Abordarea procesului de management este următoarea. Curs: Abordarea procesului în management. Implementarea SMC. Abordarea procesului

Realitățile moderne fac necesară adaptarea aparatului de management la un mediu în dezvoltare dinamică, cu concurență acerbă. Părerile profesioniștilor în acest sens diferă. Unii neagă complet importanța metodelor organizatorice și economice, alții propun desemnarea unui responsabil pentru fiecare funcție de conducere.

Experiența practică arată că utilizarea doar a unei abordări funcționale duce la o scădere a eficacității managementului. Care este esența altor metode de management? Pe ce se concentrează abordarea procesului și care sunt avantajele acesteia?

4 abordări ale managementului

În managementul modern, există patru tipuri care vă permit să aruncați o privire diferită asupra procesului de organizare și management. Aceasta este o abordare cantitativă, procesuală, sistemică, situațională, care a apărut în secolul al XX-lea.

O abordare
Cantitativ	A apărut în 1950, odată cu dezvoltarea științelor exacte. Calculatoarele, realizările matematicii, fizica au început să fie folosite activ în management. Construirea de modele virtuale pentru alocarea resurselor, managementul inventarului, întreținerea, planificarea strategică etc.
proces	Fondatorul direcției A. Fayol, momentul apariției este al doilea deceniu al secolului XX. Conform abordării, managementul este prezentat ca un proces sau ciclu continuu. Fundația sa este formată din principalele funcții: planificare, organizare, motivare și control.
Sistemică	A apărut la mijlocul secolului al XX-lea. Consideră organizația ca pe un sistem deschis care interacționează cu mediul extern. Mediul intern conține elemente ale subsistemului: divizii, tehnologii, niveluri de management.
situațională	Format în anii 60 ai secolului XX. Susținătorii abordării recomandă alegerea metodelor de management ținând cont de situație și de factorii de mediu. Cea mai eficientă metodă este cea care se potrivește circumstanțelor.

Abordarea procesuala in management

Abordarea procesului modern se bazează pe o abordare sistematică a managementului și consideră orice organizație ca un singur organism. La fiecare întreprindere au loc o varietate de procese de afaceri, preluând resurse la intrare și dând un produs sau un produs semifabricat la ieșire. Întregul ciclu este închis la eliberarea de produse finite, servicii.

Această abordare constă într-o astfel de organizare a muncii, care se bazează pe împărțirea tuturor activităților întreprinderii în procese de afaceri și a aparatului de management în blocuri. Întregul sistem poate fi reprezentat ca o schemă, un lanț cu legături separate - operații. Rezultatul final al lanțului de producție este produsul. Legăturile responsabile pentru un anumit proces de afaceri sunt formate din unități structurale.

Bazele abordării procesului

Pentru a fi mai clar, am aranjat toate postulatele în tabelul de mai jos.

Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii.	Principalele caracteristici ale abordării
Concentrați-vă pe îmbunătățirea calității produselor și a preferințelor consumatorilor. Toți participanții din lanț sunt responsabili pentru rezultatele economice. Motivarea angajatilor la un nivel inalt. Relaxarea birocrației.	Autoritatea și responsabilitatea sunt delegate pe scară largă angajaților de linie de către conducere. Deciziile sunt luate mai rapid prin reducerea numărului de pași de management. Calitatea unui produs sau serviciu este sub control. Toate tehnologiile legate de procesele de afaceri sunt formalizate și automatizate.

Probleme în implementarea abordării procesului

În teorie, abordarea procesului pare simplă și logică, dar implementarea sa în activitățile întreprinderii în practică se dovedește a fi dificilă. În același timp, merită să acordați atenție exemplelor reale, rezultatul practic al altor organizații, opinia consultanților profesioniști. Pentru orice organizație, implementarea unei teorii netestate are ca rezultat costuri monetare și alte costuri mari.

Aplicarea abordării procesului în practică este asociată cu o serie de probleme:

managementul introduce o abordare procesuală în management doar la nivel formal;
sistemul creat nu corespunde cu starea reală a lucrurilor din organizație;
o încercare de a introduce o abordare la nivel informal;
managerii nu percep abordarea ca pe o nouă ideologie organizațională;
managementul nu se gândește la necesitatea de a reglementa procesele sau nu știe să le gestioneze;
managerii nu sunt pregătiți pentru schimbări fundamentale, de exemplu, o revizuire a structurii companiei;
lipsa de competență, motivație, dăruire, perseverență în optimizarea proceselor.

Abordarea procesuala in organizarea si sistemul de management al calitatii

Una dintre principalele cerințe ale ISO 9001:2000 este implementarea abordării procesului. Conform standardului, este necesar să se identifice procesele și să se organizeze managementul acestora, dar nu este dat un sistem specific de acțiuni.

Mulți manageri, care încep să lucreze la crearea unui SMC, percep implementarea acestuia ca fiind informală. În același timp, ei subliniază cât de semnificative sunt schimbările în bine așteptate care apar în timpul implementării, și nu certificatul QMS în sine. În practică, implementarea proiectului creează dificultăți. Ele sperie conducerea organizației, care decide să se limiteze la respectarea cerințelor formale ale ISO.

Astfel, QMS rămâne la nivel formal. Ca urmare, personalul frustrat are o atitudine negativă față de sistemul în sine și de abordarea procesului.

Metode de trecere la managementul proceselor

Toate sunt prezentate în tabel:

Metoda completă	prin metoda
Abordarea prin proces și sistem se bazează pe alocarea proceselor de afaceri pe baza structurii organizaționale actuale. După aceea, are loc o tranziție la structura procesului. Întemeierea sa se bazează pe mai multe prevederi.	Abordare procesuală și situațională. Managementul identifică procesele de afaceri end-to-end pentru care este pregătită o descriere a fluxului de lucru și a secvenței de lucru. În etapa următoare, acestea sunt incluse într-o nouă structură de proces, de obicei una matriceală.
Identificarea și clasificarea proceselor de afaceri necesare. Formarea unui lanț de procese de afaceri în cadrul unei structuri de lucru. Dezvoltarea de standarde și metode pentru a asigura eficacitatea proceselor de management. Crearea unei baze de informații și selectarea resurselor pentru a efectua lucrări în cadrul proceselor de afaceri. Monitorizarea si analiza proceselor. Implementarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor planificate. Îmbunătățirea proceselor de afaceri.	Pregatirea modelului in functie de situatie. Analiza proceselor de afaceri existente. Dezvoltarea unui model îmbunătățit. Reorganizarea proceselor de afaceri pe baza acesteia. Pregătirea unei noi structuri organizatorice a procesului.

Ce oferă descrierea și reglementarea proceselor?

Creșterea eficienței nu este direct legată de reglementarea proceselor. Este posibil ca descrierile și reglementările să nu fie în întreprindere. Lucrarea va fi în continuare efectuată de angajați conform regulilor acceptate, deoarece personalul cunoaște procesul de producție. O astfel de organizare a muncii duce la o pierdere constantă de resurse. Descrierea și reglarea proceselor deschid o serie de posibilități:

Activitățile în cadrul standardelor, repetabilitatea proceselor creează oportunități pentru management.
Identificarea problemelor, momentelor dificile, pierderea resurselor în implementarea proceselor.
Dezvoltarea de măsuri de îmbunătățire a proceselor.
Experiență și cunoaștere a proceselor de lucru care pot fi transferate noilor angajați, sucursale, alte organizații.
Implementarea benchmarking-ului, compararea companiei dumneavoastră cu concurenții pentru a îmbunătăți procesele de afaceri.
Audit intern.

Reglementarea este eficientă dacă este însoțită de analiză, dezvoltare și implementare de îmbunătățiri.

Ideologia abordării procesului

Abordarea procesului și implementarea sa reală, mai degrabă decât formală, în sistemul de management provoacă multe dificultăți. Problema managementului este lipsa abilităților de conducere și a capacității de a implica personalul. Schimbarea în crearea de noi sisteme trebuie să aibă loc mai întâi în mintea lucrătorilor.

Implicarea angajaților este facilitată dacă această abordare este percepută ca o ideologie. Mai întâi, ideea pătrunde în mintea oamenilor, iar apoi devine un instrument. Atunci personalul va fi pregătit să aplice noi metode și programe, pentru care trebuie încurajați.

Concluzie

În multe țări ale lumii, abordarea prin proces a managementului este percepută ca principalul factor de succes în afaceri. Nu întâmplător a devenit baza standardelor de management al calității. Eficacitatea abordării nu a fost încă confirmată de exemple reale de implementare la întreprinderile rusești. Există puține exemple, precum și noi beneficii din implementarea standardului. Motivul este că multe organizații au schimbat pur și simplu terminologia: a existat un departament de vânzări, a existat un proces de „Vânzări”. Șefii de departamente au devenit proprietari de procese.

Abordarea procesuală în management este principalul instrument dintre instrumentele care sunt utilizate de management pentru reorganizarea sistemului de management.

Pagina 3

Introducere………………………………………………………………………………..3

1. Abordarea procesuală a managementului……………………………………………….4

2. Descrierea proceselor de afaceri………………………………………………………….10

3. Modelarea proceselor de afaceri…………………………………………...17

Concluzie………………………………………………………………………………….23

Referințe……………………………………………………………………25

Introducere

Procesele de afaceri sunt unul dintre instrumentele puternice pentru îmbunătățirea eficienței afacerii. Tehnologia de descriere a proceselor de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri, vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor la o anumită etapă a muncii, să găsiți și să corectați o eroare la timp. Procesele de afaceri vă permit să înțelegeți interacțiunea dintre departamente disparate: ce, cui și de ce transferă sau primesc în fiecare etapă. Proprietățile cheie ale unui proces de afaceri sunt că este final și interconectat totalitate acțiuni determinate de relații, motive , restricții și resurse într-un set finit de subiecte și obiecte care se unesc într-un sistem de dragul intereselor comune pentru a obține un rezultat specific care este înstrăinat sau consumat de sistemul însuși.

Scopul lucrării de control este de a familiariza cu procesele de afaceri, precum și de a analiza descrierea, modelarea și abordarea procesuală a managementului pe baza studiului independent al surselor literare.

1. Abordarea procesuală a managementului

Trăim într-o lume în care viteza de reacție decide, dacă nu totul, atunci foarte mult. Pentru companii, acest lucru este valabil mai ales. Pentru a supraviețui, o companie trebuie să se adapteze la tot ce este nou cât mai repede posibil, să fie gestionabilă și agilă. Într-o companie mică, toți angajații sunt la vedere, iar un lider poate face multe personal. În companiile mai mari, lucrurile sunt mult mai complicate. În întreprinderile cu un personal de cinci sute și chiar o sută de oameni, este imposibil să controlezi fiecare angajat în parte. Abordarea procesului de salvare a managementului.

Abordarea procesului -acesta este unul dintre conceptele de management care s-a format în cele din urmă în anii 80 ai secolului trecut. În conformitate cu acest concept, toate activitățile organizației sunt considerate ca un set de procese. Pentru a gestiona, trebuie să gestionați procesele.Abordarea procesuluidevenit unul dintre elementele cheieimbunatatire a calitatii.

Conceptul principal care utilizează abordarea procesului este conceptul de proces. Există diverse definiții, dar cea mai des folosită definiție este standardul ISO 9001. " Un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri.". O componentă importantă a procesului, care nu este reflectată în această definiție, este acțiunea sistematică. Acțiunile procesului ar trebui să fie repetitive, nu aleatorii.

Abordarea procesului a fost dezvoltată și aplicată pentru a crea legături orizontale în organizații. Departamentele și angajații implicați în același proces pot coordona în mod independent munca în cadrul procesului și pot rezolva problemele emergente fără participarea conducerii superioare. Abordarea prin proces a managementului vă permite să rezolvați mai rapid problemele emergente și să influențați rezultatul. Spre deosebire de abordarea funcțională, managementul proceselor vă permite să vă concentrați nu asupra activității fiecărui departament, ci asupra rezultatelor organizației în ansamblu. Abordarea procesului schimbă conceptul de structură a organizației. Elementul principal este procesul. În conformitate cu unul dintre principiile abordării proceselor, organizația nu este formată din unități, ci din procese.

Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii. Implementarea acestor principii poate crește semnificativ eficiența muncii, totuși, în același timp, necesită și o cultură corporativă înaltă. Tranziția de la managementul funcțional la managementul proceselor impune angajaților să lucreze constant împreună, în ciuda faptului că pot aparține unor departamente diferite. „Operabilitatea” principiilor încorporate în abordarea procesuală va depinde de măsura în care această muncă comună poate fi asigurată.

Atunci când implementați managementul procesului, este important să respectați următoarele principii:

Principiul interconectarii proceselor. O organizație este o rețea de procese. Un proces este orice activitate în care are loc munca. Toate procesele organizaționale sunt interconectate;

Principiul cererii de proces. Fiecare proces trebuie să aibă un scop, iar rezultatele sale trebuie revendicate. Rezultatele procesului trebuie să aibă propriul consumator, intern sau extern.

Principiul documentării proceselor. Activitățile procesului trebuie să fie documentate. Acest lucru vă permite să standardizați procesul și să obțineți o bază pentru schimbarea și îmbunătățirea în continuare a procesului;

Principiul controlului procesului. Fiecare proces are un început și un sfârșit, care definesc limitele procesului. Pentru fiecare proces, în limitele date, ar trebui să se determine indicatori care caracterizează procesul și rezultatele acestuia;

Principiul responsabilității procesului. În executarea procesului pot fi implicați diferiți specialiști și angajați, dar o singură persoană ar trebui să fie responsabilă pentru proces și rezultatele acestuia.

Abordarea procesuala presupune prezenta unor elemente cheie, fara de care nu poate fi implementata in organizatie.

Aceste elemente cheie includ:

Intrare proces;

Ieșirea procesului;

Resurse;

Deținătorul procesului;

Consumatorii și furnizorii de proces;

Indicatori de proces.

Figura 1. Elemente ale abordării procesului

intrări proces sunt elemente care suferă modificări în cursul efectuării acțiunilor. Ca intrări, abordarea procesului ia în considerare materialele, echipamentele, documentația, diverse informații, personalul, finanțele etc. ieșiri proces sunt rezultatele așteptate pentru care sunt întreprinse acțiuni. Rezultatul poate fi atât un produs material, cât și diverse tipuri de servicii sau informații. Resurse sunt elementele necesare procesului. Spre deosebire de intrări, resursele nu se modifică într-un proces. Abordarea procesului definește resurse precum echipamente, documentație, finanțe, personal, infrastructură, mediu etc.

Deținătorul procesuluiabordarea procesuală introduce acest concept ca fiind unul dintre cele mai importante. Fiecare proces trebuie să aibă propriul său proprietar. Proprietarul este o persoană care are la dispoziție cantitatea necesară de resurse și este responsabilă de rezultatul final (output) al procesului.

Fiecare proces trebuie să aibăfurnizori și consumatori. Furnizorii furnizează intrări în proces, în timp ce consumatorii sunt interesați să primească rezultate. Un proces poate avea atât furnizori externi, cât și interni și consumatori. Dacă procesul nu are furnizori, atunci procesul nu va fi executat. Dacă un proces nu are consumatori, atunci procesul nu este solicitat.Indicatori de procesnecesare pentru a obține informații despre activitatea sa și pentru a lua decizii de management adecvate. Indicatorii de proces sunt un set de parametri cantitativi sau calitativi care caracterizează procesul în sine și rezultatul (ieșirea) acestuia.

Datorită faptului că abordarea prin proces creează legături orizontale în activitatea organizației, vă permite să obțineți o serie de avantaje în comparație cu abordarea funcțională.

Principalele avantaje ale abordării procesului sunt:

Coordonarea actiunilor diverselor departamente in cadrul procesului;

Orientare către rezultatul procesului;

Îmbunătățirea eficienței și eficienței organizației;

Transparența acțiunilor pentru atingerea rezultatului;

Previzibilitate sporită a rezultatelor;

Identificarea oportunităților de îmbunătățire țintită a procesului;

Eliminarea barierelor dintre diviziunile funcționale;

Reducerea interacțiunilor verticale inutile;

Excluderea proceselor nerevendicate;

Reducerea timpului și a costurilor materialelor.

Abordarea procesului stă la baza mai multor concepte populare și destul de eficiente pentru îmbunătățirea activității organizațiilor. Până în prezent, există patru domenii care utilizează abordarea prin proces ca abordare principală pentru îmbunătățirea performanței.

Aceste zone includ:

Managementul total al calității(TQM) . Acesta este un concept care prevede îmbunătățirea continuă a calității produselor, proceselor și sistemelor de management ale organizației. Baza muncii organizației este satisfacția clienților;

Îmbunătățirea continuă a procesului(Proces de îmbunătățire continuă). Acesta este un concept care prevede îmbunătățiri mici, dar continue ale procesului, în toate componentele sale. Cea mai cunoscută abordare bazată pe îmbunătățirea continuă a procesului este abordarea japoneză kaizen" (kaizen);

Îmbunătățirea proceselor de afaceri(Îmbunătățirea procesului de afaceri) saumanagementul proceselor de afaceri(Managementul proceselor de afaceri). Este o abordare menită să ajute organizațiile să optimizeze procesele de afaceri pentru a le crește eficiența. Modificările proceselor se fac treptat, dar neapărat pe o bază sistematică;

Reinginiere a proceselor de afaceri (Reinginerirea proceselor de afaceri).Această abordare a apărut la începutul anilor 1990. Se bazează pe regândirea proceselor existente și schimbarea radicală a acestora (reproiectare). Spre deosebire de cele trei abordări de mai sus, reingineria implică schimbarea rapidă a proceselor. Tot în această abordare se pune un accent semnificativ pe utilizarea tehnologiei informației.

2. Descrierea proceselor de afaceri

Procesul de afaceri - acesta este un set stabil, intenționat de activități interconectate care, folosind o anumită tehnologie, transformă intrările în ieșiri care au valoare pentru consumator (standardul MS ISO 9000:2000).

Figura 2 prezintă o diagramă de flux de proces generică. În ciuda simplității sale, este extrem de important în ceea ce privește modul de implementare a abordării procesului. Definiția folosită frecvent, ca „un proces de afaceri este un set de operațiuni secvențiale”, simplifică aproximativ conceptul de proces de afaceri și se concentrează doar pe sarcina de a dezvolta scheme pentru fluxurile de lucru (lucrări). O înțelegere prea simplificată a procesului și implementarea abordării procesului nu poate fi folosită dacă conducerea companiei își propune să construiască un sistem de management bazat pe abordarea procesului.

Figura 2. Diagrama de flux a procesului de afaceri universal

Procesul include:

deținătorul procesului- un funcționar care are la dispoziție resursele procesului, dotate cu anumite drepturi, având o zonă clară de responsabilitate și autoritate;

Proces tehnologic- procedura de realizare a activităților de conversie a intrărilor în ieșiri;

tabelele de punctaj proces— metrici de produs, metrici de performanță a procesului, metrici de satisfacție a clienților;

controlul procesului- activitatea proprietarului procesului de analiză a datelor despre proces și de luare a deciziilor de management;

resursele procesului- informații și resurse materiale pe care proprietarul procesului le distribuie în timpul planificării lucrărilor asupra procesului și le ia în considerare la calcularea eficienței procesului (raportul dintre costul resurselor cheltuite și rezultatul obținut).

Fiecare proces este construit într-un sistem specific de procese care sunt efectuate atât intern, cât și extern. O cerință de proces definește conducerea superioară a procesului luat în considerare („supervizorul” din Figura 2). Informațiile de control (comenzi, planuri, documente normative etc.) intră în intrarea procesului. În timpul desfășurării activităților și la sfârșitul perioadelor de raportare, informațiile de raportare sunt primite de conducerea superioară. Rezultatul procesului sunt produsele (serviciile), care în Figura 2 sunt desemnate ca rezultate. Consumatorii le primesc și le folosesc pentru a se transforma în alte produse ca parte a proceselor lor. Încercările de a copia procese „străine” (folosind modele de referință ale proceselor de afaceri) sunt în mod evident sortite eșecului. Sistemul de management al proceselor al fiecărei organizații este know-how-ul său unic, funcționează într-o situație specifică și se schimbă cu condițiile în schimbare. Copierea și replicarea unui sistem de management al întreprinderii are sens numai atunci când o organizație creează o rețea de divizii sau unități de afaceri similare, replicate.

Descrierea procesului de afacerireprezentare textuală, tabelară sau grafică a schemei proces de afaceri . Este efectuată, de regulă, de analiștii de afaceri ai companiei și servește drept etapă inițială de modelare și optimizare a proceselor de afaceri.

Există multe abordări pentru a descrie procesele de afaceri, dintre care ar trebui să se distingă două standarde: Diagrama fluxului de date și diagrama fluxului de lucru diagrame ale fluxurilor de date și, respectiv, fluxurilor de lucru.

Procedura de descriere a procesului de afaceri include

descrierea mediului de proces de afaceri (intrări și ieșiri primare și secundare, furnizori și contrapărți interni și externi)
descrierea structurii procesului de afaceri:
desemnarea unităților care interacționează,
definirea conținutului fiecărei operațiuni,
repartizarea responsabilitatilor intre angajati,
termenele limită de atribuire,
definiția documentației de intrare și de ieșire, precum și a tuturorfluxul documentelor prin proces.

Există descrieri orizontale și verticale ale proceselor de afaceri.

Cu o descriere verticală, sunt afișate doar activitățile și ordinea lor ierarhică în arborele proceselor de afaceri. În acest caz, există doar legături verticale între locurile de muncă ale părintelui și ale copilului.

Cu o descriere orizontală a procesului de afaceri, se arată și modul în care aceste lucrări sunt interconectate, în ce secvență sunt efectuate, ce fluxuri de informații și materiale se deplasează între ele. În acest caz, în modelul de proces de afaceri apar legături orizontale între diferitele lucrări care alcătuiesc procesul (Figura 2).

Profesioniștii în design organizațional folosesc o varietate de terminologie atunci când descriu procesele de afaceri. De exemplu, o descriere verticală a proceselor de afaceri este numită de unii o descriere funcțională a unei activități, iar o descriere orizontală este numită o descriere a procesului sau pur și simplu o descriere a proceselor de afaceri.

În prezent, există trei moduri principale de descriere (Figura 3).

Figura 2. Descrierea orizontală și verticală a proceselor de afaceri

Figura 3. Modalități de a descrie procesele de afaceri

Prima modalitate este o descriere secvențială textuală a procesului de afaceri. Un exemplu de descriere text a unui fragment dintr-un proces de afaceri este următorul text: „Departamentul de vânzări esteContract de vânzareși îl coordonează cu Departamentul Juridic". Multe companii rusești au dezvoltat și folosesc documente de reglementare în activitățile lor, dintre care unele sunt reglementări de proces și reprezintă o descriere textuală a proceselor de afaceri. Aceasta nu este potrivită în scopul analizării și optimizării companiei. Faptul este că o descriere a unui proces de afaceri într-o formă textuală este imposibil de luat în considerare și analiza în mod sistematic.Informațiile textuale sunt percepute de creierul uman în mod secvenţial.De exemplu, atunci când o persoană citește reglementările și ajunge la final, aproape că uită întotdeauna de ceea ce era la începutul documentului. Al doilea dezavantaj al procesului de afaceri de reprezentare textuală se datorează faptului că mintea umană este proiectată în așa fel încât să poată lucra eficient doar cu imagini. Când percepe și analizează textul informația, creierul uman o descompune într-un număr de imagini, ceea ce necesită timp și efort mental suplimentar. Prin urmare,atunci când se utilizează o descriere textuală a proceselor de afaceri, performanța și calitatea deciziilor de optimizare a activităților lasă mult de dorit, ceea ce este mai ales pronunțat atunci când decizia este luată de un grup de oameni.

La un moment dat, specialiștii în tehnologia informației au dezvoltat o abordare mai structurată pentru a descrie procesele de afaceri. Ei au propus să împărțim procesul de afaceri în celule ale unui tabel structurat, în care fiecare coloană și rând are o valoare specifică. Acest tabel este mai ușor de citit, este mai ușor de înțeles din el cine este responsabil pentru ce, în ce secvență este efectuată munca în procesul de afaceri și, în consecință, procesul de afaceri este mai ușor de analizat. Forma tabelară de descriere a proceselor de afaceri este mai eficientă decât cea textuală și este utilizată în prezent în mod activ de specialiștii în tehnologia informației pentru a descrie procesele de afaceri așa cum sunt aplicate sarcinilor de automatizare.

Recent, abordările grafice au fost intens dezvoltate și utilizate în descrierea proceselor de afaceri. Este recunoscut că metodele grafice sunt cele mai eficiente în rezolvarea problemelor legate de descrierea, analiza și optimizarea activităților companiei.

Primul pas în descrierea unui proces de afaceri este o descriere a mediului său, care este un set de intrări și ieșiri ale procesului de afaceri, indicând furnizorii și clienții. Furnizorii de procese și clienții pot fi fie interni, fie externi. Furnizorii și clienții interni sunt departamentele și angajații companiei cu care interacționează procesul de afaceri considerat. Prin descrierea intrărilor, ieșirilor, furnizorilor și clienților, o descriere orizontală a procesului de afaceri vă permite să descrieți mai clar procesul de afaceri și limitele acestuia. Acesta este unul dintre avantajele sale față de descrierea verticală.

Când descrieți mediul de proces de afaceri, se recomandă construirea diagramei sale grafice prezentate în Figura 4.

Figura 4. Diagrama mediului de proces de afaceri

Când descriem mediul unui proces de afaceri, este necesar să se împartă intrările și ieșirile acestuia în două tipuri: primare și secundare. Această împărțire are ca rezultat intrări primare și secundare, precum și ieșiri primare și secundare. Intrările și ieșirile care au fost prezentate în descrierea mediului de proces de afaceri sunt externe.

Dacă o companie folosește o schemă de lucru<на склад>, atunci la întrebarea ce se întâmplă înainte de cumpărarea produselor sau vânzarea acestuia i se pot da două răspunsuri diferite, în funcție de două situații diferite. Dacă un anumit produs este în stoc, atunci cumpărarea lui la timp este mai importantă decât vânzarea. Dacă, atunci când clientul contactează, nu există produse în stoc și clientul este gata să aștepte până când se face achiziția, atunci procesul de vânzare începe în timp mai devreme decât achiziția și se încheie mai târziu. Prin urmare, atunci când descriem acest proces de afaceri și procese similare, este recomandabil să folosiți standardul DFD, care nu se concentrează pe succesiunea de timp a muncii.

Descrierea proceselor de afaceri este una dintre cele mai consumatoare etape ale proiectului și necesită nu numai mult timp, ci și o abordare profundă și atentă a analizei proceselor. Procesele pot fi descrise folosind diverse instrumente: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Principalul lucru este că schemele finite sunt de înțeles și reflectă esența proceselor. În acest caz, calificările managerului de proiect și ale analiștilor externi sunt importante, aceștia trebuie să aibă un nivel suficient de educație în domeniul economiei și managementului întreprinderii și experiență suficientă în implementarea unor astfel de proiecte.

3. Modelarea proceselor de afaceri

Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața majorității analiștilor concomitent cu apariția pe piață a unor produse software complexe concepute pentru automatizarea complexă a managementului întreprinderii. Modelarea proceselor de afaceri vă permite să analizați nu numai modul în care întreprinderea funcționează în ansamblu, modul în care interacționează cu organizațiile externe, clienții și furnizorii, ci și modul în care sunt organizate activitățile la fiecare loc de muncă în parte.

Există mai multe abordări ale definiției conceptului de „modelare a proceselor de afaceri”:

modelarea proceselor de afaceri este o descriere a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi care permite managerului să știe cum lucrează angajații obișnuiți, iar pentru angajații obișnuiți - cum lucrează colegii lor și spre ce rezultat final sunt vizate toate activitățile lor;

modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi oportunități de îmbunătățire a performanței unei întreprinderi;

modelarea proceselor de afaceri este un instrument care vă permite să anticipați și să minimizați riscurile care apar în diferitele etape ale reorganizării unei întreprinderi;

Modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să oferiți o estimare a costurilor pentru fiecare proces, luat individual, și pentru toate procesele de afaceri dintr-o întreprindere, luate în ansamblu.

Întreprinderile moderne sunt nevoite să-și îmbunătățească constant activitățile. Acest lucru necesită dezvoltarea de noi tehnologii și practici de afaceri, îmbunătățirea calității rezultatelor finale ale activităților și, bineînțeles, introducerea unor metode noi, mai eficiente de conducere și organizare a activităților întreprinderilor.

Un proces de afaceri este un set logic, secvenţial, interconectat de activităţi care consumă resursele producătorului, creează valoare şi oferă rezultate consumatorului. Printre principalele motive care încurajează o organizație să optimizeze procesele de afaceri se numără necesitatea reducerii costurilor sau a duratei ciclului de producție, cerințele consumatorilor și ale statului, implementarea programelor de management al calității, fuziunile companiilor, contradicțiile interne organizaționale etc.

Modelarea proceselor de afaceri este un instrument eficient pentru găsirea modalităților de optimizare a activităților companiei, un instrument de predicție și minimizare a riscurilor care apar în diferitele etape ale reorganizării unei întreprinderi. Această metodă vă permite să oferiți o estimare a costurilor fiecărui proces individual și tuturor proceselor de afaceri ale organizației în ansamblu.

Deciziile de modelare a proceselor de afaceri sunt de obicei luate din motivele prezentate în Figura 5.

Figura 5. Motive pentru a decide asupra modelării proceselor de afaceri

Modelarea proceselor de afaceri afectează multe aspecte ale activităților unei companii:

schimbarea structurii organizatorice;

optimizarea funcțiilor departamentelor și angajaților;

redistribuirea drepturilor și îndatoririlor managerilor;

modificarea documentelor de reglementare interne și a tehnologiei operațiunilor.

Scopul simulăriieste sistematizarea cunoștințelor despre companie și procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală care este mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite. Modelul ar trebui să reflecte structura proceselor de afaceri ale organizației, detaliile implementării lor și secvența fluxului de lucru.

Modelarea proceselor de afaceri ale organizației include două etape - structurală și detaliată. StructuralModelarea procesului de afaceri al unei organizații poate fi realizată în notație IDEF0 folosind setul de instrumente BPwin sau în UML folosind setul de instrumente Rational Rose. Modelarea detaliată se face în UML.

În etapa de modelare structurală, modelul ar trebui să reflecte:

structura organizatorica existenta;

documente și alte entități utilizate în executarea proceselor de afaceri simulate și necesare pentru modelarea fluxului de lucru, cu descrieri ale semnificației lor principale;

structura proceselor de afaceri, reflectând ierarhia acestora de la grupuri mai generale la procese de afaceri private;

diagrame de interacțiune pentru procesele finale de afaceri, care reflectă succesiunea creării și mișcării documentelor (date, materiale, resurse etc.) între actori.

detaliat modelarea proceselor de afaceri este realizată în același model și ar trebui să reflecte detaliile necesare și ar trebui să ofere o vedere fără ambiguitate a activităților organizației.

Un model detaliat de proces de afaceri ar trebui să includă:

un set de precedente care reflectă posibilele opțiuni pentru executarea proceselor de afaceri „ca atare”;

diagrame de acțiune care descriu în detaliu succesiunea proceselor de afaceri;

diagrame de interacțiune care reflectă schemele fluxului de lucru.

Modelarea proceselor de afaceri într-o companie poate avea ca scop rezolvarea unui număr mare de sarcini diferite:

Definiți cu acuratețe rezultatul unui proces de afaceri și evaluați valoarea acestuia pentru afacere. Determinați setul de activități care alcătuiesc procesul de afaceri. O definire clară a setului de sarcini și activități care trebuie efectuate este esențială pentru o înțelegere detaliată a procesului.

Stabiliți ordinea în care trebuie efectuate acțiunile. Acțiunile din cadrul unui singur proces de afaceri pot fi efectuate fie secvențial, fie în paralel. Este evident că execuția paralelă, dacă este permisă, reduce timpul total de execuție al procesului și, în consecință, crește eficiența acestuia.

Domenii separate de responsabilitate: determinați și apoi urmăriți care angajat sau departament al companiei este responsabil pentru implementarea unei anumite acțiuni sau proces în ansamblu.

Determinați resursele consumate de procesul de afaceri. Știind exact cine utilizează ce resurse și pentru ce operațiuni, puteți îmbunătăți eficiența resurselor prin planificare și optimizare.

Înțelegeți esența interacțiunilor dintre angajații și departamentele companiei implicate în proces și evaluați, apoi îmbunătățiți eficiența comunicării dintre aceștia.

Vedeți mișcarea documentelor în timpul procesului. Procesele de afaceri produc și consumă diverse documente (în format hârtie sau electronic). Este important să înțelegem de unde și de unde provin documentele sau fluxurile de informații și să stabilim dacă deplasarea lor este optimă și dacă toate sunt cu adevărat necesare.

Identificați blocajele potențiale și oportunitățile de îmbunătățire a procesului, care vor fi utilizate ulterior pentru optimizarea acestuia.

Este mai eficient să implementezi standarde de calitate precum ISO 9000 și să obții cu succes certificarea.

Utilizați modelele de procese de afaceri ca ghid pentru noii angajați.

Automatizați eficient procesele de afaceri în ansamblu sau pașii lor individuali, inclusiv automatizarea interacțiunii cu mediul extern clienții, furnizorii, partenerii.

După ce a înțeles totalitatea proceselor de afaceri ale companiei, înțelegeți și descrieți activitățile întreprinderii în ansamblu.

La rândul său, sarcina principală în modelarea proceselor de afaceri ale companiei este de a descrie procesele existente în aceasta pentru a-și construi modelele „ca atare”. Pentru a face acest lucru, este necesar să colectați toate informațiile disponibile despre proces, care, de regulă, sunt deținute în totalitate numai de angajații companiei implicați direct în proces. Astfel, ajungem la necesitatea unui sondaj (interviu) detaliat al tuturor angajatilor implicati in procesul de afaceri. Trebuie subliniat că nu trebuie să se limiteze la informații despre procesul oferite de șeful unității și de manageri. De obicei, doar o conversație cu un angajat care realizează direct acțiuni în cadrul procesului de afaceri descris oferă o idee adecvată despre cum funcționează procesul în realitate. Prima întrebare în construirea unui model „ca atare” se referă la rezultatul procesului de afaceri luat în considerare. Se întâmplă că nu este ușor să obțineți o declarație clară a rezultatului unui proces de afaceri, în ciuda importanței acestui concept pentru eficiența companiei. După determinarea rezultatului, ar trebui să înțelegeți succesiunea acțiunilor care compun procesul. Secvența acțiunilor este modelată la diferite niveluri 11 de abstractizare. La nivelul superior, sunt afișați doar cei mai importanți pași ai procesului. Apoi, fiecare dintre pașii de nivel înalt (subprocesele) este descompus. Pe baza informațiilor colectate, se construiește un model de execuție obișnuită sau optimă a procesului și se determină scenarii posibile pentru executarea acestuia cu defecțiuni. Diverse eșecuri (excepții excepții) pot perturba fluxul optim al procesului, așa că ar trebui să specificați cum vor fi „tratate” excepțiile, adică ce acțiuni sunt întreprinse în cazul unei excepții.

Concluzie

Pe baza materialului studiat, autorul a concluzionat că un proces de afaceri este un ansamblu de activități sau sarcini interconectate care vizează crearea unui anumit produs sau serviciu pentru consumatori. Procesul de afaceri începe cu cererea consumatorilor și se termină cu satisfacția acestuia. El poate fi descompus în mai multe sub-procese care au propriile lor atribute, dar au ca scop atingerea scopului principal al procesului de afaceri. Am învățat că abordarea prin proces a managementului permite managerilor să identifice și să gestioneze procesele și rezultatele cheie ale activităților companiei care adaugă cu adevărat valoare; și, de asemenea, să integreze activitățile adesea disparate ale departamentelor funcționale și să le orienteze eforturile către un singur rezultat. O companie construită pe principiul procesului este mai flexibilă și mai adaptabilă. Managementul bazat pe proces vă va permite să știți exact „Cine este responsabil pentru ce” și modul în care fiecare operațiune afectează rezultatul final. Managementul bazat pe proces va îmbunătăți eficiența legăturilor orizontale dintre departamente. Tehnologia de descriere a proceselor de afaceri face ca toate operațiunile companiei să fie transparente și ușor de înțeles, vă permite să analizați operațiunile și să găsiți probleme în ele care duc la eșecuri. Ca urmare, abordarea prin proces simplifică foarte mult adaptarea noilor angajați și reduce dependența companiei de factorul uman. Este important ca sistemul de proces să simplifice gestionarea costurilor de operare. Astfel, multe probleme ale managementului modern rusesc pot fi rezolvate folosind o abordare orientată pe proces și instrumente de management al proceselor de afaceri. Această tehnologie este în prezent foarte populară, deoarece vă permite să puneți lucrurile în ordine în companie și să stabiliți un mecanism de îmbunătățire a proceselor. De asemenea, am aflat că procesele de afaceri pot fi modelate folosind diverse metode. Conceptul de „modelare a proceselor de afaceri” a intrat în viața majorității analiștilor concomitent cu apariția pe piață a unor produse software complexe concepute pentru automatizarea complexă a managementului întreprinderii. Astfel de sisteme implică întotdeauna o analiză profundă înainte de proiect a activităților companiei. Rezultatul acestui sondaj este o opinie de specialitate, în care se fac recomandări în paragrafe separate pentru eliminarea „gâturilor de sticlă” în managementul activităților.

Bibliografie

Adizes I. K. Managing Change = Mastering Change. Puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate: trad. din engleză / I. K. Adizes. - Sankt Petersburg: Peter, 2011. - 224 p.: ill. + 1 e-mail opta. disc (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Process management / Traducere din germană. M.: Eksmo, 2011. 384 p.
Getmanova G. V. Managementul schimbării: un curs electronic: Sankt Petersburg. un-t ex. şi economie.. - Electron. date text. - Sankt Petersburg: SPBUUE, 2012 el. opta. disc (CD-ROM)
Grey C.F., Larson E.W. Management de proiect: un ghid practic / Per. din engleza. M.: Editura Delo i Service, 2013. 528 p.
Daft R. Teoria organizării: Manual pentru studenți / trad. din engleza. M.: UNITI-DANA, 2011. 736 p.
Managementul Inovării (Resursa electronică) Ghid Educațional și Metodologic Electronic / G.V. Getmanova, date electronice text, Sankt Petersburg, editura AUiE, 2011
Ivanova E.V. Training managementul schimbarii in organizatie: la studiul disciplinei / E.V. Ivanova Sankt Petersburg: Rech, 2012 292 p.
Medynsky V.G. Managementul inovației: un manual pentru universități / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 p.
Raspopov V. M. Managementul schimbărilor: manual. indemnizatie. M.: Maestru, INFRA-M, 2012 336 p.
Smirnov Yu.N. Despre economia proceselor de afaceri ale unei întreprinderi // Revista științifică și practică „Integral” 2011. - Nr. 2;
Smirnov Yu.N. Inginerie proces-sarcină a proceselor de afaceri și standard de management al întreprinderii // Jurnal științific și practic „Integral” 2011 - Nr. 5.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Managementul proiectelor inovatoare: manual. Sankt Petersburg: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
Managementul schimbării: per. din engleza. / traducere de A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
Managementul schimbării: Reader / Per. din engleza; Școala Absolventă de Management, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg. Sankt Petersburg: Editura Școala Superioară de Management, 2012 496 p.
Shirokova G.V. Managementul schimbării în companiile rusești: un manual pentru universități / GV Shirokova, Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, - ed. a II-a. Universitatea de Stat din Sankt Petersburg: Școala Superioară a Universității de Stat din Sankt Petersburg, 2011 480 p.

Motivele pentru care se ia decizia de a modela procesele de afaceri ale companiei

epuizarea traseului extins de dezvoltare a companiei;

pierderea „transparenței tehnologice” a activităților companiei;

pozitia conducerii companiei, care a realizat nevoia de schimbari si dezvoltare si vede viitorul.

cresterea semnificativa a afacerii companiei datorita extinderii activitatilor;

Esența și elementele principale ale abordării procesuale a managementului. Avantajele și dezavantajele abordării procesului.

Abordarea procesului consideră managementul ca o serie continuă de funcții manageriale interconectate.

Abordarea procesului consideră funcțiile de management ca fiind interconectate. Managementul este privit ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție managerială este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.

Procesul de management constă din patru funcții interdependente: planificare, organizare, motivare și control.

Planificarea – una dintre funcțiile generale ale managementului, care este procesul de determinare a scopurilor și modalităților de realizare a acestora, este căutarea sistematică a oportunităților de a acționa și de a prezice consecințele acestor acțiuni în condiții date.

Organizația ca funcție generală a managementului are ca scop crearea condițiilor necesare pentru atingerea scopurilor.

Controlul ca funcție generală a managementului este un proces sistematic de reglementare a activităților unei întreprinderi, asigurând conformitatea acesteia cu planurile, obiectivele și indicatorii standard.

Avantajele și dezavantajele abordării procesului.

Avantajele abordării procesului:

Oportunitate de optimizare a sistemului de management, pentru a-l face capabil să răspundă elastic la transformarea mediului extern;

Dobândirea și utilizarea unui sistem de indicatori și criterii de evaluare a eficacității managementului în fiecare etapă a lanțului de management;

Concentrarea managementului asupra proceselor strategice;

Realizarea calitatii produselor;

Dezvoltarea unei proceduri clar stabilite pentru elaborarea, aprobarea, aprobarea și întreținerea documentației;

Apariția unui sistem informațional în organizație în cadrul unui sistem unificat de management al organizației;

Rezultatele unui proces vor contribui la îmbunătățirea rezultatelor altuia.

Principalele dezavantaje ale abordării procesului:

Complexitatea implementării abordării procesului, care constă în faptul că există necesitatea documentării fiecărui proces, precum și reglementarea managementului, elaborarea standardelor;

Este nevoie ca angajații companiei să stăpânească noi abilități și cunoștințe.

Abordarea prin proces a managementului este baza tuturor sistemelor moderne de management, atât activitățile obișnuite, cât și dezvoltarea. Lipsa unei descrieri clare și structurate a sistemului „Process Approach to Management” duce la un număr mare de concepții greșite în rândul managerilor și chiar consultanților ruși și, ca urmare, la dezamăgire în abordarea procesului după încercările nereușite de a o implementa.

Să definim mai întâi ce înțelegem prin termenul „abordare managerială”. Abordarea managementului este o modalitate (metodă) de delegare de autoritate și responsabilitate. În management, există trei abordări ale managementului: funcțională, de proiect, de proces. În realitate, în munca practică a unui manager, aproape întotdeauna, se folosește o suprapunere a acestor trei abordări ale managementului. De exemplu, un instrument utilizat pe scară largă pentru implementarea unei abordări funcționale a managementului este un sistem de bugetare (delegarea autorității și responsabilității printr-un sistem imbricat de centre de responsabilitate financiară (FRC)). La rândul său, managementul bugetării necesită aplicarea unei abordări procesuale a managementului. Iar pentru introducerea bugetării, este necesară aplicarea unei abordări de proiect a managementului. Să descriem toate cele trei abordări ale managementului.

Abordare funcțională a managementului- delegarea autoritatii si responsabilitatii prin functii. Funcție - un subsistem al organizației, identificat pe principiul similarității muncii prestate de angajați. Există patru funcții principale în organizație (opțiune): marketing, producție, personal, finanțe. În plus, se pot distinge o serie de funcții auxiliare, de exemplu, securitate, suport juridic. În consecință, în cadrul abordării funcționale a managementului, sistemul (organizația) este împărțit în funcții, care sunt conduse de manageri funcționali, înzestrați cu autoritate și responsabilitate pentru managementul lor. Apoi funcțiile sunt împărțite în subsisteme - subfuncții (diviziuni), care sunt conduse de manageri care au autoritatea și responsabilitatea de a gestiona unitățile care le-au fost încredințate și așa mai departe. Astfel, se creează un sistem de delegare de autoritate și responsabilitate care pătrunde în întreaga organizație în ansamblu. Managerul functional raspunde de cele mai eficiente si eficiente activitati ale unitatii care i-a fost incredintat. Această abordare a managementului este utilizată pentru a gestiona activități regulate (recurente).

Abordarea proiectului a managementului– delegarea de autoritate și responsabilitate prin proiecte, în care proiectul este o activitate „unică”, pentru implementarea căreia se creează o echipă interfuncțională, unul dintre ai cărei membri este numit manager de proiect, celălalt este inginerul șef de proiect (daca este necesar). Autoritatea și responsabilitatea legate de atingerea obiectivelor proiectului (eficiență și eficiență) sunt delegate managerului de proiect. În acest caz, membrii echipei de proiect se încadrează în management dual: managerul de proiect (proiect, activitate „o singură dată”) și managerul funcțional (activitate obișnuită), se creează o structură organizațională matrice asociată cu implementarea a două abordări ale managementului. simultan.

Pentru organizațiile de proiectare, lucrurile sunt puțin mai complicate, au o funcție „stabilă” de manageri de proiect și ingineri șefi de proiect, deși abordarea generală nu se schimbă.

Abordarea procesuala a managementului– delegarea autoritatii si responsabilitatii prin Procese de Afaceri, unde un Proces de Afacere este o activitate durabila (repetata) care transforma resursele (INTRARI) in rezultate (OUTPUTS). Ca parte a abordării Procesului, se presupune că trebuie să evidențieze un Proces de afaceri problematic și participanții săi, să numească unul dintre participanții la Procesul de afaceri drept Proprietar și să-i delege autoritatea și responsabilitatea pentru gestionarea acestui Proces de afaceri. O structură matriceală apare în managementul activităților obișnuite. Participantul la procesul de afaceri raportează managerului funcțional și proprietarului procesului de afaceri, care este asociat cu utilizarea simultană a două abordări de gestionare a activităților obișnuite: funcțională și de proces. Ceea ce, de altfel, nu exclude tripla subordonare dacă el (angajatul) este și el membru al echipei de proiect (nu o activitate obișnuită). Crearea condițiilor optime pentru interacțiunea celor trei abordări ale managementului este un subiect separat care depășește limitele acestui material.

Care este punctul culminant al abordării procesului și de ce este necesar? De ce, în unele situații, managementul activităților obișnuite nu poate fi gestionat doar cu o abordare funcțională?

La mijlocul secolului trecut, managementul a început să aplice în mod activ principiile unei abordări sistematice, care consideră lumea din jurul nostru ca un set de componente care interacționează. Una dintre legile de bază ale abordării sistemului: punctul de „funcționare optimă a întregului sistem” nu corespunde „sumei punctelor de funcționare optimă a subsistemelor”. O abordare funcțională a managementului implică maximizarea eficacității și eficienței tuturor participanților individuali la Procesul de afaceri. Într-o astfel de situație, procesul general de afaceri va fi departe de eficiență și eficacitate maximă. Luați în considerare o companie care produce și vinde pixuri cu pâslă. Pentru o eficacitate și eficiență maximă, agenții de vânzări ai companiei trebuie să aibă un număr foarte mare de culori de marker produse și vândute, și cu cât sunt mai multe, cu atât mai bine (întâmpinând cea mai largă cerere). Iar pentru departamentul de producție se realizează eficiență și eficacitate maximă la producerea pixurilor de aceeași culoare (fără pierderi pentru reconfigurarea și spălarea echipamentelor, contabilitate mai simplă și depozitare a materiilor prime). Și cel mai bun rezultat cumulat al muncii întregii întreprinderi va fi cel mai probabil la punctul de șapte culori. Se pare că, dacă lucrătorii din producție și vânzătorii lucrează „puțin” nu în mod optim, atunci rezultatul cumulat va beneficia de acest lucru. Abordarea procesului presupune stabilirea non-optimității sub-proceselor pentru a atinge optimitatea maximă a procesului de afaceri în ansamblu.

Sistemul de abordare prin proces a managementului presupune prezența următoarelor subsisteme:

Proces de afaceri dedicat - un obiect de control cu definirea limitelor sistemului (context - mediul extern; subsisteme și componente incluse în sistem; resurse și rezultate consumate etc.)
Indicatori cheie de performanță (KPI/KPI), inclusiv sistemul de planificare și control al acestora - sistemul măsurabile indicatori care reflectă eficacitatea și eficiența procesului de afaceri utilizat pentru gestionarea procesului de afaceri (planificare, control, motivare)
Proprietar al procesului de afaceri - un participant la procesul de afaceri căruia i se delegată autoritatea și responsabilitatea pentru gestionarea procesului de afaceri
Regulamentul procesului de afaceri este o descriere a obiectului de control în măsura în care este necesar pentru toate părțile interesate. În primul rând, pentru participanții la Procesul de afaceri, Proprietarul și controlorii acestuia
Sistemul de motivare a participanților la procesul de afaceri pentru a-și atinge rezultatele

În acest moment, vreau să atrag atenția cititorului asupra următoarelor aspecte: dezvoltarea și implementarea unei abordări procesuale a managementului este o sarcină destul de complicată și consumatoare de resurse! Prin urmare, ar trebui folosit doar pentru un număr limitat de procese de afaceri cele mai problematice!!! Chiar și o simplă descriere a tuturor proceselor de afaceri ale companiei nu este o sarcină realizabilă; Mai mult, este imposibil să se aplice abordarea procesului tuturor proceselor companiei. De obicei, este benefic pentru consultanții necinstiți sau angajații companiei care sunt interesați material de un proiect atât de mare să introducă ideea de a descrie toate procesele de afaceri în șeful conducerii companiei. Atunci când decidem asupra aplicării Abordării Procesului, trebuie întotdeauna să corelăm efectul obținut cu costul acestuia.

Să analizăm acum fiecare subsistem al abordării procesului mai detaliat.

Primul subsistem desemnat al abordării procesului este Procesul de afaceri dedicat. Selectarea unui proces de afaceri căruia i se va aplica abordarea procesului nu este o sarcină atât de simplă pe cât ar părea la prima vedere. Este necesar să se selecteze exact acele Procese de Afaceri în care există probleme în implementarea Procesului de Afacere „SAU” stabilirea suboptimalității activităților subsistemelor pentru a obține optimitatea maximă a Procesului de Afacere în ansamblu.

Practică de consultanță (2014):

R-OPTICS (unul dintre principalii jucători de pe piața de echipamente medicale) m-a invitat să lucrez pentru îmbunătățirea eficienței și eficacității Procesului de afaceri „Achiziție, depozitare și expediere de echipamente”. Inițial, clientul a stabilit sarcina: să descrie Procesul de afaceri și să implementeze instrumentele abordării procesului pentru acesta. În cursul analizei sistemice a problemei (analiza problemei și a sistemului, analiza cauzală, clasificarea cauzelor în funcție de nivelul și gradul de intervenție necesar), s-a relevat că cauzele problemei nu se află în sistemul sistemic. context, ci în cel comportamental. Cu alte cuvinte: Procesul de afaceri este stabil, iar eficacitatea și eficiența acestuia sunt fără îndoială, dar există probleme de comportament intergrup - un grup de angajați nu îndeplinește funcțiile care le sunt atribuite pentru a transfera informații în volumul necesar și calitatea necesară către consumatorii interni de informatii. Aplicarea abordării procesuale a fost considerată nerezonabilă. A fost elaborat un plan de acțiune pentru a elimina această problemă folosind tehnica „oglindă organizațională”. Aceasta este o greșeală destul de comună atunci când o problemă începe să fie rezolvată nu cu diagnosticarea ei, ci cu „numirea directivă” a unui instrument pentru rezolvarea acesteia.

Practică de consultanță (2001):

SA „Tomsk Tool Plant”. Proiect de management al crizei. Problema formulata de client: Termen prea lung pentru acceptarea materiilor prime (otel argintiu) din punct de vedere cantitativ si calitativ. Pe parcursul analizei sistemice a problemei (analiza problemei si a sistemului, analiza cauza-efect, clasificarea cauzelor in functie de nivelul si gradul de interventie necesar), s-a relevat ca principalele cauze ale problemei :

proces de afaceri organizat necorespunzător,

lipsa unui sistem de actualizare a proceselor de afaceri,

lipsa unui sistem de planificare și monitorizare a rezultatelor procesului de afaceri,

interacțiunea ineficientă a participanților la procesul de afaceri,

supra-optimizarea activității sale de către Serviciul de control al calității materiilor prime

Pentru un astfel de caz, utilizarea abordării procesului este mai mult decât justificată, iar în viitor am reușit să rezolvăm problema indicată cu ajutorul acestuia - să reducem perioada de acceptare de cinci ori, îmbunătățind în același timp calitatea procesului.

După stabilirea listei de procese de afaceri, ale căror probleme vor fi rezolvate folosind abordarea procesului, este necesară „localizarea” acestor procese de afaceri - pentru a determina limitele fiecărui proces de afaceri. Dacă granițele sunt stabilite nerezonabil de înguste, atunci în limitele alocate nu ne vom rezolva problemele. Dacă limitele sunt stabilite nerezonabil de largi, atunci în procesul de muncă ulterioară vom cheltui resurse suplimentare pentru studierea și analiza zonelor procesului de afaceri care nu ne afectează problema. Subliniez încă o dată că problema de rezolvat determină alegerea limitelor necesare Procesului de Afacere. În procesul de definire a limitelor Procesului de Afaceri, de regulă, are loc o clarificare și regândire a problemei care se rezolvă, ceea ce duce la o modificare a formulării acestuia, cu necesitatea ajustării din nou a limitelor Procesului de Afacere. Procesul de clarificare a scopurilor analizei (formularea problemei de rezolvat) și definirea limitelor procesului de afaceri este iterativ! După un mic „chin”, mai devreme sau mai târziu trebuie să ajungem la o corespondență exactă între problema care se rezolvă și limitele Procesului de Afacere. Întâmpin constant această problemă a nepotrivirii granițelor Sistemului (în contextul nostru al Procesului de Afacere) și problema care se rezolvă. Neatenția la această problemă este principala greșeală în gestionarea schimbărilor organizaționale complexe. Studiul calitativ al acestei etape poate crește semnificativ probabilitatea de a găsi o soluție bună.

Al doilea subsistem desemnat: Indicatori cheie de performanță (KPI/KPI), inclusiv sistemul de planificare și control al acestora. Este un instrument de management al proceselor de afaceri. Există multe opțiuni pentru clasificarea KPI-urilor. Dar, în primul rând, este necesar să clasificăm KPI-urile în două tipuri: indicatori de performanță și indicatori de performanță. Primele măsoară capacitatea de a „face ceea ce trebuie”. Adică, pentru a crea un rezultat pentru consumator în volumul necesar, calitatea cerută, în intervalul de timp necesar. Al doilea măsoară capacitatea de a „face lucrurile corect”. Adică să obțină rezultatul obținut cu cheltuirea optimă a resurselor. De exemplu, pentru Procesul de afaceri de recrutare, puteți utiliza următorii indicatori:

Eficiență – Numărul personalului selectat, Calitatea personalului selectat,
Eficiență - Costul de recrutare

Eficiența și eficiența intră de obicei în conflict una cu cealaltă. De exemplu, dacă doriți să creșteți calitatea rezultatului (Eficiența), acest lucru va duce cel mai probabil la o scădere a Eficienței, deoarece vor fi necesare resurse suplimentare pentru a oferi o calitate suplimentară. Iar încercările de creștere a Eficienței (reducerea costului rezultatului) pot duce la o scădere a calității rezultatului (performanței). KPI este un set de criterii (ce măsurăm și cum îl măsurăm (formula de calcul)) și indicatori (valoarea țintă) care reflectă eficacitatea și eficiența Procesului de afaceri. În prezent, în management, termenul KPI este folosit nu numai pentru a evalua un proces de business selectat, ci și alte sisteme gestionate (de exemplu, un departament, un proiect). Trebuie realizat că în acest caz încercăm să evaluăm eficacitatea și eficiența unui întreg set de procese de afaceri care au loc într-un sistem dedicat.

Aș dori să remarc că pentru a determina criteriile, inclusiv formulele de calcul a acestora, nu este deloc necesar să știm în detaliu în ce constă și cum decurge Procesul de Afacere. Este suficient să stabiliți limitele procesului de afaceri și să vă faceți o idee generală despre acesta. Pentru un proces de afaceri de orice complexitate, dezvoltarea criteriilor de evaluare a eficacității și eficienței acestuia (ceea ce măsurăm și cum o măsurăm) este o sarcină de 1-2 ore de muncă pentru un grup de participanți cheie în procesul de afaceri. Determinarea valorii țintă necesită un studiu amănunțit al procesului de afaceri. Secvența de lucru, nivelul de automatizare, tehnologia utilizată, calificările executanților afectează semnificativ valorile care vor fi considerate optime pentru un anumit sistem. În plus, prezența sau absența datelor statistice privind rezultatele Procesului de afaceri și fiabilitatea acestora are un impact semnificativ asupra vitezei de obținere a rezultatului. Procesul de stabilire a unei valori țintă pentru un KPI poate dura de la câteva ore la câteva luni. În acest caz, sunt aplicabile atât abordarea „din ceea ce s-a realizat”, cât și abordarea „de la zero”.

Compania SAGA (cel mai mare distribuitor Motorola din CSI). În procesul de implementare a proiectului de dezvoltare, implementare și automatizare a sistemului de management, a fost necesară dezvoltarea unui KPI de performanță pentru Procesul de afaceri „Acceptarea echipamentelor după cantitate și calitate” în limitele: începutul procesului - mărfurile au fost livrate din vamă la depozit și sfârșitul procesului - mărfurile au fost acceptate din punct de vedere cantitativ și calitativ . Răspunsul la întrebările „ce măsurăm” și „cum măsurăm” a fost primit de grupul de lucru în 20-30 de minute.

KPI (doar performanță):

volumul de marfă acceptat pe zi / matrice: greutate și număr de articole din sortiment

oportunitatea și calitatea introducerii datelor în 1C / termenul limită de intrare, conform standardului Business Process și absența erorilor

Dar pentru a determina valoarea țintă a primului indicator, a fost necesar să se aplice „metoda Delphi”, deoarece nu existau date statistice relevante. Au fost implicați trei experți, fiecare dintre ei a oferit un răspuns motivat la întrebarea: câtă marfă poate accepta depozitul în funcție de numărul de articole din sortiment (matrice: greutate și număr de articole din sortiment). După cunoașterea succesivă a fiecărui expert cu opinia altor experți, a fost elaborat un rezultat convenit, care a fost luat ca bază. Lucrarea a durat câteva ore și a fost prelungită pe trei zile. De fapt, a fost folosită o abordare „de la zero”.

Sistem de planificare și control KPI. La crearea unui sistem, este necesar să se mențină un echilibru între interesele sistemului de contabilitate al Abordării proceselor și a altor subsisteme ale Contabilității de gestiune.

Dacă luăm clasificatorul subsistemelor de contabilitate de gestiune propus de Anthony și Riess, atunci apare următoarea corespondență între abordările de management și subsistemele de contabilitate de management: abordarea funcțională a managementului este „susținută” de contabilitatea centrelor de responsabilitate financiară, abordarea de proiect a managementului este bazat pe costuri diferențiate și, în consecință, abordarea procesului - luând în considerare costul total. Pe baza acestei clasificări, sistemul de planificare și monitorizare a rezultatelor procesului de afaceri ar trebui integrat în subsistemul complet de contabilitate a costurilor (AC, DC, SC, ABC).

Al treilea subsistem desemnat este proprietarul procesului de afaceri. Proprietarul Procesului de Afacere este un participant (subliniez din nou - un participant!!!) al Procesului de Afacere, căruia îi sunt delegate drepturile și responsabilitatea pentru eficacitatea și eficiența Procesului de Afacere încredințat.

Cum se selectează un proprietar de proces de afaceri din lista de participanți? Pentru a răspunde la această întrebare, participanții la Procesul de afaceri sunt evaluați în funcție de următoarele criterii:

Proximitatea procesului EXIT Business. Acest criteriu este ghidat, în primul rând, atunci când apar probleme în asigurarea Eficacității Procesului de Afacere. Se presupune că, cu cât participantul la Procesul de afaceri este mai aproape de rezultat, cu atât nevoile consumatorului sunt mai clare pentru el și, din poziția sa, va putea lupta eficient pentru eficacitatea Procesului de afaceri.
Cantitatea de resurse consumată sub conducerea acestui participant în Procesul de afaceri considerat. Acest criteriu este ghidat, în primul rând, atunci când apar probleme de asigurare a Eficienței procesului de afaceri (asigurarea utilizării optime a resurselor).
Nivel formal în ierarhia sistemului de management funcțional al unui participant la Business Process. Importanța acestui factor este deosebit de mare în etapele de implementare a abordării procesului, când cultura organizațională contracarează structura de management matrice creată la utilizarea abordării procesului.
Calificările manageriale generale ale participanților la procesul de afaceri. Proprietarul procesului de afaceri va trebui să gestioneze o echipă multifuncțională.

Acest moment este cel mai dificil pentru companiile rusești. Absența unei conduceri unificate, și chiar și în activitățile obișnuite, este foarte greu de imaginat. Mai mult, de obicei trebuie „imaginat” pe fundalul unui stil de management destul de autoritar. Și încep tot felul de trucuri, reducând semnificativ eficiența abordării procesului. Jumătate dintre companii (din experiența mea) împart procesele de afaceri de-a lungul granițelor diviziilor funcționale și numesc șeful acestei divizii drept proprietar, ceea ce limitează semnificativ limitele utilizării capacităților instrumentului și nu permite rezolvarea problemelor interfuncționale. A doua jumătate a companiilor pur și simplu refuză să creeze instituția Business Process Owners, care, în opinia mea, este mai bună decât prima opțiune. În al doilea caz, încă putem rezolva problemele interacțiunii interfuncționale aici și acum. Nu vom avea un organism responsabil de Procesul de Afaceri și de menținerea acestuia la zi, dar această problemă poate fi rezolvată parțial prin instituția controlorilor (proprietari de Procese de Afaceri cu funcții mult reduse). Este mai bine să ai o abordare procesuală redusă din punct de vedere funcțional decât o abordare procesuală a proceselor de afaceri reduse (de obicei probleme necorespunzătoare)!

Practică de consultanță (2003):

Am gestionat un grup de consultanți pentru AXION CONSULTING într-un proiect de reproiectare a sistemului de management al OAO Yuganskneftegaz. Este imposibil să nu remarcăm nivelul foarte ridicat de eficacitate și eficiență al sistemului de management Yukos, dar Abordarea procesuală declarată de companie nu a fost implementată pe deplin. De fapt, toate subsistemele abordării proceselor au fost create, cu excepția instituției Business Process Owners. Implementarea acestuia a fost împiedicată de o cultură organizațională bazată pe un stil de management autoritar, care nu a permis crearea unor structuri de management matrice în activitățile obișnuite. Cu toate acestea, chiar și o abordare „dezbrăcată” a procesului a făcut posibilă gestionarea eficientă a unei companii cu procesele sale de afaceri foarte complexe. Cel mai complex proces de afaceri pe care l-am întâlnit în practica mea este procesul de afaceri „Planificarea producției de petrol” - un număr foarte mare de participanți și parametri conveniți iterativ (producție, injecție, pompe „victimă” etc.)

Cel de-al patrulea subsistem desemnat al abordării proceselor este Reglementarea procesului de afaceri.

Regulamentul procesului de afaceri este un document care răspunde la următoarele întrebări:

Scopul activității sistemului (procesul de afaceri). Răspunsul la întrebarea: „De ce există acest sistem?”
Limitele sistemului (procesul de afaceri). Răspuns la întrebări: Unde este începutul și sfârșitul procesului de afaceri; Cine sunt participanții la procesul de afaceri; Unde se află acest proces în schema tuturor proceselor din sistem.
Limitele modelului (regulamente privind procesele de afaceri). Răspunsul la întrebarea: „În ce limite se poate aplica acest model (granița dintre întrebările care pot fi adresate reglementărilor și care nu)”.

Practică de consultanță (2007):

SRL „PEK” (cel mai mare transportator de mărfuri de grupaj). Proiect de dezvoltare și implementare a unui sistem de management, automatizare a operațiunilor (1C: 8 „PEGAS”) și contabilitate. În cadrul proiectului a fost creat un regulament privind selecția personalului. La descrierea procesului de afaceri, au existat dificultăți asociate cu multivarianța cursului său. S-a decis „stabilirea limitelor modelului” - pentru a descrie separat procesul pentru diferite situații (limite): TOP manageri (Moscova) „recrutare”, TOP manageri (Moscova) „headhunting”, TOP manageri (ramură), mijloc manageri (Moscova), manageri de mijloc (filiala), personal de linie (Moscova), personal de linie (filiala). Stabilirea corectă a limitelor modelului a permis creșterea semnificativă a eficacității și eficienței procesului de elaborare a reglementărilor. De obicei, este mai ușor să descrii mai multe opțiuni pentru fluxul unui Proces de afaceri în diferite modele decât să descrii toate opțiunile într-un singur model!

Business Process Owner – o persoană responsabilă de gestionarea procesului de afaceri și de menținerea la zi a reglementărilor acestuia.
KPI - criterii si indicatori de planificare si monitorizare a rezultatelor Procesului de Afaceri, atat la etapa de executie cat si la controlul final.
Descrierea Procesului de Afacere - Recomand insistent descrierea Procesului de Afacere atât în format text (de exemplu, un tabel: Intrare / Ieșire / Management / Interpreți / ...), cât și folosind standarde grafice. Abilitatea de a descrie (modelează) procesele de afaceri folosind standarde grafice (scheme) este una dintre abilitățile cheie care este necesară pentru dezvoltarea, implementarea și funcționarea unei abordări de proces a managementului. Un desen este întotdeauna mai bun decât o mie de cuvinte spuse despre acest desen. Există trei concepte foarte importante în modelarea proceselor de afaceri:

Practică de consultanță (2012):

TransTeleCom, un furnizor de soluții integrate de telecomunicații, m-a invitat să desfășuresc cursuri privind Abordarea procesuală a managementului. La efectuarea diagnosticelor expres pentru a clarifica obiectivele de învățare, a fost identificată o problemă: o descriere de proastă calitate a proceselor de afaceri. Cauzele acestei probleme au fost identificate ca:

Utilizarea unui standard neadecvat pentru a descrie procesele de afaceri

Calificări insuficiente ale analiștilor de afaceri ai companiei („Autorii”, SADT) în aplicarea metodologiei și standardelor de descriere a proceselor de afaceri

Calificare insuficientă a participanților cheie la procesele de afaceri („Cititori”, SADT) în capacitatea de a citi diagrame

În procesul de formare, au fost dezvoltate abilitățile necesare, care au făcut posibilă creșterea semnificativă a eficacității și eficienței procesului de descriere a proceselor de afaceri și de formare a reglementărilor. În general, mă confrunt mereu cu o astfel de situație. Înainte de implementarea Abordării prin Proces, este necesar să se dezvolte abilitățile de creare și citire a modelelor de analiști (Autori) și participanți cheie în Procesele de afaceri (Cititori) la nivelul necesar.

Procedura de modificare a regulamentului este procesul de efectuare a modificărilor documentului descris pentru a asigura relevanța continuă a acestuia.

Mai sus este lista minimă necesară de secțiuni ale regulamentului, care, dacă se dorește, pot fi extinse.

Al cincilea subsistem desemnat al abordării procesului este Sistemul de motivație.

Sistemul de motivare ar trebui să încurajeze participanții la procesul de afaceri să atingă valorile KPI-țintă. Indicatorii de motivare pot fi selectați atât din KPI-ul Procesului de Afacere pentru care implementăm Abordarea Procesului, cât și din KPI-ul Procesului de Afacere cu limite mai largi. Să explic cu un exemplu. Să luăm Procesul de Afaceri de Recrutare în limite: a apărut un post vacant / candidatul selectat a plecat la muncă. Indicatorii de performanță (productivitate, eficiență nu sunt luați în considerare aici) ai acestui proces: numărul de personal selectat, calitatea personalului selectat etc. Putem motiva participanții la Procesul de Afaceri la KPI-urile de mai sus sau putem extinde granițele Procesului de Afacere și putem considera Procesul de Afacere „Recrutarea și Adaptarea Personalului” în limite: a apărut un post vacant / candidatul a trecut de adaptare (sau nu a trecut). Indicatorii de performanță (productivitate, eficiență, de asemenea, nu sunt luați în considerare) ai acestui proces: numărul de angajați care au trecut cu succes adaptarea, calitatea rezultatelor adaptării etc. Și putem motiva participanții la Procesul de Afacere „Recrutare Personal” la indicatorii Procesului de Afacere „Recrutare și Adaptare Personal”, deoarece aceștia aduc o contribuție semnificativă la rezultatele acestui Proces de Afacere. Numai în acest caz, va fi necesar un sistem de monitorizare de înaltă calitate și o analiză a cauzelor abaterilor, astfel încât acțiunile corective să aibă rezultatul potrivit.

După cum s-a menționat mai sus, dezvoltarea și implementarea unei abordări prin proces este o sarcină destul de intensivă în resurse. Nu încercați să implementați abordarea prin proces pentru un număr mare de procese de afaceri simultan. Aceasta este principala greșeală a majorității proiectelor - de a implementa abordarea Process pentru „toate” procesele de afaceri. În plus, principalul motiv pentru care nu se implementează pe deplin Abordarea procesului este lipsa de dorință a companiilor de a construi un sistem de management matrice - de a introduce instituția proprietarilor de procese de afaceri interfuncționale, care intră în conflict cu cultura organizațională și stilul de management al majorității companiilor ruse. . Odată cu introducerea altor subsisteme ale abordării procesului, nu există probleme speciale. În general, managementul de proiect pentru implementarea abordării prin proces a managementului este un subiect separat de discuție, care va fi dezvăluit în a doua parte a acestui articol „Abordarea procesuală a managementului (continuare): teoria și practica implementării”.

Trebuie înțeles că introducerea chiar și nu a tuturor subsistemelor abordării procesului crește semnificativ eficacitatea și eficiența sistemului de management. De asemenea, în procesul de descriere și analiză a Procesului de Afacere, se face schimb de informații între participanții săi și devine posibil să se formeze o înțelegere corectă, comună a Procesului de Afacere și să se rezolve majoritatea problemelor sistemice și comportamentale, ceea ce reprezintă un avantaj incontestabil al abordarea procesuala.

Acest articol descrie principalele subsisteme ale abordării procesului, ținând cont de practica mea de consultanță a implementării acesteia. Aș dori să subliniez încă o dată că este necesar să se adoptă o abordare echilibrată a problemei dacă să se aplice sau nu abordarea procesuală și în ce măsură ar trebui făcut acest lucru.

Literatură

Hammer M., Champy D. „Reinginerie corporativă. Manifestul Revoluției în Afaceri"

Rhys J., Anthony Robert. „Contabilitatea: situație și exemple”. Editura: Finanțe și Statistică, 2001

David A. Marca, Clement McGowan, „SADT Structural Analysis and Design Methodology”, M. Metatechnology 1993

Abordarea procesului

Esența abordării procesului este că fiecare angajat asigură activitatea vitală a proceselor specifice de business prin participarea directă la acestea. Îndatoririle, domeniile de responsabilitate, criteriile de succes pentru fiecare angajat sunt formulate și au sens doar în contextul unei sarcini sau unui proces specific. Legătura orizontală dintre unitățile structurale este mult mai puternică. Relația verticală „șef – subordonat” slăbește ușor. Simțul responsabilității angajatului se schimbă calitativ: el este responsabil nu numai de funcțiile pe care i le-a atribuit șeful, ci și de procesul de afaceri în ansamblu. Funcțiile și rezultatul activității unităților structurale paralele sunt importante pentru el. Responsabilitatea pentru rezultatul procesului de afaceri în ansamblu îl împinge la responsabilitate față de colegii săi, aceiași participanți la procesul de afaceri ca și el.

La construirea unui sistem de management orientat pe proces, accentul principal este pus pe dezvoltarea mecanismelor de interacțiune în cadrul procesului, atât între unitățile structurale din cadrul companiei, cât și cu mediul extern, i.e. cu clienții, furnizorii și partenerii. Este abordarea procesuală care face posibilă luarea în considerare a unor aspecte atât de importante ale afacerii precum concentrarea asupra produsului final, interesul fiecărui contractant pentru îmbunătățirea calității produsului final și, ca urmare, interesul pentru produsul final. efectuarea muncii lor. Abordarea prin proces a managementului ignoră structura organizațională a managementului organizației cu atribuirea inerentă a funcțiilor către unitățile individuale. Odată cu abordarea prin proces, organizația este percepută de manageri și angajați ca o activitate constând din procese de business care vizează obținerea rezultatului final. Organizația este percepută ca rețea de procese de afaceri, care este un set de procese de afaceri interconectate și care interacționează, inclusiv toate funcțiile îndeplinite în diviziile organizației. În timp ce structura funcțională a unei afaceri definește capacitățile unei întreprinderi prin stabilirea a ceea ce ar trebui făcut, structura procesului (în sistemul de operare al unei afaceri) descrie tehnologia specifică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor, răspunzând la întrebarea cum ar trebui. fi realizat.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii:

1. Activitatea firmei este considerată ca un ansamblu de procese de afaceri.

2. Executarea proceselor de afaceri este supusă reglementării obligatorii sau descrierii oficiale.

3. Fiecare proces de afaceri are un client intern sau extern și un proprietar (persoana responsabilă de rezultatul procesului de afaceri).

4. Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu execuția, rezultatul sau impactul său asupra rezultatului organizației în ansamblu.

Principiile abordării procesuale a managementului definesc regulile de bază, ghidate după care este posibilă organizarea funcționării efective a unei afaceri care vizează rezultatul final.

Primul principiu definește viziunea activităților companiei ca un set de procese de afaceri. El este cel care determină noua cultură a percepției organizației în abordarea procesului.

Al doilea principiu al abordării proceselor, care necesită reglementarea obligatorie a proceselor de afaceri, se bazează pe faptul că reguli - acesta este un document care descrie succesiunea operațiunilor, responsabilitatea, procedura de interacțiune a interpreților, procedura de luare a deciziilor pentru îmbunătățirea procesului de afaceri.

Identificarea unui proces de afaceri este întotdeauna asociată cu identificarea client sau un consumator al rezultatului unui proces care are o anumită valoare pentru el. Pe lângă client, fiecare proces de afaceri are proprietar - un funcționar care are la dispoziție resursele necesare, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil de rezultatele și eficacitatea procesului de afaceri. Proprietarul unui proces de afaceri este un oficial, un lider formal, prin urmare are autoritatea necesară, are resursele necesare pentru implementarea procesului, gestionează cursul procesului de afaceri și este responsabil pentru rezultatul acestuia. Aceste avantaje garantează performanța ridicată a organizației, al cărei management are o pronunțată natură orientată spre proces.

Managementul orientat pe proces vă permite să schimbați calitativ activitățile organizației la nivelurile operaționale, interfuncționale și interorganizaționale ale integrării acesteia. Integrarea funcțională încetează să fie o sursă de conflicte interfuncționale greu de rezolvat. Nivelul operațional de integrare primește o nouă viziune prin intermediul rețelei de procese de afaceri a organizației și permite:

a) să delimiteze mai eficient atribuțiile și responsabilitățile personalului;

b) dezvoltarea unui sistem eficient de delegare a autorităţii;

c) asigură standardizarea cerințelor pentru artiști interpreți;

d) să minimizeze riscul dependenței de un contractant individual;

e) reducerea volumului de muncă al managerilor;

e) reducerea costurilor;

g) îmbunătățirea eficienței managementului personalului;

h) identifica sursele de reducere a costurilor si a timpului pentru executarea proceselor de afaceri;

i) reducerea timpului de luare a deciziilor manageriale.

Ca urmare, capacitatea de administrare a organizației crește, influența factorului uman și costul produselor și serviciilor scade. Toate acestea conduc la o schimbare a calității organizației în sine și la formarea unei organizații orientate spre proces. , în care întreaga echipă este un participant conștient la procesul continuu de activitate asociat cu rezultatul final al producției de produse sau al prestării de servicii.

Dezvoltarea abordării prin proces a managementului a primit un răspuns larg, de fapt, toate organizațiile lider din lume au caracterul organizațiilor orientate pe proces.

Pe baza înțelegerii proceselor de afaceri efectuate într-o organizație, este posibil să se construiască o structură organizațională eficientă pentru gestionarea acestora. Dacă structura organizatorică s-a dezvoltat în mod tradițional, sistemul de operare al afacerii poate ajuta la analiza calității acesteia.

Astfel, absența unei abordări procesuale în management duce la rezultate spontane pe care nu se pot baza și care nu pot fi analizate, întrucât sunt greu de reprodus. Este abordarea procesuală care face posibilă înțelegerea faptului că produsul final al activității companiei este rezultatul muncii în comun a tuturor angajaților săi fără excepție, în plus, vă permite să eliminați golurile la interfața proceselor, restabilind legătura dintre ele. Abordarea procesuala nu respinge sistemul de management existent in companie, ci determina modalitati de imbunatatire si modificare calitativa a acestuia.

În tabel. 2 subliniază avantajele și dezavantajele abordării procesuale a managementului întreprinderii.

Tabelul 2 - Analiza avantajelor și dezavantajelor abordării prin proces a managementului întreprinderii

Avantaje

Defecte

Un sistem clar de relații reciproce în cadrul proceselor și în departamentele respective;

Un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de operațiuni și acțiuni care vizează atingerea scopului și obținerea rezultatului dorit;

Acordarea angajaților de puteri mai mari și creșterea rolului fiecăruia dintre ei în activitatea companiei duce la o creștere semnificativă a impactului acestora;

Răspunsul rapid al unităților executive de proces la schimbarea condițiilor externe;

În munca managerilor, problemele strategice domină asupra celor operaționale;

Criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt consecvente și co-dirijate.

Dependență crescută a rezultatelor activității organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale angajaților și artiștilor interpreți obișnuiți;

Gestionarea echipelor de lucru mixte funcțional este o sarcină mai dificilă decât gestionarea unităților funcționale;

Prezența în echipă a mai multor persoane cu calificări funcționale diferite duce inevitabil la unele întârzieri și erori care apar la transferul muncii între membrii echipei, dar pierderile aici sunt mult mai mici decât în organizarea tradițională a muncii, când executanții raportează la diferite departamente de Compania

Desigur, este imposibil să crești eficiența doar prin formalizarea proceselor de afaceri, iar abordarea proceselor nu este un panaceu pentru toate problemele organizaționale. Permite diagnosticarea problemelor atât ale întregii companii, cât și interacțiunea diferitelor sale departamente în îndeplinirea unei sarcini comune. Sterligova A.N. Management operațional (industrial): manual / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

in orice caz contrastând abordarea procesuală și funcțională fundamental greșit. Funcțiile, precum și procesele, sunt concepte echivalente ale activității de management și nu pot exista izolat unele de altele. În același timp, rezultatul atât al abordărilor funcționale, cât și al procesului este proiectarea atât a unei structuri organizaționale (adică, zone funcționale) cât și a ordinii de interacțiune în cadrul acesteia (adică, procese). Diferența constă doar în punctele de plecare de proiectare: dacă să distribuim responsabilitățile funcționale pe baza proceselor sau să proiectăm procese de interacțiune între zonele funcționale.

În tabel. 3 prezintă o analiză comparativă a celor două abordări ale managementului. Avantajele abordării prin proces față de abordarea funcțională descrisă în tabel ne permit să concluzionam că într-o piață în dezvoltare dinamică, din punct de vedere al competitivității, managementul orientat pe proces al unei organizații pare a fi mai eficient.

Tabelul 3 - Analiza comparativă a abordărilor funcționale și procesuale ale managementului

Elementele sistemului	abordare funcțională	Abordarea procesului
Obiect de control
Definiţia Approach	Managementul unei organizații cu împărțire în elemente structurale după o bază funcțională	Managementul proceselor de afaceri ca ansamblu de activități care, conform unei anumite tehnologii, transformă intrările în ieșiri care au valoare pentru consumator
Consumatori	Managerul functional actioneaza ca un consumator al rezultatelor activitatilor departamentului, i.e. satisfacerea nevoii urcă în direcţia nivelurilor ierarhiei	Următorul proces din lanț acționează ca un consumator al rezultatelor procesului, adică. satisfacerea nevoilor merge de-a lungul intreprinderii spre consumatorul final
Furnizori	Furnizorul este un angajat sau șef de departament al unei întreprinderi care furnizează resurse de procesare angajaților altui departament, ceea ce limitează capacitatea executanților de a influența direct caracteristicile materialelor furnizate. În același timp, angajații altui departament nu sunt interesați să îndeplinească cerințele colegilor din alte departamente, dacă aceste cerințe nu vin direct de la managerul funcțional	Furnizorul este procesul anterior din lanț, care vă permite să prezentați direct și să conveniți asupra cerințelor pentru materialele furnizate. Procesul anterior este interesat de îndeplinirea cerințelor propuse
Repartizarea responsabilitatii	Responsabilitatea este fragmentată, distribuită între managerii funcționali, limitată la sfera de influență a unei funcții separate și concentrată într-o mai mare măsură la cele mai înalte niveluri ale ierarhiei. Astfel, responsabilitatea pentru rezultatul final al activităților întreprinderii revine în totalitate numai conducerii de vârf a întreprinderii, care are capacitatea de a influența activitatea numai după ce apar probleme.	Responsabilitatea este distribuită în mod clar și atribuită „proprietarului” procesului, care controlează toate etapele procesului, este împuternicit să ia decizii și, în consecință, are capacitatea de a influența rapid cursul procesului. Astfel, responsabilitatea pentru rezultatele procesului este mai aproape de executanții specifici ai lucrării.
Funcții de top management	Coordonarea obiectivelor diferitelor departamente ale întreprinderii, soluționarea disputelor și conflictelor care apar între departamentele funcționale, luarea deciziilor asupra problemelor actuale nu lasă adesea timp pentru rezolvarea problemelor strategice	Eliberarea din managementul operațional prin delegarea responsabilității și a autorității permite managementului de vârf să se concentreze pe analiza activităților și soluționarea problemelor strategice
Competența și creșterea carierei angajaților	Consolidarea angajaților departamentelor funcționale contribuie la creșterea profesională. Creșterea carierei este determinată de promovarea prin nivelurile ierarhice	Consolidarea angajaților prin procese reduce oportunitățile de dezvoltare profesională. Dorința unei structuri organizaționale „plate” cu un număr minim de niveluri ierarhice împiedică perspectivele de carieră

În același timp, opoziția dintre abordările funcționale și procesuale ale managementului nu este justificată. Rezultatul ambelor abordări este proiectarea simultană a structurii organizaționale (ariile funcționale) și ordinea interacțiunilor în cadrul acestei structuri (procese). Aceste abordări, într-o anumită măsură, ar trebui aplicate în paralel. Obiectul managementului ar trebui să fie un sistem unic de procese de afaceri interconectate care creează valoare pentru consumator și zone funcționale care combină funcții similare în cadrul diferitelor procese de afaceri. Aceste două abordări au o similaritate semnificativă în ipotezele lor de bază: ambele abordări postulează un set inițial de procese/funcții tipice, care este mai detaliat și legat de o anumită întreprindere. Abordarea funcțională răspunde la întrebarea „Ce să faci?”, cea a procesului „Cum se face?”. Nu ar trebui să existe contradicții între cele două abordări - nu numai că se completează reciproc, dar într-o anumită măsură ar trebui aplicate în paralel.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că un sistem de control orientat pe proces, alături de avantajele unui sistem orientat funcțional, prezintă o serie de avantaje în care acesta din urmă prezintă dezavantaje evidente. Necesitatea aplicării managementului orientat pe proces în ultimii ani a fost din ce în ce mai clar recunoscută de societatea rusă. Managementul orientat pe proces va permite ca transformările să fie efectuate mai rapid și cu mai puține erori, deoarece cu această abordare este mai ușor (în comparație cu abordarea funcțională) să se determine ce anume trebuie schimbat și în ce departamente. Multe întreprinderi autohtone au început deja să lucreze la îmbunătățirea proceselor lor de afaceri în cadrul conceptului de management orientat pe proces, care crește eficiența muncii; fără creșterea personalului, reduceți timpul de service pentru clienți, reduceți costurile. Cu toate acestea, trebuie amintit că un sistem de management orientat pe proces se va potrivi și va aduce beneficii tangibile unor astfel de organizații care există pe o piață dinamică, în dezvoltare activă, cu o concurență sănătoasă. Este recomandabil să se implementeze un astfel de model de management în organizațiile care se caracterizează, de exemplu, prin tranzacții în masă cu persoane fizice, un flux mare de același tip de tranzacții. Pentru organizațiile în care fiecare contract sau tranzacție este individual, iar procesele de afaceri se schimbă constant pentru fiecare comandă specifică, managementul orientat pe proces nu numai că nu va aduce beneficii, ci și va complica semnificativ fluxul de lucru.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că construcția sistemelor orientate pe proces permite organizației să înțeleagă mai bine relația dintre aspectele individuale ale activității și să crească eficiența acesteia.