Vadovų elgesys konfliktinėse situacijose. Vadovo elgesio konfliktinėse situacijose strategijos. Konfliktas valdyme ir vadovo elgesys konfliktinėje situacijoje

2. Elgesio būdai ir metodai konfliktinėse situacijose

2.1 Vaidmenų konfliktų charakteristikos

Tam tikrų sunkumų sukuria vaidmenų konflikto identifikavimas ir valdymas, kuris pirmiausia atsiranda tada, kai asmuo organizacijoje gauna nesuderinamas komandas dėl tinkamo elgesio.

"Vaidmuo – tai tai, ką individas turi atlikti, norėdamas patvirtinti savo teisę eiti tam tikras pareigas organizacijoje. Vaidmuo apima nuostatas ir vertybes, taip pat būdingus elgesio tipus. Organizacijose kiekviena pareigybė atitinka tam tikrą veiklą, kuri lemia atstovauja šios pozicijos vaidmenį organizacijos požiūriu“.

Organizacijoje formuojamos funkcinės pareigos, kurios apibrėžia šias pareigas einančio asmens veiklą ir šių pareigų santykį su kitomis pareigomis organizacijoje. Tiek formalios (administracinės ir veiklos), tiek neformalios (interesų ir draugystės) grupės gali neturėti rašytinių taisyklių, tačiau grupės nariai vis tiek jų laikosi. Taigi yra nustatytos statuso hierarchijos ir atitinkami vaidmenys, kurie formalūs ar neformalūs yra neatsiejama organizacijos dalis.

Kiekvienas žmogus atlieka kelis vaidmenis, t.y. atliekami vienu metu, nes individas užima tam tikrą vietą įvairiose organizacijose ir grupėse. Kiekvienas vaidmuo turi kontūrą, t.y. individualūs lūkesčiai dėl tam tikro elgesio iš asmens, atliekančio bet kokį konkretų vaidmenį, nes dauguma grupių turi savo lūkesčius iš vaidmens.

Asmuo, atliekantis daugybę skirtingų vaidmenų, kurių kiekvienas turi sudėtingus kontūrus, pasižymi didžiausiu individualaus elgesio sudėtingumu. Keli vaidmenys ir vaidmenų kontūrai reiškia kelias sąvokas. Konkrečios koncepcijos svarbą lemia galimi tam tikro vaidmens sunkumai, ypač organizacijos metmenyse. Tai dažnai gali sukelti asmens vaidmens nenuoseklumą.

Skirtingi asmenys skirtingai suvokia su vaidmenimis susijusį elgesį. Organizacinėje struktūroje vaidmens suvokimo tikslumas gali turėti tam tikros įtakos veiklos rezultatams. Tačiau organizacijoje gali būti trys skirtingi to paties vaidmens suvokimai, kurie gali būti labai skirtingi ir dar labiau padidinti vaidmenų konflikto tikimybę:

Organizacijų suvokimas – padėtis, kurią individas užima organizacijoje, yra organizaciškai apibrėžtų individo vaidmenų suma, įskaitant oficialią valdžią, susijusią su užimamomis pareigomis, šios pareigos galią, funkcijas ir pareigas, tačiau visa tai. vaidmenys, kaip apibrėžta organizacijos, yra susiję su pareigomis, o ne su kokiu nors asmeniu;

Grupinis suvokimas – vystosi vaidmens suvokimas, kuris jungia asmenis su įvairiomis formaliomis ir neformaliomis grupėmis, kurioms jie priklauso, tačiau laikui bėgant lūkesčiai keičiasi ir gali sutapti arba nesutapti su organizacijos vaidmens suvokimu;

Individo suvokimas – bet kuris individas, užimantis tam tikrą padėtį organizacijoje ar grupėje, aiškiai suvokiantis savo vaidmenį, jo suvokimui įtakos turi jo praeitis ir socialinė priklausomybė, nes jie turi įtakos pagrindinėms vertybėms ir požiūriams, su kuriais jis ateina. organizacijai ir jų vaidmens suvokimui. Dėl kelių vaidmenų ir vaidmenų formos individas gali atsidurti sudėtingoje situacijoje, kai jo atlikimas viename vaidmenyje trukdo atlikti kitus vaidmenis. Būdamas grupės narys, individas patiria stiprų spaudimą atsisakyti savęs ir įsipareigojimų sau mainais už lojalumą grupės viduje. Kai taip atsitinka, asmuo susiduria su situacija, vadinama vaidmenų konfliktu.

Pagrindinės asmenybės elgesio grupėse problemos yra susijusios su vaidmenų gausa ir jų derinimo sunkumais atliekant vaidmenų konfliktus. Todėl apsvarstysime pagrindinius konfliktų tipus, susijusius su individo vaidmenimis grupėje.

„Asmeninis vaidmenų konfliktas – tai konfliktas tarp asmens ir vaidmens. Jis atsiranda, kai reikalavimas atlikti vaidmenį kelia grėsmę pagrindinėms asmens vertybėms, poreikiams. Pavyzdžiui: kai iš drausmingo darbuotojo tikimasi, kad jis pažeis drausmės darbo grafiką. arba individualios darbo saugos taisyklės“.

Konfliktas tarp vaidmenų. Asmens vaidmuo dažnai yra prieštaringa sistema tiek tikrovėje, tiek individo suvokime. Pirmuoju atveju tarpvaidmenų konflikto priežastis – neapgalvoti ir neaiškūs pareigybių aprašymai, antruoju – paties darbuotojo nesusipratimas dėl silpnos kompetencijos.

Kadangi savo turiniu gana sunku aiškiai atskirti vieną vaidmenį nuo kito ir vienus lūkesčius nuo kito, aptariamas konflikto tipas yra artimas kitam tipui.

Tarpusavio konfliktas. Atlikdamas kai kuriuos vaidmenis individas bando pateisinti kai kurių grupės narių lūkesčius, tačiau tuo pačiu yra priverstas pažeisti kitų tos pačios grupės narių lūkesčius. Tai yra, konkretaus individo elgesio „laukimo“ laipsnis nėra vienodas visiems grupės nariams. Šioje pozicijoje „tarp dviejų gaisrų“ dažnai atsiduria nepakankamai darnių grupių nariai ir darbuotojai, kurie viename asmenyje sujungia skirtingus organizacinius statusus.

Vaidmenų konfliktai rimtai veikia individų elgesį grupėje ir jų darbo potencialą, sukelia stresą. Vadovas turi turėti pirminį supratimą apie šiuos reiškinius ir laiku imtis priemonių jų priežastims pašalinti.

2.2 Elgesio konflikto metu stiliai ir strategijos

Realiame gyvenime nėra taip paprasta išsiaiškinti tikrąją konflikto priežastį ir rasti adekvatų būdą jam išspręsti.

Bet kuris vadovas yra suinteresuotas, kad jo organizacijoje ar padalinyje kilęs konfliktas būtų kuo greičiau įveiktas (išsemtas, sustabdytas ar nutrauktas), nes jo pasekmės gali atnešti nemenką žalą.

Tai galima pasiekti tiek pačių oponentų pastangomis (vienpusėmis, koordinuotomis ar bendromis), tiek aktyviai dalyvaujant trečiajai šaliai (pačiam lyderiui ar tarpininkui).

Kalbėti apie tris konflikto dalyvių elgesio modelius yra teisėta:

Destruktyvus, orientuotas į asmeninių pranašumų siekimą;

Konformalus, susijęs su vienašališkomis ar abipusėmis nuolaidomis (nepainioti su nedalyvavimu ar pasyviu pasipriešinimu);

Konstruktyvus, apimantis bendrą visiems naudingo sprendimo paiešką.

Šiuo atžvilgiu K. U. tyrimai. Thomas ir R.H. Kilmenas.

1. Būdingiausias yra varžybų stilius, t.y. vienašalės naudos siekimas, pasitenkinimas pirmiausia savo interesais. Dėl to atsiranda noras daryti spaudimą partneriui, primesti savo interesus, tam panaudojant jėgą per prievartą.

Toks stilius gali būti efektyvus, jei vadovas turi daug galių pavaldiniams, turi priimti nepopuliarų sprendimą ir turi pakankamai įgaliojimų pasirinkti šį žingsnį; bendrauja su pavaldiniais, kurie teikia pirmenybę autoritariniam stiliui. Tačiau šis stilius gali sukelti išsilavinusio personalo pasipiktinimą. Tokia strategija retai atneša ilgalaikių rezultatų, nes pralaimėjusi šalis gali nepalaikyti prieš jos valią priimto sprendimo ar net bandyti jį sabotuoti.

2. Kompromisinio stiliaus esmė ta, kad šalys nesutarimus bando spręsti darydamos abipuses nuolaidas. Gebėjimas eiti į kompromisus itin vertinamas vadovaujančiose situacijose, nes sumažina priešiškumą, kas dažnai leidžia greitai išspręsti konfliktą, todėl pasitenkina abi pusės.

Tačiau kompromiso naudojimas ankstyvame konflikte dėl svarbios problemos gali sumažinti alternatyvų paieškas, o tai savo ruožtu padidina klaidingo sprendimo tikimybę. Šio stiliaus trūkumas yra tas, kad viena iš šalių gali perdėti savo reikalavimus, kad vėliau atrodytų didinga arba pasiduotų prieš kitą. Kompromisinis stilius gali būti naudojamas šiose situacijose:

Abi pusės turi vienodai įpareigojančius argumentus ir turi tą pačią galią; Vienos iš šalių noro patenkinimas jai mažai svarbus; Galimas laikinas sprendimas, nes nėra laiko sugalvoti kito; arba kiti problemos sprendimo būdai buvo neveiksmingi; Kompromisas leis bent ką nors įgyti, nei viską prarasti.

3. Pritaikomas stilius reiškia, kad viena iš šalių nesistengia ginti savo interesų, siekdama sušvelninti atmosferą ir atkurti normalią darbo aplinką. Būdingiausios situacijos, kuriose taikytinas šis stilius, yra šios: Svarbiausia užduotis – atkurti ramybę ir stabilumą, o ne išspręsti konfliktą; Nesutarimo tema nėra svarbi vienam iš dalyvių; Geri santykiai yra labiau priimtinesnis už savo požiūrį; Dalyvis neturi pakankamai galimybių laimėti.

Taip pat reikia atsiminti, kad taikant tokį stilių, „pamiršus“ konflikto pagrindą slepiančią problemą, gali įsivyrauti ramybė ir tyla, tačiau problema išliks ir galiausiai gali įvykti „sprogimas“.

4. Ignoravimas arba vengimas. Dažniausiai toks stilius pasirenkamas, jei konfliktas nepaliečia tiesioginių šalių interesų arba kilusi problema šalims nėra tokia svarbi ir joms nereikia ginti savo teisių bei gaišti laiko jos sprendimui. Stilius taip pat taikomas bendraujant su konfliktuojančia asmenybe. Konfliktuojanti šalis naudoja vengimo stilių, jei:

1) mano, kad nesutarimų šaltinis yra nereikšmingas, palyginti su kitomis svarbesnėmis užduotimis;

2) žino, kad negali ar net nenori išspręsti klausimo savo naudai;

3) turi mažai galių išspręsti problemą taip, kaip ji nori, o pavaldiniai gali patys išspręsti konfliktą

4) nori skirti laiko situacijai išnagrinėti ir gauti papildomos informacijos prieš priimdamas bet kokį sprendimą;

5) mano, kad pavojinga nedelsiant išspręsti problemą, nes atviras konflikto aptarimas gali tik pabloginti situaciją;

6) kai į konfliktą įtraukiami bendravimo požiūriu sunkūs žmonės – nemandagūs žmonės, skundikai, verkšlentojai ir kt.

Jei konflikto priežastys subjektyvios, tokia strategija yra palanki. Tai suteikia galimybę nusiraminti, suvokti situaciją ir prieiti prie išvados, kad konfrontacijai nėra pagrindo, bei palaikyti gerus santykius ateityje. Jei konfliktas yra objektyvus, tada ši strategija veda į dalyvių praradimą, nes laikas vilkinamas, o jį sukėlusios priežastys ne tik išlieka, bet gali net pablogėti. Tačiau ilgalaikis situacijos išlikimas gali paskatinti dalyvius ieškoti psichologinio išlaisvinimo, pavyzdžiui, agresijos prieš pašalinius asmenis.

5.Bendradarbiavimo stilius. Tai pats sunkiausias iš visų stilių, bet kartu ir efektyviausias sprendžiant konfliktines situacijas. Tai bendras abiejų šalių interesus tenkinančio sprendimo kūrimas. Jo metu įgyjama bendra patirtis ir plati informacija tolesnei integracijai, sukuriama bendradarbiavimo atmosfera. Šalys pripažįsta nuomonių skirtumus ir nori ieškoti kitų požiūrių, kad suprastų konflikto priežastis ir rastų visiems priimtiną veiksmų kryptį. Tas, kuris naudojasi šiuo stiliumi, nebando siekti savo tikslo kitų sąskaita, o ieško geriausio sprendimo.

Nustatyta, kad kur laimi abi pusės, jos yra labiau linkusios įgyvendinti priimtus sprendimus, nes jie joms priimtini ir abi pusės dalyvavo visame konflikto sprendimo procese.

Šis stilius gali būti naudojamas konfliktui išspręsti šiais atvejais:

1) jei kiekvienas iš problemos požiūrių yra svarbus ir neleidžia kompromisinių sprendimų, tačiau būtina rasti bendrą sprendimą;

2) pagrindinis tikslas – bendros darbo patirties įgijimas; šalys geba išklausyti viena kitą ir išdėstyti savo interesų esmę;

3) su konfliktuojančia šalimi yra ilgalaikiai, tvirti ir tarpusavyje susiję santykiai;

4) būtina integruoti požiūrius ir stiprinti asmeninį darbuotojų įsitraukimą į veiklą.

6. Jei suinteresuotas priešininkas turi aukštesnį rangą, jis bando panaudoti jėgos strategiją, kad konfliktas būtų išspręstas jo naudai. Šiuo atveju silpnoji pusė yra pralaimėtoja ("susitaikymas su aklaviete"). Tokios strategijos naudojimą dažnai lydi gąsdinimai, šantažas, dezinformacija, provokacijos ir pan. Jeigu tai leidžia užsitikrinti palankią ar bent jau nepralaiminčią poziciją, tai kalbame apie refleksinę gynybą. Jeigu antrajai pusei tokiu būdu pavyksta primesti jai nepalankų sprendimą, kalbame apie refleksinį konfliktų valdymą.

Kadangi pralaimėjusioji pusė dažniausiai nesusitaiko su pralaimėjimu, konfliktas bet kurią akimirką gali įsižiebti iš naujo ir nežinia, kuo jis baigsis vėliau. Taigi, jei vienas oponentas pralaimi, negali būti jokios naudos kitam, taigi ir visai organizacijai.

Tačiau dažniausiai konfliktai „neišsisprendžia“, o, jei jie ignoruojami, paaštrėja ir gali sunaikinti organizaciją. Todėl vadovai turi perimti situaciją į savo rankas, kurti ir įgyvendinti jos valdymo variantus.

Tam galima pasinaudoti konfliktų prevencijos ir sprendimo strategija (pastaroji, priklausomai nuo situacijos, įgyvendinama dviem būdais – prievarta ir įtikinėjimu).

7. „Konfliktų prevencijos strategija – tai daugiausia organizacinio ir aiškinamojo pobūdžio priemonių visuma“.

Galima kalbėti apie darbo sąlygų gerinimą, teisingą išteklių, atlygio paskirstymą, organizacijos struktūros, jos valdymo sistemos keitimą, papildomų integracijos ir koordinavimo mechanizmų įdiegimą, griežto vidinio gyvenimo taisyklių, tradicijų, elgesio, darbo normų laikymosi užtikrinimą. Etika.

8. „Konflikto įveikimo strategija siekiama priversti ar įtikinti konfliktuojančias šalis nutraukti priešiškus veiksmus ir, pradėjus derybas tarpusavyje, rasti priimtiną sprendimą, kuris ne tik atmeta kažkieno pralaimėjimą, bet ir nurodo mobilizavimo kryptį. socialinė energija“.

Įgyvendindamas įveikos strategiją, lyderis perima situacijos kontrolę, parodo, kad per konfliktą neįmanoma pasiekti norimų tikslų, išsiaiškina jo atsiradimo priežastis, ribas, šalių pozicijas (ko jos reikalauja), interesus (ko partijos nori pasiekti galų gale), jose dažnas ir kartu su dalyviais bando rasti išeitį iš esamos padėties, bent jau kompromiso pagrindu. Jeigu šalys nepageidauja vadovautis pagrįstais argumentais, vadovas taiko administracines priemones. Kovai su intrigomis naudojami konkretesni metodai. Pavyzdžiui, intrigose dalyvaujantiems žmonėms gresia paviešinimas, bet kartu jie padeda spręsti problemas, verčiančias juos imtis tokių veiksmų.

Nė vienas iš svarstomų stilių negali būti vadinamas geriausiu. Kiekvieną iš jų turėtumėte naudoti efektyviai ir, atsižvelgiant į konkrečias aplinkybes, sąmoningai pasirinkti vieno ar kito stiliaus naudai.

Dažniausiai konfliktai „neišsisprendžia“, o ignoruojami gali augti ir sunaikinti organizaciją. Todėl lyderiai turėtų imtis reikalų į savo rankas ir sukurti bei įgyvendinti jų valdymo galimybes.

2.3 Konfliktų sprendimo būdai

Viena iš sunkiausių praktinių užduočių, su kuria susiduria vadovas, yra konfliktų sprendimas. Čia svarbios tiek daugiašalės žinios, tiek patirtis, įgūdžiai, ir menas rasti nestandartinius sprendimus.

Svarbu sutelkti dėmesį į tų konfliktų, į kuriuos organizacijos vadovybė įtraukiama dėl susiklosčiusių aplinkybių, vadybinių klaidų ar nesėkmių darbe, valdymą. Tokie konfliktai turėtų būti sprendžiami minimaliais nuostoliais organizacijai.

„Konflikto valdymas – tai kryptingo poveikio organizacijos personalui procesas, siekiant pašalinti konfliktą sukėlusias priežastis ir suderinti konflikto dalyvių elgesį su nusistovėjusiomis santykių normomis.

Konfliktų sprendimas galimas dviem lygiais:

Dalinis, kai atmetamas tik konfliktinis elgesys, tačiau nepašalinamos gilios psichologinės priežastys, vidiniai potraukiai konfliktuoti;

Pilnas, kai konfliktas išsprendžiamas tiek realaus elgesio, tiek psichologiniame (emociniame) lygmenyje.

Taigi, jei konfliktinė situacija transformuojama taip, kad šalys yra priverstos nutraukti konfliktinius veiksmus, tačiau jos vis dar turi norą pasiekti pirminius tikslus, konfliktas iš dalies išsprendžiamas. Paprastai, įvesdamas administracinius draudimus ir sankcijas, vadovas pasiekia tik dalinį konflikto sprendimą.

Norėdami sėkmingai išspręsti konfliktus, lyderis pirmiausia turėtų realiai įvertinti konfliktinę situaciją, o tai apima:

Atskirti konflikto priežastį ir jo priežastis;

Nustatyti nesutarimo temą (gamybiniai ar asmeniniai konfliktuojančių šalių santykiai);

Suvokti žmonių įsitraukimo į konfliktą motyvus. Norėdami tai padaryti, turite žinoti darbuotojų gyvenimo kelią, jų pažiūras ir įsitikinimus, pagrindinius interesus, prašymus;

Nustatyti konkrečių konflikto dalyvių veiksmų kryptį, turint omenyje, kad šalių naudojamos priemonės atspindi dalyvavimo konflikte motyvus.

Valdant konfliktą, dėmesys turėtų būti skiriamas konflikto temai ir jo dalyvių pozicijoms, nekreipiant dėmesio į jų asmenines savybes; svarbu parodyti nešališkumą, santūrumą, nedaryti per anksti skubotų išvadų.

Konfliktinei situacijai valdyti yra ne vienas būdas. Visus metodus galima suskirstyti į dvi kategorijas: struktūrinius ir tarpasmeninius. Struktūrinė apima:

Paaiškinkite darbo reikalavimus. Vadovas atveda juos pas pavaldinius, kad jie suprastų, ko iš jų tikimasi tam tikroje situacijoje; paaiškina, kokių rezultatų tikimasi iš kiekvieno darbuotojo ir kiekvieno padalinio; kas teikia ir kas gauna įvairią informaciją, kas turi kokias galias ir pareigas;

Koordinavimo ir integravimo mechanizmai. Tai reiškia, kad reikia sukurti valdžios hierarchiją, kuri supaprastina žmonių sąveiką, sprendimų priėmimą ir informacijos srautus organizacijoje. Komandos vieningumo principas palengvina hierarchijos naudojimą konfliktinei situacijai valdyti, nes pavaldinys žino, kieno sprendimą jis turi vykdyti. Iš integravimo priemonių naudojamos tarpfunkcinės grupės ir tarpžinybiniai susirinkimai. Tokios tarpinės tarnybos koordinuoja tarpusavyje susijusių padalinių, tarp kurių subrendo konfliktas, darbą.

Pagrindiniai organizacijos tikslai. Norint efektyviai įgyvendinti šiuos tikslus, reikia bendrų dviejų ar daugiau darbuotojų, skyrių ar grupių pastangų. Keliant kompleksinius tikslus, visų dalyvių pastangos nukreiptos į bendrą tikslą, vyrauja didelė viso personalo veiklos darna.

Atlygio sistemos struktūra. Ji turėtų būti tokia, kad pirmiausia būtų skatinami žmonės, prisidedantys prie organizacijos kompleksinių tikslų siekimo, padedantys kitoms organizacijos grupėms. Apdovanojimai gali būti apdovanojimai, padėkos, pripažinimas ar paaukštinimas. Taip pat svarbu, kad atlygio sistema neskatintų asmenų ar grupių nekonstruktyvaus elgesio. Konflikto valdymas apima ir tarpasmeninius konfliktinių situacijų sprendimo būdus, paremtus konflikto dalyvių psichologija. Tai pokalbis, įtikinėjimas, principingos derybos, psichotreningas ir psichoterapija.

Atsižvelgdamas į situaciją, atsižvelgdamas į individualias konflikto dalyvių psichologines ypatybes, vadovas taiko įvairius konfliktų sprendimo būdus, stilius, tačiau bendradarbiavimo strategija turėtų būti pagrindinė, nes būtent ši strategija dažniausiai lemia. konflikto funkcionalumas.

Štai keletas patarimų, kaip naudoti šį konfliktų sprendimo stilių:

Nustačius problemą, apibrėžkite sprendimus, kurie būtų priimtini visoms šalims.

Susikoncentruokite į problemą, o ne į antrosios pusės asmenybę.

Sukurkite pasitikėjimo atmosferą didindami abipusę įtaką ir dalindamiesi informacija.

Bendraudami kurkite teigiamą požiūrį vienas į kitą, rodydami užuojautą ir įsiklausydami į antrosios pusės nuomonę.

2.4 Vadovo elgesys ir veiksmai konfliktinėse situacijose

Yra keletas veiksmingų būdų, kaip valdyti konfliktines situacijas. Juos galima suskirstyti į dvi kategorijas: struktūrinius ir tarpasmeninius. Paprastas charakterių skirtumas neturėtų būti laikomas konfliktų priežastimi, nors, žinoma, jis gali sukelti konfliktą bet kuriuo konkrečiu atveju.

„Konflikto valdymas – tai sąmoninga su juo susijusi veikla, vykdoma visuose konflikto atsiradimo, vystymosi ir pabaigos etapuose. Svarbu ne blokuoti prieštaravimo vystymąsi, o stengtis jį išspręsti nekonfliktiškai. Konfliktų valdymas apima jų prevenciją ir konstruktyvų užbaigimą.

Vadovas turi pradėti analizuoti faktines priežastis, o tada naudoti atitinkamą metodiką. Siekiant išvengti konfliktų su darbuotojais ir tarp darbuotojų, būtina:

Bendraudami su pavaldiniais, vadovaukitės ramiu tonu ir mandagumu deriname su tvirtumu, venkite grubumo bendraujant su darbuotojais, nes šiurkštumu nepavyksta pasiekti norimo efekto, priešingai, vadovas dažniausiai gauna neigiamą rezultatą, nes pavaldinys gauna ne darbą, o užkabino nuoskaudą ir jausmus;

Barti darbuotoją už nekokybišką darbą tik akis į akį, nes užkulisinis pokalbis gelbsti jį nuo gėdos, o mainais vadovas gali tikėtis dėkingumo ir patikinimo, kad tai nepasikartos; kitu atveju darbuotojas, užuot taisęs klaidą, skirs laiko nerimauti dėl patirtos gėdos;

Pagirkite darbuotoją už kokybišką darbą su visa komanda, nes žmogui visada malonu, kai vadovas pastebi jo pastangas, o juo labiau, kai tai daro su visais darbuotojais; kitu atveju jis ims tikėti, kad jo sėkmė niekam nereikalinga, ir ateityje jis nesistengs dirbti efektyviai;

Neleiskite pažinti santykius su pavaldiniais, pavaldumo laikymasis yra būtinas, kitaip nieko reikalauti iš savo pavaldinių taps neįmanoma;

Būti objektyvus visų darbuotojų atžvilgiu, o tai reiškia, kad vadovas privalo paaukštinti arba pažeminti, bausti ir atleisti darbuotojus sąžiningai, elgdamasis su visais darbuotojais vienodai (paaukštinimo kriterijus gali būti tik nuolat sėkmingas darbuotojo darbas, o nuobaudos – nuolat blogas). ), turėti mėgstamus ir nemylimus darbuotojus yra nepriimtina, nes gerai dirbantis „nepatogaus“ charakterio darbuotojas yra geriau nei prastai dirbantis sėbras;

Veikiant kaip arbitrui, o ne vienos iš šalių advokatui, geriausia objektyviai išklausyti abi šalis ir tada priimti objektyvų sprendimą;

Būti už konflikto ribų, nedalyvauti kivirčuose ir kivirčuose, neskleisti apkalbų, nes būnant už konflikto ribų, lengviau jį laiku pašalinti;

Ryžtingai slopinkite kivirčus, apkalbas ir niurzgumą, už ką pirmą kartą užkluptą darbuotoją galite nubausti pinigine bauda ir griežtai įspėti dėl tokio elgesio neleistinumo, o jei tai nepadeda, tuomet šis darbuotojas turi būti atleistas iš darbo, kad nebūtų sukurti precedentus; Tą patį reikėtų daryti su tais, kurie įpratę bet kokia proga „pasikalbėti“, taip trukdydami kitiems dirbti;

Jei dviejų darbuotojų susitaikymas neįmanomas, reikia įpareigoti juos bendrauti dalykiniais reikalais, nes darbas neturėtų nukentėti dėl kažkieno emocijų.

Vadovai turi praleisti savo darbo laiką spręsdami konfliktus. Kadangi vadovai neišvengiamai dirba tarpgrupinių konfliktų sąlygomis, jie yra priversti juos išspręsti. Jei to nepadarysite, tai gali sukelti pražūtingų pasekmių. Konfliktai gali sukelti darbuotojų susvetimėjimą, sumažinti darbo našumą ir netgi priversti atsistatydinti.

Vadovas turi atsiminti, kad konfliktai gali būti sprendžiami per oficialius trečiosios šalies organus. Trečioji šalis gali būti didesnė organizacija, kuri paprasčiausiai įsako nutraukti konfliktinį elgesį, gresiant atleidimui iš darbo (pavyzdžiui, vyriausybės uždraudus streikus ir lokautus darbo ginčuose, kurie kelia grėsmę nacionaliniam interesui), arba tai gali būti tarpininkai.

Vadovai turi žinoti, kad kadangi konfliktų priežastys yra skirtingos, jų sprendimo būdas taip pat skiriasi priklausomai nuo aplinkybių. Tinkamo konflikto sprendimo būdo pasirinkimas priklauso nuo daugelio veiksnių, įskaitant jo atsiradimo priežastis ir santykių tarp vadovų ir konfliktuojančių grupių pobūdį. Konfliktų mažinimo priemonės apima: laikinas pauzes ir apmąstymus prieš veikiant; pasitikėjimo stiprinimo priemonės; pastangos suprasti konflikto motyvus; visų suinteresuotųjų šalių išklausymas; vienodo mainų pozicijos išlaikymas; subtilus visų dalyvių mokymas darbo su konfliktais technikų; noras pripažinti klaidas; išlaikant vienodą visų konflikto dalyvių statusą.

Čia nėra griežtų rekomendacijų. Viskas priklauso nuo to ar kito konflikto pobūdžio, jo eigos sąlygų. Konfliktuose yra keletas sprendimų, taip pat ir šių sprendimų rezultatai, ir visi jie gali būti teisingi. Nesvarbu, kuris iš jų bus sukurtas, svarbiausia, kad jis labiausiai tenkintų priešingas puses. Tuo pačiu reikia atminti, kad įsikišimas į konfliktą, net ir turint geriausių ketinimų, tikrai reikalauja aukšto lygio profesionalumo, kitaip galite jį tik apsunkinti.

Konfliktas taip pat gali sumažinti grupinio mąstymo ir paklusnumo sindromo tikimybę, kai pavaldiniai neišreiškia idėjų, kurios, jų nuomone, prieštarauja jų lyderių idėjoms.

Išvada

Apibendrinant galima teigti, kad bendraujant su žmonėmis ir palaikant dalykinius kontaktus gali kilti paslėptų ar akivaizdžių konfliktų dėl nesupratimo apie tikruosius elgesio motyvus. Bendraujant su žmonėmis būtina parodyti toleranciją, santūrumą. Labai dažnai elgesio motyvai yra visai ne tie, kuriuos galima priskirti. Arogancija ir arogancija gali slėpti nedrąsumą ir drovumą, pažeidžiamumą. Baimė ir nerimas gali apsimesti pykčiu ir pykčiu. Blogą nuotaiką galima paaiškinti nuovargiu. Jei komandoje kyla konfliktas, neturėtumėte jo palikti. Labai svarbu mokėti konfliktinės situacijos nepaversti konfliktu, nes jėga dažniausiai siejama su emociniais išgyvenimais. Jei konfliktinė situacija jau peraugo į konfliktą, tuomet labai svarbu dirbti su emocine dalyvių nuotaika. Gebėjimas išspręsti konfliktus priklauso nuo sugebėjimo paversti abipusį dalyvių atstovavimą iš priešų į partnerius. Nesugebėjimas sušvelninti konfliktinės situacijos, suprasti klaidas ir klaidingus skaičiavimus gali sukelti nuolatinę įtampą. Reikia atsiminti, kad konfliktas turi būti sumaniai valdomas, kol jis tampa toks stiprus, kad įgauna destruktyvių savybių. Pagrindinė konflikto priežastis – žmonės priklausomi vienas nuo kito, visiems reikia užuojautos ir supratimo, kito nusiteikimo ir palaikymo, būtina, kad kas nors dalytųsi savo įsitikinimais. Konfliktas – tai signalas, kad kažkas negerai įvyko žmonių bendraujant arba atsirado reikšmingų nesutarimų. Daugelis žmonių neturi specifinių konfliktų valdymo įgūdžių, todėl jiems reikia patarimų ir tinkamos praktikos. Pagrindinių rekomendacijų, susijusių su elgesiu konflikto sąlygomis, eilės tvarka galima nurodyti tokias gaires kaip:

Gebėjimas atskirti svarbius dalykus nuo antraeilių. Atrodytų, kažkas paprasčiau, bet gyvenimas rodo, kad tai padaryti gana sunku. Žmogui gali padėti praktiškai niekas, išskyrus intuiciją. Būtina analizuoti konfliktines situacijas, savo elgesio motyvus, jei bandoma suprasti, kas iš tikrųjų yra „gyvybės ir mirties reikalas“, o kas tik savo ambicijos, ir išmokti atmesti tai, kas nereikšminga.

Vidinė ramybė. Tai toks požiūrio į gyvenimą principas, kuris neatmeta žmogaus veržlumo ir aktyvumo. Priešingai, tai leidžia tapti dar aktyvesniems, jautriai reaguoti į menkiausius įvykių ir problemų atspalvius, neprarandant savitvardos net kritinėmis akimirkomis. Vidinė ramybė yra savotiška apsauga nuo visų nemalonių gyvenimo situacijų, leidžia žmogui pasirinkti tinkamą elgesio formą;

Emocinė branda ir stabilumas - iš tikrųjų galimybė ir pasirengimas vertiems poelgiams bet kokiose gyvenimo situacijose;

Poveikio įvykiams masto žinojimas, o tai reiškia gebėjimą stabdyti save ir „nespausti“ arba, priešingai, pagreitinti įvykį, siekiant „savoti situaciją“ ir gebėti adekvačiai į ją reaguoti;

Gebėjimas spręsti problemą iš skirtingų požiūrių, nes tas pats įvykis gali būti vertinamas skirtingai, priklausomai nuo užimamos pozicijos. Jei svarstysite konfliktą iš savo „aš“ pozicijos, bus vienas įvertinimas, o jei į tą pačią situaciją bandysite pažvelgti iš oponento pozicijos, galbūt viskas atrodys kitaip. Svarbu mokėti vertinti, palyginti, susieti skirtingas pozicijas;

Pasirengimas bet kokiems netikėtumams, neobjektyvios elgesio linijos nebuvimas (arba suvaldymas) leidžia greitai persitvarkyti, operatyviai ir adekvačiai reaguoti į besikeičiančią situaciją;

Realybės suvokimas tokią, kokia ji yra, o ne tokią, kokią žmogus norėtų matyti. Šis principas glaudžiai susijęs su ankstesniuoju, jo laikymasis prisideda prie psichikos stabilumo išsaugojimo net tais atvejais, kai atrodo, kad viskas stinga vidinės logikos ir prasmės;

Noras išeiti už probleminės situacijos ribų. Paprastai visos „neišsprendžiamos“ situacijos galiausiai yra išsprendžiamos, nėra beviltiškų situacijų;

Stebėjimas, reikalingas ne tik vertinant kitus ir jų veiksmus. Daugybė nereikalingų reakcijų, emocijų ir veiksmų išnyks, jei išmoksite stebėti save nešališkai. Žmogus, galintis objektyviai įvertinti savo norus, motyvus, motyvus, tarsi iš šalies, daug lengviau valdo savo elgesį, ypač kritinėse situacijose;

Numatymas kaip gebėjimas ne tik suprasti vidinę įvykių logiką, bet ir įžvelgti jų vystymosi perspektyvą. Žinojimas „kas prie ko prives“ apsaugo nuo klaidų ir neteisingos elgesio linijos, neleidžia susidaryti konfliktinei situacijai;

Noras suprasti kitus, jų mintis ir veiksmus. Kai kuriais atvejais tai reiškia susitaikymą su jais, kitais - teisingai nustatyti savo elgesio liniją. Daugelis nesusipratimų kasdieniame gyvenime nutinka tik todėl, kad ne visi žmonės moka arba nesiryžta sąmoningai atsistoti į kitų vietą. Gebėjimas suprasti (net ir nepriimant) priešingą požiūrį padeda numatyti žmonių elgesį tam tikroje situacijoje;

Gebėjimas išgauti patirtį iš visko, kas vyksta, t.y. „mokykis iš klaidų“, ir ne tik iš savo. Šis įgūdis – apsvarstyti praeities klaidų ir nesėkmių priežastis – padeda išvengti naujų.

Tai darydami visada turėtumėte atsiminti: Neplėskite konflikto zonos; Siūlyti teigiamus sprendimus; Nenaudokite kategoriškų formų; Sumažinti pretenzijų skaičių; Aukokite antrinį; Venkite įžeidimų.

Bibliografija

1) Aširovas D.A. Organizacinė elgsena: - M.: Prospekt, 2006. - 360 p.

2) Aširovas D.A. Personalo valdymas. - M.: Prospekt, 2007. - 432 p.

3) Bukhalkovas M.I., Personalo valdymas įmonėje. - M.: Egzaminas, 2005. - 320 p.

4) Vershigora E.E. Valdymas. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 p.

5) Vesninas V.R. Valdymas. - M .: Prospektas, 2007. - 512 p.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Vadovybė. - Sankt Peterburgas: Petras, 2003. - 229 p.

7) Gluchovas V.V. Valdymas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2007. - 608 p.

8) Doblajevas V.L. Organizacinis elgesys. – M.: Verslas ir paslauga, 2006 m. – 416 p.

28 merginos ir 27 vaikinai. Eksperimentinio tyrimo metu iškeltai hipotezei patikrinti iškėlėme šiuos uždavinius: - išanalizuoti teorinę literatūrą apie nerimo ir elgesio ryšio konfliktinėse situacijose problemą. - ištirti psichologines eigos ypatybes ir tarpasmeninių konfliktų tarp aukštųjų mokyklų mokinių sprendimą ugdymo sąveikos metu; -...

Minimalus visais rodikliais, tada vadovavimo stilius laikomas nestabiliu ir neapibrėžtu. Patyręs vadovas turi skirtingų valdymo stilių derinį (1 priedas). K. Thomaso metodas – „Elgesio stilius konfliktinėje situacijoje“ (2 priedas). Tyrime dalyvavo 35 įvairių padalinių vadovai. Tyrimo etapai: literatūros apie studijuojamą ...

Pagrindinius pedagoginės technologijos bruožus suteikia daugybė sąlygų. Vienu iš privalomų pagrįstai laikomos mokytojo žinios apie mokinių amžių ir individualias ypatybes. Konfliktų valdymo technologija leidžia diagnozuoti moksleivių konfliktų potencialą. Šios individualumo integracinės savybės pradinio lygio diagnozė yra viena iš sąlygų ...

6 tema Konfliktas valdant

Konfliktų priežastys ir rūšys

Konfliktai įmonėje kyla gana dažnai, o vadovams tenka priimti sprendimus, kurie apribotų neigiamą konfliktų poveikį ir maksimaliai padidintų teigiamus jų aspektus.

Konfliktų valdymo efektyvumo laipsnis įtakoja pasekmes, kurios taps disfunkcinėmis arba funkcinėmis ir savo ruožtu turės įtakos būsimų konfliktų galimybei – pašalins arba sukurs konfliktų priežastis.

Funkcinės konflikto pasekmės (pasekmės, vedančios į tikslų pasiekimą):

Yra visoms pusėms priimtinas problemos sprendimo būdas, leidžiantis į šį procesą įtraukti platų žmonių ratą ir pašalinti sunkumus įgyvendinant sprendimus;

Gerėja sprendimų priėmimo proceso kokybė, nes papildomos idėjos leidžia geriau suprasti situaciją;

Simptomai atskiriami nuo priežasčių ir sukuriamos papildomos alternatyvos bei jų vertinimo kriterijai;

Realus problemos tyrimas vykdomas dar prieš pradedant įgyvendinti sprendimą.

Disfunkcinės konflikto pasekmės (sąlygos, trukdančios siekti tikslų):

Nepasitenkinimas, padidėjusi darbuotojų kaita ir sumažėjęs produktyvumas;

Ribotas bendradarbiavimas ateityje;

Ypatingas atsidavimas savo grupei ir neproduktyvi konkurencija su kitomis organizacijos grupėmis;

Antrosios pusės pristatymas kaip „priešas“, padidėjęs priešiškumas tarp šalių;

Savo tikslų vaizdavimas kaip teigiamų, o kito – neigiamų;

Šalių sąveikos ir bendravimo ribojimas;

Konflikto „laimėjimui“ suteikimas daugiau reikšmės nei tikrosios problemos sprendimas.

Organizacijoje yra penki konflikto lygiai:

Asmenybės viduje (susijęs su prieštaravimais tarp „noriu“, „galiu“ ir „man reikia“ žmoguje)

Tarp asmenų (dėl profesinių, pramoninių, socialinių ir emocinių priežasčių),

grupės viduje,

Tarp grupių

Organizacijos viduje.

Šie lygiai yra glaudžiai susiję. Taigi intraasmeninis konfliktas gali priversti individą jaustis agresyviai kitiems ir taip sukelti asmeninį konfliktą.

Konflikto šaltiniai gali būti:

Trūksta išteklių

Nevienodas indėlis į reikalą,

Nepasipildyti lūkesčiai

valdymo neefektyvumas,

nepriklausomybės stoka ir kt.

Konfliktinių situacijų ypatybės

Nors konfliktinės situacijos skirstomos į pramonines ir buitines, socialines ir politines, elgesio konflikte taktika yra ta pati.

Ypač svarbu rasti savo būdą, kaip valdyti konfliktinius santykius.

Konfliktas kyla, jei siekiant tikslo vyksta konkurencija, susiduria skirtingų žmonių ar socialinių grupių interesai.

Konfliktas yra konfrontacija dėl vienintelio daugelio bendros užduoties sprendimo turėjimo, ir kiekvienas šios kovos dalyvis yra įsitikinęs savo teise į monopolinį valdymą. Jei branginamo tikslo siekimas yra blokuojamas, žmogus ar grupė patiria nepasitenkinimo, susierzinimo jausmą, kuris randa išeitį agresijoje ar įžeidžiančiame „atsitraukime“.

Konfliktinėse situacijose ypač pažeidžiami kūrybiško mąstymo, išsilavinę ir emocingi žmonės. Tačiau dažniausiai jie yra pats vertingiausias, nepakeičiamas įmonės turtas. Kūrybingiems žmonėms būdingas proto savarankiškumas, tam tikras skepticizmas daugumos nuomonės atžvilgiu gali supriešinti komandą.

Žmonių veikla ir elgesys konfliktinėje situacijoje labai smarkiai skiriasi nuo elgesio įprastomis sąlygomis.

Konfliktinėje situacijoje priimti sprendimai pasižymi:

laiko trūkumas;

Sprendimų galutinis, nes vėlesnis paaiškinimas dažnai neįmanomas;

Kritiško ir suinteresuoto oponento sprendimų patikrinimas;

Poreikis priimti sprendimus remiantis nepilna, kartais sąmoningai iškreipta informacija.

Konfliktuojantys priešininkai dažniausiai būna didelės psichinės įtampos būsenoje. Konflikto metu kiekvienas iš oponentų siekia numatyti kito veiksmus, kad iš anksto parengtų atsakomąsias priemones. Tuo pačiu metu dėl informacijos ribotumo ar jos nepatikimumo oponentas ima antrajai pusei priskirti nesamas savybes ir ketinimus.

Konfliktuose didėja ir dalyvių agresyvumas. Iš esmės tai yra agresija, nukreipta į kitus (maždaug 75 proc. atvejų).

Konfliktų valdymo metodai

Labai svarbu užtikrinti darnų organizacijos funkcionavimą. Jei rasite gerą valdymo formulę, organizacija veiks kaip gerai suteptas mechanizmas. Šio požiūrio rėmuose buvo sukurti struktūriniai konfliktų valdymo metodai. Tarp jų:

Aiškus reikalavimų išdėstymas. Vienas geriausių valdymo metodų, užkertančių kelią disfunkciniams konfliktams, yra išaiškinti kiekvieno darbuotojo ir viso padalinio darbo rezultatams keliamus reikalavimus; aiškiai ir nedviprasmiškai suformuluotų teisių ir pareigų buvimas;

Koordinavimo mechanizmų naudojimas. Griežtas vieno žmogaus vadovavimo principo laikymasis palengvina didelių grupių valdymą ir neleidžia atsirasti „konfliktinėms situacijoms“, nes pavaldinys žino, kieno įsakymus jis privalo vykdyti. Jei darbuotojai nesutaria kokiu nors gamybos klausimu, jie dažniausiai kreipiasi į savo vadovą. Kai kuriose organizacijose kuriamos specialios integracijos tarnybos, kurių uždavinys – susieti įvairių padalinių tikslus. Tačiau tokia paslauga yra labiausiai linkusi į konfliktus;

Bendrų tikslų kėlimas, bendrų vertybių formavimas. Tai palengvina visų darbuotojų informuotumas apie organizacijos politiką, strategiją ir perspektyvas, taip pat informuotumas apie įvairių padalinių ir visos įmonės padėtį;

Atlygio sistema. Tokių darbo efektyvumo vertinimo kriterijų, kurie pašalina įvairių padalinių ir darbuotojų interesų susidūrimą, nustatymas.

Konfliktų valdymas apima ir tarpasmeninius konfliktų įveikimo būdus. Konflikto šalys susiduria su būtinybe pasirinkti esmines savo veiksmų galimybes esamomis aplinkybėmis:

„Kovos“ kelias, kurio tikslas – pasiekti norimą visomis turimomis priemonėmis,

vengti konfliktų,

Derybų vedimas, siekiant rasti priimtiną problemos sprendimą.

Kiekviena iš šių galimybių suponuoja atitinkamas konflikto dalyvių elgesio strategijas.

Vadovo elgesys konfliktinėje situacijoje

Paprastai išskiriamos šios pagrindinės vadovų elgesio konfliktinėse situacijose galimybės:

1. Atkaklumas (prievarta). Tas, kuris laikosi šios galimybės, bando priversti kitus priimti jų požiūrį (jo nedomina kitų nuomonė ir interesai). Jis arba ignoruoja savo santykių su personalu vertę, arba tiesiog negalvoja apie pasekmes. Šis stilius siejamas su agresyviu elgesiu. Prievartos galia čia naudojama siekiant paveikti kitus žmones. Šis stilius gali būti efektyvus, jei jį naudoja vadovas situacijoje, kuri kelia grėsmę organizacijos egzistavimui. Šio varianto trūkumai – pavaldinių iniciatyvos slopinimas ir pasikartojančių konfliktų dėl pablogėjusių santykių galimybė.

2. Priežiūra (vengimas). Vadovas, besilaikantis šio elgesio varianto, siekia atitolti nuo konflikto. Tai tinka, jei nesutarimo objektas organizacijai nėra labai vertingas, jei situacija gali išsispręsti pati, jei dabar nėra sąlygų „produktyviai išspręsti“ konfliktą, tačiau po kurio laiko jos gali atsirasti.

3. Pritaikymas (atitikimas). Tai reiškia vadovo savo interesų atsisakymą, pasirengimą juos paaukoti antrajai pusei, susitikti su ja pusiaukelėje. Ši galimybė pripažįstama racionalia, kai nesutarimo objektas organizacijai yra mažiau vertingas nei santykiai su priešinga puse, kai taktinio praradimo atveju garantuojamas „strateginis pelnas“. Jei toks elgesys taps dominuojančiu vadovui, greičiausiai jis negalės efektyviai valdyti pavaldinių.

4. Kompromisas. Šiam stiliui būdingas požiūris į kitą pusę, bet tam tikru mastu. Priimtino sprendimo paieška vykdoma abipusėmis nuolaidomis. Labai vertinamas gebėjimas eiti į kompromisus priimant vadovų sprendimus, nes mažina priešiškumą ir leidžia gana greitai įveikti konfliktą.

Tačiau po kurio laiko gali atsirasti disfunkcinių pasekmių, įskaitant nepasitenkinimą „pusiaukelės sprendimais“. Konfliktas modifikuota forma gali kilti dar kartą, nes jį sukėlusi problema nebuvo iki galo išspręsta.

5. Bendradarbiavimas (problemų sprendimas). Šis stilius grindžiamas konflikto dalyvių įsitikinimu, kad požiūrių išsiskyrimas yra neišvengiamas to, kad žmonės turi savo nuomonę, kas yra teisinga, o kas ne, rezultatas. Dalyviai pripažįsta vienas kito teisę į savo nuomonę ir yra pasirengę ją priimti, o tai suteikia galimybę analizuoti nesutarimų priežastis ir kartu rasti visiems priimtiną sprendimą. Tas, kuris remiasi bendradarbiavimu, nesistengia siekti savo tikslo kitų sąskaita, o ieško visiems tinkamo problemos sprendimo: „ne tu prieš mane, mes kartu prieš problemą“.

Atsižvelgdamas į situaciją, atsižvelgdamas į individualias konflikto dalyvių psichologines ypatybes, vadovas taiko įvairius tarpasmeninius konfliktų sprendimo stilius, tačiau priimant sprendimus turėtų vyrauti bendradarbiavimo strategija, nes būtent ši strategija dažniausiai lemia konfliktinis funkcinis.

Vadovo (administratoriaus, vadovo) veikla sprendžiant konfliktus.

Konflikto sprendimo veiksmingumui įtakos turi lyderio pasirinktas jo sprendimo būdas. Turėdamas valdžią pavaldiniams, vadovas gali naudoti bet kokį tarpininkavimą: arbitrą, arbitrą, tarpininką, konsultantą, padėjėją, stebėtoją.

Yra du būdai suprasti lyderio vaidmenį sprendžiant konfliktus:

1. Vadovui patartina sutelkti dėmesį į tarpininko vaidmenį konflikte, o ne į arbitrą. Arbitražas yra mažiau veiksmingas sprendžiant tarpasmeninius konfliktus, nes:

· skatina lyderį ieškoti tiesos, o ne žmonių santykių normalizavimo;

priėmus vienai iš šalių palankų sprendimą, kita šalis neigiamai reaguoja į arbitrą;

vadovo priimtas sprendimas nustato jo atsakomybę už šio sprendimo įgyvendinimą.

2. Vadovas turi mokėti lanksčiai taikyti visas tarpininkavimo rūšis. Tačiau pagrindiniai lyderio vaidmenys yra arbitro ir tarpininko vaidmenys.

Arbitoriaus vaidmuo vadovui yra tinkamas sprendžiant konfliktus vertikaliai, tai yra, kai oponentai yra pavaldūs vienas kitam.

Arbitoriaus vaidmuo yra optimalus situacijose, kai:

viena iš šalių aiškiai klysta;

Konfliktas sparčiai didėja

Konfliktas vystosi ekstremaliomis sąlygomis (karo padėtis, ekstremali situacija);

Nėra laiko ilgai bylinėtis

Konfliktas nedidelis ir trumpalaikis.

Vadovo tarpininko vaidmuo yra tinkamas situacijose:

horizontalus konfliktas, tai yra, kai oponentai nėra pavaldūs vienas kitam;

ilgi, sudėtingi, priešiški šalių santykiai;

aiškių problemos sprendimo kriterijų nebuvimas;

Priešininkai turi teigiamų bendravimo įgūdžių.

Bendrieji reikalavimai vadovui, atliekančiam tarpininko pareigas:

jis yra nepriklausomas arba santykinai nepriklausomas nuo konflikto šalių;

· pabrėžtinai neutralus savo veiksmuose;

jis organizuoja ir veda derybas;

· iš neutralumo pozicijos jis turėtų būti be jokių įtarimų;

Tarpininkas yra konfliktuojančių šalių tarnas. Derybos, jų periodiškumas, laikas – nėra jo savirealizacijos objektas;

· pagrindinis jo rūpestis – susitikimų produktyvumas;

· tarpininko veiksmai redukuojami į tvarkos palaikymą, konstruktyvios diskusijos vedimą, pasiūlymų viena ar kita kryptimi teikimą skirtumams įveikti;

· tarpininkas neturi teisės kalbėti ar daryti ką nors, kad sustiprintų kurios nors iš šalių poziciją;

jis neturėtų bijoti ir užduoti klausimų, kad paaiškintų ar suprastų. Daug blogiau, jei dėl nesusipratimo diskusijos gija išplaukia iš jos organizatoriaus rankų;

· Mediatorius neturėtų stumti diskusijos dalyvių: dažniausiai derybininkai į tai žiūri neigiamai.

Tarpininkavimo ypatybės:

Þ mediacija taikoma tada, kai šalys daro išvadą, kad savarankiškai susitvarkyti su konflikto aplinkybėmis neįmanoma;

Þ tarpininkas neturi administracinių galių ieškoti konflikto sprendimo būdų;

Þ Tarpininkas yra atsakingas už sąžiningą derybų eigą, bet ne už konkretų susitarimą.

Tarpininko galia būdinga jo gebėjimui paraginti šalis susitarti, remiantis jų pačių interesais ar praeities veiksmais, arba paties mediatoriaus, kaip naudingo resurso, reputacija.

Nedaug iš lyderių gali atlikti tarpininkų vaidmenį. Šiai veiklai reikalingas specialiai apmokytas personalas.

· Šį vaidmenį JK įmonėse atlieka ombudsmenai, kurie korporacijoje užima nepriklausomų vadovų pareigas, teikiantys neformalią pagalbą administracijai ir darbuotojams darbo srityje.

· Tarp tų, kurie laikosi žydų religijos, šį vaidmenį atlieka rabinatas.

· Tačiau dažniausiai šios užduotys patikiamos mediacijos specialistams. Pavyzdžiui, Jungtinėse Valstijose yra daugiau nei 250 konfliktų sprendimo centrų, kuriuose per metus surengiama daugiau nei 230 000 posėdžių. Daugumoje išsivysčiusių šalių vyriausybės sukuria specialias tarpines organizacijas ministerijose ir darbo departamentuose.

Kad suprasčiau . Lyderio kaip tarpininko vaidmuo sprendžiant konfliktą yra labai svarbus siekiant susitarimo tarp šalių ginčus, kivirčus ar bylinėjimosi sukėlusiais klausimais. Tarpininkas, atsižvelgdamas į konflikto tipologiją ir dinamiką, taip pat jo dislokavimo stadiją, dažniausiai veikia kaip oponentų sąveikos grandis. Šiuo aspektu daug kas priklauso nuo to, kaip tinkamai pasirinktas tarpininkas, nes neįmanoma atmesti galimybės daryti įtaką savo interesų priešininkams ir tarpininko funkcijas atliekančio asmens pageidavimams. Netinka ir neutralus žmogus, kuriame už išorinio nešališkumo, kaip už širmos, gali slypėti vidinė pozicija – nežinia, kokiu būdu ji pasireikš ir kieno pusėn palaikys. Blogai, jei tarpininkas pasirodo esąs „taikdarys bet kokia kaina“, pasiruošęs išoriniam konflikto sureguliavimui ir įsivaizduojamam susitarimui „atsisakyti principų“, prasmingam kompromisui. Pageidautina, kad tarpininko vaidmenyje realistas savo vidiniame sandėlyje būtų žmogus, blaiviai išskiriantis ir įvertinantis konflikto dalyvių pozicijas; kupinas nuoširdaus ir nesuinteresuoto noro išspręsti priešpriešą, nepraleidžiant net mažos progos atvesti konfliktuojančias šalis į taiką.

Lyderis dažnai veikia kaip tarpininkas, nes pagal savo statusą ir vaidmens pareigas negali išsisukti nuo realių problemų, kurios laukia sprendimo, kurios, be to, sukelia aštrius ginčus, prieštaravimus ir nesutarimus. Mediatorius-lyderis būtinai turi atsižvelgti į socialinės aplinkos įtaką konfliktinių santykių formavimuisi ir oponentų elgesiui, konflikto liudininkų susidomėjimą viena ar kita jo baigtimi, taip pat į aplinkybes, kurios kursto aistras. arba, priešingai, yra atgrasymo priemonė. Tiek šio konflikto reikšmės nuvertinimas, tiek pervertinimas neatneš naudos; reikia suprasti taip, kaip yra iš tikrųjų. Japonijoje ir JAV atlikti tyrimai parodė, kad vadovai konfliktų sprendimui skiria 25-30% savo darbo laiko. Rusijoje tai užima ne mažiau darbo laiko. Pasirodo, personalo valdymas iš esmės susiaurinamas iki konfliktų sprendimo veiklos.

Konfliktų valdymas, kaip ir personalo valdymas apskritai, turi atsižvelgti į darbo santykių sudėtingumą ir daugiamatiškumą visais atžvilgiais – tarp darbdavio (verslininko) ir darbuotojų; tarp įmonės (firmos) administracijos ir profesinės sąjungos komiteto, darbo kolektyvo tarybos; tarp viršininkų ir pavaldinių; tarp atskirų darbuotojų ir giminingų grupių, atliekančių tarpusavyje susijusias darbo operacijas. Darbo santykiai formuojasi veikiant socialinės aplinkos veiksniams ir funkcinei sąveikai, priklauso nuo teisės normų ir darbo tradicijų ir yra pagrindas konstruktyviai spręsti darbo metu kylančius konfliktus. Minėti ryšiai yra reali galimybė numatyti konfliktines situacijas, kurti konfliktų sprendimo technologijas, naudojant tiek organizacinius, tiek administracinius ir socialinius-psichologinius konflikto elgesio įtakos metodus bei optimalius konfliktų sprendimo būdus. Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta, pažymėtina, kad personalo valdymas, įskaitant konfliktų sprendimą, neapsiriboja įsakymų davimu, komandavimu žmonėms; tai labiau rūpestis racionaliu žmogiškųjų išteklių panaudojimu tiek organizacijos, tiek kiekvieno darbuotojo individualiai požiūriu. Turime vadovautis tuo, kad personalas yra asmenų asociacija, sąveikaujančių asmenų. Vadovui svarbu pažinti savo pavaldinius ir partnerius, turėti supratimą apie jų interesus ir pageidavimus; kuo geriau suvokti šeimynines aplinkybes ir gyvenimo sunkumus bei kitus ypatumus, siekiant prasmingiau palaikyti bendro reikalo siejamų žmonių darbinį entuziazmą, skiepyti jiems pasitikėjimą sėkme ir neleisti blaškytis dėl nesvarbių dalykų, antrinės smulkmenos , tik užgožia pagrindinį dalyką. Kitaip tariant, tai visiškai įmanoma ir tam tikromis sąlygomis būtina sukurti vientisą konfliktų valdymo sistemą konkrečioje organizacijoje.

Valdymo menas yra nepaleisti iš akių pagrindinių gairių net konfliktinėje situacijoje; elkitės apdairiai, apdairiai, bet visada nuosekliai ir atkakliai. Konfliktas turi būti sprendžiamas bendrai, būtinai dalyvaujant priešingoms pusėms, aktyviai mobilizuojant ir koordinuojant jų pačių pajėgumus. Štai kodėl šios paprastos taisyklės yra gana tinkamos lyderio, kuris atsiduria tarpininko vaidmenyje, įsakymuose:

◦ konfliktus suvokia kaip natūralią žmonių bendravimo apraišką, įprastą bendroje veikloje dalyvaujančių žmonių socialinės sąveikos ir santykių būdą;

◦ gebėti analizuoti konfliktines situacijas, nustatyti tikrąsias kylančių konfliktų priežastis, kariaujančių pusių tikslus ir elgesį;

◦ turėti konfliktų valdymo mechanizmą, atitinkamų technikų ir procedūrų rinkinį, konstruktyvaus poveikio personalui konflikto sąlygomis įgūdžius; nukreipti konfliktus, jei įmanoma, funkcionaliai teigiama linkme ir iki minimumo sumažinti neigiamas jų pasekmes;

◦ visapusiškai įvertinti galutinį konflikto rezultatą, jo reikšmę ir poveikį asmenims, darbuotojų grupėms, visai komandai.

Istorija žino daug pavyzdžių, kaip taikiai išspręsti didelius konfliktus gamyboje, ieškant tinkamų būdų pagerinti darbą su personalu. D. Rokfeleris su jam būdingu tiesmukiškumu pareiškė: „Gebėjimas bendrauti su žmonėmis yra prekė, kurią galima nusipirkti taip pat, kaip perkame cukrų ar kavą. Už šį įgūdį mokėsiu daugiau nei už bet ką kitą pasaulyje.

Tiesiogiai susijęs su mediacija, kaip ir su konfliktų valdymu apskritai, yra esminis konflikto ir socialinės partnerystės santykio taškas. Išsivysčiusių šalių praktika rodo, kad efektyvi ekonominės, socialinės ir darbo sferų konfliktų prevencija ir sprendimas yra labiausiai pasiekiamas, jei jis grindžiamas pasitikėjimu grįsta partneryste – tai įtikinamai patvirtina buitinė patirtis. Rusijos Federacijoje socialinės partnerystės sistema turi savo ypatybių. Ji pradėjo formuotis įgyvendinant socialines ir ekonomines reformas, skirtas šalies perėjimui prie rinkos ekonomikos. 1992 metų pavasarį buvo priimtas įstatymas „Dėl kolektyvinių sutarčių“, o 1995 metų rudenį Valstybės Dūma įvedė nemažai reikšmingų jo pakeitimų ir papildymų. Įstatymas nustato teisinę bazę ir kolektyvinių sutarčių organizacijose ir įvairių rūšių sutarčių rengimą, sudarymą ir įgyvendinimą, siekiant palengvinti sutartinį socialinių ir darbo santykių sureguliavimą, derinti darbuotojų ir darbdavių socialinius-ekonominius interesus. Šio įstatymo ribose numatytos drausminės atsakomybės priemonės ir nuobaudos tiems vadovams, dėl kurių kaltės yra slepiama taikinimo procedūra, pažeidžiamos ar nevykdomos sutartinio proceso ir susitarimų sąlygos.

Taigi vadovo uždavinys – remtis tarpinėmis socialinės partnerystės galimybėmis; kolektyve susidariusią konfliktinę situaciją perkelti į ją sukėlusios problemos dalykinio aptarimo plotmę, išsiaiškinti ir pašalinti vertinimų, ketinimų, veiksmų neatitikimų priežastis. Tik taip, veikiant kryptingai ir konstruktyviai, galima sušvelninti neigiamas konflikto pasekmes ir išgauti iš jo maksimalius teigiamus rezultatus.

1. Konfrontacija (aktyviai gina savo poziciją)

2. Išsiskyrimas (bando vengti dalyvauti konflikte)

3. Adaptacijos (bandymas rasti abi puses tenkinantį sprendimą)

4. Bendradarbiavimas (ieškant bendro abi puses tenkinančio problemos sprendimo)

5. Kompromisas (ieško sprendimų, pagrįstų abipusiais veiksmais) Tyrimo rezultatai rodo, kad dažniausiai vadovai teikia pirmenybę

kompromisas ir bendradarbiavimas; taip pat linkę vengti konfliktų ir vengti konfrontacijos. Tačiau jie visi yra patenkinti bendradarbiaujant sprendžiant problemas, apgyvendinant ir siekdami didesnio ar mažesnio kompromiso.

Pagrindinis šio tyrimo tikslas buvo padėti vadovams suvokti, kad yra keli konfliktų sprendimo būdai, kurių kiekvienas gali būti naudingas tik kiekvienam vadovui konfliktinėje situacijoje.

Tolimesniam vadovų darbui su savimi siūlomas kitas metodas – vertinimas
konfliktų sprendimo stilių panaudojimo efektyvumas, kurio rezultatai taip pat gali būti
pateikti lentelės pavidalu:

3.3 lentelė

Konfliktų sprendimo stilių naudojimo efektyvumo įvertinimas

Naudodamas šią formą, vadovas pats gali išanalizuoti svarbiausius jam kylančius konfliktus ir įvertinti alternatyvų metodą, kurį būtų galima pritaikyti labai sėkmingai (kitoks stilius, žodžiai ir veiksmai, kitų konfliktų dalyvių reakcija ir pan.).

Konfliktų galima išvengti žinant pagrindines priežasčių grupes ir atliekant įvairių lygių prevencinį darbą. Pirminė konfliktų prevencija, susijusi su psichologiniu nušvitimu, psichologinių žinių populiarinimas. Darbuotojai turi įgyti supratimą apie konflikto esmę, jo priežastis, taip pat pasekmes; žinoti, kaip klostosi konflikto etapai.

Šio darbo metu pateikiamos rekomendacijos dėl bekonfliktinio bendravimo, įsisavinamos elgesio konfliktinėje situacijoje taisyklės, teikiamos individualios ir grupinės konsultacijos iš savęs pažinimo teigiamų ir neigiamų savybių, darbuotojų elgesio konflikte. analizuojama situacija, kuri jau maža vieta gyvenime ir profesinė patirtis (nebūtinai savo) , doi adekvatumo laipsnis.

Aukštesnio lygio prevencijai, kaip taisyklė, naudojami aktyvūs mokymo metodai: grupinė diskusija, dalykiniai ir vaidmenų žaidimai, psichodrama. Rizikos grupėms (konfliktinėms grupėms) organizuojami bendravimo mokymai. Psichokorekcinis darbas skirtas pašalinti neigiamas būsenas (nusivylimą, stresą), ugdyti pasitikėjimą savimi ir gebėjimą savarankiškai spręsti konfliktus.

Svarbiausias veiksnys, lemiantis sveiką socialinį-psichologinį klimatą, yra kolektyvinės veiklos organizavimo lygis. Ją lemia visa socialinių santykių sistema, esamų vadovavimo ir valdymo praktikų tobulinimas, bendros kultūros visuomenėje ir vadovo veikloje gerinimas (būtina civilizuotos konfliktų prevencijos ir sprendimo įmonėje sąlyga, įmonė su kitomis organizacijomis ir valstybės organų atstovais).

Konfliktų valdymo procesas priklauso nuo daugelio veiksnių, kurių daugumą sunku kontroliuoti. Stereotipai, idėjos, išankstiniai nusistatymai kartais gali panaikinti tų, kurie kuria sprendimą, pastangas. Priklausomai nuo konflikto pobūdžio, į sprendimų paiešką gali įsitraukti įvairios tarnybos: įmonės vadovybė, personalo valdymo tarnyba, psichologo ir sociologo skyrius, policija, teismai.

Konfliktų valdymas – tai veikla, vykdoma visuose jų atsiradimo, vystymosi ir užbaigimo etapuose. Konfliktų valdymas apima jų prevenciją ir konstruktyvų užbaigimą.

Konfliktas yra sudėtingas reiškinys, turintis daug skirtingų ir priešingų pagrindų. Konfliktas yra dinamiškai besivystantis procesas, turintis ne tik pasireiškimo formas, bet ir vystymosi stadijas. Kartu galima ir reikia valdyti konfliktą, taip, kad jo neigiamos, destruktyvios pasekmės būtų sumažintos iki minimumo, būtų sustiprintos konstruktyvios galimybės.

Konflikto valdymas – tai sąmoninga su juo susijusi veikla, vykdoma visuose konflikto atsiradimo, vystymosi ir pabaigos etapuose. Svarbu ne blokuoti prieštaravimo vystymąsi, o stengtis jį išspręsti nekonfliktiškais būdais. Konfliktų valdymas apima jų prevenciją ir konstruktyvų užbaigimą.

Vadovas turi pradėti analizuoti faktines priežastis, o tada naudoti atitinkamą metodiką. Siekiant išvengti konfliktų su darbuotojais ir tarp darbuotojų, būtina:

bendraudamas su pavaldiniais, naudokite ramų toną ir mandagumą, derinamą su tvirtumu, venkite grubumo bendraujant su darbuotojais, nes šiurkštumas negali pasiekti norimo efekto, priešingai, vadovas dažniausiai gauna neigiamą rezultatą, nes pavaldinys gauna ne darbą, o pakabintas nuo pasipiktinimo ir nerimo;

barti darbuotoją už nekokybišką darbą tik akis į akį, nes užkulisinis pokalbis gelbsti jį nuo gėdos, o mainais vadovas gali tikėtis dėkingumo ir patikinimo, kad tai nepasikartos; kitu atveju darbuotojas, užuot taisęs klaidą, skirs laiko nerimauti dėl patirtos gėdos;

neleisti pažinties santykiuose su pavaldiniais, būtinas pavaldumo laikymasis, kitaip nieko reikalauti iš pavaldinių taps neįmanoma;

būti objektyvus visų darbuotojų atžvilgiu, o tai reiškia, kad vadovas privalo sąžiningai paaukštinti arba pažeminti, bausti ir atleisti darbuotojus, vienodai elgdamasis su visais darbuotojais (paaukštinimo kriterijus gali būti tik nuolat sėkmingas darbuotojo darbas, o nuobaudos – nuolat blogas) ), turėti mėgstamų ir nemylimų darbuotojų yra nepriimtina.

· veikti kaip arbitras, o ne vienos iš šalių advokatas, geriausia objektyviai išklausyti abi šalis, o tada priimti objektyvų sprendimą;

· būti išėjusiam iš konflikto, nedalyvauti kivirčuose ir kivirčuose, neskleisti apkalbų, nes išėjus iš konflikto lengviau jį laiku pašalinti;

Ryžtingai tramdykite kivirčus, apkalbas ir niekšybes, už kurias pirmą kartą už tai teistą darbuotoją galite nubausti pinigine bauda ir griežtai įspėti dėl tokio elgesio neleistinumo, o jei tai nepadeda, šį darbuotoją reikia atleisti, kad nenukentėtų. sukurti precedentus; Tą patį reikėtų daryti su tais, kurie įpratę bet kokia proga „pasikalbėti“, taip trukdydami kitiems dirbti;

jei dviejų darbuotojų susitaikymas neįmanomas,
būtina įpareigoti juos bendrauti verslo reikalais, nes darbas neturėtų
kentėti dėl kažkieno emocijų.

Konfliktų prevencija – tai objektyvių, organizacinių, vadybinių ir socialinių-psichologinių sąlygų, užkertančių kelią ikikonfliktinių situacijų atsiradimui, sukūrimas, asmeninių konfliktų priežasčių pašalinimas.

Konfliktų mažinimo priemonės apima: laikinas pauzes ir apmąstymus prieš veikiant; pasitikėjimo stiprinimo priemonės; pastangos suprasti konflikto motyvus; visų suinteresuotųjų šalių išklausymas; vienodo mainų pozicijos išlaikymas; subtilus visų dalyvių mokymas darbo su konfliktais technikų; noras pripažinti klaidas; išlaikant vienodą visų konflikto dalyvių statusą.

Lyderis gali paveikti konflikto vystymąsi šiais būdais:

Dėl derybų su oponentais, pasiekus kompromisą, konflikto pagrindas gali išnykti.

Vadovas turi galimybę pakeisti konflikto temą, taigi ir požiūrį į jį.

Atskirkite ginčus tarp konfliktuojančių šalių nuo sprendžiamos problemos. Būtina orientuotis į naudą, įvertinti alternatyvius sprendimus ir pasirinkti šiuo metu geriausią, abipusiai priimtiną konflikto šalims.

4. Stenkitės sukurti idealias darbo vietas. Juk ten, kur viešpatauja tvarka ir gera nuotaika, kur verda gerai koordinuotas darbas, konfliktams vietos mažai. Darbo vieta turėtų spinduliuoti džiaugsmą ir ramybę pačiam darbuotojui. Vadovai turi sukurti tokias sąlygas organizacijoje, kad darbuotojui ji taptų antraisiais namais.

5. Sistemingas integruotas požiūris į konfliktinių situacijų mažinimą, būtent:

Konfliktinių situacijų prevencija didinant personalo valdymo sistemos patikimumą;

Konfliktų sprendimo algoritmų moksliniu pagrindu ir aiškios administracijos veiksmų konkrečiose situacijose schemos sukūrimas (susitaikymo procedūros konfliktinėse situacijose);

Tinkamos psichinės savireguliacijos sistemos ir aukšto personalo emocinio stabilumo sukūrimas; psichotechnologijų naudojimas siekiant teigiamo poveikio personalui;

Nekonfliktiškos personalo judėjimo (perskirstymo), įdarbinimo ne visą darbo dieną ir atleidimo (sumažinimo) procedūros.

Jei konfliktas grindžiamas objektyviomis sąlygomis, tai tiesiog jo nutraukimas, nesiimant veiksmingų priemonių priežastims pašalinti, gali padėti lyderiui dar sunkesnę situaciją, nes nutraukus konfliktą konfliktinė situacija išlieka. Konfliktas šiuo atveju tiesiog išblėsta, bet gali įsižiebti su nauja jėga.

6. Svarbus būdas užkirsti kelią konfliktui – priimti kompromisinius sprendimus. Kompromisą galima pasiekti keturiais būdais: abipusiu supratimu, kad tarp galimų sprendimų nėra vieno, priimtino visoms suinteresuotoms šalims; abipusių nuolaidų siekimas visoms suinteresuotoms šalims; vienos iš šalių poreikių ir interesų slopinimas; atsižvelgiant ir tenkinant pagrindinius visų suinteresuotųjų šalių poreikius ir interesus.

Tik integruotas požiūris į konfliktų prevenciją gali pasiekti tvarių, gerų rezultatų. Žemiau pateikiamas konfliktų sprendimo algoritmo varianto pavyzdys (1 lentelė).

7 lentelė. Konfliktų sprendimo algoritmas

Naudojami penki konfliktų sprendimo būdai.

ü Vengimas iš esmės yra konflikto vengimas. Tokia elgesio forma pasirenkama tada, kai asmuo nenori ginti savo teisių, bendradarbiauja ieškant sprendimo, susilaiko nuo savo pozicijos išreiškimo, vengia ginčo. Šis stilius rodo polinkį vengti atsakomybės už sprendimus. Šis metodas gali būti tinkamas, jei nesutarimo objektas žmogui nėra labai vertingas, jei situacija gali išsispręsti savaime arba nėra sąlygų produktyviam konflikto sprendimui, tačiau po kurio laiko jos atsiras. Kitais atvejais, mano nuomone, toks elgesio stilius gali paskatinti didesnę konfrontaciją.

b Glostymas – savo interesų atmetimas. Tokio elgesio priežastis gali būti noras laimėti partnerio vietą ateityje. Toks sutikimas gali būti dalinis ir išorinis. Tai daryti racionalu, kai nesutarimo objektas žmogui yra mažiau vertingas nei santykiai. Toks elgesys dažnai neturi nieko bendra su problemos, kuri yra konflikto šaltinis, sprendimu. Priešingai, problemos, kaip ir emocijos, yra varomos giliai ir tokia forma kaupiasi, o ateityje tampa konfliktų šaltiniu, be to, dar labiau destruktyvu. Norint veiksmingai vadovauti pavaldiniams, ši strategija neturėtų būti dominuojanti.

ü Prievarta – būdas pašalinti konfliktą panaudojant valdžią. Konfliktuojančią pusę šiuo atveju slopina valdžios galia. Dažnai prievartą lydi agresyvus elgesys, aplinkinių nuomonės ignoravimas, priešingos pusės pasipiktinimas. Tai nepalanki ir neproduktyvi konflikto baigtis. Komandoje, taikant šį metodą, vadovybė nuslopina pavaldinių iniciatyvą ir gali sukelti pasikartojančius protrūkius dėl santykių pablogėjimo. Veiksminga situacijoje, kuri kelia grėsmę organizacijos egzistavimui arba trukdo jai pasiekti savo tikslų.

Kompromisas – tam tikru mastu priimti kitos pusės požiūrį. Priimtino sprendimo paieška vykdoma abipusėmis nuolaidomis. Tokio rezultato privalumas – abipusė teisių ir pareigų pusiausvyra bei reikalavimų įteisinimas. Kompromisas mažina įtampą. Kai kuriais atvejais blogas sprendimas yra geriau nei jokio sprendimo. Gebėjimas eiti į kompromisus vadovaujančiose situacijose yra labai vertinamas, nes mažina priešiškumą ir leidžia gana greitai išspręsti konfliktą, tačiau po kurio laiko gali pasirodyti ir nefunkcionalios kompromisinio sprendimo pasekmės, pavyzdžiui, nepasitenkinimas „pusiniais sprendimais“. Be to, vėl gali kilti šiek tiek pakeistos formos konfliktas, nes jį sukėlusi problema nebuvo iki galo išspręsta.

ü Problemų sprendimas – konflikto sprendimo būdas, reiškiantis konfliktuojančių šalių norą pripažinti, kad egzistuoja skirtingi požiūriai į problemą, supažindinti su jais ir rasti abiem pusėms tinkančius sprendimus. Toks konflikto sprendimo būdas laikomas optimaliu. Tai neapima savo tikslų siekimo kitų sąskaita, o siekiama rasti abiem pusėms tinkamus problemos sprendimo būdus.

Taip pat norėčiau paminėti Thomaso-Kilmenno sistemą, kurioje, be svarstytų konflikto sprendimo būdų, yra dar vienas - tai konkurencija. Konkurencija yra konkurencinė sąveika, kuri nėra orientuota į privalomą žalą kitai pusei.

Savo grafinį elgesio stilių modelį jis pavaizdavo tokioje schemoje, kuri buvo pavadinta Thomas-Kilmenn tinkleliu.

Taigi konfliktas įveikiamas įvairiomis priemonėmis, o jo sprendimo sėkmė priklauso nuo konfrontacijos pobūdžio, užsitęsimo laipsnio, konfliktuojančių šalių strategijos ir taktikos.

Taigi kokių veiksmų turėtų imtis vadovas, jei konfliktas organizacijoje yra akivaizdus? Pirmiausia atidarykite šį konfliktą. Teisingai įvertinkite situaciją. Atskirkite išorinę priežastį nuo tikrosios susidūrimo priežasties. Priežastis gali būti nesuvokta pačių konfliktuojančių pusių arba jų sąmoningai paslėpta, tačiau ji kaip veidrodyje atsispindi priemonėse ir veiksmuose, kuriuos kiekvienas naudoja siekdamas savo tikslo. Būtina suprasti, kokie prieštaringi yra ginčo šalių interesai. Pavyzdžiui, su visu noru neįmanoma, kad du skyriai dirbtų tuo pačiu kompiuteriu tuo pačiu metu. Tai sunkus konfliktas, kai problema išsprendžiama „arba – arba“. Norint neutralizuoti apeinamojo nepasitenkinimą, reikia suteikti jam galimybę laimėti kitame. Dažnai interesai labiau dera, ir „derybų“ būdu galima rasti abi puses iš dalies tenkinantį variantą be laimėtojų ir pralaimėtojų.

bandymas

2. Apibūdinkite pagrindines vadovo elgesio konfliktinėse situacijose strategijas

Naudojami penki konfliktų sprendimo būdai.

Savo grafinį elgesio stilių modelį jis pavaizdavo tokioje schemoje, kuri buvo pavadinta Thomas-Kilmenn tinkleliu.

Taigi konfliktas įveikiamas įvairiomis priemonėmis, o jo sprendimo sėkmė priklauso nuo konfrontacijos pobūdžio, užsitęsimo laipsnio, konfliktuojančių šalių strategijos ir taktikos.

Konfliktinių asmenybių tipai 1. Konflikto samprata Apibendrinant literatūroje aptinkamą konflikto apibrėžimų įvairovę, galime pasiūlyti tokį apibrėžimą ...

Konfliktų tipų ir jų sprendimo būdų valdyme analizė

Toliau pateiktame taisyklių sąraše pateikiamos gairės, kaip elgtis, kad būtų išvengta rimtų konfliktų. Pagrindinės taisyklės: atpažinkite vienas kitą. Klausykite nepertraukdami. Parodykite supratimą apie kito vaidmenį...

Inovatyvi įmonės strategija LLC „Master Gambs“ pavyzdžiu

Inovatyvios įmonės plėtros strategijos kūrimas atliekamas remiantis gautomis rinkų, kurios užsiima tokio tipo produktų gamyba, plėtros prognozėmis, galimos rizikos įvertinimu ...

Konfliktai organizacijoje

Atsidūrus konfliktinėje situacijoje, norint efektyviau išspręsti problemą, reikia pasirinkti tam tikrą elgesio stilių, kartu atsižvelgiant į savo, kitų konflikte dalyvaujančių žmonių stilių...

Bendrieji gamybos valdymo principai įmonėje

Prekybos aikštelėje pardavėjai, jei reikia, pataria pirkėjams, padeda išsirinkti konkrečią prekę. Jeigu pirkėjas kreipiasi į parduotuvės darbuotoją, jis turėtų pagal galimybes atsakyti į visus jam rūpimus klausimus, padėti išsirinkti prekes...

Valdymo sprendimo priėmimas Barrier LLC, Sarapul pavyzdžiu

Svarbiausias reikalavimas bet kokio lygio vadovui – gebėjimas valdyti žmones. Ką reiškia valdyti žmones? Kad būtum geras vadovas, turi būti psichologas. Būti psichologu reiškia pažinti, suprasti žmones ir jiems atsakyti...

Tarpasmeninių santykių problemos darbo kolektyve ir grupės valdymo vadovų užduotys

Įmonės išlikimo krizės metu strategijos

Krizinėje situacijoje įmonė gali pasirinkti įvairias strategijas. Kapitalo pumpavimo ir likvidavimo strategijos. Kai kuriais atvejais išorinės aplinkos pokyčiai ar vidiniai pokyčiai gali sukelti ...

Tipiški vadovų elgesio modeliai

Pagrindiniai vadovų elgesio stereotipai ir atitinkamai ...

Vadovo verslo karjeros valdymas įmonės LLC „Radio 1“ pavyzdžiu

Šiuo metu vadyba tampa labiausiai paplitusi. Valdymas apima įmonių, organizacijų ir kt. valdymo principų, metodų, priemonių ir formų visumą. Valdymas sujungia meną...

Konfliktų valdymas

Siekdami nustatyti darbuotojų norą bendradarbiauti konfliktinėje situacijoje, atliksime testą „Patvirtinimo motyvacijos įsivertinimo diagnozavimo metodika“ – „Melavimo skalė“ pagal D. Marlow ir D. Crown metodą (Priedas). 2)...

Elgesio valdymas konfliktinėse situacijose

Tiekimo grandinės valdymas

Kliūtys tiekimo grandinėje: l nepakankama logistikos plėtra tiekimo grandinės valdyme; l maža vidaus logistikos operatorių patirtis; l nepakankama organizacijų įranga su informacija ...

Konfliktų valdymas įmonėje

Žmonės konfliktinėse situacijose elgiasi skirtingai. Norint nustatyti, kaip darbuotojas elgsis konfliktinėje situacijoje, jis turėtų būti išbandytas. Todėl buvo nuspręsta atlikti socialinio-psichologinio klimato tyrimą komandoje...

Konfliktas yra viena iš labiausiai paplitusių organizacinės sąveikos ir kitų žmonių santykių formų. Skaičiuojama, kad darbuotojų konfliktai ir rūpesčiai užima apie 15% jo darbo laiko. Lyderiai dar daugiau laiko praleidžia spręsdami ir valdydami konfliktus – kai kuriose organizacijose net iki pusės savo darbo laiko.

Konfliktai užima vieną iš centrinių vietų personalo valdyme ne tik dėl su jais susijusių didelių laiko sąnaudų, bet ir dėl didelės jų novatoriškų, kūrybingų ir ypač destruktyvių pasekmių organizacinės reikšmės. Kartu konstruktyvus konfliktas yra vienintelis būdas rasti išeičių iš konkrečios įmonės krizės. Tik jos darbuotojai turi informaciją apie vidinę sąveiką ir realias komandos galimybes. Šio potencialo realizavimas, materializavimas verslo restruktūrizavime, inovacijų kūrime neįsivaizduojamas be konfliktų.

Konfliktų valdymo įvaldymas grindžiamas giliomis lyderio žiniomis apie atitinkamų įrankių prigimtį, technologijas ir ypatybes. Pradinis darbo su konfliktu etapas yra jo pobūdžio nustatymas.
Socialinių konfliktų darbe prevencija ir sprendimas yra viena iš svarbiausių valdymo funkcijų ir tiesioginė vadovo atsakomybė.

bet koks rangas.
Atsižvelgiant į tai, kad šiuolaikinėmis socialinėmis ir ekonominėmis sąlygomis „žmogiškasis veiksnys“ vaidina itin svarbų vaidmenį, visų lygių vadovų žinojimas apie socialinių konfliktų sprendimo būdus ir metodus yra būtina šalies ekonomikos kilimo ir plėtros sąlyga.

Reikėtų apsvarstyti pagrindinius socialinių konfliktų prevencijos ir sprendimo būdus ir metodus:
Formuodami komandą (grupę), atrinkite kandidatus testavimo pagrindu, patikrindami būsimų darbuotojų suderinamumą tarpusavyje.
Naudoti psichologinį poveikį konfliktų iniciatoriams iki įspėjimo apie galimybę atleisti iš darbo sąmoningai paaštrinus konfliktus, nenorą laikytis ginčų ir diskusijų vedimo taisyklių.
Informuoti komandą apie tam tikrų sprendimų priėmimo motyvus, užtikrinti viešumą ir galimybę konstruktyviai aptarti komandoje priimtus sprendimus jų rengimo etape.
Supraskite konflikto priežastis, kad pašalintumėte sąlygas, kurios prisideda prie jo atsiradimo.
Konfliktus spręskite dalyvaujant konfliktuojančioms šalims, kad jos žinotų konkretaus pasirinkimo motyvus.
Laikykitės šių taisyklių:
1. Sąžiningo elgesio su konflikto iniciatoriumi taisyklė.
2. Taisyklė: neplėskite ginčo temos.
3. Ūmios situacijos teigiamo formulavimo taisyklė.
4. Emocinio suvaržymo taisyklė.
5. Beasmenio ginčo taisyklė.

Konfliktas organizacijoje yra atvira interesų konfliktų, atsirandančių žmonių sąveikos procese sprendžiant gamybos ir asmeninės tvarkos klausimus, egzistavimo forma.
Konfliktas – tai dviejų ar daugiau šalių nesutarimas. Šalys gali atstovauti tiek pavienius asmenis, tiek asmenų grupes.Kiekviena iš šalių siekia, kad kiti priimtų tik savo požiūrį. Anksčiau buvo manoma, kad reikia vengti konfliktų, kurie lemia neefektyvią organizacijos veiklą. Šiuolaikinės teorijos teigia, kad kai kuriais atvejais konfliktas yra ne tik įmanomas, bet ir pageidautinas. Tai padeda nustatyti nuomonių įvairovę, alternatyvius problemos sprendimo būdus, suteikia papildomos informacijos.

Konfliktų sprendimo būdai.

Yra dvi konfliktų valdymo metodikos: struktūrinis ir tarpasmeninis. Struktūriniuose metoduose yra keturi konflikto sprendimo būdai: Darbui keliamų reikalavimų patikslinimas. Vadovas turi išaiškinti, kokių rezultatų tikisi iš pavaldinių, taip pat aiškiai apibrėžti rezultatų siekimo politiką, tvarką ir taisykles. Koordinavimo ir integravimo mechanizmai. Koks yra labiausiai paplitęs mechanizmas? Tai sukuria komandų grandinę. Toks konfliktinės situacijos valdymas palengvina vadovavimo vienybės principo įgyvendinimą, nes pavaldinys tiksliai žino, kam atsiskaito. Pagrindiniai integravimo mechanizmai yra valdymo hierarchija, paslaugų, kurios bendrauja tarp padalinių, tarpfunkcinių ir tikslinių grupių, naudojimas ir tarpžinybiniai susitikimai. Pagrindiniai organizacijos tikslai. Toks požiūris pagrįstas visų konflikto dalyvių pastangų nukreipimu į bendrą aukštesnio vadovo išsikeltą ir kontroliuojamą tikslą. Atlygio sistemos struktūra. Šis metodas apima tų žmonių, kurie prisideda prie įmonės tikslų įgyvendinimo, apdovanojimą. Tarpasmeniniuose metoduose yra penkios konfliktų sprendimo technikos: Konfliktų vengimas, tai yra, vadovas vengia tokių situacijų, kurios gali sukelti prieštaravimų, nesutarimų. Išlyginimas. Vadovas siekia parodyti, kad konflikto priežastis nėra tokia svarbi, kad neverta dėl jos pykti. Jis apeliuoja į solidarumą, sanglaudą, siekia užgesinti konfliktą. Nors konfliktas išlygintas, problema vis tiek išlieka, viduje kaupiasi emocijos, kurios gali sukelti „sprogimą“. Prievarta. Šį metodą taikantis lyderis nesidomi personalo nuomone, stengiasi, kad kiti priimtų jų požiūrį. Jis slopina pavaldinių iniciatyvą, kuri galiausiai sukelia pasipiktinimą. Kompromisas. Šis metodas apima kitos pusės požiūrio priėmimą. Konfliktas išsprendžiamas greitai, tačiau gali trukdyti teisingai suprasti problemą. Problemos sprendimas. Vadovas stengiasi rasti geriausią konkrečios problemos sprendimą, apgalvoti visus požiūrius, suprasti konflikto priežastis ir rasti visoms konflikto šalims priimtiną sprendimą.

82. Valdymo „tinklelis“ R. Blake'as ir D. Moutonas

Amerikiečiai pripažįsta autoritarinį ir demokratinį stilių, tačiau vietoj pasyvaus jie kalba apie liberalųjį, kurį galima suprasti kaip demokratinio ir pasyvaus individualaus vadovavimo stilių mišinį. Amerikiečiai M. teorijoje bando sukurti modelius, kurie vienareikšmiškai atspindi tikrovę ir dėl to patenka į stilių kontinuumą, nes praktika rodo nesuskaičiuojamą daugybę variantų. Pavyzdys yra Roberto Blake'o ir Jane Mouton valdymo tinklelis. Tai elgesio modelis, pagrįstas lyderių elgesiu. Būdinga tai, kad atskleidė 5 skirtingas stiliaus situacijas. Įvedama „klmandy“ sąvoka, kai sėkmingas gamybos problemų sprendimas tampa bendru visų darbuotojų interesu ir darbo motyvu.

Žmonių interesų atsižvelgimo laipsnis

Modelis parodo 5 skirtingas stiliaus situacijas: 1 - žemas žmonių interesų atsižvelgimas ir žemas reikalo interesų įvertinimo laipsnis. 2 - didelis atsižvelgimas į žmonių interesus, žemas bylos interesų įvertinimas. 3 - didelis atsižvelgimas į žmonių interesus, didelis atsižvelgimas į bylos interesus. 4- žemas atsižvelgimas į žmonių interesus, didelis atsižvelgimas į bylos interesus. 5 - lauko centras - vidutinis atsižvelgimo į žmonių interesus laipsnis, vidutinis atsižvelgimo į bylos interesus laipsnis.
Devintojo dešimtmečio pradžioje atsirado „valdymo tinklelio“ koncepcija, kurią sukūrė amerikiečių psichologai Robertas Blake'as ir Jane Mouton.

Šios diagramos vertikalioji ašis įvertina „susirūpinimą žmonėmis“ skalėje nuo 1 iki 9. Horizontalioji ašis taip pat vertina „rūpestį dėl gamybos“ skalėje nuo 1 iki 9. Vadovavimo stilių lemia abu šie kriterijai. Blake'as ir Moutonas apibūdina vidurinę ir keturias kraštutines grotelių pozicijas taip:

1. 1. - skurdo baimė. Norint pasiekti tokią darbo kokybę, kuri leis išvengti atleidimo, vadovui reikia tik minimalių pastangų.

1. 9. - poilsio namai. Vadovas orientuojasi į gerus, šiltus žmonių santykius, bet mažai rūpinasi užduočių atlikimu.

5. 5. - organizavimas. Vadovas pasiekia priimtiną užduočių atlikimo kokybę, rasdamas efektyvumo ir geros moralės balansą.

9. 9. - komanda. Padidindamas dėmesį pavaldiniams ir efektyvumą, vadovas užtikrina, kad pavaldiniai sąmoningai prisijungtų prie organizacijos tikslų. Tai užtikrina aukštą moralę ir aukštą efektyvumą.