Metoda strategicznej analizy kosztów. Łańcuch wartości. Koncepcja łańcucha wartości jako narzędzia osiągania przewagi konkurencyjnej organizacji w ramach strategicznej rachunkowości zarządczej. Teoretyczne aspekty analizy
W ogólnym ujęciu analiza łańcucha kosztów to systematyczne podejście do rozliczania kosztów procesów biznesowych od samego początku do samego końca. W procesie decyzyjnym czynnikiem determinującym jest koszt produktów i usług; wytwarzanie produktów niskim kosztem może zapewnić wysokie zyski. Charakter przedsiębiorstw pod względem wielkości jest odmienny. Przykładowo nierentowna grupa produktów w dużym przedsiębiorstwie nie spowoduje natychmiastowego kryzysu, natomiast w małym przedsiębiorstwie sytuacja będzie zupełnie inna. W małej firmie, jeśli firma nie przynosi zysków, po prostu nie może przetrwać.
Biorąc pod uwagę wiele czynników wpływających na różnice w kosztach, firma musi zawsze wiedzieć, jak jej koszty wypadają w porównaniu z kosztami głównych konkurentów. Wymaga to strategicznej analizy kosztów, która uchwyci pozycję kosztową firmy w porównaniu z jej najbliższymi konkurentami.
Koncepcja łańcucha kosztów. Początkowym narzędziem analitycznym strategicznej analizy kosztów jest koncepcja łańcucha kosztów, która definiuje działania, funkcje i procesy, które należy przeprowadzić w ramach rozwoju, produkcji, marketingu, dostawy i wsparcia produktów lub usług. Łańcuch pracy generujący koszty rozpoczyna się od zakupu surowców, trwa przez produkcję części i zespołów, ich montaż, dystrybucję hurtową, a kończy na sprzedaży detalicznej gotowego produktu lub usługi konsumentowi końcowemu.
Łańcuch kosztów przedsiębiorstwa przedstawia sekwencyjny zbiór czynności i funkcji w nim realizowanych (rysunek 4-1). Łańcuch ten obejmuje zysk, ponieważ marża na kosztach funkcjonowania jednostek tworzących wartość przedsiębiorstwa stanowi zwykle część ceny (lub całkowitego kosztu) płaconej przez kupującego. Tworzenie wartości wykraczającej poza koszt jej uzyskania jest podstawowym celem biznesowym.
Podział działalności przedsiębiorstwa na strategiczne etapy i procesy pozwala lepiej zrozumieć strukturę kosztów przedsiębiorstwa i określić, jakie są główne elementy kosztów. Każde działanie w łańcuchu kosztów tworzy koszty i wiąże aktywa. Rozliczenie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego majątku dla każdej poszczególnej działalności pozwala oszacować koszty związane z tą pracą. Koszty przedsiębiorstwa przy każdym rodzaju pracy mogą ulegać zwiększeniu lub obniżeniu pod wpływem dwóch rodzajów czynników: strukturalnego (efekty skali i krzywa uczenia się, wymagania technologiczne, kapitałochłonność i złożoność asortymentu) i menedżerskiego (stymulowanie pracowników do ciągłego doskonalenia) ich pracy, tworzenia zdolności organizacyjnych itp. relacji pracowniczych, które przyczyniłyby się do wysokiej jakości zarówno samej pracy, jak i produktu, skrócenia czasu pomiędzy rozpoczęciem opracowywania nowego produktu a zaoferowaniem go na rynku, maksymalizując wykorzystanie produkcji potencjał, kwalifikowany rozwój i racjonalne wykorzystanie wewnętrznych procesów technologicznych, efektywna współpraca z dostawcami i odbiorcami w celu obniżenia kosztów prowadzenia tego typu działalności). Łańcuch wartości to narzędzie służące do analizy potencjalnych źródeł dostarczania większej wartości konsumentom i identyfikowania synergii. Łańcuch wartości obejmuje wszelkiego rodzaju działania organizacji (ogniwa łańcucha) mające na celu tworzenie wartości dla konsumenta. W klasycznym modelu organizacji działania te obejmują rozwój, produkcję, marketing, dystrybucję i wsparcie jej produktów. Działania te pogrupowane są w działania główne (logistyka wejściowa – zaopatrzenie operacji produkcyjnych we wszystko, co niezbędne; operacje produkcyjne – wydanie gotowych produktów; logistyka wyjściowa – obsługa gotowych produktów; marketing, w tym sprzedaż i usługi) oraz działania wspierające (infrastruktura organizacyjna – dostarczanie efektywne zarządzanie, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój technologiczny, zakupy, które obejmują nabycie wszystkiego, co niezbędne do prowadzenia głównej działalności). Działalność wspomagająca dotyczy prowadzenia wszystkich działań głównych. W bardziej szczegółowym modelu organizacji każdy z dziewięciu rodzajów jej działalności można z kolei określić – np. marketing – według jego poszczególnych funkcji: prowadzenie badań marketingowych, promocja produktu, marketingowy rozwój nowego produktu, itp. Zadanie polega na zbadaniu kosztów i wyników każdego z dziewięciu działań i znalezieniu sposobów na ich ulepszenie. Porównując te dane z danymi konkurencji, identyfikowane są sposoby uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Działalność podstawowa
1. Logistyka przychodząca – przyjęcie, magazynowanie i sortowanie produktów dostawców; kontrola; zarządzanie zapasami.
2. Działalność produkcyjna - działania, koszty i aktywa mające na celu przekształcenie przepływu surowców w produkt końcowy (produkcja, montaż, pakowanie, zapewnienie funkcjonowania urządzeń, instalacja, certyfikacja jakości produktu, ochrona środowiska)
3. Logistyka wychodząca (dostawa towaru do konsumenta) - działania, koszty i aktywa związane z fizyczną dostawą towaru do kupującego (magazyn produktu końcowego, realizacja zamówienia, planowanie, wysyłka, transport).
4. Sprzedaż i marketing – działania, koszty i aktywa związane ze sprzedażą, reklamą i promocją, badaniami i planowaniem marketingowym, wsparciem dealerów i dystrybutorów.
5. Konserwacja (serwis) - działania, koszty i aktywa mające na celu zapewnienie klientom pomocy w instalacji, dostawie części zamiennych, konserwacji i naprawach, pomocy technicznej, informowaniu klientów i rozwiązywaniu reklamacji.
Działania wspierające
Rozwój technologii (know-how, innowacje technologiczne wykorzystywane w każdym ogniwie łańcucha wartości) – działania, koszty i aktywa związane z procesem badań i rozwojem produktu, samym procesem, doskonaleniem procesu projektowania, rozwojem niezbędnego wyposażenia, rozwój oprogramowania, systemów telekomunikacyjnych, rozwój komputerów, nowe możliwości baz danych, rozwój komputerowego systemu wspomagania.
2. Zarządzanie personelem - działania, koszty i aktywa związane z zatrudnianiem pracowników, szkoleniami, rozwojem i zabezpieczeniem społecznym personelu, relacjami pomiędzy pracownikami, zwiększaniem profesjonalizmu (umiejętności).
Infrastruktura firmy — działania, koszty i aktywa związane z ogólnym zarządzaniem, księgowością i finansami, prawem, bezpieczeństwem i prywatnością, systemami informacji zarządczej i innymi funkcjami najwyższego kierownictwa.
Każde przedsiębiorstwo, firma przed rozpoczęciem produkcji określa, jaki zysk, jaki dochód może uzyskać. Zysk przedsiębiorstwa lub firmy zależy od dwóch wskaźników:
ceny produktów i koszty produkcji. Cena produktów na rynku jest konsekwencją interakcji podaży i popytu. Pod wpływem praw cen rynkowych w warunkach wolnej konkurencji cena produktów nie może być wyższa ani niższa na żądanie producenta lub kupującego; ulega ona automatycznemu wyrównaniu. Kolejną rzeczą są koszty czynników produkcji wykorzystywanych do działalności produkcyjnej i sprzedażowej, zwane „kosztami produkcji”. Mogą zwiększać się lub zmniejszać w zależności od wielkości zużytej pracy lub zasobów materialnych, poziomu technologii, organizacji produkcji i innych czynników. W związku z tym producent ma wiele dźwigni obniżania kosztów, które może wykorzystać przy umiejętnym zarządzaniu. Co oznaczają koszty produkcji, zysk i dochód brutto?
Ogólnie rzecz biorąc, koszty produkcji i sprzedaży (koszty produktów, robót, usług) reprezentują wycenę zasobów naturalnych, surowców, materiałów eksploatacyjnych, paliw, energii, środków trwałych, zasobów pracy i innych kosztów wykorzystywanych w procesie wytwarzania produktów (prac , usługi) do jego produkcji i sprzedaży.
Na koszty wytworzenia i sprzedaży produktów składają się:
koszty związane z bezpośrednim wytwarzaniem produktów, wynikające z technologii i organizacji produkcji;
wykorzystanie surowców naturalnych;
przygotowanie i rozwój produkcji;
doskonalenie technologii i organizacji produkcji oraz podnoszenie jakości wyrobów, zwiększanie ich niezawodności, trwałości i innych właściwości eksploatacyjnych (koszty niekapitałowe);
wynalazczość i racjonalizacja, prowadzenie prac eksperymentalnych, wytwarzanie i testowanie modeli i próbek, płacenie opłat licencyjnych itp.;
obsługa procesu produkcyjnego: zapewnienie produkcji surowców, materiałów, paliw, energii, narzędzi i innych środków i przedmiotów pracy, utrzymanie trwałego majątku produkcyjnego w sprawności użytkowej, spełnianie wymagań sanitarno-higienicznych;
zapewnienie normalnych warunków pracy i środków bezpieczeństwa;
zarządzanie produkcją: utrzymanie pracowników aparatu kierowniczego przedsiębiorstwa, spółki i jej działów strukturalnych, podróże służbowe, konserwacja i serwis technicznych urządzeń zarządzających, płatności za usługi doradcze, informacyjne i audytorskie, wydatki reprezentacyjne związane z działalnością handlową przedsiębiorstw, firmy itp.;
szkolenie i przekwalifikowanie personelu;
składki na państwowe i niepaństwowe ubezpieczenia społeczne oraz emerytury i renty, na Państwowy Fundusz Pracy;
odliczenie na obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne itp.
Specyficzną strukturę kosztów, które można przypisać kosztom produkcji, regulują przepisy prawa niemal we wszystkich krajach. Wynika to ze specyfiki systemu podatkowego i konieczności rozróżnienia kosztów przedsiębiorstwa ze względu na źródła ich zwrotu (wliczane do kosztów produkcji, a zatem zwracane kosztem cen za nie i zwracane z pozostałego zysku do dyspozycji spółki po opłaceniu podatków i innych obowiązkowych opłat).
W Rosji obowiązują regulacje dotyczące składu kosztów wytworzenia i sprzedaży produktów (robót budowlanych, usług) wchodzących w skład ich kosztu oraz trybu generowania wyników finansowych uwzględnianych przy opodatkowaniu zysków.
Istnieją dwa podejścia do szacowania kosztów: księgowe i ekonomiczne. Zarówno księgowi, jak i ekonomiści zgadzają się, że koszty firmy w dowolnym okresie są równe wartości zasobów wykorzystanych do wytworzenia towarów i usług sprzedanych w tym okresie. Sprawozdanie finansowe przedsiębiorstwa rejestruje rzeczywiste („jawne”) koszty, które reprezentują koszty gotówkowe do zapłaty za wykorzystane zasoby produkcyjne (surowce, materiały, amortyzację, robociznę itp.). Jednak ekonomiści oprócz kosztów jawnych biorą pod uwagę także koszty „ukryte”. Zilustrujmy to następującym przykładem.
Załóżmy, że firma inwestuje w produkcję pożyczony kapitał, który wziął od banku; wówczas koszty obejmowałyby również środki na spłatę odsetek bankowych. Zatem pod warunkiem zainwestowania pozyskanego kapitału konieczne jest wyłączenie z przychodów spółki kosztów ukrytych w wysokości odsetek bankowych.
Jednak nawet koncepcja „kosztów ukrytych” nie daje pełnego obrazu rzeczywistych kosztów produkcji. Tłumaczy się to tym, że spośród wielu możliwych opcji wykorzystania zasobów dokonujemy jednego, konkretnego wyboru, którego wyjątkowość wymuszają ograniczone zasoby.
Na przykład, jeśli jesteś uzależniony od telewizji, tracisz okazję do przeczytania książki; idąc na studia, tracimy możliwość otrzymania wynagrodzenia, jeśli wykonywałeś tę czy inną pracę.
Dlatego podejmując tę czy inną decyzję dotyczącą produkcji i szacując rzeczywiste koszty, ekonomiści uważają je za koszty utraconych (utraconych) możliwości.
„Koszty alternatywne” oznaczają koszty i straty dochodów, które powstają przy wyborze jednej z opcji działalności produkcyjnej lub sprzedażowej, co oznacza rezygnację z innych możliwych opcji.
Biorąc pod uwagę wiele czynników wpływającychna różnice w kosztach, firma powinna zawszewiedzieć, jak jego koszty mają się do kosztówGłówni konkurenci. Wymaga toanaliza kosztów technicznych ustalająca stanowisko przedsiębiorstw pod względem kosztów w związku zswoich najbliższych konkurentów.
Koncepcja łańcucha kosztów.Wstępna analizastrategiczne narzędzie analizy strategicznejkoszt to koncepcja łańcucha kosztów, który definiujeleżąca praca, funkcje i procesy, którenależy przeprowadzić podczas opracowywania i wytwarzaniaprodukcja, marketing, zaopatrzenie i wsparcieprodukty lub usługi. Łańcuch pracy generujący koszty rozpoczyna się od zakupu surowcówmateriałów, kontynuuje produkcję części i zespołów, ich montaż, sprzedaż hurtowądystrybucji i kończy się sprzedażą detaliczną konsumentowi końcowemuprodukty lub usługi komercyjne.
Łańcuch kosztów firmy charakteryzuje się spójnym zestawem działańoraz funkcje w nim realizowane (Rysunek 4-1). Łańcuch ten obejmuje zysk,ponieważ premia do kosztów funkcjonowania jednostek tworzących wartość przedsiębiorstwa jest zwykle częścią ceny (lub całości).koszt) zapłacony przez kupującego. Tworzenie wartości, która przekraczakoszt jego uzyskania jest podstawowym celem biznesowym.
Podział działalności firmy na etapy strategiczne i postprocesy
pozwala lepiej zrozumieć strukturę kosztów firmy i określić, co jest najważniejszeelementy kosztów. Każde działanie w łańcuchu kosztów tworzy koszty i skojarzeniaaktywa. Naliczanie kosztów operacyjnychprzedsiębiorstwo i jego aktywa dla każdego typudziałalność pozwala oszacować koszty z tym związanenowość w tej pracy. Koszty firmy za każdy rodzaj pracy mogą zostać zwiększone lub obniżone pod wpływem dwóch czynników:typy: strukturalne (efekty skali i krzywejrozwój, wymagania technologiczne, kapitałpojemność i złożoność asortymentu produktów) oraz kierowniczy (stymulowanie pracowników dociągłe doskonalenie pracy, tworzeniemożliwości organizacyjne i tym podobnepracowników, którzy przyczynią się do rozwojuwysoka jakość zarówno samej pracy, jak i produktów,skrócenie czasu pomiędzy rozpoczęciem prac rozwojowychnowych produktów i oferowanie ich na rynku,maksymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, kwalifikowany rozwój i racjonalne wykorzystanie wewnętrznych technologiiprocesów technologicznych, efektywna praca z dostawcami i konsumentami w celu obniżenia kosztów prowadzenia tych działań). Jeśli dobrze wiedziećstruktury kosztów firmy, możemy zrozumieć, co następuje:Należy dążyć do uzyskania przewagi konkurencyjnej w oparciu o
ve: 1) niskie koszty (w tym przypadku wysiłki kierownictwa mające na celu redukcję kosztów w całym łańcuchu kosztów powinny być wyraźnie widoczne); 2) indywidualizacja (zW związku z tym kierownictwo powinno zwrócić większą uwagę na te działyktóre odpowiadają za tworzenie właściwości indywidualizujących).Jak kształtują się koszty poszczególnych rodzajów działalności
łańcuchy kosztów i koszty w jednym rodzaju działalnościpowiązania będą miały wpływ na koszty innych rodzajów działalności ness.Czy tworzą się powiązania w łańcuchu kosztów firmykorzystne możliwości redukcji kosztów(na przykład japońscy producenci kaset wideomagnetofony były w stanie obniżyć ceny swoichprodukty z 1300 dolarów w 1977 r. do mniej niż 300 dolarów.
Wstęp
1. Teoretyczne aspekty analizy
1.3 Analiza SWOT
2. Koszty produkcji
2.1 Pojęcie kosztów
2.2 Określenie kosztów produkcji
Wniosek
Wykaz używanej literatury
Wstęp
Temat ten uznaję za istotny, ponieważ... Jednym z najbardziej wyraźnych wskaźników sytuacji firmy jest jej pozycja cenowa w stosunku do konkurentów. Jest to szczególnie prawdziwe w branżach o słabo zróżnicowanych produktach, ale w przeciwnym razie firmy zmuszone są dotrzymywać kroku rywalom, ryzykując utratę pozycji konkurencyjnej. Różnice w kosztach pomiędzy konkurentami mogą być spowodowane:
różnice w cenach surowców, materiałów, komponentów, energii itp.
różnice w podstawowych technologiach, wiek sprzętu, - różnice w kosztach wewnętrznych wynikające z różnej wielkości jednostek produkcyjnych, skumulowanego efektu produkcji, poziomów produktywności, różnych warunków podatkowych, poziomów organizacji produkcji itp.
różnica w wrażliwości na inflację i zmiany kursów walut, - różnica w kosztach transportu,
różnicę kosztów w kanałach dystrybucji.
Strategiczna analiza kosztów koncentruje się na względnej pozycji kosztowej firmy w porównaniu z jej rywalami. Podstawowym podejściem analitycznym takiej analizy jest konstrukcja łańcucha kosztów dla poszczególnych działań, pokazująca obraz kosztów od surowców po cenę konsumentów końcowych. Jeśli firma straci konkurencyjność na końcu lub na początku łańcucha, może zmienić swoje działania wewnętrzne, aby odzyskać konkurencyjność.
Aby określić strategię behawioralną organizacji i wdrożyć tę strategię, kierownictwo musi posiadać dogłębną wiedzę nie tylko otoczenia wewnętrznego organizacji, jej potencjału i trendów rozwojowych, ale także otoczenia zewnętrznego, jej trendów rozwojowych i miejsca zajmowane przez znajdującą się w nim organizację. Jednocześnie środowisko zewnętrzne jest badane przez zarządzanie strategiczne przede wszystkim w celu ujawnienia tych zagrożeń i szans, które organizacja musi wziąć pod uwagę przy definiowaniu swoich celów i ich osiąganiu.
Celem zajęć jest badanie łańcuchów wartości z wykorzystaniem analizy SWOT, analizy kosztów funkcjonalnych, istoty kosztów produkcji i sposobów ich ograniczania oraz wpływu kosztów na zysk. Koszty produkcji są dziś dość poważnym i palącym problemem, ponieważ w warunkach rynkowych ośrodek działalności gospodarczej przenosi się do głównego ogniwa całej gospodarki - przedsiębiorstwa. To na tym poziomie powstają produkty potrzebne społeczeństwu i świadczone są niezbędne usługi. W przedsiębiorstwie skupiona jest najbardziej wykwalifikowana kadra. Tutaj rozwiązywane są kwestie ekonomicznego wykorzystania zasobów, stosowania wysokowydajnego sprzętu i technologii. Przedsiębiorstwo dąży do minimalizacji kosztów produkcji i sprzedaży.
. Teoretyczne aspekty analizy
1.1 Analiza łańcucha wartości
Skoncentrowanie się na selektywnej ekspansji biznesowej wymaga poważnej analizy tego, co operacje produkcyjne i handlowe wnoszą do organizacji w obecnych segmentach rynku oraz efektywności jej istniejących łańcuchów produkcyjnych i handlowych. Jeśli rzeczywiście jedno i drugie okaże się najbardziej efektywną opcją, wówczas organizacja powinna skoncentrować swoje wysiłki na rozwoju w kierunku od E do B, tj. w kierunku rozwijania swojego wewnętrznego potencjału do prowadzenia arbitralnych operacji handlowych.
Jeżeli analiza wykaże, że organizacja może osiągnąć większy sukces w innych segmentach rynku lub przy innej organizacji produkcyjnych łańcuchów wartości, organizacja powinna skoncentrować swoje wysiłki na rozwoju. Można to osiągnąć poprzez współpracę z innymi uczestnikami branży. Wykorzystanie sieci współpracy zamiast konkurencji pozwala nie tylko znacząco zwiększyć obecność organizacji na rynku i w branży, ale także uwolnić zasoby na budowę wewnętrznego potencjału.
Do oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa stosuje się kilka metod.
Analiza SWOT - skrót od angielskich słów mocne, słabe strony, możliwości, zagrożenia silny, słaby odnosi się do stron przedsiębiorstwa, szans, niebezpieczeństw. Na podstawie analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, identyfikacji kluczowych czynników sukcesu oraz aspektów społecznych budowana jest czterokomórkowa macierz. Jego komórki są wypełnione odpowiednimi danymi. Uzyskane dane pozwalają na sformułowanie strategii przedsiębiorstwa, która zostaje ujęta w planach, realizowana, a wyniki poddawane kolejnemu etapowi analizy.
Matryca BCG ( Bostońska Grupa Doradcza). Podobne podejście. W ten sam sposób przedstawiono wyniki prac analitycznych. Pozycję przedsiębiorstwa na rynku określa się w porównaniu z firmą wiodącą w danym segmencie rynku, wszystkie obszary działalności podzielone są na cztery grupy. Opracowywane są w ich stosunku odpowiednie strategie. Opracowano standardowe rekomendacje, których istota sprowadza się do wspierania obszarów perspektywicznych i eliminowania obszarów działań beznadziejnych.
Macierz McKinseya jest rozwinięciem macierzy BCG. Technika ta polega na wykorzystaniu sformalizowanych wskaźników atrakcyjności rynku i statusu konkurencyjnego. W danych źródłowych wykorzystano oceny eksperckie i wskaźniki prognostyczne.
Łańcuch wartości Portera i analiza konkurencji . Poproszono ich o przedstawienie ogółu funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwo w formie łańcuchów procesów tworzenia wartości. Na początku i na końcu łańcucha działania przedsiębiorstwa są zintegrowane (koordynowane) z działaniami partnerów biznesowych.
Analizę konkurencyjną przeprowadza się na „polu sił” działających na przedsiębiorstwo. Autor zidentyfikował pięć głównych, do których należą: wpływ nabywców, wpływ dostawców; możliwość pojawienia się nowych konkurentów, istnienie produktów substytucyjnych oraz działania konkurentów w branży. Badane są czynniki determinujące te siły i oceniana jest ich zależność. Na podstawie materiałów analitycznych opracowywana jest optymalna strategia. Technika ta nie podaje konkretnych zaleceń i ogranicza się do analizy jakościowej.
Analiza łańcucha wartości zachęca firmę do przyjęcia strategicznej analizy kosztów, która zapewnia porównawcze spojrzenie na wszystkie działania tworzące wartość, które dostarczają wartość klientowi. Ponadto analiza ta uwzględnia znacznie więcej czynników kosztów ekonomicznych, które wpływają na kapitał wartości nabywcy, takich jak czynniki strukturalne (skala, doświadczenie, technologia, złożoność) i czynniki wydajności (całkowity styl zarządzania jakością, planowanie zakładu, wykorzystanie mocy produkcyjnych, technologiczne podejście do produkcji produktów wysokiej jakości, relacje pionowe z dostawcami i klientami).
Konieczne stało się wykorzystanie zgromadzonego doświadczenia w zakresie planowania, analizy i kontroli kosztów we względnie stabilnym środowisku biznesowym, aby osiągnąć cele i wdrożyć strategie organizacji w szybko i nieprzewidywalnie zmieniającym się otoczeniu. Konieczne było przejście od przestarzałych metod dystrybucji i analizy kosztów „właściwie” do nowoczesnej koncepcji strategicznego zarządzania kosztami.
Strategiczne zarządzanie kosztami odnosi się do systemu analitycznego służącego do powiązania odpowiednich informacji księgowych ze strategią firmy. Dane o kosztach wykorzystywane są do opracowywania strategii tworzenia i realizowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Natomiast współczesna rachunkowość pełni rolę systemu informacyjnego, który służy procesowi podejmowania decyzji zarządczych (ryc. 1).
Rys. 1 Rachunkowość jako system informacyjny służący do podejmowania decyzji zarządczych
Rachunkowość dostarcza zatem informacji ilościowych do procesu podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. Powiązanie informacyjne pomiędzy rachunkowością finansową i zarządczą nie jest regulowane żadnymi normami i standardami prawnymi. Jednakże informacje księgowe zarządcze muszą być spójne i porównywalne z informacjami rachunkowymi finansowymi. Aby zapewnić taką porównywalność, należy dokładnie przemyśleć proces opracowywania polityki rachunkowości przedsiębiorstwa, który powinien kształtować się wspólnym wysiłkiem głównego księgowego i dyrektora finansowego. W przeciwnym razie gromadzeniem i przetwarzaniem informacji księgowych służących do podejmowania decyzji zarządczych będzie musiała zająć się specjalna służba księgowa, która w warunkach wzmożonej konkurencji cenowej nie przyczyni się do obniżenia ani optymalizacji kosztów.
Proces przeprowadzania analizy łańcucha wartości rozpoczyna się od wewnętrznej analizy firmy, a następnie stanowi podstawę zewnętrznej analizy konkurencyjnej systemu kosztów branży. Kończy się integracją tych dwóch analiz w celu zidentyfikowania, stworzenia i potencjalnego utrzymania przewagi konkurencyjnej.
1.2 Analiza kosztów funkcjonalnych
Analiza kosztów funkcjonalnych rozumiana jest jako metoda kompleksowego, systemowego badania funkcji obiektu (produktu, procesu, konstrukcji), mająca na celu optymalizację relacji pomiędzy jakością, użytecznością funkcji obiektu a kosztami ich realizacji na wszystkich etapach cyklu życia.
Strategiczna analiza kosztów - porównanie kosztów firmy i jej konkurentów w całym łańcuchu wartości. Analiza taka jest istotną częścią analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.
Termin „strategiczna analiza kosztów” pozwala nam skupić się na cechach tej analizy kosztów, jej różnicach w stosunku do tradycyjnej: Po pierwsze, jest to analiza, za pomocą której zamierzamy zidentyfikować lub stworzyć przewagi konkurencyjne, a zatem to analiza porównawcza obejmująca porównanie kosztów konkurencyjnych produktów, marek itp. Po drugie, analiza ta opiera się na kalkulacji, której dokonuje się nie w oparciu o pozycje kosztów lub elementy kosztów, ale o elementy łańcucha wartości, czyli według rodzaju działalności. Może tu pojawić się zastrzeżenie – czy nie da się zidentyfikować strat i nakreślić sposobów redukcji kosztów za pomocą kalkulacji lub kosztorysów? Jednak jako narzędzia analizy kosztów, kalkulacje te można wykorzystać jedynie w ramach bieżących działań, przy rozwiązywaniu problemów operacyjnych, a nie strategicznych. A strategiczna analiza kosztów- Jest to analiza kosztów polegająca na porównaniu z kosztami konkurencji. Różnice w kosztach konkurencji mogą wynikać z takich czynników, jak:
Ceny dostawców;
Technologia i sprzęt;
Korzyści skali, efekt krzywej uczenia się;
Inflacja i zmiany kursów walut;
Wydatki marketingowe;
Koszty transportu;
Koszty sprzedaży.
Istnieją różne sposoby analizy kosztów. Można tego dokonać w kontekście pozycji kosztorysowych, elementów kosztowych itp. Strategiczna analiza kosztów wykorzystuje koncepcję łańcucha wartości do porównania kosztów firmy i jej konkurentów. Łańcuch wartości- narzędzie strategicznej analizy kosztów, które wykazuje dodanie wartości do produktu podczas wykonywania czynności głównych i pomocniczych. Czasami termin „łańcuch wartości” jest używany jako synonim. Ten tzw. łańcuch daje wyobrażenie o strategicznie powiązanych działaniach firmy i pozwala śledzić ruch kosztów, a także wskazać potencjalne źródła wzrostu konkurencyjności firmy. Na dziewięć strategicznie powiązanych działań składają się działania główne i pomocnicze (rys. 2).
Ryż. 2. Łańcuch wartości
Rozbijając całkowite koszty produkcji i sprzedaży produktów na strategicznie powiązane działania, można lepiej zrozumieć strukturę kosztów i zidentyfikować główne elementy. Łańcuch wartości pozwala jednocześnie na analizę powiązania pomiędzy działaniami, a co za tym idzie analizę powiązania pomiędzy kosztami tych działań. Pierwszy jest ważny przy opracowywaniu strategii. Drugie dotyczy wyznaczania i osiągania celów finansowych. Przykład. Powiązanie procesów sprzedaży, wytwarzania produktów i zakupów pozwala na redukcję zapasów surowców i wyrobów gotowych. Przykład. Zakup droższego, ale nowocześniejszego sprzętu prowadzi do obniżenia kosztów i poprawy jakości produktu.
Łańcuch wartości może służyć do:
1) zapewnienie przewag konkurencyjnych poprzez:
a) redukcja kosztów (w analizie bierze udział cały łańcuch wartości).
W pierwszym przypadku analizę można przeprowadzić niezależnie dla każdego rodzaju działalności.
b) różnicowanie (można świadomie włożyć większy wysiłek w rozwój obszarów działania niezbędnych do zróżnicowania).
Dokonując różnicowania, menedżerowie mogą celowo zwiększać koszty niektórych rodzajów działalności, co ostatecznie powinno zapewnić zwiększone zyski;
2) analiza powstawania kosztów w każdym ogniwie łańcucha oraz wpływu kosztów prowadzenia jednego rodzaju działalności na koszty w pozostałych ogniwach.
3) ocena możliwości obniżenia cen na podstawie analizy powiązań pomiędzy rodzajami działalności produkcyjnej. W większości przypadków działalność przedsiębiorstwa nie jest autonomiczna, lecz wpisuje się w system działań o dużej skali, co oznacza jednocześnie włączenie łańcucha wartości przedsiębiorstwa w systemu łańcucha wartości. Taki system może obejmować łańcuchy wartości dostawców, producentów, dystrybutorów i konsumentów końcowych. Zrozumienie struktury takiego systemu ułatwia menedżerom firmy ocenę jego konkurencyjności. Strategiczna analiza kosztów polega na porównaniu składu i struktury kosztów zarówno wzdłuż łańcucha wartości firmy i jej konkurentów, jak i w obrębie systemów łańcucha wartości, które obejmują działalność firmy i jej konkurentów.
Zarządzanie łańcuchem wartości- analiza łańcucha wartości, porównanie z konkurencją, identyfikacja i eliminacja mankamentów związanych z wysokimi kosztami, identyfikacja działań, w których potencjalnie kryją się przewagi konkurencyjne.