Managementul cunoștințelor este unul dintre conceptele de bază ale managementului. Definiții și concepte ale managementului cunoștințelor Motive pentru apariția managementului cunoștințelor ca știință
Noul rol al științei ca factor decisiv în dezvoltarea economiei și a societății este o consecință firească a revoluției științifice și tehnologice, a noii sale etape - revoluția informațională și formarea și dezvoltarea societății informaționale asociate acesteia. Potenţialul ştiinţific şi informaţional a devenit principalul indicator al nivelului actual de dezvoltare socio-economică.
Acesta este motivul pentru atenția deosebită acordată științei și cunoștințelor din întreaga lume. Potențial științific, educațional, informațional și intelectual, pe care se pot baza doar tehnologiile înalte ale secolului XXI. în toate sferele societății, este imposibil să se creeze într-un timp scurt, chiar și cu un capital semnificativ. Este necesară funcționarea stabilă a sistemului instituțiilor științifice, educației, întreprinderilor, structurilor profesionale de management dotate cu tehnologii informaționale moderne.
Cele mai promițătoare evoluții teoretice din ultimii ani sunt asociate cu importanța decisivă a cunoștințelor pentru dezvoltarea organizațiilor, ale căror activități depind din ce în ce mai mult de acumularea și analiza informațiilor, pregătirea personalului și asimilarea inovațiilor. Numeroase și multi-scale sondaje ale întreprinderilor arată că activele corporale reprezintă doar o parte vizibilă, relativ mică, a activelor întreprinderilor, valoarea lor de piață.
Proprietatea „invizibilă” a întreprinderilor sunt active intelectuale care pot aduce și chiar aduc dividende reale companiilor. Acestea sunt brevete și drepturi de autor, cunoștințe și calități profesionale ale angajaților, mărci comerciale, o bază de clienți, o rețea de încredere.
Recent, într-o economie de piață, cunoașterea este cea care începe să joace un rol decisiv în realizarea utilizării efective a potențialului organizațiilor. În acest sens, este necesar să vă familiarizați cu conceptele de bază asociate ideilor moderne despre cunoaștere. În acest scop, luați în considerare următorul exemplu istoric.
Când Control companiilor British Petroleum(BP) a decis să analizeze de ce nivelul producției de petrol la aceleași puțuri de adâncime echipate tehnic variază semnificativ, s-a dovedit că problema este în diferite nivelul de cunoștințe angajaţii acestor puţuri. Mai mult, aceste cunoștințe nu au fost documentate; au fost mai ales în mintea angajaților companiei.
Descoperirea asta management BP a decis să distribuie cunoștințe valoroase printre angajații puțurilor rămase. Rezultatul a fost o creștere semnificativă a nivelului de productivitate și profitabilitate a companiei. În viitor, VR a fost dezvoltat program de management al cunoștințelor (Knowledge Management— KM).
Managementul cunoștințelor este crearea și managementul cunoștințelor valoroase(activele intelectuale) ale firmei.
În domeniul studiului managementului cunoștințelor, există următoarele întrebări principale:
1) definiție cunoștințe valoroase(activele intelectuale) ale companiei;
2) distribuție cunoștințe valoroase(CZ) în rândul angajaților companiei și transferul acestor cunoștințe către noii angajați;
3) concentrarea încuietorilor centrali pentru rezolvarea sarcinilor non-standard, inclusiv a sarcinilor inovatoare;
4) creștere nivelul de cunoștințe companii şi generaţie cunoștințe noi.
Nașterea programului de management al cunoștințelor ca o nouă direcție în științele managementului poate fi considerată anul 1993, când a avut loc la Boston prima conferință, dedicată în mod specific problemelor managementului cunoștințelor în companii și organizații. În prezent, acesta este unul dintre cele mai promițătoare și în dezvoltare rapidă domenii de management, atât știință, cât și practică.
Motive istorice și context teoretic pentru apariția unui program de management al cunoștințelor:
Globalizarea și creșterea concurenței, determinând corporațiile să caute avantaje competitive;
Dezvoltarea și implementarea rapidă a tehnologiilor informaționale;
Ridicarea nivelului tehnologic general al productiei.
Atunci când organizați munca cu cunoștințe, este necesar să le diferențiem.
Management de cunoștințe
Cunoștințe de stabilire a obiectivelor raspunde la intrebarea "de ce?" şi sunt folosite pentru a determina posibilităţile de formare a scopurilor şi valorilor.
Cunoașterea sistematică reprezintă răspunsul la întrebarea „ce?” și sunt folosite pentru a analiza cauzele și a sintetiza noi metode și alternative.
Cunoașterea pragmatică răspund la întrebarea „cum?”, sunt utilizate în procesele de luare a deciziilor și sunt cunoștințe faptice.
Cunoașterea automată sunt aplicate la îndeplinirea sarcinilor în mod automat, fără justificare conștientă. Majoritatea acestor cunoștințe sunt subconștiente.
Există trei tipuri principale de cunoștințe:
- „Cunoștințele câștigate” se manifestă doar în influența lor asupra comportamentului.
- „Cunoștințele exprimate” se pot forma pe baza comportamentului.
- „Cunoașterea exactă” este cunoașterea care este formulată.
În contextul schimbărilor accelerate ale tehnologiei și economiei producției, concurenței, tehnologiei informației și metodelor de management, este necesară înțelegerea mecanismelor de stăpânire a cunoștințelor, folosind activele intelectuale, intangibile. Cunoștințele și competența personalului sunt cele care stau la baza dezvoltării organizațiilor și permit găsirea de soluții la problemele tehnice, economice, organizaționale și manageriale, atât cele actuale, cât și cele viitoare.
Managementul cunoștințelor devine un instrument important pentru îmbunătățirea performanței organizațiilor. Tehnologiile moderne de informare și comunicare asigură un schimb constant și sigur de idei și informații. În plus, deciziile de management sunt luate mai rapid și mai rezonabil, cooperarea este întărită cu ajutorul grupurilor de auto-organizare.
Cunoștințele despre consumatori măresc gradul de eficacitate al relațiilor cu aceștia, iar cunoștințele obținute împreună cu consumatorul deschid calea introducerii de inovații, bunuri și servicii de calitate superioară. Organizațiile de învățare devin o formă eficientă de gestionare a schimbării constante.
Valoarea cunoștințelor pentru dezvoltarea organizațiilor
Aceste condiții sunt cele care dau un nou impuls dezvoltării cercetării științifice și dezvoltării tehnice, marketingului și formării unei strategii pe termen lung pentru organizații.
Multe organizații sunt dispuse să investească capital în educație, infrastructură și schimbări organizaționale fără a necesita o rentabilitate imediată a acestor investiții. Ei sunt convinși că capacitatea viitoare de a răspunde nevoilor clienților pentru produse noi, îmbunătățite (și de a asigura supraviețuirea firmei) se bazează pe astfel de inițiative. Recunoscând cunoștințele drept capital, ei sunt convinși că prețul care va trebui plătit pentru lipsa de dorință de a gestiona cunoștințele se poate dovedi a fi inacceptabil de mare.
O pondere tot mai mare a valorii produselor și serviciilor provine din cunoștințele care le creează și din cunoștințele pe care le conțin. Software-ul, de exemplu, este cel mai frapant exemplu de tip nou de produs, caracterizat drept „cunoaștere înghețată”, spre deosebire de bunurile industriale tradiționale, numite „resurse înghețate”.
Cunoașterea este o parte din ce în ce mai mare a costului și prețului multor bunuri tradiționale. Creșterea sectorului serviciilor contribuie la o schimbare a valorii afacerii către cunoaștere, mai degrabă decât „resurse înghețate”. Din ce în ce mai mult, succesul organizațiilor depinde de o cunoaștere cuprinzătoare a nevoilor consumatorilor și de nivelul serviciilor specializate oferite acestora.
Cunoașterea este o resursă valoroasă pe care multe organizații o creează, o vând și o achiziționează din ce în ce mai mult. Afacerile se confruntă cu provocări complexe care le forțează să dezvolte cunoștințe de ultimă oră și să profite la maximum de acestea.
Acest lucru este dictat de o serie de condiții:
Schimbarea rapidă și imprevizibilă a cererii de pe piață înseamnă că organizațiile trebuie să învețe să se adapteze la mediul extern și să se angajeze în învățare în mod continuu;
Concurența globală necesită un nivel de eficiență și inovare care poate fi atins doar prin utilizarea cât mai deplină a cunoștințelor;
Tehnologiile informaționale moderne au făcut posibilă implicarea unor segmente mici de piață și a consumatorilor individuali în cifra de afaceri economică, creând un mediu competitiv dur pentru a răspunde nevoilor specifice ale consumatorului.
Desigur, organizațiile în activitatea lor s-au bazat întotdeauna pe cunoștințele despre ce să facă și cum să facă, dar adesea au luat-o de la sine înțeles. Importanța economică a cunoștințelor și rolul său fundamental pentru supraviețuirea corporativă este în creștere. Organizațiile moderne sunt interesate de managementul cunoștințelor, făcând investiții semnificative în crearea, conservarea și utilizarea cunoștințelor, care a devenit cea mai importantă resursă.
Organizațiile mari care operează la scară globală se bazează pe cunoștințe pentru a rezolva problemele care apar din cauza dimensiunii și complexității lor. Angajații unor astfel de organizații au mai multe cunoștințe decât cele pe care organizația le poate folosi în mod eficient. Dispersia geografică, barierele organizaționale și culturale, un număr mare de grupuri, subculturi și o varietate de proiecte fac dificilă asigurarea producerii și difuzării cunoștințelor. În multe organizații, convingerile organizaționale adânc înrădăcinate și modalitățile de lucru împiedică adesea să apară idei noi.
Deși valoarea monetară exactă a cunoștințelor într-o organizație nu poate fi calculată, există câteva criterii pentru măsurarea valorii economice a acesteia. Diferența dintre valoarea de piață a unei organizații și valoarea activelor sale corporale este o măsură a valorii activelor necorporale, dintre care majoritatea sunt cunoștințe organizaționale.
De exemplu, în SUA, doar 6 până la 30% din valoarea unei companii provine din activele listate în bilanţurile tradiţionale; restul valorii este imobilizari necorporale. Drept urmare, 50% din investițiile companiilor producătoare sunt în domenii nemateriale: cercetare și dezvoltare, formare etc.
Multe companii mari cheltuiesc mai mult pe salarii decât pe alte elemente de cheltuieli și plătesc anumitor angajați mult mai mult decât alții. Ce câștigă compania prin suportarea unor costuri atât de mari? Experiență și cunoștințe profesionale care dezvoltă reguli empirice, formează judecăți și ghidează căutarea de modele și soluții semantice.
Managementul cunoștințelor are două sarcini principale.
Prima sarcină este îmbunătățirea eficienței, folosind cunoștințele pentru a crește productivitatea prin creșterea vitezei sau reducerea costurilor.
Al doilea - promovarea inovațiilor, crearea de noi produse și servicii, noi afaceri și procese de afaceri.
Prima sarcină a fost numită „fă-o corect”, sau „cunoștințe pentru aplicare”, iar a doua - „gândește-te bine” sau „cunoștințe pentru cercetare”.
Sarcina de „a face bine” ar trebui să sistematizeze și să transfere cunoștințele; presupune crearea unei infrastructuri tehnologice pentru transferul anumitor cunoștințe. Aceasta ia în considerare procese și probleme precum dezvoltarea metodelor de dobândire și grupare a cunoștințelor, oferirea de oportunități și încurajarea schimbului de cunoștințe și abordarea altor factori culturali și organizatorici care pot influența schimbul și utilizarea cunoștințelor.
Arhivele de cunoștințe, bazele de date științifice și programele pentru gestionarea activelor de cunoștințe, cum ar fi brevetele, se încadrează de obicei în categoria „fă-o corect”. Acestea măresc productivitatea prin reducerea timpului petrecut căutând cunoștințe, eliminând dublarea activităților și găsirea de noi oportunități de utilizare a cunoștințelor existente.
Provocarea „do it yourself” (care încurajează crearea de noi cunoștințe) are o abordare diferită. Probabilitatea de inovare poate fi crescută prin crearea condițiilor pentru ca oamenii să lucreze împreună, încurajând asumarea creativă a riscurilor. Împărtășirea cunoștințelor inovatoare implică adesea schimbul de informații complexe între oameni care lucrează împreună de mult timp. Orice schimb de cunoștințe poate duce la inovare. Făcând cunoștințele existente disponibile pe scară largă într-o organizație, se pot realiza atât inovarea, cât și repetiția - indivizii care accesează cunoștințele existente pentru prima dată pot crea noi combinații de idei.
Majoritatea teoreticienilor și practicienilor cunoașterii consideră că cunoștințele orientate spre inovare au o valoare prospectivă mai mare decât cunoștințele orientate spre eficiență. Cu toate acestea, majoritatea proiectelor de cunoaștere se concentrează mai mult pe performanță și funcționare decât pe cercetare. Acest paradox nu este greu de explicat. Gestionarea anumitor active de cunoștințe pare mai simplă și mai concretă decât crearea unui mediu de învățare creativ. Accentul pe acțiunile imediate și pe rezultatele practice promovează aplicarea cunoștințelor existente, mai degrabă decât crearea altora noi.
Companiile de succes din străinătate preferă să se concentreze pe ceea ce fac cel mai bine (adică eficiență) decât pe găsirea unui nou produs sau a unor noi metode de obținere. Mulți, însă, cred că viitorul aparține celor mai inovatoare, nu celor mai eficiente companii.
Pentru a crea potențialul viitor al unei organizații, este necesar să ne concentrăm nu numai pe rezolvarea problemelor actuale și pe obținerea de profituri pe termen scurt. Cercetătorii în managementul cunoștințelor din SUA, referindu-se la materialele de sondaj, observă că 42% din cunoștințele corporative sunt „blocate” în mintea angajaților și doar 24% există sub formă de documente pe hârtie. Se atrage atenția și asupra faptului că pierderile totale ale primelor 500 de companii din SUA din cauza managementului ineficient al cunoștințelor se ridică la 12 miliarde de dolari pe an.
De o importanță deosebită este abordarea managementului cunoștințelor, care echilibrează și integrează componentele organizaționale, umane și tehnologice ale cunoașterii. Ignorând elementele factorului uman, procesul de producție și tehnologia generează diverse tipuri de erori și eșecuri.
Cultura este problema cea mai importantă în domeniul cunoaşterii, pentru că factorul uman(adică comportamentul, valorile, nivelul de conexiuni sau izolare în cadrul organizației) determină nivelul de management al cunoștințelor. Orice inițiativă care neglijează acest factor este probabil imposibil de realizat.
Relațiile umane și încrederea sunt ceea ce unii cercetători numesc „capital social”. Încrederea, definită ca „reciprocitate așteptată”, dă încredere că eforturile de a-i ajuta pe alții vor fi recunoscute și recompensate. Încrederea vă permite să reduceți costurile de operare și stă la baza creșterii economice. Când încrederea este pierdută, este dificil să o restabiliți.
Timpul petrecut împreună construiește încredere și îi ajută pe oameni să dezvolte coeziunea, care este esențială pentru construirea capitalului social. Un singur limbaj de comunicare și o înțelegere comună a conținutului și direcției activităților permit oamenilor să lucreze împreună. O parte din această comunitate poate fi asigurată de leadership și convingeri corporative profunde, dar coeziunea oamenilor depinde de gândurile și experiențele pe care le împărtășesc în mod direct. Un mediu sănătos de împărtășire a cunoștințelor acceptă toate greșelile și învață din ele în loc să le pedepsească sau să le ascundă. O cultură bazată pe frică nu încurajează nici creativitatea, nici colaborarea.
Vorbind despre componentele umane ale cunoașterii, ar trebui să se acorde atenție formare organizatorica, devin parte a muncii.
În străinătate, companiile, fiind descentralizate, cu concurență și confruntare internă acerbă, învață în prezent comunicarea și cooperarea. Ei creează programe universitare pe termen lung. Există exemple de universități care se transformă într-un sistem virtual care oferă educație pentru toți la scară globală.
Liderii au o mare influență asupra culturii și învățării organizaționale. Liderii seniori trebuie să impună continuu schimbarea culturală. Ei ar trebui să fie agenți ai schimbării, responsabili pentru ca compania să fie condusă de cunoștințe. Liderii pot avea un impact puternic asupra culturii organizaționale dacă comunică angajaților lor planuri de dezvoltare și diseminare a cunoștințelor. Sistemele moderne de management al cunoștințelor traversează în esență granițele organizaționale, îmbunătățind comunicarea și transformând cunoștințele locale în cunoștințe organizaționale.
Disponibilitatea informațiilor (în special în organizațiile mari) este principala problemă a îmbunătățirii procesului de acces la cunoaștere. Prin urmare, distribuirea lor este scopul multor proiecte. Deși disponibilitatea informațiilor implică necesitatea unei abordări standard a cunoștințelor, similitudinea prea apropiată amenință cunoștințele nestandardizate. Pe de altă parte, valoarea cunoștințelor constă adesea în conținutul ei specific și punctul de vedere particular. Pentru a menține eficiența managementului cunoștințelor, procesele de management trebuie să fie flexibile și capabile să echilibreze aceste contrarii.
Cu privire la componente tehnologice cunoștințele, tehnologia singură nu pot rezolva problemele emergente sau nu pot crea un mediu pentru schimbul de cunoștințe. În același timp, există tentația de a se concentra pe partea materială, tehnică a managementului cunoștințelor și de a ignora problemele organizaționale dificile. Implementarea tehnologiei pentru munca de grup este mult mai ușoară decât dezvoltarea unei culturi de colaborare, iar managerii individuali încă se bazează pe tehnologia potrivită pentru a face cea mai mare parte a muncii.
Deoarece eficacitatea managementului cunoștințelor depinde de integrarea cu succes a oamenilor, proceselor și tehnologiilor, o lipsă de dezvoltare în oricare dintre aceste domenii poate limita diseminarea și utilizarea cunoștințelor. Ca rezultat, pot apărea probleme - de la o scădere ușoară a eficienței muncii până la un dezastru la nivel de stat.
Extinderea semnificativă a accesului la cunoaștere, posibilă de revoluția informațională, schimbă însăși natura relației dintre specialist și non-profesionist, dintre organizație și lucrător, dintre sursa și beneficiarul beneficiilor. Cunoașterea exclude staticitatea, deoarece creează baza pentru schimbul continuu de informații cu participarea atât a creatorilor, cât și a utilizatorilor săi.
Educația de bază, formarea și calificările profesionale, ridicarea nivelului de competențe și cunoștințe profesionale în concordanță cu nevoile pieței muncii și sprijinirea dezvoltării gândirii inovatoare sunt de mare importanță pentru progresul economic și tehnologic în procesul de creare a cunoștințelor. societate informaţională bazată.
Să evidențiem în mod special așa-numitele cunoștințe organizaționale, pe care se bazează capacitatea organizaţiei de a se schimba în scopul supravieţuirii şi dezvoltării. Cunoștințele organizaționale se dezvoltă datorită cunoștințelor fiecărui angajat și includ un set de principii, reguli, metode și abilități care asigură activitatea de afaceri a organizației și potențialul personalului acesteia.
Structura cunoștințelor organizaționale include cunoștințe practice, teoretice, strategice, comerciale și industriale. Ele constituie inteligența organizației, bazată pe tehnologia informației, tehnologiile decizionale și viteza de percepere a inovațiilor. Organizația colectează informații, construiește inferențe și generează noi cunoștințe pentru a îmbunătăți calitatea produselor fabricate și a satisface nevoile clienților.
Ca urmare a utilizării noilor tehnologii informaționale și de telecomunicații, nivelul interconexiunilor în mediul de piață a crescut dramatic. Timpul pentru satisfacerea oricăror nevoi sociale s-a „strâns” drastic. Progresul științific și tehnologic a devenit o adevărată forță motrice pentru dezvoltarea producției, investițiile în industriile high-tech cresc pe scară largă.
Există o integrare a producției materiale și nemateriale, întrucât tehnologiile înalte sunt din ce în ce mai răspândite în sectorul serviciilor, iar sectorul material este cel mai mare consumator de servicii specializate. Se extinde ca o avalanșă e-commerce- relații contractuale (cumpărare și vânzare, livrări, acorduri, factoring, leasing, contracte de investiții, servicii bancare etc.), desfășurate numai în formă electronică, fără ajutorul transportatorilor de hârtie de strategii corporative (parteneriate de afaceri și cooperare), adesea tu - reduceți concurența acerbă.
Sub influența acestor și a altor factori, în management au loc schimbări noi, adesea revoluționare. Structurile orizontale, organizațiile de rețea, „piețele interne” ale corporațiilor, sistemele virtuale se nasc în diferite scări și modificări. Cerințele de pregătire profesională și rolul liderilor, comportamentul, abilitățile și potențialul intelectual ale acestora cresc semnificativ.
În aceste condiții, dobândirea cunoștințelor, distribuirea și utilizarea acesteia devin sursa principală și factor-cheie în dezvoltarea producției materiale și nemateriale, asigurând o creștere economică durabilă. Managementul noilor cunoștințe și noilor cunoștințe în domeniul managementului sunt factori interrelaționați menționați să schimbe fundamental organizarea activității umane și să crească dramatic eficiența acesteia în secolul XXI.
Relațiile economice și manageriale se bazează pe cunoaștere, se dezvăluie preferințele entităților economice, are loc schimbul și se furnizează informații piețelor. Lipsa de informații duce la prăbușirea piețelor și împiedică crearea acestora. De aceea, asigurarea adaptabilității managementului cunoștințelor la noile condiții este una dintre sarcinile importante ale managerului modern.
Sursele mobilității sunt capacitatea de a schimba profesia, mediul cultural și social, educația și învățarea pe tot parcursul vieții a individului. Utilizarea tehnologiilor educaționale, de exemplu, prin învățământul la distanță, iese în prim-plan.
În ultimii ani, o serie de țări industrializate au implementat programe de management al cunoștințelor în companii de diferite dimensiuni și în diverse sectoare ale economiei. Rezultatele implementării acestor programe, implementarea funcției de management al cunoștințelor deschid noi oportunități pentru creșterea eficienței producției și satisfacerea cererii în schimbare dinamică a consumatorilor. Acest lucru este dovedit de datele anchetelor sociologice.
Un sondaj similar efectuat în Statele Unite în 1998-1999. revistă analiză de managementși organizație de cercetare AMA Research, a arătat că mai mult de 1/3 dintre companiile americane implementează programe de management al cunoștințelor. Sondajul a acoperit 1626 de companii de management. Eficacitatea programelor pentru elementele individuale ale managementului cunoștințelor este reflectată în Tabel. 11.1.
TABEL 11.1 Elemente cheie ale managementului cunoștințelor
Impactul pe care programele de management al cunoștințelor l-au avut asupra principalilor indicatori de performanță ai companiilor este evidențiat de datele din Tabel. 11.2.
TABELUL 11.2 Obiectivele și rezultatele programelor de management al cunoștințelor
Sarcina centrală a funcției de management al cunoștințelor este identificarea și utilizarea suplimentară a resurselor disponibile în organizație prin căutarea constantă a celor mai bune practici. Organizațiile folosesc de obicei tipuri de cunoștințe precum cunoștințele profesionale și experiența practică a angajaților, soluții creative etc.
Pentru a deveni o companie bazată pe cunoaștere, o organizație trebuie să creeze "spirala cunoasterii" unde cunoștințele necunoscute (implicite) trebuie dezvăluite și diseminate pentru a deveni parte a bazei de cunoștințe individualizate a fiecărui angajat. Spirala este reînnoită de fiecare dată pentru a se ridica la un nou nivel, extinzând baza de cunoștințe aplicabilă diferitelor zone ale organizației.
Tehnologiile informaționale moderne joacă un rol important în acest sens. Spre deosebire de managementul informației, managementul cunoștințelor urmărește să ofere o valoare suplimentară informațiilor prin filtrarea, sinteza, generalizarea și prezentarea acesteia în forma cerută. Acest lucru ar trebui să fie facilitat de deschiderea managementului și de încredere.
Capacitatea unei organizații de a absorbi cunoștințe, de a le disemina și de a acționa în mod concertat asupra acestor cunoștințe determină capacitatea sa de a învăța. Potențialele utilizări ale sistemelor de învățare organizațională sau de extindere sunt adesea limitate atât de factori tehnici, cât și de condițiile culturale. În ultimele decenii, practica educației continue s-a răspândit în lume ca un set de măsuri care permit unei persoane să învețe de-a lungul vieții după principiul „orice educație este valoroasă, oriunde, în orice moment și de orice conținut”.
Este oportun să distribuiți resursele educaționale ale unui individ pe parcursul vieții și să nu le concentrați într-o perioadă strict definită. Aceasta presupune formarea unui sistem de educație continuă, ținând cont de auto-învățare cu consultanță și suport metodologic (organizarea unei rețele de universități deschise, învățământ la distanță etc.).
Generalizarea experienței de management al cunoștințelor, analiza cuprinzătoare a acesteia, identificarea oportunităților de utilizare a noilor modele și metode organizaționale, luând în considerare situațiile și caracteristicile specifice entităților de afaceri, devin una dintre sarcinile cheie ale organizării și managementului.
Întrebări de verificat
1. Care este rolul cunoașterii pentru dezvoltarea organizațiilor în epoca revoluției informaționale?
2. Ce întrebări sunt în domeniul studierii managementului cunoștințelor?
3. Care au fost motivele istorice și premisele teoretice pentru apariția unui program de management al cunoștințelor?
4. Enumerați cele trei tipuri principale de cunoștințe.
5. Ce condiții impun necesitatea dezvoltării și utilizării eficiente a cunoștințelor?
6. Ce sarcini rezolvă managementul cunoștințelor?
7. Ce se înțelege prin învățare organizațională?
8. Care sunt principalele elemente ale managementului cunoștințelor?
Cunoașterea este sursa productivității, inovației și avantajului competitiv. Acumularea de cunoștințe și informații conduce la formarea capitalului intelectual, care devine principala sursă de creare a unor avantaje competitive sustenabile pentru organizații și întreprinderi, sporind valoarea potențială a acestora și satisfacerea dinamică a cererii consumatorilor.
Spre deosebire de informație, cunoștințele nu aparțin în totalitate organizației (din moment ce nu se află doar într-o formă oficială, ci și în mare măsură în șefii angajaților). Întrucât rădăcinile cunoașterii se află în experiența și capacitățile intelectuale ale unei persoane în contextul său social, gestionarea cu succes a acestora este posibilă doar cu o atitudine atentă la persoană, la cultura țării și cultura organizațională.
În esență, cunoștințele sunt concentrate și informații testate social (și uneori personal sau colectiv) care formează un fel de micromodel al lumii înconjurătoare. De aceea, managementul unei întreprinderi, o companie bazată pe manipularea cunoștințelor este inițial asociat cu o complexitate semnificativă. Fiecare model este construit pe baza anumitor premise, a propriei opinii și experiență a cercetătorului; construirea unui model integral al întreprinderii și al mediului ei din componente eterogene este o sarcină pe cât de dificilă, pe atât de necesară.
În prezent, mulți lideri ruși au început să experimenteze un salt calitativ în gândire. Există o înțelegere că introducerea sistemelor automate, a programelor, a echipamentelor de rețea și de telecomunicații ar trebui să fie însoțită de o restructurare a întregii structuri funcționale interne a organizației.
Funcții și etape ale managementului cunoștințelor
Management de cunoștințe- aceasta este crearea unor astfel de condiții în care oamenii potriviți primesc cunoștințele și informațiile de care au nevoie la momentul potrivit pentru a-și atinge obiectivele strategice și tactice. Managementul cunoștințelor este organizarea deciziilor de management bazate pe tehnologia informației.
Pentru un management eficient al cunoștințelor, atât infrastructura tehnologică (depozite de informații, mijloace de comunicare și colaborare, discuții și forumuri, produse informatice), cât și instrumente organizaționale (evenimente de formare, un sistem de motivare și evaluare a muncii angajaților, întâlniri și întâlniri, teste) sunt importante. , stagii și practici, jocuri de afaceri și competiții).
Pentru ca cunoștințele să funcționeze cu adevărat pentru o anumită organizație, este recomandabil să se păstreze cunoștințele, informațiile și experiența care sunt deja cunoscute; transferă-ți experiența și cunoștințele celor care au nevoie de ele; lucrează în colaborare și creează cunoștințe noi; navigați bine în sursele de cunoștințe și informații.
Pe măsură ce afacerea rusă s-a dezvoltat, atât sarcinile, cât și setul de instrumente de management al cunoștințelor s-au schimbat. De exemplu, la mijlocul anilor 1990, când analiștii au început să lucreze cu cunoștințe și informații în Rusia, era vorba despre depășirea supraîncărcării informaționale. După câțiva ani, când au fost acumulate anumite experiențe și cunoștințe, sarcinile managerilor de cunoștințe s-au schimbat.
Alături de îndeplinirea funcțiilor legate de depășirea supraîncărcării informaționale, aceștia s-au confruntat cu sarcina de a păstra experiența deja acumulată și de o utilizare mai profundă a resurselor externe și interne:
Dezvoltarea așa-numitelor profiluri de cunoștințe - produse informaționale speciale care conțin doar informațiile și cunoștințele necesare grupului țintă de utilizatori;
Structurarea cunoștințelor existente și a experienței acumulate;
Suport pentru informații de afaceri - lucrați cu solicitările clienților interni.
În această perioadă, un număr tot mai mare de companii devin organizații care învață, își dezvoltă activele intelectuale și angajează oficiali superiori în managementul cunoștințelor.
Distribuția neuniformă a cunoștințelor tehnologice între lucrători și organizații este considerată un deficit de cunoștințe. Dificultăţile cauzate de incompletitudinea cunoştinţelor socio-economice sunt probleme de informare.
Deficitul de cunoștințe și problemele informaționale sunt indisolubil legate. Pentru a debloca potențialul cunoștințelor, organizațiile trebuie să abordeze ambele provocări simultan.
Activitățile științifice și educaționale constau în următoarele trei funcții:
Crearea și dobândirea cunoștințelor ca atare și verificarea valorii acesteia;
Acumularea, asimilarea și păstrarea cunoștințelor;
Transferarea cunoștințelor altora.
Implementarea fiecăreia dintre aceste funcții se bazează pe o anumită tehnologie și economie și este realizată de anumite instituții publice. Dacă tehnologia și economia se schimbă, se schimbă și aceste instituții.
Funcția unu: crearea și dobândirea cunoștințelor ca atare și testarea valorii acesteia.
Din punct de vedere organizatoric, această funcție înseamnă valorificarea cunoștințelor deja disponibile în lume și adaptarea acestora la nevoile întreprinderii (de exemplu, printr-un regim comercial deschis, atragerea investițiilor străine și încheierea de acorduri de licență), precum și ca obtinerea de noi cunostinte prin cercetare si dezvoltare.si munca de dezvoltare.
În ceea ce privește aspectul educațional în sine - începutul obținerii cunoștințelor, aici putem distinge următoarele tendințe observate în prezent:
1. Există o creștere exponențială a cercetării în majoritatea domeniilor științei. Potrivit analiștilor americani, aceasta variază între 4% și 8% pe an, cu o perioadă de dublare de 10 până la 15 ani.
Reacția educației la creșterea rapidă a cantității de informații a fost îmbunătățirea procesării acesteia prin astfel de metode:
Educație mai bună;
Creșterea numărului de angajați;
Reorganizare internă;
Investiții în tehnologia informației.
2. Strategia principală a instituțiilor de învățământ este să devină o specializare mai restrânsă. Specializarea în avansare inexorabilă a oamenilor de știință înseamnă că nici măcar universitățile mari nu mai sunt capabile să acopere toate domeniile științei, cu excepția cazului în care, desigur, măresc personalul pe măsură ce se acumulează noi cunoștințe.
Dar este imposibil, atât din motive economice, cât și organizatorice, dublarea personalului la fiecare cinci-zece ani. Drept urmare, universitățile își păstrează în continuare propriile discipline în disciplinele academice majore, dar sunt puternice doar într-un număr foarte limitat de specialități necesare.
Specialiștii de un anumit profil își găsesc din ce în ce mai puțini colegi în instituția lor de învățământ și sunt nevoiți să comunice mai mult cu colegi de specialități similare în afara zidurilor lor natale. Proximitatea profesională, mai degrabă decât geografică, devine un factor decisiv în unificarea oamenilor de știință.
Pe măsură ce se întâmplă acest lucru, avantajul care vine din interacțiunile față în față cu colegii academicieni scade.
Funcția a doua: acumularea, asimilarea și conservarea cunoștințelor.
Înseamnă asigurarea unui învățământ primar universal, crearea de oportunități pentru învățarea pe tot parcursul vieții și dezvoltarea unui sistem de învățământ superior.
Există opinia că universitatea este puternică în măsura în care biblioteca ei este puternică. Dar și aici economia și tehnologia schimbă totul.
Pe măsură ce cunoștințele cresc exponențial, costul culegerii și căutării informațiilor crește exponențial.
În timp ce publicațiile tipărite devin prea scumpe pentru bibliotecile universitare, concurenții lor electronici în ceea ce privește cantitatea de informații stocate, amploarea acoperirii și comoditatea căutării sunt susținuți în primul rând. Instituțiile de învățământ transferă treptat investiții în loc să completeze bibliotecile pentru a oferi acces electronic la informații.
Astfel, rolul tradițional al universităților ca rezervoare de cunoștințe de specialitate este subminat, iar calitatea accesului la informație va juca în curând un rol major aici.
Funcția trei: transferul de cunoștințe altora.
Aceasta implică utilizarea noilor tehnologii informaționale și de telecomunicații, reglementarea legală adecvată și accesul la resursele informaționale.
În condițiile schimbărilor revoluționare în producția și tehnologiile informaționale, se formează o nouă funcție de management, a cărei sarcină este acumularea de capital intelectual, identificarea și diseminarea informațiilor și experienței existente și crearea premiselor pentru diseminarea și transferul cunoștințelor.
Există următoarele etape de obținere, asimilare și transfer de cunoștințe:
Defini.
Colectarea.
Alege.
A pastra.
Distribui.
Aplica.
Crea.
Vinde.
La scenă "Defini" este necesar să se stabilească care cunoștințe de bază sunt esențiale pentru succes. De exemplu, fiecare organizație are nevoie de cunoștințe exacte despre nevoile și așteptările clienților, produse și servicii, finanțe, tehnologie, management, angajați și așa mai departe. Apoi sunt identificate oportunitățile strategice și domeniile de cunoștințe adecvate.
Domeniile de cunoaștere- Acestea sunt domenii specializate de cunoștințe în care experții recunoscuți pot demonstra cele mai bune rezultate. După aceea, se determină nivelul de competență existent al angajaților în fiecare domeniu de cunoaștere. Când se stabilește diferența dintre nivelul de competență existent și cel cerut, specialiștii din domeniile relevante de cunoaștere, împreună cu specialiști în formare și tehnologia informației, pot începe să creeze programe de formare și sisteme de suport.
Faza de definire se concentrează pe aspecte strategice, cum ar fi cunoștințele de bază importante pentru succes. Cunostinte de baza este un set de cunoștințe de specialitate, instrumente și metode necesare dezvoltării oportunităților strategice adecvate pentru specializarea producției sau a serviciilor. Astfel de cunoștințe ar trebui să reflecte, să sprijine și să se concentreze asupra misiunii și valorilor companiei. Odată ce cunoștințele de bază au fost identificate, se poate lua o decizie despre unde să le obțină.
Cunoștințele de bază selectate pentru dezvoltarea internă sunt împărțite în continuare în domenii de cunoștințe. Odată ce domeniile de cunoștințe adecvate necesare pentru a furniza cunoștințe de bază au fost identificate, se pune problema capacităților. Domeniile de cunoaștere oferă un nivel operațional la care întreprinderile sunt formate nu numai în jurul formelor structurale numite centru de expertiza, dar şi în jurul memoriei electronice corporative numite depozit de cunoștințe.
Pe lângă aspectul strategic, această etapă afectează și aspecte operaționale, cum ar fi dacă angajatul are cunoștințe și experiență suficiente pentru a obține un rezultat înalt. Trebuie făcută o evaluare de specialitate a competențelor profesionale (cunoștințe, experiență). Există două tipuri de evaluare: operațională— luarea în considerare a aptitudinilor și performanțelor actuale necesare pentru a susține competențele de bază existente și strategic- definirea experienței practice care pot fi transferate pentru a oferi viitoare cunoștințe de bază. Următorul pas este să începeți crearea unui depozit de cunoștințe pentru domeniile de care are nevoie fiecare organizație.
Trecand pe scena "Colectarea", este necesar să se dobândească cunoștințele existente, experiența, metodele și calificările necesare pentru a crea domeniile cunoștințelor de bază selectate. Pentru a deveni utilizabile, cunoștințele, experiența, competența trebuie să fie raționalizate și rafinate. În plus, practicienii trebuie să știe unde și cum să obțină cunoștințele și experiența necesare sub formă de baze de date și sisteme expert. Pentru a stăpâni cunoștințele profesionale, este necesar să se stabilească surse eficiente de cunoștințe. De exemplu, programele de sugestii ale angajaților, experții în domeniu și bazele de date de bune practici pot fi surse valoroase de cunoștințe.
La scenă "Alege" ia în considerare fluxul constant de cunoștințe colectate, ordonate și evaluează utilitatea acestora. Experții în domeniu trebuie să evalueze și să selecteze cunoștințele care vor fi adăugate în memoria organizației. Fără un mecanism de filtrare, bucăți valoroase de cunoștințe se vor pierde într-o mare de date și informații. Cu toate acestea, este important ca diversele perspective ale experților din domeniu să fie reprezentate atunci când este cazul. Inițial, o singură structură ar trebui definită ca bază pentru organizarea și clasificarea cunoștințelor destinate stocării în memoria corporativă.
Etapă "A pastra" este alocat astfel încât cunoștințele selectate să fie clasificate și introduse în memoria corporativă. O astfel de memorie corporativă există în trei forme: în memoria umană, pe hârtie și în formă electronică. Pentru a folosi cunoștințele stocate în memoria umană, acestea trebuie să fie clare și ordonate. Aceasta înseamnă că cunoștințele trebuie organizate și prezentate în diferite structuri în cadrul unui depozit de cunoștințe, la fel cum datele și informațiile sunt organizate și prezentate în diferite tipuri de baze de date. Majoritatea acestor cunoștințe pot fi reprezentate în formă electronică sub formă de sisteme expert.
La scenă "Distribui" cunoștințele sunt preluate din memoria corporativă și puse la dispoziție pentru utilizare. Angajații își introduc cererile și interesele personale în memoria corporativă Este important ca o astfel de parte potențial utilă a comunicării, discuțiilor, discuțiilor și cooperării să fie disponibilă în etapa de obținere a informațiilor în procesul de management al cunoștințelor. De exemplu, diferite puncte de vedere și rațiunea lor ar trebui înregistrate ca parte a oricărui proces de luare a deciziilor, precum și metoda utilizată pentru a lua decizia finală.
În cadrul scenei "Aplica" cunostintele necesare se gasesc si se aplica in indeplinirea sarcinilor, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, cautarea ideilor si invatare. Pentru a găsi, accesa și aplica cu ușurință cunoștințele potrivite la momentul potrivit și în forma potrivită, este nevoie de un limbaj de interogare. Sistemele integrate de „activare” sunt folosite de multe companii de top pentru a crește dramatic productivitatea și împuternicirea lucrătorilor.
Pentru a facilita accesul, ar trebui create sisteme de clasificare și navigație ușor de înțeles pentru navigarea rapidă și dobândirea de cunoștințe. Pentru a obține cunoștințe exacte, este necesar ca sistemul să înțeleagă sarcina și condițiile utilizatorului. Pentru dobândirea la timp a cunoștințelor, este nevoie de un sistem care monitorizează acțiunile utilizatorului și stabilește când este nevoie de sprijin în muncă sau utilizarea unui modul de instruire. Utilizatorii pot comanda și formatul în care vor fi prezentate cunoștințele. În cele din urmă, utilizatorii pot solicita module de ajutor, consultare, testare și evaluare.
La scenă "Crea" Noile cunoștințe sunt descoperite prin multe mijloace, cum ar fi observarea clienților, feedback-ul și analiza clienților, analiza cauzală, benchmarking-ul, cele mai bune practici, lecțiile învățate din upgrade-urile proceselor de afaceri și proiectele de eficientizare a proceselor, cercetare, experimentare, gândire creativă, generare automată de cunoștințe și extragere de date.
Această etapă definește, de asemenea, cum să obțineți cunoștințe non-verbale, implicite de la experții din domeniu și să le transformați în cunoștințe documentare, oficiale. În același timp, noi surse de cunoștințe ar trebui să fie oficializate, fixate în procesul de management al cunoștințelor și disponibile utilizatorilor.
Ultima etapă este scena "Vinde".În cadrul acestuia, pe baza capitalului intelectual, se creează produse noi care pot fi vândute în afara întreprinderii. Înainte ca această etapă să devină posibilă, celelalte etape trebuie să atingă o anumită fază de maturitate.
Nivel Up competențe- principala măsură a cantității de cunoștințe și a gradului de stăpânire a acestora.
Competență- Acesta este gradul de înțelegere, pe baza cunoștințelor existente, a ceea ce este necesar pentru finalizarea lucrării. Iată ce vizează diversele activități asociate îndeplinirii funcției de management al cunoștințelor în fiecare etapă.
Implementarea funcției de management al cunoștințelor nu poate fi supusă unor rețete și reguli standard. În ciuda experienței reduse în utilizarea mecanismelor de management al cunoștințelor, practica a dezvoltat deja unele principii de baza care stau la baza întregii game a acestui tip de activitate:
abordare integratoare. Eforturile de a lucra cu cunoștințe sunt simultan legate de oameni, procese și tehnologii. Acestea din urmă sunt considerate ca un sistem unic și nu doar ca elemente separate. Numai liderii corporativi de nivel superior pot lua decizii cu privire la investiții în domenii de care depinde managementul competent al cunoștințelor. Cunoașterea prin însăși natura sa are o capacitate integrativă. Ajută o persoană să înțeleagă sensul informațiilor complexe și uneori contradictorii. Managementul cunoștințelor urmărește să se conecteze, să comunice și să colaboreze.
Flexibilitate structurală și simplitate. Firmele mari care încearcă să creeze și să disemineze cunoștințe ar trebui să aibă grijă de structura acesteia. Ei trebuie să aibă un cadru conceptual care să-și ghideze activitățile și să măsoare procesul, să împărtășească puncte de vedere comune și să folosească cunoștințele pentru a permite diferitelor grupuri să aibă o bază comună pentru schimbul de cunoștințe și colaborare.
Aceste structuri, în același timp, trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se adapta la caracteristicile individuale ale oamenilor. Procedurile și tehnologiile complexe care cresc sarcina asupra angajaților pot îngreuna gestionarea cunoștințelor. Este important să depuneți eforturi pentru o interpretare clară a cunoștințelor creative și comunicative.
Centrul atenției. Sarcina managementului cunoștințelor este de a crea beneficii tangibile și intangibile. Nu este suficient doar creșterea volumului de cunoștințe, acestea trebuie să devină un instrument eficient de activitate. Cunoștințele nu sunt valoroase până când nu sunt folosite. Mai mult, ar trebui folosit acolo unde va avea cel mai mare potential economic.
Este important să folosiți managementul cunoștințelor în acele procese de afaceri care vor aduce o rentabilitate semnificativă a investiției datorită îmbunătățirilor introduse. Multe procese semnificative creează valoare foarte evidentă pentru consumator sau întăresc legătura dintre cunoștințele vânzătorului și cumpărătorului. În unele cazuri, rentabilitatea investiției în cunoștințe este o creștere rapidă a productivității sau eficienței. În alte cazuri, în care investițiile în învățare și inovare nu dau roade pe termen scurt, ele pot crea terenul pentru succesul viitor și redresarea economică a firmei.
Pentru claritate, prevederile de mai sus pot fi reprezentate sub forma următoarelor diagrame:
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI DIN UCRAINA
UNIVERSITATEA DE STAT DE MANAGEMENT DONETSK
COLEGIUL TORES
Eseu
disciplina: „Managementul cunoștințelor”
pe tema: „Esența și conceptul managementului cunoștințelor”
Completat de un student:
Grupele MB-07-01
Lyulka E.E.
| Introducere |
|
| Capitolul 1. Esența managementului cunoștințelor organizaționale |
|
| 1.1. Conceptul de management al cunoștințelor |
|
| 1.2. Tehnologii de management al cunoștințelor |
|
| 1.3. Dezvoltarea sistemelor de management al cunoștințelor |
|
| Capitolul 2. Valoarea managementului cunoștințelor în îmbunătățirea performanței organizației |
|
| 2.1. Cunoștințe într-o organizație |
|
| 2.2. Procesul de management al cunoștințelor întreprinderii |
|
| 2.3. Managementul cunoștințelor este o condiție prealabilă pentru succesul strategic |
|
| 2.4. Perspective pentru dezvoltarea managementului cunoștințelor |
|
| Concluzie |
|
| Bibliografie |
Introducere
În mod surprinzător, există încă opinia că managementul cunoștințelor în Rusia este nepromițător și nu există proiecte de succes în acest domeniu în țara noastră. Cu toate acestea, realitatea respinge constant astfel de afirmații.
Pe măsură ce afacerile rusești s-au dezvoltat, atât sarcinile, cât și setul de instrumente de management al cunoștințelor s-au schimbat. De exemplu, la mijlocul anilor 1990, era vorba în primul rând de depășirea supraîncărcării informaționale. Câțiva ani mai târziu, când au fost acumulate anumite experiențe și cunoștințe, sarcinile managerilor de cunoștințe s-au schimbat. Odată cu îndeplinirea funcțiilor legate de depășirea supraîncărcării informaționale, aceștia s-au confruntat cu sarcina de a păstra experiența deja acumulată și de personalizare mai profundă (din engleză customize - „customization”) a resurselor externe și interne:
Dezvoltarea așa-numitelor profiluri de cunoștințe - produse informaționale speciale care conțin doar informațiile și cunoștințele necesare grupului țintă de utilizatori;
Structurarea cunoștințelor existente și a experienței acumulate;
Suport pentru informații de afaceri - lucrați cu solicitările clienților interni.
Și acum aproximativ cinci ani, această zonă a fost denumită pentru prima dată cu termenul, care a fost folosit în străinătate de mai bine de o duzină de ani - „managementul cunoștințelor”. Atunci au apărut centrele de cunoștințe - unități ai căror angajați îndeplinesc funcții legate de managementul cunoștințelor: structurarea și personalizarea surselor de cunoștințe, elaborarea „hărților de cunoștințe”, crearea condițiilor pentru identificarea experților, crearea de noi cunoștințe etc. Uneori oferă și suport pentru informații de afaceri (cercetare la cererea clienților interni, căutarea resurselor optime de informații și cunoștințe, monitorizarea utilizării surselor disponibile, instruirea angajaților în utilizarea resurselor). În acest curs, managementul cunoștințelor este considerat un instrument de îmbunătățire a eficienței organizației.
Capitolul 1. Esența managementului cunoștințelor organizaționale
1.1. Conceptul de management al cunoștințelor
Astăzi, într-un mediu de competiție intensă, pentru a lua decizii adecvate, este important să știm clar câte cunoștințe are o organizație. Acum este o condiție necesară pentru supraviețuire. Din fericire, aproape toate companiile au o mulțime de date de fundal și experiență. Până acum, aceste informații sunt dispersate în baze de date, depozite de documente, e-mailuri, rapoarte de vânzări și, desigur, în mintea angajaților. Problema este de a organiza accesul la aceste date, oferindu-i o formă convenabilă de utilizare. Acest lucru nu este întotdeauna ușor și atunci când, de asemenea, trebuie să rezolvați rapid ambele probleme, astfel încât să puteți lua o decizie urgentă pe baza analizei informațiilor, sarcina poate fi aproape imposibilă - dacă nu aveți un sistem de gestionare a acestor informații.
Conceptul de management al cunoștințelor este unul dintre acele concepte vagi care pot părea atât cuprinzătoare, cât și lipsite de sens în același timp. În ultimii ani, acest concept a fost identificat cu managementul documentelor, sistemele informaționale de afaceri, instrumentele de colaborare, portalurile corporative și multe alte inovații la modă. Dar un sistem de management al cunoștințelor nu este doar un singur produs. Mai degrabă, este o strategie globală a întreprinderii care urmărește să identifice și să valorifice toate informațiile, experiența și abilitățile angajaților companiei pentru a îmbunătăți serviciile pentru clienți și pentru a reduce timpii de răspuns la condițiile de piață în schimbare.
Conceptul de „managementul cunoștințelor” (Knowledge Management, KM) a luat naștere la mijlocul anilor 90 în marile corporații, unde problemele procesării informațiilor au devenit deosebit de acute, devenind critice. S-a dovedit că principalul blocaj este prelucrarea cunoștințelor acumulate de specialiștii companiei (aceste cunoștințe îi conferă un avantaj față de concurenți). Cunoașterea care nu este folosită și care nu crește va deveni în cele din urmă învechită și inutilă, la fel cum banii care sunt deținuți fără a fi transformați în capital circulant se depreciază în cele din urmă. Cunoștințele care sunt distribuite, dobândite și schimbate, dimpotrivă, generează noi cunoștințe. Există zeci de definiții ale cunoștințelor, dar în sistemele KM cunoștințele sunt o resursă fundamentală bazată pe experiența practică a specialiștilor și pe datele utilizate într-o anumită întreprindere.
Resursele de cunoștințe diferă în funcție de industrii și aplicații, dar, de regulă, ele includ metode, tehnologii, proceduri de prelucrare a informațiilor acumulate în timpul funcționării întreprinderii; manuale, scrisori, știri, informații despre clienți și concurenți, diagrame, desene și alte date. În mod tradițional, designerii de sisteme de management al cunoștințelor s-au concentrat în primul rând pe manageri, deși există tendința de a lua în considerare o gamă mai largă de oameni din organizație.
Astfel, managementul cunoștințelor este o denumire comună pentru metodele care organizează procesul de comunicare (comunicare direcționată) în comunitățile corporative, îndreptându-l spre extragerea de cunoștințe noi și actualizarea existente și să îi ajute pe angajații companiei să rezolve problemele din timp, să ia decizii și să întreprindă acțiunile necesare, obținând cunoștințele necesare la momentul potrivit. Astfel de metode folosesc 80% tehnologii umanitare, iar doar 20% folosesc soluții de tehnologie a informației.
Aplicarea tehnicilor de management al cunoștințelor face posibilă utilizarea experienței și cunoștințelor colective și transformarea acestora în capital corporativ.
Pentru a integra sistemele de management al cunoștințelor într-un singur complex, sunt utilizate o serie de tehnologii:
Sisteme tradiționale de automatizare și sisteme de regăsire a informațiilor;
E-mail, rețele corporative și servicii de internet;
Baze de date și depozite de date (depozit de date);
Sisteme electronice de gestionare a documentelor;
Programe specializate de prelucrare a datelor (de exemplu, analize statistice);
Sisteme experte și baze de cunoștințe.
Fiecare companie are o misiune, care formulează sarcinile pe care și le stabilește și reflectă poziționarea sa. Este rezonabil să presupunem că personalul companiei este alcătuit din angajați ale căror cunoștințe totale le permit să urmeze misiunea.
Experiența și cunoștințele unui anumit angajat căruia i se atribuie o sarcină pot să nu fie suficiente pentru a o rezolva, dar într-o companie bine organizată, cunoștințele totale ale personalului asigură atingerea scopului.
Prin urmare, metodele de management al cunoștințelor în companie necesită formarea de comunități.
Experții consideră că doar 20% din toate cunoștințele care devin „explicite” sunt folosite în organizații într-o formă sau alta; aceasta înseamnă, totuși, că 80% rămân nerevendicate. Ei rămân în inimile și în mintea angajaților acestor organizații. Accesul la aceste cunoștințe „neexprimate” poate fi obținut doar în procesul de interacțiune umană. Principalul mecanism de creare a cunoștințelor de mare valoare și aplicarea acesteia este comunicarea între angajații care lucrează împreună în cadrul unei anumite organizații, iar o astfel de comunicare se află în întregime în sfera de influență a comunităților.
În companiile în care tehnicile de management al cunoștințelor nu sunt aplicate, rezolvarea problemelor și luarea deciziilor se desfășoară în mod regulat în condiții de conștientizare insuficientă a angajaților care folosesc doar propria experiență și cunoștințe, ceea ce nu corespunde întotdeauna competenței necesare pentru rezolvarea noilor probleme.
Oamenii sunt purtătorii de cunoștințe. Valoarea cunoștințelor și experienței lor este transformată în cele din urmă în profituri ale companiei.
Transferul de cunoștințe are loc în timpul comunicării sau comunicării între oameni, având ca scop obținerea cunoștințelor necesare pentru rezolvarea problemelor sau luarea deciziilor.
Comunicările pot fi personale și de grup, directe sau la distanță.
Comunicările personale (comunicarea) sunt folosite de dvs. în viața de zi cu zi, de exemplu, atunci când căutați sfaturi sau sfaturi de la un coleg.
Pentru a asigura eficacitatea comunicării de grup, se folosesc măsuri umanitare care organizează procesul de comunicare în grupuri, îndreptându-l spre extragerea cunoștințelor necesare din mintea angajaților și transferarea acestora către colegii care au nevoie de ele pentru a rezolva probleme urgente. Astfel de evenimente includ întâlniri obișnuite, seminarii, conferințe, congrese etc.
Comunicările prin corespondență pot avea loc, de exemplu, prin documente și mesaje pe hârtie sau electronice.
1.2. Tehnologii de management al cunoștințelor
Rolul tehnologiilor umanitare este de a crea condiții speciale în care schimbul de cunoștințe nu este haotic, ci intenționat.
Există o oarecare diferență între informație și cunoaștere. Informațiile în sine pot fi practic inutile dacă, în fața unei sarcini, nu înțelegeți unde să căutați informațiile necesare, cum să le folosiți și la cine să apelați pentru ajutor. Cunoașterea se află în mintea oamenilor și se dezvăluie în momentul interacțiunii dintre ei. În procesul de comunicare, angajații împărtășesc cunoștințe care nu pot fi culese din documentație și din alte surse de informații. Este necesar să direcționăm această interacțiune spre atingerea scopului, generarea de idei noi și actualizarea cunoștințelor existente.
Cunoașterea este subînțeleasă, nu direct exprimată, este dificil să o izolăm izolat de contextul relațiilor dintre oameni (ne referim la relații în interacțiunea oamenilor atât în cadrul companiei, cât și cu clienții, furnizorii și partenerii).
Deoarece transferul de cunoștințe are loc numai în timpul interacțiunii dintre anumite persoane, formarea unei comunități ca mediu de oameni uniți printr-un interes profesional comun sau un scop comun, ceea ce face posibilă stabilirea contactului între cei care caută cunoștințe și o sursă. a cunoașterii în condiții de încredere și utilizarea relațiilor personale stabilite între ei – este sarcina cea mai importantă.
Un obstacol în calea implementării tehnicilor de management al cunoștințelor poate fi concurența internă. Prin urmare, formarea unei atmosfere de comunicare în comunitate, o cultură corporativă ar trebui să țină cont de această particularitate a oamenilor și să urmărească să se asigure că aceștia împărtășesc cunoștințele cu bucurie.
Dacă motivul principal al unui angajat nu este conducerea individuală, ci atingerea unui obiectiv, atunci echipa este capabilă, în condiții favorabile, să obțină rezultate mai mari decât suma rezultatelor obținute în absența cooperării.
Soluțiile din domeniul tehnologiei informației (soluții IT) susțin regulile care însoțesc procesul de management al cunoștințelor, ajută la eliminarea barierelor în rezolvarea problemelor de creare a unui mediu de lucru unificat, implementarea mecanismului de înstrăinare, acumulare, utilizare și modificare a cunoștințelor, sprijinirea inovații și comunicarea informațiilor despre acestea tuturor angajaților interesați în ele.
Cu toate acestea, soluțiile IT nu joacă un rol dominant în practicile de management al cunoștințelor: dacă compania dumneavoastră nu ia măsuri pentru a crea o cultură a colaborării și a partajării datelor, atunci nicio soluție IT nu va produce rezultate tangibile. De asemenea, utilizarea numai a tehnologiilor umanitare fără implicarea tehnologiilor informaționale nu va duce la un management eficient al cunoștințelor.
Forma de reprezentare a cunoștințelor ar trebui să permită căutarea și stăpânirea acestora în scopul utilizării ulterioare. Aceasta înseamnă că cunoștințele formalizate explicit, odată stăpânite, pot deveni parte din experiența angajatului și pot fi folosite de acesta pentru a rezolva probleme și a lua decizii.
Acestea sunt doar câteva dintre provocările care nu pot fi rezolvate fără utilizarea soluțiilor de tehnologie a informației pentru managementul cunoștințelor.
1. Un sistem de management al cunoștințelor stochează cunoștințele în contextul rezolvării problemelor, al implementării proiectelor și al relațiilor umane. Contextul reflectă procesul de afaceri care a condus la rezultatul dorit. Contextul dezvăluie și informațiile de bază, alternativele care au fost încercate și motivele pentru care nu au adus rezultatele dorite. Cunoștințele care pot fi folosite pentru a îmbunătăți procesul de afaceri sunt transferate către noi produse și servicii.
2. Sistemul de management al cunoștințelor direcționează acțiunile utilizatorilor pentru a plasa informațiile după anumite reguli, permițându-le să fie găsite și utilizate cu succes în viitor;
3. Devine posibilă utilizarea relațiilor „oameni/conținut” stocate în sistem. Chiar dacă nu ai putut găsi în sistem cunoștințele complete care sunt ideale pentru rezolvarea noii sarcini, poți folosi relația „persoană/conținut” și astfel să găsești persoana care este purtătoarea cunoștințelor de care ai nevoie.
4. Reducerea dependenței cunoștințelor de persoanele care le dețin. Puteți simți acest lucru prin instruirea noilor angajați. În plus, pierderile asociate cu plecarea angajaților către alte companii sunt minimizate (pierderea cunoștințelor importante pentru desfășurarea afacerilor; pierderea relațiilor cu clienții/furnizorii cheie)
5. Comunicațiile de la distanță nu vor reduce doar nevoia de a petrece timp la întâlniri față în față. Cunoștințele dobândite în procesul de consultare prin corespondență personală vor fi stocate în sistem împreună cu contextul și pot fi apoi utilizate de întreaga comunitate sau grup.
6. Accesul oricând, oriunde nu creează restricții asupra duratei comunicărilor la distanță și vă asigură că puteți accesa cunoștințele acumulate de companie la momentul potrivit, și nu doar în momentul comunicării personale sau al evenimentelor de comunicare de grup.
1.3. Dezvoltarea sistemelor de management al cunoștințelor
Figura 1 prezintă o diagramă simplificată a principalelor cicluri ale proceselor de management al cunoștințelor.
Figura 1. Principalele cicluri ale proceselor de management al cunoștințelor
Implementarea este de obicei precedată de o procedură de oficializare a activităților unei întreprinderi prin metoda analizei ontologice, care se rezumă la descrierea entităților tipice (obiecte informaționale pentru un sistem informatic) și identificarea relațiilor rezonabile dintre ele.
Sistemul de management al cunoștințelor direcționează automat acțiunile utilizatorului în conformitate cu ontologia care a fost obținută în etapa de formalizare. Acest lucru se exprimă prin faptul că, la umplerea sistemului, nu se creează structuri fără sens, deoarece regulile pentru legarea obiectelor sunt descrise în ontologie.
Cele două procese principale care sunt în ciclu constant și susținute de sistemul IT sunt:
Procesul de acumulare și utilizare a cunoștințelor;
Procesul de îmbunătățire continuă a descrierilor formale (ontologii).
Aceste două procese sunt interconectate, astfel încât sistemul oferă posibilitatea modificării descrierii ontologice în timpul funcționării sistemului fără a fi nevoie de reprogramarea acestuia.
Crearea sistemelor de management al cunoștințelor este cea care face să se întrebe, care rămâne o piatră de poticnire pentru a doua generație de dezvoltatori de sisteme automatizate - de unde și cum să obțineți informații (date și cunoștințe)?
Informațiile corporative pot fi stocate în două forme. Informațiile tangibile sau explicite sunt date și cunoștințe care pot fi găsite în documentele organizației sub formă de mesaje, scrisori, articole, cărți de referință, brevete, desene, înregistrări video și audio, software etc. Informațiile personale sau ascunse sunt cunoștințe personale care sunt indisolubil legate de experiența individuală. Se poate transmite prin contact direct – „ochi la ochi”, cu ajutorul unor proceduri speciale de extragere a cunoștințelor. Cunoștințele ascunse sunt cunoștințe practice, care sunt cheia pentru luarea deciziilor și management. De fapt, aceste două tipuri de informații, precum cele două fețe ale aceleiași monede, sunt la fel de importante în structura unui sistem de management al cunoștințelor.
La dezvoltarea sistemelor de management al cunoștințelor se pot distinge următoarele etape.
1. Acumularea. Acumularea spontană și nesistematică de informații în organizație.
2. Extracție. Procesul de transfer al competenței specialiștilor către analist. Aceasta este una dintre cele mai complexe și mai consumatoare de timp; viabilitatea ulterioară a sistemului depinde de succesul acestuia.
3. Structurare și formalizare. În această etapă, ar trebui identificate principalele concepte, trebuie dezvoltată structura de prezentare a informațiilor. Ar trebui să fie cât mai clar posibil și să fie ușor de modificat și completat. În această etapă sunt create descrierile și modelele proceselor de afaceri și structura fluxurilor de informații.
4. Proiectarea sistemului. Prezentarea subiectului problemei, dezvoltarea arhitecturii și specificațiile pentru programare.
5. Implementare software. Dezvoltarea complexului software propriu-zis al sistemului.
6. Serviciu. Se înțelege drept corectarea datelor și cunoștințelor formalizate (adăugarea, actualizarea); „curățare” - eliminarea informațiilor învechite; filtrarea datelor și a cunoștințelor pentru a găsi informațiile de care utilizatorii au nevoie.
Aceasta nu este singura descriere posibilă a procesului de dezvoltare, dar vă permite să înțelegeți ce se întâmplă atunci când creați sisteme reale de management al cunoștințelor. În literatura de specialitate, doar etapele de proiectare și implementare sunt descrise suficient de detaliat, în timp ce principala dificultate o reprezintă etapele de extracție și structurare. Puțini dintre dezvoltatori știu că există o știință numită „ingineria cunoașterii”, care a apărut odată cu dezvoltarea sistemelor inteligente, sau a sistemelor bazate pe cunoaștere, cu aproximativ 15-20 de ani în urmă.
Deoarece principala problemă a ingineriei cunoștințelor este procesul de extragere a cunoștințelor, dezvoltatorii de sisteme KM și, în primul rând, analistul, trebuie să înțeleagă clar natura și caracteristicile acestor procese. Există trei aspecte principale ale procesului de extragere a cunoștințelor:
Psihologic;
Lingvistic;
Epistemologic.
De menționat că, chiar dacă vorbim despre dezvoltarea unui sistem informațional tradițional, și nu a unui sistem KM, problemele inginerii cunoașterii nu își pierd relevanța.
Dintre cele trei aspecte ale extragerii cunostintelor, cel psihologic este cel mai important, intrucat determina succesul si eficacitatea interactiunii (comunicarii) analistului cu principala sursa de cunoastere - specialistii intreprinderii.
Capitolul 2. Valoarea managementului cunoștințelor în îmbunătățirea performanței organizației
2.1. Cunoștințe într-o organizație
Deci, astăzi, managementul cunoștințelor și capacitatea organizației de a învăța devin o competență cheie a managementului corporativ. Printre managerii de resurse umane, în special cei implicați în dezvoltarea personalului, conceptul de „organizație care învață” a fost foarte popular încă din anii 80. Modelele și metodele dezvoltate pe baza acesteia au o valoare euristică ridicată, ajută managerii să organizeze procesele educaționale în întreprinderi mai profund și fructuos.
Cu toate acestea, analiza literaturii extinse despre problemele „organizației care învață”, precum și practica dezvoltării și implementării proiectelor specifice pe baza conceptului corespunzător, relevă limitările specifice ale acestei metode. Deși conceptul de învățare organizațională rămâne în centrul atenției în domeniul managementului resurselor umane și al pedagogiei industriale, el nu a devenit încă o paradigmă a științei managementului și managementului. Din această cauză, potențialul învățării organizaționale nu este încă exploatat pe deplin, în ciuda conținutului euristic mare al metodei în sine.
În acest sens, de interes deosebit este faptul că un nou concept a ieșit în prim-plan în cercetarea în management. Se bazează pe trei componente - formare, muncă și proces organizațional, adică. derivate ale cunoașterii.
Noile abordări ale definiției și conținutului conceptului de „producție de cunoaștere” sunt de mare importanță pentru paradigma „cunoașterii” în contextul unei largi varietati de sarcini manageriale și forme de soluție a acestora. Două abordări ies în evidență aici. Prima este implementată în spiritul tradițiilor newtoniene și include un set de idei, metode, valori și norme în cadrul uneia sau mai multor discipline științifice. Este practic o abordare cognitivă care este relevantă pentru știință în general.
Cealaltă abordare, dimpotrivă, este aplicabilă într-un context social și economic larg care depășește granițele unei discipline. Se caracterizează prin aplicarea aplicată a cunoștințelor, interdisciplinaritate, eterogenitate și diversitate organizațională, legătura cu sferele culturale și sociale de producere și utilizare a cunoștințelor, înțelegerea importanței asigurării calității, luând în considerare criteriile sociale.
Sarcinile de gestionare a producției de cunoștințe sunt duble, dar interdependente. Pe de o parte, aspectul intern este important pentru management, adică. dependențe intra-societate ale subsistemelor în cadrul sistemului de „organizare” pe tot parcursul ciclului „costuri – producție – producție”. Pe de altă parte, trebuie să țină cont și de factorul extern sub forma tranzacțiilor sistemului „organizațional” cu mediul său extern și feedback-urile corespunzătoare.
În analiza diferențelor dintre capitalul financiar și cel intelectual, unii cercetători indică o serie de elemente importante ale teoriei cunoașterii organizației. Mai exact, ele descriu cele cinci atribute fundamentale ale cunoștințelor despre și în cadrul unei organizații.
1. Cunoașterea este capacitatea unei organizații, pe baza observațiilor interne și externe, de a recunoaște constant fenomene din toate domeniile de activitate. Acest lucru ar trebui să se reflecte în evaluările, impresiile, preferințele și condițiile rezultate.
2. Cunoașterea este o stare de vigilență constantă a organizației, atitudine atentă și sensibilă la cele mai „nesemnificative” semne de schimbare, semnale de „avertizare timpurie”. Cunoașterea înseamnă și o atitudine precaută față de aprecieri prea pripite, altfel este de prisos și se pierde punctul de dobândire. Metaforic, acest aspect al cunoașterii este din ce în ce mai asemănător cu cultivarea unui peisaj de către un grădinar experimentat în conformitate cu relieful zonei înconjurătoare. O astfel de comparație indică faptul că cunoștințele și etica trebuie să meargă mână în mână.
3. Cunoașterea este creatorul limbajului. Experiențele și ideile noi adesea nu pot fi exprimate și comunicate cu suficientă acuratețe folosind simboluri și concepte general acceptate. În acest caz, organizația trebuie să-și găsească propriul limbaj și forme de exprimare a cunoștințelor specifice acesteia. Dacă se găsește o astfel de metodă de comunicare, atunci aceasta înseamnă că organizația urmează regula: dezvoltarea unui limbaj înțeles în mod obișnuit este mai importantă decât căutarea unui răspuns la întrebarea care este partea corectă. Un limbaj comun este rezultatul unui proces dificil și îndelungat. Nu poate apărea din întâmplare sau din ordin de sus.
4. Cunoașterea înseamnă și capacitatea organizației de a anticipa evenimentele, de a „contura” viitorul. Dinamica cunoașterii ar trebui să vizeze dezvoltarea capacității organizației de a vedea viitorul, și nu conservarea existentului, nu ceea ce este deja cunoscut.
5. Din poziția de cunoaștere, competența ca punct de intersecție a unei sarcini sau situații cu abilitățile umane nu este un avantaj stabil, ci un eveniment dinamic, i.e. produs al interacțiunii dintre provocări, responsabilitate, creativitate și procesul însuși de rezolvare a problemelor. În acest sens, competența nu poate fi creată doar prin învățare. Se formează și rodește numai în condiții favorabile. Crearea unor astfel de condiții este o sarcină importantă a managementului cunoștințelor.
2.2. Procesul de management al cunoștințelor întreprinderii
Modelul procesului de management al cunoștințelor propus aici pleacă de la faptul că analiza și înțelegerea realității și, în consecință, crearea unei noi realități într-o întreprindere, sunt posibile doar pe baza a trei procese principale - munca, formarea și organizare. Liniaritatea (de la stânga la dreapta și de sus în jos) a metodei noastre scrise de comunicare (texte) implică (în primul rând sub formă grafică) natura liniară a procesului și construcția relațiilor ierarhice. Modelul poate fi înțeles corect doar atunci când procesele sunt prezentate ca simultane, închise și implementate sincron (vezi Fig. 2).
Figura 2. Modelul procesului de management al cunoștințelor
Diagrama prezintă comunicarea și reflecția ca metaprocese. Comunicarea ca flux și schimb de informații de tot felul și în toate direcțiile determină calitatea contactelor și legăturilor în întreaga organizație, care nu numai că iau naștere datorită acesteia, ci și o afectează. Feedback-ul este o parte esențială a comunicării. Procesele de comunicare foarte dezvoltate sunt caracterizate de multe tipuri de feedback. În practica managementului, există diverse dificultăți în domeniul comunicării. Modurile de monolog în locul modurilor de dialog, problemele de acceptabilitate a informațiilor și fiabilitatea acesteia sunt doar câteva dintre simptomele prezenței barierelor de comunicare în învățare și aplicarea cunoștințelor.
Reflecția, spre deosebire de învățare, este un metaproces al învățării complexe. În sensul kantian, reflecția este o stare de anxietate care apare sub influența punerii în discuție a adevărurilor „absolute”, a modelelor speculative, a principiilor constructive ale realității înconjurătoare, a cunoștințelor, a valorilor, a consecințelor directe și indirecte etc. Comunicarea și reflecția sunt, de fapt, metaprocese care, în principiu, nu au sfârșit și nu pot fi finalizate.
Sub-procesele acestui model pot, pe de o parte, să se desfășoare lin și consecvent, pe de altă parte, pot avea un caracter recursiv, circular. În același timp, sunt ușor de combinat, dând rezultate diferite de fiecare dată.
Subprocesele sunt implementate la trei niveluri. În „organizațiile de învățare” acestea sunt relativ frecvente la nivel individual și de grup. Sarcina cheie a managementului cunoștințelor este organizarea celui de-al treilea nivel, instituțional, adică. structuri și politici în legătură cu procesele interne și externe de producție, distribuție și utilizare a cunoștințelor (cercetare și dezvoltare, profesionalizare, managementul resurselor umane etc.). La aceste trei niveluri se desfășoară o serie de procese private.
Percepția în acest context este înțeleasă ca sensibilitate. Aceasta este capacitatea de a recunoaște din timp a problemelor, șanselor, amenințărilor, resurselor; cunoașterea diferitelor perspective și nevoi de mijloace pentru a le susține; cunoașterea posibilei dezintegrare a unei realități complexe în părțile ei constitutive, apariția unor dinamici false și „pseudo-producție” ca urmare a contradicțiilor fundamentale în structura organizației.
Căutarea și analiza informațiilor (date, mesaje, cunoștințe etc.) este în primul rând plină de probleme de natură științifico-strategică, metodologică și economică legate de identificarea cunoștințelor și a surselor acesteia (inclusiv a celor ipotetice) și a costurilor informației. prelucrare. Managementul se confruntă cu problema priorității cunoștințelor: ce fel de cunoștințe să recunoască, să prefere sau să ignore și să excludă ca fiind suspecte din punct de vedere al calității sau al fiabilității. Sociologia susține că în orice sistem există cunoștințe privilegiate, în timp ce alte cunoștințe, așa-zisul amator (de exemplu, tinerii sau, dimpotrivă, bătrânii), nu sunt luate în considerare.
În timpul sub-procesului „planificare și luare a deciziilor”, necesitatea unei noi paradigme de management al cunoștințelor, care să excludă segmentarea muncii, a procesului de formare și a procesului organizațional, este deosebit de expresivă. Aceste trei procese fundamentale vor fi eficiente dacă sunt integrate, adică. sincronizate și legate între ele. Importanța strategică a procesului de „organizare” sub formă de planuri și decizii în cadrul proceselor de „muncă” și „formare” devine imediat evidentă dacă nu se limitează la nivel individual (personal), ci trece la grup. (cultural) și instituțional (politic). Aceasta este sarcina principală a managementului cunoștințelor în întreprindere.
Subprocesul „acțiune” trebuie înțeles ca utilizarea cunoștințelor, ca acțiuni, metode, abordări. Deși de multe ori acțiunea trebuie corectată și corectată, de fapt, este ireversibilă. Acest lucru se aplică în primul rând unei acțiuni care a avut loc deja. Ajustările necesare pot fi făcute la acțiuni noi, diferite, astfel încât fiecare acțiune are cu ea șansa unui nou început.
Acțiunea este extrem de strâns legată de sub-procesul, care este indicat în diagramă ca dorință. În cadrul acestui sub-proces se pune problema puterii: este posibil să acționăm efectiv împotriva voinței proprii și a celorlalți? Pentru acțiuni de succes în organizație este necesar, în primul rând, să aveți dorință. Acest lucru este posibil doar cu consistența cunoștințelor explicite și implicite, cu disponibilitatea abilităților și experienței de lucru. Acceptabilitatea dorinței pentru organizație trebuie să fie asigurată de corespondența dintre așteptări și posibilitatea îndeplinirii acestora.
Temele organizațional-psihologice clasice de motivație, rezistență, identificare, participare sau neparticipare se manifestă în întrebarea cum se poate construi intenția reală (individuală, de grup sau instituțională), cum se desfășoară procesul și ce relații de tensiune sau surse de ruptură. ar trebui luate în considerare.
Dacă dorința intră în conflict cu puterea, atunci sunt implicate diverse sisteme de evaluare, care stau la baza procesului de evaluare. Evaluarea în contextul luat în considerare reflectă atitudinea personală a oamenilor, care se formează conștient sau inconștient. Această configurație este într-o dinamică cu orizont dublu:
În primul rând, este ceva dat, real, așa-numita stare actuală;
În al doilea rând, există și o „stare non-factivă” care ar trebui să fie, ceva dezirabil (în sensul psihanalitic), un fel de previziune, o „utopie adevărată”.
Prin urmare, evaluarea este adevăratul motor al dezvoltării.
Modelul de management al cunoștințelor propus este conceput în primul rând pentru întreprinderile mici și mijlocii. Necesitatea dezvoltării acesteia este cauzată, în special, de faptul că sistemul de management al cunoștințelor se preocupă în mare măsură de tradiția lor de diferențiere a producției și distribuirii cunoștințelor și a structurilor corespunzătoare (prezența unui manager șef pentru știință la nivelul consiliul sau consiliul de administrație al concernului) este nerealist pentru întreprinderile mici și mijlocii.
2.3. Managementul cunoștințelor este o condiție prealabilă pentru succesul strategic
Subiectul managementului cunoștințelor la nivelul întreprinderii în contextul social-științific, economic și juridic este prezentat în diagramă (vezi Fig. 3). Acesta specifică principalii parametri, sarcini, structuri, procese și condiții-cadru pentru managementul intern al cunoștințelor, precum și un set de responsabilități de management aferente.
Figura 3. Conținutul managementului cunoștințelor într-o organizație
Managementul cunoștințelor se transformă în cel mai important factor în crearea bogăției și oferă avantaje competitive doar dacă, în conceptul în sine, nu este considerat ca o verigă structurală de control, ci este înțeles și format în lumina unei orientări de schimbare de paradigmă.
Paradigma clasică a managementului cunoștințelor, care s-a format pe baza unei diviziuni detaliate a muncii, este, de fapt, diferențierea și segmentarea proceselor de învățare, muncă și activitate organizațională. Ca urmare, aceste trei domenii principale de activitate ale întreprinderii și-au dezvoltat propriile discipline științifice (sau sisteme de codificare), inclusiv pedagogia, știința muncii și teoria organizației, precum și comportamente (practici) aferente.
Creșterea rapidă a cunoștințelor teoretice și practice profunde pentru o lungă perioadă de timp a ascuns faptul că, în cadrul acestei paradigme, sa făcut o distincție între componentele tehnologice, psihologice și socio-culturale, care, în principiu, constituie un singur tot. În consecință, comunicarea a continuat și se desfășoară în principal pe segmente individuale.
Diferențierea și segmentarea procesului de învățare, muncă și organizare necesită timp și respectarea anumitor reguli ierarhice. În varianta clasică, segmentarea începe de obicei cu învățare (dobândirea de cunoștințe), care este documentată în calificări care determină admiterea la îndeplinirea unui anumit tip de muncă (funcții). Deși astăzi se afirmă ideea necesității studiului de-a lungul vieții profesionale, cu toate acestea, se crede că munca (oportunitatea) ca structură fundamentală poate deveni productivă în rezolvarea problemelor și problemelor dacă este precedată de asimilarea necesarului. cunoștințe speciale.
Din nou, procesul organizațional este separat de muncă, adică. aspect dominator. Organizarea este de obicei o sarcină managerială. Astfel, în practica fragmentării pregătirii lucrătorului, datorită gradului ridicat de specializare a muncii, se adaugă și înstrăinarea acestuia de conducerea întreprinderii. Înainte de aceasta, orice calificare obținută este neputincioasă, fapt dovedit de diverse ajustări structurale, reorganizări și disponibilizări în masă.
Cu toate acestea, dezvoltarea generală, în special introducerea tehnologiei informației, duce la crearea unui nou mediu inițial. Educația, munca, organizarea sunt procese închise, paralele. Educația este muncă și trebuie organizată. În același timp, individului i se cere din ce în ce mai mult să lucreze în timp ce învață constant, iar pentru a face față provocărilor care apar, este necesară autonomia relativă a competenței organizaționale în domeniu. Și, în sfârșit, eșecul frecvent al managerilor în rezolvarea problemelor organizaționale arată cât de importantă este educația pentru manageri înșiși.
Răspunsul clasic la aceste întrebări este dezvoltarea organizațională. Dar chiar și ea devine ineficientă, deoarece se îndreaptă din ce în ce mai mult către managementul relațiilor în loc să rezolve probleme specifice și, prin urmare, să se angajeze în managementul cunoștințelor. Astfel de fenomene, care au fost deja acoperite pe scară largă în literatura de specialitate, precum „fenomenul gândirii de grup”, „raționalitatea limitată”, diferite tipuri de prejudecăți (de exemplu, prejudecăți, stereotipuri de percepție) conduc în domeniul managementului la faptul că eșecurile, dificultățile și complicațiile sunt considerate, în primul rând, doar ca o piedică sau rezultatul erorilor, și nu ca o ocazie sau un indiciu al necesității de învățare individuală sau colectivă. Aceasta este și explicația socio-psihologică pentru faptul că, în topologia problemelor de management și formare, majoritatea întreprinderilor acordă o preferință clară soluțiilor de rutină și transfer.
2.3. Eficacitatea managementului cunoștințelor
Poate fi măsurată eficiența managementului cunoștințelor? Nu există un singur răspuns. Cineva este sigur că este imposibil să se calculeze beneficiile primite ca urmare a managementului cunoștințelor. Este ca și cum ai evalua contribuția marketingului, a resurselor umane sau a tehnologiei informației. Cu toate acestea, s-a estimat că, în 1998, Chief Knowledge Officer al BP a economisit angajatorilor 260 de milioane de dolari, respondenții au observat că luarea deciziilor este mai eficientă, 64% au îmbunătățit calitatea serviciului pentru clienți etc.
Managementul cunoștințelor, de regulă, duce la o utilizare mai eficientă a timpului de lucru, la reducerea costurilor. De asemenea, oferă beneficii suplimentare.
Se știe că angajații alocă aproximativ 30% din timpul lor de lucru căutând informațiile necesare, iar încă 15% pe comunicare pentru a le obține. Managementul cunoștințelor și informațiilor oferă acces constant la cunoștințele potrivite - angajații nu pierd timpul „reinventând roata”. În compania rusă „Ruyan”, care dezvoltă în mod activ noi mărci și produse, cunoștințele despre mostrele existente ale gamei de produse ale unei companii interesante sunt stocate în „biblioteca”, ceea ce vă permite să accelerați procesul de dezvoltare.
Directorul de link-uri utile (Smart Sites Directory), întocmit în conformitate cu cele mai frecvente întrebări (FAQs) ale analiștilor companiei de investiții, a redus semnificativ timpul petrecut nu numai de către analiștii înșiși, ci și de către angajații din unitatea de suport pentru informații de afaceri. Într-o altă companie, dezvoltarea unui director similar a permis reducerea traficului pe Internet, iar costurile companiei au fost reduse.
O situație tipică este atunci când angajații diferitelor departamente ale unei companii mari, care lucrează la probleme similare, petrec timp căutând aceleași informații, se abonează la aceleași resurse media și electronice. Managementul cunoștințelor reduce timpul și banii pierduti prin centralizarea accesului la cunoștințe.
Mulți manageri simt așa-numita supraîncărcare informațională, adică sunt forțați să-și petreacă timpul căutând datele necesare într-un flux de informații mare. Personalizarea cunoștințelor – oferind doar informațiile de care aveți nevoie – le permite liderilor să ia decizii mai rapid și mai eficient.
Beneficiile indirecte pe care o companie le obține din managementul cunoștințelor sunt mai puțin evidente și mai greu de cuantificat. Păstrarea și utilizarea experienței anterioare a angajaților în multe cazuri contribuie la obținerea unui avantaj competitiv al companiei pe piață.
Este cu adevărat dificil de evaluat cât de profitabil este managementul cunoștințelor pentru o companie, dar este foarte posibil dacă sunt definite obiectivele managementului cunoștințelor într-o anumită companie.
2.4. Perspective pentru dezvoltarea managementului cunoștințelor
Potrivit Gartner Group, implementarea în masă a sistemelor de management al cunoștințelor a început în 1998, iar acum astfel de sisteme sunt implementate în aproape toate companiile mari.
Ideile cheie care influențează tendințele moderne de dezvoltare a afacerilor includ învățarea organizațională, managementul cunoștințelor, corporații virtuale, reinginerie și inovare în procesele de afaceri, aplicații de sistem complexe pentru afaceri, sisteme de auto-adaptare, comerț electronic, strategii de internet, drepturi de proprietate intelectuală, externalizare de tehnologii, informații. portaluri etc.
Aceste idei pot fi rezumate într-o singură frază simplă: schimbare radicală, continuă. Idei precum managementul schimbării, învățarea formală și informală, adaptarea, mobilitatea și flexibilitatea au fost populare în ultimii ani. Cu toate acestea, în ultimii ani, caracterul accelerat și global al schimbării a atins proporții fără precedent, condus de logica predestinarii și a planificării. Acest fapt a adăugat relevanță pentru crearea de noi modele de afaceri care sunt independente de natura și procesele schimbării.
Managementul cunoștințelor, dintr-o perspectivă strategică de afaceri, înseamnă a înstrăina tot ceea ce știi înainte ca alții să o facă și a profita prin crearea de oportunități la care alții nu s-au gândit încă. În general, managementul cunoștințelor este axat pe mediul (mediul) în continuă schimbare în care societățile, organizațiile, oamenii lucrează, se adaptează și supraviețuiesc.
În acest caz, managementul cunoștințelor ar trebui privit mai degrabă ca o disciplină, metodologie, decât ca un „panacee” sau o soluție tehnologică. Însăși ideile de management al cunoștințelor au devenit populare tocmai pentru că modelele de afaceri construite pe principiile automatizării și pe logica memoriei trecutului s-au dovedit a fi inadecvate realităților vremii, au distorsionat previziunile și tendințele de viitor. Mai problematic este impactul unor astfel de modele asupra generării de conținut, introducerii datelor decât asupra proceselor de afaceri și ieșirii datelor din sisteme. Și, pe măsură ce popularitatea sistemelor IT crește în întreaga lume, utilizarea soluțiilor de management al cunoștințelor devine cea mai critică în ceea ce privește fluxul proceselor de afaceri și oamenii implicați în acestea.
Soluțiile de management al cunoștințelor devin mai relevante cu cât procesele de afaceri și oamenii sunt mai puțin legați de structura organizației și de limitele geografice. Și numai prin comparație corporațiile realizează că managementul cunoștințelor asigură adaptarea, supraviețuirea și păstrarea competențelor pe fundalul schimbărilor globale în continuă creștere. Pentru a reuși într-un astfel de mediu, o companie trebuie să-și construiască afacerea nu numai și nu atât pe potențialul sistemelor IT din domeniul datelor, cât și pe „creativitatea” și inovația oamenilor din interiorul și din afara companiei. Soluția cheie este evaluarea și reevaluarea constantă a procesului monoton de afaceri, „trăgând” din el și corectând punctele care pot împiedica învățarea și inovarea continuă.
Managementul cunoștințelor poate fi văzut doar ca un avantaj competitiv puternic într-o firmă axată pe schimbarea constantă a procesului de afaceri. Nicio tehnologie a informației sau datele în sine nu pot oferi un avantaj competitiv pe termen lung și nici nu pot fi luate decizii (dacă deciziile sunt luate deloc pe baza înțelegerii și înțelegerii informațiilor și datelor). Avantajul competitiv poate fi obținut doar prin „traducerea” informațiilor în ghiduri valoroase și semnificative de acțiune.
Astfel, pe termen lung, cunoașterea constă în acțiune: în prezentarea eficientă a datelor și a resurselor informaționale pentru luarea deciziilor și, în general, în însăși implementarea deciziei luate. Managerii trebuie să-și definească și să-și îmbunătățească continuu liniile directoare de acțiune (metodologii, fișe de post, etc.), să se asigure că nu sunt limitați în dezvoltare și oportunități într-un mediu de afaceri în schimbare. Doar o astfel de strategie de management al cunoștințelor și implementarea ei cu ajutorul tehnologiilor informației și comunicațiilor oferă cea mai mare probabilitate de a fi primul.
Dintre cele mai recente tendințe de afaceri cele mai notabile, se poate evidenția unificarea sub tema managementului cunoștințelor a diferitelor domenii ale managementului și tehnologiei. De aceea, este dificil să găsești o înțelegere „obișnuită” sau cea mai acceptată a subiectului managementului cunoștințelor în diverse companii. Consensul care unește conceptele cheie ale managementului cunoștințelor este următorul: angajații companiei și procesele în care sunt implicați sunt obiectele principale și critice ale managementului cunoștințelor.
Managementul cunoștințelor este necesar pentru supraviețuirea și funcționarea într-o economie de criză. Managementul cunoștințelor va deveni învechit, va fi înlocuit cu o strategie de afaceri diferită, care este mai potrivită pentru noul mediu de afaceri. Făcând prima analogie pe această temă, îmi vin în minte strategiile de management al relațiilor cu clienții, managementul calității, reinginerirea proceselor de afaceri și multe altele: au căzut în dezavantaj? Nu există un singur răspuns.
Da, sunt învechite în forma în care a fost definit sfera de utilizare a acestora și în care au fost implementate în practică. Cu toate acestea, există domenii de implementare a strategiei de management al cunoștințelor care sunt puternic asociate cu utilizarea tehnologiilor axate pe condițiile mediului de afaceri din trecut. Bazându-mă pe practica introducerii managementului cunoștințelor în multe companii, aș dori să cred că managementul cunoștințelor va avea o durată de viață mai lungă decât oricare dintre tehnologiile enumerate.
În concluzie, aș dori să remarc că orice strategie de afaceri trebuie să-și lege principalele prevederi de situația actuală din mediul de afaceri. O strategie care poate asigura o îndeplinire mai completă a acestor condiții va fi eligibilă pentru a lua locul managementului cunoștințelor.
Concluzie
Așadar, pentru a lua decizii adecvate în timp util pe o piață aflată în schimbare rapidă, este important să poți folosi uriașul depozit de cunoștințe pe care îl deține aproape orice companie modernă. Cu toate acestea, nu toate companiile au implementat o metodologie de management al cunoștințelor, fără de care este imposibil să se utilizeze eficient informațiile dispersate în șefii angajaților, baze de date, depozite de documente, e-mailuri, rapoarte de vânzări, date despre clienți, parteneri și concurenți ai organizației. .
Compania modernă operează într-un mediu din ce în ce mai competitiv, haotic, complex și global, necesitând o reducere a timpului de răspuns într-un mediu cu resurse limitate. Cunoștințele angajaților și organizațiilor în ansamblu devin o resursă valoroasă care începe să fie luată în considerare alături de alte resurse materiale. Metodele moderne de management al cunoștințelor fac posibilă obținerea unor rezultate de afaceri măsurabile din implementarea lor.
Firmele de management al cunoștințelor depășesc tot mai mult companiile care pur și simplu colectează și stochează informații într-un „balot” semistructurat.
Evident, prezența în organizare a unui astfel de concept precum managementul cunoștințelor ajută la aducerea întreprinderii la un nou nivel de afaceri de înaltă calitate. Din păcate, principiile de bază ale managementului cunoștințelor au fost recunoscute destul de recent, când multe preocupări rusești și străine, din cauza absenței sau ignoranței unui astfel de sistem, au eșuat. Prin urmare, sarcina principală este implementarea absolută a unui astfel de program în fiecare întreprindere. Mai mult, indiferent dacă este vorba de sectorul privat sau de sectorul public, este important să existe un astfel de sistem ca fiind obligatoriu și inalienabil. De asemenea, trebuie menționat că este mai ușor pentru oamenii de afaceri ruși să se adapteze la acest program. Datorită faptului că afacerile rusești sunt relativ tinere, nu va trebui să scape de vechile principii în management, ceea ce îi va permite să se adapteze succint la modelul ideal pe care programul de management al cunoștințelor îl reprezintă astăzi.
Bibliografie
1. Bader A. Sisteme de management al cunoștințelor pentru bănci. // Tehnologii bancare. - 2001. - Nr. 11.
2. Alexander Bukovich U., Ruth U. Managementul cunoștințelor. Ghid de acțiune. – M.: INFRA-M, 2002.
3. Vesnin V.R. Fundamentele managementului. - M .: Institutul de Drept Internațional și Economie. LA FEL DE. Griboedova, 1999.
4. Wissema H. Conducerea în diviziile firmei. – M.: INFRA-M, 1996.
5. Gavrilova T.A., Khoroşevski V.F. Baze de cunoștințe ale sistemelor intelectuale. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.
6. Devyatkov V.V. Sisteme de inteligență artificială. – M.: Ed. MSTU im. Bauman, 2001.
7. Kryshtafovich A.N. Managementul cunoștințelor este o direcție promițătoare de management // Management în Rusia și în străinătate. - 2003. - Nr. 1.
8. Petrukhin V.S. Managementul secolului XXI: propedeutică, teorie, practică a productivității mai mari a muncii (manual pentru afaceri). - M .: Centrul editorial CJSC „Zerkalo”, 1998.
9. Prokhorov A. Tehnologii de management al cunoștințelor și managementului documentelor. // ComputerPress. - 2002 - Nr. 1.
10. Rice-Johnston W. Management tactic. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.
11. Sarah L. Roberts-Witt.Sisteme de management al cunoștințelor: toate cunoștințele sunt în slujba firmei. // Revista PC. - 2000. - Nr. 10.
13. Strassman P. Cunoaștere agitată. // ComputerWorld-Rusia. - 1999. - Nr. 42.
14. Horgan J. Sfârșitul științei. O privire asupra limitărilor cunoașterii la sfârșitul erei științei. - Sankt Petersburg: Amfora, 2001.
Este mai probabil ca materialul să prezinte puncte conceptuale care sunt semnificative în procesul de transfer al cunoștințelor decât să modeleze un alt sistem de succesiune de acțiuni în transferul de cunoștințe. În opinia mea, înțelegerea și păstrarea în minte a conceptelor fundamentale în transferul de cunoștințe (adaptarea începătorilor) este mai importantă și le permite să facă ceea ce trebuie.
Sistemul de transfer de cunoștințe a devenit deja parte a procesului de onboarding și este esențial pentru a reduce timpul necesar unui nou angajat să se stabilească într-o nouă locație și să lucreze la potențialul maxim.
Atunci când folosește un sistem de adaptare bine construit, o persoană se simte mai confortabil într-un loc nou, iar conducerea profită la maximum de el în munca sa. Mai mult, adaptarea personalului este, în primul rând, oameni care ajută direct angajatul să se cunoască; care organizează și controlează acest proces; zilnic în jurul noului angajat.
PRINCIPII CHEIE ALE SISTEMULUI DE TRANSFER DE CUNOAȘTE
Transferul de cunoștințe se bazează pe următoarele principii cheie.
- Transferul de cunoștințe este pur voluntar. Învățarea nu poate fi forțată, iar experții nu pot fi forțați să împărtășească cunoștințele.
- Oamenii luptă pentru un contact real, astfel încât relațiile și contactul sunt de o importanță primordială în transferul de cunoștințe.
- Destinatarul trebuie să manifeste interes pentru a dobândi cunoștințe, abia atunci va dori să pună întrebările potrivite și să aibă cunoștințe mai profunde. S-a stabilit că, într-o viață, 80% din cunoștințele pe care le primesc oamenii punând întrebări.
- Experții ar trebui să fie interesați și motivați de transferul calitativ al cunoștințelor.
- Transferul și asimilarea cunoștințelor sunt mai eficiente atunci când un începător folosește cunoștințele dobândite în practică.
PROBLEME ÎN CALEA TRANSFERULUI DE CUNOAȘTE?
Problemele pot fi atât organizaționale, cât și cauzate de comunicări întrerupte, temeri personale.
- Problemele organizaționale se află cel mai adesea în și în cazurile în care mentorat nu este prescris ca proces de afaceri. Ca urmare, unui angajat cu experienta, la vointa personala a conducerii, i se acorda, pe langa atributiile obisnuite, si mentorat, care nu este sustinut de remuneratie. Această stare de lucruri nu provoacă altceva decât nemulțumire, tk. Nu am timp sau dorință pentru asta.
- Temerile personale ale unui mentor expert pot fi legate de teama de a-și pierde locul și poziția: „dacă le spun tot ce știu, de ce ar avea nevoie de mine?” Temerile personale ale unui incepator pot fi asociate cu teama de a pune intrebari „prostii”, pentru a nu arata ca o bataie de ras in ochii celorlalti.
- Problemele de comunicare sunt mai extinse și pot fi asociate atât cu caracteristicile personale ale participanților la proces, cât și cu încălcarea de către acestea a principiilor de susținere a comunicării. Situațiile tipice pot arăta astfel:
- mentorul conduce antrenamentul (transferul de cunoștințe) într-un stil de comportament sincer umilitor, peremptoriu, categoric, sau un novice (destinator de cunoștințe) se comportă dezinteresat, pretențios și, prin urmare, provoacă iritare și ostilitate;
- începătorul nu știe ce întrebări să pună și se așteaptă ca un angajat cu experiență să rezolve această problemă pentru el. Expertul, în schimb, așteaptă întrebări de la începător și, atunci când nu le primește, consideră comportamentul ca dezinteres. Adesea, o confruntare nu are loc, iar contactul în sine este restrâns sau limitat la oferirea de informații generale;
- comunicările sunt episodice și de scurtă durată și sunt considerate de către destinatarul cunoștințelor drept insuficiente, ceea ce duce la apariția unor prejudecăți și presupuneri: „mentorul nu dorește să împărtășească cunoștințele pentru a nu-și produce competitori”, „ nu vrea să dea doar cunoștințele pe care le-a obținut el însuși cu prețul muncii grele”. În același timp, din partea mentorului, motivele limitării comunicării pot fi explicate prin faptul că începătorului pur și simplu nu manifestă interes pentru acest lucru sau nimeni nu apreciază cunoștințele transferate sau mentorul pur și simplu nu-i place începător datorită unor caracteristici individuale.
CE TREBUIE GHIDĂȚI OAMENII PENTRU A FACE TRANSFERUL DE CUNOAȘTERE MAI EFICIENT?
Un simptom alarmant care spune că cunoștințele în companie nu se acumulează și, în plus, nu sunt transferate altor angajați este căutarea aceleiași informații de către diferite persoane care lucrează împreună. Pentru a evita acest lucru, trebuie să respectați următoarele reguli.
1. Cunoștințele formalizate nu sunt suficiente pentru transferul de cunoștințe.
Cunoștințele din cadrul organizației trebuie, de asemenea, transferate personal. Cunoștințele formalizate reprezintă doar 20-30% din toate informațiile disponibile necesare pentru muncă. Restul este cunoștințe informale, intuitive.
Nu toate cunoștințele și competențele pot fi învățate prin reglementări, linii directoare și coduri. Cunoașterea formalizată, de regulă, este o strângere de informații, rezultatul experienței colective. Multe exemple pe baza cărora s-au tras concluzii dispar fără urmă. Este dificil pentru un începător să înțeleagă imediat ceea ce ar părea evident pentru toată lumea, este dificil să înțeleagă complexitatea procedurilor și reglementărilor. Unele abilități sunt cel mai bine transferate printr-o abordare personală și de sprijin.
Formele de transfer personal de cunoștințe includ:
- mentorat: un angajat mai puțin pregătit este atașat de unul mai experimentat pentru ca acesta să crească și să se dezvolte profesional;
- cross-training: un angajat care a promovat instruirea își transferă experiența colegilor;
- prelegeri, discuții pe o anumită temă: angajații au posibilitatea de a face schimb de informații și de a ajunge la o soluție comună a sarcinilor. Avantajul seminariilor, cross-training-ului este că specialiștii care le conduc structurează informațiile și le transmit colegilor într-o formă convenabilă.
2. Ai grija de comunicatii in procesul de transfer al cunostintelor.
Transferul de cunoștințe este un proces de contact și necesită o atitudine respectuoasă unul față de celălalt și asumarea responsabilității de către părți pentru calitatea comunicării.
De la un începător în astfel de comunicări, sunt necesare atenție, curiozitate, interes pentru tema studiată, respect pentru experiența și personalitatea mentorului în ansamblu. Atitudinea începătorului în procesul de transfer al cunoștințelor este de a absorbi maximum de cunoștințe și abilități.
Și imaginea inversă. Când procesul de transfer al cunoștințelor din învățare în sine se transformă într-o competiție de ambiții „cine dintre noi este mai cool!?”
Începătorul se laudă cu abilitățile sale din trecut, îl întrerupe adesea pe mentor, încearcă să impună jocul „Și cu noi... și cu tine”, subliniază-i pe ale lui și subminează semnificația mentorului. Ce experiență și cunoștințe va dobândi în cele din urmă? Cel mai probabil, totul se va limita la satisfacerea vanității și ambiției cuiva, nimic mai mult.
Mentorul încearcă să-și impună superioritatea, respinge experiența trecută a începătorului, dă dovadă de complezență; nu atât învață, cât se laudă cu meritele sale. Când un începător face o greșeală, poate fi surprins ironic: „cum poți să nu știi lucruri atât de evidente!”.
3. Disponibilitatea mentorului de a discuta deschis despre succesele și neajunsurile sale cu novice-ul instruit.
Personalitatea unui expert nu este perfectă. Se formează pe baza experienței succeselor și eșecurilor. Abilitatea de a vă împărtăși succesele îl ajută pe începător să modeleze comportamentul necesar, iar capacitatea de a vorbi despre eșecurile și greșelile tale te ajută să vezi consecințele strategiilor greșite și să înveți să le eviți.
4. Încurajați și recompensați pe cei care își împărtășesc experiența și cunoștințele cu alții.
Specialiștii nu sunt întotdeauna pregătiți să își transfere cunoștințele și experiența din mai multe motive:
- cunoștințele de specialitate oferă un avantaj – capacitatea de a fi în avans (de a primi comenzi mai bune și mai bine plătite, de a fi mereu „la vedere”, printre primii care sunt promovați în poziții superioare etc.);
- un sentiment de indispensabilitate și capacitatea asociată acestuia de a influența pe alții, de a avea putere bazată pe autoritate, deținerea exclusivă a informațiilor. Angajații sunt mai dispuși să-și împărtășească cunoștințele acumulate atunci când sunt interesați de: și de succesul muncii în echipă; și în creșterea prestigiului în rândul colegilor; și recompensă financiară.
Pentru ca experții să fie interesați de transferul de cunoștințe, este necesar să se acorde atenție motivației lor:
- bonusuri, acumulează dobândă din salariu pentru mentorat;
- ridica prestigiul. Însuși procesul de transfer al cunoștințelor implică automat că mentorul este superior în unele chestiuni față de altele - și aceasta, de fapt, este o recunoaștere publică a lui ca expert în acest domeniu;
- formați un sistem de bonusuri pentru rezultatele echipei. În acest caz, transferul de cunoștințe va deveni o componentă necesară pentru o muncă mai eficientă.
Transferul voluntar de cunoștințe este posibil acolo unde angajații simt că fac parte dintr-o echipă, unde respectul este un moment cheie care dă naștere la încredere între membrii acesteia. Atunci nu există niciun motiv să vă temeți că vă veți dovedi a fi inutil, de îndată ce tot ce este posibil va fi scos din voi.
5. Aplicați tehnica umbririi.
Tehnica, care implică faptul că un nou venit devine un însoțitor constant al unui angajat de succes pentru o perioadă scurtă, își observă acțiunile.
Mulți experți sunt în domeniile lor de zeci de ani, așa că acționează aproape instinctiv. Sarcina începătorului este să reflecte asupra acțiunilor și deciziilor lor, adică cum știu ei când să facă ceva; asta indică faptul că ceva nu este în regulă etc. Lucrând mână în mână cu experți, noul venit are o oportunitate unică de a absorbi o mare parte din cunoștințele lor.
6. Implicați cât mai curând noul venit în proiecte, stabiliți sarcini practice și discutați comportamentul observat, deciziile luate.
Valoarea abordării constă în faptul că începătorul învață prin actorie. Pentru el, acesta este un fel de antrenament în condiții de luptă, unde antrenamentul activ are loc în abilitățile necesare muncii. Iar incertitudinea în care mentorul îl cufundă pe începător îl învață să pună întrebări relevante și să înțeleagă mai profund procesele observate.
Ca o abordare de predare valoroasă, un mentor poate provoca în mod deliberat un nou venit să facă greșeli și acțiuni greșite, doar pentru a avea ocazia să discute aspecte importante care îl vor salva de consecințe negative în viitor. De exemplu, în relația cu un client, promițând mai mult decât este necesar și discutând apoi consecințele unor astfel de decizii.
7. Susține ceea ce s-a spus (dispoziții/principii) cu exemple reale.
Un exemplu viu, o poveste spusă din experiența personală, are mai multe șanse să antreneze imaginația și să fie mai profund fixată în mintea unui începător decât o prezentare seacă a informațiilor academice.
8. Nu supraîncărcați cu informații.
Nu este nevoie să coplești oamenii cu informații - este mai bine să-i captivezi. Acest lucru este valabil mai ales în perioada de adaptare. Un începător se confruntă cu tot ce este nou și incert, experimentează stres și anxietate. Aceasta nu contribuie la asimilarea deplină a informațiilor și dispare fără urmă (se referă la informații care nu sunt susținute de exemple practice și nu sunt legate de munca depusă). În această perioadă, ar trebui să se ia de regulă ca informațiile pentru un începător să fie dozate, să fie relevante și să se raporteze la ceea ce trebuie să știe și să facă în acest moment.
9. Păstrează legătura cu pensionarii tăi. Este posibil să aveți nevoie de ajutorul lor.
CINE SĂ SE ADAPTEAZĂ: ÎNCEPĂTORUL LA ECHIPĂ SAU ECHIPA LA ÎNCEPĂTOR?
Transferul de cunoștințe de înaltă calitate, mai ales în cazul intrării unui nou angajat în companie/diviziune, nu va avea loc dacă mediul în care intră nu este pregătit, adică. echipă.
În mod tradițional, a existat confuzie cu privire la această problemă. Iar mulți specialiști în resurse umane (HR), atunci când sunt întrebați cine trebuie adaptat: un nou venit în echipa în care va lucra, sau o echipă către un nou venit care deranjează echilibrul în grup, de obicei tind să spună că noul venit să echipa. Acest lucru este parțial adevărat, dar doar parțial. O echipă/echipă este întotdeauna mai puternică decât o singură persoană. Echipa poartă cultura corporativă, normele stabilite de relații, comportamentul în organizație. Și atunci când un nou venit intră în echipă, atunci indiferent de informațiile socio-psihologice pe care HR-ul i-a „pompat” înainte, noul venit va percepe adevărata cultură care există în echipă. Sau altfel (dacă nu acceptă) va renunța. Și apoi orice sistem de transfer de cunoștințe, care se numește „pe scurgere”.
Prin urmare, pentru ca sistemul de transfer de cunoștințe să funcționeze bine și pentru ca începătorul să asimileze efectiv experiența și cunoștințele transferate de mentori și echipă, managerii de HR trebuie să aibă grijă de pregătirea echipei pentru intrarea noului venit.
În primul rând, pentru a asigura siguranța intrării unui nou venit în echipă pentru a neutraliza efectul de grup al confruntării „Eu - ei”.
Acest efect vine adesea din incertitudinea cu privire la ceea ce va aduce un nou începător unei echipe stabilite sau cum îl va trata echipa pe începător. Ambele părți sunt preocupate, iar acest lucru perturbă munca în unitate pentru o perioadă de timp și împiedică noul venit să perceapă cunoștințele transferate într-un mod calitativ. Nu este un secret pentru nimeni că, de multe ori, sosirea unui nou venit schimbă semnificativ echilibrul de putere în unitate datorită redistribuirii puterii și a responsabilităților funcționale. Acest lucru este deosebit de important atunci când un angajat din rândul personalului de conducere vine la companie.
Cu cât HR-ul își dă seama mai devreme de importanța acestui concept și se implică în procesul de stabilire a relațiilor productive, cu atât procesul de stăpânire a cunoștințelor va fi mai bun pentru începător.
Care ar trebui folosite în acest caz este un subiect pentru alt articol.
În cartea sa „The Eighth Habit” S. Covey oferă un caz cognitiv interesant. „Când cineva l-a întrebat pe Einstein ce întrebare i-ar pune lui Dumnezeu dacă i-ar avea ocazia, el a răspuns: „Aș întreba de unde a început universul, pentru că totul după este matematică pură”. Dar apoi, după puțină gândire, s-a răzgândit: „Nu, mai degrabă aș întreba de ce a fost creat Universul, pentru că atunci aș înțelege sensul vieții mele” (6, 83). Așadar, acum, pentru a înțelege motivele interesului crescut pentru managementul cunoștințelor de astăzi, ar trebui să ne punem o întrebare similară: Pentru ce?
În literatura de specialitate privind managementul cunoștințelor se găsesc o mare varietate de argumente și puncte de vedere care explică interesul crescut pentru problema studiată. Unii o numesc cauze, alții - obiective. Dacă vorbim despre o organizație sau o companie, atunci pentru ei, potrivit lui B. Gates, „managementul cunoștințelor este un mijloc, nu un scop final” (4). Este imposibil să nu fii de acord cu asta. Într-adevăr, managementul cunoștințelor este una dintre direcțiile strategice în activitățile afacerilor moderne.
Acest lucru nu diferă de faptul că managementul cunoștințelor, ca tip specific de activitate, poate avea și propriile obiective. Atingerea acestor obiective poate servi intereselor nu numai ale organizațiilor de afaceri, dar este și benefică pentru fiecare individ și societate în ansamblu. Prin urmare, managementul cunoștințelor poate fi privit ca în sensul larg al cuvântului, adică întregul lanț de "individ - organizație - societate", iar din poziţia fiecăreia dintre aceste legături separat. În acest articol, ne vom interesa de managementul cunoștințelor în organizațiile de afaceri. Deși, într-un fel sau altul, aceasta implică dezvoltarea cunoașterii atât a individului, cât și a societății în ansamblu.
Având în vedere afaceri, directorul executiv al PWC, un lider în domeniul auditului, D. Shiro afirmă clar că „în afacerile de astăzi, cunoașterea și gestionarea acesteia pentru a crea un avantaj competitiv devin o prioritate corporativă de top” (25). Împreună cu aceasta, „managementul cunoștințelor oferă o oportunitate de a arunca o privire nouă asupra procesului de organizare și management” (3, 491). Autorul multor lucrări din domeniul managementului cunoștințelor, K. Wiig, consideră că „obiecțiile managementului cunoștințelor sunt: să încurajeze o întreprindere să acționeze cât mai rezonabil posibil pentru a-și asigura viabilitatea și succesul și să realizeze valoarea acesteia. capitalul intelectual în cel mai bun mod” (65).
Din cauza complexității și ambiguității activității de management al cunoștințelor, există o adevărată provocare în măsurarea impactului prin care o afacere ar putea determina nu numai importanţă, dar de asemenea utilitate managementul cunoștințelor în organizație. Conform cercetărilor realizate de IBM Institute for Business Value, implementarea sistemelor de management al cunoștințelor poate reduce costurile cu 25-30% (49). S. Covey subliniază că „80% din valoarea adăugată a produselor și serviciilor de astăzi este creată datorită activității intelectuale” (6). În plus, I. Nonaka numește printre indicatorii care determină valoarea noilor cunoștințe: creșterea eficienței, reducerea costurilor, creșterea randamentului investiției (27). Pe acest subiect pot fi citate mai multe afirmații. Cu toate acestea, aș dori să mă opresc asupra celor mai importante circumstanțe sau motive care au determinat dezvoltarea rapidă a fenomenului luat în considerare.
În lumea modernă, într-un mediu din ce în ce mai complex, există trei premise fundamentale pentru apariția și aplicarea conceptului de management al cunoștințelor în organizație. În primul rând, aceasta este globalizare, spargerea granițelor nu numai ale piețelor, ci și ale spațiului cunoașterii. Ca urmare, a avut loc o creștere explozivă a noilor cunoștințe și a dinamicii diseminării acestora în organizații. P. Senge consideră că „a nu ști să disemineze cunoștințele și experiența în grupuri de lucru și într-o organizație care explică interesul pentru managementul cunoștințelor” (8).
Interiorizarea pe scară largă a cunoștințelor care a urmat toate acestea a dat naștere la probleme de înțelegere interculturală a noului spațiu informațional și a dat un impuls puternic creării rețelelor globale de cunoaștere. Astăzi putem observa cum economia a început să-i răsplătească cu generozitate pe cei care nu numai că creează, ci și răspândesc cunoștințe noi. Exemple de activități de succes ale Microsoft, Apple, Facebook și alți jucători cunoscuți pe această piață indică în mod clar o tendință constantă în dezvoltarea afacerii cunoașterii în acest domeniu.
Următoarea premisă este - informatizareși tot ce ține de tehnologiile informaționale și informatice. Informatizarea a oferit instrumente, atât dure, cât și soft, care au făcut posibilă îmblânzirea exploziei informaționale și canalizarea acesteia într-o direcție creativă. Drept urmare, umanitatea a intrat în societatea informațională.
Deci, dacă în societatea preinformațională toată lumea cunoștea o parte din totul și toată lumea știa totul împreună, atunci în societatea informațională toată lumea ar trebui să știe totul și la intersecțiile cunoștințelor individuale extinse se creează cunoștințe noi, a căror apariție în primul caz nu este posibil (fig. 1).
Orez. 1.
Și, în sfârșit, aceasta este ea însăși organizare sau sinonimul său - oameni sunt atât purtători, producători, cât și consumatori de cunoștințe. Și aici este important să înțelegem că capacitățile lor potențiale în condițiile primelor două premise cresc exponențial și aceste capacități devin un impuls puternic pentru dezvoltarea continuă a organizației, bazată pe pregătirea continuă a oamenilor în cunoștințe noi. Atunci când o organizație pornește pe o cale de management al cunoștințelor, granițele sale sunt estompate și apar noi modalități de a crea valoare (3.496).
„În timp ce cunoștințele sunt adesea discutate în termeni de management, rareori se vorbește despre ele ca fiind un activ valoros care este necesar pentru sistemele specifice de management al cunoștințelor. Cunoașterea ar trebui să fie considerată o calitate fundamentală esențială a unei organizații care trebuie gestionată și utilizată. 200 Management: secolul XXI
să lucreze eficient” (11). La fel ca managementul, managementul cunoștințelor, ca parte a activităților de management în general, poate exista doar într-o anumită organizație și, în fiecare caz individual, această lucrare va avea propriul „algoritm” de creare și funcționare. Autorii vor demonstra acest lucru cu numeroase exemple și cu organizarea unei astfel de lucrări la IBM.
Managementul cunoștințelor este esențial pentru adaptarea organizațională, supraviețuirea și dezvoltarea calităților cerute de un mediu extern în schimbare radicală. De o importanță deosebită în dobândirea și crearea de noi cunoștințe este apariția în practica de afaceri a adhocrației (Toffler E.), precum și a organizațiilor virtuale și de învățare (Warner M. și Witzel M.). În primul rând, „în organizațiile care au implementat cele mai bune metode de management al cunoștințelor, angajații au posibilitatea de a învăța unii de la alții și prin activități comune să creeze cunoștințe noi” (11). În al doilea rând, în viitor, capacitatea învață mai repede decât concurenții poate fi singurul avantaj competitiv al unei companii care merită sprijinită (46). K. Arjiris este sigur că „succesul pe piață depinde din ce în ce mai mult de capacitatea de a învăța (2, p. 183).
notate mai sus competitivitatea reprezintă un motiv universal al atenţiei către o aplicare mai activă a conceptului de management al cunoaşterii în practica afacerilor moderne. Cu toate acestea, această versatilitate necesită ca firma să aibă caracteristici economice și organizaționale precum eficiență, învățare, profitabilitate, întreprindere, dinamism, dezvoltare și creștere.
Multe organizații își gestionează astăzi cunoștințele, dar cele care le fac în mod conștient o fac mai bine (44). Ce stă la baza acestei caracteristici? Experții oferă mai multe criterii pentru evaluarea celui mai bun management al cunoștințelor într-o organizație (31):
- crearea unei culturi conduse de cunoștințe în companie și dezvoltarea valorilor bazate pe managementul cunoștințelor;
- crearea unui mediu de lucru de încredere pentru schimbul liber și colaborativ de cunoștințe;
- dezvoltarea capitalului intelectual și a competențelor angajaților prin managementul cunoștințelor;
- adoptarea de către angajați a filozofiei învățării continue și a organizării învățării;
- crearea de valoare adăugată în munca cu cunoștințe în companie.
Trebuie avut în vedere faptul că toate aceste criterii sunt critice și nu sunt supuse ierarhizării, deoarece aplicarea lor este sistemică.
La începutul anilor 1980-1990, în Suedia, SUA și Japonia apar aproape simultan trei abordări diferite la conceptul de „managementul cunoștințelor”, care mai târziu a primit denumirea corespunzătoare: Scandinavă, sau europeană, americană și japoneză.În această perioadă apar primele monografii și publicații în mass-media pe această temă și în 1986 Carl Wiig introduce conceptul de management al cunoștințelor.
În 1990, în carte A cincea disciplină: artă și practică organizație de învățământ » Peter Senge Prezintă conceptul de organizație care învață - o companie capabilă de autoînvățare continuă. Managementul cunoștințelor atinge un nivel practic: în 1991, compania suedeză de asigurări Scandia a aprobat oficial postul de Chief Knowledge Officer. O mare contribuție la dezvoltarea conceptului de management al cunoștințelor în 1995 este adusă de lucrările lui I. Nonaki și H. Takeuchi „Compania creatoare de cunoștințe: Originea și dezvoltarea inovației în firmele japoneze”.
Caracteristicile cunoașterii
Cunoașterea este informația necesară folosită conform anumitor reguli și în conformitate cu anumite proceduri și ținând cont de atitudinea (înțelegerea, aprobarea, ignorarea, consimțământul, negarea etc.) a subiecților care utilizează aceste informații. Astăzi, cunoștințele organizaționale sunt considerate atât ca stoc de informații, cât și ca flux (mișcarea acestor informații) în același timp.
Informațiile și cunoștințele, care stau la baza capitalului intelectual, au o serie de caracteristici specifice, în contrast cu resursele monetare, naturale, de muncă și tehnice ale unei organizații:
cunoasterea exista indiferent de spatiu, dar este extrem de sensibila la factorul timp;
valoarea cunoașterii constă în abundența ei, în timp ce alte resurse sunt valorizate pe baza conceptului de raritate;
Tipuri de cunoștințe într-o organizație
Nonaka și Takeuchi notează existența în cadrul firmei a două tipuri de cunoștințe - formalizate (explicite) și neformalizate (implicite):
cunoștințe formalizate - cunoștințe cuprinse în scrisori, rapoarte, rapoarte, adică cunoștințele care pot fi afișate sub formă de documente;
cunoștințe implicite – „cunoaștere subiectivă care se acumulează în mintea oamenilor”, adică cunoștințe intuitive, senzații, impresii, opinii.
Atenția principală este acordată cunoștințelor neformalizate - premoniție, înțelegere, presupuneri, emoții, idealuri. Acest tip de cunoștințe permite organizației să rezolve multe probleme importante, face posibilă vedea compania ca un organism viu și nu ca o mașină de procesare a informațiilor. În acest sens, dorința multor organizații moderne de a traduce cunoștințele implicite în cele formalizate nu va avea același rezultat ca și în cazul existenței acestor cunoștințe în forma sa originală.
Davenport și Prusak notează că „cunoașterea este un amestec fluid de experiențe formalizate, valori, informații contextuale și perspective ale experților care oferă un cadru pentru evaluarea și combinarea noilor experiențe și informații. În organizații, acestea ajung adesea nu numai în documente sau depozite, ci și în proceduri, procese, practici și norme organizaționale.
Ikujiro Nonaka a dezvoltat o spirală de cunoaștere - un model care explică modul în care, atunci când se creează cunoștințe noi, cunoștințele explicite și implicite interacționează într-o organizație prin patru procese de transformare a acestora:
socializare (transformarea cunoștințelor implicite în implicite);
externalizarea (transformarea cunoștințelor implicite în explicite);
combinații (transformarea cunoștințelor explicite în explicite);
internalizare (transformarea cunoștințelor explicite în implicite).
În procesul de socializare, are loc o transmitere non-verbală a cunoștințelor ascunse de la un membru al organizației la altul, de exemplu, prin observarea unei persoane după alta. Externalizarea este procesul de transformare a cunoștințelor ascunse în cunoștințe explicite prin utilizarea neobișnuită a limbajului, a diferitelor metafore și analogii. Combinația este transferul de cunoștințe explicite, codificate de la o persoană la alta, cu ajutorul cărților, ziarelor, prelegerilor, tehnologiilor informatice, iar internalizarea este transformarea cunoștințelor explicite într-o formă latentă, de exemplu, prin implementarea practică a unei activități. .