Comportamentul managerilor în situații de conflict. Strategii de comportament al managerului în situaţii conflictuale. Conflict în management și comportamentul liderului într-o situație conflictuală

2. Modalităţi şi metode de comportament în situaţii conflictuale

2.1 Caracteristicile conflictelor de rol

O anumită dificultate este creată de identificarea și gestionarea conflictului de rol, care apare în primul rând atunci când o persoană dintr-o organizație primește comenzi incompatibile cu privire la un comportament adecvat.

„Un rol este ceea ce trebuie să facă un individ pentru a-și confirma dreptul la orice poziție anume într-o organizație. Un rol include atitudini și valori, precum și tipuri caracteristice de comportament. În organizații, fiecărei poziții îi corespunde o anumită activitate care determină reprezintă rolul acestei poziții din punctul de vedere al organizației.”

Organizația dezvoltă responsabilități funcționale care definesc activitățile persoanei care ocupă această funcție, precum și relația acestei poziții cu alte funcții din organizație. Atât grupurile formale (administrative și operaționale) cât și cele informale (de interese și prietenie) pot să nu aibă reguli scrise, dar regulile sunt încă respectate de membrii grupului. Astfel, există ierarhii de statut stabilite și roluri corespunzătoare care, fie ele formale sau informale, formează o parte integrantă a organizației.

Fiecare persoană îndeplinește mai multe roluri, de ex. efectuate simultan, întrucât individul ocupă un anumit loc în diverse organizații și grupuri. Fiecare rol are un contur, de ex. așteptările individuale cu privire la un anumit comportament de la o persoană cu un anumit rol, deoarece majoritatea grupurilor au propriile așteptări de la acest rol.

Un individ care joacă multe roluri diferite, fiecare dintre ele având contururi complexe, este caracterizat de cea mai mare complexitate a comportamentului individual. Rolurile multiple și contururile de rol reprezintă mai multe concepte. Importanța unui anumit concept este determinată de posibilele dificultăți ale unui anumit rol, în special în contururile organizaționale. Acest lucru poate duce adesea la inconsecvențe în rolul individului.

Diferiți indivizi percep comportamentul legat de rol în mod diferit. Într-o structură organizatorică, acuratețea percepției unui rol poate avea un anumit impact asupra performanței. Dar într-o organizație pot exista trei percepții diferite ale aceluiași rol, care pot fi foarte diferite și pot crește și mai mult posibilitatea unui conflict de rol:

Percepția organizațiilor - poziția pe care o ocupă un individ într-o organizație, este suma rolurilor definite organizațional ale individului, inclusiv autoritatea oficială asociată cu postul ocupat, puterea, funcțiile și îndatoririle acestei poziții, dar toate acestea rolurile, așa cum sunt definite de organizație, se referă la poziție, nu la orice persoană;

Percepția de grup - se dezvoltă percepția rolului care conectează indivizii cu diferitele grupuri formale și informale cărora le aparțin, dar în timp așteptările se modifică și pot coincide sau nu cu percepția rolului organizației;

Percepția individului - orice individ care ocupă o anumită poziție într-o organizație sau grup, își percepe clar rolul, percepția sa este influențată de trecutul și apartenența sa socială, deoarece acestea afectează valorile și atitudinile de bază cu care individul vine organizației și percepția rolului lor. Ca rezultat al rolurilor multiple și al formei rolurilor, un individ se poate găsi într-o situație dificilă în care performanța sa într-un rol interferează cu performanța sa în alte roluri. Ca membru al unui grup, individul este supus unei presiuni intense pentru a renunța la sine și la obligațiile față de sine în schimbul loialității intra-grup. Când se întâmplă acest lucru, individul se confruntă cu o situație cunoscută sub numele de conflict de rol.

Principalele probleme ale comportamentului personalității în grupuri sunt asociate cu multiplicitatea rolurilor și dificultățile de a le combina în performanță, ceea ce duce la conflicte de rol. Prin urmare, vom lua în considerare principalele tipuri de conflicte asociate rolurilor individului în grup.

„Conflictul personal-rol este un conflict între o persoană și un rol. Apare atunci când cerința de a îndeplini un rol amenință valorile de bază, nevoile individului. De exemplu: atunci când un angajat disciplinat este de așteptat să încalce programul de lucru al disciplinei. sau reguli individuale de securitate a muncii”.

Conflict intra-rol. Rolul jucat de un individ este adesea un sistem contradictoriu, fie în realitate, fie în percepția individului. În primul caz, cauza conflictului intra-rol este prost concepută și fișele postului neclare, în al doilea caz, este o neînțelegere din partea salariatului însuși din cauza competenței sale slabe.

Deoarece este destul de dificil să se separe în mod clar un rol de altul și o așteptare de altul în ceea ce privește conținutul lor, tipul de conflict în discuție este apropiat de următorul tip.

Conflict de interroluri. Jucând unele roluri, individul încearcă să răspundă așteptărilor unor membri ai grupului, dar în același timp este forțat să încalce așteptările altor membri ai aceluiași grup. Adică gradul de „aşteptare” a comportamentului unui individ dat nu este acelaşi pentru toţi membrii grupului. În această poziție „între două incendii” se regăsesc adesea membri ai unor grupuri insuficient de coezive și lucrători care combină diferite stări organizaționale într-o singură persoană.

Conflictele de rol afectează grav comportamentul indivizilor dintr-un grup și potențialul lor de muncă, provocând stres. Managerul trebuie să aibă o idee inițială despre aceste fenomene și să ia măsuri în timp util pentru a le elimina cauzele.

2.2 Stiluri și strategii de comportament în conflict

În viața reală, nu este atât de ușor să afli adevărata cauză a conflictului și să găsești o modalitate adecvată de a-l rezolva.

Orice lider este interesat de faptul că conflictul care a apărut în organizația sau unitatea sa este depășit cât mai curând posibil (epuizat, oprit sau încetat), deoarece consecințele acestuia pot aduce pagube considerabile.

Acest lucru poate fi realizat atât prin eforturile adversarilor înșiși (unilaterale, coordonate sau comune), cât și cu participarea activă a unei terțe părți (liderul însuși sau un intermediar).

Este legitim să vorbim despre trei modele de comportament ale participanților la conflict:

Distructiv, concentrat pe obținerea de avantaje personale;

Conform, asociat cu concesii unilaterale sau reciproce (a nu se confunda cu neparticiparea sau rezistența pasivă);

Constructiv, implicând o căutare comună a unei soluții care să fie benefică pentru toți.

În acest sens, studiile lui K.U. Thomas și R.H. Kilmen.

1. Cel mai tipic este stilul de competiție, adică. lupta pentru câștig unilateral, satisfacerea în primul rând a propriilor interese. Aceasta are ca rezultat o dorință de a pune presiune asupra unui partener, de a-și impune interesele, folosind puterea pentru aceasta prin constrângere.

Acest stil poate fi eficient dacă managerul are multă putere asupra subalternilor, trebuie să ia o decizie nepopulară și are suficientă autoritate pentru a alege acest pas; interacționează cu subalterni care preferă un stil autoritar. Cu toate acestea, acest stil poate provoca resentimente în rândul personalului educat. Această strategie aduce rareori rezultate pe termen lung, deoarece partea care pierde este posibil să nu sprijine o decizie luată împotriva voinței sale sau chiar să încerce să o saboteze.

2. Esența stilului de compromis este că părțile încearcă să rezolve diferențele făcând concesii reciproce. Capacitatea de compromis este foarte apreciată în situațiile manageriale, întrucât minimizează ostilitatea, ceea ce face deseori posibilă rezolvarea rapidă a conflictului, ducând la satisfacția ambelor părți.

Cu toate acestea, utilizarea compromisului la începutul unui conflict asupra unei probleme importante poate reduce căutarea de alternative, ceea ce la rândul său crește probabilitatea de a lua o decizie greșită. Dezavantajul acestui stil este că una dintre părți își poate exagera revendicările pentru a părea mai târziu mărinim sau a ceda în fața celeilalte. Stilul de compromis poate fi utilizat în următoarele situații:

Ambele părți au argumente la fel de obligatorii și au aceeași putere; Satisfacerea dorinței uneia dintre părți este de puțină importanță pentru ea; O soluție temporară este posibilă, deoarece nu există timp pentru a găsi alta; sau alte abordări pentru rezolvarea problemei au fost ineficiente; Compromisul va permite măcar ceva să câștige decât să piardă totul.

3. Stilul acomodativ înseamnă că una dintre părți nu încearcă să-și apere propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal. Cele mai caracteristice situații în care acest stil este aplicabil sunt următoarele: Cea mai importantă sarcină este restabilirea calmului și stabilității, și nu rezolvarea conflictului; Subiectul dezacordului nu este important pentru unul dintre participanți; Relațiile bune sunt mai de preferat propriului punct de vedere; Participantul nu are suficiente șanse să câștige.

De asemenea, trebuie amintit că, cu acest stil, ca urmare a „uitării” problemei care stă la baza conflictului, poate apărea pacea și liniștea, dar problema va rămâne, iar în cele din urmă poate apărea o „explozie”.

4. Ignorarea sau evitarea. De obicei, acest stil este ales dacă conflictul nu afectează interesele directe ale părților sau problema care a apărut nu este atât de importantă pentru părți și nu au nevoie să-și apere drepturile și să piardă timpul în rezolvarea acesteia. Stilul este aplicabil și atunci când ai de-a face cu o personalitate conflictuală. Partea în conflict folosește un stil evaziv dacă:

1) consideră că sursa dezacordului este nesemnificativă în comparație cu alte sarcini mai importante;

2) știe că nu poate sau nici măcar nu vrea să rezolve problema în favoarea sa;

3) are puțină putere de a rezolva problema în modul în care dorește ea, iar subordonații pot rezolva singuri conflictul

4) dorește să câștige timp pentru a studia situația și a obține informații suplimentare înainte de a lua orice decizie;

5) consideră că este periculos să rezolvi problema imediat, întrucât o discuție deschisă a conflictului nu poate decât să înrăutățească situația;

6) când în conflict sunt implicați persoane dificile din punct de vedere al comunicării - persoane nepoliticoase, plângeri, plângători etc.

Dacă cauzele conflictului sunt subiective, o astfel de strategie este favorabilă. Oferă o oportunitate de a vă calma, de a înțelege situația și de a ajunge la concluzia că nu există baze pentru confruntare și de a menține relații bune în viitor. Dacă conflictul este obiectiv, atunci această strategie duce la pierderea participanților, deoarece timpul este întârziat, iar motivele care l-au cauzat nu numai că persistă, ci se pot chiar agrava. Dar persistența prelungită a situației poate determina participanții să caute eliberare psihologică, cum ar fi agresiunea împotriva străinilor.

5.Stil de cooperare. Acesta este cel mai dificil dintre toate stilurile, dar în același timp cel mai eficient în rezolvarea situațiilor conflictuale. Aceasta este o dezvoltare comună a unei soluții care satisface interesele ambelor părți. În acest proces, se dobândește experiență comună și informații ample pentru integrarea ulterioară și se creează o atmosferă de cooperare. Părțile recunosc diferențele de opinie și sunt dispuse să exploreze alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toți. Cel care folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul celorlalți, ci mai degrabă caută cea mai bună soluție.

S-a stabilit că acolo unde ambele părți câștigă, acestea sunt mai înclinate să pună în aplicare deciziile luate, deoarece acestea sunt acceptabile pentru ele și ambele părți au luat parte la întregul proces de soluționare a conflictului.

Acest stil poate fi folosit pentru a rezolva un conflict în următoarele cazuri:

1) dacă fiecare dintre abordările problemei este importantă și nu permite soluții de compromis, este totuși necesară găsirea unei soluții comune;

2) scopul principal este dobândirea de experiență de lucru comună; părțile sunt capabile să se asculte reciproc și să își expună esența intereselor;

3) există o relație pe termen lung, puternică și interdependentă cu partea în conflict;

4) este necesar să se integreze puncte de vedere și să se întărească implicarea personală a angajaților în activități.

6. Dacă adversarul interesat are un rang mai înalt, el încearcă să folosească o strategie de putere pentru a rezolva conflictul în favoarea sa. În acest caz, partea mai slabă este învinsul („reconcilierea cu impasul”). Folosirea unei astfel de strategii este adesea însoțită de intimidare, șantaj, dezinformare, provocări și așa mai departe. Dacă acest lucru face posibilă asigurarea unei poziții avantajoase sau cel puțin fără pierderi, atunci vorbim de apărare reflexivă. Dacă cealaltă parte reușește astfel să impună o decizie care îi este nefavorabilă, vorbim de managementul reflexiv al conflictului.

Deoarece partea care pierde de obicei nu acceptă înfrângerea, conflictul poate izbucni cu o vigoare reînnoită în orice moment și nu se știe cum se va termina mai târziu. Astfel, dacă un adversar pierde, nu poate exista niciun câștig pentru celălalt și, prin urmare, pentru organizație în ansamblu.

Dar, de cele mai multe ori, conflictele nu se „auto-rezolvă” și, dacă sunt ignorate, escaladează și pot distruge o organizație. Prin urmare, managerii trebuie să ia situația în propriile mâini, să dezvolte și să implementeze opțiuni pentru gestionarea lor.

Pentru a face acest lucru, puteți utiliza strategia de prevenire și rezolvare a conflictelor (cea din urmă, în funcție de situație, este implementată în două moduri - constrângere și persuasiune).

7. „Strategia de prevenire a conflictelor este un ansamblu de măsuri în principal cu caracter organizatoric și explicativ”.

Putem vorbi despre îmbunătățirea condițiilor de muncă, repartizarea echitabilă a resurselor, remunerarea, modificarea structurii organizației, a sistemului de management al acesteia, introducerea unor mecanisme suplimentare de integrare și coordonare, asigurarea respectării stricte a regulilor de viață internă, a tradițiilor, a normelor de comportament, a muncii. etică.

8. „Strategia de depășire a conflictului urmărește să forțeze sau să convingă părțile în conflict să oprească acțiunile ostile și, după ce au început negocierile între ele, să găsească o soluție acceptabilă care nu numai să excludă înfrângerea cuiva, ci să indice și direcția de mobilizare a energie socială”.

Prin implementarea strategiei de coping, liderul preia controlul asupra situației, arată imposibilitatea atingerii obiectivelor dorite prin conflict, află cauzele apariției acestuia, limitele, pozițiile părților (spre ce insistă), interesele (ce sunt partidele vor să obțină până la urmă), comun în ele și împreună cu participanții încearcă să găsească o cale de ieșire din situația actuală, cel puțin pe baza unui compromis. Dacă părțile nu doresc să urmeze argumente rezonabile, managerul aplică măsuri administrative. Sunt folosite metode mai specifice pentru a combate intrigile. De exemplu, oamenii implicați în intrigi sunt amenințați cu expunerea publică, dar în același timp ajută la rezolvarea problemelor care îi împing la astfel de acțiuni.

Niciunul dintre stilurile luate în considerare nu poate fi numit cel mai bun. Ar trebui să folosiți fiecare dintre ele în mod eficient și, având în vedere circumstanțele specifice, să faceți în mod conștient o alegere în favoarea unuia sau altuia.

De cele mai multe ori, conflictele nu se „auto-rezolvă” și, dacă sunt ignorate, pot crește și distruge o organizație. Prin urmare, liderii ar trebui să ia problemele în propriile mâini și să dezvolte și să implementeze opțiuni pentru gestionarea lor.

2.3 Metode de rezolvare a conflictelor

Una dintre cele mai dificile sarcini practice cu care se confruntă liderul este rezolvarea conflictelor. Aici, atât cunoștințele și experiența multilaterală, abilitățile, cât și arta de a găsi soluții non-standard sunt importante.

Este important să ne concentrăm asupra managementului acelor conflicte în care conducerea organizației este atrasă din cauza circumstanțelor predominante, a erorilor manageriale sau a eșecurilor în muncă. Astfel de conflicte ar trebui rezolvate cu pierderi minime pentru organizație.

„Managementul conflictului este un proces de influență intenționată asupra personalului organizației pentru a elimina cauzele care au dat naștere conflictului și a aduce comportamentul participanților la conflict în conformitate cu normele de relații stabilite.”

Rezolvarea conflictelor este posibilă la două niveluri:

Parțial, când este exclus doar comportamentul conflictual, dar cauzele psihologice profunde, impulsurile interne la conflict nu sunt eliminate;

Complet, atunci când conflictul este rezolvat atât la nivel de comportament real, cât și la nivel psihologic (emoțional).

Deci, dacă situația conflictuală se transformă în așa fel încât părțile sunt forțate să oprească acțiunile conflictuale, dar au totuși dorința de a atinge obiectivele inițiale, atunci conflictul este parțial rezolvat. De obicei, prin introducerea de interdicții și sancțiuni administrative, liderul realizează doar o rezolvare parțială a conflictului.

Pentru a rezolva cu succes conflictele, liderul ar trebui în primul rând să evalueze în mod realist situația conflictuală, iar aceasta implică:

Distingeți cauza conflictului și cauzele acestuia;

Determinați subiectul dezacordului (producția sau relațiile personale ale părților aflate în conflict);

Înțelegeți motivele intrării oamenilor în conflict. Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți calea de viață a lucrătorilor, opiniile și convingerile lor, interesele de bază, cererile;

Determinați direcția acțiunilor specifice ale participanților la conflict, ținând cont de faptul că mijloacele folosite de părți reflectă motivele participării la conflict.

În gestionarea unui conflict, accentul ar trebui să fie pus pe subiectul conflictului și pe pozițiile participanților acestuia, fără a se concentra pe caracteristicile personale ale acestora; este important să dai dovadă de imparțialitate, reținere, să nu tragi concluzii premature pripite.

Există mai multe modalități de a gestiona o situație conflictuală. Toate metodele pot fi împărțite în două categorii: structurale și interpersonale. Structurale includ:

Explicați cerințele postului. Liderul îi aduce subordonaților astfel încât aceștia să înțeleagă ce se așteaptă de la ei într-o situație dată; clarifică rezultatele așteptate de la fiecare angajat și fiecare unitate; cine furnizează și cine primește diverse informații, cine are ce atribuții și responsabilități;

Mecanisme de coordonare și integrare. Aceasta înseamnă stabilirea unei ierarhii de autoritate care eficientizează interacțiunile oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe a cui decizie trebuie să o ia. Dintre instrumentele de integrare se folosesc grupuri interfuncționale și întâlniri interdepartamentale. Astfel de servicii intermediare coordonează activitatea unităților interdependente între care s-a maturizat un conflict.

Obiectivele generale ale organizației. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. La stabilirea unor obiective complexe, eforturile tuturor participanților sunt îndreptate spre atingerea unui scop comun, există o mare coerență în activitățile întregului personal.

Structura sistemului de recompense. Ar trebui să fie astfel încât, în primul rând, să fie încurajați oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor complexe organizaționale, ajutând alte grupuri ale organizației. Recompensele pot fi sub formă de premii, recunoștință, recunoaștere sau promovare. De asemenea, este important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor. Managementul conflictului include și modalități interpersonale de rezolvare a situațiilor conflictuale bazate pe psihologia participanților la conflict. Acestea includ conversația, persuasiunea, negocierea principială, psihotraining și psihoterapie.

În conformitate cu situația, ținând cont de caracteristicile psihologice individuale ale participanților la conflict, managerul folosește diverse metode, stiluri de rezolvare a conflictului, dar strategia de cooperare ar trebui să fie cea principală, deoarece aceasta este cea care face cel mai adesea conflictul funcţional.

Iată câteva sugestii pentru utilizarea acestui stil de rezolvare a conflictelor:

Odată identificată problema, definiți soluții care să fie acceptabile pentru toate părțile.

Concentrați-vă pe problemă, nu pe personalitatea celeilalte părți.

Creați o atmosferă de încredere prin creșterea influenței reciproce și a schimbului de informații.

În timpul comunicării, creați o atitudine pozitivă unul față de celălalt, arătând simpatie și ascultând opinia celeilalte părți.

2.4 Comportamentul și acțiunile liderului în situații de conflict

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona situațiile conflictuale. Ele pot fi împărțite în două categorii: structurale și interpersonale. O simplă diferență de caractere nu ar trebui considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate provoca un conflict în orice caz particular.

„Managementul conflictului este o activitate conștientă în raport cu acesta, desfășurată în toate etapele apariției sale, dezvoltării și încheierii conflictului. Important este să nu blocăm dezvoltarea contradicției, ci să ne străduim să o rezolvi în non-conflict. managementul conflictelor include prevenirea și finalizarea constructivă a acestora”.

Managerul trebuie să înceapă prin a analiza cauzele reale și apoi să utilizeze metodologia adecvată. Pentru a evita conflictele cu angajații și între angajați, este necesar:

Când comunicați cu subalternii, utilizați un ton calm și politețea combinată cu fermitatea, evitați grosolănia în relațiile cu angajații, deoarece grosolănia nu poate obține efectul dorit, dimpotrivă, managerul obține cel mai adesea un rezultat negativ, deoarece subordonatul în loc de muncă primește a agățat de resentimente și sentimente;

Certe un angajat pentru munca de proastă calitate doar față în față, deoarece conversația din culise îl salvează de rușine și, în schimb, managerul poate conta pe recunoștință și asigurări că acest lucru nu se va întâmpla din nou; în caz contrar, angajatul, în loc să corecteze greșeala, va petrece timp îngrijorându-se de rușinea trăită;

Lăudați angajatul pentru munca de înaltă calitate cu întreaga echipă, deoarece este întotdeauna plăcut pentru o persoană când managerul său îi observă eforturile și cu atât mai mult când face acest lucru cu toți angajații; în caz contrar, va începe să creadă că nimeni nu are nevoie de succesul lui, iar pe viitor nu va încerca să lucreze eficient;

Nu permiteți familiaritatea în relațiile cu subordonații, respectarea subordonării este necesară, altfel va deveni imposibil să cereți ceva de la subordonați;

Fii obiectiv în raport cu toți angajații, ceea ce înseamnă că managerul trebuie să promoveze sau să retrogradeze, să amendeze și să concedieze angajații în mod echitabil, tratându-i pe toți angajații în mod egal (criteriul de promovare nu poate fi decât munca constantă de succes a unui angajat, iar pentru pedeapsă - constant rău ), a avea angajați favoriți și neiubiți este inacceptabil, deoarece un angajat care lucrează bine cu un caracter „incomodat” este mai bun decât un adulator care lucrează prost;

A acționa ca arbitru, mai degrabă decât ca avocat pentru una dintre părți, cel mai bine este să asculți ambele părți în mod obiectiv și apoi să luăm o decizie obiectivă;

A ieși din conflict, a nu participa la bătăi de cap și dispute, a nu răspândi bârfe, pentru că fiind în afara conflictului, este mai ușor să-l elimini la timp;

Suprima cu hotărâre certuri, bârfe și snitching, pentru care poți amenda angajatul prins în asta pentru prima dată și îl poți avertiza cu strictețe despre inadmisibilitatea unui astfel de comportament, iar dacă acest lucru nu ajută, atunci acest angajat trebuie concediat pentru a nu a crea precedente; același lucru ar trebui făcut și cu cei care sunt obișnuiți să „vorbească” cu orice ocazie, împiedicând astfel pe alții să lucreze;

Dacă împăcarea între doi angajați nu este posibilă, este necesar să-i obligați să comunice în afaceri, deoarece munca nu ar trebui să sufere din cauza emoțiilor cuiva.

Managerii ar trebui să-și petreacă timpul de lucru rezolvând conflictele. Întrucât managerii lucrează inevitabil în condiții de conflicte intergrup, ei sunt nevoiți să le rezolve. Nerespectarea acestui lucru poate duce la consecințe dezastruoase. Conflictele pot provoca înstrăinare în rândul angajaților, pot reduce performanța și chiar pot duce la demisii.

Liderul trebuie să rețină că conflictele pot fi rezolvate prin intermediul organelor oficiale ale unei terțe părți. Terțul poate fi o organizație mai mare care pur și simplu ordonă încetarea comportamentului conflictual sub amenințarea cu concedierea (cum ar fi în cazul interzicerii de către guvern a grevelor și a blocajelor în conflictele de muncă care amenință interesul național) sau poate fi mediatori.

Managerii trebuie să fie conștienți de faptul că, deoarece cauzele conflictelor sunt diferite, modul în care acestea sunt rezolvate variază și în funcție de circumstanțe. Alegerea unei modalități adecvate de rezolvare a conflictului depinde de mulți factori, inclusiv de motivele apariției acestuia și de natura relației dintre manageri și grupurile aflate în conflict. Măsurile de minimizare a conflictelor includ: pauze temporare și reflecție înainte de a acționa; măsuri de consolidare a încrederii; eforturile de a înțelege motivele din spatele conflictului; ascultarea tuturor părților interesate; menținerea unei poziții de schimb egal; pregătirea delicată a tuturor participanților în tehnicile de lucru cu conflicte; disponibilitatea de a admite greșelile; menținerea statutului egal al tuturor participanților la conflict.

Nu există recomandări dure și rapide aici. Totul depinde de natura acestui sau aceluia conflict, de condițiile cursului său. Există mai multe soluții în conflicte, precum și rezultatele acestor decizii și toate pot fi corecte. Nu contează care dintre ele va fi dezvoltat, principalul lucru este că satisface părțile opuse în cea mai mare măsură. În același timp, trebuie amintit că intervenția într-un conflict, chiar și cu cele mai bune intenții, necesită cu siguranță un nivel ridicat de profesionalism, altfel nu poți decât să-l complici.

Conflictul poate reduce, de asemenea, posibilitatea apariției gândirii de grup și a sindromului de supunere, în care subordonații nu exprimă idei despre care cred că sunt contrare ideilor liderilor lor.

Concluzie

Rezumând, putem spune că în comunicarea cu oamenii și în contactele de afaceri pot apărea conflicte ascunse sau evidente din cauza unei neînțelegeri a adevăratelor motive ale comportamentului. În contactul cu oamenii este necesar să dai dovadă de toleranță, reținere. De foarte multe ori, motivele comportamentului nu sunt deloc cele care pot fi atribuite. Aroganța și aroganța pot ascunde timiditatea și timiditatea, vulnerabilitatea. Frica și anxietatea se pot masca în furie și furie. Proasta dispoziție poate fi explicată prin oboseală. Dacă există un conflict în echipă, nu ar trebui să-l părăsiți. Este foarte important să nu poți traduce o situație conflictuală într-un conflict, deoarece forța este de obicei asociată cu experiențele emoționale. Dacă situația conflictuală s-a dezvoltat deja într-un conflict, atunci este foarte important să lucrați cu starea emoțională a participanților. Capacitatea de a rezolva conflicte depinde de capacitatea de a transforma reprezentarea reciprocă a participanților din inamici în parteneri. Incapacitatea de a dezamorsa o situație conflictuală, de a înțelege greșelile și calculele greșite poate provoca tensiune constantă. Trebuie amintit că conflictul trebuie gestionat cu pricepere înainte de a deveni atât de puternic încât să dobândească proprietăți distructive. Motivul principal al conflictului este că oamenii depind unii de alții, toată lumea are nevoie de simpatie și înțelegere, de dispoziția și sprijinul celuilalt, este necesar ca cineva să-și împărtășească convingerile. Un conflict este un semnal că s-a întâmplat ceva greșit în comunicațiile dintre oameni sau că a apărut un dezacord semnificativ. Mulți oameni nu au abilități specifice de gestionare a conflictelor și au nevoie de îndrumare și practică adecvată. În ordinea principalelor recomandări privind comportamentul în condiții de conflict, se pot indica linii directoare precum:

Abilitatea de a distinge importantul de secundar. S-ar părea că ceva este mai simplu, dar viața arată că este destul de greu să faci asta. Practic nimic în afară de intuiția nu poate ajuta o persoană. Este necesar să se analizeze situațiile conflictuale, motivele comportamentului cuiva, dacă se încearcă să înțeleagă ce este cu adevărat „o chestiune de viață și de moarte” și care este doar propriile ambiții și să învețe să renunțe la nesemnificativ.

Calm interior. Acesta este un astfel de principiu de atitudine față de viață, care nu exclude vigoarea și activitatea unei persoane. Dimpotrivă, îți permite să devii și mai activ, să reacționezi cu sensibilitate la cele mai mici nuanțe de evenimente și probleme, fără a-ți pierde calmul chiar și în momentele critice. Pacea interioară este un fel de protecție împotriva tuturor situațiilor neplăcute de viață, permite unei persoane să aleagă forma adecvată de comportament;

Maturitate și stabilitate emoțională - de fapt, posibilitatea și disponibilitatea pentru fapte demne în orice situație de viață;

Cunoașterea măsurării influenței asupra evenimentelor, ceea ce înseamnă capacitatea de a se opri singur și nu de a „presiona” sau, dimpotrivă, de a accelera evenimentul pentru a „stăpâni situația” și a putea răspunde adecvat acesteia;

Capacitatea de a aborda o problemă din puncte de vedere diferite, datorită faptului că același eveniment poate fi evaluat în moduri diferite, în funcție de poziția luată. Dacă luați în considerare conflictul din poziția „eu-ului”, va exista o singură evaluare, iar dacă încercați să priviți aceeași situație din poziția adversarului, poate că totul va părea diferit. Este important să poți evalua, compara, conecta diferite poziții;

Pregătirea pentru orice surprize, absența (sau limitarea) unei linii de comportament părtinitoare vă permite să vă reorganizați rapid, să răspundeți prompt și adecvat unei situații în schimbare;

Percepția realității așa cum este ea și nu așa cum ar dori o persoană să o vadă. Acest principiu este strâns legat de cel precedent, urmărirea lui contribuie la păstrarea stabilității psihice chiar și în cazurile în care totul pare a fi lipsit de logică și sens intern;

Dorința de a depăși situația problematică. De regulă, toate situațiile „nerezolvabile” sunt în cele din urmă rezolvabile, nu există situații fără speranță;

Observarea, care este necesară nu numai pentru evaluarea celorlalți și a acțiunilor lor. Multe reacții, emoții și acțiuni inutile vor dispărea dacă înveți să te observi imparțial. O persoană care își poate evalua obiectiv dorințele, motivele, motivele, parcă din exterior, îi este mult mai ușor să-și controleze comportamentul, mai ales în situații critice;

Prevederea ca abilitatea nu numai de a înțelege logica internă a evenimentelor, ci și de a vedea perspectiva dezvoltării lor. Cunoașterea „ce va duce la ce” protejează împotriva greșelilor și a unei linii de comportament greșite, previne formarea unei situații conflictuale;

Dorința de a-i înțelege pe ceilalți, gândurile și acțiunile lor. În unele cazuri, aceasta înseamnă reconcilierea cu ei, în altele - determinarea corectă a liniei tale de comportament. Multe neînțelegeri în viața de zi cu zi se întâmplă doar pentru că nu toți oamenii știu sau nu își dau osteneala să se pună în mod conștient în locul celorlalți. Capacitatea de a înțelege (chiar dacă nu acceptă) punctul de vedere opus ajută la anticiparea comportamentului oamenilor într-o situație dată;

Capacitatea de a extrage experiență din tot ceea ce se întâmplă, de ex. „învață din greșeli”, și nu numai din greșelile tale. Această abilitate - de a lua în considerare cauzele greșelilor și eșecurilor din trecut - ajută la evitarea altora noi.

Procedând astfel, trebuie să vă amintiți întotdeauna: Nu extindeți zona de conflict; Oferiți soluții pozitive; Nu folosiți forme categorice; Reducerea numărului de cereri; Sacrifică secundarul; Evitați insultele.

Bibliografie

1) Ashirov D.A. Comportament organizaţional: - M.: Prospekt, 2006. - 360 p.

2) Ashirov D.A. Managementul personalului. - M.: Prospekt, 2007. - 432 p.

3) Bukhalkov M.I., Managementul personalului la întreprindere. - M.: Examen, 2005. - 320 p.

4) Vershigora E.E. management. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 p.

5) Vesnin V.R. management. - M .: Prospect, 2007. - 512 p.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strahova O.A., Management. - Sankt Petersburg: Peter, 2003. - 229 p.

7) Gluhov V.V. management. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 608 p.

8) Doblaev V.L. Comportament organizational. – M.: Afaceri și servicii, 2006. – 416 p.

28 de fete și 27 de băieți. Pentru a testa ipoteza propusă de un studiu experimental, ne-am propus următoarele sarcini: - să analizăm literatura teoretică privind problema relației dintre anxietate și comportament în situații conflictuale. - să studieze trăsăturile psihologice ale cursului și să rezolve conflictele interpersonale dintre elevii de liceu în cadrul interacțiunii educaționale; -...

Minimal în toți indicatorii, atunci stilul de conducere este considerat instabil și incert. Un lider cu experiență are o combinație de stiluri de management diferite (Anexa 1). metoda lui K. Thomas – „Stil de comportament într-o situație conflictuală” (Anexa 2). Studiul a implicat 35 de șefi ai diferitelor departamente. Etapele cercetării: selecția literaturii de specialitate privind...

Principalele caracteristici ale tehnologiei pedagogice sunt asigurate de o serie de condiții. Una dintre cele obligatorii este pe bună dreptate considerată a fi cunoașterea de către profesor a vârstei și a caracteristicilor individuale ale elevilor. Tehnologia de management al conflictelor asigură diagnosticarea potențialului conflictual al școlarilor. Diagnosticul nivelului inițial al acestei proprietăți integrative a individualității este una dintre condițiile...

Subiectul 6 Conflictul în management

Cauzele și tipurile de conflicte

Conflictele în întreprindere apar destul de des, iar managerii trebuie să ia decizii care să limiteze impactul negativ al conflictelor și să maximizeze aspectele pozitive ale acestora.

Gradul de eficacitate al gestionării conflictelor afectează consecințele, care vor deveni disfuncționale sau funcționale și vor afecta, la rândul lor, posibilitatea unor conflicte viitoare - elimină sau creează cauzele conflictelor.

Consecințele funcționale ale conflictului (consecințele care conduc la atingerea obiectivelor):

Există o modalitate de rezolvare a problemei acceptabilă pentru toate părțile, care permite implicarea unei game largi de oameni în acest proces și eliminarea dificultăților în implementarea deciziilor;

Calitatea procesului de luare a deciziilor se îmbunătățește, deoarece ideile suplimentare conduc la o mai bună înțelegere a situației;

Simptomele sunt separate de cauze și sunt dezvoltate alternative și criterii suplimentare pentru evaluarea lor;

Studiu real al problemei în execuție chiar înainte de începerea implementării soluției.

Consecințele disfuncționale ale conflictului (condiții care interferează cu atingerea obiectivelor):

Nemulțumiri, creșterea fluctuației angajaților și scăderea productivității;

Grad limitat de cooperare în viitor;

Devotament deosebit față de propriul grup și competiție neproductivă cu alte grupuri din organizație;

Prezentarea celeilalte părți ca „dușman”, ostilitate crescută între părți;

Reprezentarea obiectivelor cuiva ca pozitive, iar despre scopurile altuia ca negative;

Restricționarea interacțiunii și comunicării între părți;

Acordând mai multă importanță „câștigării” conflictului decât rezolvării problemei reale.

Există cinci niveluri de conflict într-o organizație:

În interiorul personalității (legat de contradicțiile dintre „vreau”, „pot” și „am nevoie” la o persoană),

Între indivizi (pe motive profesionale, industriale, sociale și emoționale),

în cadrul grupului,

Între grupuri

In cadrul organizatiei.

Aceste niveluri sunt strâns legate. Deci, conflictul intrapersonal poate face un individ să se simtă agresiv față de ceilalți și, prin urmare, poate provoca conflicte personale.

Sursele conflictului pot fi:

Lipsă de resurse

Contribuție inegală la cauză,

Așteptări neîmplinite

ineficiența managementului,

lipsa de independență etc.

Caracteristicile situațiilor conflictuale

Deși situațiile de conflict sunt împărțite în industriale și domestice, sociale și politice, tacticile de comportament într-un conflict sunt aceleași.

Este deosebit de important să găsești propriul mod de a gestiona relațiile conflictuale.

Un conflict apare dacă, la atingerea unui scop, există competiție, interesele diferitelor persoane sau grupuri sociale se ciocnesc.

Conflictul este o confruntare pentru posesia unică a unei soluții la o sarcină comună pentru mulți, iar fiecare participant la această luptă este convins de dreptul său la posesia monopolului. Dacă atingerea scopului prețuit este blocată, atunci persoana sau grupul experimentează un sentiment de nemulțumire, resentimente, care găsește o cale de ieșire în agresivitate sau „retragere” ofensivă.

Mai ales vulnerabili în situații de conflict sunt persoanele cu o mentalitate creativă, educată și emoțională. Dar ele sunt de obicei cel mai valoros, de neînlocuit bun pentru companie. Independența minții caracteristică oamenilor creativi, un anumit scepticism față de opinia majorității pot pune echipa împotriva lor.

Activitățile și comportamentul persoanelor aflate într-o situație conflictuală diferă foarte semnificativ de comportamentul în condiții normale.

Deciziile luate într-o situație conflictuală se caracterizează prin:

lipsa de timp;

Finalitatea deciziilor, deoarece clarificarea ulterioară nu este adesea posibilă;

Verificarea deciziilor de către un adversar critic și interesat;

Necesitatea de a lua decizii bazate pe informații incomplete, uneori distorsionate în mod deliberat.

Oponenții conflictuali sunt de obicei într-o stare de tensiune mentală ridicată. În procesul conflictului, fiecare dintre adversari caută să anticipeze acțiunile celuilalt pentru a pregăti în prealabil contramăsuri. În același timp, din cauza informațiilor limitate sau a nesiguranței acesteia, adversarul începe să atribuie celeilalte părți calități și intenții inexistente.

În conflicte crește și agresivitatea participanților. Practic, aceasta este o agresiune îndreptată către ceilalți (aproximativ 75% din cazuri).

Metode de management al conflictelor

Asigurarea funcționării armonioase a organizației este foarte importantă. Dacă găsiți o formulă de management bună, atunci organizația va acționa ca un mecanism bine uns. În cadrul acestei abordări au fost dezvoltate metode structurale de management al conflictelor. Printre ei:

Declarație clară a cerințelor. Una dintre cele mai bune metode de management care previn conflictele disfuncționale este clarificarea cerințelor pentru rezultatele muncii fiecărui angajat în parte și a unității în ansamblu; prezența unor drepturi și obligații clar și lipsit de ambiguitate;

Utilizarea mecanismelor de coordonare. Respectarea strictă a principiului comenzii unui singur om facilitează gestionarea grupurilor mari și previne apariția „situațiilor de conflict”, deoarece subordonatul știe ale cui ordine este obligat să le execute. Dacă angajații au dezacorduri cu privire la orice problemă de producție, de obicei apelează la managerul lor. În unele organizații, sunt create servicii speciale de integrare, a căror sarcină este de a lega obiectivele diferitelor departamente. Cu toate acestea, un astfel de serviciu este cel mai predispus la conflict;

Stabilirea unor scopuri comune, formarea valorilor comune. Acest lucru este facilitat de conștientizarea tuturor angajaților cu privire la politica, strategia și perspectivele organizației, precum și de conștientizarea acestora cu privire la starea de lucruri din diferite departamente și din cadrul companiei în ansamblu;

Sistem de recompensare. Stabilirea unor astfel de criterii de evaluare a eficacității muncii, care exclud conflictul de interese ale diferitelor departamente și angajați.

Managementul conflictelor include și modalități interpersonale de depășire a conflictelor. Părțile în conflict se confruntă cu necesitatea de a alege posibilitățile fundamentale ale acțiunilor lor în circumstanțele actuale:

Calea „luptei”, care vizează atingerea dorită prin toate mijloacele disponibile,

evitarea conflictelor,

Conducerea negocierilor pentru a găsi o soluție acceptabilă a problemei.

Fiecare dintre aceste posibilități presupune strategii adecvate comportamentului participanților la conflict.

Comportamentul unui manager într-o situație conflictuală

De obicei, se disting următoarele opțiuni principale pentru comportamentul managerilor în situații de conflict:

1. Perseverență (constrângere). Cel care aderă la această opțiune încearcă să-i forțeze pe alții să-și accepte punctul de vedere (nu este interesat de opiniile și interesele celorlalți). Fie ignoră valoarea relațiilor sale cu personalul, fie pur și simplu nu se gândește la consecințe. Acest stil este asociat cu comportamentul agresiv. Puterea coercitivă este folosită aici pentru a influența alți oameni. Acest stil poate fi eficient dacă este folosit de un manager într-o situație care amenință existența organizației. Dezavantajele acestei opțiuni sunt suprimarea inițiativei subordonaților și posibilitatea unor conflicte repetate din cauza înrăutățirii relațiilor.

2. Îngrijire (evitare). Un manager care aderă la această variantă de comportament caută să se îndepărteze de conflict. Acest lucru este potrivit dacă subiectul dezacordului nu este de mare valoare pentru organizație, dacă situația este capabilă să se rezolve singură, dacă acum nu există condiții pentru o „rezolvare productivă” a conflictului, dar după un timp pot apărea.

3. Adaptare (conformitate). Implică refuzul managerului în privința propriilor interese, disponibilitatea de a le sacrifica celeilalte părți, de a o întâlni la jumătatea drumului. Această opțiune este recunoscută ca rațională atunci când subiectul dezacordului este de mai puțină valoare pentru organizație decât relația cu partea opusă, atunci când un „câștig strategic” este garantat în cazul unei pierderi tactice. Dacă acest comportament devine dominant pentru manager, atunci cel mai probabil el nu va fi capabil să gestioneze eficient subalternii.

4. Compromis. Acest stil se caracterizează prin preluarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar într-o anumită măsură. Căutarea unei soluții acceptabile se realizează prin concesii reciproce. Abilitatea de a face compromisuri în deciziile manageriale este foarte apreciată, deoarece reduce ostilitatea și permite depășirea relativ rapidă a conflictului.

Dar după un timp, pot apărea consecințe disfuncționale, inclusiv nemulțumirea față de „soluții la jumătatea drumului”. Un conflict într-o formă modificată poate apărea din nou, deoarece problema care a dat naștere nu a fost rezolvată în totalitate.

5. Colaborare (rezolvarea problemelor). Acest stil se bazează pe convingerea participanților la conflict că divergența de opinii este rezultatul inevitabil al faptului că oamenii au propriile idei despre ceea ce este corect și ce nu. Participanții își recunosc reciproc dreptul la propria părere și sunt gata să o accepte, ceea ce le oferă posibilitatea de a analiza cauzele dezacordurilor și de a găsi împreună o soluție acceptabilă pentru toți. Cel care se bazează pe cooperare nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul celorlalți, ci caută o soluție a problemei care se potrivește tuturor: „nu tu împotriva mea, suntem împreună împotriva problemei”.

În conformitate cu situația, ținând cont de caracteristicile psihologice individuale ale participanților la conflict, managerul aplică diverse stiluri interpersonale de rezolvare a conflictului, cu toate acestea, strategia de cooperare ar trebui să prevaleze în decizii, deoarece aceasta este cea care face cel mai adesea conflict funcțional.

Activitățile liderului (administrator, manager) pentru rezolvarea conflictelor.

Eficacitatea rezolvării conflictului este influențată de alegerea liderului asupra modului de rezolvare a acestuia. Având putere asupra subalternilor, liderul poate folosi orice tip de mediere: arbitru, arbitru, mediator, consultant, asistent, observator.

Există două abordări pentru înțelegerea rolului liderului în rezolvarea conflictelor:

1. Este indicat ca liderul să se concentreze pe rolul de mediator în conflict, și nu de arbitru. Arbitrajul este mai puțin eficient în rezolvarea conflictelor interpersonale deoarece:

· încurajează liderul să caute adevărul, și nu normalizarea relațiilor umane;

luarea unei decizii în favoarea uneia dintre părți determină cealaltă parte să aibă reacții negative față de arbitru;

luarea deciziei de către șef stabilește responsabilitatea acestuia pentru punerea în aplicare a acestei decizii.

2. Liderul trebuie să fie capabil să aplice toate tipurile de mediere în mod flexibil. Dar rolurile principale pentru lider sunt rolurile de arbitru și mediator.

Rolul unui arbitru pentru un lider este adecvat în rezolvarea conflictelor pe verticală, adică atunci când adversarii sunt subordonați unul altuia.

Rolul arbitrului este optim în situațiile în care:

una dintre părți greșește în mod clar;

Conflictul escaladează rapid

Conflictul se dezvoltă în condiții extreme (stare de război, situație de urgență);

Nu este timp pentru litigii lungi

Conflictul este mic și de scurtă durată.

Rolul de intermediar pentru lider este adecvat în situații:

conflict orizontal, adică atunci când adversarii nu sunt subordonați unul altuia;

relații lungi, complexe, ostile între părți;

lipsa unor criterii clare pentru rezolvarea problemei;

Oponenții au abilități pozitive de comunicare.

Cerințe generale pentru un manager care acționează ca intermediar:

este independent sau relativ independent de părțile în conflict;

· neutral în acțiunile sale;

organizează și conduce negocieri;

· dintr-o poziție de neutralitate, ar trebui să fie dincolo de orice suspiciune;

Mediatorul este servitorul părților aflate în conflict. Negocierile, periodicitatea lor, timpul - nu fac obiectul realizării lui de sine;

· preocuparea sa principală este productivitatea întâlnirilor;

· acțiunile mediatorului se reduc la menținerea ordinii, la desfășurarea unei discuții constructive, la formularea de propuneri într-o direcție sau alta pentru a depăși diferențele;

· mediatorul nu are dreptul să vorbească sau să facă nimic pentru a întări poziția vreuneia dintre părți;

nu trebuie să se teamă și să pună întrebări pentru clarificare sau înțelegere. Mult mai rău dacă, din cauza neînțelegerii, firul discuției plutește din mâinile organizatorului ei;

· Mediatorul nu trebuie să împingă participanții la discuție: de obicei, negociatorii au o atitudine negativă față de acest lucru.

Caracteristici de mediere:

Þ medierea este folosită atunci când părțile ajung la concluzia că este imposibil să facă față singure circumstanțelor conflictului;

Þ mediatorul nu are puterea administrativă de a găsi soluții pentru rezolvarea conflictului;

Þ Mediatorul este responsabil pentru desfășurarea corectă a negocierilor, dar nu pentru un acord specific.

Puterea mediatorului este inerentă capacității sale de a chema părțile să ajungă la un acord bazat pe propriile interese sau acțiuni din trecut, sau pe propria reputație a mediatorului ca resursă utilă.

Puțini dintre lideri sunt capabili să joace rolul de intermediari. Aceste activități necesită personal special instruit.

· Acest rol este îndeplinit de ombudsmanii la întreprinderile din Marea Britanie, care ocupă posturi de manageri independenți în corporație, oferind asistență informală administrației și angajaților din domeniul muncii.

· Dintre cei care aderă la religia evreiască, acest rol este îndeplinit de rabinat.

· Dar, cel mai adesea, aceste sarcini sunt încredințate specialiștilor în mediere. De exemplu, în Statele Unite există peste 250 de centre de soluționare a conflictelor, care țin peste 230.000 de audieri pe an. În majoritatea țărilor dezvoltate, guvernele creează organizații intermediare speciale în cadrul ministerelor și departamentelor de muncă.

Ca să înțeleg eu . Rolul liderului ca mediatorîn soluționarea conflictului este foarte importantă în ceea ce privește ajungerea la un acord între părți asupra problemelor care au cauzat dispute, certuri sau litigii. Mediatorul, în conformitate cu tipologia și dinamica conflictului, precum și cu stadiul desfășurării acestuia, acționează de obicei ca o verigă în interacțiunea adversarilor. Sub acest aspect, mult depinde de cât de bine este ales intermediarul, deoarece este imposibil de exclus posibilitatea de a influența adversarii propriilor interese și preferințe ale persoanei care îndeplinește funcțiile de intermediar. De asemenea, nu este potrivită o persoană neutră, în care, în spatele imparțialității externe, ca în spatele unui ecran, poate exista o poziție internă - nu se știe în ce mod se va manifesta și a cui parte va lua. Este rău dacă mediatorul se dovedește a fi un „făcător de pace cu orice preț”, pregătit pentru o soluționare externă a conflictului și un acord imaginar de „renunțare la principii”, un compromis semnificativ. De preferință în rolul de mediere, un realist în depozitul său interior este o persoană care distinge și evaluează cu sobru pozițiile participanților la conflict; plin de dorință sinceră și dezinteresată de a soluționa confruntarea, fără a rata nici măcar o mică șansă de a aduce la pace părțile aflate în conflict.

Liderul acționează adesea ca un intermediar, deoarece, în funcție de statutul și poziția sa de rol, nu poate scăpa de probleme reale care așteaptă o soluție, care, în plus, provoacă dispute ascuțite, contradicții și divergențe. Mediatorul-lider trebuie să țină cont în mod necesar de influența mediului social asupra formării relațiilor conflictuale și a comportamentului adversarilor, de interesul martorilor conflictului în unul sau altul dintre rezultatul acestuia, precum și de circumstanțele care fie aprind pasiunile. sau, dimpotrivă, sunt un factor de descurajare. Atât subestimarea, cât și supraestimarea semnificației acestui conflict nu vor aduce beneficii; trebuie înțeles așa cum este cu adevărat. Studiile efectuate în Japonia și Statele Unite au arătat că managerii petrec 25-30% din timpul lor de lucru pentru rezolvarea conflictelor. În Rusia, acest lucru necesită nu mai puțin timp de lucru. Se pare că managementul personalului se reduce în mare măsură la activități de rezolvare a conflictelor.

Managementul conflictelor, precum și managementul personalului în general, trebuie să țină cont de complexitatea și multidimensionalitatea relațiilor de muncă pe toate liniile - dintre angajator (antreprenor) și angajați; între administrația întreprinderii (firmei) și comitetul sindical, consiliul colectivului de muncă; între superiori și subordonați; între lucrătorii individuali și grupurile aliate care efectuează operațiuni de muncă interdependente. Relațiile de muncă se formează sub influența factorilor mediului social și a interacțiunii funcționale, depind de normele legale și tradițiile muncii și servesc drept bază pentru soluționarea constructivă a conflictelor care apar în cursul muncii. Relațiile menționate reprezintă o posibilitate reală de predicție a situațiilor conflictuale, dezvoltarea tehnologiilor de rezolvare a conflictelor folosind atât metode organizaționale, cât și administrative și socio-psihologice de influențare a comportamentului conflictual, precum și modalități optime de soluționare a conflictelor. Având în vedere cele de mai sus, trebuie menționat că managementul personalului, inclusiv soluționarea conflictelor, nu se limitează la darea de ordine, comandarea oamenilor; este mai mult o preocupare pentru utilizarea raţională a resursei umane atât din punctul de vedere al organizaţiei cât şi al fiecărui angajat în mod individual. Trebuie să pornim de la faptul că personalul este o asociație de indivizi, indivizi care interacționează. Este important ca un lider să-și cunoască subalternii și partenerii, să aibă o idee despre interesele și preferințele lor; să fie cât mai conștienți de circumstanțele familiale și dificultățile vieții, precum și de alte caracteristici, pentru a susține mai semnificativ entuziasmul de muncă în rândul persoanelor legate de o cauză comună, pentru a le insufla încredere în succes și pentru a preveni distracția lor de neimportante; fleacuri secundare, doar ascunzând principalul lucru. Cu alte cuvinte, este foarte posibil și în anumite condiții este necesar să se creeze un sistem integral de gestionare a conflictelor într-o anumită organizație.

Arta managementului constă în a nu pierde din vedere liniile directoare principale chiar și într-o situație conflictuală; actioneaza cu prudenta, prudent, dar intotdeauna consecvent si persistent. Conflictul trebuie rezolvat în comun, cu participarea indispensabilă a părților opuse, mobilizarea activă și coordonarea propriilor capacități. De aceea, următoarele reguli simple sunt destul de potrivite în poruncile unui lider care se află în rolul unui intermediar:

◦ percep conflictele ca pe o manifestare firească a comunicării umane, un mod normal de interacțiune socială și relații ale persoanelor angajate în activități comune;

◦ să fie capabil să analizeze situațiile conflictuale, să determine adevăratele cauze ale conflictelor emergente, scopurile și comportamentul părților în conflict;

◦ să dețină mecanismul de gestionare a conflictelor, un set de tehnici și proceduri adecvate, abilități de influență constructivă asupra personalului aflat în condiții de conflict; dirijați conflictele, dacă este posibil, într-o direcție funcțional pozitivă și minimizați consecințele lor negative;

◦ să evalueze cuprinzător rezultatul final al conflictului, semnificația și impactul acestuia asupra indivizilor, grupurilor de lucrători, echipei în ansamblu.

Istoria cunoaște multe exemple de rezolvare pașnică a conflictelor majore în producție prin găsirea modalităților potrivite de îmbunătățire a muncii cu personalul. D. Rockefeller, cu o simplitate caracteristică, a declarat: „Abilitatea de a comunica cu oamenii este o marfă care poate fi cumpărată în același mod în care cumpărăm zahăr sau cafea. Voi plăti mai mult pentru această abilitate decât orice altceva pe lume”.

Direct legat de mediere, precum și de managementul conflictului în general, este un punct esențial al relației dintre conflict și parteneriatul social. Practica țărilor dezvoltate arată că prevenirea și soluționarea eficientă a conflictelor din sfera economică, socială și de muncă este cea mai realizabilă dacă se bazează pe parteneriate de încredere, ceea ce este confirmat în mod convingător de experiența internă. În Federația Rusă, sistemul de parteneriat social are propriile sale caracteristici. A început să prindă contur în contextul implementării reformelor socio-economice care vizează tranziția țării la o economie de piață. În primăvara anului 1992, a fost adoptată Legea „Cu privire la contractele și acordurile colective”, iar în toamna anului 1995, Duma de Stat a introdus o serie de modificări și completări semnificative la aceasta. Legea stabilește cadrul legal și elaborarea, încheierea și implementarea contractelor colective în organizații și a diferitelor tipuri de acorduri în scopul facilitării reglementării contractuale a relațiilor sociale și de muncă și armonizării intereselor socio-economice ale salariaților și angajatorilor. În cadrul acestei legi sunt prevăzute măsuri de răspundere disciplinară și sancțiuni pentru acei conducători, prin a căror culpă se ascund procedurile de conciliere, sunt încălcate sau nu sunt îndeplinite condițiile procesului contractual și acordurile.

Astfel, sarcina liderului este să se bazeze pe posibilitățile intermediare ale parteneriatului social; să transfere situația conflictuală care a apărut în echipă în planul unei discuții de afaceri a problemei care a cauzat-o, să clarifice și să elimine cauzele discrepanțelor în evaluări, intenții și acțiuni. Numai în acest fel, acționând intenționat și constructiv, este posibil să se atenueze consecințele negative ale conflictului și să se extragă rezultate pozitive maxime din acesta.

1. Confruntare (își apără activ poziția)

2. Evaziune (încearcă să evite participarea la conflict)

3. Adaptări (încercarea de a găsi o soluție care să satisfacă ambele părți)

4. Colaborare (Se caută o soluție comună la o problemă care să satisfacă ambele părți)

5. Compromis (caută soluții care se bazează pe acțiuni reciproce) Rezultatele studiului arată că cel mai adesea managerii acordă preferință

compromis și cooperare; de asemenea, tind să se ferească de conflict și să evite confruntarea. Dar toți se simt confortabil să colaboreze la rezolvarea problemelor, acomodarea și mai mult sau mai puțin compromis.

Scopul principal al acestui studiu a fost de a ajuta managerii să realizeze că există mai multe abordări ale soluționării conflictelor, fiecare dintre acestea putând fi utilă doar pentru fiecare manager aflat într-o situație de conflict.

Pentru munca ulterioară a managerilor asupra lor înșiși, este propusă o altă metodă - evaluarea
eficacitatea utilizării stilurilor de rezolvare a conflictelor, ale căror rezultate pot fi, de asemenea
depuneți sub forma unui tabel:

Tabelul 3.3

Evaluarea eficacității utilizării stilurilor de rezolvare a conflictelor

Folosind acest formular, managerul însuși poate analiza cele mai importante conflicte cu care se confruntă și poate evalua o abordare alternativă care ar putea fi aplicată cu mare succes (un stil diferit, cuvinte și acțiuni, reacția celorlalți participanți la conflicte etc.).

Conflictele pot fi prevenite prin cunoașterea principalelor grupuri de cauze și prin desfășurarea activității preventive la diferite niveluri. Prevenirea primară a conflictelor asociată cu iluminarea psihologică, popularizarea cunoștințelor psihologice. Angajații trebuie să dobândească o înțelegere a esenței conflictului, a cauzelor care dau naștere acestuia, precum și a consecințelor; cunoașteți cum se desfășoară etapele conflictului.

În derularea acestei lucrări se dau recomandări privind comunicarea fără conflicte, se asimilează regulile de comportament în situație de conflict, se asigură consultări individuale și de grup din autocunoașterea calităților pozitive și negative, comportamentul angajaților într-un conflict. se analizează situația, care este deja un loc mic în experiența de viață și profesională (nu neapărat proprie), gradul de adecvare al doi.

La un nivel superior de prevenire, de regulă, se folosesc metode de predare active: discuții în grup, jocuri de afaceri și de rol, psihodramă. Pentru grupurile de risc (grupurile de conflict) se organizează instruire în comunicare. Munca de psiho-corecție are ca scop înlăturarea stărilor negative (frustrare, stres), construirea încrederii în sine și a capacității de a rezolva în mod independent conflictele.

Cel mai important factor care determină un climat socio-psihologic sănătos este nivelul de organizare a activității colective. Este determinată de întregul sistem de relații sociale, de îmbunătățirea practicilor de conducere și management existente, de îmbunătățirea culturii generale în societate și în activitățile liderului (o condiție prealabilă pentru prevenirea și soluționarea civilizată a conflictelor în cadrul întreprinderii, întreprindere cu alte organizaţii şi reprezentanţi ai organelor de stat).

Procesul de gestionare a conflictelor depinde de mulți factori, dintre care majoritatea sunt greu de controlat. Stereotipurile, ideile, prejudecățile pot anula uneori eforturile celor care dezvoltă o soluție. În funcție de tipul de conflict, în căutarea soluțiilor pot fi angajate diferite servicii: conducerea întreprinderii, serviciul de management al personalului, departamentul psiholog și sociolog, poliția și instanțele.

Managementul conflictelor este o activitate desfășurată în toate etapele apariției, dezvoltării și finalizarii acestora. Managementul conflictelor include prevenirea și finalizarea constructivă a acestora.

Conflictul este un fenomen complex cu multe fundamente diferite și opuse. Conflictul este un proces în dezvoltare dinamică care are nu numai forme de manifestare, ci și etape de dezvoltare. În același timp, conflictul poate și trebuie gestionat și gestionat în așa fel încât consecințele sale negative, distructive să poată fi minimizate, iar posibilitățile constructive să fie consolidate.

Managementul conflictului este o activitate conștientă în raport cu acesta, desfășurată în toate etapele apariției sale, dezvoltării și încheierii conflictului. Este important să nu blocăm dezvoltarea contradicției, ci să ne străduim să o rezolvăm pe căi non-conflictuale. Managementul conflictelor include prevenirea și finalizarea constructivă a acestora.

Managerul trebuie să înceapă prin a analiza cauzele reale și apoi să utilizeze metodologia adecvată. Pentru a evita conflictele cu angajații și între angajați, este necesar:

în comunicarea cu subordonații, folosiți un ton calm și politețea combinată cu fermitatea, evitați grosolănia în relațiile cu angajații, deoarece grosolănia nu poate obține efectul dorit, dimpotrivă, liderul obține cel mai adesea un rezultat negativ, deoarece subordonatul în loc de muncă obține a închis resentimentele și îngrijorările;

a certa un angajat pentru munca de proastă calitate doar față în față, deoarece conversația din culise îl salvează de rușine și, în schimb, managerul poate conta pe recunoștință și asigurări că acest lucru nu se va întâmpla din nou; în caz contrar, angajatul, în loc să corecteze greșeala, va petrece timp îngrijorându-se de rușinea trăită;

pentru a nu permite familiaritatea în relațiile cu subordonații, respectarea subordonării este necesară, altfel va deveni imposibil să ceri ceva de la subordonați;

să fie obiectiv în raport cu toți angajații, ceea ce înseamnă că managerul trebuie să promoveze sau să retrogradeze, să amendeze și să concedieze angajații în mod echitabil, tratând toți angajații în mod egal (criteriul de promovare nu poate fi decât munca constantă de succes a unui angajat, iar pentru pedeapsă - constant rău ), a avea angajați favoriți și neiubiți este inacceptabil.

· pentru a acţiona ca arbitru, nu ca avocat al uneia dintre părţi, cel mai bine este să asculţi obiectiv ambele părţi, iar apoi să iei o decizie obiectivă;

· a fi în afara conflictului, a nu participa la dispute și dispute, a nu răspândi bârfe, pentru că fiind în afara conflictului, este mai ușor să-l elimini la timp;

Reprimă cu hotărâre certuri, bârfe și snitching, pentru care poți amenda angajatul condamnat pentru aceasta pentru prima dată și îl poți avertiza cu strictețe despre inadmisibilitatea unui astfel de comportament, iar dacă acest lucru nu ajută, atunci acest angajat trebuie concediat pentru a nu a crea precedente; același lucru ar trebui făcut și cu cei care sunt obișnuiți să „vorbească” cu orice ocazie, împiedicând astfel pe alții să lucreze;

dacă reconcilierea între doi angajați nu este posibilă,
este necesar să-i obligem să comunice în afaceri, deoarece munca nu ar trebui
suferi din cauza emoțiilor cuiva.

Prevenirea conflictelor este crearea unor condiții obiective, organizaționale, manageriale și socio-psihologice care împiedică apariția situațiilor preconflictuale, eliminarea cauzelor personale ale conflictelor.

Măsurile de minimizare a conflictelor includ: pauze temporare și reflecție înainte de a acționa; măsuri de consolidare a încrederii; eforturile de a înțelege motivele din spatele conflictului; ascultarea tuturor părților interesate; menținerea unei poziții de schimb egal; pregătirea delicată a tuturor participanților în tehnicile de lucru cu conflicte; disponibilitatea de a admite greșelile; menținerea statutului egal al tuturor participanților la conflict.

Liderul poate influența dezvoltarea conflictului în următoarele moduri:

Ca urmare a negocierilor cu adversarii, atunci când se ajunge la un compromis, baza conflictului poate dispărea.

Liderul are posibilitatea de a schimba subiectul conflictului și, prin urmare, de a schimba atitudinea față de acesta.

Separați litigiile dintre părțile aflate în conflict de problema de rezolvat. Este necesar să ne concentrăm pe beneficii, să evaluăm soluții alternative și să o alegem pe cea mai bună în momentul de față, reciproc acceptabilă pentru părțile în conflict.

4. Străduiți-vă să creați locuri de muncă ideale. La urma urmei, acolo unde domnește ordinea și buna dispoziție, unde munca bine coordonată este în plină desfășurare, există puțin loc pentru conflict. Locul de muncă ar trebui să radieze bucurie și pace pentru angajatul însuși. Managerii trebuie să creeze astfel de condiții în cadrul organizației încât aceasta să devină o a doua casă pentru angajat.

5. O abordare sistematică integrată pentru reducerea la minimum a situațiilor de conflict, și anume:

Prevenirea situațiilor de conflict prin creșterea fiabilității sistemului de management al personalului;

Dezvoltarea algoritmilor de rezolvare a conflictelor pe baze științifice și a unei scheme clare de acțiuni a administrației în situații specifice (proceduri de conciliere în situații conflictuale);

Crearea unui sistem adecvat de autoreglare mentală și stabilitate emoțională ridicată a personalului; utilizarea psihotehnologiilor pentru un impact pozitiv asupra personalului;

Proceduri fără conflicte pentru deplasarea (redistribuirea), angajarea cu fracțiune de normă și concedierea (reducerea) personalului.

Dacă conflictul se bazează pe condiții obiective, atunci pur și simplu întreruperea acestuia fără a lua măsuri eficiente pentru eliminarea cauzelor poate pune liderul într-o situație și mai dificilă, deoarece după întreruperea conflictului, situația conflictuală persistă. Conflictul în acest caz se estompează pur și simplu, dar poate izbucni cu o vigoare reînnoită.

6. O modalitate importantă de a preveni conflictele este luarea unor decizii de compromis. Compromisul poate fi atins în patru moduri prin: înțelegerea reciprocă că printre soluțiile posibile nu există una acceptabilă pentru toate părțile interesate; realizarea de concesii reciproce pentru toate părțile interesate; suprimarea nevoilor și intereselor uneia dintre părți; luând în considerare și satisfacând nevoile și interesele cheie ale tuturor părților interesate.

Doar o abordare integrată a prevenirii conflictelor poate obține rezultate durabile și bune. Mai jos este un exemplu de variantă a algoritmului de rezolvare a conflictelor (Tabelul 1).

Tabelul 7. Algoritmul de rezolvare a conflictelor

Sunt utilizate cinci metode de rezolvare a conflictelor.

ü Evitarea înseamnă, în esență, evitarea conflictului. Această formă de comportament este aleasă atunci când un individ nu dorește să-și apere drepturile, să coopereze pentru a dezvolta o soluție, se abține de la a-și exprima poziția, evită o dispută. Acest stil sugerează o tendință de a evita responsabilitatea pentru decizii. Această metodă poate fi adecvată dacă subiectul dezacordului nu este de mare valoare pentru o persoană, dacă situația se poate rezolva de la sine sau dacă nu există condiții pentru o rezolvare productivă a conflictului, dar după un timp vor apărea. În alte cazuri, după părerea mea, acest stil de comportament poate duce la o confruntare sporită.

b Netezire - respingerea interesului propriu. Motivul acestui comportament poate fi dorința de a câștiga locația unui partener în viitor. Acest tip de consimțământ poate fi parțial și extern. Este rațional să faceți acest lucru atunci când subiectul dezacordului are mai puțină valoare pentru o persoană decât relația. Acest comportament nu are deseori nimic de-a face cu rezolvarea problemei care este sursa conflictului. Dimpotrivă, problemele, ca și emoțiile, sunt conduse profund și se acumulează sub această formă și devin o sursă de conflict în viitor, în plus, și mai distructive. Pentru o conducere eficientă a subordonaților, această strategie nu ar trebui să fie dominantă.

ü Coerciția – o modalitate de a elimina conflictul prin folosirea puterii. Partea în conflict în acest caz este suprimată de puterea puterii. Adesea constrângerea este însoțită de un comportament agresiv, ignorarea opiniilor celorlalți, indignarea părții opuse. Acesta este un rezultat nefavorabil și neproductiv al conflictului. Într-o echipă, atunci când se utilizează această metodă, managementul suprimă inițiativa subordonaților și poate duce la izbucniri repetate din cauza deteriorării relațiilor. Eficient într-o situație care amenință existența organizației sau o împiedică să-și atingă obiectivele.

Compromis – acceptarea într-o anumită măsură a punctului de vedere al celeilalte părți. Căutarea unei soluții acceptabile se realizează prin concesii reciproce. Avantajul unui astfel de rezultat este echilibrul reciproc al drepturilor și obligațiilor și legalizarea creanțelor. Compromisul ameliorează tensiunea. În unele cazuri, o decizie proastă este mai bună decât nicio decizie. Capacitatea de compromis în situații manageriale este foarte apreciată, deoarece reduce ostilitatea și permite rezolvarea relativ rapidă a conflictului, dar după un timp, consecințele disfuncționale ale unei soluții de compromis pot apărea, de exemplu, nemulțumirea față de „jumătate de decizii”. În plus, poate apărea din nou un conflict într-o formă oarecum modificată, din moment ce problema care a dat naștere acestuia nu a fost pe deplin rezolvată.

ü Rezolvarea problemelor - o modalitate de rezolvare a conflictului, care presupune disponibilitatea părților aflate în conflict de a recunoaște existența unor puncte de vedere diferite asupra problemei, de a le familiariza cu acestea și de a găsi soluții care să se potrivească ambelor părți. Acest mod de rezolvare a conflictului este considerat a fi optim. Nu implică atingerea obiectivelor cuiva în detrimentul celorlalți și are ca scop găsirea unor modalități de rezolvare a problemei care se potrivesc ambelor părți.

Aș dori să menționez și sistemul Thomas-Kilmenn, în care, pe lângă metodele luate în considerare de soluționare a conflictului, mai există una - aceasta este competiția. Concurența este o interacțiune competitivă care nu se concentrează pe daunele obligatorii aduse celeilalte părți.

El și-a descris modelul grafic al stilurilor de comportament în următoarea schemă, care a fost numită grila Thomas-Kilmenn.

Astfel, conflictul este depășit prin diverse mijloace, iar succesul rezolvării acestuia depinde de natura confruntării, de gradul de durabilitate a acesteia, de strategia și tactica părților aflate în conflict.

Deci, ce acțiuni ar trebui să întreprindă liderul dacă conflictul în organizație este evident? În primul rând, deschide acest conflict. Evaluează corect situația. Distingeți motivul extern de cauza reală a coliziunii. Motivul poate să nu fie realizat de părțile aflate în conflict în sine sau ascuns în mod conștient de acestea, dar, ca într-o oglindă, se reflectă în mijloacele și acțiunile pe care fiecare le folosește pentru a-și atinge scopul. Este necesar să înțelegem cât de contradictorii sunt interesele disputanților. De exemplu, cu toată dorința este imposibil ca două departamente să lucreze pe același computer în același timp. Acesta este un conflict dur, în care problema este rezolvată „ori – sau”. Pentru a neutraliza nemulțumirea celui ocolit, este necesar să-i oferim posibilitatea de a câștiga în altul. Adesea interesele sunt mai compatibile și este posibil prin „negocieri” să găsim o opțiune care să satisfacă parțial ambele părți fără câștigători și învinși.

Test

2. Descrieţi principalele strategii pentru comportamentul managerului în situaţii conflictuale

Sunt utilizate cinci metode de rezolvare a conflictelor.

El și-a descris modelul grafic al stilurilor de comportament în următoarea schemă, care a fost numită grila Thomas-Kilmenn.

Tipuri de personalități conflictuale 1. Conceptul de conflict Rezumând varietatea de definiții ale conflictului găsite în literatura de specialitate, putem propune o astfel de definiție...

Analiza tipurilor de conflicte și a metodelor de rezolvare a acestora în management

Următoarea listă de reguli oferă linii directoare pentru un curs de acțiune care contracarează apariția unor conflicte grave. Reguli de bază: recunoaște-te reciproc. Ascultă fără a întrerupe. Demonstrați înțelegerea rolului celuilalt...

Strategia inovatoare a companiei pe exemplul SRL „Master Gambs”

Dezvoltarea unei strategii inovatoare pentru dezvoltarea companiei se realizează pe baza previziunilor primite pentru dezvoltarea piețelor care sunt angajate în producția acestui tip de produs, o evaluare a riscurilor potențiale...

Conflicte în organizație

Atunci când te afli într-o situație de conflict, pentru a rezolva problema mai eficient, trebuie să alegi un anumit stil de comportament, ținând cont în același timp de propriul tău stil, de stilul altor persoane implicate în conflict...

Principii generale ale managementului producției la întreprindere

În zona de tranzacționare, vânzătorii, dacă este necesar, sfătuiesc cumpărătorii, ajută la alegerea unui anumit produs. Dacă cumpărătorul se adresează angajatului magazinului, acesta ar trebui să răspundă, dacă este posibil, la toate întrebările sale, să ajute la alegerea mărfurilor ...

Luarea unei decizii de management pe exemplul Barrier LLC, Sarapul

Cea mai importantă cerință pentru un manager de orice nivel este capacitatea de a gestiona oameni. Ce înseamnă a gestiona oamenii? Pentru a fi un bun manager trebuie să fii psiholog. A fi psiholog înseamnă a cunoaște, a înțelege oamenii și a le oferi reciproc...

Problemele relațiilor interpersonale în echipa de lucru și sarcinile managerilor de management de grup

Strategii de supraviețuire a companiei într-o criză

Într-o situație de criză, o întreprindere poate alege diferite strategii. Strategii de pompare a capitalului și lichidare. În unele cazuri, schimbările din mediul extern sau schimbările interne pot duce la...

Modele tipice de comportament ale managerului

Principalele stereotipuri de comportament ale managerilor și, în consecință...

Gestionarea carierei de afaceri a unui manager pe exemplul întreprinderii SRL „Radio 1”

În prezent, managementul devine cel mai răspândit. Managementul presupune un set de principii, metode, mijloace si forme de management al intreprinderilor, organizatiilor etc. Managementul combină arta...

Managementul conflictelor

Pentru a determina cât de dispuși sunt angajații să coopereze într-o situație conflictuală, vom desfășura testul „Metodologie de diagnosticare a autoevaluării motivației de aprobare” – „Scara de minciună” după metoda lui D. Marlow și D. Crown (Anexa 2)...

Gestionarea comportamentului în situații de conflict

Managementul lanțului de aprovizionare

Obstacole în lanțul de aprovizionare: l dezvoltarea insuficientă a logisticii în managementul lanțului de aprovizionare; l experiență redusă a operatorilor logistici interni; l echipamentul insuficient al organizațiilor cu informații...

Managementul conflictelor în întreprindere

Oamenii se comportă diferit în situații de conflict. Pentru a determina modul în care un angajat va acționa într-o situație de conflict, el ar trebui testat. Prin urmare, s-a decis să se efectueze un studiu al climatului socio-psihologic din echipă...

Conflictul este una dintre cele mai comune forme de interacțiune organizațională și alte relații între oameni. Se estimează că conflictele și grijile personalului ocupă aproximativ 15% din timpul său de lucru. Liderii petrec și mai mult timp rezolvând și gestionând conflicte — în unele organizații, până la jumătate din timpul lor de lucru.

Conflictele ocupă unul dintre locurile centrale în managementul personalului, nu numai din cauza costurilor semnificative de timp asociate acestora, ci și din cauza semnificației organizaționale ridicate a consecințelor lor inovatoare, creative și mai ales distructive. În același timp, un conflict constructiv este singura modalitate de a găsi căi de ieșire din criza unei anumite întreprinderi. Doar personalul său are informații despre interacțiunea internă și posibilitățile reale ale echipei. Realizarea acestui potenţial, materializarea lui în restructurarea afacerilor, dezvoltarea inovaţiilor este de neconceput fără conflicte.

Stăpânirea managementului conflictelor se bazează pe cunoașterea profundă a liderului asupra naturii, tehnologiei și caracteristicilor instrumentelor relevante. Etapa inițială a lucrului cu conflictul este identificarea naturii acestuia.
Prevenirea și rezolvarea conflictelor sociale în forța de muncă este una dintre cele mai importante funcții ale managementului și responsabilitatea directă a șefului.

orice rang.
Având în vedere că „factorul uman” joacă un rol primordial în condițiile socio-economice moderne, cunoașterea metodelor și metodelor de soluționare a conflictelor sociale de către managerii de la toate nivelurile este o condiție prealabilă pentru ascensiunea și dezvoltarea economiei țării.

Ar trebui luate în considerare principalele modalități și metode de prevenire și soluționare a conflictelor sociale:
Atunci când formați o echipă (grup), selectați candidații pe baza testării, verificând compatibilitatea viitorilor angajați între ei.
Folosiți influența psihologică asupra inițiatorilor conflictelor, până la un avertisment cu privire la posibilitatea concedierii în cazul unei agravări deliberate a conflictelor, refuzul de a respecta regulile de desfășurare a litigiilor și discuțiilor.
Informați echipa despre motivele luării anumitor decizii, asigurați publicitate și oportunitatea unei discuții constructive asupra deciziilor luate în echipă la etapa pregătirii acestora.
Înțelegeți cauzele conflictului pentru a elimina condițiile care contribuie la apariția acestuia.
Rezolvați conflictele cu participarea părților aflate în conflict, astfel încât acestea să fie conștiente de motivele unei anumite alegeri.
Urmați următoarele reguli:
1. Regula tratamentului echitabil al inițiatorului conflictului.
2. Regula: nu extinde subiectul ceartei.
3. Regula unei formulări pozitive a unei situații acute.
4. Regula reținerii emoționale.
5. Regula unei dispute impersonale.

Conflictul în organizație este o formă deschisă a existenței conflictelor de interese care apar în procesul de interacțiune între oameni în rezolvarea problemelor de producție și ordine personală.
Un conflict este un dezacord între două sau mai multe părți. Părțile pot reprezenta atât persoane fizice, cât și grupuri de persoane.Fiecare dintre părți urmărește acceptarea de către ceilalți doar a propriului punct de vedere. Anterior, se credea că conflictele trebuie evitate, că acestea conduc la activități ineficiente ale organizației. Teoriile moderne spun că, în unele cazuri, conflictul este nu numai posibil, ci și de dorit. Ajută la identificarea unei varietăți de opinii, soluții alternative la problemă, oferă informații suplimentare.

Metode de rezolvare a conflictelor.

Există două metodologii de gestionare a conflictelor: structurală și interpersonală. În metodele structurale, există patru modalități de a rezolva conflictul: Clarificarea cerințelor pentru muncă. Managerul trebuie să clarifice ce rezultate așteaptă de la subordonați, precum și să definească clar politica, procedura și regulile pentru obținerea rezultatelor. Mecanisme de coordonare și integrare. Care este cel mai comun mecanism? Se construiește un lanț de comenzi. O astfel de gestionare a unei situații de conflict facilitează punerea în aplicare a principiului unității de comandă, deoarece subordonatul știe exact cui îi raportează. Principalele mecanisme de integrare sunt ierarhia managementului, utilizarea serviciilor care comunică între departamente, grupurile interfuncționale și țintă și întâlnirile interdepartamentale. Obiectivele generale ale organizației. Această abordare se bazează pe direcționarea eforturilor tuturor participanților la conflict pentru a atinge un scop comun stabilit și controlat de un lider superior. Structura sistemului de recompense. Această metodă presupune recompensarea acelor persoane care contribuie la implementarea obiectivelor corporative. În metodele interpersonale, există cinci tehnici de rezolvare a conflictelor: Evitarea conflictului, adică liderul evită situațiile care pot provoca contradicții, dezacorduri. Netezire. Liderul caută să arate că cauza conflictului nu este atât de importantă încât să nu merite să te enervezi. Face apel la solidaritate, coeziune, caută să stingă conflictul. Deși conflictul este atenuat, problema rămâne, emoțiile se acumulează în interior, ceea ce poate provoca o „explozie”. Constrângere. Liderul care folosește această metodă nu este interesat de opinia personalului, încercând să-i facă pe alții să-și accepte punctul de vedere. El suprimă inițiativa subordonaților, ceea ce provoacă în cele din urmă resentimente. Compromite. Această metodă implică acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți. Conflictul se rezolvă rapid, dar poate interfera cu înțelegerea corectă a problemei. Soluție pentru problemă. Liderul încearcă să găsească cea mai bună soluție pentru o anumită problemă, să ia în considerare toate punctele de vedere, să înțeleagă cauzele conflictului și să găsească o soluție acceptabilă pentru toate părțile în conflict.

82. „Grilă” de management R. Blake și D. Mouton

Americanii recunosc stilurile autoritare și democratice, dar în loc de pasiv vorbesc despre liberal, care poate fi înțeles ca un amestec de stiluri de conducere individuale democratice și pasive. Americanii din teoria lui M. încearcă să creeze modele care reflectă fără ambiguitate realitatea și, ca urmare, ajung la un continuum de stiluri, deoarece practica arată un număr nenumărat de opțiuni. Un exemplu este grila managerială a lui Robert Blake și Jane Mouton. Acesta este un model comportamental bazat pe comportamentul liderilor. Caracteristic este faptul că a dezvăluit 5 situații de stil diferite. Este introdus conceptul de „klmandy”, atunci când rezolvarea cu succes a problemelor de producție devine interesul comun și motivul muncii tuturor angajaților.

Gradul de luare în considerare a intereselor oamenilor

Modelul prezintă 5 situații de stil diferite: 1 - grad scăzut de luare în considerare a intereselor oamenilor și grad scăzut de luare în considerare a intereselor cauzei. 2 - un grad ridicat de luare în considerare a intereselor oamenilor, un grad scăzut de luare în considerare a intereselor cauzei. 3 - un grad ridicat de luare în considerare a intereselor oamenilor, un grad ridicat de luare în considerare a intereselor cauzei. 4- grad scăzut de luare în considerare a intereselor oamenilor, grad ridicat de luare în considerare a intereselor cauzei. 5 - centrul domeniului - gradul mediu de considerație pentru interesele oamenilor, gradul mediu de considerație pentru interesele cauzei.
La începutul anilor 1980 a apărut conceptul de „grilă de management”, creat de psihologii americani Robert Blake și Jane Mouton.

Axa verticală a acestui grafic clasifică „preocuparea pentru oameni” pe o scară de la 1 la 9. Axa orizontală clasează „preocuparea pentru producție”, de asemenea, pe o scară de la 1 la 9. Stilul de conducere este determinat de ambele criterii. Blake și Mouton descriu pozițiile medii și cele patru extreme ale rețelei ca:

1. 1. - frica de sărăcie. Este nevoie de un efort minim din partea managerului pentru a obține o calitate a muncii care va evita concedierea.

1. 9. - casă de odihnă. Liderul se concentrează pe relații umane bune și calde, dar puțin îi pasă de îndeplinirea sarcinilor.

5. 5. - organizare. Liderul realizează o calitate acceptabilă a îndeplinirii sarcinilor, găsind un echilibru între eficiență și moral bun.

9. 9. - echipa. Prin atenție sporită acordată subordonaților și eficiență, liderul se asigură că subordonații se alătură în mod conștient obiectivelor organizației. Acest lucru asigură atât un moral ridicat, cât și o eficiență ridicată.