darbuotojų, išlaikiusių atestaciją iki nagrinėjamo laikotarpio pabaigos, skaičius mažėja. 2015 metais atestavimo procedūras išlaikė tik 4 asmenys, tai kelis kartus mažesnis nei praėjusių metų lygis. Ši aplinkybė buvo susijusi su įmonės vadovybės nenoru leisti lėšas, taip pat su gana didele darbuotojų kaita, dėl kurios sumažėjo Adomal LLC planuojamų atestuoti darbuotojų skaičius.

Taip pat pažymėtina, kad atestavimo procedūrų organizavimo trūkumas įgyvendinant plėtros valdymą buvo tai, kad kai kuriais atvejais darbuotojai nebuvo atestuojami per personalo rotaciją iš vieno skyriaus į kitą ar iš vienų pareigų į kitas.

Tęsiant personalo sertifikavimo efektyvumo vertinimą įgyvendinant LLC „Adomal“ personalo mokymo valdymą, būtina atsižvelgti į metodus, kurie buvo naudojami atestuojant organizacijos darbuotojus (žr. 9 lentelę). .

9 lentelė

LLC „Adomal“ personalo atestavimo metodai 2013-2015 m.

Indeksas	Keisti, asm.	Susijęs išjungta, %

Sertifikavimas pagal reitingavimo metodą, iš viso, asmenys, iš jų:
Sėkmingai išlaikė sertifikatą
Nesėkmingai išlaikė sertifikatą
Sertifikavimas pagal vertinimo skalės metodą, iš viso, žmonės:
Iš jų: - sėkmingai išlaikė atestaciją
Nesėkmingai išlaikė sertifikatą
Bendras atestuotų darbuotojų skaičius, asm.

9 lentelėje pateikti duomenys rodo, kad nagrinėjamoje įmonėje kaip personalo atestavimo metodai buvo aktyviai naudojami tik 2 metodai - reitingavimo metodas ir reitingų skalės metodas, kurio šiuo metu aiškiai nepakanka.

Personalo kvalifikacijos kėlimas turėtų būti grindžiamas privalomu ir tęstiniu mokymu bei kvalifikacijos kėlimu, aktualumu vykdomų mokymo sričių gamybai, suplanuotu požiūriu ir rezultatų apskaita. Pagrindinis tikslas – užtikrinti, kad profesinis rengimas atitiktų darbo vietų (pareigų) reikalavimus, pakelti profesines kompetencijas iki tokio lygio, kuris prisideda prie darbo našumo augimo, nešančio didesnį pelną.

Kvalifikuotas mokymas turėtų užtikrinti mokymo tęstinumą, vėliau specialistų stažuotės metu įgytas žinias ir įgūdžius panaudojant naujose pareigose, keičiant personalo rotaciją. Darbo su jaunais specialistais planavimas, personalo rezervas aukštesnėms pareigoms, tolesnis personalo tobulinimas ir jo socialinis bei profesinis augimas turėtų būti glaudžiai susiję su mokymo ir kvalifikacijos kėlimo rezultatais, atestavimu ir apmokėjimu.

LLC „Adomal“ vertikaliam judėjimui jie sudaro vadovų personalo rezervą. Pagrindiniai formavimo etapai: vadovų sudėties pokyčių prognozės sudarymas, kandidatų į rezervą atranka pagal atestacijos rezultatus ir sprendimo dėl įtraukimo į rezervą priėmimas.

Įmonėje neįmanoma užtikrinti visų darbuotojų vertikalaus augimo, šiuo atžvilgiu yra horizontalaus judėjimo galimybė.

Horizontalioje plėtroje pagrindinis paaukštinimo pagrindas yra darbuotojų keitimasis žiniomis ir praktine patirtimi.

Paslaugų valdymo ir personalo kvalifikacijos tobulinimo efektyvumo rodiklis yra paaukštinimo koeficientas. 3 paveiksle pateikti Adomal LLC personalo karjeros valdymo veiklos rodikliai.

3 pav. Karjeros valdymo veiklos rodikliai

Pagal 3 pav., paaukštinimo lygis sumažėjo nuo 2,2% iki 1,1%. Taip yra dėl personalo vadovo nesidomėjimo, aktyvumo valdant darbuotojų verslo karjerą. Kartu akivaizdu, kad atsilaisvinusias pagrindines pozicijas vis dažniau užima iš išorės paimti darbuotojai. O pagrindinių pozicijų, kurias užima nuosavi darbuotojai, mažėja.

Taigi esama darbuotojų tobulinimo valdymo sistema turi nemažai trūkumų ir nėra pakankamai efektyvi, ką patvirtina ir analizės duomenys.

2.3 Atitinkamos įmonės personalo tobulinimo strategijos parengimas

Siekiant pagerinti personalo tobulinimo efektyvumą, patartina įdiegti strategiją, kurioje būtų numatytos kelios priemonės, skirtos anksčiau nustatytoms šios srities problemoms atitinkamoje įmonėje spręsti (4 pav.).

4 pav. Rekomenduojami Adomal LLC personalo tobulinimo strategijos elementai

Įmonės viduje mokymus UAB „Adomal“ tikslinga vykdyti seminarų – mokymų forma. Yra du šių mokymų vedimo variantai.

Pirma, mokymai vyksta pagal bylas, kurių temos paimtos iš „svetimų“ pavyzdžių. Tuo pačiu metu studentai kviečiami spręsti „svetimas“ problemas, kurios jau ne kartą „išspręstos“ žinomu, kaip taisyklė, šabloniniu sprendimu;

antra, mokymų temas griežtai lemia konkrečios įmonės problemos. Prieš mokymų seminarą iškeliama konkreti užduotis – pavyzdžiui, sukurti efektyvią rinkodaros strategiją, atsižvelgiant į specifines įmonės ypatybes.

Taip pat svarbu, kad mokymuose dalyvaujantys specialistai ugdytų komandinio darbo įgūdžius. Iš tikrųjų komandos formavimas vyksta mokymų metu.

Taip pat patartina vykdyti trumpalaikes mokymo programas, pažangius mokymus, įtraukiant specialistus iš išorės. Tokios mokymo formos apima seminarus, konferencijas ir mokymus, kurie trunka nuo vienos dienos iki trijų mėnesių, bet ne daugiau kaip šimtą akademinių valandų. Šio mokymo organizavimas apima šiuos veiksmus:

1. Personalo skyrius analizuoja įmonės poreikius ir padalinių vadovų prašymus, tada sudaro mokymo planą.

2. Personalo skyriui gavus prašymą, pradedamas švietimo paslaugų rinkos tyrimas, kurio rezultatai lemia švietimo paslaugų teikėją. Skyrius pasirenkamas remiantis „kainos ir kokybės“ paslaugų deriniu.

3. Pasirinkus paslaugų teikėją, personalo skyrius sudaro su juo sutartį dėl darbuotojų mokymo per parengtame plane nurodytą terminą.

4. Personalo skyrius nustato apmokytinus darbuotojus, po to atrinkti darbuotojai apie tai informuojami.

5. Jei nusprendžiama organizuoti mokymus organizacijos darbuotojams jos teritorijoje, personalo skyrius formuoja prašymą administraciniam ir ūkiniam skyriui organizuoti paskaitą/seminarą. Treniruotėms reikia skirti patalpą, parūpinti maistą ir paruošti įrangą.

6. Prieš mokymus darbuotojai testuojami, kad patikrintų savo žinias ir įgūdžius.

7. Per savaitę po mokymų personalo skyrius organizuoja edukacinės programos dalyvių apklausą, kaip jie buvo patenkinti teikiamų paslaugų kokybe.

8. Jeigu darbuotojų mokymai yra trumpalaikiai, tuomet jie gali būti vykdomi ne tik darbo dienomis, bet ir savaitgaliais. Jei darbuotojas darbo laiką skyrė mokymams, jis apmokamas visiškai. Geriausias variantas – mokymai organizuojami tiek darbo metu, tiek laisvalaikiu. Pavyzdžiui, penktadienį ir šeštadienį.

9. Kai darbuotojas praeina mokymus, seminarą ar dalyvaudamas konferencijoje, jis parengia pranešimą suinteresuotiems asmenims, kurie nedalyvavo mokymuose aptariama tema.

10. Jeigu planuojamas vidinis seminaras, tai visą organizavimą vykdo personalo skyriaus specialistai.

11. Iš medžiagos, išduotos mokymams mokymuose ir seminaruose, darbuotojas privalo pasidaryti kopijas ir perduoti personalo skyriui.

12. Kai kuriais atvejais organizacija su darbuotoju sudaro studento sutartį. Sutartyje numatytas laikotarpis, kurį darbuotojas privalo dirbti baigęs mokslus, taip pat kompensacijos dydis, jei jis išeina per nurodytą laikotarpį.

Personalo tobulinimo strategija turėtų būti pagrįsta įmonės darbuotojų kompetencijų vertinimu ir savo personalo kompetencijų palyginimu su pareigybės reikalavimais. Perspektyvus personalo tobulinimo būdas – automatizuoti darbuotojų vertinimą ir atestavimą bei darbuotojų kompetencijų palyginimo su pareigybės profiliu įgyvendinimą pasitelkiant informacines technologijas darbuotojų vertinimui, siekiant vėliau parengti tinkamiausią plėtros strategiją. Tai leis įgyti pranašumų formuojant vidinio personalo mokymo sistemą, pagrįstą informacinių technologijų panaudojimu personalo vertinimo procese.

Kelių laikotarpių automatizuoto vertinimo rezultatai leidžia analizuoti personalo raidos struktūrą ir dinamiką, todėl būtina pridėti duomenų perdavimo galimybę į verslo procesą „Personalo tobulinimo struktūros ir dinamikos analizė“, aprašys darbą su visu įmonės personalu, įskaitant personalo rezervą: formavimą, struktūrą, plėtros planavimą ir plėtros planų įgyvendinimo analizę.

LLC „Adomal“ darbuotojų pareigų paaukštinimo koeficientas įmonėje kasmet mažėja, o laisvų pagrindinių pareigybių, kurias užima pašaliniai asmenys, skaičius auga. Taip yra dėl to, kad įmonės specialistai neturi pareigoms užimti reikiamų profesinių žinių ir patirties. Būtina tobulinti visų įmonės sričių specialistų žinias ir įgūdžius, būtent dažniau siųsti darbuotojus į mokymus, perkvalifikavimą ir kvalifikacijos kėlimą.

Panašūs dokumentai

Organizacijos personalo tobulinimo strategijos formavimo ir personalo strategijos formavimo teoriniai pagrindai. Bendrosios organizacijos LLC „SG-Consult“ charakteristikos ir jos personalo įvertinimas. Dabartinės organizacinės valdymo struktūros modernizavimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2009-03-13

Teorinių vadybos aspektų ir personalo tobulinimo įmonėje metodų, efektyvumo didinimo priemonių studijavimas. Profesinio perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo, kaip žmogiškųjų išteklių plėtros būdo, ypatybės.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-03-18

Personalo mokymo vertė organizacijos plėtros strategijoje. Profesinio mokymo procesas, taip pat jo efektyvumo įvertinimas. Organizacijos efektyvaus personalo mokymo ir formavimo proceso valdymas UAB SB „Bank of China in Kazachstan“ pavyzdžiu.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-10-27

Organizacijos personalo kvalifikacijos kėlimo esmė, pagrindinės jo formos ir metodai. Personalo profesinio tobulėjimo valdymo proceso charakteristikos Šiaurės Kaukazo OAO IDGC pavyzdžiu. Siūlomų veiklų efektyvumo įvertinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2014-08-24

Organizacijos darbuotojai kaip socialinė bendruomenė. Personalo tobulinimo valdymo struktūra organizacijoje. Darbo proceso dalyvių tipų, kaip personalo profesinio tobulėjimo veiksnio, tyrimas prekybos ir montavimo įmonės „Security Pro“ pavyzdžiu.

baigiamasis darbas, pridėtas 2017-07-23

Organizacijos personalo valdymo samprata, personalo skyriaus funkcijos. Pagrindinės personalo ugdymo sampratos, jų mokymo metodai ir formos. Užsienio patirtis tobulinant įmonės personalą. OOO „Draudimo bendrovė“ NASTA“ personalo tobulinimo valdymo analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-08-04

Personalo mokymo tikslai iš darbuotojo ir darbdavio pozicijų. Organizacijos personalo tobulinimo metodai ir programos. Organizacijos personalo mokymo sistemos analizė ir įvertinimas UAB „VARZ-400“ pavyzdžiu. Personalo mokymo ir tobulinimo sistemos tobulinimo būdai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-12-02

Personalo politikos samprata ir organizacijos strategija. Personalo strategijos formos, jų kūrimas ir įgyvendinimas UAB „YATK AMO ZIL“. Personalo skaičiaus ir struktūros optimizavimas. Veiksmingos žmogiškųjų išteklių plėtros ir atgaminimo sistemos įdiegimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-08-05

Personalo kvalifikacijos kėlimo esmė, metodai ir technologijos. Personalo kvalifikacijos kėlimo problemų analizė tresto „Norilskshakhtstroy“ personalo atrankos ir tobulinimo biuro veiklos pavyzdžiu, jo tobulinimo kryptys.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-02-05

Personalo profesinio tobulėjimo valdymo vaidmuo ir vieta pramonės organizacijos valdymo sistemoje. Žmogiškųjų išteklių profesinio tobulėjimo valdymo ekonominės sistemos įgyvendinimas organizuojant skirtingus gyvavimo ciklo etapus.

Personalo sudėties, kokybės ir tolesnio tobulėjimo požiūriu ypač svarbūs trys organizacijos strategijos fragmentai:

1. - Gaminių (paslaugų, darbų) kokybė;
2. - Inovacijų politika;
3. - Techninė ir technologinė strategija, atsižvelgiant į veiksnius, susijusius su pagrindinės gamybos technologijos pokyčiais.
1. Jei pasirenkama max produkto kokybės strategija, tai darbuotojai užima pagrindines pareigas ir visuma turi turėti maksimalų profesinį lygį ir kompetenciją, kuri leistų realizuoti kokybės lygį nepaisant gamybos kaštų ir technologinių gedimų.
2. Naujoviškos strategijos planas, apimantis pažangiausių technologijų diegimą, reikalauja, kad darbuotojai būtų maks
- lankstumas;
- plati erudicija;
- pasirengimas suvokti naujas technologijas ir įrangos tipus.
3. Techninė ir technologinė strategija daugiausia remiasi vidiniu moksliniu ir techniniu gamybos organizacijos potencialu. Ši strategija reikalauja iš darbuotojų iniciatyvumo, kūrybiškumo ir aktyvaus dalyvavimo vykstančiame tyrimų ir plėtros darbe.

Personalo tobulinimo sistemos elementų ryšys

RP – personalo tobulinimas;

RM – darbovietė.

Savo ruožtu reikalavimų būsimiems reikalavimams personalui parengimas yra privaloma ir būtina sąlyga formuojant organizacijos personalo tobulinimo strategiją. O tai savo ruožtu lemia visapusiška organizacijos (jos socialinių ir vadybinių komponentų) plėtros strategija.

Personalo tobulinimo strategijos rengimo etapai

Kuriant personalo tobulinimo strategiją efektyviausia yra tokia veiksmų seka:

1. Organizacijos socialinio-ekonominio potencialo analizė, vidinių generacijos taškų nustatymas - (lot.) gimimas, a) generavimas, b) gimimas, dauginimasis, gamyba)) galimų konkurencinių pranašumų.
2. Prekės rinkos analizė ir ekonominių zonų nustatymas.
3. Prekės-rinkos, išteklių-rinkos ir gamybinės organizacijos integracijos strategijos formavimas.
4. Finansinės ir investavimo strategijos formavimas.
5. Socialinės strategijos formavimas.
6. Perspektyvinių reikalavimų organizacijos personalui kūrimas, be kita ko, pagal padalinius (įmonės kultūra, socialinis-psichologinis klimatas, darbuotojo ir organizacijos santykiai ir kt.).
7. Organizacijos personalo tobulinimo strategijos formavimas.
8. Personalo tobulinimo valdymo sistemos sukūrimas, įskaitant:
- - metodinis;
- - techninis;
- - informacija;
- - organizacinė parama.

Vienas iš svarbiausių personalo tobulinimo proceso tikslų – suaktyvinti darbuotojų kūrybiškumą, žadinant juose skonį ir domėjimąsi naujovėmis tiek iniciatyva, tiek darbo pareigų atlikimo tvarka.

Darbo kolektyvų charakteristikos pagal jų novatoriškumą

Grupuojant darbo kolektyvus pagal „jų novatoriškumo laipsnį“, galima išskirti tris pagrindinius darbo kolektyvų tipus:

1) „Ankstyvoji pramonė“ – būdingas disciplininis įgyvendinimo mechanizmas, orientuotas į darbuotojų pastangų bendradarbiavimą, vykdomą linijinio (hierarchinio) vadovo.
2) „Technokratinis“ – pasižymi administraciniu ir ekonominiu mechanizmu, kuriuo siekiama užtikrinti socialinių-techninių sistemų veikimą ir atlikti linijinį-funkcinį hierarchinį valdymą, naudojant derinį:
- - ekonominis;
- - administracinis;
- - motyvavimo metodai.

Tokioms socialinėms-techninėms sistemoms lemiamą reikšmę turi teisingas ne tik tarpasmeninės, bet ir žmogaus bei mašinos ergonominės sąveikos organizavimas.

3) „Inovatyvus darbo kolektyvo tipas“, kuriam būdingas lyderio-lyderio vadovaujamų darbuotojų konkurencingumas. Vadovo pastangomis siekiama užtikrinti tris pagrindinius šio tipo valdymo komponentus:
- a) darbuotojų ir grupių sąveika kasdieniame darbo procese;
- b) jų kūrybinio, asmeninio ir organizacinio potencialo aktyvinimas;
- c) darbuotojų, mikrokomandų pastangų integravimas, personalo orientavimas į organizacijos tikslų įgyvendinimą ir galutinių rezultatų siekimą.

Personalo tobulinimo strategijos ir personalo tobulinimo valdymo sistemos kūrimas galimas, jei yra šios pagrindinės sąlygos:

1) strateginių organizacijos tikslų, kurie yra būtina sąlyga planuojant personalo plėtrą ateinantiems metams, nustatymas;
2) bendros organizacijos plėtros strategijos formavimas, leidžiantis įvertinti, analizuoti ir parinkti reikiamą poveikio personalui sistemą sėkmingam jos įgyvendinimui praktikoje;
3) personalo vertinimai, siekiant nustatyti esamus organizacijos darbuotojų gebėjimus ir galimybes;
4) darbuotojų tikslų ir uždavinių išaiškinimas;
5) reikalavimų, keliamų organizacijos personalui, dinamikos nustatymas.

Tokiu atveju pirmiausia suprantami reikalavimai personalui: verslo savybės, taip pat tos darbo savybės, kurias diktuoja tam tikra pareigybė:

- išsilavinimas ir jo profilis;
- amžius;
- darbo patirtis ir kt.

Viena iš svarbiausių problemų dabartiniame daugumos pasaulio šalių ekonomikos vystymosi etape yra darbo su personalu problema. Atsižvelgiant į tai, kad įvairiose pramoninėse šalyse yra įvairių požiūrių į šią problemą, pagrindinės labiausiai paplitusios tendencijos yra šios: personalo atrankos metodų ir procedūrų formalizavimas, jų vertinimo mokslinių kriterijų kūrimas, mokslinis požiūris į vadovaujančio personalo poreikių analizė, jaunų ir perspektyvių darbuotojų skatinimas, personalo sprendimų pagrįstumo didinimas ir jų viešumo plėtimas, sisteminis ekonominių ir valdžios sprendimų susiejimas su pagrindiniais personalo politikos elementais.

Į šias bendras tendencijas reikėtų atsižvelgti vidaus gamybos valdymo praktikoje, plėtojant rinkos ekonomiką. Vargu ar kas nors ginčys teiginį, kad bet kurios organizacijos pajamos pirmiausia priklauso nuo to, kaip profesionaliai joje dirba specialistai. Plėtojant socialinę gamybą ir didinant jos efektyvumą, pagrindinis vaidmuo kartu su mokslo ir technologijų pažanga tenka darbo ištekliams. Materialinių gėrybių gamyba neįmanoma be darbo. Gaminant produktus jis turi būti iškeltas į pirmąją vietą. Gamybos priemonės, kad ir kokios tobulos jos būtų, pačios savaime neturi jokios vertės ir negali duoti jokio ekonominio efekto.

Gamybos procese tik gyvas darbas kuria naują vertę, yra jos šaltinis. Svarbiausias darbo jėgos skiriamasis bruožas yra tai, kad ji yra gamybinių santykių nešėja ir turi socialinį bei socialinį-ekonominį turinį. Dėl to būtina tobulinti paskirstymą pagal darbus, atsižvelgiant į kintančias gamybos sąlygas.

Daugelio įmonių veiklos rezultatai ir sukaupta darbo su personalu patirtis rodo, kad gamybos komandų formavimas, aukštos žmogiškųjų išteklių kokybės užtikrinimas yra lemiami gamybos efektyvumo ir produkcijos konkurencingumo veiksniai. Problemos personalo valdymo ir kasdienio darbo su personalu srityje, anot ekspertų, artimiausiu metu nuolatos bus vadovybės dėmesio centre.

Mokslinis požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymo sistemų formavimą reiškia poreikį atsižvelgti į fiziologijos ir psichologijos reikalavimus racionaliam darbuotojų darbo organizavimui. Sprendžiant daugelį problemų, valdymo specialistams prireiks fiziologijos ir darbo psichologijos pagrindų žinių, fiziologų, psichologų, darbo higienistų pagalbos sprendžiant šias problemas.

Analizuojant komandos išsivystymo lygį, sprendžiamos šios užduotys:

įmonės saugumas su darbo jėga kiekybiniu ir kokybiniu požiūriu;

racionaliausio darbo išteklių panaudojimo užtikrinimas;

racionalesnio darbo laiko fondo panaudojimo priemonių komplekso įgyvendinimas.

Personalo valdymo ir ugdymo problemoms šiuo metu skiriama pakankamai teorinio dėmesio. Rašant darbą, tokių garsių mokslininkų, psichologų ir publicistų kaip V.I. ir kt.. Be rusų autorių, į personalo valdymo problemas jau seniai įsitraukė užsienio mokslininkai, kurių darbai taip pat padėjo rašant baigiamąjį projektą – Meskon M.Kh., Woodcock V., Karlof B. ir kt.

Rinkos ekonomikos formavimosi mūsų šalyje sąlygomis šiuolaikinių personalo tobulinimo valdymo formų, leidžiančių padidinti bet kokios gamybos socialinį ir ekonominį efektyvumą, praktinio taikymo klausimai yra ypač svarbūs, tai patvirtina pasirinktos tyrimo temos aktualumas.

Baigiamojo darbo tikslas – ištirti teorinius ir praktinius organizacijos personalo ugdymo strategijos formavimo aspektus.

Atsižvelgiant į šį tikslą, baigimo projekto tikslai yra šie:

organizacijos personalo tobulinimo strategijos formavimo teorinių pagrindų svarstymas;

strateginio personalo valdymo studija;

pagrindinių organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo strategijų svarstymas;

SG-Consult LLC gamybinės ir ūkinės veiklos rezultatų analizė;

įmonės personalo kiekybinės ir kokybinės sudėties analizė;

personalo atrankos, vertinimo, įdarbinimo ir mokymo procesų tyrimas;

organizacijos OOO SG-Consult personalo tobulinimo strategijos formavimas.

Studijų objektas baigiamajame projekte – organizacija OOO „SG-Consult“. Tyrimo objektas – personalo tobulinimo strategijos formavimo procesas tiriamoje organizacijoje.

Remiantis šiuolaikiškais pokyčiais personalo valdymo srityje, diplominiame projekte siūlomos priemonės, skirtos tobulinti vadovo darbo organizavimą, modernizuoti esamą valdymo organizacinę struktūrą, suteikti ekonomines paskatas SG-Consult LLC darbuotojams. Pagrindinis informacijos šaltinis įmonės veiklai analizuoti yra 2003–2005 metų įmonės finansinės ataskaitos.

1. Organizacijos personalo tobulinimo strategijos formavimo teoriniai pagrindai

1.1. Įmonės žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos

Gerai žinoma, koks svarbus žmonių valdymas yra organizacijoms – didelėms ir mažoms, komercinėms ir nekomercinėms, pramoninėms ir veikiančioms paslaugų sektoriuje. Be žmonių nėra organizacijos. Be tinkamų žmonių jokia organizacija negali pasiekti savo tikslų ir išgyventi. Neabejotinai žmogiškųjų išteklių valdymas yra vienas iš svarbiausių valdymo teorijos ir praktikos aspektų.

Konkreti atsakomybė už bendrą žmogiškųjų išteklių valdymą organizacijose paprastai priskiriama profesionaliai apmokytiems žmogiškųjų išteklių skyrių darbuotojams, dažniausiai štabe. Tam, kad specialistai aktyviai prisidėtų prie organizacijos tikslų siekimo, jiems reikia ne tik savo konkrečios srities žinių ir kompetencijos, bet ir žemesnio lygio vadovų poreikių suvokimo. Tačiau jei žemesnio lygio vadovai nesuvokia žmogiškųjų išteklių valdymo specifikos, galimybių ir trūkumų, tuomet negali pilnai naudotis žmogiškųjų išteklių specialistų paslaugomis. Todėl svarbu, kad visi vadovai ir specialistai suprastų žmonių valdymo būdus ir metodus.

Žmogiškųjų išteklių valdymas apima šiuos veiksmus (1 pav.):

1. Išteklių planavimas: plano kūrimas, kad būtų patenkinti būsimi žmogiškųjų išteklių poreikiai.

2. Įdarbinimas – potencialių kandidatų rezervo į visas pareigas sukūrimas.

3. Atranka: kandidatų į darbo vietas įvertinimas ir geriausių atranka iš įdarbinimo metu sukurto rezervo.

1 pav. Žmogiškųjų išteklių valdymo procesas

4. Darbo užmokesčio ir išmokų nustatymas: Darbo užmokesčio ir išmokų struktūros kūrimas siekiant pritraukti, įdarbinti ir išlaikyti darbuotojus.

5. Karjeros orientavimas ir adaptacija: samdomų darbuotojų įvedimas į organizacijas ir jos padalinius, darbuotojų supratimo apie tai, ko organizacija iš jų tikisi ir koks darbas joje sulaukia pelnyto įvertinimo, ugdymas.

6. Mokymas. Programų, skirtų išmokyti darbo įgūdžių, reikalingų norint efektyviai atlikti darbą, kūrimas.

7. Darbo veiklos vertinimas: darbo veiklos vertinimo metodų kūrimas ir darbuotojo atkreipimas į jį.

8. Paaukštinimas, paaukštinimas, perkėlimas, atleidimas, darbuotojų perkėlimo į didesnės ar mažesnės atsakomybės pareigas metodų kūrimas, jų profesinės patirties ugdymas pereinant į kitas pareigas ar darbo sritis, taip pat darbo sutarties nutraukimo tvarka.

9. Vadovų mokymas, paaukštinimo valdymas: programų, skirtų ugdyti vadovaujančio personalo gebėjimus ir gerinti darbo efektyvumą, rengimas.

Valdydami savo verslo žmonių pusę, lyderiai dažnai sutelkia dėmesį į vieną ar du „dimensijas“, o likusius nepastebi. Tipiškas pavyzdys, kai įmonė pertvarko savo struktūrą taip, kad išlaisvintų vadovus nuo biurokratinio darbo ir suteiktų jiems daugiau galimybių verslumo veiklai, tačiau tuo pačiu pamiršta pertvarkyti mokymo ar atlygio sistemą. Nepažadinus trokštamos verslumo dvasios, vadovai dažnai sutrinka, nesuprasdami, kodėl taikytos priemonės nepasiteisino. Reikalas tas, kad negalite sutelkti dėmesio tik į vieną sritį. Reikia į ateitį nukreiptos strategijos, nukreiptos į visų „dimensijų“ sąveiką.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

ĮVADAS

1. 1 SKYRIUS ORGANIZACIJOS PERSONALO PLĖTROS STRATEGIJOS FORMAVIMO TEORINIAI PAGRINDAI

1.2 Personalo strategijos formavimas

2. 2 SKYRIUS ORGANIZACIJOS TRINITY LLC PERSONALO VERTINIMAS

3. 3 SKYRIUS „TRINITY LLC“ PERSONALO PLĖTROS STRATEGIJOS FORMAVIMAS

IŠVADA

BIBLIOGRAFIJA

ĮVADAS

Ar prisimenate draugo Stalino žodžius „Kadrai viską nusprendžia“? Draugas buvo teisus. Tai tiesiog savaip interpretavo [12, p.52].

Viena iš svarbiausių problemų dabartiniame daugumos pasaulio šalių ekonomikos vystymosi etape yra darbo su personalu problema. Esant įvairiems požiūriams į šią problemą, pagrindinės, dažniausiai pasitaikančios tendencijos yra šios: personalo atrankos metodų ir procedūrų formalizavimas, mokslinių jų vertinimo kriterijų kūrimas, mokslinis požiūris į vadovaujančio personalo poreikių analizę. , jaunų ir perspektyvių darbuotojų skatinimas, personalo sprendimų pagrįstumo didinimas ir jų viešumo plėtimas, sistemingas ekonominių ir valdžios sprendimų susiejimas su pagrindiniais personalo politikos elementais.

Kursinio darbo tikslas – ištirti teorinius ir praktinius organizacijos personalo ugdymo strategijos formavimo aspektus.

Atsižvelgiant į šį tikslą, kursinio darbo tikslai yra šie:

Organizacijos personalo tobulinimo strategijos formavimo teorinių pagrindų svarstymas;

Strateginio personalo valdymo studijos;

Organizacijos pagrindinių žmogiškųjų išteklių valdymo strategijų svarstymas;

Trinity LLC gamybinės veiklos rezultatų analizės atlikimas;

Įmonės personalo kiekybinės ir kokybinės sudėties analizė;

Personalo atrankos, vertinimo, įdarbinimo ir mokymo procesų studija;

Organizacijos „Trinity LLC“ personalo tobulinimo strategijos formavimas.

Kursinio darbo studijų objektas – organizacija „Trejybė“. Tyrimo objektas – personalo tobulinimo strategijos formavimo procesas tiriamoje organizacijoje.

Remiantis šiuolaikiniais pokyčiais personalo valdymo srityje, kursiniame darbe siūlomos priemonės, skirtos tobulinti vadybinio darbo organizavimą, modernizuoti esamą organizacinę valdymo struktūrą ir suteikti ekonomines paskatas „Trinity LLC“ darbuotojų darbui. Pagrindinis informacijos šaltinis įmonės veiklai analizuoti yra 2007-2009 metų įmonės finansinės ataskaitos.

Darbo struktūra atitinka planą. Darbas pateikiamas tokia forma: įvadas, trys skyriai, išvados ir paraiškos.

1 SKYRIUS ORGANIZACIJOS PERSONALO PLĖTROS STRATEGIJOS FORMAVIMO TEORINIAI PAGRINDAI

1.1 Įmonės žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos

Žmogiškųjų išteklių valdymas apima šiuos veiksmus (1.1 pav.):

1. Išteklių planavimas: plano kūrimas, kad būtų patenkinti būsimi žmogiškųjų išteklių poreikiai.

2. Įdarbinimas – potencialių kandidatų rezervo į visas pareigas sukūrimas.

3. Atranka: kandidatų į darbo vietas įvertinimas ir geriausių atranka iš įdarbinimo metu sukurto rezervo.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 1.1 Darbo jėgos valdymo procesas

4. Darbo užmokesčio ir išmokų nustatymas: Darbo užmokesčio ir išmokų struktūros kūrimas siekiant pritraukti, įdarbinti ir išlaikyti darbuotojus.

6. Mokymas. Programų, skirtų išmokyti darbo įgūdžių, reikalingų norint efektyviai atlikti darbą, kūrimas.

7. Darbo veiklos vertinimas: darbo veiklos vertinimo metodų kūrimas ir darbuotojo atkreipimas į jį.

9. Vadovų mokymas, paaukštinimo valdymas: programų, skirtų ugdyti vadovaujančio personalo gebėjimus ir gerinti darbo efektyvumą, rengimas.

Jeigu vadovui reikalinga organizacija, kuri tikrai vertina kokybę ir klientą, jis turi ne tik perkvalifikuoti personalą, bet ir peržiūrėti organizacinę struktūrą, komunikacijos, vertinimo ir atlygio sistemas. Žemiau pateikiamas paprastas, bet efektyvus talentų strategijos kūrimo planas. Jame buvo naudojami plačiai žinomi ir paprasti strateginiai modeliai, padedantys įvertinti esamus ir potencialius žmogiškuosius išteklius. Svarbiausia teisingai suformuluoti klausimus diskusijoms ir sutelkti dėmesį į tai, kad būsimos personalo programos atitiktų bendrą įmonės strategiją.

Personalo strategijos kūrimas susideda iš septynių žingsnių ir kiekviename iš jų pageidautinas aktyvus vyresniųjų vadovų dalyvavimas. Taip užtikrinamas balansas tarp personalo specialistų ir įmonės strategų, kuris taip reikalingas efektyviems rezultatams.

Žinoma, vadovas nori kiekvieną klausimą aptarti atskirai, toliau aprašyti žingsniai turėtų būti bendro planavimo proceso dalis. Kartais reikalingų žmogiškųjų išteklių trūkumas trukdo įgyvendinti verslo strategiją. Vadybininkas ne kartą tai girdėjo: „Išanalizavę situaciją supratome, kad neturime reikiamų žmogiškųjų išteklių, kad pasiektume užsibrėžtus augimo ir pelno tikslus“.

Organizacijos personalo strategijai įtakos turi penki veiksniai: socialiniai, politiniai, teisiniai, ekonominiai ir aplinkos veiksniai. Kad ir kokią darbo su personalu formą pasirinktų organizacija, kiekvienas iš šių elementų turi būti kruopščiai išanalizuotas ir joje atspindėtas.

Išsamiausia įmonių personalo strategija buvo parengta JAV. Amerikietiška patirtis sėkmingai naudojama ir modernizuojama kitose šalyse. Ukrainoje vis dar populiarėja strateginio darbo su personalu planavimo praktika. Kaip ir kitose personalo valdymo srityse, užsienio įmonių atstovybės pirmosios pradėjo kurti personalo strategiją. Palaipsniui Ukrainos organizacijos ėmė vis daugiau dėmesio skirti šiai planavimo sričiai.

Personalo strategija labai domina ne tik praktinio požiūrio į verslo valdymą, bet ir teorijos požiūriu. Taigi Europoje maždaug nuo praėjusio amžiaus 80-ųjų vidurio buvo aktyviai diskutuojama apie verslo strategijų ir personalo valdymo ryšį. Visų pirma, iškyla klausimas, ar personalo strategija turi būti verslo strategijos projekcija, ar atvirkščiai. Taigi išskiriamos keturios darbo su personalu planavimo įmonėje sąvokos:

HR strategija priklauso nuo verslo strategijos;

Verslo strategija priklauso nuo personalo strategijos;

HR strategija ir verslo strategija yra nepriklausomos viena nuo kitos;

HR strategija ir verslo strategija apibrėžiamos interaktyviai.

A tipas. Personalo strategija ir verslo strategija yra tarpusavyje susijusios.

Šiuo metu yra pripažintos trys teorijos, apibūdinančios tokio tipo personalo strategiją. Tai yra Pfefferio „geriausia praktika“, Waltono „sutikimo strategija“ ir von Eckardsteino „integruota personalo strategija“. Pfefferio „geriausių teorijų“ koncepcija apima septynis metodus, užtikrinančius ryšį tarp personalo ir verslo strategijos:

Darbuotojų ilgalaikio įdarbinimo garantija,

Griežta darbuotojų atranka

Naudojant komandinį darbo metodą,

Darbo užmokesčio priklausomybė nuo jo rezultatų,

Sukurta mokymo sistema

Nedideli statuso skirtumai

Informacijos teikimo komandai intensyvumas.

Von Eckardsteino teorija remiasi tuo, kad organizacijoje egzistuoja tam tikras vieningas požiūris į personalo klausimus, išreikštas kaip „atsakingas už personalą“. Von Eckardstein teorija apima griežtą darbuotojų atranką, jų iniciatyvumo skatinimą, nematerialinę motyvaciją, komandinį darbą, gerai veikiančią mokymo sistemą.

Waltono „sutikimo strategija“ į žmogų žiūri kaip į įrankį, todėl jo darbą reikia optimizuoti. Jį naudojančių organizacijų stilius apibrėžiamas šūkiu „samdyti ir atleisti“ („išnuomoti ir atleisti“). Šiuo atžvilgiu reikalavimai personalui yra žemi, o požiūris į jo atranką – paviršutiniškas.

Tipas B. Personalo strategija, priklausomai nuo verslo strategijos (rinka pagrįstas vaizdas).

Daugelis praktikų laikosi nuomonės, kad tai yra pati efektyviausia darbo su personalu organizavimo forma. 1987 m. Ackermannas atliko didelių įmonių tyrimą, kurio rezultatas buvo keturios su personalu susijusios strategijos rūšys:

Plėtra;

Kontrolė;

Studijuoti;

Kiti tyrinėtojai nagrinėjo ryšį tarp organizacijos plėtros etapų, verslo strategijos ir žmogiškųjų išteklių valdymo planavimo. Taigi, T.Yu. Bazarovas išskiria tokius organizacijos strategijų tipus: verslumo, dinamiško augimo, pelningumo, likvidavimo, apyvartos. Kartu supažindina su ilgalaikio (strateginio), vidutinio laikotarpio (vadybos) ir trumpalaikio (operatyvinio) darbo su personalu planavimo sąvokomis.

Pažymėtina, kad T.Yu modelis. Bazarova apibūdina tik personalo politiką, neatsižvelgdama į atitinkamą strategiją.

Ekspertai mano, kad „... šis metodas praktiškai nėra realus ir dažnai yra viena iš drąsių strategijų žlugimo priežasčių. Būtent tokie ištekliai kaip žmogiškieji ištekliai reikalauja ilgalaikės stebėsenos...“. Dar viena neigiama tokio procesų organizavimo pusė – didelė tikimybė, kad darbuotojai prieštaraus naujam valdymo kursui.

Tipas B. Verslo strategija, priklausanti nuo personalo (ištekliais pagrįstas vaizdas).

Šios strategijos taikymas paaiškinamas tuo, kad darbdavys ne visada turi galimybę darbo rinkoje susirasti motyvuotų ir reikiamos kvalifikacijos darbuotojų, o jo kūrimas organizacijoje užtrunka.

Tipas D. Interaktyvus personalo strategijos apibrėžimas.

Daugelis autorių svarsto galimybę integruoti verslo strategiją ir darbo jėgos planavimą. Taigi, Henry Mintzberg pristatė „skėtinės strategijos“ sąvoką. Anot jo, verslumo strategija kaip „skėtis“ riboja organizacijos darbuotojų veiklos sritį. Amerikos žmogiškųjų išteklių mokykla siūlo strateginį planavimą pagrįsti šiais veiksniais:

Įmonės stipriosios ir silpnosios pusės

Rinkos galimybės ir rizika.

Komandos tobulinimas yra nepakeičiamas organizacijos valdymo objektas ir kartu neatsiejama jos personalo valdymo sistemos dalis.

Kalbant apie visą visuomenę, personalo tobulėjimas yra jo perėjimas iš mažiau subrendusios būsenos į aukštesnį lygį. Individualios organizacijos plėtra reiškia jos aplinkos pasikeitimą į gerąją pusę, pageidaujamų darbuotojų darbo, gyvenimo ir laisvalaikio sąlygų pokyčių pasiekimą.

Atitinkamai pagrindiniai komandos plėtros tikslai yra:

Personalo struktūros tobulinimas;

Ergonominių, psichofiziologinių, sanitarinių-higieninių, estetinių ir kitų darbo sąlygų, darbo apsaugos ir darbuotojų saugos gerinimas;

Darbuotojų socialinio draudimo, jų teisių ir socialinių garantijų laikymosi užtikrinimas;

Skatinimas tiek materialiniais atlygiais, tiek moraliniu skatinimu dirbti efektyvų darbą;

Sveikos moralinės ir psichologinės atmosferos kolektyve kūrimas ir palaikymas;

Darbuotojų ir jų šeimų gyvenimo lygio kėlimas;

Darbo jėgos potencialui plėtoti taikoma nemažai metodų: profesinis orientavimas, adaptacija komandoje, gamybinės veiklos vertinimas, darbo apmokėjimo sistema, profesinis mokymas ir ugdymas, skatinimas.

Taigi tiek pačiai organizacijai, tiek savo organizacijos darbuotojų asmeninei naudai vadovybė turi nuolat stengtis visokeriopai didinti personalo potencialą.

1.2. Personalo strategijos formavimas

Yra žinoma, kad formuojant strateginio valdymo sistemą galima išskirti keturias pagrindines fazes:

Chaotiškas atsakas į nuolatinius išorinės aplinkos pokyčius;

Strateginis planavimas siaurąja prasme – naujų komplikacijų išorinėmis organizacijos veiklos sąlygomis numatymas ir išankstinių reagavimo strategijų kūrimas;

Strateginis galimybių valdymas – organizacijos vidinių gebėjimų prisitaikyti prie greitai kintančios aplinkos nustatymas;

Strateginių užduočių valdymas realiu laiku – nuolat koreguojančios programos kūrimas ir įgyvendinimas.

Personalo politika apibrėžia ilgalaikio darbo su personalu bendrąją kryptį ir pagrindines gaires.

Valdžios tipas turi didelę įtaką vadovavimo strategijai ir stiliui bei reikalavimams personalui. Akivaizdu, kad maksimaliai išnaudoti žmogaus kūrybinį potencialą įmanoma tik demokratinėje visuomenėje. Įmonėje personalo politiką formuoja valdyba, valdyba ir įmonės direktorius.

Personalo politika įmonėje apima šiuos elementus: valdžios pobūdį visuomenėje, vadovavimo stilių, įmonės filosofiją, vidaus darbo taisyklių taisykles, kolektyvinę sutartį.

Personalo valdymo efektyvumas, iki galo iškeltų tikslų įgyvendinimas labai priklauso nuo pačios įmonės personalo valdymo sistemos kūrimo variantų pasirinkimo, jos veikimo mechanizmo supratimo, optimaliausių technologijų ir darbo su žmonėmis metodų pasirinkimo.

Ankstesniais metais ji daugiausia pasižymėjo politiniu (ideologiniu) koloritu, kuris atsispindėjo pačiame jos turinyje ir apibrėžime. „Personalo politika – tai bendra kryptis personalo darbe, nulemta svarbiausių, esminių nuostatų, išreikštų partijos ir vyriausybės sprendimuose ilgam ar atskiram laikotarpiui, visuma“.

Šiuo metu tai yra sąmoninga, kryptinga veikla, kuria siekiama sukurti tokią darbo jėgą, kuri geriausiai prisidėtų prie įmonės ir jos darbuotojų tikslų ir prioritetų derinimo.

Kadangi įmonės personalo formavimas siejamas ne su vienareikšmiu sprendimu, o su galimų būdų alternatyvumu, efektyviausio iš jų parinkimu, pagrįstai kyla klausimas dėl darbo jėgos pasiūlos strategijos pasirinkimo, atsižvelgiant į atsižvelgti į visus dabarčiai ir ateičiai būdingus veiksnius ir aplinkybes.

Renkantis personalo politiką, atsižvelgiama į išorinei ir vidinei įmonės aplinkai būdingus veiksnius, tokius kaip:

Gamybos reikalavimai, įmonės plėtros strategija;

Įmonės finansines galimybes, jų nustatytą leistiną išlaidų personalo valdymui lygį;

Kiekybinės ir kokybinės esamų darbuotojų charakteristikos ir jų kaitos kryptis ateityje ir kt.;

Padėtis darbo rinkoje (darbo jėgos pasiūlos kiekybinės ir kokybinės charakteristikos pagal įmonės profesijas, pasiūlos sąlygos);

Darbo jėgos paklausa iš konkurentų, kylantis darbo užmokesčio lygis;

Profesinių sąjungų įtaka, griežtumas ginant darbuotojų interesus;

Darbo teisės aktų reikalavimai, priimta darbo su samdomu personalu kultūra ir kt.

Bendrieji reikalavimai personalo politikai šiuolaikinėmis sąlygomis yra šie:

1. Personalo politika turi būti glaudžiai susieta su įmonės plėtros (arba išlikimo) strategija.

2. Personalo politika turi būti pakankamai lanksti. Tai reiškia, kad ji turi būti, viena vertus, stabili, nes tam tikri darbuotojo lūkesčiai siejami su stabilumu, kita vertus, dinamiška, t.y. koreguoti atsižvelgiant į įmonės taktikos pasikeitimą, gamybinę ir ekonominę situaciją.

3. Kadangi kvalifikuotos darbo jėgos formavimas yra susijęs su tam tikromis įmonės išlaidomis, personalo politika turėtų būti ekonomiškai pagrįsta, t.y. remiantis jo realiomis finansinėmis galimybėmis.

4. Personalo politika turėtų numatyti individualų požiūrį į savo darbuotojus.

Personalo politika apima šiuos elementus: valdžios pobūdį visuomenėje, vadovavimo stilių, įmonės filosofiją, vidaus darbo taisyklių taisykles, kolektyvinės sutarties pagrindą. Taigi personalo politika naujomis sąlygomis siekiama sukurti tokią darbo su personalu sistemą, kuri būtų orientuota į ne tik ekonominės, bet ir socialinės naudos gavimą, laikantis galiojančių teisės aktų, norminių aktų ir Vyriausybės sprendimų. Pastarieji, kaip valstybės politikos dėl darbo jėgos atgaminimo atspindys, įtakoja personalo politiką per situacijos darbo rinkoje reguliavimą, taip pat per reikalavimus užtikrinti tinkamą darbuotojo socialinę apsaugą.

Darbo jėgos planavimo tikslas – suteikti darbuotojams reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu darbo vietas, atitinkančias jų gebėjimus ir polinkius bei gamybos reikalavimus. Personalo planavimas įgyvendinamas įgyvendinant visą eilę tarpusavyje susijusių veiklų, sujungtų į darbo su personalu veiklos planą. Personalo planavimo algoritmas apima šias procedūras arba etapus: įmonės žmogiškųjų išteklių analizė; naujų darbuotojų poreikio prognozavimas; plano ir programos kūrimas šiems poreikiams patenkinti. Įmonės personalo būklės analizė turėtų apimti funkcijų, kurios turi būti atliekamos tam tikram tikslui pasiekti, tyrimą, taip pat žmonių, reikalingų kiekvienai funkcijai atlikti, skaičių. Personalo politikos formos:

Reikalavimai darbo jėgai jos įdarbinimo stadijoje (iki išsilavinimo, lyties, amžiaus, darbo stažo, specialaus pasirengimo lygio ir kt.);

Požiūris į „investiciją“ į darbo jėgą, į kryptingą įtaką tam tikrų užimtos darbo jėgos aspektų raidai;

Požiūris į komandos (visos ar tam tikros jos dalies) stabilizavimą;

Požiūris į naujų darbuotojų rengimo įmonėje pobūdį, jo gylį ir platumą, taip pat į personalo perkvalifikavimą;

Požiūris į personalo judėjimą gamyklos viduje ir kt.

Įmonės personalo tarnyba – tai specializuotų įmonės valdymo srities struktūrinių padalinių visuma kartu su juose dirbančiais pareigūnais (vadovais, specialistais, atlikėjais), kurie pagal pasirinktą personalo politiką kviečiami vadovauti personalui. .

Didelės ir vidutinės įmonės personalo tarnybos funkcijos apima:

Aprūpinimas personalu: personalo poreikio nustatymas, specialistų paieška, sutarčių sudarymas, supažindinimas su darbo vieta ir darbo sąlygomis, sutarčių nutraukimas, personalo perkėlimas;

Personalo mokymas, perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas;

Darbo santykių registravimas;

Darbo apmokėjimo organizavimas, apimantis darbo vietų atestavimą, darbo apmokėjimo struktūros ir išmokų struktūros nustatymas, darbo rodiklių sistema, darbo rinkos analizė;

Socialinės įtampos kolektyve identifikavimas ir jos pašalinimas;

Santykių su darbuotojų savivaldos organais plėtojimas;

Darbų, susijusių su darbo sąlygų stabilizavimu ir saugos taisyklių laikymusi, koordinavimas;

Kiekvienos organizacijos paslaugos teikimas kvalifikuotu personalu.

Kaip matote, personalo valdymo tarnybos funkcijos yra gana įvairios ir personalo darbas turėtų užimti daug vadovavimo laiko. Todėl įmonės turi sukurti specialų padalinį darbui su personalu.

Kalbame apie daugiafunkcinės personalo tarnybos formavimą įmonėje.

Personalo tarnyba šiuolaikinėmis sąlygomis turėtų būti viso darbo su personalu įmonėje organizatorius ir koordinatorius. Kiekybinę personalo valdymo sudėtį nustato organizacinės ir personalo struktūros bei organizacijos įstatai. Skaičiuojant reikiamą etatinių personalo tarnybos darbuotojų skaičių, atsižvelgiama į:

Bendras organizacijos darbuotojų skaičius;

Konkrečios organizacijos sąlygos ir ypatumai, susiję su jos veiklos apimtimi, mastu, atskirų pramonės šakų įvairove, šakų buvimu;

Socialinės organizacijos charakteristikos, jos darbuotojų struktūrinė sudėtis, kvalifikacija;

Personalo valdymo sprendžiamų užduočių sudėtingumas ir sudėtingumas;

Techninė pagalba vadybiniam darbui ir kt.

Kadangi viena iš svarbiausių šiuolaikinės įmonės sričių yra personalo politika, būtina tobulinti personalo darbo specifiką įmonėje ir pirmiausia sukurti personalo valdymo paslaugą.

Kaip matyti iš personalo darbo turinio, jį turėtų atlikti specialistai, turintys žinių ekonomikos, organizavimo, sociologijos ir psichologijos, jurisprudencijos srityse, o personalo tarnybos vadovas turėtų turėti platų personalo valdymo srities išsilavinimą.

Personalo veikla – veiksmai, kuriais siekiama, kad personalas atitiktų organizacijos darbo užduotis, atliekami atsižvelgiant į konkrečias organizacijos raidos etapo užduotis.

Taigi personalo strategija yra viena iš svarbiausių šiuolaikinės įmonės sričių. Būtina tobulinti personalo darbo specifiką įmonėje ir, visų pirma, sukurti personalo valdymo paslaugą.

Kiekviena organizacija turi keletą strateginio personalo planavimo galimybių. Diskusija apie to ar kito modelio privalumus pirmiausia įdomi teoriniu požiūriu. Praktikoje dažnai pastebima, kad vadovybė naudoja atskirus kelių sistemų elementus personalo strategijai pritaikyti prie įmonės reikalavimų. Viena iš šių sistemų, kaip taisyklė, yra laikoma pagrindu.

2 SKIRSNIS ORGANIZACIJOS TRINITY LLC PERSONALO VERTINIMAS

2.1 Organizacijos „Trinity LLC“ organizacinės ir ekonominės charakteristikos

Šio darbo tyrimo objektas – organizacija „Trinity Limited Liability Company“.

Įmonės pavadinimas: Trinity LLC, organizacijos vieta:

Juridinis adresas: 01001, Kijevas, Pečerskio rajonas, g. Khreschatyk / Zankovetskaya 15/4 A

Tikrasis adresas: 04073, Kijevas, Kurenovskio g. 17

Ribotos atsakomybės bendrovę „Trinity“ įregistravo Pečersko rajono valstybinė administracija Kijeve 2000-09-04.

Bendrovė yra juridinis asmuo, įgyja turtines ir neturtines asmenines teises, prisiima atitinkamas prievoles, sudaro sutartis, turi: atskirą turtą, savarankišką balansą, atsiskaitomąsias ir kitas sąskaitas kredito ir finansų įstaigose tiek grivinomis, tiek užsienio valiuta, apvalus antspaudas ir antspaudai su jo pavadinimu.

Pilnas pavadinimas: Trinity Limited Liability Company.

Sutrumpintas pavadinimas: Trinity LLC.

Įmonės pavadinimas: Trinity Limited Liability Company.

Įmonės direktorė: Zagrebelnaya Irina Yurievna

Vyriausioji buhalterė: Kulikova Olga Vladimirovna

Įmonė buvo sukurta gaminti produkciją, atlikti darbus ir teikti paslaugas, siekiant patenkinti visuomenės poreikius ir gauti pelną.

Įmonė užsiima šia veikla:

Batų gamyba;

Galanterijos ir kelionių prekių gamyba iš kitų medžiagų odos;

Viršutinių drabužių gamyba;

gatavų tekstilės gaminių, išskyrus drabužius, gamyba;

Tekstilės gaminių, nepriskirtų prie kitų grupių, gamyba;

Odinių drabužių gamyba;

Darbo drabužių gamyba;

apatinių drabužių gamyba;

Drabužių ir aksesuarų gamyba;

Kitų rūšių drabužių ir aksesuarų gamyba.

Įmonės įstatinis kapitalas yra 7731,0 tūkst. UAH.

Bendrovė savarankiškai sudaro 15% įstatinio kapitalo rezervo fondą. Rezervinis fondas formuojamas metinių 5% Bendrovės grynojo pelno atskaitymų sąskaita, kol fondas pasieks savo dydį. Rezervinio fondo lėšos naudojamos nuosavų apyvartinių lėšų trūkumui atkurti, darbo jėgos apmokėjimui esant vartojimo fondo nepakankamumui, taip pat nenumatytoms Bendrovės išlaidoms ir nuostoliams padengti. Rezervinio fondo lėšos, naudojamos darbo užmokesčiui, turi būti kompensuojamos iš Bendrovės vėlesnių laikotarpių pelno.

Bendrovės valdymo organai yra:

Vyriausiasis buhalteris;

Direktorius;

direktoriaus pavaduotojas.

Daugelį metų dirbdama Ukrainos rinkoje, Bendrovė yra pasirašiusi daugybę pirkimo sutarčių su didžiausiomis įmonėmis, tokiomis kaip:

Feodosijos tankų ferma (nuo 1998-2010 m.);

- „Lukoil-Ukraina“ (nuo 1999-2010 m.);

Odesos geležinkelis (2009);

- „Sevastopolio jūrų žvejybos uostas“ (2010 m.);

Ukrainos gynybos ministerija (2004, 2006, 2008);

Ukrainos valstybinė muitinės tarnyba (2003-2008);

Valstybinė ekologijos tarnyba (2008);

Zaporožės AE (2001-2002);

Augalas "Elektrovazhmash" (2009).

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

2.1 pav. Organizacijos „Trinity LLC“ organizacinė struktūra

Iš viso valstybėje dirba 87 darbuotojai, iš jų 9 administracijos, 13 darbuotojų, 5 procesų inžinieriai, 60 darbuotojų.

Visi LLC „Trinity“ darbuotojai turi specializuotą vidurinį išsilavinimą. „Trinity LLC“ valdymo struktūra yra linijinė-funkcinė, įmonėje yra 3 valdymo lygiai.

Taigi esama „Trinity LLC“ organizacijos valdymo organizacinė struktūra atitinka organizacijos tikslus ir uždavinius, tačiau joje nėra funkcinio padalinio, atsakingo už rinkodarą, produktų ir prekių reklamą bei vartojimo kreditavimą, kuris yra gyvybiškai svarbus moderni organizacija rinkos sąlygomis.

2.2 Organizacijos Trinity LLC esamos situacijos analizė ir diagnostika

Praktikoje galimybių studija yra valdymo veiklos rūšis, kuri atliekama prieš priimant sprendimus ir apsiriboja šių sprendimų pagrindimu turima informacija. Techninės ir ekonominės analizės objektas yra ekonominiai procesai ir reiškiniai įmonėse, gamybinėse asociacijose ir organizacijose.

Panagrinėkime pagrindinius techninius ir ekonominius organizacijos „Trinity LLC“ veiklos rodiklius 2.1 lentelėje ir pateiksime jų analizę.

2.1 lentelė

„Trinity LLC“ pagrindinių techninių ir ekonominių rodiklių dinamika

Rodiklių pavadinimas		Augimo tempas,%

1. Parduotų produktų kiekis, tūkst. UAH.
2. Savikaina, tūkst. UAH.
3. Medžiagų išlaidos, tūkst. UAH.
4. Medžiagos grąžinimas, UAH /UAH
5. Vidutinė metinė ilgalaikio turto kaina, tūkst. UAH.
6. Kapitalo našumas, UAH /UAH
7. Kapitalo intensyvumas, UAH /UAH
8. Darbo užmokesčio fondas, tūkst. UAH.
10. Vidutinis vieno darbuotojo mėnesinis atlyginimas, UAH.
11. Parduotų produktų kiekis, tenkantis 1 darbuotojui, tūkst. UAH.
12. Pelnas iš pardavimo, tūkst. UAH.
13. Pelnas prieš apmokestinimą, tūkst. UAH.
14. Veiklos pelningumas, %

Pagal 2.1 lentelę galima daryti išvadą, kad „Trinity LLC“ produkcijos pardavimo apimtys 2007-2009 m. Pardavimo apimčių padidėjimą pirmiausia lemia išaugęs organizacijos teikiamų paslaugų užsakymų skaičius. Sutarčių kainomis parduotų gaminių ir paslaugų apimtys 2008 m., palyginti su 2007 m., išaugo 11,58% ir sudarė 3 282 tūkst. UAH. 2009 m. organizacijos pardavimų apimtys išaugo iki 4 919,67 tūkst. UAH, o tai yra 49,91% daugiau nei praėjusių metų rezultatas.

Pagamintų produktų ir paslaugų savikaina 2008 m., palyginti su 2007 m., padidėjo 11,43%, o 2005 m., palyginti su 2008 m., padidėjo 39,55%. Išlaidų padidėjimą galima paaiškinti proporcingu organizacijos produkcijos pardavimo apimties padidėjimu m. 2007–2009 m Teigiamą „Trinity“ 2009 metų veiklos aspektą galima apibūdinti tuo, kad gamybos kaštų augimo tempas 2009 metais – 139,55% buvo mažesnis nei organizacijos pajamų augimo tempas – 149,91%, kas rodo įmonės efektyvumo augimą. .

Darbo našumas vienam darbuotojui 2008 m., palyginti su 2007 m., padidėjo 33,9 %. Tokį padidėjimą lėmė organizacijos produkcijos gamybos ir pardavimo augimas 2008 m. 2009 m. darbo našumas vienam darbuotojui taip pat padidėjo 66,57 %, palyginti su 2008 m.

Darbo užmokesčio fondas 2008 m., palyginti su 2007 m., padidėjo 7,27 proc., tam įtakos turi darbo užmokesčio augimas, kuris savo ruožtu auga dėl kainų didėjimo; 2009 m. darbo užmokesčio fondas taip pat padidėjo 34,46 proc., lyginant su 2008 m. UAB „Trinity LLC“ darbuotojų darbo našumo augimo tempas viršija darbo užmokesčio augimo tempus, o tai teigiamai vertinama organizacijos darbe.

Įmonės darbuotojų vidutinis mėnesinis atlyginimas padidėjo nuo 1145,9 UAH. 2007 m. iki 2204 UAH 2009 metais

Remiantis aukščiau pateikta analize, galime daryti išvadą, kad „Trinity LLC“ gamybinė ir finansinė veikla analizuojamo laikotarpio pabaigoje gerėja.

Įvairūs įmonės gamybos, rinkodaros, finansinės veiklos aspektai finansinių rezultatų rodiklių sistemoje gauna pilną piniginę vertę. Įmonės finansinius rezultatus apibūdina gauto pelno dydis.

Vertinant įmonės gamybinę ir finansinę veiklą, svarbiausi tampa pelno rodikliai. Jie apibūdina jo verslo veiklos laipsnį ir finansinę gerovę.

„Trinity LLC“ finansiniai rezultatai pelno forma iš įvairių šaltinių pateikti 2.2 lentelėje

„Trinity LLC“ pelno rodiklių pokyčių dinamika 2007-2009 m parodyta 2.2 pav

2.2 lentelė

LLC "Trinity" finansinės veiklos rodiklių lygio ir dinamikos analizė 2007-2009 m., tūkst. UAH.

Indikatoriaus pavadinimas		Keisti, +/-

Pajamos iš prekių, gaminių pardavimo.
Parduotų prekių kaina.
Bendrasis pelnas
Pelnas (nuostolis) iš pardavimo
Procentas, kurį reikia sumokėti
Kitos veiklos pajamos
Kitos veiklos išlaidos
Ne veiklos pajamos
ne veiklos išlaidas
Pelnas (nuostolis) neatskaičius mokesčių
Pelno mokestis ir kitos panašios privalomos įmokos
Grynasis pelnas

Pajamos iš bendrovės produkcijos pardavimo 2008 m. padidėjo 341 000 UAH. (11,58 proc.), 2009 m. - 1638 tūkst. UAH. (49,9 %)

Parduotų produktų savikaina 2008 m. padidėjo 325 000 UAH. (11,43 proc.), 2009 m. – 1255 tūkst. grivina. (39,55 proc.).

Organizacija kasmet didina gamybos apimtis, ypač pastaraisiais metais. Gamybos ir paslaugų pardavimo augimo tempai viršija sąnaudų augimo tempą, o tai yra teigiamas momentas organizacijos veikloje ir lemia pelno iš pardavimų padidėjimą.

Organizacija turi rezervų išlaikyti ir sustiprinti savo pozicijas rinkoje. Tam yra visos būtinos gamybos sąlygos: gamybos patalpos, patirtis ir gamybos technologija, apmokytas personalas ir personalas.

Taigi iš atliktos finansinės ir ekonominės „Trinity LLC“ veiklos analizės matome, kad visi svarbiausi įmonės veiklos, pelningumo ir mokumo rodikliai iš esmės atitinka užsienio ir šalies standartus, yra linkę toliau didėti ir apibūdina įmonę kaip finansiškai stabilus ir perspektyvus.

2.3 Personalo valdymo įmonėje analizė ir vertinimas

Didinant gamybos apimtis ir didinant gamybos efektyvumą, didelę reikšmę turi pakankamas įmonių aprūpinimas reikalingais darbo ištekliais, racionalus jų naudojimas, aukštas darbo našumo lygis.

Pagrindinės analizės užduotys yra šios:

Organizacijos ir jos struktūrinių padalinių aprūpinimo darbo ištekliais apskritai, taip pat pagal kategorijas tyrimas ir vertinimas;

Darbuotojų kaitos rodiklių apibrėžimas ir tyrimas;

Darbo išteklių atsargų nustatymas, pilnesnis ir efektyvesnis jų panaudojimas.

Įmonės aprūpinimo darbo ištekliais analizės tikslas – nustatyti darbo išteklių skaičiaus ir panaudojimo kitimo tendencijas bei atlikti jų ekonominį įvertinimą.

2.3 lentelė

Organizacijos personalo sudėties pagal išsilavinimą analizė 2007-2009 m. laikotarpiu.

Išsilavinimo lygis		Nuokrypis +/-

1. Pagrindinis bendrasis (9 langeliai)
2. Vidutinis bendras (11 langelių)
3. Nebaigtas aukštesnis
4. Vidurinis profesinis (technikos mokykla)
5. Aukštasis specialistas

Sprendžiant iš 2.3 lentelės duomenų, įmonės darbuotojų išsilavinimo lygis yra geras: aukštąjį išsilavinimą turi 7 proc., vidurinį profesinį išsilavinimą turi 78 proc., nebaigtą aukštąjį – 5 proc., vidurinį – 10 proc. .

Tiriamos organizacijos darbuotojų kvalifikacinė sudėtis atitinka darbo reikalavimus ir organizacijos personalo pareigas.

Lentelėje. 2.4. pateikiama kiekybinė organizacijos UAB „Trinity“ darbuotojų sudėtis pagal darbo stažą.

Iš lentelės duomenų matyti, kad per nagrinėjamą laikotarpį bendras „Trinity LLC“ darbuotojų skaičius sumažėjo 25% arba 17 žmonių.

2.4 lentelė.

Organizacijos UAB "Trinity" darbuotojų skaičius

Dėl to, kad „Trinity OJSC“ organizacija buvo įkurta 2000 m., kol kas nėra darbuotojų, turinčių didesnę nei 10 metų patirtį. Kaip teigiamą momentą pažymėtina aukštas organizacijos personalo pastovumo koeficientas – todėl įmonės darbuotojai mėgsta dirbti, yra patenkinti atlyginimu, atmosfera organizacijos kolektyve.

Remiantis 2009 m. rezultatais, darbuotojų, turinčių stažą iki 10 metų, skaičius - 57 asmenys, kurių stažas mažesnė nei 5 metai - 30 žmonių.

Įmonės vadovas turėtų, jei įmanoma, turėti pilną socialinę komandos struktūrą strateginiams sprendimams dėl įmonės plėtros, tobulinti valdymo sistemą ir efektyvų personalo valdymą priimti.

Panagrinėkime „Trinity LLC“ personalo struktūrą 2007-2009 m., kuri pateikta 2.5 lentelėje.

Analizės metu tikrinama ne tik kiekybinė, bet ir kokybinė darbuotojų sudėtis. Pramonės ir gamybos personalo dalis per nagrinėjamą laikotarpį sumažėjo 1,49 proc., atitinkamai sumažėjo ir nepramoninio personalo dalis. Darbuotojų ir darbuotojų santykis bendrame darbuotojų skaičiuje beveik nepasikeitė.

2.5 lentelė

„Trinity LLC“ personalo struktūra




Visas personalas
įskaitant:
darbininkų
Darbuotojai
Nepramoninis personalas

Darbuotojų dalis bendrame darbuotojų skaičiuje per nagrinėjamą laikotarpį sumažėjo 2,18 proc. ir 2009 m. sudarė 68,97 proc.

Analizėje darbo našumui nustatyti naudojame kaštų metodą. Jį sudaro produkcijos nustatymas, t.y. atliktų darbų apimtis ar kitas sąnaudų rodiklis, tenkantis vienam darbuotojui ar darbuotojui per laiko vienetą pinigine išraiška.

Nagrinėjamos įmonės darbuotojų darbo našumo dinamika palyginamosiomis kainomis pateikta 2.6 lentelėje.

2.6 lentelė rodo, kad 2008 m. vienam PPP darbuotojui tenkanti produkcija išaugo 51 000 UAH. nuo 2007 m. lygio, 2009 m. 127,45 tūkst. UAH. nuo 2008 metų lygio. Tokį padidėjimą lėmė didelis gamybos augimo tempas 71,23%, palyginti su 25% sumažėjusiu vidutiniu metiniu darbuotojų skaičiumi.

Vidutinės dienos ir vidutinės valandinės produkcijos, tenkančios 1 darbuotojui, rodikliai taip pat linkę didėti.

2.6 lentelė

„Trinity LLC“ darbuotojų darbo našumo rodikliai

Indikatoriaus pavadinimas		Keisti +/-

1. TP emisija, tūkst. UAH.
2. PPP darbuotojų skaičius, gyv.
3. Darbuotojų skaičius, gyv.
4. Darbuotojų dalis, %
5. 1 darbuotojo dirbtų dienų skaičius per metus
6. Darbo dienos trukmė, valandos
7. Vidutinė metinė produkcija tūkst. UAH. /asmuo
7.1. Vienam PPP darbuotojui
7.2. vienam darbuotojui
8. Vidutinė dienos produkcija 1 darbuotojui, tūkst. UAH. / asmuo
9. Vidutinė valandinė produkcija 1 darbuotojui, UAH. /asmuo

Personalo panaudojimo efektyvumą panagrinėkime 2.7 lentelėje

Vienam darbuotojui tenkantis produkcijos ir paslaugų pardavimo pelnas 2008 m. padidėjo 1,68 tūkst. UAH. ir siekė 5,81 tūkst. UAH, 2009 m. išaugo 23,25 tūkst. UAH. UAH ir metų pabaigoje tapo lygus 29,06 tūkst. UAH.

Pardavimų pelno, tenkančio vienam darbuotojui, padidėjimą lemia sėkminga organizacijos finansinė veikla nagrinėjamu laikotarpiu, išaugusios įmonės produkcijos pardavimo apimtys, išaugusios kainos, išaugusi pagamintos produkcijos paklausa.

2.7 lentelė

Personalo efektyvumo analizė

Indikatoriaus pavadinimas		Keisti +/-

1. Pelnas iš produktų pardavimo, tūkst. UAH.
2. PPP darbuotojų skaičius, valandos
3. Pajamos iš pardavimo tūkst. UAH.
4. TP, tūkst. UAH
5. Pajamų dalis technologinio ryšio sąnaudoje, proc.
6. Vidutinė metinė kapitalo suma, tūkst. UAH.
7. Pelnas vienam darbuotojui, tūkst. UAH. /asmuo
8. Produkto pelningumas, %
9. Pardavimo grąža, %
10. Kapitalo apyvartumo koeficientas
11. Kapitalo suma 1 darbuotojui, tūkst. UAH. /asmuo
12. Vidutinė metinė produkcija 1 darbuotojui, tūkst. UAH. /asmuo

Bendro kapitalo suma, tenkanti 1 įmonės darbuotojui, taip pat turėjo tendenciją didėti - siekė 79,96 tūkst. UAH. 2007 metais ir UAH 131,23 tūkst. 2009 metų pabaigoje.

Teisingas darbo užmokesčiui skirtų lėšų panaudojimas yra būtina sąlyga norint užtikrinti normalius santykius tarp kaupimo ir vartojimo lėšų įmonėje, tarp prekių masės ir efektyvios gyventojų paklausos, darbo našumo didėjimo ir gamybos pelningumo.

Darbo užmokesčio analizė yra svarbi visos įmonės darbo analizės dalis. Pagrindinis jos uždavinys – nustatyti ir panaikinti įvairias neproduktyvių išmokų rūšis, užtikrinti didelę darbo užmokesčio lygio priklausomybę nuo sunaudojamo darbo kiekio ir kokybės.

Pirmajame etape analizuojamas visos darbo užmokesčiui išleistų lėšų panaudojimas, neatsižvelgiant į padengimo šaltinius. Toliau analizuojamas vieno įmonės darbuotojo vidutinio darbo užmokesčio pokytis.

Kad organizacija veiktų efektyviai, darbo našumo augimo tempas turi viršyti darbo užmokesčio augimo tempą. Šiuo atveju laikoma, kad dalis darbuotojų sukurtos perteklinės vertės lieka organizacijos žinioje ir gali būti panaudota jos plėtrai. Jei darbo užmokesčio augimo tempai palyginamosiomis kainomis lenkia darbo našumo augimo tempus, tai tokia organizacija parduoda turimas lėšas ir moka atlyginimą ne už atliktą darbą.

Nustatykime 2007–2009 m. vidutinio darbo užmokesčio dydį ir dinamiką. „Trinity LLC“ darbuotojai 2.8 lentelėje.

Vidutinis darbuotojų skaičius 2009 m., palyginti su 2007 m., sumažėjo 17 žmonių. Metinis darbo užmokesčio fondas 2009 metais padidėjo 44,23% arba 97,3 tūkst. UAH. palyginti su 2007 m. ir siekė 317,3 tūkst. UAH. Šiuo atžvilgiu vidutinis darbuotojų mėnesinis atlyginimas padidėjo 92,3% ir 2009 m. siekė 2 204 tūkst. UAH.

2.8 lentelė

„Trinity LLC“ darbuotojų vidutinio atlyginimo dinamika

Taigi darbo užmokesčio fondas išaugo ir kartu su juo didėjo vidutinis darbo užmokestis, tačiau tai visų pirma lemia infliacijos ir įmonės produkcijos kainų augimas bei darbo našumo augimas.

3 SKYRIUS „TRINITY LLC“ PERSONALO PLĖTROS STRATEGIJOS FORMAVIMAS

3.1 Personalo tobulinimo strategijos personalui sukūrimas

Pagrindinis dalykas, sudarantis personalo valdymo esmę, yra sistemingas, sistemingai organizuotas poveikis, naudojant tarpusavyje susijusias organizacines, ekonomines ir socialines priemones formuojant, paskirstant, perskirstant darbo jėgas įmonės lygmeniu, sukuriant sąlygas naudoti. darbuotojo (darbo jėgos) darbo savybes, siekiant užtikrinti efektyvų įmonės funkcionavimą ir visapusišką darbuotojų tobulėjimą. Visos įmonės turi turėti veiksmingą personalo politiką, atitinkančią įmonės plėtros strategiją.

SSGG analizė naudojama personalo tobulinimo strategijoms kurti.

SSGG analizė (iš anglų kalbos Strengths – stiprybės, Silpnybės – silpnybės, Galimybės – galimybės, Grėsmės – grėsmės).

SSGG analizė yra viena iš labiausiai paplitusių rinkodaros ir strateginio valdymo analizės rūšių, leidžianti nustatyti ir susisteminti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses bei galimas galimybes ir grėsmes.

„Trinity LLC“ strateginėje personalo valdymo programoje turėtų būti įgyvendinamos šios veiklos.

Būtina tobulinti darbuotojų įgūdžius ir mokymą, siunčiant juos į kvalifikacijos kėlimo kursus.

Taigi „Trinity LLC“ personalo valdymo turinys turėtų būti:

Personalo poreikio nustatymas, atsižvelgiant į organizacijos plėtros strategiją, apyvartą;

Personalo skaitinės ir kokybinės sudėties formavimas;

Personalo politika (santykis su išorės ir vidaus darbo rinka, personalo atleidimas, perskirstymas ir perkvalifikavimas);

Bendrojo ir profesinio personalo mokymo sistema;

Darbuotojų adaptacija organizacijoje;

Darbo apmokėjimas ir skatinimas, materialinių ir moralinių interesų sistema;

Veiklos vertinimas ir personalo atestavimas, orientacija į darbuotojų skatinimą ir skatinimą, remiantis darbo rezultatais ir darbuotojo verte įmonei;

Personalo tobulinimo sistema per darbinės karjeros planavimą;

Tarpasmeniniai darbuotojų, administracijos ir visuomeninių organizacijų santykiai.

LLC „Trinity“ organizacijos personalo valdymo tikslai turėtų būti:

Gamybos ir darbo efektyvumo didinimas, ypač siekiant maksimalaus pelno;

Aukšto socialinio kolektyvo funkcionavimo efektyvumo užtikrinimas.

Norint sėkmingai įgyvendinti nagrinėjamoje organizacijoje iškeltus tikslus, reikia išspręsti tokias užduotis kaip:

Organizacijos poreikių tenkinimas darbo jėga, reikiamomis apimtimis ir reikiama kvalifikacija;

Pasiekti pagrįstą koreliaciją tarp komercinio potencialo organizacinės struktūros ir darbo potencialo struktūros;

Sąlygų itin produktyviam darbui sudarymas, aukštas organizuotumo lygis, savidisciplina, darbuotojo bendravimo ir bendradarbiavimo įpročio ugdymas;

Darbuotojo konsolidavimas organizacijoje, stabilios komandos formavimas kaip sąlyga darbui išleistų lėšų grąžinimui;

Darbuotojų norų, poreikių ir interesų, susijusių su darbo turiniu, darbo sąlygomis, įdarbinimo tipu, realizavimo užtikrinimas;

Personalo valdymo efektyvumo gerinimas, valdymo tikslų siekimas mažinant darbo sąnaudas.

Taigi visose įmonėse turi būti vykdoma efektyvi personalo politika, atitinkanti įmonės plėtros strategiją.

3.2 Vadovavimo darbo organizavimo tobulinimas

Santykiai „bosas – pavaldinys“ vyksta bet kurioje organizacijoje. Jiems skiriamas deramas dėmesys tiek įmonėse, tiek darbo procesus tyrinėjančių mokslininkų.

Šį reiškinį lemia tai, kad pastaruoju metu įmonių veiklai visame pasaulyje būdingas administracinio aparato ir jo sąnaudų padidėjimas, administracinio darbo apimčių didėjimas, naujų valdymo funkcijų tipų atsiradimas įmonėse. , informacijos ir dokumentų srauto padidėjimas.

Poreikis tobulinti vadovaujamo darbo organizavimą lėmė įvairių terminų ir apibrėžimų atsiradimą, žyminčių kaupiamuosius veiksmus, gerinančius vadovo veiklos kokybę. Viena iš šių sąvokų buvo vadybinio darbo kultūra, kuri yra konkurencingumo, gamybos efektyvumo ir organizacijos valdymo didinimo veiksnys.

Šiuo metu „Trinity LLC“ organizacijos vadovybė aprūpinta nauja biuro įranga, atitinkančia atliekamų darbų reikalavimus.

Organizacijos vadovybė savo darbą atlieka dviejų aukštų pastate, kurį sudaro 42 biurai po 4 darbo vietas.

Organizacijos vadovybės darbuotojai darbe atsižvelgia į juos supančią aplinką:

Apšvietimas – patogus;

Staklių ir įrangos prieinamumas yra puikus;

Darbo sąlygos apskritai geros.

Siekdami pagerinti vadybinio darbo organizavimą, svarstysime organizacijoje „Trinity LLC“ aukštų pareigų rezervo sudarymo procesą. Už šią darbo sritį turėtų būti atsakingi valdymo tarnybos darbuotojai.

Siūloma tokia darbo su personalo rezervu organizacija „Trinity LLC“ schema.

Lyderystės rezervo mokymas turėtų apimti kelis lygius:

1. Darbas su žemesnio valdymo lygio tiesioginiais vadovais. Šiame etape prie atrinktų žemesnio lygio tiesioginių vadovų (ekspertų cecho vadovas, vedėjas, VTK vadovas) prisijungia ir dalis universitetus baigusių, komandose sėkmingai dirbančių ir testavimą išlaikiusių darbuotojų. Po praktikos sėkmingai atrinkti vadovai yra keliami į laisvas struktūrinių padalinių vadovų, jų pavaduotojų pareigas arba įtraukiami į rezervą ir, atsiradus laisvų vietų, skiriami į pareigas.

2. Darbas su tiesioginiais vidurinės grandies vadovais. Šiame etape prie jau susiformavusio jaunųjų vadovų būrio prisijungia ir dabartiniai perspektyvūs padalinių vadovai bei jų pavaduotojai. Darbas statomas pagal individualius planus. Kasmet turėtų būti atliekamas vidurinės grandies vadovo testavimas, kuris atskleis jo profesinius įgūdžius, gebėjimą valdyti komandą, profesionaliai išspręsti sudėtingas gamybos problemas. Remiantis konkretaus vadovo testų rezultatų analize, pateikiami pasiūlymai dėl tolesnio paaukštinimo.

3. Darbas su aukščiausio lygio vadovais. Rotacija turėtų prasidėti gerokai iš anksto, kai vadovai užima paprastų ir viduriniosios grandies vadovų pareigas. Atranka paaukštinti ir užimti laisvas vadovaujančias pareigas turėtų būti vykdoma konkurso tvarka. Jas spręs speciali komisija, sudaryta iš vyresniųjų vadovų, kurioje dalyvaus atitinkamų personalo skyrių specialistai ir, jei reikia, nepriklausomi ekspertai.

Panašūs dokumentai

baigiamasis darbas, pridėtas 2009-03-13

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-10-27

Personalo ugdymo ir mokymo organizacijoje teorinių aspektų analizė. Personalo tobulinimo esmė ir tikslai. Profesinio mokymo proceso valdymas. Įmonės UAB „EST“ veiklos tyrimas. Įmonės personalo valdymo problemos.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-12-08

Organizacijos personalo tobulinimo formos. Pagrindiniai personalo mokymo organizavimo darbo etapai. Mokymų efektyvumo įvertinimas, vertinimo metodai. Treniruočių poreikio nustatymas. Personalo mokymo ne darbo vietoje metodai. Personalo mokymo vertė.

pristatymas, pridėtas 2012-03-24

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos formavimas. Organizacinių ir techninių priemonių planai. Organizacijos personalo atestavimas. Vertinimo procedūrų atlikimo metodai. Profesionalūs mokymai ir personalo išlaidų planavimo procesas.

kontrolinis darbas, pridėtas 2009-02-19

Žmogiškųjų išteklių valdymo teorijos istorinė raida. Personalo planavimo proceso esmė šiuolaikinėje organizacijoje. Personalo planavimo etapai. Verbavimo samprata. Personalo atranka ir įdarbinimas. Personalo kompetencijų formavimas.

paskaitų kursas, pridėtas 2014-06-30

Personalo politikos formavimas krizės metu. Bendrosios „Stroy-Alliance“ veiklos ir personalo valdymo charakteristikos. Organizacijos personalo valdymo, struktūros, kokybinės sudėties ir formavimo analizė bei probleminių klausimų nustatymas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-08-08

Pagrindiniai veiksniai, įtakojantys gyvenimo ciklų kaitą organizacijoje. Organizacijos raidos etapai. Personalo tobulėjimo ypatumai priklausomai nuo gyvenimo ciklo etapų. Organizacijos dydžio įtaka žmogiškųjų išteklių valdymo ypatumams.

santrauka, pridėta 2014-12-19

Juvelyrikos prekybos įmonių personalo mokymo metodai ir metodai. Bendrovės „Pandora“ valdymo organizacinė struktūra. Profesinės kompetencijos formavimas organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo srityje juvelyrikos salone.

praktikos ataskaita, pridėta 2014-11-26

Žmogiškųjų išteklių valdymas kaip valdymo funkcija. Personalo politika strateginio valdymo sistemoje. Organizacijos personalo samprata ir esmė. Darbo išteklių valdymo sistemos efektyvumas UAB „STS Teknovud“ pavyzdžiu.

Raktažodžiai

STRATEGINIS VALDYMAS / PERSONALO PLĖTROS STRATEGIJA/ DARBO MOTYVACIJA / STRATEGINIS VALDYMAS / PERSONALO PERSONALO PLĖTROS STRATEGIJA/ DARBO MOTYVACIJA

anotacija mokslinis straipsnis apie ekonomiką ir verslą, mokslinio darbo autorius - Abdukarimovas Viačeslavas Ismatovičius

Straipsnyje aptariamos problemos personalo tobulinimo strategijos ir jų valdymas. Šiandien efektyvus organizacijos ar įmonės valdymas neįmanomas nesukuriant jos viduje tokios atmosferos, kai visas personalas yra suinteresuotas siekti bendro tikslo, kiekvienas jaučia savo asmeninį įsitraukimą į komandos pergales ir pralaimėjimus. Šiandien sėkmė ar nesėkmė versle labai priklauso nuo organizacijos darbuotojų kūrybinės veiklos, noro prisiimti atsakomybę už priimamus sprendimus. Būtina suprasti, kad bendras aukštas valdymo lygis gali išsivystyti tik tada, kai kiekvienas dirba maksimaliai išnaudodamas savo potencialą. Žmogiškojo faktoriaus problema daugumoje pasaulio šalių diskutuojama įvairiais lygmenimis, taip pat ir valdžios lygmeniu. Tiek vadybos teoretikų, tiek daugelio praktikų pastangos yra nukreiptos į jos sprendimo būdus. Šiandien strateginis valdymas kaip mokslinė disciplina, turinti savo arsenale visus reikalingus darbo planavimo ir organizavimo metodus, ji yra skirta rasti praktinius efektyvaus personalo valdymo metodus ir mechanizmus. Pagrindinis tikslas – užtikrinti aukščiausią darbo efektyvumo lygį. Kol kas konkrečių šios problemos sprendimų nerasta. Svarbu pažymėti, kad žmonių valdymas organizacijose daugiausia grindžiamas ne žiniomis, ne efektyvaus valdymo metodo pagrindu, o intuicija, asmenine vadovo patirtimi ir darbo motyvacijos sistemos sukūrimu, taip pat veiksminga sistema personalo tobulinimo strategijos.

Susijusios temos ekonomikos ir verslo mokslo darbai, mokslinio darbo autorius - Abdukarimovas Viačeslavas Ismatovičius

Personalo tobulinimas pramonės įmonių strateginio valdymo sistemoje
Inovacijų valdymo problemos ir jų sprendimo būdai dabartiniame Rusijos vystymosi etape
2014 / Abdukarimovas Viačeslavas Ismatovičius
Inovacinės veiklos valdymas Rusijos stojimo į PPO kontekste
2011 / Abdukarimovas Viačeslavas Ismatovičius, Menščikova Vera Ivanovna
Personalo motyvavimo sistemos, kaip verslumo konkurencingumo didinimo veiksnio, optimizavimas
2014 m. / Drobysheva Viktorija Gennadievna, Kostylev Aleksandras Aleksejevičius
Talentų valdymas kaip būtinas organizacijos personalo ugdymo strategijos elementas
2017 / Panova Alexandra Georgievna, Baurchulu Tatjana Sergeevna
Organizacijos intelektinio kapitalo formavimas kaip personalo kokybės lygio gerinimo strategija
2014 / Sedova Tatjana Vladimirovna
Darbo įvertinimas ir nurodymų vykdymo valdymo sistemoje kontrolė
2011 / Abdukarimovas Viačeslavas Ismatovičius
Verslo veiklos valdymo konceptuali sistema
2015 / Dos Santos Lino Marquez Coimbra
Skolintas kapitalas: vaidmuo ir reikšmė šiuolaikinėmis sąlygomis, būklės, naudojimo saugumo ir efektyvumo vertinimo rodikliai ir metodai
2014 m. / Abdukarimovas Ismatas Tukhtajevičius, Abdukarimovas Liudmila Georgievna
Adaptyvi organizacinė struktūra kaip svarbiausias verslumo tipo organizacijos konkurencinių pranašumų veiksnys
2014 / Drobysheva Viktorija Gennadievna

Straipsnyje autorius nagrinėjo personalo ir vadovybės ugdymo strategijos problemas. Šiandien efektyvus organizacijos ar įmonės valdymas neįmanomas be tokios atmosferos joje sukūrimo, kai visi darbuotojai yra suinteresuoti siekti bendro tikslo, kiekvienas jaučia asmeninį dalyvavimą kolektyvo pergalėse ir pralaimėjimuose. Šiandien verslo sėkmė ar nesėkmė daugeliu atžvilgių priklauso nuo organizacijos darbuotojų kūrybinės veiklos, jų pasirengimo prisiimti atsakomybę už priimtus sprendimus. Būtina suprasti, kad bendras aukštas vadybos lygis gali išsivystyti tik tada, kai visi dirba, kiek įmanoma realizuodami potencialą. Žmogiškojo faktoriaus problema daugumoje pasaulio šalių aptariama pačiais įvairiausiais lygmenimis, įskaitant ir valdžios lygmenį. Jo sprendimo būdų ieškojimas nukreiptas tiek vadybos teoretikų, tiek daugelio praktikų. Šiandien strateginis valdymas, kaip mokslo disciplina, turinti visus būtinus planavimo ir darbo organizavimo metodus arsenale, orientuota į praktinių metodų ir efektyvaus personalo valdymo mechanizmų paiešką. Pagrindinis tikslas – užtikrinti aukščiausią darbo efektyvumo lygį. Kol kas konkrečių šios užduoties sprendimų nerasta, svarbu pastebėti, kad žmonių valdymas organizacijose remiasi ne žiniomis ar veiksmingu valdymo būdu, o intuicija, asmenine patirtimi. darbo motyvavimo sistemos vadovas ir sukūrimas, taip pat efektyvi personalo tobulinimo strategijos sistema.

Mokslinio darbo tekstas tema „Personalo ugdymo strategija strateginio valdymo sistemoje“

EKONOMIKOS IR VADYBOS AKTUALIJOS KLAUSIMAI

AKTUALIOS EKONOMIKOS IR VADYBOS KLAUSIMAI

PERSONALO PLĖTROS STRATEGIJA STRATEGINĖJE VALDYMO SISTEMOJE

ABDUKARIMOVAS VIAČESLAVAS ISMATOVIČIAS

Tambovo valstybinis universitetas, pavadintas G. R. Deržavino vardu, Tambovas, Rusijos Federacija, el. [apsaugotas el. paštas]

Straipsnyje nagrinėjamos personalo ugdymo strategijos ir valdymo problemos. Šiandien efektyvus organizacijos ar įmonės valdymas neįmanomas nesukuriant jos viduje tokios atmosferos, kai visas personalas yra suinteresuotas siekti bendro tikslo, kiekvienas jaučia savo asmeninį įsitraukimą į komandos pergales ir pralaimėjimus. Šiandien sėkmė ar nesėkmė versle labai priklauso nuo organizacijos darbuotojų kūrybinės veiklos, noro prisiimti atsakomybę už priimamus sprendimus. Būtina suprasti, kad bendras aukštas valdymo lygis gali išsivystyti tik tada, kai kiekvienas dirba maksimaliai išnaudodamas savo potencialą. Žmogiškojo faktoriaus problema daugumoje pasaulio šalių diskutuojama įvairiais lygmenimis, taip pat ir valdžios lygmeniu. Tiek vadybos teoretikų, tiek daugelio praktikų pastangos yra nukreiptos į jos sprendimo būdus. Šiandien strateginis valdymas kaip mokslinė disciplina, turinti savo arsenale visus reikalingus darbo planavimo ir organizavimo metodus, yra skirta rasti praktinius efektyvaus personalo valdymo metodus ir mechanizmus. Pagrindinis tikslas – užtikrinti kuo aukštesnį darbo efektyvumo lygį. Kol kas konkrečių šios problemos sprendimų nerasta. Svarbu pažymėti, kad žmonių valdymas organizacijose daugiausia grindžiamas ne žiniomis, ne efektyvaus valdymo metodo pagrindu, o intuicija, asmenine vadovo patirtimi ir darbo motyvacijos sistemos sukūrimu, taip pat efektyvi personalo tobulinimo strategijų sistema.

Raktažodžiai: strateginis valdymas, personalo tobulinimo strategija, darbo motyvacija.

Plėtojant konkurencinę rinkos ekonomikos aplinką Rusijoje, atsiranda poreikis plėtoti strategines valdymo užduotis įmonės valdymo sistemoje.

Tuo tarpu, kaip rodo tyrimas, Rusijos vadybos praktikoje ši problema, atsižvelgiant į Rusijos ekonomikos specifiką, nėra išspręsta tiek metodiškai, tiek metodiškai.

Yra žinoma, kad darbas Rusijos rinkoje yra kupinas nenuspėjamumo ir didelio neapibrėžtumo, todėl kuriant strategiją reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius.

Taigi, mūsų nuomone, įmonės plėtros strategijos kūrimas Rusijos ekonomikoje turėtų numatyti rizikos laipsnį dėl nenumatytos šių veiksnių įtakos, turėti lankstesnį pagrindą, palyginti su labiau nuspėjamu Vakarų firmų, veikiančių rinkoje, valdymu. , remiantis visuotinai pripažintomis „žaidimo taisyklėmis“. Daugelis Vakarų įmonių, veikiančių Rusijos rinkoje ir neatsižvelgdamos į jos specifiką, rengdamos plėtros strategiją padarė klaidų vykdydamos vadovybės iškeltus uždavinius.

Strateginio valdymo procesas, kaip žinote, apima tris pagrindines veiklas, tokias kaip strateginis planavimas, strategijos įgyvendinimas ir gautų rezultatų įvertinimas bei atitinkami etapai:

Dabartinės misijos apibrėžimas, organizacijos tikslai;

SSGG analizė;

Strategijos formulavimas;

Strategijos įgyvendinimas;

Strategijos rezultatų įvertinimas.

Rusijos valdymo praktikoje strateginio planavimo uždaviniams skiriama nepelnytai mažai dėmesio.

Tuo tarpu strateginio planavimo ir valdymo efektyvumo tyrimai parodė, kad įmonės su gerai organizuotomis strateginio planavimo sistemomis, kaip taisyklė, gauna didesnę finansinę grąžą nei tos, kurios tokių sistemų neturi.

Dabartinės misijos apibrėžimas, organizacijos tikslai sudaro strateginio planavimo pagrindą.

V. I. ABDUKARIMOVAS

Jeigu įmonės vadovybė negali suformuluoti arba aiškiai nemato misijos ir tikslų, kur judėti, tai yra esminė vadovybės klaida ir anksčiau ar vėliau prives prie nepataisomų klaidų ir nuostolių.

Išorinės aplinkos analizė, turimų išteklių, galimybių ir grėsmių, stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymas ir įvertinimas – visa tai yra lemiamas žingsnis strateginio valdymo procese. Jei įmonės strategija neatitinka išorinės aplinkos realijų, ji pasmerkta.

Šiuo atžvilgiu svarbi problema yra informacinės paramos sistemos sukūrimas, savalaikis išsamios, patikimos aktualios informacijos gavimas.

Kita problema – reikalingos ir svarbios informacijos pasirinkimas iš didelio informacijos kiekio, jos įvertinimas.

Įmonės misijos, plėtros tikslų apibrėžimas, SSGG analizė leidžia suformuluoti jos plėtros strategiją. Dažna klaida formuojant įmonės plėtros strategiją – jos pateikimo neapibrėžtumas. Suformuluota įmonės plėtros strategija turėtų būti suprantama tiek aukščiausios vadovybės, tiek vidurinio ir žemesnio lygio vadovybės lygmenyje.

Kitas svarbus strateginio valdymo komponentas yra strategijos įgyvendinimas. Labai dažnai užsibrėžti tikslai lieka popieriuje ir tik norai. Tačiau pasirinkta strategija yra gera tik tada, kai ji teisingai ir efektyviai įgyvendinama ir jos pagrindu pasiekiami norimi rezultatai.

Strategijos įgyvendinimas, viena vertus, priklauso nuo to, kaip valdymo struktūroje paskirstytos pavestos užduotys, kaip deleguojami įgaliojimai, kokia yra darbo vertinimo, kontrolės ir motyvavimo sistema, kita vertus, nuo to, ar yra galimybė dirbti valdymo struktūroje. tinkamus darbo išteklius kiekybine ir kokybine sudėtimi. Paskutinė užduotis įtraukta į žmogiškųjų išteklių valdymo sistemą.

Strateginis valdymas turėtų būti paremtas tinkamu strateginiu žmogiškųjų išteklių valdymu.

Visuotinai pripažįstama, kad strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas – tai požiūris priimant sprendimus dėl organizacijos ketinimų ir planų, susijusių su darbo santykių strategija, politika ir praktika, darbuotojų paieška ir atranka, mokymu, tobulėjimu, veiklos valdymu, atlyginimu ir darbu. santykius.

Svarbus strateginio personalo valdymo uždavinys – nustatyti jo įgyvendinimo būdus.

Tai apima, atsižvelgiant į iškeltus tikslus, reikalingo personalo paieškos, įdarbinimo ir atrankos uždavinių sprendimą, karjeros plėtros plano sudarymą ir įgyvendinimą, personalo mokymą ir perkvalifikavimą, personalo potencialo tam tikru momentu įvertinimą.

Pastaroji yra grįžtamojo ryšio priemonė, leidžianti gauti informaciją apie personalo atitiktį užduotims ir, jei reikia, priimti atitinkamus valdymo sprendimus.

Žmogiškųjų išteklių vertinimas turėtų būti grindžiamas tiek planuojama veikla, tiek vienkartine, operacine. Planuojamos įmonės apima sertifikavimą, pokalbius.

Vienkartinis - tai nurodymų vykdymo laiko ir kokybės kontrolė, pokalbis su tiesioginiais vadovais apie pavaldinių darbą, taip pat, jei reikia, neplaninis sertifikavimas.

Svarbus momentas – gautų rezultatų analizė pagal iškeltų strateginių uždavinių sprendimo efektyvumo adekvatumo kriterijų, laiku priimant valdymo sprendimus.

Mūsų nuomone, svarbus momentas siekiant užsibrėžtų tikslų, iškeltų uždavinių įgyvendinimo efektyvumas yra tinkamos darbo motyvacijos sistemos sukūrimas.

Tik motyvuotas darbuotojas gali ne tik efektyviai dirbti, bet ir ugdyti reikiamas žinias bei įgūdžius, vykdyti savo profesinį augimą kartu su įmonės judėjimu savo tikslų link.

Kartu su motyvacija konkrečiam laiko momentui ir konkrečiam darbui svarbus momentas, mūsų nuomone, yra vadinamoji „perspektyvi motyvacija“.

Darbuotojas turi matyti, kad įmonės plėtros interesai sutampa su jo interesais, kad, pasiekus užsibrėžtus strateginius tikslus, gali padidėti jo materialinė ir moralinė motyvacija.

Be to, motyvavimo sistema turi būti sukurta taip, kad darbuotojas matytų ir pajustų, kaip didėja jo motyvacija, sėkmingai judant užsibrėžtų tikslų link.

Ypatingas vaidmuo siekiant strateginių organizacijos tikslų tenka personalo tobulinimo strategijai.

Tai paaiškinama tuo, kad sėkmingas sukurtos strategijos įgyvendinimas visų pirma yra

V. I. ABDUKARIMOVAS

apie atitinkamus intelektinius išteklius, t. y. ne tik apie atitinkamų darbuotojų prieinamumą, bet ir apie jų intelektinį lygį, žinias ir kompetencijas, kurios tam tikru momentu gali atitikti vadybos sistemos reikalavimus, o po tam tikro laikotarpio jų nepakaks pasiekti. strateginius tikslus.

Atsižvelgiant į tai, būtina sukurti efektyvią esamo intelektinio ir profesinio darbuotojų lygio vertinimo, reikiamų žinių ir kompetencijų nustatymo bei nuoseklios ir visapusiškos personalo tobulinimo struktūros sukūrimo sistemą. Be to, ši sistema turi būti dinamiška, reaguoti į strateginių tikslų pokyčius, keičiantis rinkos sąlygoms ir būdus jiems pasiekti.

Nepaisant to, Rusijos įmonių praktikoje yra nemažai problemų. Viena vertus, dažnai aukščiausio lygio vadovai nemato ir nesupranta investavimo į intelektinius išteklius ir jų plėtrą naudos. Kita vertus, daugelis įmonių investuoja į personalo mokymą, tačiau neįvertina jo efektyvumo.

Todėl itin svarbu, kad mokymo programos būtų nukreiptos į sukurtos verslo strategijos įgyvendinimą.

Personalo tobulinimas turėtų būti siejamas su veiklos rodikliais, o būtent su jų tobulėjimu tiek visoje organizacijoje, tiek kiekviename darbuotojui.

Šiuo atžvilgiu, mūsų nuomone, personalo mokymo ir tobulinimo efektyvumo vertinimo metodika turėtų apimti šiuos žingsnius:

1 etapas. Remiantis parengta įmonės plėtros strategija ir personalo tobulinimo strategija, nustatyti reikiamas darbuotojų žinias ir kompetencijas.

2 etapas. Mokymų dalyvių atranka.

3 etapas. Jų intelektualinio ir profesinio lygio įvertinimas.

4 etapas. Individualių mokymosi žemėlapių kūrimas.

5 etapas. Personalo mokymas mokymo įmonėje.

6 etapas. Mokymų įvertinimas.

Pirmajame etape tiesioginiai vadovai kartu su atitinkamais žmogiškųjų išteklių valdymo struktūrinio padalinio darbuotojais sudaro darbuotojų žinių ir kompetencijų, reikalingų nustatytiems strateginiams tikslams pasiekti, sąrašą.

Antrajame etape nustatomi darbuotojai, kurie turi tobulinti savo žinias ir įgūdžius, kad galėtų efektyviai atlikti savo funkcijas. Ir

čia darbuotojų atranka turėtų būti grindžiama svarbiausių jų vaidmenų siekiant užsibrėžtų strateginių tikslų kriterijumi.

Trečiajame etape per interviu, atitinkamus testus, atvejo analizės analizę, kurią atlieka būsimas dėstytojas (mokytojas), kartu su tiesioginiu vadovu ir žmogiškųjų išteklių valdymo struktūrinio padalinio atstovu, kiekvieno dalyvio intelektinį ir profesinį lygį. įvertinama mokymo programa, kurios pagrindu sudaromas individualus treniruočių žemėlapis.

Šis žemėlapis yra pagrindas dėstytojui (instruktoriui) apmokyti dalyvius mokymo programoje. Mokymai turėtų būti skirti tiek visai grupei, tiek kiekvienam dalyviui.

Noriu pastebėti, kad renkantis mokymo kompaniją, ar konkretų mokytoją, rekomenduojama pasikliauti ne tik jo mokymo gebėjimais, interaktyvių mokymo metodų naudojimu (atvejo analizės, vaidmenų žaidimai, komandinis darbas ir kt.), bet ir dėl galimybės gauti procesų mokymo konsultacines paslaugas .

Paskutinis etapas – treniruočių efektyvumo įvertinimas. Tai, mūsų nuomone, turėtų būti atliekama praėjus trims keturiems mėnesiams po mokymų, bendrai dalyvaujant dėstytojui (instruktoriui), tiesioginiam vadovui ir žmogiškųjų išteklių valdymo struktūrinio padalinio atstovui, nustatant, kaip gerinti personalo valdymo veiklą. kiekvienas mokymo programos dalyvis pagal individualius mokymo žemėlapius.

Taigi įmonės plėtros strategija informaciniu ir funkciniu požiūriu turėtų būti susieta su personalo tobulinimo strategija.

Personalo tobulinimo strategijos rengimas turėtų būti grindžiamas strateginio valdymo tikslais ir uždaviniais.

Atsižvelgiant į tai, personalo tobulinimo strategija apima tikslų parinkimą, tikslų išsikėlimą, personalo planavimą kiekybine ir kokybine sudėtimi, pasirinktos strategijos įgyvendinimo būdų nustatymą, įvertinimą ir, jei reikia, koregavimą, kad būtų atsižvelgta į įmonės strategijos pokyčius.

Renkantis tikslus ir nustatant tikslus, atsižvelgiama į įmonės misiją ir tikslus, kurie apima: veiklos rūšies keitimą, diversifikavimą, gamybos apimčių didinimą, naujų rinkų plėtrą, naujų technologijų įsisavinimą ir kt.

Personalo planavimas apima esamo žmogiškųjų išteklių potencialo įvertinimą, jo kiekybinę ir kokybinę sudėtį – atitinkamų specialistų prieinamumą, jų profesionalumą.

V. I. ABDUKARIMOVAS

ny lygis, jo adekvatumas pavestoms užduotims. Įvertinimo pagrindu sprendžiama tiesioginio personalo potencialo planavimo problema, pagal metus nustatomas reikiamas specialistų skaičius, jų kokybinė sudėtis, profesinių žinių ir įgūdžių lygis.

Pažymėtina, kad daugumoje Rusijos verslo įmonių ši užduotis nesulaukė deramo vadovų dėmesio, personalas įdarbinamas chaotiškai, nesistemingai, neatsižvelgiant į iškeltas užduotis. Visa tai negali paveikti valdymo efektyvumo.

Taigi galime daryti išvadą, kad strateginio valdymo sėkmė daugiausia priklauso ir turi būti pagrįsta efektyvia personalo tobulinimo strategijos sistema.

Literatūra

1. Armstrongas M. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika. 8-asis leidimas per. iš anglų kalbos. / red. S. K. Mordovina. Sankt Peterburgas: Petras, 2005 m.

2. Mondi Wayne R., Robert M Know, Shane R. Premo Personalo valdymas: per. iš anglų kalbos. / red. I. V. Andreeva, S. V. Košeleva. Sankt Peterburgas: leidykla „Neva“, 2004 m.

3. Abdukarimovas V. I. Strateginis verslo valdymas // Socialiniai-ekonominiai reiškiniai ir procesai. Tambovas, 2011. Nr. 12.

4. Vadyba: vadovėlis. pašalpa / kol. autoriai: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. [et al.] / red. red. Į IR. Abdukarimovas; Tambovo valstijos federalinė švietimo agentūra. un-t im. G. R. Deržavinas. Tambovas: TSU leidykla im. G. R. Deržavina, 2009 m.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8-asis leidimas per. s angl. ankštis raudona. S. K. Mordovina. SPb.: Petras, 2005 m.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. per. s angl. ankštis raudona. I. V. Andrejevas, S. V. Košelevovas. SPb. Išdatel „Neva slidinėjimo centras“, 2004 m.

3. Abdukarimovas V. I. Strategicheskoye upravleniye predprinimatel "skoy deyatel" nostyu // Sotsial "no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov", 2011. Nr. 12.

4. Valdymas: ucheb. Posobiye / koll. Avtorovas: Groševas I. V., Stepicheva O. A., Radiukova Ya. Yu. ankšties mokslas. raudona. V. I. Abdukarimova; Federalinis „noye agentstvo po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009 m.

STRATEGINIO VALDYMO SISTEMO PERSONALO PLĖTROS STRATEGIJA

ABDUKARIMOVAS VIAČESLAVAS ISMATOVIČIAS Tambovo valstybinis universitetas, pavadintas G. R. Deržavino vardu, Tambovas, Rusijos Federacija, el. [apsaugotas el. paštas]

Žmogiškojo faktoriaus problema daugumoje pasaulio šalių aptariama pačiais įvairiausiais lygmenimis, įskaitant ir valdžios lygmenį. Jo sprendimo būdų ieškojimas nukreiptas tiek vadybos teoretikų, tiek daugelio praktikų. Šiandien strateginis valdymas, kaip mokslo disciplina, turinti visus būtinus planavimo ir darbo organizavimo metodus arsenale, orientuota į praktinių metodų ir efektyvaus personalo valdymo mechanizmų paiešką. Pagrindinis tikslas – užtikrinti aukščiausią darbo efektyvumo lygį. Kol kas konkrečių šios užduoties sprendimų nerasta, svarbu pastebėti, kad žmonių valdymas organizacijose remiasi ne žiniomis ar veiksmingu valdymo būdu, o intuicija, asmenine patirtimi. darbo motyvavimo sistemos vadovas ir sukūrimas, taip pat efektyvi personalo ugdymo strategijos sistema.

Raktažodžiai: strateginis valdymas, personalo ugdymo strategija, darbo motyvacija.

SOCIALINIAI IR EKONOMINIAI REIKŠINIAI IR PROCESAI

Personalo tobulinimo strategijos kūrimas. Personalo tobulinimo strategijos tobulinimas. rinkos subjektų poreikis turėti aukštos kvalifikacijos darbuotojų, kad būtų įgyvendinti strateginiai įmonės tikslai, taip pat būtinybė įdarbinti

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Įvadas

Šio darbo tikslas – Adomal LLC pavyzdžiu išanalizuoti ir parengti personalo ugdymo strategiją organizacijoje.

Remiantis šiuo tikslu, šio darbo tikslai yra šie:

išanalizuoti personalo tobulinimo strategijos teorinius aspektus;

pateikti bendrą įmonės aprašymą;

išanalizuoti personalo tobulinimo valdymo praktinę padėtį UAB „Adomal“;

parengti rekomendacijas, kaip parengti įmonės personalo ugdymo strategiją.

Tyrimo objektas – UAB „Adomal“ personalas.

Tyrimo objektas – priemonių rinkinys, skirtas parengti atitinkamos įmonės personalo ugdymo strategiją.

Tyrimo metu naudojami metodai: mokslinės ir metodinės literatūros tyrimo tema analizė, medžiagos apibendrinimas, dokumentų tyrimas, stebėjimas, palyginimas, koeficientų skaičiavimas ir kt.

Darbo informacinę bazę sudaro šalies autorių darbai, skirti personalo valdymo, mokymo ir tobulinimo problemoms, periodinių leidinių duomenys, mokslinės ataskaitos, asmeniniai pastebėjimai ir išvados, gautos atliekant tyrimą įmonėje.

Praktinė šio tyrimo reikšmė slypi galimybe darbo žmogiškųjų išteklių valdymo srityje rezultatus pritaikyti sprendžiant personalo tobulinimo problemas.

1. Personalo tobulinimo strategijos teoriniai aspektai

1.1 Personalo tobulinimo strategijos esmė ir reikšmė

Parengti įmonės personalo tobulinimo strategiją yra vadovybės uždavinys. Pagrindinių personalo tobulinimo strategijų tipų sukūrimas ir įgyvendinimas padės suvienyti komandą ir pagerinti visos įmonės kokybę.

Paprastai poreikis parengti personalo tobulinimo strategiją iškyla šiose situacijose:

esant dideliems verslo strategijos pokyčiams, kai numatomi esminiai pokyčiai gamyboje ar darbe su klientais.

esant tokioms problemoms kaip didelė darbuotojų kaita ar aiškios struktūros, kaip pritraukti reikiamas kompetencijas turinčių naujokų, nebuvimas.

didelio susijungimo ar įsigijimo metu, kai sandoriai neįmanomi be aiškios strategijos, atitinkančios verslo tikslus.

kai įmonė siekia užimti lyderio poziciją rinkoje.

jei vadovas nori gauti teigiamų rezultatų tobulinant personalą, jis turėtų aiškiai apibrėžti, kokie parametrai turi būti įtraukti į tobulinimo technologijas ir kokios darbuotojų savybės turi būti ugdomos.

Galima teigti, kad žmogiškųjų išteklių plėtros prielaidas lemia esamos įmonių veiklos sąlygos, pagrindinės yra:

žmogiškųjų išteklių valdymo problemų sudėtingumas šiandienos dinamiškomis rinkos sąlygomis;

darbuotojų apmokėjimo, mokesčių ir socialinės apsaugos teisės aktų netikslumai;

rinkos subjektų poreikis turėti aukštos kvalifikacijos darbuotojus strateginiams įmonės uždaviniams atlikti, taip pat būtinybė įdarbinti reikiamą skaičių darbuotojų, atsižvelgiant į sąnaudų taupymo ir naudojimo apmokestinimo nuostolių mažinimo reikalavimus. darbo.

Žmogiškųjų išteklių plėtra yra daugialypė ir sudėtinga sąvoka, apimanti daugybę tarpusavyje susijusių psichologinių, pedagoginių, socialinių ir ekonominių problemų.

Personalo tobulinimas apima šiuos dalykus:

komandinės dvasios ugdymas, palaikymas ir stiprinimas;

personalo vertinimo sistema;

stažuočių programos, personalo perkvalifikavimas ir rotacija;

personalo rezervo sukūrimas;

darbo apmokymuose;

įvairių krypčių ir tipų profesionalūs mokymai.

Yra trys veiksniai, patvirtinantys personalo tobulinimo vaidmens svarbą.

1. Plėtra – tai priemonė strateginiams organizacijos tikslams pasiekti.

2. Plėtra – tai priemonė įmonėje didinti žmogiškųjų išteklių vertę.

3. Plėtra – tai kokybiško išteklių paruošimo priemonė, vykdant pokyčius organizacijose.

Reikia pasakyti, kad personalo tobulinimas yra neatsiejamai susijęs su dabartiniais personalo procesais organizacijoje, nes tik gerai apmokyti darbuotojai gali atlikti savo darbą teisingai ir efektyviai.

1.2 Įmonės žmogiškųjų išteklių plėtros kryptys

Norint ugdyti darbuotojuose vadovybei reikalingas savybes, reikia daug dirbti, o kadangi kiekvienas darbuotojas iš pradžių turi individualių savybių, tai ir darbas bus įvairus. Norėdami veiksmingai įgyvendinti plėtros strategiją, vadovybė turi laikytis dviejų taisyklių:

1. Šio darbo tikslai ir uždaviniai turėtų būti laiku supažindinami su darbuotojais – tai leis juos įtraukti į iškeltų užduočių vykdymo procesą.

1.3 Personalo tobulinimo metodai

1) Tradiciniai tobulinimo metodai apima seminarus, paskaitas ir mokomuosius vaizdo įrašus.

Seminarai. Seminarai dažniausiai vyksta po paskaitų, jų tikslas – papildomų klausimų ir praktinių užduočių pagalba geriau suprasti nagrinėjamą temą. Seminarų metu vyksta abipusis bendravimas, o tai yra pliusas, nes dalyviai aktyviai dalyvauja darbe.

Elgesio modeliavimas. Šis metodas moko konkrečių nuostatų ir įgūdžių per tam tikrus veiksmus, pavyzdžiui, pateikiant tam tikrą elgesio modelį ar teikiant grįžtamąjį ryšį. Kuo didesnė studentų motyvacija, tuo didesnis tokio tipo mokymų efektyvumas.

3) Profesinio tobulėjimo metodai apima mokymą darbo vietoje, kuravimą, stažuotes ir darbo rotaciją.

2. UAB „Adomal“ personalo tobulinimo strategijos analizė ir kūrimas

2.1 Bendroji įmonės charakteristika

Ribotos atsakomybės bendrovė (sutrumpintai kaip LLC) „Adomal“ buvo įkurta ir įregistruota pagal galiojančius Rusijos įstatymus.

Juridinis adresas: Krasnojarskas, Semafornaja, 219.

Pagrindinė įmonės veikla:

statybos, remonto, paleidimo, projektavimo darbai, pramoninė ir privati ​​statyba;

antenų ir kitos įrangos montavimas;

namų ūkio paslaugos, įskaitant komunalines paslaugas;

bendroji pastatų statyba (nauji darbai, rekonstrukcijos, renovacijos darbai).

LLC „Adomal“ valdymo organizacinė struktūra parodyta 1 pav. Valdymo organizacinė struktūra atitinka linijinį-funkcinį tipą.

1 pav. Adomal LLC valdymo organizacinė struktūra

Tokia valdymo struktūra užtikrina operatyvų valdymo sprendimų įgyvendinimą, padidina funkcinių padalinių efektyvumą, leidžia greitai manevruoti ištekliais.

LLC „Adomal“ veiklos ekonominiai rodikliai apskaičiuoti pagal A-B priedo duomenis ir pateikti 1 lentelėje.

1 lentelė

LLC „Adomal“ veiklos ekonominiai rodikliai

2.2 Indikatorių, charakterizuojančių personalo tobulinimo organizacijoje valdymą, analizė

„Adomal LLC“ mokymai apima:

naujų darbuotojų mokymai priimant į darbą. Šiuos mokymus kaip instruktažą veda vienas iš patyrusių įmonės narių ar skyriaus vedėjo, jų tikslas – išsiaiškinti darbo pareigas, atskleisti vidaus darbo grafiką, susipažinti su darbo sąlygomis ir įranga ir kt. ;

dabartinis periodinis (planinis) personalo mokymas, leidžiantis įtvirtinti profesines žinias ir įsisavinti naujus įgūdžius;

pažangus mokymas, susijęs su būtinybe įsisavinti darbo su nauja įranga įgūdžius ir pan.;

mokymai tiems, kuriems nepavyko sėkmingai išlaikyti sertifikato.

Įmonėje taikomi personalo tobulinimo metodai pateikti 6 lentelėje.

6 lentelė

Darbo vietos personalo tobulinimo metodai

2.3 Atitinkamos įmonės personalo tobulinimo strategijos parengimas

Siekiant pagerinti personalo tobulinimo efektyvumą, patartina įdiegti strategiją, kurioje būtų numatytos kelios priemonės, skirtos anksčiau nustatytoms šios srities problemoms atitinkamoje įmonėje spręsti (4 pav.).

4 pav. Rekomenduojami Adomal LLC personalo tobulinimo strategijos elementai

Įmonės viduje mokymus UAB „Adomal“ tikslinga vykdyti seminarų – mokymų forma. Yra du šių mokymų vedimo variantai.

Pirma, mokymai vyksta pagal bylas, kurių temos paimtos iš „svetimų“ pavyzdžių. Tuo pačiu metu studentai kviečiami spręsti „svetimas“ problemas, kurios jau ne kartą „išspręstos“ žinomu, kaip taisyklė, šabloniniu sprendimu;

antra, mokymų temas griežtai lemia konkrečios įmonės problemos. Prieš mokymų seminarą iškeliama konkreti užduotis – pavyzdžiui, sukurti efektyvią rinkodaros strategiją, atsižvelgiant į specifines įmonės ypatybes.

Taip pat svarbu, kad mokymuose dalyvaujantys specialistai ugdytų komandinio darbo įgūdžius. Iš tikrųjų komandos formavimas vyksta mokymų metu.

1. Personalo skyrius analizuoja įmonės poreikius ir padalinių vadovų prašymus, tada sudaro mokymo planą.

statybos, remonto, paleidimo, projektavimo darbai, pramoninė ir privati statyba;