Zarządzanie wiedzą jest jedną z głównych koncepcji zarządzania. Definicje i koncepcje zarządzania wiedzą. Przyczyny powstania zarządzania wiedzą jako nauki
Nowa rola nauki jako decydującego czynnika rozwoju gospodarki i społeczeństwa jest naturalną konsekwencją rewolucji naukowo-technicznej, jej nowego etapu – rewolucji informacyjnej i związanego z nią powstawania i rozwoju społeczeństwa informacyjnego. Głównym wskaźnikiem obecnego poziomu rozwoju społeczno-gospodarczego stał się potencjał naukowy i informacyjny.
Wyjaśnia to szczególną dbałość o naukę i wiedzę na całym świecie. Potencjał naukowy, edukacyjny, informacyjny i intelektualny, na którym jedynie można oprzeć wysokie technologie XXI wieku. we wszystkich sferach społeczeństwa nie da się stworzyć w krótkim czasie, nawet przy znacznym kapitale. Niezbędne jest stabilne funkcjonowanie systemu instytucji naukowych, oświaty, przedsiębiorstw, profesjonalnych struktur zarządczych wyposażonych w nowoczesne technologie informacyjne.
Najbardziej obiecujące osiągnięcia teoretyczne ostatnich lat wiążą się z decydującym znaczeniem wiedzy dla rozwoju organizacji, których działalność w coraz większym stopniu opiera się na gromadzeniu i analizie informacji, szkoleniu personelu oraz przyswajaniu innowacji. Liczne i różnorodne badania przedsiębiorstw pokazują, że środki trwałe stanowią jedynie widoczną, stosunkowo niewielką część majątku przedsiębiorstw, ich wartości rynkowej.
„Niewidzialną” własnością przedsiębiorstw są aktywa intelektualne, które mogą i rzeczywiście przynoszą przedsiębiorstwom realne dywidendy. Są to patenty i prawa autorskie, wiedza i kwalifikacje zawodowe pracowników, znaki towarowe, baza klientów oraz sieć wiarygodnych.
W ostatnim czasie w gospodarce rynkowej to właśnie wiedza zaczyna odgrywać decydującą rolę w osiągnięciu efektywnego wykorzystania potencjału organizacji. W związku z tym konieczne jest zapoznanie się z podstawowymi pojęciami związanymi ze współczesnymi wyobrażeniami o wiedzy. W tym celu możemy rozważyć następujący przykład historyczny.
Gdy kontrola firmy Brytyjska ropa naftowa(BP) postanowiło zbadać, dlaczego poziom wydobycia ropy naftowej w tych samych technicznie wyposażonych odwiertach głębinowych znacznie się różni, okazało się, że sprawa jest inna poziom wiedzy pracownicy tych studni. Co więcej, wiedza ta nie została udokumentowana, tj. krążyły głównie po głowach pracowników firmy.
Odkrywszy to, kierownictwo BP zdecydowało się na dystrybucję cenna wiedza wśród pracowników studni stojących. Efektem był znaczny wzrost poziomu wydajności pracy i rentowności przedsiębiorstwa. Następnie opracowano technologię VR program zarządzania wiedzą– KM).
Zarządzanie wiedzą to tworzenie i zarządzanie cenną wiedzą(aktywa intelektualne) spółki.
Na kierunku zarządzanie wiedzą można wyróżnić następujące główne zagadnienia::
1) definicja cenna wiedza(aktywa intelektualne) spółki;
2) dystrybucja cenna wiedza(CP) wśród pracowników firmy i przekazywanie tej wiedzy nowym pracownikom;
3) koncentracja centralnego planowania w celu rozwiązywania problemów niestandardowych, w tym innowacyjnych;
4) zwiększyć poziom wiedzy firm i pokoleń Nowa wiedza.
Narodziny programu zarządzania wiedzą jako nowego kierunku w naukach o zarządzaniu można rozpatrywać w roku 1993, kiedy to w Bostonie odbyła się pierwsza konferencja poświęcona specjalnie zagadnieniu zarządzania wiedzą w firmach i organizacjach. Jest to obecnie jedna z najbardziej perspektywicznych i dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania, zarówno w nauce, jak i praktyce.
Historyczne przyczyny i podstawy teoretyczne powstania programu zarządzania wiedzą:
Globalizacja i zwiększona konkurencja skłaniająca korporacje do poszukiwania przewag konkurencyjnych;
Szybki rozwój i wdrażanie technologii informatycznych;
Zwiększanie ogólnego poziomu technologicznego produkcji.
Organizując pracę z wiedzą, należy ją różnicować.
Zarządzanie wiedzą
Wiedza dotycząca wyznaczania celów odpowiedzieć na pytanie „dlaczego?” i służą do określenia możliwości kształtowania celów i wartości.
Systematyczna wiedza stanowią odpowiedź na pytanie „co?” i służą do analizy przyczyn oraz syntezy nowych metod i alternatyw.
Pragmatyczna wiedza odpowiedzieć na pytanie „jak?”, wykorzystywane są w procesach decyzyjnych i stanowią wiedzę faktograficzną.
Wiedza automatyczna stosowane są przy wykonywaniu zadań automatycznie, bez świadomego uzasadnienia. Duża część tej wiedzy ma charakter podświadomy.
Istnieją trzy główne rodzaje wiedzy:
- „Wiedza głęboko zakorzeniona” przejawia się jedynie w jej wpływie na zachowanie.
- „Wyrażoną wiedzę” można formować na podstawie zachowania.
- „Wiedza dokładna” to wiedza sformułowana.
W kontekście przyspieszonych zmian w technologii i ekonomice produkcji, konkurencji, informatyce i sposobach zarządzania konieczne jest zrozumienie mechanizmów zdobywania wiedzy i wykorzystania aktywów intelektualnych i niematerialnych. To wiedza i kompetencje personelu leżą u podstaw rozwoju organizacji i pozwalają znajdować rozwiązania problemów technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych oraz zarządczych, zarówno obecnych, jak i przyszłych.
Zarządzanie wiedzą staje się ważnym narzędziem poprawy wydajności organizacji. Nowoczesne technologie informacyjno-komunikacyjne umożliwiają stałą i rzetelną wymianę pomysłów i informacji. Ponadto decyzje zarządcze podejmowane są szybciej i rozsądniej, współpraca jest wzmacniana za pomocą samoorganizujących się grup.
Wiedza o konsumentach zwiększa stopień efektywności relacji z nimi, a wiedza zdobyta wspólnie z konsumentem otwiera drogę do wprowadzania innowacji, towarów i usług o wyższej jakości. Organizacje uczące się stają się efektywną formą zarządzania ciągłymi zmianami.
Znaczenie wiedzy dla rozwoju organizacji
To właśnie te warunki dają nowy impuls rozwojowi badań naukowych i rozwojowi technicznemu, marketingowi i tworzeniu długoterminowych strategii organizacji.
Wiele organizacji jest skłonnych inwestować kapitał w edukację, infrastrukturę i zmiany organizacyjne, nie wymagając natychmiastowego zwrotu z takich inwestycji. Wierzą, że na takich inicjatywach opiera się przyszła zdolność do zaspokajania potrzeb klientów w zakresie nowych, ulepszonych produktów (i zapewnienia przetrwania firmy). Uznając wiedzę za kapitał, są przekonani, że cena, jaką trzeba zapłacić za niechęć do zarządzania wiedzą, może być niedopuszczalnie wysoka.
Coraz większy udział w wartości produktów i usług bierze się z wiedzy, która je tworzy i wiedzy, którą zawierają. Na przykład oprogramowanie jest najbardziej uderzającym przykładem nowego rodzaju produktu określanego jako „zamrożona wiedza” w przeciwieństwie do tradycyjnych towarów przemysłowych zwanych „zamrożonymi zasobami”.
Wiedza stanowi coraz większą część kosztów i cen wielu tradycyjnych dóbr. Rozwój sektora usług przyczynia się do przesunięcia wartości biznesowej w stronę wiedzy, a nie „zamrożonych zasobów”. Coraz częściej sukces organizacji zależy od wszechstronnej wiedzy o potrzebach konsumentów i poziomie oferowanych im specjalistycznych usług.
Wiedza jest cennym zasobem, który wiele organizacji coraz częściej tworzy, sprzedaje i nabywa. Przedsiębiorstwa stoją przed złożonymi wyzwaniami, które zmuszają je do rozwijania zaawansowanej wiedzy i maksymalnego jej wykorzystania.
Jest to podyktowane szeregiem warunków:
Szybkie, nieprzewidywalne zmiany popytu rynkowego powodują, że organizacje muszą nauczyć się dostosowywać do otoczenia zewnętrznego i na bieżąco angażować się w uczenie się;
Globalna konkurencja wymaga poziomu wydajności i innowacyjności, który można osiągnąć jedynie poprzez najpełniejsze wykorzystanie wiedzy;
Nowoczesne technologie informacyjne umożliwiły włączenie małych segmentów rynku i indywidualnych konsumentów w obrót gospodarczy, tworząc ostre środowisko konkurencyjne w celu zaspokojenia określonych potrzeb konsumentów.
Oczywiście organizacje w swojej pracy zawsze opierały się na wiedzy o tym, co i jak robić, ale często traktowały ją jako coś oczywistego. Rosnie gospodarcze znaczenie wiedzy i jej fundamentalna rola dla przetrwania przedsiebiorstw. Współczesne organizacje zainteresowane są zarządzaniem wiedzą, dokonując znaczących inwestycji w tworzenie, utrwalanie i wykorzystywanie wiedzy, która stała się najważniejszym zasobem.
Duże organizacje działające w skali globalnej opierają się na wiedzy przy rozwiązywaniu problemów, które pojawiają się ze względu na ich wielkość i złożoność. Pracownicy takich organizacji dysponują większą wiedzą, niż organizacja może efektywnie wykorzystać. Rozproszenie geograficzne, bariery organizacyjne i kulturowe, ogromna liczba grup, subkultur i różnorodność projektów utrudniają zapewnienie zdobywania i upowszechniania wiedzy. W wielu organizacjach głęboko zakorzenione przekonania organizacyjne i sposoby pracy często uniemożliwiają przedostanie się nowych pomysłów.
Chociaż nie można obliczyć dokładnej wartości pieniężnej wiedzy w organizacji, istnieją pewne kryteria pomiaru jej wartości ekonomicznej. Różnica między wartością rynkową organizacji a wartością jej aktywów materialnych jest jednym ze wskaźników wartości wartości niematerialnych i prawnych, z których większość reprezentuje wiedzę organizacyjną.
Na przykład w USA tylko 6–30% wartości firmy pochodzi z aktywów notowanych w tradycyjnych bilansach; pozostała wartość to wartości niematerialne i prawne. W rezultacie 50% inwestycji firm produkcyjnych to obszary niematerialne: badania i rozwój, szkolenia itp.
Wiele dużych firm wydaje więcej na wynagrodzenia niż na inne wydatki i płaci niektórym pracownikom znacznie więcej niż innym. Co firma zyskuje ponosząc tak wysokie koszty? Doświadczenie zawodowe i wiedza, które opracowują praktyczne zasady, formułują osądy i pomagają w poszukiwaniu modeli i znaczących rozwiązań.
Zarządzanie wiedzą ma dwa główne cele.
Pierwszym zadaniem jest zwiększenie wydajności, wykorzystanie wiedzy do zwiększenia produktywności poprzez zwiększenie wydajności lub redukcję kosztów.
Drugi - promocja innowacji, tworzenie nowych produkty i usługi, nowe przedsięwzięcia i procesy biznesowe.
Pierwsze zadanie nazwano „zrób to dobrze”, czyli „wiedza do zastosowania”, a drugie „wymyśl to sam”, czyli „wiedza do badań”.
Zadanie „zrób to dobrze” powinno systematyzować i przekazywać wiedzę; polega na stworzeniu infrastruktury technologicznej umożliwiającej transfer określonej wiedzy. Uwzględnia to procesy i kwestie, takie jak opracowywanie metod zdobywania i grupowania wiedzy, zapewnianie możliwości i zachęcanie do dzielenia się wiedzą oraz radzenie sobie z innymi czynnikami kulturowymi i organizacyjnymi, które mogą mieć wpływ na dzielenie się i wykorzystanie wiedzy.
Repozytoria wiedzy, naukowe bazy danych i programy do zarządzania zasobami wiedzy, takimi jak patenty, zazwyczaj należą do kategorii „zrób to dobrze”. Zwiększają produktywność poprzez skrócenie czasu poświęconego na poszukiwanie wiedzy, wyeliminowanie powielania działań i znalezienie nowych możliwości wykorzystania istniejącej wiedzy.
Zadanie „zrób to sam” (które zachęca do tworzenia nowej wiedzy) przyjmuje inne podejście. Prawdopodobieństwo innowacji można zwiększyć, tworząc środowisko, w którym ludzie mogą współpracować i zachęcać do kreatywnego podejmowania ryzyka. Dzielenie się innowacyjną wiedzą często wiąże się z wymianą skomplikowanych informacji pomiędzy osobami, które długo ze sobą współpracują. Każda wymiana wiedzy może prowadzić do innowacji. Dzięki szerokiemu udostępnieniu istniejącej wiedzy w całej organizacji mogą wystąpić zarówno innowacje, jak i powtórzenia — osoby uzyskujące dostęp do istniejącej wiedzy po raz pierwszy mogą tworzyć nowe kombinacje pomysłów.
Większość teoretyków i praktyków wiedzy uważa, że wiedza zorientowana na innowacje ma większą wartość w przyszłości niż wiedza zorientowana na efektywność. Jednakże większość projektów wiedzy jest zorientowana bardziej na efektywność i wykorzystanie niż na badania. Paradoks ten nie jest trudny do wyjaśnienia. Zarządzanie określonymi zasobami wiedzy wydaje się prostsze i bardziej szczegółowe niż tworzenie kreatywnego środowiska uczenia się. Koncentracja na natychmiastowych działaniach i praktycznych wynikach promuje zastosowanie istniejącej wiedzy, a nie tworzenie nowej.
Firmy odnoszące sukcesy za granicą wolą koncentrować swoje wysiłki na tym, co potrafią najlepiej (tj. efektywności), niż na znalezieniu nowego produktu lub nowych metod jego uzyskania. Wielu jednak uważa, że przyszłość należy do najbardziej innowacyjnych, a nie najbardziej efektywnych firm.
Aby stworzyć przyszły potencjał organizacji, należy skupić się nie tylko na rozwiązywaniu bieżących problemów i uzyskiwaniu krótkoterminowych zysków. Badacze zarządzania wiedzą w USA, powołując się na materiały z badania, zauważają, że 42% wiedzy korporacyjnej jest „zamknięte” w głowach pracowników, a jedynie 24% istnieje w formie dokumentów papierowych. Zwraca się także uwagę na fakt, że łączne straty 500 wiodących amerykańskich firm z powodu nieefektywnego zarządzania wiedzą wynoszą 12 miliardów dolarów rocznie.
Szczególne znaczenie ma podejście do zarządzania wiedzą, które równoważy i integruje organizacyjne, ludzkie i technologiczne komponenty wiedzy. Ignorowanie elementów czynnika ludzkiego, procesu produkcyjnego i technologii powoduje powstawanie różnego rodzaju błędów i awarii.
Kultura jest najważniejszą kwestią w dziedzinie wiedzy, ponieważ czynnik ludzki(tj. zachowanie, wartości, poziom powiązań lub izolacji w organizacji) determinuje poziom zarządzania wiedzą. Każda inicjatywa, która zaniedbuje ten czynnik, prawdopodobnie zakończy się niepowodzeniem.
Niektórzy badacze nazywają relacje międzyludzkie i ufają „kapitałowi społecznemu”. Zaufanie, definiowane jako „oczekiwana wzajemność”, daje pewność, że wysiłki mające na celu pomoc innym zostaną docenione i nagrodzone. Zaufanie pozwala obniżyć koszty operacyjne i jest podstawą wzrostu gospodarczego. Raz utracone zaufanie jest trudne do odzyskania.
Wspólnie spędzony czas buduje zaufanie i pomaga ludziom rozwijać spójność, niezbędną do budowania kapitału społecznego. Wspólny język komunikacji oraz wspólne zrozumienie treści i kierunku działania pozwalają ludziom na wspólną pracę. Część tej społeczności może zapewnić przywództwo i głębokie przekonania korporacyjne, ale spójność ludzi zależy od myśli i doświadczeń, którymi bezpośrednio się dzielą. Zdrowe środowisko dzielenia się wiedzą akceptuje wszystkie błędy i uczy się na nich, zamiast je karać lub ukrywać. Kultura zakorzeniona w strachu nie zachęca do kreatywności ani współpracy.
Mówiąc o ludzkich składnikach wiedzy, warto zwrócić uwagę uczenie się organizacyjne, stało się częścią dzieła.
Za granicą firmy, zdecentralizowane, z zaciekłą wewnętrzną konkurencją i konfrontacją, uczą się teraz komunikować i współpracować. Tworzą długoterminowe programy uniwersyteckie. Istnieją przykłady przekształcania się uniwersytetów w systemy wirtualne, które zapewniają wszystkim dostępną naukę w skali globalnej.
Liderzy mają ogromny wpływ na kulturę organizacyjną i uczenie się. Liderzy wyższego szczebla muszą stale wdrażać zmiany kulturowe. Muszą być agentami zmian, odpowiedzialnymi za uczynienie firmy zorientowaną na wiedzę. Liderzy mogą mieć potężny wpływ na kulturę organizacyjną, jeśli będą komunikować swoim pracownikom plany rozwoju i dzielenia się wiedzą. Nowoczesne systemy zarządzania wiedzą zasadniczo przekraczają granice organizacyjne, usprawniając komunikację i przekształcając wiedzę lokalną w wiedzę organizacyjną.
Dostępność informacji (szczególnie w dużych organizacjach) jest głównym problemem usprawnienia procesu dostępu do wiedzy. Dlatego ich dystrybucja jest celem wielu projektów. Pomimo tego, że dostępność informacji implikuje potrzebę standardowego podejścia do wiedzy, zbyt duże podobieństwo stwarza zagrożenie dla wiedzy niestandardowej. Z drugiej strony wartość wiedzy często polega na jej specyficznej treści i szczególnym punkcie widzenia. Aby utrzymać efektywność zarządzania wiedzą, procesy zarządzania muszą być elastyczne i zdolne do równoważenia tych przeciwieństw.
Dotyczący elementy technologiczne wiedzy, wówczas technologia nie jest w stanie sama rozwiązać pojawiających się problemów ani stworzyć środowiska dla wymiany wiedzy. Jednocześnie istnieje pokusa skupienia uwagi na materialnej, technicznej części zarządzania wiedzą i pominięcia trudnych problemów organizacyjnych. Wprowadzenie technologii do pracy grupowej jest znacznie łatwiejsze niż rozwinięcie kultury współpracy, a poszczególni menedżerowie w dalszym ciągu korzystają z niezbędnej technologii, aby wykonać większość pracy.
Ponieważ skuteczność zarządzania wiedzą zależy od pomyślnej integracji ludzi, procesów i technologii, niedostateczny rozwój w którymkolwiek z tych obszarów może ograniczyć upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy. W rezultacie mogą pojawić się problemy - od pewnego spadku wydajności operacyjnej po katastrofę na szczeblu krajowym.
Znaczące poszerzenie dostępu do wiedzy, możliwe dzięki rewolucji informacyjnej, zmienia sam charakter relacji pomiędzy specjalistą a laikiem, organizacją a pracownikiem, źródłem a odbiorcą świadczeń. Wiedza wyklucza statyczność, stwarza bowiem podstawę do ciągłej wymiany informacji z udziałem zarówno jej twórców, jak i użytkowników.
Kształcenie podstawowe, szkolenie i kwalifikacje zawodowe, podnoszenie poziomu umiejętności i wiedzy zawodowej zgodnie z potrzebami rynku pracy, a także wspieranie rozwoju innowacyjnego myślenia, mają ogromne znaczenie dla postępu gospodarczego i technologicznego w procesie tworzenia społeczeństwo informacyjne oparte na wiedzy.
Zwróćmy szczególną uwagę na tzw wiedza organizacyjna, na których opiera się zdolność organizacji do zmian w celu przetrwania i rozwoju. Wiedza organizacyjna rozwijana jest poprzez wiedzę każdego pracownika i obejmuje zbiór zasad, reguł, metod i umiejętności, które zapewniają organizację działalności biznesowej i jej potencjał kadrowy.
Struktura wiedzy organizacyjnej obejmuje wiedzę praktyczną, teoretyczną, strategiczną, handlową i produkcyjną. Stanowią inteligencję organizacji, opartą na technologii informacyjnej, technologiach podejmowania decyzji i szybkości postrzegania innowacji. Organizacja zbiera informacje, wyciąga wnioski i generuje nową wiedzę w celu podnoszenia jakości wytwarzanych produktów i zaspokajania życzeń konsumentów.
W wyniku wykorzystania nowych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych poziom powiązań w otoczeniu rynkowym radykalnie wzrósł. Czas na zaspokojenie wszelkich potrzeb społecznych gwałtownie się „skrócił”. Postęp naukowy i technologiczny stał się realną siłą napędową rozwoju produkcji, a inwestycje w branżach wiedzochłonnych rosną na dużą skalę.
Następuje integracja produkcji materialnej i niematerialnej, ponieważ wysokie technologie coraz częściej rozprzestrzeniają się w sektorze usług, a sektor materialny jest największym konsumentem usług specjalistycznych. Rozszerza się jak lawina handel elektroniczny— stosunki umowne (zakup i sprzedaż, dostawy, umowy, faktoring, leasing, umowy inwestycyjne, usługi bankowe itp.), realizowane wyłącznie w formie elektronicznej, bez nośników papierowych; strategie korporacyjne (partnerstwa biznesowe i współpraca) często - wycisnąć zawzięcie konkurs.
Pod wpływem tych i innych czynników w zarządzaniu zachodzą nowe, często rewolucyjne zmiany. Struktury horyzontalne, organizacje sieciowe, „rynki wewnętrzne” korporacji i systemy wirtualne rodzą się w różnych skalach i modyfikacjach. Wyraźnie rosną wymagania dotyczące szkolenia zawodowego oraz roli menedżerów, ich zachowań, umiejętności i potencjału intelektualnego.
W tych warunkach zdobywanie wiedzy, jej rozpowszechnianie i wykorzystanie staje się głównym źródłem i kluczowym czynnikiem rozwoju produkcji materialnej i niematerialnej, zapewniającym zrównoważony wzrost gospodarczy. Zarządzanie nową wiedzą i nowa wiedza z zakresu zarządzania to powiązane ze sobą czynniki, które w XXI wieku mają na celu fundamentalną zmianę organizacji działalności człowieka i radykalne zwiększenie jej efektywności.
Relacje gospodarcze i zarządcze opierają się na wiedzy, identyfikowane są preferencje podmiotów gospodarczych, następuje wymiana i dostarczanie informacji na rynki. Brak informacji powoduje upadek rynków i uniemożliwia ich powstanie. Dlatego zapewnienie możliwości adaptacji zarządzania wiedzą do nowych warunków jest jednym z ważnych zadań współczesnego menedżera.
Źródłami mobilności są możliwość zmiany zawodu, środowiska kulturowego i społecznego, edukacji i uczenia się przez całe życie jednostki. Na pierwszy plan wysuwa się wykorzystanie technologii edukacyjnych, np. poprzez kształcenie na odległość.
W ostatnich latach wiele krajów uprzemysłowionych wdrożyło programy zarządzania wiedzą w firmach różnej wielkości i różnych sektorach gospodarki. Wyniki tych programów oraz wdrożenie funkcji zarządzania wiedzą otwierają nowe możliwości zwiększania efektywności produkcji i zaspokajania dynamicznie zmieniającego się zapotrzebowania konsumentów. Świadczą o tym dane z badań socjologicznych.
Podobne badanie przeprowadzono w USA w latach 1998-1999. czasopismo Przegląd zarządzania i organizacja badawcza badania AMA, pokazało, że ponad 1/3 amerykańskich firm posiada programy zarządzania wiedzą. W badaniu wzięło udział 1626 spółek zarządzających. Skuteczność programów dla poszczególnych elementów zarządzania wiedzą przedstawiono w tabeli. 11.1.
TABELA 11.1 Kluczowe elementy zarządzania wiedzą
Wpływ programów zarządzania wiedzą na główne wskaźniki efektywności przedsiębiorstw pokazują dane zawarte w tabeli. 11.2.
TABELA 11.2 Cele i rezultaty programów zarządzania wiedzą
Centralnym zadaniem funkcji zarządzania wiedzą jest identyfikacja i dalsze wykorzystanie zasobów dostępnych w organizacji poprzez ciągłe poszukiwanie najlepszych praktyk. Organizacje korzystają najczęściej z takich rodzajów wiedzy, jak wiedza fachowa i praktyczne doświadczenie pracowników, kreatywne rozwiązania itp.
Aby stać się firmą opartą na wiedzy, organizacja musi tworzyć „spirala wiedzy” gdzie należy zidentyfikować i rozpowszechnić nieznaną (ukrytą) wiedzę, aby stała się częścią zindywidualizowanej bazy wiedzy każdego pracownika. Spirala za każdym razem jest odnawiana, aby wznieść się na nowy poziom, poszerzając bazę wiedzy mającą zastosowanie do różnych obszarów organizacji.
Ważną rolę odgrywają w tym nowoczesne technologie informacyjne. W przeciwieństwie do zarządzania informacją, zarządzanie wiedzą ma na celu dodanie dodatkowej wartości do informacji poprzez jej filtrowanie, syntezę, uogólnianie i prezentację w wymaganej formie. Powinno to ułatwić otwarte zarządzanie i zaufanie.
Zdolność organizacji do absorpcji wiedzy, jej rozpowszechniania i spójnego działania w oparciu o tę wiedzę determinuje jej zdolność do uczenia się. Potencjalne wykorzystanie systemów uczenia się organizacyjnego lub rozpowszechniania wiedzy jest często ograniczone zarówno czynnikami technicznymi, jak i warunkami kulturowymi. W ostatnich dziesięcioleciach na świecie rozpowszechniła się praktyka edukacji przez całe życie jako zestawu środków dających człowiekowi możliwość uczenia się przez całe życie w myśl zasady „każda edukacja, w każdym miejscu, w dowolnym czasie i o dowolnej treści, jest cenny."
Wskazane jest rozłożenie zasobów edukacyjnych jednostki na całe życie, a nie koncentrowanie ich w ściśle określonym okresie. Wiąże się to z utworzeniem systemu kształcenia ustawicznego, uwzględniającego samokształcenie ze wsparciem doradczym i metodycznym (organizacja sieci uczelni otwartych, kształcenie na odległość itp.).
Uogólnienie doświadczeń w zarządzaniu wiedzą, wszechstronna jej analiza, identyfikacja możliwości wykorzystania nowych modeli i metod organizacyjnych, z uwzględnieniem specyficznych sytuacji i cech podmiotów gospodarczych, staje się jednym z kluczowych zadań organizacji i zarządzania.
Pytania do sprawdzenia
1. Jaka jest rola wiedzy dla rozwoju organizacji w dobie rewolucji informacyjnej?
2. Jakie pytania pojawiają się w obszarze studiów nad zarządzaniem wiedzą?
3. Jakie były historyczne przyczyny i teoretyczne przesłanki powstania programu zarządzania wiedzą?
4. Wymień trzy główne rodzaje wiedzy.
5. Jakie uwarunkowania dyktują potrzebę rozwijania i efektywnego wykorzystywania wiedzy?
6. Jakie problemy rozwiązuje zarządzanie wiedzą?
7. Co oznacza organizacyjne uczenie się?
8. Jakie są główne elementy zarządzania wiedzą?
Wiedza jest źródłem produktywności, innowacyjności i przewagi konkurencyjnej. Gromadzenie wiedzy i informacji prowadzi do kształtowania się kapitału intelektualnego, który staje się głównym źródłem tworzenia trwałych przewag konkurencyjnych organizacji i przedsiębiorstw, wzmacniania ich potencjalnej wartości i zaspokajania dynamicznie rozwijającego się popytu konsumenckiego.
W przeciwieństwie do informacji, wiedza nie należy całkowicie do organizacji (ponieważ znajduje się nie tylko w sformalizowanej formie, ale także w dużej mierze w głowach pracowników). Ponieważ korzenie wiedzy tkwią w doświadczeniu i możliwościach intelektualnych człowieka w jego kontekście społecznym, skuteczne zarządzanie nimi jest możliwe tylko przy uważnym uwzględnieniu osoby, kultury kraju i kultury organizacyjnej.
W istocie wiedza to skoncentrowana i publicznie (a czasem osobiście lub zbiorowo) sprawdzona informacja, która tworzy swego rodzaju mikromodel otaczającego świata. Dlatego zarządzanie przedsiębiorstwem czy firmą w oparciu o manipulację wiedzą początkowo wiąże się ze znaczną złożonością. Każdy model budowany jest w oparciu o pewne przesłanki, własny pogląd i doświadczenie badacza, a zbudowanie całościowego modelu przedsiębiorstwa i jego otoczenia z heterogenicznych komponentów jest zadaniem tyleż trudnym, co koniecznym.
Obecnie wielu rosyjskich przywódców zaczęło doświadczać jakościowego skoku w myśleniu. Panuje zrozumienie, że wprowadzeniu zautomatyzowanych systemów, programów, sprzętu sieciowego i telekomunikacyjnego musi towarzyszyć restrukturyzacja całej wewnętrznej struktury funkcjonalnej organizacji.
Funkcje i etapy zarządzania wiedzą
Zarządzanie wiedzą to tworzenie warunków, w których właściwi ludzie otrzymują wiedzę i informacje, których potrzebują, we właściwym czasie, aby osiągnąć swoje cele strategiczne i taktyczne. Zarządzanie wiedzą to organizacja decyzji zarządczych w oparciu o technologię informatyczną.
Do efektywnego zarządzania wiedzą niezbędna jest zarówno infrastruktura technologiczna (repozytoria informacji, środki komunikacji i współpracy, dyskusje i fora, produkty informacyjne), jak i narzędzia organizacyjne (szkolenia, system motywowania i oceny pracy pracowników, spotkania i spotkania, testy). ważne, staże i praktyki, gry i konkursy biznesowe).
Aby wiedza rzeczywiście przydała się konkretnej organizacji, wskazane jest zachowanie wiedzy, informacji i doświadczenia, które już są znane; przekazywać swoje doświadczenie i wiedzę tym, którzy tego potrzebują; współpracować i tworzyć nową wiedzę; dobrze orientować się w źródłach wiedzy i informacji.
Wraz z rozwojem rosyjskiego biznesu zmieniały się zarówno zadania, jak i zestaw narzędzi zarządzania wiedzą. Na przykład w połowie lat 90., kiedy analitycy akademiccy zaczęli pracować z wiedzą i informacjami w Rosji, chodziło o przezwyciężenie nadmiaru informacji. Po kilku latach, gdy zgromadzono już pewne doświadczenie i wiedzę, zmieniły się zadania menedżerów wiedzy.
Wraz z pełnieniem funkcji związanych z pokonywaniem nadmiaru informacji stanęli przed zadaniem utrwalenia już zdobytych doświadczeń i głębszego wykorzystania zasobów zewnętrznych i wewnętrznych:
Rozwój tzw. profili wiedzy – specjalnych produktów informacyjnych zawierających jedynie informacje i wiedzę niezbędną dla docelowej grupy użytkowników;
Strukturyzacja istniejącej wiedzy i zgromadzonego doświadczenia;
Wsparcie informacyjne biznesu - praca z zapytaniami od klientów wewnętrznych.
W tym okresie coraz większa liczba firm staje się organizacjami uczącymi się, rozwijającymi swoje aktywa intelektualne i zatrudniającymi urzędników wyższego szczebla zajmujących się zarządzaniem wiedzą.
Nierówny podział wiedzy technologicznej wśród pracowników i organizacji uznawany jest za deficyt wiedzy. Trudności spowodowane niepełną wiedzą społeczno-ekonomiczną stanowią problemy informacyjne.
Deficyty wiedzy i problemy informacyjne są ze sobą nierozerwalnie powiązane. Aby uwolnić potencjał wiedzy, organizacje muszą rozwiązać oba problemy jednocześnie.
Działalność naukowo-dydaktyczna składa się z trzech funkcji:
Tworzenie i pozyskiwanie wiedzy jako takiej oraz badanie jej wartości;
Gromadzenie, przyswajanie i utrwalanie wiedzy;
Przekazywanie wiedzy innym.
Realizacja każdej z tych funkcji opiera się na określonej technologii i ekonomii i jest prowadzona przez określone instytucje społeczne. Jeśli zmieni się technologia i ekonomia, zmienią się także te instytucje.
Funkcja pierwsza: tworzenie i zdobywanie wiedzy jako takiej oraz badanie jej wartości.
Z organizacyjnego punktu widzenia funkcja ta oznacza wykorzystanie wiedzy już dostępnej na świecie i dostosowanie jej do potrzeb przedsiębiorstwa (np. poprzez otwarty handel, przyciąganie inwestycji zagranicznych i zawieranie umów licencyjnych), a także pozyskiwanie nowej wiedzy poprzez badania i rozwój oraz prace rozwojowe.
Jeśli chodzi o sam aspekt edukacyjny – początek zdobywania wiedzy, to tutaj możemy wyróżnić następujące obecnie obserwowane trendy:
1. Większość dziedzin nauki doświadcza wykładniczego wzrostu liczby badań. Według amerykańskich analityków waha się ona od 4% do 8% rocznie z okresem podwajania od 10 do 15 lat.
Odpowiedzią edukacji na szybko rosnącą ilość informacji było usprawnienie jej przetwarzania za pomocą następujących metod:
Lepsza jakość szkoleń;
Zwiększona liczba personelu;
Reorganizacja wewnętrzna;
Inwestycje w technologie informacyjne.
2. Główną strategią instytucji edukacyjnych staje się węższa specjalizacja. Nieubłaganie postępująca specjalizacja naukowców powoduje, że nawet duże uniwersytety nie są już w stanie objąć swym zakresem wszystkich dziedzin nauki, chyba że w miarę gromadzenia nowej wiedzy będą zwiększać kadrę.
Nie jest jednak możliwe, zarówno ze względów ekonomicznych, jak i organizacyjnych, podwajanie personelu co pięć do dziesięciu lat. W rezultacie uniwersytety nadal mają przewagę w głównych dyscyplinach akademickich, ale są mocne jedynie w bardzo ograniczonej liczbie wymaganych specjalności.
Specjaliści o określonym profilu znajdują coraz mniej kolegów w swojej placówce edukacyjnej i zmuszeni są częściej komunikować się z kolegami o podobnych specjalnościach poza swoimi rodzinnymi murami. Decydującym czynnikiem jednoczenia naukowców staje się bliskość zawodowa, a nie geograficzna.
W takim przypadku maleje korzyść, jaką zapewnia osobista komunikacja między kolegami z uczelni w instytucjach edukacyjnych.
Funkcja druga: gromadzenie, przyswajanie i utrwalanie wiedzy.
Oznacza zapewnienie powszechnego szkolnictwa podstawowego, tworzenie możliwości uczenia się przez całe życie i rozwój systemu szkolnictwa wyższego.
Istnieje opinia, że uniwersytet jest tak silny, jak jego biblioteka. Ale także tutaj ekonomia i technologia zmieniają wszystko.
Wraz ze wzrostem wiedzy wykładniczo rosną koszty gromadzenia i wyszukiwania informacji.
Podczas gdy biblioteki uniwersyteckie stają się niedostępne dla publikacji drukowanych, ich elektroniczna konkurencja wysuwa się na pierwsze miejsce pod względem ilości przechowywanych informacji, szerokości zasięgu i łatwości wyszukiwania. Instytucje oświatowe stopniowo przenoszą swoje inwestycje z uzupełniania bibliotek na zapewnianie elektronicznego dostępu do informacji.
Tym samym podważana jest tradycyjna rola uniwersytetów jako repozytoriów wiedzy specjalistycznej, a jakość dostępu do informacji wkrótce będzie odgrywać tu główną rolę.
Funkcja trzecia: przekazywanie wiedzy innym.
Oznacza to wykorzystanie nowych technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych, odpowiednie regulacje prawne i zapewnienie dostępu do zasobów informacyjnych.
W kontekście rewolucyjnych zmian w technologiach produkcyjnych i informacyjnych kształtuje się nowa funkcja zarządzania, której zadaniem jest akumulacja kapitału intelektualnego, identyfikowanie i rozpowszechnianie istniejących informacji i doświadczeń oraz tworzenie warunków wstępnych dla upowszechniania i transferu wiedzy.
Wyróżnia się następujące etapy zdobywania, przyswajania i przekazywania wiedzy:
Definiować.
Zbierać.
Wybierać.
Trzymać.
Rozprowadzać.
Stosować.
Tworzyć.
Sprzedać.
Na scenie "Definiować" konieczne jest ustalenie, jaka podstawowa wiedza jest kluczowa dla osiągnięcia sukcesu. Przykładowo każda organizacja potrzebuje dokładnej wiedzy o potrzebach i oczekiwaniach klientów, produktach i usługach, finansach, technologii, zarządzaniu, pracownikach itp. Następnie identyfikowane są odpowiadające im zdolności strategiczne i domeny wiedzy.
Domeny wiedzy- są to specjalistyczne obszary wiedzy, w których uznani eksperci mogą wykazać się najlepszymi wynikami. Następnie określa się istniejący poziom kompetencji pracowników w każdym obszarze wiedzy. Po ustaleniu różnicy pomiędzy istniejącym a wymaganym poziomem kompetencji specjaliści z odpowiednich obszarów wiedzy wraz ze specjalistami z zakresu szkoleń i informatyki mogą przystąpić do tworzenia programów szkoleniowych i systemów wsparcia.
Faza „Define” skupia się na kwestiach strategicznych, np. na temat tego, która podstawowa wiedza jest ważna dla osiągnięcia sukcesu. Podstawowa wiedza to zespół wiedzy eksperckiej, narzędzi i metod niezbędnych do wypracowania odpowiednich zdolności strategicznych dla specjalizacji produkcyjnej lub usługowej. Taka wiedza powinna odzwierciedlać, wspierać i koncentrować się na celach i wartościach firmy. Po zidentyfikowaniu podstawowej wiedzy można podjąć decyzję o tym, gdzie zostanie ona uzyskana.
Wiedza podstawowa wybrana do wewnętrznego rozwoju jest dalej dzielona na domeny wiedzy. Po zidentyfikowaniu odpowiednich dziedzin wiedzy potrzebnych do zapewnienia wiedzy podstawowej pojawia się pytanie o możliwości. Domeny wiedzy zapewniają poziom operacyjny, na którym powstają przedsiębiorstwa nie tylko wokół form strukturalnych tzw centra specjalistyczne, ale także wokół elektronicznej pamięci korporacyjnej tzw repozytorium wiedzy.
Oprócz aspektu strategicznego, na tym etapie poruszane są także kwestie operacyjne, takie jak to, czy pracownik posiada wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby osiągać wysokie wyniki. Należy przeprowadzić ekspercką ocenę umiejętności zawodowych (wiedzy, doświadczenia). Istnieją dwa rodzaje oceny: operacyjny— rozważenie bieżących umiejętności i wyników wymaganych do wspierania istniejącej wiedzy podstawowej, oraz strategiczny— określenie, jakie doświadczenie praktyczne można przenieść, aby zapewnić w przyszłości podstawową wiedzę. Kolejnym krokiem jest rozpoczęcie tworzenia repozytorium wiedzy dla domen wymaganych przez każdą organizację.
Przejście na scenę "Zbierać" konieczne jest zdobycie istniejącej wiedzy, doświadczenia, metod i kwalifikacji niezbędnych do stworzenia wybranych podstawowych dziedzin wiedzy. Aby wiedza, doświadczenie i kompetencje stały się użyteczne, muszą zostać usprawnione i wyjaśnione. Ponadto praktycy muszą wiedzieć, gdzie i jak pozyskać niezbędną wiedzę i doświadczenie w postaci baz danych i systemów ekspertowych. Aby opanować wiedzę profesjonalną, konieczne jest stworzenie skutecznych źródeł wiedzy. Cennymi źródłami wiedzy mogą być na przykład programy sugestii pracowniczych, eksperci dziedzinowi i bazy danych najlepszych praktyk.
Na scenie "Wybierać" uwzględnia się stały przepływ zgromadzonej, uporządkowanej wiedzy i ocenia się jej przydatność. Eksperci dziedzinowi muszą ocenić i wybrać wiedzę, którą należy zapisać w pamięci organizacji. Bez mechanizmu filtrującego cenne bryłki wiedzy zostaną utracone w morzu danych i informacji. Ważne jest jednak, aby w stosownych przypadkach reprezentowane były różne punkty widzenia ekspertów dziedzinowych. Początkowo należy zdefiniować ujednoliconą strukturę jako podstawę organizowania i klasyfikowania wiedzy przeznaczonej do przechowywania w pamięci korporacyjnej.
Scena "Trzymać" alokowana w taki sposób, aby wybrana wiedza została sklasyfikowana i wpisana do pamięci korporacyjnej. Taka pamięć korporacyjna istnieje w trzech postaciach: w pamięci ludzkiej, na papierze i w formie elektronicznej. Aby wiedza zapisana w ludzkiej pamięci mogła zostać wykorzystana, musi być ona jasna i uporządkowana. Oznacza to, że wiedza musi być zorganizowana i reprezentowana w różnych strukturach w repozytorium wiedzy, tak jak dane i informacje są zorganizowane i reprezentowane w różnych typach baz danych. Duża część tej wiedzy może być reprezentowana elektronicznie w postaci systemów ekspertowych.
Na scenie "Rozprowadzać" wiedza jest pobierana z pamięci korporacyjnej i staje się dostępna do wykorzystania. Pracownicy zapisują w pamięci firmy swoje prośby i osobiste zainteresowania.Ważne jest, aby ta potencjalnie użyteczna część komunikacji, dyskusji, debaty i współpracy była dostępna już na etapie pozyskiwania informacji w procesie zarządzania wiedzą. Na przykład różne punkty widzenia i ich uzasadnienie należy odnotować w ramach każdego procesu decyzyjnego, a także metodę zastosowaną do podjęcia ostatecznej decyzji.
W ramach sceny "Stosować" niezbędną wiedzę odnajduje się i wykorzystuje przy realizacji zadań, rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji, poszukiwaniu pomysłów i uczeniu się. Aby łatwo znaleźć, uzyskać dostęp i zastosować właściwą wiedzę we właściwym czasie i we właściwej formie, potrzebny jest język zapytań. Zintegrowane systemy wsparcia biznesu stosowane są w wielu wiodących firmach w celu znacznej poprawy produktywności i możliwości pracowników.
Aby ułatwić dostęp, należy stworzyć przejrzyste systemy klasyfikacji i nawigacji umożliwiające szybkie przeglądanie i zdobywanie wiedzy. Aby uzyskać dokładną wiedzę, konieczne jest, aby system rozumiał zadanie i warunki użytkownika. Terminowe zdobywanie wiedzy wymaga systemu monitorującego aktywność użytkownika i określającego, kiedy potrzebne jest wsparcie operacyjne lub skorzystanie z modułu szkoleniowego. Użytkownicy mogą także zamówić format, w jakim wiedza będzie prezentowana. Wreszcie użytkownicy mogą poprosić o pomoc, konsultacje, moduły testowe i oceniające.
Na scenie "Tworzyć" Nową wiedzę identyfikuje się na wiele sposobów, takich jak obserwacja klientów, opinie i analizy klientów, analiza przyczynowa, benchmarking, przykłady najlepszych praktyk, doświadczenie zdobyte w wyniku projektów przeprojektowania procesów biznesowych i racjonalizacji procesów, badań, eksperymentów, kreatywnego myślenia, automatycznego zdobywania wiedzy i danych górnictwo.
Na tym etapie określa się także, w jaki sposób pozyskać od ekspertów dziedzinowych wiedzę niewerbalną, cichą i przekształcić ją w udokumentowaną, oficjalną wiedzę. Jednocześnie nowe źródła wiedzy muszą zostać sformalizowane, zapisane w procesie zarządzania wiedzą i dostępne dla użytkowników.
Ostatnim etapem jest scena "Sprzedać". W jego ramach powstają nowe produkty w oparciu o kapitał intelektualny, który można sprzedać na zewnątrz przedsiębiorstwa. Zanim ten etap stanie się możliwy, inne etapy muszą osiągnąć pewną fazę dojrzałości.
Wzrost poziomu kompetencje- główna miara ilości wiedzy i stopnia jej opanowania.
Kompetencja to stopień zrozumienia, oparty na istniejącej wiedzy, tego, co jest potrzebne do wykonania pracy. Temu właśnie służą różnorodne działania związane z pełnieniem funkcji zarządzania wiedzą na każdym etapie.
Realizacja funkcji zarządzania wiedzą nie może podlegać standardowym przepisom i regułom. Pomimo niewielkiego doświadczenia w stosowaniu mechanizmów zarządzania wiedzą, praktyka już je wykształciła podstawowe zasady na których leży cały zakres tego typu działalności:
Podejście integrujące. Wysiłki na rzecz wiedzy angażują jednocześnie ludzi, procesy i technologie. Te ostatnie są traktowane jako pojedynczy system, a nie tylko jako pojedyncze elementy. Tylko liderzy korporacji najwyższego szczebla mogą podejmować decyzje o inwestycjach w obszarach, od których zależy kompetentne zarządzanie wiedzą. Wiedza ze swej natury ma zdolność integracyjną. Pomaga zrozumieć znaczenie złożonych, a czasem sprzecznych informacji. Zarządzanie wiedzą dąży do unifikacji, komunikacji i współpracy.
Elastyczność i prostota konstrukcji. Duże firmy chcące tworzyć i rozpowszechniać wiedzę muszą dbać o jej strukturę. Muszą mieć ramy koncepcyjne, które będą kierować ich działaniami i mierzyć proces, dzielić wspólne wizje i wykorzystywać wiedzę, aby umożliwić różnym grupom posiadanie wspólnej podstawy do dzielenia się wiedzą i współpracy.
Struktury te jednocześnie muszą być na tyle elastyczne, aby dostosować się do indywidualnych cech ludzi. Skomplikowane procedury i technologie zwiększające obciążenie pracowników mogą utrudniać zarządzanie wiedzą. Ważne jest dążenie do jasnej interpretacji wiedzy twórczej i komunikacyjnej.
Centrum uwagi. Celem zarządzania wiedzą jest tworzenie wymiernych i niematerialnych korzyści. Nie wystarczy samo zwiększanie ilości wiedzy, musi ona stać się skutecznym narzędziem działania. Wiedza nie jest wartościowa, dopóki nie zostanie wykorzystana. Ponadto należy go stosować tam, gdzie będzie miał największy potencjał ekonomiczny.
Ważne jest, aby wykorzystywać zarządzanie wiedzą w tych procesach biznesowych, które dzięki wprowadzonym usprawnieniom przyniosą znaczący zwrot z inwestycji. Wiele znaczących procesów tworzy wyraźną wartość dla klienta lub wzmacnia więź wiedzy pomiędzy sprzedawcą a kupującym. W niektórych przypadkach zwrotem z inwestycji w wiedzę jest szybki wzrost produktywności lub efektywności. W innych przypadkach, gdy inwestycje w szkolenia i innowacje nie zwrócą się w krótkim okresie, mogą stworzyć podstawę przyszłego sukcesu i ożywienia gospodarczego przedsiębiorstwa.
Dla przejrzystości powyższe zapisy można przedstawić w formie poniższych diagramów:
MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI UKRAINY
DONIECK PAŃSTWOWY UNIWERSYTET ZARZĄDZANIA
KOLEGIUM THOREZA
Praca pisemna
w dyscyplinie: „Zarządzanie wiedzą”
na temat: „Istota i koncepcja zarządzania wiedzą”
Wypełnione przez studenta:
Grupy MV-07-01
Lyulka E.E.
| Wstęp |
|
| Rozdział 1. Istota zarządzania wiedzą organizacyjną |
|
| 1.1. Koncepcja zarządzania wiedzą |
|
| 1.2. Technologie zarządzania wiedzą |
|
| 1.3. Rozwój systemów zarządzania wiedzą |
|
| Rozdział 2. Znaczenie zarządzania wiedzą w doskonaleniu wyników organizacji |
|
| 2.1. Wiedza w kontekście organizacyjnym |
|
| 2.2. Proces zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie |
|
| 2.3. Zarządzanie wiedzą jest warunkiem osiągnięcia strategicznego sukcesu |
|
| 2.4. Perspektywy rozwoju zarządzania wiedzą |
|
| Wniosek |
|
| Bibliografia |
Wstęp
Co zaskakujące, wciąż panuje opinia, że zarządzanie wiedzą w Rosji jest mało obiecujące i w naszym kraju nie ma udanych projektów w tym obszarze. Jednak rzeczywistość stale obala takie stwierdzenia.
Wraz z rozwojem rosyjskiego biznesu zmieniały się zarówno zadania, jak i zestaw narzędzi zarządzania wiedzą. Na przykład w połowie lat 90. chodziło przede wszystkim o przezwyciężenie nadmiaru informacji. Kilka lat później, gdy zgromadzono już pewne doświadczenie i wiedzę, zadania menedżerów wiedzy uległy zmianie. Wraz z pełnieniem funkcji związanych z pokonywaniem nadmiaru informacji stanęli przed zadaniem utrwalenia już zdobytego doświadczenia i głębszej personalizacji (od angielskiego dostosowywania – „custom Manufacturing”) zasobów zewnętrznych i wewnętrznych:
Rozwój tzw. profili wiedzy – specjalnych produktów informacyjnych zawierających jedynie informacje i wiedzę niezbędną dla docelowej grupy użytkowników;
Strukturyzacja istniejącej wiedzy i zgromadzonego doświadczenia;
Wsparcie informacyjne biznesu – praca z zapytaniami od klientów wewnętrznych.
I dopiero około pięć lat temu po raz pierwszy obszar ten nazwano terminem używanym za granicą od kilkudziesięciu lat – „zarządzaniem wiedzą”. Wtedy właśnie pojawiły się centra wiedzy – działy, których pracownicy realizują funkcje związane z zarządzaniem wiedzą: strukturalizacją i dostosowywaniem źródeł wiedzy, opracowywaniem „map wiedzy”, tworzeniem warunków do identyfikacji ekspertów, tworzeniem nowej wiedzy itp. Czasem zapewniają także wsparcie informacyjne biznesu (badanie zapytań klientów wewnętrznych, poszukiwanie optymalnych zasobów informacji i wiedzy, monitorowanie wykorzystania dostępnych źródeł, szkolenie pracowników w zakresie korzystania z zasobów). W tym kursie zarządzanie wiedzą jest traktowane jako narzędzie zwiększania efektywności organizacji.
Rozdział 1. Istota zarządzania wiedzą organizacyjną
1.1. Koncepcja zarządzania wiedzą
Dziś, w środowisku intensywnej konkurencji, aby podejmować właściwe decyzje, ważne jest, aby jasno wiedzieć, jaką wiedzą dysponuje organizacja. Teraz jest to warunek konieczny przetrwania. Na szczęście prawie wszystkie firmy dysponują bogatą bazą danych i praktycznym doświadczeniem. Na razie informacje te krążą po bazach danych, repozytoriach dokumentów, wiadomościach e-mail, raportach sprzedaży i oczywiście w głowach pracowników. Problemem jest zorganizowanie dostępu do tych danych, nadanie im wygodnej w użyciu formy. Nie zawsze jest to łatwe, a gdy jednocześnie trzeba szybko rozwiązać oba problemy, aby na podstawie analizy informacji można było podjąć pilną decyzję, zadanie może okazać się niemal niemożliwe – jeśli nie dysponujemy systemem zarządzanie tymi informacjami.
Pojęcie zarządzania wiedzą należy do tych niejasnych koncepcji, które mogą wydawać się jednocześnie wszechstronne i pozbawione znaczenia. W ostatnich latach koncepcję tę utożsamiano z zarządzaniem dokumentami, systemami informacji biznesowej, narzędziami współpracy, portalami korporacyjnymi i wieloma innymi modnymi innowacjami. Jednak system zarządzania wiedzą to nie tylko pojedynczy produkt. Jest to raczej kompleksowa strategia przedsiębiorstwa, której celem jest zidentyfikowanie i wykorzystanie na korzyść firmy wszelkich informacji, doświadczeń i umiejętności jej pracowników w celu poprawy jakości obsługi klientów i skrócenia czasu reakcji na zmieniający się rynek. warunki.
Koncepcja „zarządzania wiedzą” (Knowledge Management, KM) narodziła się w połowie lat 90. w dużych korporacjach, gdzie problemy przetwarzania informacji stały się szczególnie dotkliwe i krytyczne. Okazało się, że głównym wąskim gardłem jest przetwarzanie wiedzy zgromadzonej przez specjalistów firmy (to właśnie taka wiedza zapewnia jej przewagę nad konkurencją). Wiedza, która nie jest wykorzystywana i nie rośnie, aż w końcu staje się przestarzała i bezużyteczna, podobnie jak pieniądze przechowywane bez zamiany na kapitał obrotowy w końcu stają się bezwartościowe. Wręcz przeciwnie, wiedza jest rozpowszechniana, zdobywana i wymieniana, generuje nową wiedzę. Definicji wiedzy są dziesiątki, jednak w systemach KM wiedza jest podstawowym zasobem bazującym na praktycznym doświadczeniu specjalistów oraz na danych wykorzystywanych w konkretnym przedsiębiorstwie.
Zasoby wiedzy różnią się w zależności od branż i zastosowań, ale z reguły obejmują metody, technologie, procedury przetwarzania informacji zgromadzone w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa; instrukcje, listy, aktualności, informacje o klientach i konkurencji, schematy, rysunki i inne dane. Tradycyjnie projektanci systemów zarządzania wiedzą skupiali się przede wszystkim na menedżerach, chociaż istnieje tendencja do uwzględniania szerszego grona osób w organizacji.
Zatem zarządzanie wiedzą to ogólna nazwa technik organizujących proces komunikacji (komunikacja ukierunkowana) w społecznościach korporacyjnych, kierując go do wydobywania nowej i aktualizacji istniejącej wiedzy oraz pomagania pracownikom firmy w terminowym rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji i podejmowaniu niezbędnych działań, zdobywając niezbędną wiedzę we właściwym czasie. Metody takie wykorzystują w 80% technologie humanitarne, a jedynie w 20% rozwiązania z zakresu technologii informatycznych.
Zastosowanie technik zarządzania wiedzą umożliwia wykorzystanie zbiorowego doświadczenia i wiedzy oraz przekształcenie ich w kapitał przedsiębiorstwa.
Aby zintegrować systemy zarządzania wiedzą w jeden kompleks, stosuje się szereg technologii:
Tradycyjne systemy automatyki i systemy wyszukiwania informacji;
Poczta elektroniczna, sieci korporacyjne i usługi internetowe;
Bazy danych i hurtownie danych;
Elektroniczne systemy zarządzania dokumentami;
Specjalistyczne programy do przetwarzania danych (na przykład analiza statystyczna);
Systemy ekspertowe i bazy wiedzy.
Każda firma ma misję, która formułuje zadania, jakie przed sobą stawia i odzwierciedla jej pozycjonowanie. Uzasadnione jest założenie, że kadra firmy składa się z pracowników, których wiedza pozwala realizować misję.
Doświadczenie i wiedza konkretnego pracownika, któremu przydzielono zadanie, może być niewystarczające do jego rozwiązania, ale w prawidłowo zorganizowanej firmie całkowita wiedza personelu gwarantuje osiągnięcie celu.
Dlatego techniki zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie wymagają tworzenia społeczności.
Eksperci uważają, że tylko 20% całej wiedzy, która staje się „jawna”, jest wykorzystywana w organizacjach w takiej czy innej formie; oznacza to jednak, że 80% pozostaje nieodebrane. Pozostają w sercach i umysłach pracowników tych organizacji. Dostęp do tej „niewyrażonej” wiedzy można uzyskać jedynie poprzez interakcję międzyludzką. Głównym mechanizmem tworzenia wiedzy o wysokiej wartości i jej zastosowania jest komunikacja pomiędzy pracownikami współpracującymi w ramach danej organizacji, a komunikacja ta całkowicie pozostaje w strefie wpływów społeczności.
W firmach nie stosujących technik zarządzania wiedzą rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji regularnie odbywa się w warunkach niedostatecznej świadomości pracowników, którzy korzystają jedynie z własnego doświadczenia i wiedzy, która nie zawsze odpowiada kompetencjom niezbędnym do rozwiązania nowych problemów .
Ludzie są nosicielami wiedzy. To wartość zgromadzonej przez nich wiedzy i doświadczenia ostatecznie przekłada się na zysk firmy.
Transfer wiedzy następuje podczas komunikacji lub komunikacji między ludźmi, mającej na celu zdobycie wiedzy niezbędnej do rozwiązywania problemów lub podejmowania decyzji.
Komunikacja może mieć charakter osobisty i grupowy, bezpośredni lub zdalny.
Komunikacja osobista (komunikacja) jest wykorzystywana przez Ciebie w życiu codziennym, na przykład, gdy szukasz rady lub porady u kolegi.
Aby zapewnić skuteczność komunikacji grupowej, stosuje się środki humanitarne, które organizują proces komunikacji w grupach, kierując go tak, aby wydobył niezbędną wiedzę z umysłów pracowników i przekazał ją współpracownikom, którzy potrzebują jej do rozwiązania bieżących problemów. Do takich wydarzeń zaliczają się zwykłe spotkania, seminaria, konferencje, zjazdy itp.
Komunikacja korespondencyjna może odbywać się na przykład za pośrednictwem dokumentów i wiadomości papierowych lub elektronicznych.
1.2. Technologie zarządzania wiedzą
Rolą technologii humanitarnych jest tworzenie specjalnych warunków, w których wymiana wiedzy odbywa się nie chaotycznie, ale celowo.
Jest pewna różnica pomiędzy informacją a wiedzą. Sama informacja może być w zasadzie bezużyteczna, jeśli w obliczu zadania nie masz pojęcia, gdzie szukać potrzebnych informacji, jak z nich skorzystać i do kogo się zwrócić o pomoc. Wiedza rezyduje w umysłach ludzi i ujawnia się w momencie interakcji między nimi. W procesie komunikacji pracownicy wymieniają się wiedzą, której nie da się wyczytać z dokumentacji i innych źródeł informacji. Konieczne jest ukierunkowanie tej interakcji na osiągnięcie celu, generowanie nowych pomysłów i aktualizację istniejącej wiedzy.
Wiedza ma charakter milczący, nie wyrażany bezpośrednio, trudno ją wyizolować w oderwaniu od kontekstu relacji między ludźmi (mamy na myśli relacje, gdy ludzie wchodzą w interakcje zarówno wewnątrz firmy, jak i z klientami, dostawcami i partnerami).
Ponieważ transfer wiedzy następuje jedynie podczas interakcji pomiędzy konkretnymi osobami, kształtowanie się wspólnoty jako środowiska ludzi, których łączy wspólny interes zawodowy lub wspólny cel, umożliwiającego kontakt pomiędzy poszukującymi wiedzy i źródła wiedzy w warunkach zaufanie i wykorzystywanie nawiązanych między sobą osobistych powiązań – to najważniejsze zadanie.
Konkurencja wewnętrzna może stać się przeszkodą we wdrażaniu technik zarządzania wiedzą. Dlatego kształtowanie atmosfery komunikacji w społeczności i kulturze korporacyjnej powinno uwzględniać tę cechę ludzi i mieć na celu zapewnienie, że dzielą się wiedzą z radością.
Jeśli głównym motywem pracownika nie jest indywidualne przywództwo, ale osiągnięcie celu, wówczas zespół jest w stanie, w sprzyjających warunkach, osiągnąć większe wyniki niż suma wyników osiągniętych przy braku współpracy.
Rozwiązania z zakresu technologii informatycznych (rozwiązania IT) wspierają zasady towarzyszące procesowi zarządzania wiedzą, pomagają usuwać bariery w rozwiązywaniu problemów tworzenia jednolitego środowiska pracy, wdrażając mechanizm alienacji, akumulacji, wykorzystania i modyfikacji wiedzy, wspieranie innowacji i przekazywanie informacji o nich wszystkim zainteresowanym w nich pracownikom.
Rozwiązania IT nie odgrywają jednak dominującej roli w praktykach zarządzania wiedzą: jeśli Twoja firma nie podejmie kroków w celu stworzenia kultury współpracy i współdzielonego dostępu do danych, to żadne rozwiązania IT nie przyniosą wymiernych rezultatów. Tak samo samo wykorzystanie technologii humanitarnych bez zaangażowania technologii informatycznych nie doprowadzi do efektywnego zarządzania wiedzą.
Forma prezentacji wiedzy powinna umożliwiać jej wyszukanie i opanowanie do późniejszego wykorzystania. Oznacza to, że wiedza sformalizowana w formie jawnej, raz opanowana, może stać się częścią doświadczenia pracownika i zostać przez niego wykorzystana do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.
Oto tylko niektóre z wyzwań, których nie da się rozwiązać bez wykorzystania rozwiązań informatycznych do zarządzania wiedzą.
1. System zarządzania wiedzą przechowuje wiedzę w kontekście rozwiązywania problemów, realizacji projektów i relacji między ludźmi. Kontekst odzwierciedla proces biznesowy, który doprowadził do pożądanego rezultatu. Kontekst ujawnia także podstawowe informacje, wypróbowane alternatywy oraz powody, dla których nie przyniosły one pożądanych rezultatów. Wiedza, którą można wykorzystać do usprawnienia procesu biznesowego, przekładana jest na nowe produkty i usługi.
2. System zarządzania wiedzą kieruje działaniami użytkowników, aby umieszczać informacje według określonych zasad, co pozwala na ich skuteczne odnalezienie i wykorzystanie w przyszłości;
3. Możliwe staje się wykorzystanie zapisanych w systemie powiązań „ludzie/treść”. Nawet jeśli nie udało Ci się znaleźć w systemie pełnej wiedzy, idealnej do rozwiązania Twojego nowego problemu, możesz skorzystać z połączenia „osoba/treść” i w ten sposób znaleźć osobę, która jest nosicielem potrzebnej Ci wiedzy.
4. Zmniejszanie zależności wiedzy od ludzi, którzy ją posiadają. Możesz tego doświadczyć podczas wdrażania nowych pracowników. Dodatkowo minimalizowane są straty związane z odejściem pracowników do innych firm (utrata wiedzy istotnej dla prowadzenia biznesu; utrata połączeń z kluczowymi klientami/dostawcami)
5. Komunikacja korespondencyjna nie tylko zmniejszy potrzebę marnowania czasu na osobiste spotkania. Wiedza zdobyta w procesie osobistych konsultacji korespondencyjnych zostanie zapisana w systemie wraz z kontekstem i będzie mogła być następnie wykorzystana przez całą społeczność lub grupę.
6. Dostęp w dowolnym czasie i miejscu nie stwarza ograniczeń w czasie trwania komunikacji korespondencyjnej oraz gwarantuje, że zgromadzoną przez firmę wiedzę będziesz mógł uzyskać we właściwym czasie, a nie tylko w momencie komunikacji osobistej czy wydarzeń, które zapewnić komunikację grupową.
1.3. Rozwój systemów zarządzania wiedzą
Rysunek 1 przedstawia uproszczony schemat głównych cykli procesu zarządzania wiedzą.
Rysunek 1. Podstawowe cykle procesów zarządzania wiedzą
Wdrożenie poprzedzone jest zwykle procedurą formalizowania działalności przedsiębiorstwa metodą analizy ontologicznej, która sprowadza się do opisania standardowych bytów (dla systemu informatycznego – obiektów informacyjnych) i zidentyfikowania uzasadnionych powiązań pomiędzy nimi.
System zarządzania wiedzą automatycznie kieruje działaniami użytkownika zgodnie z ontologią uzyskaną na etapie formalizacji. Wyraża się to tym, że podczas wypełniania systemu nie powstają struktury bez znaczenia, ponieważ ontologia opisuje zasady łączenia obiektów.
Dwa główne procesy znajdujące się w ciągłym cyklu i wspierane przez system informatyczny to:
Proces gromadzenia i wykorzystywania wiedzy;
Proces ciągłego doskonalenia opisów formalnych (ontologii).
Te dwa procesy są ze sobą powiązane, dlatego system przewiduje możliwość modyfikacji opisu ontologicznego w trakcie działania systemu, bez konieczności jego przeprogramowywania.
To właśnie tworzenie systemów zarządzania wiedzą skłania do zadania pytania, które pozostaje przeszkodą dla drugiej generacji twórców systemów zautomatyzowanych: gdzie i jak pozyskać informacje (dane i wiedzę)?
Informacje korporacyjne można przechowywać w dwóch formach. Informacje materialne lub jawne to dane i wiedza, które można znaleźć w dokumentach organizacyjnych w postaci wiadomości, listów, artykułów, podręczników, patentów, rysunków, nagrań wideo i audio, oprogramowania itp. Informacje osobiste, czyli ukryte, to osobista wiedza, która jest nierozerwalnie związana z indywidualnym doświadczeniem. Można się nim zarazić poprzez kontakt bezpośredni – „twarzą w twarz”, stosując specjalne procedury ekstrakcji wiedzy. Jest to wiedza ukryta, czyli wiedza praktyczna, która jest kluczowa przy podejmowaniu decyzji i zarządzaniu. W rzeczywistości te dwa rodzaje informacji, niczym dwie strony tej samej monety, są równie ważne w strukturze systemu zarządzania wiedzą.
Podczas opracowywania systemów zarządzania wiedzą można wyróżnić następujące etapy.
1. Akumulacja. Spontaniczne i niesystematyczne gromadzenie informacji w organizacji.
2. Ekstrakcja. Proces przekazywania kompetencji specjalistów analitykom. Jest to jeden z najtrudniejszych i najbardziej czasochłonnych etapów, od jego powodzenia zależy dalsza żywotność systemu.
3. Strukturyzacja i formalizacja. Na tym etapie należy zidentyfikować podstawowe pojęcia i opracować strukturę prezentacji informacji. Powinien być jak najbardziej wizualny i tak, aby można go było łatwo zmieniać i uzupełniać. To właśnie na tym etapie powstają opisy i modele procesów biznesowych oraz struktury przepływu informacji.
4. Projekt systemu. Tematyczne sformułowanie problemu, opracowanie architektury i specyfikacji programowania.
5. Wdrożenie oprogramowania. Opracowanie aktualnego pakietu oprogramowania systemu.
6. Serwis. Odnosi się do dostosowania sformalizowanych danych i wiedzy (dodawanie, aktualizacja); „czyszczenie” – usuwanie nieaktualnych informacji; filtrowanie danych i wiedzy w celu znalezienia informacji potrzebnych użytkownikom.
Nie jest to jedyny możliwy opis procesu rozwoju, ale daje wgląd w to, co dzieje się podczas tworzenia rzeczywistych systemów zarządzania wiedzą. W literaturze wystarczająco szczegółowo opisano jedynie etapy projektowania i wdrażania, natomiast główną trudność stanowią etapy ekstrakcji i strukturyzacji. Niewielu programistów wie, że istnieje nauka zwana „inżynierią wiedzy”, która powstała w związku z rozwojem systemów inteligentnych, czyli systemów opartych na wiedzy, około 15-20 lat temu.
Ponieważ głównym problemem inżynierii wiedzy jest proces ekstrakcji wiedzy, twórcy systemów KM, a przede wszystkim analitycy, muszą dobrze zrozumieć naturę i cechy tych procesów. Istnieją trzy główne aspekty procesu wydobywania wiedzy:
Psychologiczny;
Lingwistyczny;
Epistemologiczny.
Należy zaznaczyć, że nawet jeśli mówimy o rozwoju tradycyjnego systemu informacyjnego, a nie systemu KM, to problematyka inżynierii wiedzy nie traci na aktualności.
Z trzech aspektów ekstrakcji wiedzy najważniejszy jest aspekt psychologiczny, gdyż od niego zależy powodzenie i efektywność interakcji (komunikacji) analityka z głównym źródłem wiedzy – specjalistami przedsiębiorstw.
Rozdział 2. Znaczenie zarządzania wiedzą w doskonaleniu wyników organizacji
2.1. Wiedza w kontekście organizacyjnym
Zatem dzisiaj zarządzanie wiedzą i zdolność organizacji do uczenia się stają się podstawową kompetencją zarządzania przedsiębiorstwem. Wśród menedżerów zasobów ludzkich, zwłaszcza zajmujących się rozwojem personelu, od lat 80. XX wieku dużą popularnością cieszy się koncepcja „organizacji uczącej się”. Opracowane na jego podstawie modele i metody mają dużą wartość heurystyczną i pomagają menedżerom głębiej i owocniej organizować procesy edukacyjne w przedsiębiorstwach.
Jednak analiza obszernej literatury na temat „organizacji uczącej się”, a także praktyki opracowywania i wdrażania konkretnych projektów w oparciu o odpowiednią koncepcję, ujawnia specyficzne ograniczenia tej metody. Choć koncepcja organizacyjnego uczenia się pozostaje w centrum uwagi w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi i pedagogiki przemysłowej, nie stała się jeszcze paradygmatem zarządzania i nauk o zarządzaniu. Z tego powodu potencjał organizacyjnego uczenia się nadal nie jest w pełni wykorzystany, pomimo dużej zawartości heurystycznej samej metody.
W tym względzie szczególnie interesujące jest to, że nowa koncepcja zaczęła wysuwać się na pierwszy plan badań nad zarządzaniem. Opiera się na trzech komponentach – szkoleniu, pracy i procesie organizacyjnym, tj. pochodne wiedzy.
Nowe podejścia do definicji i treści pojęcia „produkcji wiedzy” są ważne dla paradygmatu „wiedzy” w kontekście szerokiej gamy zadań zarządczych i form ich rozwiązywania. Istnieją tutaj dwa podejścia. Pierwsza realizowana jest w duchu tradycji newtonowskiej i obejmuje zbiór idei, metod, wartości i norm w ramach jednej lub większej liczby dyscyplin naukowych. Jest to głównie podejście poznawcze, istotne dla nauki w ogóle.
Drugie podejście natomiast ma zastosowanie w szerokim kontekście społecznym i gospodarczym, wykraczającym poza granice jednej dyscypliny. Charakteryzuje się stosowanym zastosowaniem wiedzy, interdyscyplinarnością, heterogenicznością i różnorodnością organizacyjną, powiązaniem z kulturowymi i społecznymi sferami wytwarzania i wykorzystania wiedzy oraz zrozumieniem znaczenia zapewniania jakości z uwzględnieniem kryteriów społecznych.
Zadania zarządzania produkcją wiedzy są dwojakie, ale są ze sobą powiązane. Z jednej strony ważny dla zarządzania jest aspekt wewnętrzny, tj. wewnątrzfirmowe zależności podsystemów w ramach systemu „organizacji” w całym cyklu „koszt – produkcja – wynik”. Z drugiej strony musi uwzględniać także czynnik zewnętrzny w postaci transakcji systemu „organizacji” z jego otoczeniem zewnętrznym i odpowiadających im sprzężeń zwrotnych.
Analizując różnice pomiędzy kapitałem finansowym i intelektualnym, niektórzy badacze wskazują na szereg istotnych elementów organizacyjnej teorii poznawczej. W szczególności opisują pięć podstawowych cech wiedzy o organizacjach i w organizacjach.
1. Wiedza to zdolność organizacji, oparta na obserwacjach wewnętrznych i zewnętrznych, do ciągłego rozpoznawania zjawisk we wszystkich obszarach jej działania. Powinno to znaleźć odzwierciedlenie w jej ocenach, wrażeniach, preferencjach i wynikających z nich warunkach.
2. Wiedza to stan ciągłej czujności organizacji, uważnego i wrażliwego podejścia do najbardziej „nieistotnych” oznak zmian, sygnałów „wczesnego ostrzegania”. Wiedza oznacza także ostrożność w dokonywaniu zbyt pochopnych ocen, gdyż w przeciwnym razie jest ona zbędna i traci sens jej zdobywania. Metaforycznie ten aspekt wiedzy coraz częściej utożsamiany jest z uprawianiem krajobrazu przez doświadczonego ogrodnika zgodnie z topografią otaczającego terenu. Porównanie takie wskazuje, że wiedza i etyka muszą iść w parze.
3. Wiedza jest twórcą języka. Nowe doświadczenia i pomysły często nie mogą być dokładnie wyrażone i przekazane przy użyciu ogólnie przyjętych symboli i koncepcji. W takim przypadku organizacja musi znaleźć swój własny język i specyficzne dla niej formy wyrażania wiedzy. Jeśli taki sposób komunikacji zostanie znaleziony, oznacza to, że organizacja kieruje się zasadą: ważniejsze jest wypracowanie ogólnie zrozumiałego języka niż szukanie odpowiedzi na pytanie, która ze stron ma rację. Wspólny język jest efektem trudnego i długiego procesu. Nie może powstać przez przypadek lub na rozkaz z góry.
4. Wiedza oznacza także zdolność organizacji do przewidywania zdarzeń i „kształtowania” przyszłości. Dynamika wiedzy powinna być nakierowana na rozwój zdolności organizacji do widzenia przyszłości, a nie na zachowanie tego, co już znane.
5. Z punktu widzenia wiedzy kompetencja jako punkt przecięcia zadania lub sytuacji z możliwościami człowieka nie jest trwałą przewagą, ale wydarzeniem dynamicznym, tj. produkt interakcji wyzwań, odpowiedzialności, kreatywności i samego procesu rozwiązywania problemu. W tym sensie kompetencji nie można zbudować wyłącznie poprzez szkolenie. Powstaje i okazuje się owocny tylko w sprzyjających warunkach. Tworzenie takich warunków jest ważnym zadaniem zarządzania wiedzą.
2.2. Proces zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie
Zaproponowany tutaj model procesu zarządzania wiedzą opiera się na fakcie, że analiza i zrozumienie rzeczywistości, a co za tym idzie, stworzenie nowej rzeczywistości w przedsiębiorstwie możliwe są jedynie w oparciu o trzy główne procesy – pracę, szkolenie i organizację . Liniowość (od lewej do prawej i od góry do dołu) naszej pisemnej metody komunikacji (tekstów) zakłada (przede wszystkim w formie graficznej) liniowy charakter procesu i budowę relacji hierarchicznych. Model można poprawnie zrozumieć tylko wtedy, gdy procesy zostaną przedstawione jako jednoczesne, zamknięte i realizowane synchronicznie (patrz rys. 2).
Rysunek 2. Model procesu zarządzania wiedzą
Diagram przedstawia komunikację i refleksję jako metaprocesy. Komunikacja jako przepływ i wymiana informacji wszelkiego rodzaju i we wszystkich kierunkach determinuje jakość kontaktów i powiązań w całej organizacji, które nie tylko dzięki niej powstają, ale także na nią wpływają. Informacja zwrotna jest najważniejszym elementem komunikacji. Wysoko rozwinięte procesy komunikacji charakteryzują się wieloma rodzajami informacji zwrotnej. W praktyce zarządzania obserwuje się różne trudności w zakresie komunikacji. Tryby monologowe zamiast dialogowych, problemy z akceptowalnością informacji i jej wiarygodnością to tylko niektóre z symptomów występowania barier komunikacyjnych w uczeniu się i stosowaniu wiedzy.
Refleksja, w przeciwieństwie do nauki, jest metaprocesem złożonego uczenia się. W sensie kantowskim refleksja to stan niepokoju powstający pod wpływem kwestionowania prawd „absolutnych”, modeli spekulatywnych, konstruktywnych zasad otaczającej rzeczywistości, wiedzy, wartości, bezpośrednich i pośrednich konsekwencji itp. Komunikacja i refleksja to tak naprawdę metaprocesy, które w zasadzie nie mają końca i nie mogą zostać zakończone.
Podprocesy tego modelu mogą z jednej strony przebiegać płynnie i sekwencyjnie, z drugiej strony mieć charakter rekurencyjny, cykliczny. Jednocześnie można je łatwo łączyć, dając za każdym razem inny efekt.
Podprocesy realizowane są na trzech poziomach. W „organizacjach uczących się” stosunkowo często występują one na poziomie indywidualnym i grupowym. Kluczowym zadaniem zarządzania wiedzą jest organizacja trzeciego, instytucjonalnego poziomu, tj. struktury i polityki w odniesieniu do wewnętrznych i zewnętrznych procesów produkcji, dystrybucji i wykorzystania wiedzy (badania i rozwój, profesjonalizacja, zarządzanie zasobami ludzkimi itp.). Na tych trzech poziomach realizowanych jest szereg procesów prywatnych.
Percepcja w tym kontekście rozumiana jest jako wrażliwość. To umiejętność wczesnego rozpoznawania problemów, szans, zagrożeń, zasobów; znajomość różnych perspektyw i potrzeb w zakresie środków ich wspierania; wiedza o możliwym rozpadzie złożonej rzeczywistości na jej części składowe, pojawieniu się fałszywej dynamiki i „pseudoprodukcji” w wyniku fundamentalnych sprzeczności w strukturze organizacji.
Poszukiwanie i analiza informacji (danych, komunikatów, wiedzy itp.) obarczona jest przede wszystkim problemami naukowo-strategicznym, metodologicznym i ekonomicznym, związanymi z identyfikacją wiedzy i jej źródeł (w tym hipotetycznych) oraz koszty przetwarzania informacji. Zarządzanie staje przed pytaniem o priorytet wiedzy: jaką wiedzę uznać, preferować, ignorować i wykluczać jako podejrzaną pod względem jakości lub niezawodności. Socjologia twierdzi, że w każdym systemie istnieje wiedza uprzywilejowana, podczas gdy inna wiedza, tzw. amatorska (na przykład ludzie młodzi lub odwrotnie, starsi) nie jest brana pod uwagę.
W podprocesie „planowanie i podejmowanie decyzji” szczególnie widoczna jest potrzeba nowego paradygmatu zarządzania wiedzą, który eliminowałby segmentację procesu pracy, szkoleń i organizacji. Te trzy podstawowe procesy będą skuteczne, jeśli zostaną zintegrowane, tj. zsynchronizowane i powiązane ze sobą. Strategiczne znaczenie procesu „organizacji” w postaci planów i decyzji w ramach procesów „pracy” i „uczenia się” staje się od razu oczywiste, jeśli nie ogranicza się do poziomu indywidualnego (osobistego), ale przenosi się na poziom grupowy (kulturowym) i instytucjonalnym (politycznym). To właśnie jest głównym zadaniem zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie.
Podproces „działania” należy rozumieć jako wykorzystanie wiedzy, jako działania, metody, podejścia. Chociaż działanie to często wymaga i jest korygowane, jest w zasadzie nieodwracalne. Dotyczy to przede wszystkim czynności, która już miała miejsce. W nowych i odmiennych działaniach można dokonać niezbędnych dostosowań, tak aby każde działanie niosło ze sobą szansę na nowy początek.
Akcja jest niezwykle ściśle powiązana z podprocesem, który na schemacie jest oznaczony jako pożądanie. W ramach tego podprocesu pojawia się pytanie o władzę: czy można skutecznie działać wbrew woli własnej i innych. Aby działania w organizacji były skuteczne, potrzebne są przede wszystkim chęci. Jest to możliwe tylko przy spójności wiedzy jawnej i ukrytej, przy obecności umiejętności zawodowych i doświadczenia. Akceptowalność pragnień dla organizacji musi być zapewniona poprzez zgodność oczekiwań z możliwością ich spełnienia.
Klasyczne motywy psychologii organizacyjnej, takie jak motywacja, opór, identyfikacja, uczestnictwo lub nieuczestnictwo, wyłaniają się w pytaniu, w jaki sposób faktyczna intencja (indywidualna, grupowa lub instytucjonalna) może zostać skonstruowana jako proces oraz jakie napięcia lub źródła zerwania należy wziąć pod uwagę .
Jeśli pragnienia wchodzą w konflikt z władzą, aktywowane są różne systemy oceny, które stanowią podstawę procesu oceny. Ewaluacja w rozpatrywanym kontekście odzwierciedla osobistą postawę człowieka, która kształtuje się świadomie lub nieświadomie. Instalacja ta utrzymana jest w dynamice podwójnego horyzontu:
Po pierwsze, jest to coś danego, realnego, tzw. stan faktyczny;
Po drugie, istnieje także „niefaktyczny stan” tego, co powinno być, coś pożądanego (w sensie psychoanalitycznym), rodzaj przewidywania, „prawdziwa utopia”.
Dlatego ocena jest prawdziwym motorem rozwoju.
Proponowany model zarządzania wiedzą przeznaczony jest przede wszystkim dla małych i średnich przedsiębiorstw. Potrzeba jej rozwoju wynika w szczególności z faktu, że system zarządzania wiedzą w dużym stopniu nawiązuje do swojej tradycji różnicowania produkcji i dystrybucji wiedzy oraz odpowiadających jej struktur (obecność głównego menedżera ds. nauki na szczeblu zarząd lub zarząd koncernu) jest nierealne w przypadku małych i średnich firm.
2.3. Zarządzanie wiedzą jest warunkiem osiągnięcia strategicznego sukcesu
Tematykę zarządzania wiedzą na poziomie przedsiębiorstwa w kontekście społeczno-naukowym, ekonomicznym i prawnym przedstawiono na schemacie (por. rys. 3). Identyfikuje główne parametry, zadania, struktury, procesy i ramowe warunki zarządzania wiedzą wewnątrz przedsiębiorstwa, a także zestaw powiązanych obowiązków zarządczych.
Rysunek 3. Treści zarządzania wiedzą w organizacji
Zarządzanie wiedzą staje się najważniejszym czynnikiem tworzenia bogactwa i zapewnia przewagę konkurencyjną tylko wtedy, gdy w samej koncepcji nie jest rozpatrywane jako strukturalny element kontroli, ale jest rozumiane i kształtowane w świetle orientacji na zmianę paradygmatu.
Klasyczny paradygmat zarządzania wiedzą, który ukształtował się na podstawie szczegółowego podziału pracy, reprezentuje w istocie zróżnicowanie i segmentację procesów uczenia się, pracy i działalności organizacyjnej. W rezultacie te trzy główne obszary działalności przedsiębiorstw wykształciły własne dyscypliny naukowe (czy też systemy kodowania), do których zaliczają się pedagogika, nauki o pracy i teoria organizacji, a także odpowiadające im wzorce zachowań (praktyka).
Szybki rozwój głębokiej wiedzy teoretycznej i praktycznej już dawno przesłonił fakt, że w ramach tego paradygmatu dokonano rozróżnienia na komponenty technologiczne, psychologiczne i społeczno-kulturowe, które w zasadzie stanowią jedną całość. W związku z tym komunikacja przebiegała i nadal odbywa się głównie w obrębie poszczególnych segmentów.
Różnicowanie i segmentacja procesu szkoleniowego, pracy i organizacyjnego wymaga czasu i przestrzegania pewnych zasad hierarchii. W wersji klasycznej segmentacja rozpoczyna się zwykle od szkolenia (nabycia wiedzy), udokumentowanego w kwalifikacjach warunkujących dopuszczenie do wykonywania określonego rodzaju pracy (funkcji). Choć dziś potwierdza się pogląd o konieczności uczenia się przez całe życie zawodowe, to jednak uważa się, że praca (szansa) jako podstawowa struktura może stać się produktywna w rozwiązywaniu zadań i problemów, jeśli zostanie poprzedzona nabyciem niezbędnych kwalifikacji specjalnych wiedza.
Proces organizacyjny jest ponownie oddzielony od pracy, tj. aspekt mocy. Organizowanie jest typowym zadaniem menedżerskim. Zatem w praktyce fragmentacji szkolenia pracowników, ze względu na wysoki stopień specjalizacji pracy, dodaje się jego wyobcowanie z zarządzania przedsiębiorstwem. Wszelkie zdobyte kwalifikacje są wobec tego bezsilne, czego dowodem są różnego rodzaju przekształcenia strukturalne, reorganizacje i masowe zwolnienia.
Jednak ogólny rozwój, zwłaszcza wprowadzenie technologii informatycznych, prowadzi do powstania nowego środowiska wyjściowego. Szkolenie, praca, organizacja to procesy zamknięte, równoległe. Nauka to praca i trzeba ją organizować. Jednocześnie człowiek coraz częściej musi pracować, ciągle się uczyć, a aby sprostać pojawiającym się zadaniom, wymagana jest względna autonomia kompetencji organizacyjnych w tej dziedzinie. I wreszcie, częste niepowodzenia menedżerów w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych pokazują, jak ważne jest uczenie się dla samych menedżerów.
Klasyczną odpowiedzią na te pytania jest rozwój organizacyjny. Ale staje się też nieefektywna, gdyż coraz bardziej przesuwa się w stronę zarządzania relacjami, zamiast rozwiązywać konkretne problemy i tym samym angażować się w zarządzanie wiedzą. Zjawiska takie jak „zjawisko myślenia grupowego”, „ograniczona racjonalność”, różnego rodzaju uprzedzenia (na przykład uprzedzenia, stereotypy postrzegania), szeroko omawiane wcześniej w literaturze specjalistycznej, prowadzą w obszarze zarządzania do tego, że niepowodzenia, Trudności i komplikacje są rozpatrywane w pierwszej kolejności jako zakłócenia lub wynik błędów, a nie jako przyczyna lub wskazanie potrzeby indywidualnego lub zbiorowego uczenia się. Jest to także społeczno-psychologiczne wyjaśnienie faktu, że biorąc pod uwagę topologię problemów związanych z zarządzaniem i szkoleniem, większość przedsiębiorstw wyraźnie preferuje rozwiązania rutynowe i transferowe.
2.3. Skuteczność zarządzania wiedzą
Czy można mierzyć efektywność zarządzania wiedzą? Nie ma jednej odpowiedzi. Niektórzy są pewni, że nie da się przeliczyć korzyści uzyskanych w wyniku zarządzania wiedzą. To jak ocena wkładu marketingu, zasobów ludzkich lub technologii informatycznych. Oszacowano jednak, że dyrektor ds. wiedzy BP zaoszczędził pracodawcom 260 milionów dolarów w 1998 r. Według badań przeprowadzonych przez KPMG w 2000 r. programy zarządzania wiedzą przyniosły 71% rezultatów wdrożenia programów zarządzania wiedzą. Respondenci zauważyli efektywniejsze podejmowanie decyzji , 64% odnotowało poprawę jakości obsługi klienta itp.
Zarządzanie wiedzą z reguły prowadzi do efektywniejszego wykorzystania czasu pracy i redukcji kosztów. Zapewnia także dodatkowe korzyści.
Wiadomo, że pracownicy spędzają około 30% swojego czasu pracy na poszukiwaniu niezbędnych informacji, a kolejne 15% na komunikowaniu się w celu ich uzyskania. Zarządzanie wiedzą i informacją zapewnia stały dostęp do niezbędnej wiedzy – pracownicy nie tracą czasu na „wymyślanie koła na nowo”. W rosyjskiej firmie „Ruyan”, która aktywnie rozwija nowe marki i produkty, wiedza o istniejących wzorcach interesującej linii produktów firmy jest przechowywana w „bibliotece”, co pozwala nam przyspieszyć proces rozwoju.
Katalog przydatnych linków (Smart Sites Directory), opracowany na podstawie najczęściej zadawanych pytań (FAQ) analityków firm inwestycyjnych, pozwolił znacząco skrócić czas pracy nie tylko samych analityków, ale także pracowników firmy inwestycyjnej dział wsparcia informacji biznesowej. W innej firmie rozwój podobnego katalogu pozwoliło na ograniczenie ruchu w Internecie i obniżyły koszty firmy.
Typową sytuacją jest sytuacja, gdy pracownicy różnych działów dużej firmy, pracując nad podobnymi problemami, spędzają czas na wyszukiwaniu tych samych informacji, subskrybują te same media i zasoby elektroniczne. Zarządzanie wiedzą ogranicza stratę czasu i pieniędzy poprzez centralizację dostępu do wiedzy.
Wielu menedżerów odczuwa tzw. przeciążenie informacyjne, czyli zmuszeni są tracić czas na poszukiwanie niezbędnych danych w dużym strumieniu informacji. Dostosowywanie wiedzy — dostarczanie tylko potrzebnych informacji — umożliwia menedżerom szybsze i skuteczniejsze podejmowanie decyzji.
Pośrednie korzyści, jakie firma czerpie z zarządzania wiedzą, są mniej oczywiste i trudniejsze do oszacowania. Zachowanie i wykorzystanie dotychczasowych doświadczeń pracowników w wielu przypadkach przyczynia się do budowania przewagi konkurencyjnej firmy na rynku.
Rzeczywiście nie jest łatwo ocenić, jak korzystne dla firmy jest zarządzanie wiedzą, ale jest to całkiem możliwe, jeśli zostaną określone cele zarządzania wiedzą w konkretnej firmie.
2.4. Perspektywy rozwoju zarządzania wiedzą
Według Grupy Gartner masowe wdrażanie systemów zarządzania wiedzą rozpoczęło się w 1998 roku, a obecnie podobne systemy wdrażane są niemal we wszystkich dużych firmach
Kluczowe idee wpływające na trendy w rozwoju współczesnego biznesu obejmują uczenie się organizacyjne, zarządzanie wiedzą, korporacje wirtualne, reengineering i innowacje w procesach biznesowych, złożone aplikacje systemowe dla biznesu, systemy samoadaptacyjne, e-commerce, strategie internetowe, prawa własności intelektualnej, outsourcing technologii, informacja portale itp.
Idee te można wyrazić jednym prostym zdaniem: radykalna, ciągła zmiana. W ciągu ostatnich kilku lat popularne były takie idee, jak zarządzanie zmianą, uczenie się formalne i nieformalne, adaptacja, zwinność i elastyczność. Jednak w ostatnich latach przyspieszający i globalny charakter zmian osiągnął niespotykane dotąd rozmiary, napędzany logiką predestynacji i planowania. Fakt ten dodał znaczenia dla tworzenia nowych modeli biznesowych, które nie są zależne od charakteru i procesów zmian.
Zarządzanie wiedzą, ze strategicznego punktu widzenia biznesowego, polega na zabieraniu tego, co wiesz, zanim zrobią to inni, i korzystaniu z tego, tworząc możliwości, o których inni jeszcze nie pomyśleli. Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie wiedzą koncentruje się na stale zmieniającym się środowisku (środowisku), w którym społeczeństwa, organizacje i ludzie pracują, dostosowują się i przetrwają.
W tym przypadku zarządzanie wiedzą należy postrzegać bardziej jako dyscyplinę, metodologię, a nie „panaceum” czy rozwiązanie technologiczne. Same idee zarządzania wiedzą zyskały popularność właśnie dlatego, że modele biznesowe zbudowane na zasadach automatyzacji i logice pamięci o przeszłości okazały się nieadekwatne do ówczesnych realiów i wypaczyły prognozy i trendy na przyszłość. Bardziej problematyczny jest wpływ takich modeli na tworzenie treści i wprowadzanie danych niż na procesy biznesowe i dane wyjściowe z systemów. A wraz ze wzrostem popularności systemów informatycznych na świecie, wykorzystanie rozwiązań do zarządzania wiedzą staje się najbardziej krytyczne z punktu widzenia procesów biznesowych i zaangażowanych w nie ludzi.
Rozwiązania do zarządzania wiedzą stają się tym bardziej istotne, im mniej procesów biznesowych i ludzi przywiązanych jest do struktury organizacji i granic geograficznych. I dopiero poprzez porównania korporacje zdają sobie sprawę, że zarządzanie wiedzą zapewnia adaptację, przetrwanie i zachowanie kompetencji w obliczu stale narastających zmian globalnych. Aby odnieść sukces w takim środowisku, firma musi budować swój biznes nie tylko i wyłącznie na potencjale systemów informatycznych w zakresie pracy z danymi, ale także na „kreatywności” i innowacyjności ludzi wewnątrz i na zewnątrz firmy. Kluczowym rozwiązaniem jest ciągła ewaluacja i ponowna ewaluacja monotonnego procesu biznesowego, „wyciągnięcie” z niego i skorygowanie problemów, które mogą utrudniać ciągłe uczenie się i innowacje.
Zarządzanie wiedzą można uznać jedynie za potężną przewagę konkurencyjną w firmie nastawionej na ciągłe zmiany procesów biznesowych. Żadna technologia informacyjna ani dane same w sobie nie są w stanie zapewnić długoterminowej przewagi konkurencyjnej ani wdrożyć decyzji (jeśli w ogóle decyzje są podejmowane w oparciu o zrozumienie i wgląd w informacje i dane). Przewagi konkurencyjne można osiągnąć jedynie poprzez „przełożenie” informacji na wartościowe, znaczące wytyczne dotyczące działania.
Zatem z perspektywy wiedzy wiedza polega na działaniu: na efektywnym przedstawieniu zasobów danych i informacji na potrzeby podejmowania decyzji, a przede wszystkim na samym wykonaniu podjętej decyzji. Menedżerowie muszą określić i stale doskonalić swoje wytyczne działania (metodologie, opisy stanowisk itp.), aby mieć pewność, że nie są ograniczeni w rozwoju i możliwościach w zmieniającym się środowisku biznesowym. Tylko taka strategia zarządzania wiedzą i jej wdrażanie przy pomocy technologii informacyjno-komunikacyjnych daje największe prawdopodobieństwo bycia pierwszym.
Wśród najnowszych i najbardziej zauważalnych trendów biznesowych można wyróżnić unifikację w ramach tematu zarządzania wiedzą różnych obszarów zarządzania i technologii. Dlatego właśnie trudno jest znaleźć „zwykłe” lub najbardziej akceptowane rozumienie tematu zarządzania wiedzą w różnych firmach. Konsensus jednoczący kluczowe koncepcje zarządzania wiedzą jest następujący: pracownicy firmy i procesy, w które są zaangażowani, są głównym i krytycznym obiektem zarządzania wiedzą.
Zarządzanie wiedzą jest niezbędne, aby przetrwać i funkcjonować w gospodarce kryzysowej. Czy zarządzanie wiedzą stanie się przestarzałe, czy zostanie zastąpione inną strategią biznesową, bardziej adekwatną do nowego otoczenia biznesowego? Rysując pierwszą analogię na ten temat, przypominam sobie strategie zarządzania relacjami z klientami, zarządzania jakością, reengineeringu procesów biznesowych i wiele innych: czy wyszły z użycia? Nie ma jasnej odpowiedzi.
Tak, są one przestarzałe w formie, w jakiej określono zakres ich stosowania i w jakiej były realizowane w praktyce. Istnieją jednak obszary wdrażania strategii zarządzania wiedzą, które są silnie związane z wykorzystaniem technologii ukierunkowanych na warunki otoczenia biznesowego z przeszłości. Bazując na praktyce wdrażania zarządzania wiedzą w wielu firmach, chciałbym wierzyć, że zarządzanie wiedzą będzie miało dłuższą żywotność niż którakolwiek z wymienionych technologii.
Podsumowując, chciałbym zauważyć, że każda strategia biznesowa musi powiązać swoje główne postanowienia z aktualną sytuacją w otoczeniu biznesowym. Miejsce zarządzania wiedzą będzie miała prawo zająć strategia, która zapewni pełniejsze spełnienie tych warunków.
Wniosek
Aby więc podejmować terminowe i trafne decyzje na szybko zmieniającym się rynku, ważna jest umiejętność korzystania z ogromnego zasobu wiedzy, którą dysponuje niemal każda nowoczesna firma. Jednak nie wszystkie firmy wdrożyły techniki zarządzania wiedzą, bez których nie da się efektywnie wykorzystać informacji rozproszonych w głowach pracowników, bazach danych, repozytoriach dokumentów, wiadomościach email, raportach sprzedaży, danych o klientach, partnerach i konkurencji organizacji.
Nowoczesna firma działa w środowisku rosnącej konkurencji, która ma charakter chaotyczny, złożony i globalny, wymagając skrócenia czasu reakcji w warunkach ograniczonych zasobów. Wiedza pracowników i organizacji jako całości staje się cennym zasobem, który zaczyna być brany pod uwagę wraz z innymi zasobami materialnymi. Nowoczesne techniki zarządzania wiedzą pozwalają na osiągnięcie wymiernych efektów biznesowych z ich wdrożenia.
Firmy stosujące zarządzanie wiedzą coraz częściej wygrywają na rynku w porównaniu z firmami, które po prostu zbierają i gromadzą informacje w luźno ustrukturyzowanym „stosie”.
Oczywistym jest, że obecność w organizacji takiej koncepcji, jak zarządzanie wiedzą, pomaga wprowadzić przedsiębiorstwo na nowy, wysokiej jakości poziom prowadzenia działalności gospodarczej. Niestety, podstawowe zasady zarządzania wiedzą zostały rozpoznane dopiero niedawno, kiedy wiele rosyjskich i zagranicznych koncernów z powodu braku lub nieznajomości takiego systemu poniosło fiasko. Dlatego głównym zadaniem jest bezwzględne wdrożenie takiego programu w każdym przedsiębiorstwie. Co więcej, nie ma znaczenia, czy jest to sektor prywatny, czy publiczny, ważne jest, aby taki system istniał, jako obowiązkowy i niezbywalny. Należy również zauważyć, że rosyjskim biznesmenom łatwiej jest dostosować się do tego programu. Dzięki temu, że rosyjski biznes jest stosunkowo młody, nie będzie musiał pozbywać się starych zasad w zarządzaniu, co pozwoli mu zwięźle dostosować się do idealnego modelu, jaki reprezentuje dziś program zarządzania wiedzą.
Bibliografia
1. Bader A. Systemy zarządzania wiedzą w bankach. // Technologie bankowe. – 2001. – nr 11.
2. Alexander Bukovich U., Ruth U. Zarządzanie wiedzą. Przewodnik po działaniu. – M.: INFRA-M, 2002.
3. Vesnin V.R. Podstawy zarządzania. – M.: Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii im. JAK. Gribojedowa, 1999.
4. Vissema H. Zarządzanie oddziałami firmy. – M.: INFRA-M, 1996.
5. Gavrilova T.A., Khoroshevsky V.F. Bazy wiedzy inteligentnych systemów. – Petersburg: Piotr, 2000.
6. Devyatkov V.V. Systemy sztucznej inteligencji. – M.: Wydawnictwo. MSTU im. Baumana, 2001.
7. Krysztafowicz A.N. Zarządzanie wiedzą to obiecujący kierunek zarządzania // Zarządzanie w Rosji i za granicą. – 2003. – nr 1.
8. Petrukhin V.S. Zarządzanie XXI wieku: propedeutyka, teoria, praktyka wyższej wydajności pracy (poradnik dla biznesu). – M.: Centrum Wydawnicze ZAO „Zerkalo”, 1998.
9. Prochorow A. Technologie zarządzania wiedzą i obieg dokumentów. // Prasa komputerowa. – 2002 – nr 1.
10. Rice-Johnston W. Zarządzanie taktyczne. – Petersburg: Piotr, 2001.
11. Roberts-Whitt Sarah L. Systemy zarządzania wiedzą: cała wiedza służy firmie. // Magazyn komputerowy. – 2000. – nr 10.
13. Strassman P. Niespokojna wiedza. // ComputerWorld-Rosja. – 1999 r. – nr 42.
14. Horgan J. Koniec nauki. Spojrzenie na ograniczenia wiedzy u schyłku Wieku Nauki. – Petersburg: Amfora, 2001.
Materiał będzie raczej przedstawiał punkty koncepcyjne istotne w procesie transferu wiedzy, niż modelował inny system sekwencji działań w transferze wiedzy. Moim zdaniem zrozumienie i pamiętanie o podstawowych pojęciach przy przekazywaniu wiedzy (onboarding nowicjuszy) jest ważniejsze i pozwala na podjęcie właściwych działań.
System transferu wiedzy stał się już jednym z elementów procesu adaptacji i jest niezbędny, aby skrócić czas, jaki nowy pracownik zwykle potrzebuje na naukę w nowym miejscu i pracę z pełną efektywnością.
Korzystając z dobrze skonstruowanego systemu adaptacji, człowiek czuje się bardziej komfortowo w nowym miejscu, a kierownictwo otrzymuje od niego maksymalną wydajność w swojej pracy. Ponadto adaptacja personelu to przede wszystkim ludzie, którzy bezpośrednio pomagają pracownikowi nabrać tempa; którzy organizują i kontrolują ten proces; wokół nowego pracownika na co dzień.
KLUCZOWE ZASADY SYSTEMU TRANSFERU WIEDZY
Transfer wiedzy opiera się na następujących kluczowych zasadach.
- Przekazywanie wiedzy jest całkowicie dobrowolne. Uczenia się nie można zmusić, a ekspertów nie można zmusić do dzielenia się wiedzą.
- Ludzie dążą do prawdziwego kontaktu, dlatego relacje i kontakt są kluczowe w przekazywaniu wiedzy.
- Odbiorca musi wykazać zainteresowanie zdobywaniem wiedzy, tylko wtedy będzie skłonny zadawać właściwe pytania i posiadać głębszą wiedzę. Ustalono, że w ciągu życia człowiek zdobywa 80% swojej wiedzy poprzez zadawanie pytań.
- Eksperci muszą być zainteresowani i zmotywowani w transferze wiedzy wysokiej jakości.
- Przekazywanie i przyswajanie wiedzy jest skuteczniejsze, gdy początkujący wykorzystuje zdobytą wiedzę w praktyce.
PROBLEMY Z TRANSFEREM WIEDZY?
Problemy mogą mieć charakter organizacyjny, być spowodowane przerwaną komunikacją lub problemami osobistymi.
- Problemy organizacyjne najczęściej pojawiają się w przypadkach, gdy mentoring nie jest przewidziany jako proces biznesowy. W rezultacie doświadczony pracownik, na osobistą wolę kierownictwa, oprócz swoich zwykłych obowiązków, otrzymuje mentoring, który nie jest wspierany wynagrodzeniem. Taki stan rzeczy nie powoduje niczego poza niezadowoleniem, bo nie ma na to czasu ani ochoty.
- Osobiste obawy mentora-eksperta mogą wiązać się z obawą przed utratą swojego miejsca i pozycji: „jeśli powiem im wszystko, co wiem, po co będę im potrzebny?” Osobiste obawy początkującego mogą wiązać się z obawą przed zadawaniem „głupich” pytań, aby nie wyjść na pośmiewisko w oczach innych.
- Problemy z komunikacją są szersze i mogą być zasadniczo związane zarówno z cechami osobowymi uczestników procesu, jak i naruszeniem przez nich zasad komunikacji wspierającej. Typowe sytuacje mogą wyglądać następująco:
- mentor prowadzi szkolenie (przekazywanie wiedzy) w jawnie upokarzający, władczy, kategoryczny styl zachowania lub przybysz (odbiorca wiedzy) zachowuje się bezinteresownie, pretensjonalnie i tym samym powoduje irytację i wrogość;
- nowicjusz nie wie, jakie pytania zadać i oczekuje, że doświadczony pracownik rozwiąże za niego ten problem. Ekspert oczekuje od przybysza pytań, a gdy ich nie otrzymuje, ocenia takie zachowanie jako brak zainteresowania. Często nie dochodzi do wyjaśnienia relacji, a sam kontakt zostaje ograniczony lub ograniczony do przekazania ogólnych informacji;
- komunikacje mają charakter epizodyczny i krótkotrwały i uznawane są przez odbiorcę wiedzy za niewystarczające, co prowadzi do powstawania uprzedzeń i domysłów: „mentor nie chce dzielić się wiedzą, aby nie stworzyć dla siebie konkurencji”, „ nie chce po prostu oddawać wiedzy, którą sam zdobył ciężką pracą.” Jednocześnie ze strony mentora przyczyny ograniczenia komunikacji można wytłumaczyć faktem, że nowicjusz po prostu nie wykazuje tym zainteresowania, albo nikt nie ceni przekazywanej wiedzy, albo mentor po prostu nie lubi przybysza ze względu na pewne indywidualne cechy.
JAK NALEŻY POSTĘPOWAĆ, ABY PROCES PRZEKAZYWANIA WIEDZY był BARDZIEJ SKUTECZNY?
Niepokojącym objawem wskazującym, że wiedza w firmie nie jest kumulowana, a tym bardziej przekazywana innym pracownikom, jest poszukiwanie tych samych informacji przez różne współpracujące osoby. Aby tego uniknąć, należy przestrzegać następujących zasad.
1. Wiedza sformalizowana nie wystarczy do przekazania wiedzy.
Wiedzę wewnątrz organizacji trzeba także przekazywać osobiście. Wiedza formalna to zaledwie 20-30% wszystkich dostępnych informacji niezbędnych do pracy. Reszta składa się z nieformalnej, intuicyjnej wiedzy.
Nie każdą wiedzę i kompetencje można studiować za pomocą przepisów, wytycznych i kodeksów. Wiedza sformalizowana jest z reguły wyciągiem informacyjnym, efektem zbiorowego doświadczenia. Wiele przykładów, na podstawie których wyciągnięto wnioski, znika bez śladu. Początkującemu trudno jest od razu zrozumieć to, co każdemu wydaje się oczywiste, trudno zrozumieć zawiłości procedur i przepisów. Niektórych umiejętności najlepiej uczyć się poprzez wspierające i osobiste podejście.
Formy przekazywania wiedzy osobistej obejmują:
- mentoring: mniej przeszkolony pracownik zostaje przydzielony do bardziej doświadczonego, aby ten mógł się rozwijać i rozwijać zawodowo;
- cross-training: pracownik, który ukończył szkolenie, przekazuje swoje doświadczenie współpracownikom;
- wykłady, dyskusje na zadany temat: pracownicy mają możliwość wymiany informacji i wspólnego rozwiązania powierzonych zadań. Zaletą seminariów i szkoleń przekrojowych jest to, że prowadzący je specjaliści porządkują informacje i przekazują je swoim współpracownikom w wygodnej formie.
2. Uważaj na komunikację w procesie transferu wiedzy.
Transfer wiedzy jest procesem kontaktowym i wymaga szacunku wobec siebie oraz stron biorących odpowiedzialność za jakość komunikacji.
Od osoby początkującej w takiej komunikacji wymaga się uważności, dociekliwości, zainteresowania studiowanym tematem oraz szacunku dla doświadczenia i osobowości mentora jako całości. Postawą początkującego w procesie przekazywania wiedzy jest przyswojenie jak największej ilości wiedzy i umiejętności.
I obraz odwrotny. Kiedy proces przekazywania wiedzy z samego uczenia się zamienia się w rywalizację ambicji „który z nas jest fajniejszy!”
Przybysz przechwala się swoimi dotychczasowymi umiejętnościami, często przerywa mentorowi, próbuje narzucić grę „A tu… i ty”, aby podkreślić swoją wagę i umniejszać mentora. Jakie doświadczenie i wiedzę ostatecznie zdobędzie? Najprawdopodobniej wszystko będzie ograniczać się do zaspokojenia Twojej próżności i ambicji, nic więcej.
Mentor stara się narzucić swoją wyższość, gardzi przeszłymi doświadczeniami nowicjusza i okazuje samozadowolenie; nie tyle nauczanie, co przechwalanie się swoimi zasługami. Kiedy początkujący popełni błąd, może ironicznie zadać sobie pytanie: „jak możesz nie wiedzieć tak oczywistych rzeczy!”
3. Gotowość mentora do otwartej dyskusji ze szkolonym nowicjuszem na temat swoich sukcesów i niedoskonałości.
Osobowość eksperta nie jest bez skazy. Kształtuje się na bazie doświadczeń sukcesów i porażek. Umiejętność dzielenia się swoimi sukcesami pomaga początkującemu ukształtować pożądane zachowanie, a opowieści o jego niepowodzeniach i błędach pomagają mu dostrzec konsekwencje błędnych strategii i nauczyć się ich unikać.
4. Zachęcaj i nagradzaj tych, którzy dzielą się swoim doświadczeniem i wiedzą z innymi.
Specjaliści nie zawsze są gotowi przekazywać swoją wiedzę i doświadczenie z kilku powodów:
- wiedza ekspercka daje przewagę - możliwość wyprzedzenia (otrzymuj lepsze i lepiej płatne zamówienia, zawsze bądź „w zasięgu wzroku”, być jednym z pierwszych, którzy awansują na wyższe stanowiska itp.);
- poczucie niezbędności i związana z tym zdolność wpływania na innych, sprawowania władzy opartej na autorytecie i wyłącznego posiadania informacji. Pracownicy chętniej dzielą się zgromadzoną wiedzą, gdy są zainteresowani: sukcesem pracy zespołowej; oraz w zwiększaniu autorytetu wśród współpracowników; i w nagrodach materialnych.
Aby eksperci byli zainteresowani przekazywaniem wiedzy, należy zwrócić uwagę na ich motywację:
- dawaj premie, pobieraj odsetki od wynagrodzenia za mentoring;
- zwiększyć władzę. Sam proces transferu wiedzy automatycznie implikuje, że mentor w niektórych kwestiach przewyższa innych – i to w istocie jest publicznym uznaniem go za eksperta w tej dziedzinie;
- stworzyć system bonusowy za wyniki zespołu. W takim przypadku transfer wiedzy stanie się niezbędnym elementem bardziej efektywnej pracy.
Dobrowolny transfer wiedzy jest możliwy tam, gdzie pracownicy czują się częścią zespołu, w którym szacunek jest kluczowym elementem budującym zaufanie pomiędzy jego członkami. Zatem nie ma powodu się obawiać, że gdy tylko zostanie z ciebie wyciągnięte wszystko, co możliwe, uznasz się za niepotrzebnego.
5. Zastosuj technikę cieniowania.
Technika polegająca na tym, że nowoprzybyły na krótki czas staje się stałym towarzyszem odnoszącego sukcesy pracownika i obserwuje jego poczynania.
Wielu ekspertów pracuje w swoich dziedzinach od kilkudziesięciu lat, dlatego działają niemal instynktownie. Zadaniem początkującego jest zastanowienie się nad swoimi działaniami i decyzjami, czyli skąd wie, kiedy coś zrobić; oznacza to, że coś jest nie tak itp. Pracując ramię w ramię z ekspertami, nowicjusz ma niepowtarzalną okazję przyswojenia dużej części ich wiedzy.
6. Jak najszybciej angażuj nowicjusza w projekty, wyznaczaj praktyczne zadania i omawiaj zaobserwowane zachowania i podjęte decyzje.
Wartość tego podejścia polega na tym, że początkujący uczy się poprzez działanie. Dla niego jest to rodzaj szkolenia w warunkach bojowych, gdzie odbywa się aktywne szkolenie w zakresie umiejętności niezbędnych do pracy. A niepewność, w jaką pogrąża nowicjusza w mentorze, przyzwyczaja go do zadawania odpowiednich pytań i głębszego zrozumienia obserwowanych procesów.
Cenną metodą nauczania jest to, że mentor może celowo prowokować nowicjusza do popełniania błędów i nieprawidłowych działań, aby mieć okazję do omówienia ważnych aspektów, które uchronią go przed negatywnymi konsekwencjami w przyszłości. Na przykład podczas pracy z klientem obiecuje się więcej, niż jest wymagane, a następnie omawia się konsekwencje takich decyzji.
7. Poprzyj to, co zostało powiedziane (przepisy/zasady) prawdziwymi przykładami.
Żywy przykład, historia opowiedziana z własnego doświadczenia, z większym prawdopodobieństwem poruszy wyobraźnię i głębiej zapadnie w pamięć początkującego niż sucha prezentacja informacji akademickich.
8. Nie przeciążaj informacjami.
Nie ma co zasypywać ludzi informacjami – lepiej ich przyciągnąć. Jest to szczególnie ważne w okresie adaptacyjnym. Przybysz staje w obliczu wszystkiego, co nowe i niepewne, doświadcza stresu i niepokoju. Nie przyczynia się to do pełnego przyswojenia informacji i znika bez śladu (dotyczy informacji, które nie są poparte praktycznymi przykładami i nie są powiązane z wykonywaną pracą). W tym okresie należy przyjąć jako zasadę, że informacje dla początkującego powinny być podawane w dawkach, być istotne i odnosić się do tego, co powinien wiedzieć i robić w danej chwili.
9. Nie trać kontaktu ze swoimi emerytami. Możesz potrzebować ich pomocy.
KOGO ADOPTOWAĆ: NOWEGO DO ZESPOŁU CZY ZESPÓŁ DO NOWEGO?
Wysokiej jakości transfer wiedzy, zwłaszcza w przypadku dołączenia nowego pracownika do firmy/oddziału, nie nastąpi, jeśli środowisko, w które wejdzie, nie będzie przygotowane, tj. zespół.
Tradycyjnie w tej kwestii panowało zamieszanie. A wielu specjalistów ds. zasobów ludzkich (HR), pytanych o to, kogo należy zaadoptować: nowicjusza w zespole, w którym będzie pracować, czy zespołu do nowicjusza, który zaburza równowagę w grupie, jest zazwyczaj skłonnych wybrać nowicjusza do drużyna. Jest to częściowo prawdą, ale tylko częściowo. Kolektyw/zespół jest zawsze silniejszy niż jedna osoba. Zespół niesie w sobie kulturę korporacyjną, ustalone normy relacji i zachowań w organizacji. A kiedy do zespołu dołączy nowicjusz, to niezależnie od tego, jakie informacje społeczno-psychologiczne „podpompował” go wcześniej HR, nowicjusz dostrzeże prawdziwą kulturę istniejącą w zespole. W przeciwnym razie (jeśli tego nie zaakceptuje) zrezygnuje. A wtedy każdy system transferu wiedzy nazywany jest „wyrzucanym w błoto”.
Dlatego, aby system transferu wiedzy działał dobrze, a nowicjusz skutecznie absorbował doświadczenie i wiedzę przekazywaną przez mentorów i zespół, HR musi zadbać o przygotowanie zespołu na wejście nowicjusza.
Przede wszystkim zadbaj o bezpieczeństwo nowicjusza dołączającego do zespołu, aby zneutralizować grupowy efekt konfrontacji „ja – oni”.
Efekt ten często wynika z niepewności co do tego, co nowicjusz wniesie do ustalonego zespołu lub jak zespół zareaguje na nowicjusza. Obie strony są zaniepokojone, co na jakiś czas dezorganizuje pracę w dziale i uniemożliwia nowicjuszowi jakościowe postrzeganie przekazywanej wiedzy. Nie jest tajemnicą, że często pojawienie się nowicjusza znacząco zmienia równowagę sił w dziale ze względu na redystrybucję władzy i obowiązków funkcjonalnych. Jest to szczególnie ważne, gdy do firmy dołącza członek kadry zarządzającej.
Im szybciej osoba HR zrozumie wagę tej koncepcji i zaangażuje się w proces nawiązywania produktywnych relacji, tym lepszy będzie proces zdobywania wiedzy dla nowicjusza.
Które z nich należy zastosować, to temat na inny artykuł.
W swojej książce „Ósmy nawyk” S. Covey podaje ciekawy przypadek edukacyjny. „Kiedy ktoś zapytał Einsteina, jakie pytanie zadałby Bogu, gdyby miał taką możliwość, odpowiedział: „Zapytałbym, jak zaczął się wszechświat, ponieważ wszystko, co później jest czystą matematyką”. Ale potem, po chwili namysłu, zmienił zdanie: „Nie, byłoby lepiej, gdybym zapytał, po co powstał Wszechświat, bo wtedy zrozumiałem sens mojego życia” (6, 83). Teraz, aby zrozumieć przyczyny zwiększonego zainteresowania zarządzaniem wiedzą dzisiaj, powinniśmy zadać sobie podobne pytanie: Po co?
W literaturze dotyczącej zarządzania wiedzą można znaleźć ogromną różnorodność argumentów i punktów widzenia wyjaśniających wzrost zainteresowania badaną problematyką. Niektórzy nazywają je powodami, inni nazywają je celami. Jeśli mówimy o organizacji lub firmie, to według B. Gatesa „zarządzanie wiedzą jest środkiem, a nie celem końcowym” (4). Nie można się z tym nie zgodzić. Rzeczywiście zarządzanie wiedzą jest jednym ze strategicznych kierunków współczesnego biznesu.
Nie stoi to w sprzeczności z faktem, że zarządzanie wiedzą, jako specyficzny rodzaj działalności, może mieć także swoje własne cele. Osiągnięcie tych celów może służyć interesom nie tylko organizacji biznesowych, ale także przynosi korzyści każdej jednostce i całemu społeczeństwu. Dlatego zarządzanie wiedzą można rozpatrywać w szerokim tego słowa znaczeniu, czyli jako cały łańcuch „jednostka – organizacja – społeczeństwo”, oraz od położenia każdego z tych ogniw osobno. W tym artykule będziemy zainteresowani zarządzaniem wiedzą szczególnie w organizacjach biznesowych. Chociaż w ten czy inny sposób oznacza to rozwój wiedzy zarówno jednostki, jak i społeczeństwa jako całości.
Z myślą o biznesie dyrektor wykonawczy PWC, lidera branży audytorskiej, D. Shiro dość wyraźnie stwierdza, że „we współczesnym biznesie głównym priorytetem korporacyjnym staje się wiedza i zarządzanie nią w celu tworzenia przewagi konkurencyjnej” (25). . Wraz z tym „zarządzanie wiedzą daje możliwość świeżego spojrzenia na organizację i proces zarządzania” (3, 491). Autor wielu prac z zakresu zarządzania wiedzą K. Wiig uważa, że „celami zarządzania wiedzą są: zachęcenie przedsiębiorstwa do możliwie inteligentnego działania, aby zapewnić jego żywotność i sukces oraz jak najlepiej realizować wartość swojego kapitału intelektualnego” (65).
Ze względu na złożoność i niejednoznaczność pracy zarządzania wiedzą istnieje realny problem zmierzenia efektu, za pomocą którego przedsiębiorstwo mogłoby określić nie tylko znaczenie, ale również pożytek zarządzanie wiedzą w organizacji. Według badań IBM Institute for Business Value wdrożenie systemów zarządzania wiedzą może obniżyć koszty o 25-30% (49). S. Covey zwraca uwagę, że „80% wartości dodanej produktów i usług powstaje dziś w wyniku działalności intelektualnej” (6). Ponadto I. Nonaka wśród wskaźników określających wartość nowej wiedzy wymienia: zwiększoną efektywność, obniżone koszty, zwiększony zwrot z inwestycji (27). Można by przytoczyć więcej niż jedno stwierdzenie na ten temat. Chciałbym jednak zatrzymać się nad najważniejszymi okolicznościami czy przyczynami, które spowodowały szybki rozwój omawianego zjawiska.
We współczesnym świecie, w coraz bardziej złożonym otoczeniu zewnętrznym, istnieją trzy podstawowe przesłanki powstania i zastosowania koncepcji zarządzania wiedzą w organizacji. Pierwszy to - globalizacja, przekraczanie granic nie tylko rynków, ale także granic przestrzeni wiedzy. W rezultacie nastąpił gwałtowny wzrost nowej wiedzy i dynamika jej rozpowszechniania w organizacjach. P. Senge uważa, że to „brak wiedzy o tym, jak upowszechniać wiedzę i doświadczenie w grupach roboczych i organizacji, wyjaśnia zainteresowanie zarządzaniem wiedzą” (8).
Następująca po tym wszystkim internalizacja wiedzy na dużą skalę spowodowała problemy z międzykulturowym zrozumieniem nowej przestrzeni informacyjnej i dała potężny impuls do tworzenia globalnych sieci wiedzy. Dziś możemy zaobserwować, jak gospodarka zaczęła hojnie nagradzać tych, którzy nie tylko tworzą, ale i upowszechniają nową wiedzę. Przykłady udanych działań Microsoft, Apple, Facebooka i innych znanych graczy na tym rynku wyraźnie wskazują na stały trend rozwoju biznesu wiedzy w tym obszarze.
Kolejnym warunkiem jest - komputeryzacja oraz wszystko co związane z technologiami informatycznymi i komputerowymi. Komputeryzacja dostarczyła narzędzi, zarówno twardych, jak i miękkich, które pozwoliły okiełznać eksplozję informacji i skierować ją w kreatywny sposób. W efekcie ludzkość wkroczyła w społeczeństwo informacyjne.
Jeśli więc w społeczeństwie przedinformacyjnym każdy wiedział część wszystkiego i wszyscy razem wiedzieli wszystko, to w społeczeństwie informacyjnym każdy powinien wiedzieć wszystko, a na skrzyżowaniach rozszerzonej wiedzy indywidualnej powstaje nowa wiedza, której pojawienie się pierwszy przypadek nie jest możliwy (ryc. 1).
Ryż. 1.
I w końcu to ona sama organizacja lub jego synonim - Ludzie są jednocześnie nośnikami, producentami i konsumentami wiedzy. I tutaj ważne jest, aby zrozumieć, że ich potencjalne możliwości w warunkach dwóch pierwszych przesłanek rosną wykładniczo i zdolności te stają się potężnym impulsem do ciągłego rozwoju organizacji, opartego na ciągłym szkoleniu ludzi z nową wiedzą. Kiedy organizacja wkracza na ścieżkę zarządzania wiedzą, zacierają się jej granice i pojawiają się nowe sposoby tworzenia wartości (3,496).
„Chociaż wiedza jest często omawiana w kategoriach zarządczych, rzadko jest omawiana jako cenny zasób wymagany przez dedykowane systemy zarządzania wiedzą. Wiedzę należy uważać za niezbędną, podstawową cechę organizacji, którą należy zarządzać i ją wykorzystywać. 200 Zarządzanie: XXI wiek
pracować, aby pracować efektywnie” (11). Podobnie jak zarządzanie, zarządzanie wiedzą, jako część działań zarządczych w ogóle, może istnieć tylko w konkretnej organizacji i w każdym indywidualnym przypadku praca ta będzie miała swój własny „algorytm” tworzenia i działania. Autorzy wykażą to na licznych przykładach i organizacji takiej pracy w IBM.
Zarządzanie wiedzą ma kluczowe znaczenie dla adaptacji organizacji, przetrwania i rozwoju cech wymaganych przez radykalnie zmieniające się środowisko zewnętrzne. Szczególne znaczenie w opanowywaniu i tworzeniu nowej wiedzy ma pojawienie się w praktyce biznesowej organizacji edhokratycznych (Toffler E.), a także wirtualnych i uczących się (Warner M. i Witzel M.). Po pierwsze, „w organizacjach wdrażających najlepsze praktyki zarządzania wiedzą pracownicy mają możliwość uczenia się od siebie nawzajem i tworzenia nowej wiedzy poprzez współpracę” (11). Po drugie, w przyszłości możliwość uczyć się szybciej niż konkurenci może być jedyną przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa godną wsparcia (46). K. Argyris jest przekonany, że „sukces rynkowy w coraz większym stopniu zależy od umiejętności uczenia się” (2, s. 183).
Zapisane powyżej konkurencyjność stanowi pewien uniwersalny powód, dla którego warto zwrócić uwagę na bardziej aktywne stosowanie koncepcji zarządzania wiedzą w praktyce współczesnego biznesu. Jednak ta wszechstronność zakłada, że firma posiada takie cechy ekonomiczne i organizacyjne, jak wydajność, zdolność uczenia się, rentowność, przedsiębiorczość, dynamika, rozwój i wzrost.
Wiele organizacji zarządza dziś swoją wiedzą, ale te, które robią to świadomie, robią to lepiej (44). Co leży u podstaw tej cechy? Eksperci proponują kilka kryteriów oceny najlepszego zarządzania wiedzą w organizacji (31):
- tworzenie w firmie kultury opartej na wiedzy i rozwijanie wartości opartych na zarządzaniu wiedzą;
- tworzenie opartego na zaufaniu środowiska pracy umożliwiającego swobodną i opartą na współpracy wymianę wiedzy;
- rozwój kapitału intelektualnego i kompetencji pracowników poprzez zarządzanie wiedzą;
- przyjęcie przez pracowników filozofii organizacji polegającej na uczeniu się przez całe życie i uczeniu się;
- tworzenie wartości dodanej w pracy z wiedzą w firmie.
Należy mieć na uwadze, że wszystkie te kryteria mają charakter krytyczny i nie podlegają rankingowaniu, gdyż ich stosowanie ma charakter systemowy.
Na przełomie lat 80. i 90. XX w Szwecja, USA i Japonia rodzą się niemal jednocześnie trzy różne podejścia do koncepcji „zarządzania wiedzą”, która później otrzymała odpowiednie nazwy: skandynawskie, czy europejskie, amerykańskie i japońskie. W tym okresie ukazały się pierwsze monografie i publikacje w mediach na ten temat, a także w 1986 roku Karl Wiig wprowadza koncepcję zarządzania wiedzą.
W 1990 roku w książce „ Piąta dyscyplina: sztuka i praktyka organizacja samoucząca się » Prezentuje Peter Senge koncepcja organizacji uczącej się - firmą zdolną do ciągłego samokształcenia. Zarządzanie wiedzą osiąga poziom praktyczny: w 1991 roku szwedzka firma ubezpieczeniowa Scandia oficjalnie powołała stanowisko dyrektora ds. wiedzy. Wielki wkład w rozwój koncepcji zarządzania wiedzą w 1995 roku wniosła praca I. Nonaki i H. Takeuchi „Firma tworząca wiedzę: pochodzenie i rozwój innowacji w firmach japońskich”.
Cechy wiedzy
Wiedza to niezbędna informacja, wykorzystywana według określonych zasad i zgodnie z określonymi procedurami oraz z uwzględnieniem postawy (zrozumienie, akceptacja, ignorowanie, zgoda, odmowa itp.) podmiotów korzystających z tych informacji. Dziś wiedzę organizacyjną traktuje się jednocześnie jako zasób informacji i jako przepływ (przepływ tej informacji).
Informacje i wiedza stanowiące podstawę kapitału intelektualnego mają szereg specyficznych cech w porównaniu z zasobami finansowymi, naturalnymi, pracowniczymi i technicznymi organizacji:
wiedza istnieje niezależnie od przestrzeni, jest jednak niezwykle wrażliwa na czynnik czasu;
wartość wiedzy leży w jej obfitości, podczas gdy inne zasoby wyceniane są w oparciu o koncepcję niedoboru;
Rodzaje wiedzy w organizacji
Nonaka i Takeuchi zauważają, że w firmie istnieją dwa rodzaje wiedzy – sformalizowana (jawna) i nieformalna (ukryta):
wiedza sformalizowana – wiedza zawarta w pismach, raportach, raportach, czyli taka wiedza, która może zostać ukazana w formie dokumentów;
wiedza ukryta to „wiedza subiektywna, która gromadzi się w ludzkich głowach”, czyli wiedza intuicyjna, doznania, wrażenia, opinie.
Autorzy skupiają się na wiedzy nieformalnej – przeczuciach, zrozumieniach, domysłach, emocjach, ideałach. Tego typu wiedza pozwala organizacji rozwiązać wiele istotnych problemów i pozwala spojrzeć na nią jak na żywy organizm, a nie maszynę przetwarzającą informacje. Pod tym względem pragnienie wielu współczesnych organizacji, aby przekształcić wiedzę ukrytą w wiedzę sformalizowaną, nie będzie miało takiego samego rezultatu, jak gdyby wiedza ta istniała w swojej pierwotnej formie.
Davenport i Prusak zauważają, że „wiedza to płynna mieszanina sformalizowanego doświadczenia, wartości, informacji kontekstowych i poglądów ekspertów, która zapewnia ramy do oceny i integracji nowych doświadczeń i informacji. W organizacjach często trafiają nie tylko do dokumentów czy repozytoriów, ale także do procedur, procesów, praktyk i norm organizacyjnych.”
Ikujiro Nonaka opracował spiralę wiedzy – model wyjaśniający, w jaki sposób podczas tworzenia nowej wiedzy wiedza jawna i ukryta oddziałują w organizacji poprzez cztery procesy ich transformacji:
socjalizacja (przekształcenie wiedzy ukrytej w wiedzę ukrytą);
eksternalizacja (przekształcenie wiedzy ukrytej w wiedzę jawną);
kombinacje (przekształcanie wiedzy jawnej w jawną);
internalizacja (przekształcenie wiedzy jawnej w ukrytą).
W procesie socjalizacji dochodzi do niewerbalnego przekazywania ukrytej wiedzy od jednego członka organizacji do drugiego, na przykład poprzez obserwację jednej osoby po drugiej. Eksternalizacja to proces przekształcania wiedzy ukrytej w wiedzę jawną poprzez nietypowe użycie języka, różnorodne metafory i analogie. Kombinacja to przekazywanie jawnej, skodyfikowanej wiedzy od jednej osoby do drugiej za pomocą książek, gazet, wykładów, technologii komputerowych, a internalizacja to przekształcenie wiedzy jawnej w formę ukrytą, na przykład poprzez praktyczne wykonanie jakiejś czynności .