Proceso požiūris į valdymą yra toks. Kursinis darbas: Procesinis požiūris į valdymą. KVS įgyvendinimas. Proceso požiūris

Šiuolaikinės realybės verčia valdymo aparatą pritaikyti prie dinamiškai besivystančios aplinkos ir aršios konkurencijos. Profesionalų nuomonės šiuo klausimu skiriasi. Vieni visiškai neigia organizacinių ir ekonominių metodų svarbą, kiti siūlo už kiekvieną valdymo funkciją paskirti atsakingą asmenį.

Praktinė patirtis rodo, kad taikant tik funkcinį metodą sumažėja valdymo efektyvumas. Kokia yra kitų valdymo metodų esmė? Į ką orientuojamasi proceso požiūriu ir kokie jo pranašumai?

4 valdymo būdai

Šiuolaikinėje vadyboje yra keturi tipai, leidžiantys kitaip pažvelgti į organizacijos ir valdymo procesą. Tai kiekybinis, proceso požiūris, sisteminis, situacinis, atsiradęs XX a.

Požiūris
Kiekybinis	Atsirado 1950 m., tobulėjant tiksliesiems mokslams. Vadyboje pradėti aktyviai naudoti kompiuteriai, matematikos, fizikos pasiekimai. Virtualių modelių kūrimas, skirtas išteklių paskirstymui, atsargų valdymui, priežiūrai, strateginiam planavimui ir kt.
procesas	Krypties įkūrėjas A. Fayol, atsiradimo laikas – XX amžiaus antrasis dešimtmetis. Vadovaujantis požiūriu, valdymas pristatomas kaip tęstinis procesas arba ciklas. Jos pagrindą sudaro pagrindinės funkcijos: planavimas, organizavimas, motyvavimas ir kontrolė.
Sisteminis	Atsirado XX amžiaus viduryje. Organizaciją laiko atvira sistema, sąveikaujančia su išorine aplinka. Vidinėje aplinkoje yra posistemio elementai: padaliniai, technologijos, valdymo lygiai.
situacinis	Susiformavo XX amžiaus 60 m. Šio požiūrio šalininkai rekomenduoja valdymo metodus rinktis atsižvelgiant į situaciją ir aplinkos veiksnius. Veiksmingiausias būdas yra tas, kuris atitinka aplinkybes.

Procesinis požiūris į valdymą

Šiuolaikinis procesų metodas grindžiamas sisteminiu požiūriu į valdymą ir bet kurią organizaciją laiko vienu organizmu. Kiekvienoje įmonėje vyksta įvairūs verslo procesai, paimami ištekliai įvestyje, o išeigoje – pusgaminis ar produktas. Visas ciklas uždarytas gatavų prekių, paslaugų išleidimu.

Šis požiūris susideda iš tokio darbo organizavimo, kuris grindžiamas visos įmonės veiklos padalijimu į verslo procesus, o valdymo aparatą – į blokus. Visą sistemą galima pavaizduoti kaip schemą, grandinę su atskiromis grandimis – operacijomis. Galutinis gamybos grandinės rezultatas yra produktas. Už konkretų verslo procesą atsakingi saitai formuojami iš struktūrinių padalinių.

Proceso požiūrio pagrindai

Kad būtų aiškiau, toliau pateiktoje lentelėje išdėstėme visus postulatus.

Proceso metodas grindžiamas keliais principais.	Pagrindiniai požiūrio bruožai
Sutelkite dėmesį į produktų kokybės ir vartotojų pageidavimų gerinimą. Visi grandinės dalyviai yra atsakingi už ekonominius rezultatus. Aukšto lygio darbuotojų motyvacija. Atpalaiduojanti biurokratija.	Vadovybė plačiai perduoda valdžią ir atsakomybę linijos darbuotojams. Sumažinus valdymo žingsnių skaičių, sprendimai priimami greičiau. Prekės ar paslaugos kokybė yra tikrinama. Visos su verslo procesais susijusios technologijos yra formalizuotos ir automatizuotos.

Proceso požiūrio įgyvendinimo problemos

Teoriškai proceso požiūris atrodo paprastas ir logiškas, tačiau praktiškai jį įgyvendinti įmonės veikloje pasirodo sunku. Kartu verta atkreipti dėmesį į realius pavyzdžius, praktinį kitų organizacijų rezultatą, profesionalių konsultantų nuomonę. Bet kuriai organizacijai nepatikrintos teorijos įgyvendinimas sukelia didelių piniginių ir kitų išlaidų.

Proceso metodo taikymas praktikoje yra susijęs su daugybe problemų:

vadyba procesinį požiūrį į valdymą įveda tik formaliu lygmeniu;
sukurta sistema neatitinka realios organizacijos padėties;
bandymas įdiegti metodą neformaliu lygiu;
vadovai nesuvokia požiūrio kaip naujos organizacijos ideologijos;
vadovybė negalvoja apie būtinybę reguliuoti procesus arba nežino, kaip juos valdyti;
vadovai nepasiruošę esminiams pokyčiams, pavyzdžiui, įmonės struktūros peržiūrai;
trūksta kompetencijos, motyvacijos, atsidavimo, užsispyrimo optimizuojant procesus.

Procesinis požiūris organizacijoje ir kokybės vadybos sistemoje

Vienas iš pagrindinių ISO 9001:2000 reikalavimų yra proceso požiūrio įgyvendinimas. Pagal standartą būtina identifikuoti procesus ir organizuoti jų valdymą, tačiau konkreti veiksmų sistema nėra pateikta.

Daugelis vadovų, pradėdami kurti KVS, jos įgyvendinimą suvokia kaip neformalų. Kartu jie pabrėžia, kokie reikšmingi yra tikėtini pokyčiai į gerąją pusę, atsirandantys diegimo metu, o ne pats KVS sertifikatas. Praktiškai projekto įgyvendinimas sukelia sunkumų. Jie gąsdina organizacijos vadovybę, kuri nusprendžia apsiriboti formalių ISO reikalavimų laikymusi.

Taigi, KVS išlieka formalaus lygmens. Dėl to nusivylę darbuotojai turi neigiamą požiūrį į pačią sistemą ir proceso požiūrį.

Perėjimo prie procesų valdymo metodai

Visi jie pateikti lentelėje:

Pilnas metodas	per metodą
Proceso ir sistemos metodas grindžiamas verslo procesų paskirstymu pagal esamą organizacinę struktūrą. Po to pereinama prie proceso struktūros. Jos pagrindas grindžiamas keliomis nuostatomis.	Procesas ir situacijos požiūris. Vadovybė identifikuoja galutinius verslo procesus, kuriems parengiamas darbo eigos ir darbų sekos aprašymas. Kitame etape jie įtraukiami į naują proceso struktūrą, dažniausiai matricinę.
Reikalingų verslo procesų identifikavimas ir klasifikavimas. Verslo procesų grandinės formavimas darbo struktūroje. Standartų ir metodų kūrimas, užtikrinantis valdymo procesų efektyvumą. Informacinės bazės sukūrimas ir išteklių parinkimas darbams verslo procesų rėmuose. Procesų stebėjimas ir analizė. Numatytų tikslų įgyvendinimo priemonių įgyvendinimas. Verslo procesų tobulinimas.	Modelio paruošimas pagal situaciją. Esamų verslo procesų analizė. Patobulinto modelio kūrimas. Tuo remiantis verslo procesų pertvarkymas. Naujos proceso organizacinės struktūros parengimas.

Ką suteikia procesų aprašymas ir reguliavimas?

Efektyvumo didėjimas nėra tiesiogiai susijęs su procesų reguliavimu. Aprašų ir nuostatų įmonėje gali nebūti. Darbus vis tiek atliks darbuotojai pagal priimtas taisykles, nes darbuotojai išmano gamybos procesą. Toks darbo organizavimas lemia nuolatinį resursų praradimą. Procesų aprašymas ir reguliavimas atveria daugybę galimybių:

Standartų rėmuose vykdoma veikla, procesų pakartojamumas sukuria valdymo galimybes.
Problemų, sunkių momentų, resursų praradimo įgyvendinant procesus nustatymas.
Procesų tobulinimo priemonių kūrimas.
Patirtis ir darbo procesų išmanymas, kuris gali būti perduotas naujiems darbuotojams, filialams, kitoms organizacijoms.
Lyginamosios analizės įgyvendinimas, jūsų įmonės palyginimas su konkurentais, siekiant pagerinti verslo procesus.
Vidaus audito.

Reguliavimas yra veiksmingas, jei jį lydi analizė, tobulinimas ir įgyvendinimas.

Proceso požiūrio ideologija

Procesinis požiūris ir realus, o ne formalus jo įgyvendinimas valdymo sistemoje sukelia daug sunkumų. Vadovybės problema – lyderystės įgūdžių ir gebėjimo įtraukti darbuotojus trūkumas. Pokyčiai kuriant naujas sistemas pirmiausia turi įvykti darbuotojų galvose.

Darbuotojų įsitraukimas yra lengvesnis, jei šis požiūris suvokiamas kaip ideologija. Pirma, idėja įsiskverbia į žmonių protus, o vėliau tampa įrankiu. Tada darbuotojai bus pasirengę taikyti naujus metodus ir programas, kurioms jie turi būti skatinami.

Išvada

Daugelyje pasaulio šalių procesinis požiūris į valdymą suvokiamas kaip pagrindinis sėkmės veiksnys versle. Tai neatsitiktinai tapo kokybės vadybos standartų pagrindu. Šio metodo veiksmingumas dar nepatvirtintas realiais įgyvendinimo Rusijos įmonėse pavyzdžiais. Yra keletas pavyzdžių, taip pat naujos naudos iš standarto įgyvendinimo. Priežastis ta, kad daugelis organizacijų tiesiog pakeitė terminiją: buvo pardavimo skyrius, buvo „pardavimo“ procesas. Departamentų vadovai tapo procesų savininkais.

Proceso metodas vadyboje yra pagrindinis įrankis tarp įrankių, kuriuos vadovybė naudoja pertvarkant valdymo sistemą.

3 puslapis

Įvadas…………………………………………………………………………..3

1. Procesinis požiūris į valdymą…………………………………………………4

2. Verslo procesų aprašymas…………………………………………………….10

3. Verslo procesų modeliavimas……………………………………………17

Išvada…………………………………………………………………………….23

Literatūros sąrašas…………………………………………………………………25

Įvadas

Verslo procesai yra viena iš galingų verslo efektyvumo didinimo priemonių. Verslo procesų aprašymo technologija užtikrina visų verslo operacijų skaidrumą, leidžia analizuoti galimas gedimų pasekmes konkrečiame darbo etape, laiku rasti ir ištaisyti klaidą. Verslo procesai leidžia suprasti skirtingų padalinių sąveiką: ką, kam ir kodėl jie perduoda ar gauna kiekviename etape. Pagrindinės verslo proceso savybės yra tai, kad jis yra galutinis ir tarpusavyje susijęs visuma santykių nulemti veiksmai, motyvai , apribojimai ir ištekliai, esantys baigtinėje subjektų ir objektų visumoje, kurie dėl bendrų interesų susijungia į sistemą, kad gautų konkretų rezultatą, kuris yra susvetimėjęs arba suvartojamas pačios sistemos.

Kontrolinio darbo tikslas – supažindinti su verslo procesais, taip pat išanalizuoti jų aprašymą, modeliavimą ir proceso požiūrį į valdymą, remiantis savarankišku literatūros šaltinių studijavimu.

1. Procesinis požiūris į valdymą

Gyvename pasaulyje, kuriame reakcijos greitis nulemia jei ne viską, tai daug ką. Įmonėms tai ypač aktualu. Kad išgyventų, įmonė turi kuo greičiau prisitaikyti prie visko naujo, būti valdoma ir judri. Mažoje įmonėje visi darbuotojai matomi akivaizdoje, o vadovas gali daug nuveikti asmeniškai. Didesnėse įmonėse viskas yra daug sudėtingiau. Įmonėse, kuriose dirba penki šimtai ir net šimtas žmonių, neįmanoma kontroliuoti kiekvieno darbuotojo. Išganymo proceso požiūris į valdymą.

Proceso metodas -Tai viena iš valdymo koncepcijų, kuri galutinai susiformavo praėjusio amžiaus 80-aisiais. Pagal šią koncepciją visa organizacijos veikla laikoma procesų visuma. Norint valdyti, reikia valdyti procesus.Proceso požiūristapo vienu iš pagrindinių elementųkokybės gerinimas.

Pagrindinė sąvoka, kurioje naudojamas proceso metodas, yra proceso sąvoka. Yra įvairių apibrėžimų, tačiau dažniausiai naudojamas apibrėžimas yra standartas ISO9001. “ Procesas – tai visuma tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių veiklų, kurios paverčia įvestis į rezultatus.“. Svarbus proceso komponentas, kuris neatsispindi šiame apibrėžime, yra sistemingas veiksmas. Proceso veiksmai turi būti pasikartojantys, o ne atsitiktiniai.

Proceso metodas buvo sukurtas ir pritaikytas kuriant horizontalius ryšius organizacijose. Tame pačiame procese dalyvaujantys padaliniai ir darbuotojai gali savarankiškai koordinuoti darbą proceso viduje ir spręsti iškylančias problemas, nedalyvaujant aukštesnei vadovybei. Procesinis požiūris į valdymą leidžia greičiau išspręsti kylančias problemas ir daryti įtaką rezultatui. Skirtingai nuo funkcinio požiūrio, procesų valdymas leidžia sutelkti dėmesį ne į kiekvieno padalinio darbą, o į visos organizacijos rezultatus. Procesinis požiūris keičia organizacijos struktūros sampratą. Pagrindinis elementas yra procesas. Pagal vieną iš proceso požiūrio principų organizacija susideda ne iš vienetų, o iš procesų.

Proceso metodas grindžiamas keliais principais. Šių principų įgyvendinimas gali ženkliai padidinti darbo efektyvumą, tačiau kartu reikalauja ir aukštos įmonės kultūros. Perėjimas nuo funkcinio prie procesų valdymo reikalauja, kad darbuotojai nuolat dirbtų kartu, nepaisant to, kad jie gali priklausyti skirtingiems padaliniams. Procesinio požiūrio principų „veiksmingumas“ priklausys nuo to, kiek bus galima užtikrinti šį bendrą darbą.

Diegiant procesų valdymą svarbu laikytis šių principų:

Procesų tarpusavio ryšio principas. Organizacija yra procesų tinklas. Procesas yra bet kokia veikla, kurioje vyksta darbas. Visi organizaciniai procesai yra tarpusavyje susiję;

Proceso paklausos principas. Kiekvienas procesas turi turėti tikslą, o jo rezultatai turi būti tvirtinami. Proceso rezultatai turi turėti savo vartotoją, vidinį ar išorinį.

Procesų dokumentavimo principas. Proceso veikla turi būti dokumentuojama. Tai leidžia standartizuoti procesą ir gauti pagrindą keisti ir toliau tobulinti procesą;

Proceso valdymo principas. Kiekvienas procesas turi pradžią ir pabaigą, kurios apibrėžia proceso ribas. Kiekvienam procesui tam tikrose ribose turi būti nustatyti procesą ir jo rezultatus apibūdinantys rodikliai;

Proceso atsakomybės principas. Į proceso vykdymą gali būti įtraukti skirtingi specialistai ir darbuotojai, tačiau už procesą ir jo rezultatus turėtų atsakyti vienas asmuo.

Proceso metodas reiškia pagrindinių elementų buvimą, be kurių jis negali būti įgyvendintas organizacijoje.

Šie pagrindiniai elementai apima:

Proceso įvedimas;

Proceso išvestis;

Ištekliai;

Proceso savininkas;

Proceso vartotojai ir tiekėjai;

Proceso rodikliai.

1 pav. Proceso požiūrio elementai

įėjimai procesas yra elementai, kurie keičiasi atliekant veiksmus. Proceso metodas apima medžiagas, įrangą, dokumentus, įvairią informaciją, personalą, finansus ir kt. išeina procesas yra laukiami rezultatai, dėl kurių imamasi veiksmų. Išeiga gali būti tiek materialus produktas, tiek įvairios paslaugos ar informacija. Ištekliai yra procesui reikalingi elementai. Skirtingai nuo įvesties, ištekliai proceso metu nesikeičia. Proceso metodas apibrėžia tokius išteklius kaip įranga, dokumentacija, finansai, personalas, infrastruktūra, aplinka ir kt.

Proceso savininkasproceso požiūris įveda šią sąvoką kaip vieną iš svarbiausių. Kiekvienas procesas turi turėti savo savininką. Savininkas – tai asmuo, disponuojantis reikiamu resursų kiekiu ir atsakingas už galutinį proceso rezultatą (produkciją).

Kiekvienas procesas turi turėtitiekėjai ir vartotojai. Tiekėjai prisideda prie proceso, o vartotojai yra suinteresuoti gauti rezultatus. Procesas gali turėti tiek išorinius, tiek vidinius tiekėjus ir vartotojus. Jei procesas neturi tiekėjų, procesas nebus vykdomas. Jei procesas neturi vartotojų, procesas nėra paklausus.Proceso rodikliaireikalinga informacijai apie savo darbą gauti ir atitinkamiems valdymo sprendimams priimti. Proceso rodikliai – tai visuma kiekybinių arba kokybinių parametrų, apibūdinančių patį procesą ir jo rezultatą (produkciją).

Dėl to, kad proceso metodas sukuria horizontalius ryšius organizacijos darbe, tai leidžia gauti nemažai pranašumų, palyginti su funkciniu požiūriu.

Pagrindiniai metodo privalumai yra šie:

Įvairių padalinių veiksmų koordinavimas procese;

Orientacija į proceso rezultatą;

Organizacijos efektyvumo ir efektyvumo gerinimas;

Veiksmų rezultatui pasiekti skaidrumas;

Padidėjęs rezultatų nuspėjamumas;

Tikslinio proceso tobulinimo galimybių nustatymas;

Kliūčių tarp funkcinių padalinių pašalinimas;

Sumažinti nereikalingą vertikalią sąveiką;

Nereikalaujamų procesų pašalinimas;

Sumažinti laiko ir medžiagų sąnaudas.

Proceso metodas yra kelių populiarių ir gana veiksmingų organizacijų darbo tobulinimo koncepcijų pagrindas. Iki šiol yra keturios sritys, kuriose proceso metodas naudojamas kaip pagrindinis būdas pagerinti našumą.

Šios sritys apima:

Visuotinės kokybės vadyba(TQM) . Tai koncepcija, numatanti nuolatinį organizacijos produktų, procesų ir valdymo sistemų kokybės gerinimą. Organizacijos darbo pagrindas – klientų pasitenkinimas;

Nuolatinis proceso tobulinimas(Nuolatinis tobulinimo procesas). Tai koncepcija, kuri numato nedidelius, bet nuolatinius proceso, visų jo komponentų, patobulinimus. Labiausiai žinomas metodas, pagrįstas nuolatiniu proceso tobulėjimu, yra japonų metodas kaizen" (kaizen);

Verslo procesų tobulinimas(Verslo procesų tobulinimas) arbaverslo procesų valdymas(Verslo procesų valdymas). Tai metodas, skirtas padėti organizacijoms optimizuoti verslo procesus, siekiant padidinti jų efektyvumą. Procesų pakeitimai daromi palaipsniui, bet būtinai sistemingai;

Verslo procesų pertvarkymas (Verslo procesų pertvarkymas).Šis požiūris atsirado 1990-ųjų pradžioje. Jis pagrįstas esamų procesų permąstymu ir radikaliu jų keitimu (perprojektavimu). Priešingai nei pirmiau minėti trys metodai, pertvarkymas apima greitą procesų kaitą. Taip pat šiuo požiūriu didelis dėmesys skiriamas informacinių technologijų naudojimui.

2. Verslo procesų aprašymas

Verslo procesas - tai stabilus, tikslingas tarpusavyje susijusių veiklų rinkinys, kuris naudojant tam tikrą technologiją paverčia įvestis į vartotojui vertingus rezultatus (MS ISO 9000:2000 standartas).

2 paveiksle parodyta bendra proceso eigos schema. Nepaisant savo paprastumo, jis yra nepaprastai svarbus norint įgyvendinti proceso metodą. Dažnai naudojamas apibrėžimas, kaip „verslo procesas yra nuoseklių operacijų rinkinys“, apytiksliai supaprastina verslo proceso sampratą ir sutelkia dėmesį tik į darbo eigos (darbų) schemų kūrimo užduotį. Pernelyg supaprastintas proceso supratimas ir proceso požiūrio įgyvendinimas negali būti naudojamas, jei įmonės vadovybė siekia sukurti procesiniu požiūriu pagrįstą valdymo sistemą.

2 pav. Universali verslo procesų schema

Procesas apima:

proceso savininkas- pareigūnas, disponuojantis proceso ištekliais, tam tikromis teisėmis, turintis aiškią atsakomybės ir įgaliojimų sritį;

proceso technologija- veiklos, kuria siekiama paversti sąnaudas į rezultatus, atlikimo tvarka;

proceso rezultatų kortelės— produkto metrika, proceso našumo metrika, klientų pasitenkinimo metrika;

procesų valdymo- proceso savininko veikla analizuojant duomenis apie procesą ir priimant valdymo sprendimus;

proceso išteklius- informacija ir materialiniai ištekliai, kuriuos proceso savininkas paskirsto planuodamas proceso darbus ir į kuriuos atsižvelgia apskaičiuodamas proceso efektyvumą (išleistų išteklių sąnaudų ir pasiekto rezultato santykį).

Kiekvienas procesas yra integruotas į konkrečią procesų sistemą, kuri atliekama tiek viduje, tiek išorėje. Proceso reikalavimas apibrėžia aukščiausią vadovavimą nagrinėjamam procesui („prižiūrėtojas“ 2 pav.). Kontrolės informacija (užsakymai, planai, norminiai dokumentai ir kt.) patenka į proceso įvestį. Vykdant veiklą ir ataskaitinių laikotarpių pabaigoje ataskaitinę informaciją gauna aukštesnė vadovybė. Proceso rezultatas – produktai (paslaugos), kurie 2 paveiksle žymimi kaip produkcija. Vartotojai juos gauna ir naudoja juos transformuodami į kitus produktus kaip savo procesų dalį. Bandymai kopijuoti „svetimus“ procesus (naudojant etaloninius verslo procesų modelius) akivaizdžiai pasmerkti nesėkmei. Kiekvienos organizacijos procesų valdymo sistema yra jos unikalus know-how, veikiantis konkrečioje situacijoje ir kintantis kintant sąlygoms. Įmonės valdymo sistemos kopijavimas ir atkartojimas prasmingas tik tada, kai organizacija sukuria panašių, atkartojamų padalinių ar verslo vienetų tinklą.

Verslo proceso aprašymastekstinis, lentelės arba grafinis schemos pavaizdavimas verslo procesas . Jį paprastai atlieka įmonės verslo analitikai ir tai yra pradinis verslo procesų modeliavimo ir optimizavimo etapas.

Yra daug verslo procesų apibūdinimo būdų, iš kurių reikėtų išskirti du standartus: Duomenų srauto diagrama ir darbo srauto diagrama atitinkamai duomenų srautų ir darbo srautų diagramos.

Verslo procesų aprašymo procedūra apima

verslo procesų aplinkos aprašymas (pirminis ir antrinis įvestis ir išvestis, vidiniai ir išoriniai tiekėjai ir sandorio šalys)
verslo proceso struktūros aprašymas:
sąveikaujančių vienetų žymėjimas,
kiekvienos operacijos turinio apibrėžimas,
pareigų paskirstymas tarp darbuotojų,
paskyrimo terminai,
gaunamų ir siunčiamų dokumentų apibrėžimas, taip pat visidokumentų srautas pagal procesą.

Yra horizontalūs ir vertikalūs verslo procesų aprašymai.

Vertikalus aprašymas rodomos tik veiklos ir jų hierarchinė tvarka verslo procesų medyje. Šiuo atveju tarp tėvų ir vaikų darbų yra tik vertikalios sąsajos.

Su horizontaliu verslo proceso aprašymu taip pat parodoma, kaip šie darbai yra tarpusavyje susiję, kokia seka atliekami, kokie informacijos ir medžiagų srautai juda tarp jų. Šiuo atveju verslo proceso modelyje atsiranda horizontalios sąsajos tarp įvairių procesą sudarančių darbų (2 pav.).

Organizacijų projektavimo specialistai apibūdindami verslo procesus naudoja įvairią terminiją. Pavyzdžiui, vertikalusis verslo procesų aprašymas kai kas vadinamas funkciniu veiklos aprašymu, o horizontalus – proceso aprašymu arba tiesiog verslo procesų aprašymu.

Šiuo metu yra trys pagrindiniai apibūdinimo būdai (3 pav.).

2 pav. Verslo procesų horizontalus ir vertikalus aprašymas

3 pav. Verslo procesų aprašymo būdai

Pirmasis būdas yra tekstinis nuoseklus verslo proceso aprašymas. Verslo proceso fragmento tekstinio aprašymo pavyzdys yra toks tekstas: „Pardavimo skyrius yrapirkimo-pardavimo sutartisir derina su Teisės skyriumi". Daugelis Rusijos įmonių yra parengusios ir savo veikloje naudoja norminius dokumentus, dalis kurių yra procesų reglamentai ir yra tekstinis verslo procesų aprašymas. Tai netinka įmonės veiklos analizės ir optimizavimo tikslams. veikla Faktas yra tas, kad verslo proceso aprašymo tekstine forma neįmanoma sistemingai svarstyti ir analizuoti.Tekstinę informaciją žmogaus smegenys suvokia nuosekliai.Pavyzdžiui, kai žmogus perskaito taisykles ir pasiekia jų pabaigą, jis beveik visada pamiršta apie tai, kas buvo dokumento pradžioje.Antrasis tekstinio vaizdavimo verslo proceso trūkumas yra dėl to, kad žmogaus protas sukurtas taip, kad jis gali efektyviai dirbti tik su vaizdais.Suvokiant ir analizuojant tekstinį informaciją, žmogaus smegenys ją suskaido į daugybę vaizdų, o tai reikalauja papildomo laiko ir psichinių pastangų.naudojant tekstinį verslo procesų aprašymą, veiklos optimizavimo sprendimų našumas ir kokybė palieka daug norimų rezultatų, o tai ypač išryškėja, kai sprendimą priima grupė žmonių.

Vienu metu informacinių technologijų specialistai sukūrė labiau struktūrizuotą požiūrį į verslo procesų apibūdinimą. Jie pasiūlė verslo procesą suskaidyti į struktūrinės lentelės langelius, kuriuose kiekvienas stulpelis ir eilutė turi tam tikrą reikšmę. Šią lentelę lengviau perskaityti, iš jos lengviau suprasti, kas už ką atsakingas, kokia seka verslo procese atliekami darbai, atitinkamai lengviau analizuojamas verslo procesas. Verslo procesų aprašymo lentelės forma yra efektyvesnė nei tekstinė ir šiuo metu ją aktyviai naudoja informacinių technologijų specialistai, apibūdindami verslo procesus, taikomus automatizavimo užduotims.

Pastaruoju metu grafiniai metodai buvo intensyviai kuriami ir naudojami verslo procesams aprašyti. Pripažįstama, kad grafiniai metodai yra efektyviausi sprendžiant problemas, susijusias su įmonės veiklos aprašymu, analize ir optimizavimu.

Pirmasis verslo proceso aprašymo žingsnis yra jo aplinkos aprašymas, kuris yra verslo proceso įvesties ir išvesties rinkinys, nurodantis tiekėjus ir klientus. Procesų tiekėjai ir klientai gali būti vidiniai arba išoriniai. Vidiniai tiekėjai ir klientai – tai įmonės padaliniai ir darbuotojai, su kuriais sąveikauja nagrinėjamas verslo procesas. Horizontalus verslo procesų aprašymas, apibūdinantis įvestis, išvesties, tiekėjus ir klientus, leidžia aiškiau apibūdinti verslo procesą ir jo ribas. Tai vienas iš jo pranašumų, palyginti su vertikaliu aprašymu.

Aprašant verslo proceso aplinką, rekomenduojama sudaryti jos grafinę diagramą, parodytą 4 pav.

4 pav. Verslo procesų aplinkos diagrama

Apibūdinant verslo proceso aplinką, būtina jos įvestis ir išvestis skirstyti į du tipus: pirminį ir antrinį. Dėl šio padalijimo gaunami pirminiai ir antriniai įėjimai, taip pat pirminiai ir antriniai išėjimai. Įėjimai ir išėjimai, kurie buvo parodyti verslo procesų aplinkos aprašyme, yra išoriniai.

Jei įmonė naudoja darbo schemą<на склад>, tuomet į klausimą, kas nutinka prieš perkant gaminius ar juos parduodant, galima pateikti du skirtingus atsakymus, priklausomai nuo dviejų skirtingų situacijų. Jei tam tikra prekė yra sandėlyje, tai jos įsigijimas laiku yra svarbiau nei pardavimas. Jei klientui susisiekus prekių sandėlyje nėra ir klientas yra pasiruošęs laukti, kol bus atliktas pirkimas, tuomet pardavimo procesas prasideda laiku anksčiau nei pirkimas, o baigiasi vėliau. Todėl aprašant šį verslo procesą ir panašius procesus, patartina naudoti DFD standartą, kuris nekreipia dėmesio į darbų laiko seką.

Verslo procesų aprašymas yra vienas daugiausiai laiko reikalaujančių projekto etapų ir reikalaujantis ne tik daug laiko, bet ir gilaus bei apgalvoto požiūrio į procesų analizę. Procesus galima aprašyti naudojant įvairius įrankius: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Svarbiausia, kad baigtos schemos būtų suprantamos ir atspindėtų procesų esmę. Šiuo atveju svarbi projektų vadovo ir išorės analitikų kvalifikacija, jie turi turėti pakankamą išsilavinimą įmonių ekonomikos ir vadybos srityje bei pakankamai patirties įgyvendinant tokius projektus.

3. Verslo procesų modeliavimas

„Verslo procesų modeliavimo“ sąvoka daugumos analitikų gyvenime atsirado tuo pačiu metu, kai rinkoje pasirodė sudėtingi programinės įrangos produktai, skirti sudėtingam įmonės valdymo automatizavimui. Verslo procesų modeliavimas leidžia analizuoti ne tik kaip veikia įmonė kaip visuma, kaip ji sąveikauja su išorinėmis organizacijomis, klientais ir tiekėjais, bet ir kaip organizuojama veikla kiekvienoje darbo vietoje.

Yra keli požiūriai į sąvokos „verslo procesų modeliavimas“ apibrėžimą:

verslo procesų modeliavimas – tai įmonės verslo procesų aprašymas, leidžiantis vadovui žinoti, kaip dirba paprasti darbuotojai, o paprastiems darbuotojams – kaip dirba jų kolegos ir į kokį galutinį rezultatą nukreipta visa jų veikla;

verslo procesų modeliavimas yra efektyvi priemonė ieškant galimybių pagerinti įmonės veiklą;

verslo procesų modeliavimas – tai įrankis, leidžiantis numatyti ir sumažinti rizikas, kylančias įvairiuose įmonės reorganizavimo etapuose;

Verslo procesų modeliavimas – tai metodas, leidžiantis pateikti sąnaudų sąmatą kiekvienam procesui atskirai ir visiems įmonės verslo procesams, atsižvelgiant į jų visumą.

Šiuolaikinės įmonės yra priverstos nuolat tobulinti savo veiklą. Tam reikia plėtoti naujas technologijas ir verslo praktiką, gerinti galutinių veiklos rezultatų kokybę ir, žinoma, diegti naujus, efektyvesnius įmonių veiklos valdymo ir organizavimo metodus.

Verslo procesas – tai logiška, nuosekli, tarpusavyje susijusi veiklų visuma, sunaudojanti gamintojo išteklius, kurianti vertę ir duodanti vartotojui rezultatus. Tarp pagrindinių priežasčių, skatinančių organizaciją optimizuoti veiklos procesus, galima paminėti poreikį mažinti kaštus ar gamybos ciklo trukmę, vartotojų ir valstybės reikalavimus, kokybės vadybos programų įgyvendinimą, įmonių jungimus, vidinius organizacijos prieštaravimus ir kt.

Verslo procesų modeliavimas – efektyvi priemonė ieškant būdų optimizuoti įmonės veiklą, numatyti ir sumažinti rizikas, kylančias įvairiuose įmonės reorganizavimo etapuose. Šis metodas leidžia pateikti sąnaudų sąmatą kiekvienam atskiram procesui ir visiems organizacijos verslo procesams bendrai.

Verslo procesų modeliavimo sprendimai dažniausiai priimami dėl priežasčių, pavaizduotų 5 pav.

5 pav. Priežastys, dėl kurių buvo nuspręsta dėl verslo procesų modeliavimo

Verslo procesų modeliavimas turi įtakos daugeliui įmonės veiklos aspektų:

organizacinės struktūros pasikeitimas;

padalinių ir darbuotojų funkcijų optimizavimas;

vadovų teisių ir pareigų perskirstymas;

vidinių norminių dokumentų ir operacijų technologijos pakeitimas.

Simuliacijos tikslasyra žinių apie įmonę ir jos veiklos procesus sisteminimas vizualiai grafine forma, patogesne analitiniam gaunamos informacijos apdorojimui. Modelis turėtų atspindėti organizacijos verslo procesų struktūrą, jų įgyvendinimo detales ir darbo eigos seką.

Organizacijos verslo procesų modeliavimas apima du etapus – struktūrinį ir detalųjį. StruktūrinisOrganizacijos verslo procesų modeliavimas gali būti atliekamas IDEF0 žymėjimu naudojant BPwin įrankių rinkinį arba UML naudojant Rational Rose įrankių rinkinį. Detalus modeliavimas atliekamas UML.

Struktūrinio modeliavimo etape modelis turėtų atspindėti:

esama organizacinė struktūra;

dokumentai ir kiti subjektai, naudojami imituojamų verslo procesų vykdymui ir reikalingi darbo eigos modeliavimui, su jų pagrindinės reikšmės aprašymais;

verslo procesų struktūra, atspindinti jų hierarchiją nuo bendresnių grupių iki privačių verslo procesų;

sąveikos diagramos galutiniams verslo procesams, atspindinčios dokumentų (duomenų, medžiagų, išteklių ir kt.) kūrimo ir judėjimo tarp veikėjų seką.

detalus verslo procesų modeliavimas atliekamas pagal tą patį modelį ir turi atspindėti reikiamą detalumą bei pateikti nedviprasmišką organizacijos veiklos vaizdą.

Išsamus verslo proceso modelis turėtų apimti:

precedentų rinkinys, atspindintis galimas verslo procesų vykdymo „toks, koks yra“ variantas;

veiksmų diagramos, kuriose detaliai aprašoma verslo procesų seka;

sąveikos diagramos, atspindinčios darbo eigos schemas.

Verslo procesų modeliavimas įmonėje gali būti nukreiptas į daugybę skirtingų užduočių:

Tiksliai apibrėžti verslo proceso rezultatą ir įvertinti jo vertę verslui. Nustatykite veiklų, kurios sudaro verslo procesą, rinkinį. Norint išsamiai suprasti procesą, būtina aiškiai apibrėžti užduočių ir veiksmų, kuriuos reikia atlikti, rinkinį.

Nustatykite, kokia tvarka turėtų būti atliekami veiksmai. Veiksmai viename verslo procese gali būti atliekami nuosekliai arba lygiagrečiai. Akivaizdu, kad lygiagretus vykdymas, jei leidžiamas, sumažina bendrą proceso vykdymo laiką ir atitinkamai padidina jo efektyvumą.

Atskiros atsakomybės sritys: nustatykite ir stebėkite, kuris įmonės darbuotojas ar padalinys yra atsakingas už konkretaus veiksmo ar viso proceso įgyvendinimą.

Nustatykite verslo proceso sunaudotus išteklius. Tiksliai žinodami, kas kokius išteklius naudoja ir kokioms operacijoms atlikti, galite pagerinti išteklių efektyvumą planuodami ir optimizuodami.

Suvokti procese dalyvaujančių įmonės darbuotojų ir padalinių sąveikos esmę ir įvertinti, o vėliau pagerinti tarpusavio bendravimo efektyvumą.

Peržiūrėkite dokumentų judėjimą proceso metu. Verslo procesai gamina ir sunaudoja įvairius dokumentus (popierinius ar elektroninius). Svarbu suprasti, iš kur ir iš kur atsiranda dokumentai ar informacijos srautai, ir nustatyti, ar jų judėjimas yra optimalus ir ar visi jie tikrai reikalingi.

Nustatyti galimas kliūtis ir proceso tobulinimo galimybes, kurios vėliau bus panaudotos jį optimizuojant.

Veiksmingiau įgyvendinti kokybės standartus, tokius kaip ISO 9000, ir sėkmingai gauti sertifikatą.

Naudokite verslo procesų modelius kaip naujų samdomų darbuotojų vadovą.

Efektyviai automatizuoti verslo procesus kaip visumą ar atskirus jų žingsnius, įskaitant sąveikos su išorine aplinka klientais, tiekėjais, partneriais automatizavimą.

Suvokę įmonės veiklos procesų visumą, suprasti ir apibūdinti įmonės veiklą kaip visumą.

Savo ruožtu pagrindinė užduotis modeliuojant įmonės verslo procesus – aprašyti joje egzistuojančius procesus, kad jų modeliai būtų „tokie, kokie yra“. Tam būtina surinkti visą turimą informaciją apie procesą, kuri, kaip taisyklė, visiškai priklauso tik tiesiogiai procese dalyvaujantiems įmonės darbuotojams. Taigi prieiname prie išsamios visų verslo procese dalyvaujančių darbuotojų apklausos (interviu) poreikio. Pabrėžtina, kad nereikėtų apsiriboti vien padalinio vadovo ir vadovų pateikta informacija apie procesą. Paprastai tik pokalbis su darbuotoju, kuris tiesiogiai atlieka veiksmus aprašytame verslo procese, suteikia adekvatų supratimą apie tai, kaip procesas veikia realybėje. Pirmasis klausimas kuriant „toks, koks yra“ modelis yra susijęs su nagrinėjamo verslo proceso rezultatu. Pasitaiko, kad gauti aiškų verslo proceso rezultato teiginį nėra lengva, nepaisant šios koncepcijos svarbos įmonės efektyvumui. Nustatę rezultatą, turėtumėte suprasti veiksmų, sudarančių procesą, seką. Veiksmų seka modeliuojama skirtingais 11 abstrakcijos lygiais. Aukščiausiame lygyje rodomi tik svarbiausi proceso žingsniai. Tada kiekvienas aukšto lygio etapas (poprocesas) yra išskaidomas. Remiantis surinkta informacija, sudaromas įprasto, arba optimalaus, proceso vykdymo modelis ir nustatomi galimi jo vykdymo su gedimais scenarijai. Įvairūs gedimai (išimčių išimtys) gali sutrikdyti optimalų proceso eigą, todėl reikėtų nurodyti, kaip bus „tvarkomos“ išimtys, ty kokių veiksmų imamasi išimties atveju.

Išvada

Remdamasis ištirta medžiaga, autorius padarė išvadą, kad verslo procesas yra tarpusavyje susijusių veiklų ar užduočių visuma, kuria siekiama sukurti konkretų produktą ar paslaugą vartotojams. Verslo procesas prasideda nuo vartotojų paklausos ir baigiasi jos patenkinimu. Jis gali būti suskaidytas į keletą subprocesų, kurie turi savo požymius, bet taip pat yra skirti pagrindinio verslo proceso tikslui pasiekti. Sužinojau, kad procesų požiūris į valdymą leidžia vadovams nustatyti ir valdyti pagrindinius įmonės veiklos procesus ir rezultatus, kurie tikrai sukuria pridėtinę vertę; taip pat integruoti dažnai skirtingą funkcinių padalinių veiklą ir nukreipti jų pastangas į vieną rezultatą. Proceso principu sukurta įmonė yra lankstesnė ir prisitaikanti. Procesais pagrįstas valdymas leis tiksliai žinoti „Kas už ką atsakingas“ ir kaip kiekviena operacija įtakoja galutinį rezultatą. Procesais pagrįstas valdymas pagerins horizontalių ryšių tarp padalinių efektyvumą. Verslo procesų aprašymo technologija daro visą įmonės veiklą skaidrią ir suprantamą, leidžia analizuoti operacijas ir rasti jose problemas, kurios lemia nesėkmes. Dėl to proceso požiūris labai supaprastina naujų darbuotojų adaptaciją ir sumažina įmonės priklausomybę nuo žmogiškojo faktoriaus. Svarbu, kad proceso sistema supaprastintų veiklos sąnaudų valdymą. Taigi daugelis šiuolaikinio Rusijos valdymo problemų gali būti išspręstos naudojant į procesus orientuotą požiūrį ir verslo procesų valdymo priemones. Ši technologija šiuo metu itin populiari, nes leidžia sutvarkyti reikalus įmonėje ir dėlioti procesų tobulinimo mechanizmą. Taip pat išsiaiškinau, kad verslo procesus galima modeliuoti įvairiais metodais. „Verslo procesų modeliavimo“ sąvoka daugumos analitikų gyvenime atsirado tuo pačiu metu, kai rinkoje pasirodė sudėtingi programinės įrangos produktai, skirti sudėtingam įmonės valdymo automatizavimui. Tokios sistemos visada apima gilų priešprojektinį įmonės veiklos tyrimą. Šios apklausos rezultatas – ekspertų nuomonė, kurioje atskirose pastraipose pateikiamos rekomendacijos, kaip pašalinti veiklos valdymo „kliūtis“.

Bibliografija

Adizes I. K. Managing Change = Mastering Change. Abipusio pasitikėjimo ir pagarbos galia asmeniniame gyvenime, šeimos gyvenime, versle ir visuomenėje: vert. iš anglų kalbos / I. K. Adizes. - Sankt Peterburgas: Petras, 2011. - 224 p.: iliustr. + 1 el opt. diskas (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Procesų valdymas / Išversta iš vokiečių kalbos. M.: Eksmo, 2011. 384 p.
Getmanova G. V. Pokyčių valdymas: elektroninis kursas: Sankt Peterburgas. un-t ex. ir ekonomiškumas.. – Elektronas. tekstiniai duomenys. - Sankt Peterburgas: SPBUUE, 2012 el. opt. diskas (CD-ROM)
Gray C.F., Larsonas E.W. Projektų valdymas: praktinis vadovas / Per. iš anglų kalbos. M.: Leidykla „Delo i Service“, 2013. 528 p.
Daft R. Organizacijos teorija: Vadovėlis universiteto studentams / vertė. iš anglų kalbos. M.: UNITI-DANA, 2011. 736 p.
Inovacijų valdymas (elektroninis išteklius) Elektroninis edukacinis ir metodinis vadovas / G.V. Getmanova, elektroniniai tekstiniai duomenys, Sankt Peterburgas, leidykla AUiE, 2011 m.
Ivanova E.V. Pokyčių valdymo mokymai organizacijoje: į disciplinos studijas / E.V. Ivanova Sankt Peterburgas: Rech, 2012 292 p.
Medynskis V.G. Inovacijų vadyba: vadovėlis universitetams / V.G. Medynskis. M.: INFRA-M, 2011 295 p.
Raspopovas V. M. Pokyčių valdymas: vadovėlis. pašalpa. M.: Meistras, INFRA-M, 2012 336 p.
Smirnovas Yu.N. Apie įmonės verslo procesų ekonomiką // Mokslinis ir praktinis žurnalas "Integralis" 2011. - Nr. 2;
Smirnov Yu.N. Verslo procesų procesų-užduočių inžinerija ir įmonės valdymo standartas // Mokslinis ir praktinis žurnalas "Integral" 2011 - Nr. 5.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Inovatyvių projektų valdymas: vadovėlis. Sankt Peterburgas: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
Pokyčių valdymas: per. iš anglų kalbos. / vertė A. Lisicinas. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
Pokyčių valdymas: Skaitytojas / Per. iš anglų kalbos; Sankt Peterburgo valstybinio universiteto Vadybos mokykla. Sankt Peterburgas: Aukštosios vadybos mokyklos leidykla, 2012 496 p.
Širokova G.V. Pokyčių valdymas Rusijos įmonėse: vadovėlis universitetams / GV Širokova, Sankt Peterburgo valstybinis universitetas, - 2 leid. Sankt Peterburgo valstybinis universitetas: Sankt Peterburgo valstybinio universiteto aukštoji mokykla, 2011 480 p.

Priežastys, kodėl priimamas sprendimas modeliuoti įmonės veiklos procesus

plataus įmonės plėtros kelio išsekimas;

įmonės veiklos „technologinio skaidrumo“ praradimas;

permainų ir plėtros poreikį suvokusios ir ateitį matančios įmonės vadovybės poziciją.

reikšmingas įmonės verslo augimas dėl veiklos plėtros;

Procesinio požiūrio į valdymą esmė ir pagrindiniai elementai. Proceso metodo privalumai ir trūkumai.

Proceso metodas valdymą vertina kaip nuolatinę tarpusavyje susijusių valdymo funkcijų seriją.

Proceso metodas valdymo funkcijas laiko tarpusavyje susijusiomis. Valdymas vertinamas kaip procesas, nes darbas siekiant tikslų padedant kitiems yra ne koks nors vienkartinis veiksmas, o nuolatinių tarpusavyje susijusių veiksmų seka. Šios veiklos, kurių kiekviena yra savaime vykstantis procesas, yra labai svarbios organizacijos sėkmei. Jos vadinamos valdymo funkcijomis. Kiekviena valdymo funkcija taip pat yra procesas, nes ji taip pat susideda iš eilės tarpusavyje susijusių veiksmų. Valdymo procesas yra visų funkcijų suma.

Valdymo procesas susideda iš keturių tarpusavyje susijusių funkcijų: planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės.

Planavimas – viena iš bendrųjų valdymo funkcijų, kuri yra tikslų ir būdų jiems pasiekti nustatymo procesas, yra sistemingai ieškoti galimybių veikti ir numatyti šių veiksmų pasekmes tam tikromis sąlygomis.

Organizacija, kaip bendra valdymo funkcija, yra skirta sukurti būtinas sąlygas tikslams pasiekti.

Kontrolė kaip bendroji valdymo funkcija – tai sistemingas įmonės veiklos reguliavimo procesas, užtikrinantis jos atitiktį planams, tikslams ir standartiniams rodikliams.

Proceso metodo privalumai ir trūkumai.

Proceso metodo pranašumai:

Galimybę optimizuoti valdymo sistemą, kad ji elastingai reaguotų į išorinės aplinkos transformaciją;

Įsigyti ir naudoti valdymo efektyvumo vertinimo rodiklių ir kriterijų sistemą kiekviename valdymo grandinės etape;

Valdymo sutelkimas į strateginius procesus;

Suvokti gaminių kokybę;

Aiškiai nustatytos dokumentacijos rengimo, tvirtinimo, tvirtinimo ir priežiūros tvarkos parengimas;

Informacinės sistemos atsiradimas organizacijoje vieningos organizacijos valdymo sistemos rėmuose;

Vieno proceso rezultatai padės pagerinti kito proceso rezultatus.

Pagrindiniai proceso metodo trūkumai:

Proceso požiūrio įgyvendinimo sudėtingumas, kuris susideda iš to, kad reikia dokumentuoti kiekvieną procesą, taip pat valdymo reglamentavimą, standartų kūrimą;

Įmonės darbuotojams reikia įgyti naujų įgūdžių ir žinių.

Procesinis požiūris į valdymą yra visų šiuolaikinių vadybos sistemų pagrindas – tiek įprastos veiklos, tiek tobulėjimo. Aiškaus ir struktūrizuoto „Proceso požiūrio į valdymą“ sistemos aprašymo trūkumas lemia daugybę klaidingų supratimų tarp Rusijos vadovų ir net konsultantų ir dėl to nusivylimą proceso požiūriu po nesėkmingų bandymų jį įgyvendinti.

Pirmiausia apibrėžkime, ką turime omenyje terminu „vadybos metodas“. Požiūris į valdymą yra įgaliojimų ir atsakomybės delegavimo būdas (metodas). Valdyme yra trys požiūriai į valdymą: funkcinis, projektinis, procesas. Realiai praktiniame vadovo darbe beveik visada naudojama šių trijų požiūrių į valdymą superpozicija. Pavyzdžiui, plačiai naudojamas įrankis funkciniam požiūriui į valdymą įgyvendinti yra biudžeto sudarymo sistema (valdžios ir atsakomybės perdavimas per įdėtą finansinės atsakomybės centrų (FRC) sistemą). Savo ruožtu, valdant biudžetą, valdymui reikia taikyti proceso metodą. O norint įvesti biudžetą, reikia taikyti projektinį požiūrį į valdymą. Apibūdinkime visus tris valdymo būdus.

Funkcinis požiūris į valdymą- įgaliojimų ir atsakomybės perdavimas per funkcijas. Funkcija – organizacijos posistemis, nustatytas darbuotojų atliekamo darbo panašumo principu. Organizacijoje yra keturios pagrindinės funkcijos (pasirinktinai): rinkodara, gamyba, personalas, finansai. Be to, galima išskirti nemažai pagalbinių funkcijų, pavyzdžiui, saugumas, teisinė pagalba. Atitinkamai funkcinio požiūrio į valdymą rėmuose sistema (organizacija) skirstoma į funkcijas, kurioms vadovauja funkciniai vadovai, kuriems suteikta valdžia ir atsakomybė už jų valdymą. Tada funkcijos skirstomos į posistemius – pofunkcijas (skyrius), kuriems vadovauja vadovai, turintys įgaliojimus ir atsakomybę valdyti jiems patikėtus padalinius ir pan. Taip sukuriama įgaliojimų ir atsakomybės delegavimo sistema, kuri persmelkia visą organizaciją kaip visumą. Funkcinis vadovas atsako už efektyviausią ir efektyviausią jam patikėto padalinio veiklą. Toks požiūris į vadybą taikomas valdant reguliarią (pasikartojančią) veiklą.

Projektinis požiūris į valdymą– įgaliojimų ir atsakomybės delegavimas per projektus, kai projektas yra „vienkartinė“ veikla, kurios įgyvendinimui sukuriama tarpfunkcinė komanda, kurios vienas narys paskiriamas projekto vadovu, kitas – vyriausiasis projekto inžinierius. (jei būtina). Įgaliojimai ir atsakomybė, susiję su projekto tikslų (efektyvumo ir efektyvumo) pasiekimu, perduodami projekto vadovui. Tokiu atveju projekto komandos nariai patenka į dvejopą valdymą: projekto vadovas (projektas, „vienkartinė“ veikla) ir funkcinis vadovas (įprasta veikla), sukuriama matricinė organizacinė struktūra, susijusi su dviejų valdymo požiūrių įgyvendinimu. tuo pačiu metu.

Projektavimo organizacijoms viskas yra šiek tiek sudėtingiau, jos turi „stabilią“ projektų vadovų ir vyriausiųjų projektų inžinierių funkciją, nors bendras požiūris nesikeičia.

Procesinis požiūris į valdymą– įgaliojimų ir atsakomybės perdavimas per verslo procesus, kai verslo procesas yra tvari (kartojanti) veikla, paverčianti išteklius (INPUTS) į rezultatus (OUTPUTS). Taikant Proceso metodą, numatoma išskirti probleminį Verslo procesą ir jo dalyvius, paskirti vieną iš verslo proceso dalyvių savininku ir perduoti jam įgaliojimus bei atsakomybę už šio verslo proceso valdymą. Įprastos veiklos valdyme atsiranda matricinė struktūra. Verslo proceso dalyvis atsiskaito funkciniam vadovui ir verslo procesų savininkui, kuris yra susijęs su dviejų požiūrių įprastos veiklos valdymu vienu metu: funkcinio ir proceso. Tai, beje, neatmeta trigubo pavaldumo, jei jis (darbuotojas) yra ir projekto komandos narys (ne įprasta veikla). Optimalių sąlygų sukūrimas trijų požiūrių į valdymą sąveikai yra atskira tema, kuri yra už šios medžiagos ribų.

Kas yra proceso požiūrio „akcentas“ ir kodėl jis reikalingas? Kodėl kai kuriose situacijose įprastinės veiklos valdymas negali būti valdomas tik funkciniu požiūriu?

Praėjusio amžiaus viduryje vadovybė pradėjo aktyviai taikyti sisteminio požiūrio principus, kurie mus supantį pasaulį laiko sąveikaujančių komponentų visuma. Vienas iš pagrindinių sistemos požiūrio dėsnių: „optimalaus visos sistemos veikimo“ taškas neatitinka „posistemių optimalaus veikimo taškų sumos“. Funkcinis požiūris į valdymą apima visų atskirų verslo proceso dalyvių veiksmingumo ir efektyvumo didinimą. Esant tokiai situacijai, bendras Verslo procesas bus toli nuo maksimalaus efektyvumo ir efektyvumo. Apsvarstykite įmonę, kuri gamina ir parduoda flomasterius. Siekiant maksimalaus efektyvumo ir efektyvumo, įmonės pardavėjai turi turėti labai daug gaminamų ir parduodamų žymeklių spalvų, o kuo daugiau, tuo geriau (atitinkančių plačiausią paklausą). O gamybos skyriui maksimalus efektyvumas ir efektyvumas pasiekiamas gaminant tos pačios spalvos flomasterius (nėra nuostolių perkonfigūruojant ir išplovus įrangą, paprastesnė žaliavų apskaita ir sandėliavimas). O geriausias suminis visos įmonės darbo rezultatas greičiausiai bus septynių spalvų taške. Pasirodo, jei gamybos darbuotojai ir pardavėjai „šiek tiek“ dirba ne optimaliai, tai sukauptam rezultatui tai bus naudinga. Proceso metodas apima subprocesų neoptimalumo nustatymą, kad būtų pasiektas maksimalus viso verslo proceso optimalumas.

Procesinio požiūrio į valdymą sistema reiškia, kad yra šie posistemiai:

Dedikuotas verslo procesas – valdymo objektas su sistemos ribų apibrėžimu (kontekstas – išorinė aplinka; į sistemą įtraukti posistemiai ir komponentai; sunaudoti ištekliai ir rezultatai ir kt.)
Pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI/KPI), įskaitant jų planavimo ir kontrolės sistemą – sistemą išmatuojamas rodikliai, atspindintys verslo procesų efektyvumą ir efektyvumą, naudojamą verslo procesui valdyti (planavimas, kontrolė, motyvacija)
Verslo proceso savininkas – verslo proceso dalyvis, kuriam deleguoti įgaliojimai ir atsakomybė valdyti verslo procesą
Verslo procesų reglamentas yra kontrolės objekto aprašymas tiek, kiek tai būtina visoms suinteresuotoms šalims. Pirmiausia – Verslo proceso dalyviams, jo Savininkui ir valdytojams
Verslo proceso dalyvių motyvavimo siekiant jo rezultatų sistema

Šioje vietoje noriu atkreipti skaitytojo dėmesį į tai: procesinio požiūrio į valdymą kūrimas ir įgyvendinimas yra gana sudėtinga ir daug išteklių reikalaujanti užduotis! Todėl jis turėtų būti naudojamas tik ribotam skaičiui problemiškiausių Verslo procesų!!! Net paprastas visų įmonės veiklos procesų aprašymas nėra įgyvendinamas uždavinys; Be to, proceso požiūrio neįmanoma taikyti visiems įmonės procesams. Įmonės vadovui pristatyti idėją apie visų verslo procesų apibūdinimą dažniausiai naudinga nesąžiningiems konsultantams ar įmonės darbuotojams, kurie yra finansiškai suinteresuoti tokio didelio masto projekto vykdymu. Priimdami sprendimą dėl proceso metodo taikymo, visada turime susieti gautą poveikį su jo sąnaudomis.

Dabar panagrinėkime kiekvieną proceso požiūrio posistemį išsamiau.

Pirmasis proceso požiūrio posistemis yra specialus verslo procesas. Verslo proceso, kuriam bus taikomas proceso metodas, pasirinkimas nėra tokia paprasta užduotis, kaip gali pasirodyti iš pirmo žvilgsnio. Būtina atrinkti būtent tuos Verslo procesus, kuriuose kyla problemų įgyvendinant Verslo procesą „ARBA“ nustatant posistemių veiklos suboptimalumą, kad būtų pasiektas maksimalus viso Verslo proceso optimalumas.

Konsultacinė praktika (2014 m.):

R-OPTICS (vienas iš pagrindinių žaidėjų medicinos įrangos rinkoje) pakvietė mane dirbti siekiant pagerinti Verslo proceso „Įrangos pirkimas, sandėliavimas ir siuntimas“ efektyvumą ir efektyvumą. Iš pradžių klientas išsikėlė užduotį: aprašyti Verslo procesą ir įdiegti jam proceso požiūrio įrankius. Sisteminės problemos analizės (problemos ir sistemos analizė, priežastinių ryšių analizė, priežasčių klasifikavimas pagal reikalingos intervencijos lygį ir laipsnį) metu buvo atskleista, kad problemos priežastys slypi ne sisteminėje. kontekste, bet elgsenoje. Kitaip tariant: Verslo procesas yra stabilus, o jo efektyvumas ir efektyvumas nekelia abejonių, tačiau yra tarpgrupinių elgesio problemų – darbuotojų grupė nevykdo jiems pavestų funkcijų, reikalingos apimties ir kokybės informaciją perduoti savo vidinei informacijai. vartotojai. Proceso metodo taikymas buvo laikomas nepagrįstu. Šiai problemai pašalinti buvo sukurtas veiksmų planas naudojant „organizacinio veidrodžio“ techniką. Tai gana dažna klaida, kai problema pradedama spręsti ne jos diagnozavimu, o „direktyviniu“ įrankio paskyrimu jai spręsti.

Konsultacinė praktika (2001):

UAB „Tomsko įrankių gamykla“. Krizių valdymo projektas. Kliento suformuluota problema: Per ilgas žaliavų (sidabro plieno) priėmimo terminas kiekybės ir kokybės atžvilgiu. Sisteminės problemos analizės (problemos ir sistemos analizė, priežasties-pasekmės analizė, priežasčių klasifikavimas pagal reikalingos intervencijos lygį ir laipsnį) metu buvo atskleista, kad pagrindinės problemos priežastys. :

netinkamai organizuotas verslo procesas,

verslo procesų atnaujinimo sistemos trūkumas,

verslo proceso rezultatų planavimo ir stebėjimo sistemos trūkumas,

neefektyvi verslo proceso dalyvių sąveika,

Žaliavų kokybės kontrolės tarnyba per daug optimizavo savo darbą

Tokiam atvejui proceso požiūrio taikymas yra daugiau nei pagrįstas, o ateityje jo pagalba pavyko išspręsti nurodytą problemą – sutrumpinti priėmimo terminą penkis kartus gerinant proceso kokybę.

Nustačius Verslo procesų sąrašą, kurių problemos bus sprendžiamos taikant procesų metodą, reikia šiuos Verslo procesus „lokalizuoti“ – nustatyti kiekvieno Verslo Proceso ribas. Jeigu ribos nustatomos nepagrįstai siauros, tai per paskirtas ribas savo problemų neišspręsime. Jei ribos bus nustatytos neprotingai plačios, tai tolesnio darbo metu skirsime papildomų resursų mūsų problemos neturinčioms Verslo proceso sritims tirti ir analizuoti. Dar kartą pabrėžiu, kad sprendžiama problema lemia būtinų Verslo proceso ribų pasirinkimą. Verslo proceso ribų apibrėžimo procese, kaip taisyklė, vyksta sprendžiamos problemos išsiaiškinimas ir permąstymas, dėl ko keičiasi jos formuluotė, vėlgi reikia koreguoti Verslo proceso ribas. Analizės tikslų išsiaiškinimo (sprendžiamos problemos formulavimo) ir verslo proceso ribų nustatymo procesas yra iteracinis! Po šiokių tokių „kankinimų“ anksčiau ar vėliau turime pasiekti tikslų atitikimą tarp sprendžiamos problemos ir Verslo proceso ribų. Nuolat susiduriu su Sistemos ribų (mūsų verslo proceso kontekste) ir sprendžiamos problemos nesutapimo problema. Neatidumas šiam klausimui yra pagrindinė klaida valdant sudėtingus organizacinius pokyčius. Kokybinis šio etapo tyrimas gali žymiai padidinti tikimybę rasti gerą sprendimą.

Antrasis paskirtas posistemis: pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI/KPI), įskaitant jų planavimo ir kontrolės sistemą. Tai verslo procesų valdymo įrankis. Yra daug KPI klasifikavimo parinkčių. Tačiau pirmiausia reikia suskirstyti KPI į du tipus: veiklos rodiklius ir veiklos rodiklius. Pirmieji matuoja gebėjimą „daryti teisingą dalyką“. Tai yra sukurti vartotojui reikiamos apimties, reikiamos kokybės rezultatą per reikiamą laiką. Antrasis matuoja gebėjimą „daryti dalykus teisingai“. Tai yra, pasiekti rezultatą, gautą optimaliai naudojant išteklius. Pavyzdžiui, įdarbinimo verslo procesui galite naudoti šiuos rodiklius:

Efektyvumas – atrinktų darbuotojų skaičius, atrinkto personalo kokybė,
Efektyvumas – įdarbinimo išlaidos

Efektyvumas ir efektyvumas dažniausiai prieštarauja vienas kitam. Pavyzdžiui, jei norite padidinti rezultato kokybę (Efektyvumą), tai greičiausiai sumažės Efektyvumas, nes norint užtikrinti papildomą kokybę, reikės papildomų išteklių. O bandymai padidinti Efektyvumą (sumažinti rezultato kainą) gali lemti rezultato (našumo) kokybės sumažėjimą. KPI – tai kriterijų (ką ir kaip matuojame (skaičiavimo formulė)) ir rodiklių (tikslinės vertės) rinkinys, atspindintis Verslo proceso efektyvumą ir efektyvumą. Šiuo metu valdyme KPI terminas vartojamas ne tik pasirinktam Verslo procesui įvertinti, bet ir kitoms valdomoms sistemoms (pavyzdžiui, padaliniui, projektui). Reikia suvokti, kad šiuo atveju mes stengiamės įvertinti viso verslo procesų rinkinio, vykstančio tam skirtoje sistemoje, efektyvumą ir efektyvumą.

Noriu pastebėti, kad norint nustatyti kriterijus, įskaitant jų skaičiavimo formules, visai nebūtina detaliai žinoti, iš ko susideda Verslo procesas ir kaip jis vyksta. Pakanka nustatyti Verslo proceso ribas ir susidaryti bendrą supratimą apie tai. Bet kokio sudėtingumo Verslo procesui jo efektyvumo ir efektyvumo vertinimo kriterijų kūrimas (ką ir kaip matuojame) yra 1-2 valandų darbo užduotis pagrindinių verslo proceso dalyvių grupei. Norint nustatyti tikslinę vertę, reikia nuodugniai išnagrinėti verslo procesą. Darbų seka, automatizavimo lygis, naudojama technologija, atlikėjų kvalifikacija daro didelę įtaką vertybėms, kurios bus laikomos optimaliomis konkrečiai sistemai. Be to, statistinių duomenų apie Verslo proceso rezultatus ir jų patikimumą buvimas ar nebuvimas turi didelės įtakos rezultato gavimo greičiui. Tikslinės KPI vertės nustatymo procesas gali užtrukti nuo kelių valandų iki kelių mėnesių. Šiuo atveju taikomas ir „nuo to, kas pasiekta“, ir „nuo nulio“ metodas.

SAGA įmonė (didžiausia „Motorola“ platintoja NVS šalyse). Įgyvendinant valdymo sistemos kūrimo, diegimo ir automatizavimo projektą, reikėjo sukurti Verslo proceso KPI „Įrangos priėmimas kiekybės ir kokybės atžvilgiu“ ribose: proceso pradžia. - prekės buvo pristatytos iš muitinės į sandėlį ir proceso pabaiga - prekės buvo priimtos pagal kiekį ir kokybę . Atsakymą į klausimus „ką matuojame“ ir „kaip matuojame“ darbo grupė gavo per 20-30 min.

KPI (tik našumas):

priimto krovinio kiekis per dieną / matrica: asortimento vienetų svoris ir skaičius

duomenų įvedimo savalaikiškumas ir kokybė 1C / įvedimo terminas, pagal verslo procesų standartą ir klaidų nebuvimas

Tačiau norint nustatyti pirmojo rodiklio tikslinę vertę, reikėjo taikyti „Delphi“ metodą, nes nebuvo atitinkamų statistinių duomenų. Dalyvavo trys ekspertai, kurių kiekvienas pateikė argumentuotą atsakymą į klausimą: kiek krovinių sandėlis gali priimti priklausomai nuo asortimento vienetų skaičiaus (matrica: asortimento vienetų svoris ir skaičius). Kiekvieną ekspertą paeiliui supažindinus su kitų ekspertų nuomone, buvo sudarytas sutartas rezultatas, kuriuo buvo remiamasi. Šis darbas truko kelias valandas ir buvo pratęstas trims dienoms. Tiesą sakant, buvo naudojamas „nuo nulio“ metodas.

KPI planavimo ir kontrolės sistema. Kuriant sistemą būtina išlaikyti procesų požiūrio apskaitos sistemos ir kitų valdymo apskaitos posistemių interesų balansą.

Jei paimtume Anthony ir Riess pasiūlytą valdymo apskaitos posistemių klasifikatorių, tai tarp valdymo požiūrių ir valdymo apskaitos posistemių atsiranda toks atitikimas: funkcinį požiūrį į valdymą „palaiko“ finansinės atsakomybės centrų apskaita, projektinis požiūris į valdymą yra remiantis diferencijuotomis sąnaudomis ir atitinkamai proceso metodu – atsižvelgiant į visas išlaidas. Remiantis šia klasifikacija, Verslo procesų rezultatų planavimo ir stebėjimo sistema turėtų būti integruota į pilną kaštų apskaitos posistemį (AC, DC, SC, ABC).

Trečiasis paskirtas posistemis yra verslo procesų savininkas. Verslo proceso savininkas yra Verslo proceso dalyvis (dar kartą pabrėžiu - dalyvis!!!), kuriam yra deleguojamos teisės ir atsakomybė už patikėto Verslo proceso efektyvumą ir efektyvumą.

Kaip iš dalyvių sąrašo išsirinkti verslo procesų savininką? Norint atsakyti į šį klausimą, Verslo proceso dalyviai vertinami pagal šiuos kriterijus:

Artumas EXIT verslo procesui. Šiuo kriterijumi pirmiausia vadovaujamasi, kai kyla problemų užtikrinant Verslo proceso efektyvumą. Daroma prielaida, kad kuo arčiau rezultato bus Verslo proceso dalyvis, tuo aiškesni jam bus vartotojo poreikiai, o iš savo pozicijų jis galės efektyviai kovoti už Verslo proceso efektyvumą.
Išteklių, sunaudotų vadovaujant šiam nagrinėjamo verslo proceso dalyviui, kiekis. Šiuo kriterijumi pirmiausia vadovaujamasi, kai kyla problemų dėl Verslo proceso efektyvumo užtikrinimo (optimalaus išteklių panaudojimo užtikrinimo).
Formalus Verslo proceso dalyvio funkcinio valdymo sistemos hierarchijos lygis. Šio veiksnio svarba ypač didelė proceso požiūrio įgyvendinimo etapuose, kai organizacinė kultūra priešinasi matricinei valdymo struktūrai, sukurtai taikant proceso metodą.
Bendroji verslo proceso dalyvių vadybinė kvalifikacija. Verslo procesų savininkas turės vadovauti daugiafunkcinei komandai.

Šis momentas yra pats sunkiausias Rusijos įmonėms. Vieningos vadovybės nebuvimą ir net įprastoje veikloje labai sunku įsivaizduoti. Be to, dažniausiai tai turi būti „įsivaizduojama“ gana autoritarinio valdymo stiliaus fone. Ir prasideda visokios gudrybės, kurios žymiai sumažina proceso metodo efektyvumą. Pusė įmonių (iš mano patirties) verslo procesus skirsto pagal funkcinių padalinių ribas ir savininku paskiria šio padalinio vadovą, o tai gerokai apriboja įrankio galimybių panaudojimo ribas ir neleidžia spręsti tarpfunkcinių problemų. Antroji įmonių pusė tiesiog atsisako kurti Verslo procesų savininkų instituciją, kuri, mano nuomone, yra geriau nei pirmasis variantas. Antruoju atveju dar galime išspręsti tarpfunkcinės sąveikos problemas čia ir dabar. Neturėsime institucijos, atsakingos už Verslo procesą ir jo atnaujinimą, tačiau šią problemą iš dalies galima išspręsti pasitelkus valdytojų (Verslo procesų savininkų, kurių funkcijos labai sumažintos) instituciją. Geriau naudoti funkciškai supaprastintą procesų metodą, nei procesų metodą, skirtą nuluptiems (dažniausiai nesusijusioms problemoms) verslo procesams!

Konsultacinė praktika (2003):

Vadovavo AXION CONSULTING konsultantų grupei įgyvendinant projektą, skirtą OAO Yuganskneftegaz valdymo sistemos pertvarkymui. Neįmanoma nepastebėti labai aukšto „Jukos“ vadybos sistemos efektyvumo ir efektyvumo, tačiau bendrovės deklaruotas Proceso metodas nebuvo iki galo įgyvendintas. Tiesą sakant, buvo sukurti visi proceso požiūrio posistemiai, išskyrus verslo procesų savininkų instituciją. Ją įgyvendinti trukdė autoritariniu valdymo stiliumi grįsta organizacinė kultūra, neleidusi įprastoje veikloje kurti matricinių valdymo struktūrų. Tačiau net ir „nustatytas“ procesų metodas leido efektyviai valdyti įmonę su jos labai sudėtingais verslo procesais. Sudėtingiausias verslo procesas, su kuriuo teko susidurti savo praktikoje, yra „Naftos gavybos planavimo“ verslo procesas – labai daug dalyvių ir iteratyviai sutartų parametrų (gamyba, įpurškimas, „aukos“ siurbliai ir kt.)

Ketvirtasis proceso požiūrio posistemis yra verslo procesų reglamentas.

Verslo procesų reglamentas yra dokumentas, kuriame atsakoma į šiuos klausimus:

Sistemos veiklos tikslas (Verslo procesas). Atsakymas į klausimą: „Kodėl tokia sistema egzistuoja?
Sistemos ribos (Verslo procesas). Atsakymas į klausimus: Kur yra Verslo proceso pradžia ir pabaiga; Kas yra verslo proceso dalyviai; Kur yra šis procesas visų sistemos procesų schemoje.
Modelio ribos (Verslo procesų reglamentai). Atsakymas į klausimą: „Kokiose ribose gali būti taikomas šis modelis (riba tarp klausimų, kuriuos galima užduoti reglamentui ir kurių negalima)“.

Konsultacinė praktika (2007):

UAB "PEK" (didžiausias grupinių krovinių vežėjas). Valdymo sistemos kūrimo ir diegimo, operacijų automatizavimo (1C: 8 "PEGAS") ir apskaitos projektas. Įgyvendinant projektą buvo sukurtas personalo atrankos reglamentas. Apibūdinant verslo procesą, iškilo sunkumų, susijusių su jo eigos įvairove. Nuspręsta „nustatyti modelio ribas“ – atskirai aprašyti procesą skirtingoms situacijoms (riboms): TOP vadovai (Maskva) „įdarbinimas“, TOP vadovai (Maskva) „galvų medžioklė“, TOP vadovai (filialas), vidurinis. vadovai (Maskva), viduriniosios grandies vadovai (filialas), linijos personalas (Maskva), linijos personalas (filialas). Teisingas modelio ribų nustatymas leido žymiai padidinti reguliavimo kūrimo proceso efektyvumą ir efektyvumą. Paprastai lengviau aprašyti keletą verslo proceso eigos variantų skirtinguose modeliuose, nei aprašyti visas parinktis viename modelyje!

Verslo procesų savininkas – asmuo, atsakingas už verslo proceso valdymą ir jo taisyklių atnaujinimą.
KPI – Verslo proceso rezultatų planavimo ir stebėjimo kriterijai ir rodikliai tiek vykdymo, tiek galutinės kontrolės stadijoje.
Verslo proceso aprašymas – Verslo procesą primygtinai rekomenduoju aprašyti tiek tekstiniu formatu (pvz., lentelė: Įėjimas / Išėjimas / Valdymas / Atlikėjai / ...), tiek naudojant grafinius standartus. Gebėjimas aprašyti (modeliuoti) verslo procesus naudojant grafinius standartus (schemas) yra vienas iš pagrindinių įgūdžių, būtinų kuriant, diegiant ir veikiant procesų požiūriui į valdymą. Piešinys visada geriau nei tūkstantis žodžių, pasakytų apie šį piešinį. Yra trys labai svarbios verslo procesų modeliavimo sąvokos:

Konsultacinė praktika (2012 m.):

Integruotų telekomunikacijų sprendimų tiekėja „TransTeleCom“ pakvietė mane vesti mokymus apie procesų požiūrį į valdymą. Atliekant greitąją diagnostiką mokymosi tikslams patikslinti, buvo nustatyta problema: nekokybiškas Verslo procesų aprašymas. Šios problemos priežastys buvo nustatytos taip:

Netinkamo standarto naudojimas verslo procesams apibūdinti

Nepakankama Bendrovės verslo analitikų („Autoriai“, SADT) kvalifikacija taikant Verslo procesų aprašymo metodiką ir standartus.

Nepakankama pagrindinių verslo procesų dalyvių („Skaitytojų“, SADT) gebėjimų skaityti diagramas kvalifikacija.

Mokymų metu buvo išugdyti reikalingi įgūdžiai, kurie leido žymiai padidinti Verslo procesų aprašymo ir reglamentų formavimo proceso efektyvumą ir efektyvumą. Apskritai aš visada susiduriu su tokia situacija. Prieš diegiant Procesų metodą, būtina iki reikiamo lygio išsiugdyti analitikų (Autorių) ir pagrindinių Verslo procesų dalyvių (Skaitytojų) modelių kūrimo ir skaitymo įgūdžius.

Reglamento keitimo procedūra – tai aprašyto dokumento pakeitimų procesas, siekiant užtikrinti jo aktualumą.

Aukščiau pateiktas minimalus reikalaujamas reglamento skyrių sąrašas, kurį, jei pageidaujama, galima išplėsti.

Penktasis proceso požiūrio posistemis yra motyvacijos sistema.

Motyvacijos sistema turėtų skatinti Verslo proceso dalyvius siekti tikslinių KPI reikšmių. Motyvacijos rodiklius galima pasirinkti tiek iš Verslo proceso KPI, kuriam diegiame Proceso metodą, tiek iš Verslo proceso KPI su platesnėmis ribomis. Leiskite paaiškinti pavyzdžiu. Paimkime įdarbinimo verslo procesą ribose: atsirado laisva vieta / pasirinktas kandidatas išėjo dirbti. Šio proceso veiklos rodikliai (našumas, efektyvumas čia neatsižvelgiama): atrinktų darbuotojų skaičius, atrinkto personalo kokybė ir kt. Galime motyvuoti Verslo proceso dalyvius prie aukščiau nurodytų KPI, arba galime išplėsti Verslo proceso ribas ir Verslo procesą „Personalo įdarbinimas ir adaptavimas“ laikyti ribose: atsirado laisva vieta / kandidatas išlaikė adaptaciją (arba neišlaikė). Šio proceso veiklos rodikliai (našumas, efektyvumas taip pat neatsižvelgiama): sėkmingai adaptaciją įveikusių darbuotojų skaičius, adaptacijos rezultatų kokybė ir kt. O „Personalo atrankos“ verslo proceso dalyvius galime motyvuoti „Personalo atrankos ir adaptavimo“ verslo proceso rodikliams, nes jie svariai prisideda prie šio Verslo proceso rezultatų. Tik šiuo atveju reikės aukštos kokybės stebėjimo sistemos ir nukrypimų priežasčių analizės, kad korekciniai veiksmai duotų tinkamą rezultatą.

Kaip minėta aukščiau, proceso požiūrio kūrimas ir įgyvendinimas yra gana daug išteklių reikalaujanti užduotis. Nemėginkite procesų metodo įgyvendinti daugybei verslo procesų vienu metu. Tai yra pagrindinė daugumos projektų klaida – procesų metodo įdiegimas „visiems“ verslo procesams. Be to, pagrindinė priežastis, kodėl procesų požiūris neįgyvendinamas iki galo, yra įmonių nenoras kurti matricinės valdymo sistemos – įvesti tarpfunkcinių verslo procesų savininkų institutą, o tai prieštarauja daugumos Rusijos įmonių organizacinei kultūrai ir valdymo stiliui. . Įdiegus kitas proceso požiūrio posistemes, ypatingų problemų nekyla. Apskritai projektų valdymas, skirtas proceso požiūriui į valdymą įgyvendinti, yra atskira diskusijų tema, kuri bus atskleista antroje šio straipsnio dalyje „Proceso požiūris į valdymą (tęsinys: įgyvendinimo teorija ir praktika“.

Reikia suprasti, kad net ne visų proceso požiūrio posistemių įdiegimas žymiai padidina valdymo sistemos efektyvumą ir efektyvumą. Taip pat, aprašant ir analizuojant Verslo procesą, jo dalyviai keičiasi informacija ir susidaro galimybė susidaryti teisingą, bendrą supratimą apie Verslo procesą bei išspręsti daugumą sisteminių ir elgesio problemų, o tai yra neginčijamas verslo proceso privalumas. proceso požiūris.

Šiame straipsnyje aprašomos pagrindinės proceso požiūrio posistemės, atsižvelgiant į mano konsultacinę jo įgyvendinimo praktiką. Norėčiau dar kartą pabrėžti, kad reikia laikytis subalansuoto požiūrio į klausimą, ar taikyti proceso metodą ir kiek tai turėtų būti daroma.

Literatūra

Hammer M., Champy D. „Įmonės pertvarkymas. Revoliucijos manifestas versle“

Rhysas J., Anthony Robertas. „Apskaita: situacija ir pavyzdžiai“. Leidykla: Finansai ir statistika, 2001 m

David A. Marca, Clement McGowan, "SADT struktūrinė analizė ir projektavimo metodika", M. Metatechnology 1993 m.

Proceso požiūris

Procesinio požiūrio esmė ta, kad kiekvienas darbuotojas, tiesiogiai dalyvaudamas juose, užtikrina konkrečių verslo procesų gyvybinę veiklą. Kiekvieno darbuotojo pareigos, atsakomybės sritys, sėkmės kriterijai yra suformuluoti ir turi prasmę tik konkrečios užduoties ar proceso kontekste. Horizontalus ryšys tarp konstrukcinių vienetų yra daug stipresnis. Vertikalus santykis „bosas – pavaldinys“ šiek tiek susilpnėja. Kokybiškai kinta darbuotojo atsakomybės jausmas: jis atsakingas ne tik už funkcijas, kurias jam paskyrė viršininkas, bet ir už visą verslo procesą. Jam svarbios lygiagrečių struktūrinių padalinių funkcijos ir veiklos rezultatas. Atsakomybė už viso verslo proceso rezultatą stumia jį į atsakomybę prieš kolegas, tuos pačius verslo proceso dalyvius kaip ir jis pats.

Kuriant į procesus orientuotą valdymo sistemą, pagrindinis akcentas skiriamas sąveikos mechanizmų kūrimui proceso viduje tiek tarp struktūrinių padalinių įmonės viduje, tiek su išorine aplinka, t.y. su klientais, tiekėjais ir partneriais. Būtent proceso metodas leidžia atsižvelgti į tokius svarbius verslo aspektus kaip dėmesys galutiniam produktui, kiekvieno rangovo suinteresuotumas gerinti galutinio produkto kokybę ir dėl to susidomėjimas galutiniu produktu. savo darbo atlikimą. Procesinis požiūris į valdymą ignoruoja organizacijos valdymo organizacinę struktūrą su jai būdingu funkcijų priskyrimu atskiriems padaliniams. Taikant proceso metodą, organizaciją vadovai ir darbuotojai suvokia kaip veiklą, susidedančią iš verslo procesų, kuriais siekiama galutinio rezultato. Organizacija suvokiama kaip verslo procesų tinklas, kuri yra tarpusavyje susijusių ir sąveikaujančių verslo procesų visuma, apimanti visas organizacijos padaliniuose atliekamas funkcijas. Funkcinė verslo struktūra apibrėžia įmonės galimybes, nustatydama, ką daryti, o proceso struktūra (verslo operacinėje sistemoje) apibūdina konkrečią technologiją tikslams ir uždaviniams pasiekti, atsakydama į klausimą, kaip tai turėtų būti daroma. būti padaryta.

Proceso metodas grindžiamas šiais principais:

1. Įmonės veikla laikoma verslo procesų visuma.

2. Verslo procesų vykdymui taikomas privalomas reglamentavimas arba formalus aprašymas.

3. Kiekvienas verslo procesas turi vidinį arba išorinį klientą ir savininką (asmenį, atsakingą už verslo proceso rezultatą).

4. Kiekvienam verslo procesui būdingi pagrindiniai rodikliai, apibūdinantys jo vykdymą, rezultatą ar poveikį visos organizacijos rezultatui.

Procesinio požiūrio į valdymą principai apibrėžia pagrindines taisykles, kuriomis vadovaujantis galima organizuoti efektyvų verslo funkcionavimą siekiant galutinio rezultato.

Pirmasis principas apibrėžia įmonės veiklos viziją kaip verslo procesų visumą. Būtent jis lemia naują organizacijos suvokimo kultūrą proceso požiūriu.

Antrasis proceso požiūrio principas, reikalaujantis privalomo verslo procesų reguliavimo, grindžiamas tuo, kad reglamentas - tai dokumentas, aprašantis operacijų seką, atsakomybę, atlikėjų sąveikos tvarką, sprendimų priėmimo tvarką verslo procesui tobulinti.

Verslo proceso identifikavimas visada siejamas su identifikavimu klientas arba jam tam tikrą vertę turinčio proceso rezultato vartotojas. Be kliento, kiekvienas verslo procesas turi savininkas - pareigūnas, turintis savo žinioje reikiamus išteklius, vadovaujantis verslo proceso eigai ir atsakingas už veiklos proceso rezultatus ir efektyvumą. Verslo proceso savininkas yra pareigūnas, formalus vadovas, todėl turi reikiamus įgaliojimus, turi procesui įgyvendinti reikalingus resursus, vadovauja verslo proceso eigai ir atsako už jo rezultatą. Šie pranašumai garantuoja aukštą organizacijos, kurios valdymas turi ryškų į procesą orientuotą pobūdį, našumą.

Į procesus orientuotas valdymas leidžia kokybiškai keisti organizacijos veiklą jos integracijos operatyviniame, tarpfunkciniame ir tarporganizaciniame lygmenyse. Funkcinė integracija nustoja būti sunkiai išsprendžiamų tarpfunkcinių konfliktų šaltiniu. Integracijos operatyvinis lygis įgyja naują viziją per organizacijos verslo procesų tinklą ir leidžia:

a) veiksmingiau apibrėžti personalo galias ir pareigas;

b) sukurti veiksmingą įgaliojimų perdavimo sistemą;

c) užtikrina atlikėjams keliamų reikalavimų standartizavimą;

d) sumažinti priklausomybės nuo individualaus rangovo riziką;

e) sumažinti vadovų darbo krūvį;

e) sumažinti išlaidas;

g) gerinti personalo valdymo efektyvumą;

h) nustatyti šaltinius, leidžiančius sumažinti išlaidas ir laiką, skirtą verslo procesų vykdymui;

i) sutrumpinti valdymo sprendimų priėmimo laiką.

Dėl to didėja organizacijos valdomumas, mažėja žmogiškojo faktoriaus įtaka, produktų ir paslaugų savikaina. Visa tai lemia pačios organizacijos kokybės pasikeitimą ir į procesus orientuotos organizacijos formavimąsi. , kurioje visa komanda yra sąmoningas nenutrūkstamo veiklos proceso, susijusio su galutiniu produktų gamybos ar paslaugų teikimo rezultatu, dalyvis.

Procesinio požiūrio į valdymą kūrimas sulaukė didelio atgarsio, iš tikrųjų visos pirmaujančios pasaulio organizacijos turi į procesą orientuotų organizacijų pobūdį.

Remiantis supratimu, kokie verslo procesai yra vykdomi organizacijoje, galima sukurti efektyvią organizacinę struktūrą jiems valdyti. Jei organizacinė struktūra susiklostė tradiciškai, verslo veiklos sistema gali padėti analizuoti jos kokybę.

Taigi, procesinio požiūrio nebuvimas valdyme lemia spontaniškus rezultatus, kuriais negalima pasikliauti ir kurių negalima analizuoti, nes juos sunku atkurti. Būtent proceso požiūris leidžia suprasti, kad galutinis įmonės veiklos produktas yra visų be išimties darbuotojų bendro darbo rezultatas, be to, jis leidžia pašalinti spragas procesų sąsajoje, atkuriant ryšys tarp jų. Procesinis požiūris neatmeta įmonėje esamos valdymo sistemos, o nustato būdus ją tobulinti ir kokybiškai modifikuoti.

Lentelėje. 2 pateikiami proceso požiūrio į įmonės valdymą privalumai ir trūkumai.

2 lentelė. Procesinio požiūrio į įmonės valdymą privalumų ir trūkumų analizė

Privalumai

Trūkumai

Aiški tarpusavio santykių sistema procesuose ir atitinkamuose padaliniuose;

Aiški vadovavimo vienybės sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia viso operacijų ir veiksmų komplekso valdymą, kuriuo siekiama tikslo ir gauti norimą rezultatą;

Darbuotojams didesnių galių suteikimas ir kiekvieno vaidmens didinimas įmonės darbe lemia reikšmingą jų poveikio padidėjimą;

Greita vykdomojo proceso vienetų reakcija į besikeičiančias išorines sąlygas;

Vadovų darbe strateginės problemos dominuoja prieš operatyvines;

Skyrių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai yra nuoseklūs ir kartu nukreipti.

Padidėjusi organizacijos darbo rezultatų priklausomybė nuo paprastų darbuotojų ir atlikėjų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių;

Funkciškai mišrių darbo grupių valdymas yra sunkesnis uždavinys nei funkcinių padalinių valdymas;

Kelių skirtingos funkcinės kvalifikacijos žmonių buvimas komandoje neišvengiamai sukelia tam tikrų vėlavimų ir klaidų, atsirandančių perduodant darbą tarp komandos narių, tačiau nuostoliai čia yra daug mažesni nei tradiciniame darbo organizavime, kai atlikėjai atsiskaito skirtingiems padaliniams. kompanija

Žinoma, vien formalizuojant verslo procesus efektyvumo padidinti neįmanoma, o procesų požiūris nėra panacėja nuo visų organizacinių negandų. Tai leidžia diagnozuoti tiek visos įmonės, tiek jos įvairių padalinių sąveikos problemas atliekant bendrą užduotį. Sterligova A.N. Operatyvus (pramoninis) valdymas: vadovėlis / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

Tačiau supriešindamas procesą ir funkcinį požiūrį iš esmės neteisinga. Funkcijos, kaip ir procesai, yra lygiavertės valdymo veiklos sąvokos ir negali egzistuoti atskirai viena nuo kitos. Tuo pačiu metu tiek funkcinio, tiek procesinio požiūrio rezultatas yra organizacijos struktūros (t. y. funkcinių sričių) ir sąveikos tvarkos jos rėmuose (ty procesų) sukūrimas. Skirtumas yra tik projektavimo atspirties taškuose: ar paskirstyti funkcines pareigas remiantis procesais, ar projektuoti funkcinių sričių sąveikos procesus.

Lentelėje. 3 parodyta lyginamoji dviejų valdymo požiūrių analizė. Procesinio požiūrio pranašumai, palyginti su lentelėje aprašytu funkciniu požiūriu, leidžia daryti išvadą, kad dinamiškai besivystančioje rinkoje konkurencingumo požiūriu į procesus orientuotas organizacijos valdymas atrodo efektyvesnis.

3 lentelė. Funkcinių ir procesų valdymo metodų lyginamoji analizė

Sistemos elementai	funkcinis požiūris	Proceso požiūris
Valdymo objektas
Požiūrio apibrėžimas	Organizacijos valdymas su skirstymu į struktūrinius elementus pagal funkcinį pagrindą	Verslo procesų valdymas kaip veiklų visuma, kuri pagal tam tikrą technologiją įvestis paverčia vartotojui vertinga produkcija.
Vartotojai	Funkcinis vadovas veikia kaip skyriaus veiklos rezultatų vartotojas, t.y. poreikio patenkinimas kyla aukštyn hierarchijos lygių kryptimi	Kitas procesas grandinėje veikia kaip proceso rezultatų vartotojas, t.y. poreikių tenkinimas eina kartu su įmone link galutinio vartotojo
Tiekėjai	Tiekėjas yra įmonės darbuotojas arba padalinio vadovas, teikiantis apdorojimo išteklius kito padalinio darbuotojams, o tai riboja atlikėjų galimybes tiesiogiai paveikti tiekiamų medžiagų savybes. Tuo pačiu metu kito padalinio darbuotojai nėra suinteresuoti tenkinti kolegų iš kitų padalinių reikalavimus, jei šie reikalavimai nekyla tiesiogiai iš funkcinio vadovo.	Tiekėjas yra ankstesnis grandinės procesas, leidžiantis tiesiogiai pateikti ir susitarti dėl teikiamų medžiagų reikalavimų. Ankstesnis procesas yra suinteresuotas atitikti keliamus reikalavimus
Atsakomybės pasiskirstymas	Atsakomybė yra fragmentuota, paskirstyta tarp funkcinių vadovų, apribota atskiros funkcijos įtakos sfera ir labiau sutelkta aukščiausiuose hierarchijos lygiuose. Taigi atsakomybė už galutinį įmonės veiklos rezultatą visapusiškai tenka tik aukščiausiai įmonės vadovybei, kuri tik iškilus problemoms turi galimybę daryti įtaką veiklai.	Atsakomybė aiškiai paskirstoma ir priskiriama proceso „savininkui“, kuris kontroliuoja visas proceso stadijas, yra įgaliotas priimti sprendimus ir atitinkamai turi galimybę greitai paveikti proceso eigą. Taigi atsakomybė už proceso rezultatus artimesnė konkretiems darbų vykdytojams.
Aukščiausios valdymo funkcijos	Derinant įvairių įmonės padalinių tikslus, sprendžiant ginčus ir konfliktus, kylančius tarp funkcinių padalinių, priimant sprendimus aktualiais klausimais, dažnai nepalieka laiko strateginių problemų sprendimui.	Atleidimas nuo operatyvinio valdymo per atsakomybės ir įgaliojimų delegavimą leidžia aukščiausiai vadovybei sutelkti dėmesį į veiklos analizę ir strateginių klausimų sprendimą
Darbuotojų kompetencija ir karjeros augimas	Funkcinių padalinių darbuotojų konsolidavimas prisideda prie profesinio augimo. Karjeros augimą lemia paaukštinimas per hierarchijos lygius	Darbuotojų konsolidavimas procesais mažina profesinio augimo galimybes. „Plokščios“ organizacinės struktūros su minimaliu hierarchinių lygių skaičiumi troškimas trukdo karjeros perspektyvoms

Tuo pat metu funkcinio ir procesinio požiūrio į valdymą priešprieša nėra pagrįsta. Abiejų metodų rezultatas yra tuo pačiu metu kuriama organizacijos struktūra (funkcinės zonos) ir sąveikos tvarka šioje struktūroje (procesai). Šie metodai tam tikru mastu turėtų būti taikomi lygiagrečiai. Valdymo objektas turėtų būti viena tarpusavyje susijusių verslo procesų, kuriančių vertę vartotojui, sistema ir funkcinės sritys, jungiančios panašias funkcijas įvairiuose verslo procesuose. Šių dviejų požiūrių pagrindinės prielaidos yra labai panašios: abu požiūriai postuluoja pradinį tipiškų procesų / funkcijų rinkinį, kuris toliau detalizuojamas ir susietas su konkrečia įmone. Funkcinis požiūris atsako į klausimą „Ką daryti?“, o procesas – „Kaip tai padaryti?“. Tarp šių dviejų požiūrių neturėtų būti prieštaravimų – jie ne tik vienas kitą papildo, bet tam tikru mastu turėtų būti taikomi lygiagrečiai.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta aukščiau, galima daryti išvadą, kad į procesą orientuota valdymo sistema kartu su funkcionaliai orientuotos sistemos privalumais turi nemažai privalumų, kai pastaroji turi akivaizdžių trūkumų. Rusijos visuomenė pastaraisiais metais vis aiškiau pripažįsta į procesą orientuoto valdymo taikymo poreikį. Į procesus orientuotas valdymas leis transformacijas atlikti greičiau ir su mažiau klaidų, nes taikant šį metodą lengviau (lyginant su funkciniu) nustatyti, ką tiksliai reikia keisti ir kuriuose skyriuose. Daugelis šalies įmonių jau pradėjo tobulinti savo verslo procesus pagal į procesus orientuoto valdymo koncepciją, kuri padidina darbo efektyvumą; nedidinant darbuotojų, sumažinti klientų aptarnavimo laiką, sumažinti išlaidas. Tačiau reikia atminti, kad į procesus orientuota valdymo sistema tiks ir atneš apčiuopiamos naudos tokioms organizacijoms, kurios egzistuoja dinamiškoje, aktyviai besivystančioje rinkoje su sveika konkurencija. Tokį valdymo modelį patartina diegti organizacijose, kurioms būdingi, pavyzdžiui, masiniai sandoriai su asmenimis, didelis tos pačios rūšies sandorių srautas. Organizacijoms, kuriose kiekviena sutartis ar sandoris yra individualus, o verslo procesai nuolat keičiasi kiekvienam konkrečiam užsakymui, į procesus orientuotas valdymas ne tik neduos naudos, bet ir gerokai apsunkins darbo eigą.

Remiantis tuo, kas išdėstyta, galime daryti išvadą, kad į procesus orientuotų sistemų konstravimas leidžia organizacijai geriau suprasti atskirų veiklos aspektų ryšį ir padidinti jos efektyvumą.