Rozvoj stratégie personálneho rozvoja. Zlepšenie stratégie rozvoja zamestnancov. potreba trhových subjektov mať v kádri vysokokvalifikovaných zamestnancov na plnenie strategických cieľov podniku spolu s potrebou zamestnávať

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http:// www. všetko najlepšie. en/

Úvod
Záver
Zoznam použitej literatúry
Aplikácie

Úvod

Aktuálnosť tejto témy je daná tým, že stratégia personálneho rozvoja je jednou z najdôležitejších zložiek celkového zvyšovania efektivity výroby. Dosahovať vysoké výsledky je možné len vtedy, keď majú zamestnanci vedomosti, zručnosti a cieľavedomosť. Efektívna stratégia personálneho rozvoja zabezpečuje dosiahnutie hlavného strategického cieľa – zvýšenie ziskovosti a zvýšenie konkurencieschopnosti spoločnosti.

Skutočnosť, že Rusko vstúpilo do svetového ekonomického systému, otvorila ruským podnikateľom nové obzory a príležitosti. Na trhu sa však objavila tvrdá konkurencia a moderné firmy musia byť pred konkurenciou, aby uspeli a nestratili svoje pozície. Je potrebné poznamenať, že sa menia vnútorné podmienky fungovania organizácie, napríklad stratégie, organizačná kultúra, vznik pracovných miest a nových špecialít, ako aj vonkajšie podmienky (daňový systém, hospodárska politika, konkurenti). Preto musí byť personál starostlivo pripravený na neustále sa meniace vonkajšie a vnútorné prostredie. Systém personálneho manažmentu navyše neustále prechádza zmenami a neustály rozvoj personálu sa stáva jedným z kľúčových prvkov procesu personálneho manažmentu.

Vďaka systematickému prístupu k vzdelávaniu a rozvoju ľudských zdrojov má organizácia veľké výhody. Skutočnosť, že ľudský kapitál je najdôležitejším organizačným zdrojom, podporili vo svojej práci mnohí výskumníci. Mnohé organizácie však stále zanedbávajú ľudský kapitál, napriek tomu, že práve ľudia sú nástrojmi na dosiahnutie cieľov organizácie. Je to citeľné najmä v období hospodárskej krízy, keď veľký počet zamestnávateľov nevenuje dostatočnú pozornosť vzdelávaniu a rozvoju zamestnancov s cieľom znižovať náklady.

Analýza stupňa vedeckého rozvoja problému ukázala, že téma výskumu personálneho rozvoja dnes zaujíma mnohých vedcov. Teoretické základy zvažovanej problematiky sú venované vedeckým prácam a publikáciám takých autorov ako A.Ya. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatová, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko a ďalší. Ďalší výskum na túto tému prehĺbi teoretický výskum o možnosti rozvoja efektívnej stratégie rozvoja personálu v podnikoch našej krajiny.

Cieľom tejto práce je analyzovať a vypracovať stratégiu rozvoja personálu v organizácii na príklade Adomal LLC.

Na základe tohto cieľa sú ciele tejto práce:

analyzovať teoretické aspekty stratégie personálneho rozvoja;

uveďte všeobecný opis podniku;

analyzovať praktický stav riadenia personálneho rozvoja v LLC "Adomal";

vypracovať odporúčania pre rozvoj stratégie rozvoja zamestnancov podniku.

Predmetom štúdie je personál spoločnosti "Adomal" LLC.

Predmetom štúdie je súbor opatrení na vypracovanie stratégie rozvoja personálu v predmetnom podniku.

Metódy používané v priebehu štúdia: analýza vedeckej a metodologickej literatúry k téme štúdie, zovšeobecnenie materiálu, štúdium dokumentov, pozorovanie, porovnávanie, výpočet koeficientov a iné.

Informačnú bázu práce tvoria práce domácich autorov venované problematike riadenia, vzdelávania a rozvoja personálu, údaje z periodík, vedecké správy, osobné pozorovania a závery získané počas štúdia v podniku.

Praktický význam tohto štúdia spočíva v možnosti aplikácie výsledkov práce v oblasti riadenia ľudských zdrojov pri riešení problémov personálneho rozvoja.

Štruktúru seminárnej práce predstavuje úvod, hlavná časť, záver, bibliografický zoznam a príloha. Teoretická kapitola hlavnej časti načrtáva teoretické aspekty stratégie personálneho rozvoja v organizácii: je odhalená podstata stratégie personálneho rozvoja v organizácii, je ukázaná jej úloha v procese riadenia organizácie; sú opísané moderné metódy vývoja. V analytickej kapitole sa hodnotí stav, analyzujú sa problémy súvisiace s témou práce. Taktiež boli určené spôsoby rozvoja stratégie personálneho rozvoja v Adomal LLC.

1. Teoretické aspekty stratégie personálneho rozvoja

1.1 Podstata a význam stratégie personálneho rozvoja

Podľa E.V. Kupriyanchuk, "stratégia personálneho rozvoja je zovšeobecňujúci model činností zameraných na rozvoj zručností personálu a úrovne efektívnosti jeho práce, ktorá je potrebná na to, aby podnik dosiahol svoje podnikateľské ciele s cieľom zvýšiť konkurencieschopnosť. Tento prístup ovplyvňuje napr. oblasti riadenia zamestnancov: počet zamestnancov, spôsobilosť personálu, úroveň produktivity práce, zloženie a úroveň odmeňovania.

Vypracovať stratégiu rozvoja personálu spoločnosti je úlohou manažmentu. Rozvoj a implementácia hlavných typov stratégií personálneho rozvoja pomôže stmeliť tím a skvalitniť celú spoločnosť.

Potreba vypracovať stratégiu personálneho rozvoja spravidla vzniká v týchto situáciách:

pri veľkých zmenách obchodnej stratégie, kedy sa plánujú výrazné zmeny vo výrobe alebo v práci s klientmi.

za prítomnosti takých problémov, ako je vysoká miera fluktuácie zamestnancov alebo absencia jasnej štruktúry na prilákanie nováčikov s potrebnými kompetenciami.

v priebehu veľkej fúzie alebo akvizície, keď transakcie nie sú možné bez jasnej stratégie v súlade s obchodnými cieľmi.

keď sa spoločnosť snaží zaujať vedúce postavenie na trhu.

ak chce manažér získať pozitívne výsledky z rozvoja personálu, mal by jasne definovať, aké parametre by mali obsahovať technológie rozvoja a aké kvality zamestnancov by sa mali rozvíjať.

Zároveň sa odporúča venovať pozornosť takým vlastnostiam zamestnancov, ako je zvedavosť, disciplína, túžba po nových vedomostiach, schopnosť učiť sa. Tieto vlastnosti sú mimoriadne dôležité pre rozvoj celej spoločnosti ako celku. Pozornosť sa oplatí venovať aj tímovej práci zamestnancov pri tvorbe stratégie personálneho rozvoja – napokon, celkový výsledok často závisí od efektivity každého účastníka.

V rôznych organizáciách personálny rozvoj vykonávajú ľudia s rôznou mierou zapojenia do procesov personálneho manažmentu. Vo všetkých veľkých firmách však funkciu personálneho rozvoja plní HR oddelenie. Každý vedec definuje proces rozvoja zamestnancov po svojom. Podľa A.Ya. Kibanov, "rozvoj je organizovaná činnosť zameraná na zlepšovanie kompetencií zamestnancov. Tieto kompetencie zahŕňajú vedomosti, zručnosti a správanie a majú veľký význam pre úspech organizácie. Účelom rozvoja je zlepšovanie zručností zamestnancov a schopnosti získané poznatky aplikovať v praxi.

V.A. Karavaev sa domnieva, že "personálny rozvoj je základnou požiadavkou existencie organizácie. Teórie individuálneho rozvoja zohrávajú kľúčovú úlohu v organizačnom rozvoji, pretože každý zamestnanec má iné problémy a robí iné chyby. Proces rozvoja by sa teda mal budovať s ohľadom na brať do úvahy individuálne požiadavky V A. Karavaev identifikuje dve úrovne rozvoja: prevádzkovú a koncepčnú úroveň Operatívna úroveň rozvoja personálu je zameraná na riešenie aktuálnych problémov organizácie Koncepčný rozvoj je zameraný na to, aby sa zamestnanec naučil myslieť a pracovať Je to efektívny organizačný rozvoj, ktorý spája dve vyššie uvedené úrovne.

ON. Valkovič, K.Yu. Bulaeva a A.E. Sirchenko verí, že "rozvoj je spojený so získavaním nových vedomostí, ktoré ovplyvňujú správanie zamestnancov. Investície do ľudských zdrojov sú podľa nich nevyhnutné na rozvoj a udržanie intelektuálneho kapitálu organizácie. Zvyšuje tiež zásobu vedomostí a zručností .

Rozvoj ľudských zdrojov je jednou z najdôležitejších zložiek celkového zvyšovania efektívnosti výroby. Organizácia môže dosahovať vysoké výsledky len vtedy, keď majú ľudia vedomosti, zručnosti a cieľavedomosť. Vzdelávanie a školenie ľudských zdrojov by malo byť kontinuálne a poskytovať potrebný odborný rozvoj.

Dá sa tvrdiť, že predpoklady pre rozvoj ľudských zdrojov sú určené existujúcimi podmienkami pre činnosť podnikov, z ktorých hlavné sú:

zložitosť problémov riadenia ľudských zdrojov v súčasných dynamických trhových podmienkach;

nepresnosť v právnych predpisoch o platbách, zdaňovaní a sociálnej ochrane personálu;

potreba subjektov trhu mať v kádri vysokokvalifikovaných zamestnancov na plnenie strategických úloh podniku spolu s potrebou zamestnávať potrebný počet zamestnancov v súvislosti s požiadavkami na úsporu nákladov a minimalizáciu strát pri zdaňovaní použitia práce.

V súčasnej fáze vývoja trhu práce a spoločnosti je kvalita ľudského kapitálu hlavnou hodnotou a konkurenčnou výhodou. Podnik by mal podporovať rozvoj zamestnancov na základe toho, že rozvoj personálu zabezpečuje rozvoj podniku. Schopnosť podniku učiť sa a rozvíjať sa rýchlejšie ako jeho konkurenti je zdrojom jeho sociálnych, strategických a ekonomických výhod.

Rozvoj ľudských zdrojov je mnohostranný a komplexný koncept, pokrývajúci široké spektrum vzájomne súvisiacich psychologických, pedagogických, sociálnych a ekonomických problémov.

Personálny rozvoj zahŕňa:

rozvoj, udržiavanie a zlepšovanie tímového ducha;

systém hodnotenia personálu;

programy stáží, rekvalifikácia a rotácia personálu;

vytvorenie personálnej rezervy;

na pracovnom tréningu;

odborné školenia rôznych smerov a typov.

Prostredníctvom rozvoja sú zamestnanci sebavedomejší v seba a svoje schopnosti. Ak je rozdiel medzi požadovanými schopnosťami a skutočnými schopnosťami zamestnanca obrovský, zamestnanci sú demotivovaní. Tiež sa verí, že rozvoj tvorí systém hodnôt a postojov medzi zamestnancami, ktoré zodpovedajú dnešnej realite a pomáhajú podporovať organizačnú stratégiu podniku.

Existujú tri faktory, ktoré potvrdzujú dôležitosť úlohy rozvoja zamestnancov.

1. Rozvoj je prostriedkom na dosiahnutie strategických cieľov organizácie.

2. Rozvoj je prostriedkom zvyšovania hodnoty ľudských zdrojov v podniku.

3. Rozvoj je prostriedkom kvalitatívnej prípravy zdrojov pri uskutočňovaní zmien v organizáciách.

Treba povedať, že personálny rozvoj je neoddeliteľne spätý so súčasnými HR procesmi v organizácii, keďže len dobre vyškolení zamestnanci dokážu svoju prácu vykonávať správne a efektívne.

Riadenie rozvoja ľudských zdrojov je teda najdôležitejším nástrojom, prostredníctvom ktorého je manažment schopný zvyšovať potenciál ľudských zdrojov a ovplyvňovať formovanie organizačnej kultúry. Školenie a riadenie kariéry ľudských zdrojov je kritickým prostriedkom na dosiahnutie strategických cieľov organizácie.

Podľa najpopulárnejšieho hľadiska sa proces učenia skladá z troch etáp: analýza potreby školenia, organizácia školenia a hodnotenie výsledkov vzdelávania. Počas fázy analýzy potrieb školenia by manažéri alebo experti mali zhodnotiť výkon zamestnancov na organizačnej, skupinovej a individuálnej úrovni. Potom by ste mali nájsť hlavné nedostatky a oblasti na zlepšenie, potom musíte špecifikovať ciele, ciele školenia, popísať štandardy, vybrať metódy školenia, vypracovať kritériá na hodnotenie efektívnosti a vybrať účastníkov školenia. O vyučovacích metódach sa bude diskutovať neskôr.

1.2 Smernice rozvoja ľudských zdrojov podniku

Rozvoj ľudských zdrojov je dôležitou podmienkou úspechu každej organizácie. Platí to najmä v súčasnej fáze, keď akcelerácia vedecko-technického pokroku vedie k rýchlym zmenám v požiadavkách na odborné vedomosti, zručnosti a schopnosti. Riadenie rozvoja sa stalo jednou zo základných funkcií riadenia ľudských zdrojov. Dosahovať vysoké výsledky v organizácii je možné len vtedy, keď ľudia, ktorí tam pracujú, majú vedomosti, zručnosti a vhodnú náladu.

Aby sa v zamestnancoch rozvíjali vlastnosti potrebné pre riadenie, je potrebné veľa práce a keďže každý zamestnanec má spočiatku individuálne vlastnosti, aj práca bude rôznorodá. Na efektívnu implementáciu stratégie rozvoja musí manažment dodržiavať dve pravidlá:

1. Ciele a zámery tejto práce by mali byť zamestnancom včas oznámené – to im umožní zapojiť sa do procesu plnenia stanovených úloh.

rozvoj personálna stratégia ľudský zdroj

2. Generálne vedenie spoločnosti musí zabezpečiť včasné prijatie zdrojov potrebných na realizáciu stratégie, ako aj evidovať dosiahnutie každého vopred stanoveného cieľa.

Pri implementácii stratégie personálneho rozvoja sa rieši niekoľko problémov:

stanovenie priorít medzi administratívnymi úlohami, ako je prideľovanie zdrojov alebo vytváranie informačných systémov;

zisťuje sa súlad medzi zvolenou stratégiou rozvoja personálu a vnútornými organizačnými procesmi;

je tu voľba vhodnej stratégie pre štýl riadenia podniku a najmä jeho oddelení.

Dôležitosť rozvoja, ďalšieho vzdelávania zamestnancov je taká dôležitá, že ich podniky nie vždy riešia samy. Niekedy sú nútení obrátiť sa na personálne agentúry alebo poradenské firmy.

Uplatňovaním systému kontinuálneho vzdelávania môže podnik zabezpečiť čo najúplnejšiu zhodu medzi štruktúrou zamestnancov a štruktúrou pracovných miest, berúc do úvahy celý rad požiadaviek na zamestnancov.

V každom prípade zlepšenie rozvoja ľudských zdrojov organizácie by mal byť dobre fungujúci systém zameraný na odborný rozvoj a kariérny rast zamestnancov spoločnosti. Iba v tomto prípade to pomôže pri riešení existujúcich problémov a stane sa vzájomne efektívnym pre zamestnávateľa a zamestnancov.

Systematický prístup k zlepšovaniu rozvoja ľudských zdrojov na úrovni konkrétnych podnikov je nasledovný:

interakcia všetkých divízií systému riadenia ľudských zdrojov s cieľom dosiahnuť synergický efekt;

zlepšenie organizačnej štruktúry služby riadenia ľudských zdrojov na základe manažérskych štandardov;

vypracovanie funkčne cieleného modelu personálneho manažmentu s vypracovaním súboru úloh pre zamestnancov služby personálneho manažmentu v súlade s ich funkčnými povinnosťami (najmä skupina pre vzdelávanie a postup personálu organizuje školenia, preškoľovanie a zdokonaľovanie personálu , rozvíja projekty obchodnej kariéry, uzatvára zmluvy o stážach a stážach v podniku;

zlepšenie plánovania, prognózovania a marketingu ľudských zdrojov, náboru a účtovníctva personálu;

vytváranie podmienok pre personálny rozvoj (školenia, ďalšie vzdelávanie, plánovanie kariéry);

zabezpečenie sociálneho rozvoja pracovnej sily, vhodných pracovných podmienok, sociálnopsychickej klímy v kolektíve;

zabezpečenie správnej informačnej podpory systému riadenia ľudských zdrojov;

zohľadnenie interakcie ponuky a dopytu na trhu práce pri získavaní personálu.

Aby sa personál mohol rozvíjať, je potrebné ho neustále vzdelávať. V modernej praxi personálneho vzdelávania sú takéto aktívne vyučovacie metódy najbežnejšie: školenia, programovanie, počítačové školenia, školiace skupinové diskusie, prípadové štúdie, obchodné hry a hry na hranie rolí.

Hlavné aspekty rozvoja ľudských zdrojov:

personálne analýzy a plánovanie;

výber a najímanie personálu, hodnotenie personálu;

organizovanie školení a pokročilých školení personálu;

certifikácia a rotácia personálu;

organizácia pracovných vzťahov v podniku;

sociálny rozvoj a sociálne partnerstvo, vytváranie pracovných podmienok.

Na dosiahnutie maximálnej efektívnosti pri zlepšovaní rozvoja ľudských zdrojov sa netreba obmedzovať len na využívanie jeho jednotlivých aspektov, ale je potrebné ich využívať v systémovej kombinácii a v interakcii. To umožní dosiahnuť vysokú kvalitu ľudského kapitálu podnikov a v dôsledku toho zabezpečí vysokú mieru ziskovosti a konkurencieschopnosti podnikateľských subjektov na domácom i svetovom trhu.

1.3 Metódy rozvoja zamestnancov

Personálny rozvoj možno realizovať rôznymi metódami, ako je koučing, mentoring, spolupráca a účasť podriadených. Vývojové metódy sú štandardné, ale rôzni autori ponúkajú svoje vlastné klasifikácie metód. Po analýze zahraničných aj ruských zdrojov sa zistilo, že všetky metódy rozvoja sú rozdelené do troch veľkých skupín: tradičné metódy, metódy aktívneho rozvoja a rozvoj pracovísk. Pozrime sa bližšie na vlastnosti vyššie uvedených metód, ako aj na ich výhody a nevýhody.

1) Tradičné metódy rozvoja zahŕňajú semináre, prednášky a vzdelávacie videá.

Prednášky. Pri používaní tejto metódy rozvoja zamestnancov učiteľ verbálne sprostredkúva informácie skupine ľudí. Nevýhodou tejto metódy je jednosmerná komunikácia a miera asimilácie učiva závisí od vlastností osvojovaného učiva, od osobných vlastností lektora a od jeho schopnosti správne učivo učiva, ako aj od publikum a ich pozornosť. Treba poznamenať, že prednášky sú jednou z najbežnejších metód výučby, pretože materiál môže byť prezentovaný veľkému počtu ľudí na jednej prednáške.

Semináre. Semináre sa konajú spravidla po prednáškach, ich účelom je lepšie pochopiť preberanú tému pomocou doplňujúcich otázok a praktických úloh. Na seminároch je obojstranná komunikácia, čo je plus, keďže sa účastníci aktívne zapájajú do práce.

Vzdelávacie filmy. Táto metóda je relatívne nová pre rozvoj podnikania v Rusku. Tréningové videá popisujú rôzne problémové situácie v podnikoch, na konci je uvedené krátke teoretické zhrnutie toho, čo videli. Na konci filmov je možné položiť rôzne otázky a prípadové štúdie na danú tému. Výhodou videí je ich prepojenie s praxou, pri sledovaní filmov však zostávajú účastníci pasívni, niekedy nekoncentrovaní.

2) Metódy aktívneho rozvoja. Tieto metódy sa v súčasnosti čoraz viac využívajú, keďže zamestnanci ľahšie vnímajú nový materiál, študenti využívajú nazbierané skúsenosti, osvojujú si nové poznatky a prístupy a tiež jasnejšie rozlišujú medzi efektívnym a neefektívnym správaním. Existujú tri typy aktivít: fyzická, komunikatívna a kognitívna, pričom každá z nich pomáha poslucháčom lepšie porozumieť študovanej téme. Existuje osem najbežnejších typov aktívneho rozvoja. Zvážme ich podrobnejšie.

Školenia. Na školeniach sa osobitná pozornosť venuje praktickému rozvoju získaných zručností. Súčasťou školení sú aj obchodné hry. Úvodné školenia sa vo veľkej miere využívajú na to, aby nováčikovia pomohli lepšie spoznať organizáciu a pomerne často sa konajú aj školenia pre predajcov, aby zamestnanci boli vždy informovaní o najnovších zmenách. Treba poznamenať, že školenia môžu byť externé a interné. Externé školenia sa uskutočňujú vtedy, keď organizácia nemá vlastných špecialistov, interné školenia vedú zamestnanci spoločnosti, spravidla vysoko špecializovaní odborníci, ktorí vedia preniesť poznatky na mladých zamestnancov. Dôležité je, aby školenie zamerané na rozvoj kompetencií bolo efektívne až vtedy, keď už zamestnanci majú prax v konkrétnej práci, ako aj fakt, že nadobudnuté vedomosti budú v budúcnosti využívať v praxi. Zamestnanec si tak zvýši svoju kompetenciu, ako aj zefektívni získané vedomosti.

Skupinové diskusie. Skupinové diskusie sa využívajú v malých skupinách a umožňujú čo najefektívnejšie využiť skúsenosti poslucháčov. Študenti sami vyvíjajú najefektívnejšie riešenia problémov. Na stimuláciu skupiny môže vedúci zaviesť určité rámce, napríklad navrhnúť určité algoritmy, zaviesť pravidlá, nastaviť čas atď. Na záver treba zhrnúť zhrnutie, aby poslucháči pochopili celkový obraz toho, čo sa deje.

Behaviorálne modelovanie. Táto metóda učí špecifické postoje a zručnosti prostredníctvom určitých činností, napríklad prostredníctvom prezentácie určitého modelu správania alebo poskytovania spätnej väzby. Čím väčšia je motivácia študentov, tým vyššia je efektivita tohto typu školenia.

prípadová štúdia. Táto metóda vývoja sa začala používať v Spojených štátoch v 20-tych rokoch XX storočia a teraz sa analýza praktických situácií stáva jednou z najpopulárnejších metód výučby v podnikoch aj vo vzdelávacích inštitúciách. Účelom tejto metódy je naučiť študentov analyzovať a štruktúrovať prijaté informácie, vyhodnocovať a snažiť sa riešiť zistené problémy. Charakteristickým znakom prípadovej štúdie je, že na konci neexistuje správne alebo nesprávne rozhodnutie, akékoľvek rozhodnutie možno posudzovať na rovnakej úrovni. Diskusie by však mali zhodnotiť klady a zápory navrhovaných riešení.

Košíková metóda. Pri tomto spôsobe vývoja sa simulujú situácie, s ktorými sa manažéri často stretávajú v praxi, napríklad analyzovanie veľkého množstva dokumentov, prijímanie urgentných rozhodnutí, veľké množstvo prípadov súčasne a pod. študent sa naučí rýchlo sa rozhodovať, klasifikovať dôležité skutočnosti podľa ich dôležitosti a naliehavosti.

3) Metódy profesionálneho rozvoja zahŕňajú školenie na pracovisku, mentoring, stáže a rotáciu pracovných miest.

Školenie na pracovisku. Táto metóda je najobľúbenejšia, pretože školenie na pracovisku poskytuje zamestnancom presnejšie pochopenie ich práce, spôsobu používania zariadenia a požiadaviek na ich prácu. Niektoré organizácie využívajú na školenia zamestnancov oddelené miestnosti, avšak efektivita takýchto školení je nižšia, nakoľko nedochádza k rušeniu ako hluk, prítomnosť iných zamestnancov a vybavenie nemusí zodpovedať súčasnosti. Pre nových zamestnancov sa poskytuje väčšinou školenie na pracovisku.

Mentorstvo. V súčasnosti sa venuje pozornosť rozvoju mentoringu. Výhodou mentoringu je individuálny prístup k podriadeným, keďže zvyčajne jeden mentor má 1-3 podriadených. Táto metóda sa používa hlavne pre nových zamestnancov, ktorí ešte úplne nerozumejú vlastnostiam svojej pozície. Typicky je mentor pridelený novému zamestnancovi na obdobie jedného mesiaca až jedného roka. Mentor je väčšinou zamestnanec na rovnakej alebo o niečo vyššej pozícii, zadáva študentom úlohy, sleduje ich plnenie a dáva spätnú väzbu. Mentoring má však aj nevýhody. Napríklad mentoring sa často robí len pre parádu, mentori nie sú motivovaní alebo príliš zapálení pre mentoring, že zabúdajú na svoje priame povinnosti, chýbajúcu riadnu dokumentáciu.

Stáž. Mnoho veľkých spoločností praktizuje takú metódu rozvoja, ako sú stáže pred prijatím zamestnancov. V zásade je vhodný pre študentov a absolventov vysokých škôl, ktorí sa ešte nerozhodli, čomu sa chcú venovať a počas stáží môžu pracovať na rôznych oddeleniach firmy a pozorovať, ako pracujú skúsenejší zamestnanci, ale aj rôzne organizačné obchodné procesy. Po ukončení stáže môže byť zamestnanec prijatý alebo povýšený, ak zamestnanec organizácie absolvoval stáž.

Rotácia práce. Táto metóda rozvoja spočíva v presune zamestnanca z jednej oblasti práce do druhej v rámci organizácie. Zamestnanec sa tak dozvie o práci na iných oddeleniach. Čas práce na inom mieste môže byť od mesiaca do roka. V zásade sa rotácia zamestnancov používa vo veľkých medzinárodných spoločnostiach. Napríklad v japonských spoločnostiach sa zamestnanci počas celého pracovného života presúvajú z jednej pozície na druhú. Technik teda môže pracovať na rôznych strojoch v rôznych oddeleniach organizácie. Vďaka tomu zamestnanci rozumejú celej škále organizácie, ľahšie sa rozhodujú, pretože vedia, čo ohrozuje zamestnancov z iných oddelení. Personálna rotácia rieši množstvo dôležitých úloh, napríklad umožňuje zamestnancom lepšie pochopiť štruktúru spoločnosti, stimuluje rozvoj nových vedomostí a zručností, zvyšuje hodnotu ľudských zdrojov, vykonáva komplexné hodnotenie zamestnanca.

K metódam rozvoja zamestnancov možno pripísať aj osobný rozvoj a koučing. Existuje mnoho typov školení pre osobný rozvoj zamestnancov. Napríklad, ak manažér vidí v podriadenom potenciál pre riadenie a rozširovanie oblasti zodpovednosti, potom je potrebné rozvíjať jeho manažérske zručnosti, viesť školenia pre osobný rast zamestnanca. Tieto typy tréningov si vyžadujú individuálny prístup a zaberú viac času, no výsledky sa dostavia. V tomto období je veľmi dôležitý proces koučovania. Kouč je človek, ktorý sprevádza a udáva smer osobného rozvoja zamestnanca.

Nie vždy je možné posúdiť efektívnosť rozvoja, avšak problém stanovenia efektívnosti investovania do rozvoja je dnes jedným z najnaliehavejších a najzložitejších. Zmyslom personálneho hodnotenia je pochopiť, aký prospech má organizácia z personálneho rozvoja, ako aj zistiť, či je určitá forma rozvoja lepšia ako ostatné.

Stratégia personálneho rozvoja organizácie by teda mala byť v každom prípade dobre fungujúcim systémom zameraným na zvyšovanie kvality vedomostí a profesijný rozvoj zamestnancov spoločnosti. Iba v tomto prípade to pomôže pri riešení existujúcich problémov a stane sa vzájomne efektívnym pre zamestnávateľa a zamestnancov.

2. Analýza a vypracovanie stratégie personálneho rozvoja v Adomal LLC

2.1 Všeobecná charakteristika podniku

Spoločnosť s ručením obmedzeným (skrátene LLC) „Adomal“ bola založená a zaregistrovaná v súlade s platnou ruskou legislatívou.

Adresa sídla: Krasnojarsk, Semaphornaya, 219.

Hlavné činnosti podniku:

výstavba, oprava, uvedenie do prevádzky, projekčné práce, priemyselná a súkromná výstavba;

inštalácia antén a iných zariadení;

služby pre domácnosť vrátane služieb verejných služieb;

generálna výstavba budov (nové práce, rekonštrukcie, renovácie).

Organizačná štruktúra riadenia Adomal LLC je znázornená na obrázku 1. Organizačná štruktúra riadenia zodpovedá lineárno-funkčnému typu.

Obrázok 1 - Organizačná štruktúra riadenia Adomal LLC

Takáto štruktúra riadenia zabezpečuje rýchlu implementáciu manažérskych rozhodnutí, zvyšuje efektivitu funkčných oddelení a umožňuje rýchle manévrovanie so zdrojmi.

Ekonomické ukazovatele činnosti Adomal LLC sú vypočítané na základe údajov v prílohe A-B a sú uvedené v tabuľke 1

stôl 1

Ekonomické ukazovatele činnosti Adomal LLC

Názov indikátora	Odchýlky

		Tempo rastu %	Tempo rastu %
Výnosy, tisíc rubľov
Nákladová cena d, tisíc rubľov
Náklady na 1 rub. predaj služieb, rub.
Zisk, tisíc rubľov
Ziskovosť služieb, %
Náklady na fixné aktíva, tisíc rubľov.
Kapitálová produktivita, rub.
návratnosť investícií

Údaje uvedené v tabuľke naznačujú, že objem príjmov do konca sledovaného obdobia klesol o 12 300 tisíc rubľov. alebo 7% a predstavovali 171 200 tisíc rubľov. Táto skutočnosť bola možná vplyvom vonkajších faktorov. Hlavným faktorom bolo zníženie počtu prichádzajúcich objednávok.

Spolu so zmenami v tržbách z predaja služieb sa menili aj náklady na predaj, čo ovplyvnilo výšku zisku Adomal LLC, ktorý každoročne klesal.

Pri hodnotení ekonomickej výkonnosti daného podniku je možné poznamenať, že v roku 2014 pripadalo na každý rubeľ fixných aktív 10 kopejok. prišiel, čo je 25 kopejok. pod úrovňou roku 2013 a v roku 2015 dokonca organizácia dostala stratu 2 kopejky. z každého rubľa vynaloženého na fixné aktíva organizácie.

Obrázok 2 - Zmena v počte zamestnancov Adomal LLC

Na základe prezentovaných údajov je možné vidieť, že v roku 2014 došlo k celkovému nárastu počtu zamestnancov o 12 osôb. a tvorilo 190 ľudí. V roku 2015 sa situácia začala stabilizovať s počtom zamestnancov, ktorý sa znížil o 5 osôb resp. 2,6 % na 185 osôb.

Predovšetkým z predloženej tabuľky je zrejmé, že počet administratívnych a riadiacich pracovníkov sa ku koncu vykazovaného obdobia zvýšil o 13 osôb alebo o 24,1 %. Naopak, počet zamestnancov zaradených do robotníckeho personálu mal v roku 2015 tendenciu klesať o 8 osôb, resp. 9,4 %, čo ku koncu obdobia predstavovalo 77 zamestnancov.

Urobme PEST-analýzu vonkajších faktorov (pozri tabuľku 3).

Tabuľka 3

PEST analýza

Politicko-právne faktory	Ekonomické faktory
Pracovná legislatíva; daňový systém; vplyv štátu v priemysle; politická stabilita	miera inflácie; Miera nezamestnanosti; úroveň konkurencie v odvetví dostupnosť štátnej podpory pre podniky
Sociálno-kultúrne ufaktory	Technologické faktory
demografické zmeny; zmeny životného štýlu – napríklad zmeny v zložení rodín, postoje k práci a voľnému času; úroveň vzdelania.	Nové výrobné technológie (modernizácia); automatizácia prostriedkov technickej kontroly kvality; zvýšenie automatizácie HR procesov.

Pomocou kritérií hodnotenia aktivít zo strany zainteresovaných skupín analyzujeme vonkajšiu reakciu na organizáciu. (pozri tabuľku 4).

Tabuľka 4

kritériá

Pre záujmové skupiny spojencov	Kritériá Oyutseyunki	Ayunayuliz
	Soyuyuyusheyuvlastnosti a tseyyuyu, dostupné služby, seyurvis.	1) Služby sú dostupné širokému okruhu spotrebiteľov; 2) má vysoké jubileum kayucheyyumi.
Pro-juvenilní Oyurgayuni	Pre mládež poprava, pre mládež odplávajú, za promladistvými promladistkami pôjdem.	1) Podnikom konajú v rámci existujúceho za druhého a dávajú mu prísľub; 2) Urobím si mladosť, odplávam do mladosti.
odborov	Uroyuveyun nad úsvitom roka, mladí plávajú, stabilita mládeže, pracovné podmienky.	1) Podľa našich predsudkov existujú v sile profeussio-juvenilného roja; 2) uprednostňujú stabilný vek v roku, lásku mladého plavca a mladistvosť bojovníkov.
Družstevné záložne	Do budúcnosti budete môcť splniť podmienky	1) Ich vlastným vekom je zníženie úverových záväzkov záväzné.
Doplňovatelia	Rýchla spravodlivosť a jej mladistvosť do plnosti zayukayuzoyu.	1) Existuje veľmi jednoduchý systém plnenia objednávok; 2) dobré spojenie so zahraničnými dodávateľmi high-tech zariadení.
Koyunkureyunty	Rýchlosť pro-unikátnych inovácií na druhej strane trhov inovácií, konkurenčná výhoda	1) Oyurgaunizayutsiya sú koyunkureyuntoy spojeneckým trhom vo svojom odbore
O vás	Prispievam k rozvoju spojenia cheyureyuz, odplávajú na juh, sú požehnaní spojením bojovníkov meust.	1) Organizačná odborová organizácia súčasného štátu prispieva k rozvoju spoločného štátu budúcnosti;

Vonkajšie faktory, ktoré majú priamy vplyv, sú priaznivá vládna politika, ekonomická stabilita, miera nezamestnanosti, priaznivá demografická situácia, konkurencia, nové výrobné technológie, automatizácia technickej kontroly kvality atď.

Na základe týchto faktorov je potrebné vykonať analýzu EFAS (Summary of Analysis of External Strategic Factors) (pozri tabuľku 5).

Tabuľka 5

Analýza EFAS

Vonkajšie strategické faktory			Vážené skóre
možnosti Ekonomická stabilita
Miera nezamestnanosti
Priaznivá štátna politika
Nové výrobné technológie
Priaznivá demografická situácia
Množstvo peňazí v obehu
miera inflácie
Rast konkurencie
Situácia na trhu práce
Zníženie aktivity spotrebiteľov produktov spoločnosti

V tomto prípade skóre 3,28 naznačuje, že reakcia personálnej politiky podniku na strategické faktory vonkajšieho prostredia je na priemernej úrovni.

Môžeme teda konštatovať, že hlavnými negatívnymi faktormi sú: situácia na trhu práce; rastúca inflácia v Rusku a nestabilná situácia v ruskej ekonomike, ktorá nepriťahuje zahraničných investorov; zvýšená konkurencia; zníženie zisku spoločnosti; zníženie aktivity spotrebiteľov produktov podniku.

2.2 Analýza ukazovateľov charakterizujúcich riadenie personálneho rozvoja v organizácii

Podnik má požiadavky na nábor zamestnancov, podľa ktorých sa vedenie podniku snaží získať skúsených pracovníkov s najmenej 3-ročnou praxou v ich špecializácii. Toto ustanovenie umožňuje minimalizovať finančné aj časové náklady na školenie nových zamestnancov. Viac ako jeden podnik sa však stále nezaobíde bez školenia, pretože v moderných podmienkach sa kladú nové požiadavky na profesionalitu zamestnancov a všetky nové zariadenia sa uvádzajú do prevádzky.

Školenie v Adomal LLC zahŕňa:

školenie pre nových zamestnancov pri prijímaní do zamestnania. Toto školenie sa uskutočňuje formou inštruktáže niektorého zo skúsených členov podniku alebo vedúceho oddelenia a je zamerané na preštudovanie pracovných povinností, zverejnenie interného rozvrhu práce, oboznámenie sa s pracovnými podmienkami a vybavením atď. ;

súčasné periodické (plánované) školenie personálu, ktoré umožňuje upevniť odborné znalosti a osvojiť si nové zručnosti;

pokročilý výcvik spojený s potrebou osvojiť si zručnosti práce na novom zariadení a pod.;

školenie pre tých, ktorým sa nepodarilo úspešne absolvovať certifikáciu.

Metódy personálneho rozvoja používané v podniku sú uvedené v tabuľke 6.

Tabuľka 6

Metódy rozvoja zamestnancov na pracovisku

Spôsob vývoja	Charakteristické vlastnosti metódy
1. Koncentrovaný zisk skúseností	Systematické plánovanie rozvoja na pracovisku, základom plánovania je individuálny plán profesionálneho rozvoja, ktorý stanovuje ciele
2. Inštruktáž výroby	Informácie, úvod do odboru, adaptácia, oboznámenie študenta s jeho novým pracovným prostredím
3. Zmena pracoviska	Získavanie vedomostí a získavanie skúseností v dôsledku systematickej zmeny pracoviska (zmena oddelení). V dôsledku toho sa na určitý čas vytvorí predstava o všestrannosti činností.
4. Využívanie pracovníkov ako asistentov stážistov	Zaškolenie a oboznámenie zamestnanca s problematikou vyššieho a kvalitatívne iného radu úloh pri súčasnom prevzatí určitého dielu zodpovednosti

Tieto metódy sa používajú preto, že umožňujú prenos poznatkov vizuálnym spôsobom, ich výsledok je pomerne ľahko ovládateľný a je možné zohľadniť aj špecifiká podniku.

Rozvoj a školenie personálu v podniku sa vykonáva vo voľnom čase, v súvislosti s ktorým manažéri personálneho oddelenia vypracujú plán, na základe ktorého sa vypracuje harmonogram. Vypracovaný interný tréningový plán je vytvorený špeciálne pre každé konkrétne oddelenie a je zameraný na rozvoj personálu vrátane pokročilých školení, preškolení alebo ich prípravy na zmeny v organizácii. Taktiež táto možnosť umožňuje zaradiť zamestnanca do práce ihneď na mieste, v procese a zabezpečuje prepojenie s praxou.

Na hodnotenie efektívnosti rozvoja sa používajú štandardné atestačné listy, ktoré obsahujú hodnotenie na päťstupňovej škále úrovne teoretických vedomostí aj praktických zručností, ktoré by mal mať zamestnanec osvojené počas vzdelávacieho procesu.

V rámci implementácie personálneho rozvoja bolo preto potrebné v sledovanom období zvýšiť kvalifikáciu a absolvovať rekvalifikáciu viacerých zamestnancov Adomal sro, ktorých údaje sú uvedené v tabuľke 7.

Tabuľka 7

Školenie personálu Adomal LLC v rokoch 2013-2015

Index	2013, ľudia	2014, ľudia	2015, ľudia	Abs. (os.)	Týka sa vypnuté %

Plánovaný počet vyškoleného personálu
Skutočný počet vyškoleného personálu vrátane:
Zlepšená kvalifikácia
Absolvoval povolanie. školenia a rekvalifikácie vrátane
Pripravené
Preškolený
Počet vyškolených ľudí. %

Na základe údajov uvedených v tabuľke 7 možno tvrdiť, že vedenie Adomal LLC každoročne plánovalo zvýšiť počet vyškolených pracovníkov v rámci pokročilých školení. Skutočne vyškolených pracovníkov však bolo oveľa menej, ako sa plánovalo.

Takže skutočný počet zamestnancov v rokoch 2013-2015. klesol celkovo o 7 osôb, čo ku koncu vykazovaného obdobia predstavovalo 15 osôb, ktoré boli plne vyškolené prostredníctvom pokročilých školení. Oveľa menší počet zamestnancov Adomal LLC absolvoval školenie a rekvalifikáciu ako jednu z foriem vzdelávania.

Treba tiež poznamenať, že počet vyškolených v roku 2014 klesol o 24,7 % av roku 2015 o 8,1 %, čo predstavuje 48,6 % a 40,5 %. Tieto zmeny negatívne odrážajú riadenie personálneho rozvoja a vyžadujú si úpravy implementácie tohto procesu. Základom školenia vykonávaného v podniku je často vykonávaná certifikácia, ktorá je zameraná na určenie stupňa pracovnej záťaže zamestnancov a ich využitie v špecializácii, stupeň ich kvalifikácie, vhodnosti pre dané pracovisko alebo pozíciu, identifikáciu oblastí na zlepšenie program a použité metódy vývoja. V rámci ročného hodnotenia výkonu (atestácie) možno odhaliť nielen silné, ale aj slabé stránky v práci konkrétneho človeka. Napríklad nízke známky pre zamestnancov určitej profesijnej skupiny v stĺpci „odborné znalosti“ ukazujú, že pre túto kategóriu zamestnancov bola zistená potreba školenia. Zvážte údaje o certifikácii personálu v príslušnom podniku (pozri tabuľku 8).

Z údajov v tabuľke 8 vyplýva, že v podniku sa za sledované obdobie certifikácia personálu vykonávala po uplynutí skúšobnej doby zamestnancov pri prijímaní zamestnancov, ako aj pri rotácii zamestnancov.

Tabuľka 8

Vyhodnotenie personálnej certifikácie Adomal LLC v rokoch 2013 - 2015

Index	Zmeniť	Tempo rastu, %

Osvedčenie po skúšobnej dobe celkom, os.
Z tých, ktorí úspešne prešli certifikáciou

Certifikácia počas rotácie personálu, celkom, ľudí:
Z toho: - bola vykonaná certifikácia vr.
počet zamestnancov, ktorí úspešne prešli certifikáciou
Necertifikované

Treba tiež konštatovať, že celkový počet zamestnancov, ktorí prešli certifikáciou do konca sledovaného obdobia, klesá. V roku 2015 prešli certifikačným konaním len 4 ľudia, čo je niekoľkonásobne nižšia úroveň ako v predchádzajúcom roku. Táto okolnosť súvisela s neochotou vedenia spoločnosti vynakladať finančné prostriedky, ako aj s pomerne vysokou mierou fluktuácie zamestnancov, v súvislosti s ktorou sa znížil počet zamestnancov plánovaných na certifikáciu v Adomal LLC.

Treba tiež poznamenať, že nedostatkom v organizácii atestačných konaní pri implementácii manažmentu rozvoja bola vo viacerých prípadoch absencia atestácií zamestnancov pri rotácii personálu z jedného oddelenia na druhé alebo z jednej pozície na druhú.

Ako pokračovanie hodnotenia efektívnosti certifikácie personálu v rámci implementácie riadenia školenia personálu Adomal LLC je potrebné zvážiť metódy, ktoré boli použité pri certifikácii zamestnancov organizácie (pozri tabuľku 9) .

Tabuľka 9

Metódy certifikácie personálu Adomal LLC v rokoch 2013-2015

Index	Zmena, os.	Týka sa vypnuté, %

Certifikácia podľa klasifikačnej metódy, spolu, osôb, z toho:
Úspešne absolvovaná certifikácia
Neúspešne absolvovaná certifikácia
Certifikácia metódou hodnotiacej stupnice, celkom, ľudia:
Z toho: - úspešne absolvoval certifikáciu
Neúspešne absolvovaná certifikácia
Celkový počet atestovaných pracovníkov, os.

Z údajov uvedených v tabuľke 9 vyplýva, že v posudzovanom podniku sa ako metódy certifikácie personálu aktívne využívali iba 2 metódy - metóda hodnotenia a metóda ratingovej škály, čo je v súčasnosti jednoznačne nedostatočné.

Profesionálny rozvoj personálu by mal byť založený na povinnom a priebežnom školení a pokročilom školení, relevantnosti pre tvorbu oblastí školenia, ktoré sa vykonáva, plánovanom prístupe a účtovaní výsledkov. Hlavným cieľom je zabezpečiť, aby odborná príprava zodpovedala požiadavkám pracovných miest (pozícií), zvýšiť odborné kompetencie na úroveň, ktorá prispieva k rastu produktivity práce, prinášajúcej vyššie zisky.

Nadstavbové vzdelávanie by malo zabezpečiť kontinuitu vzdelávania s následným využívaním vedomostí a zručností získaných špecialistami počas praxe na nových pozíciách, s rotáciou personálu. Plánovanie práce s mladými odborníkmi, personálna rezerva na vyššie pozície, ďalší rozvoj personálu a jeho spoločenský a odborný rast by sa mali uskutočňovať v úzkej nadväznosti na výsledky vzdelávania a ďalšieho vzdelávania, certifikácie a odmeňovania.

V LLC "Adomal" pre vertikálny pohyb tvoria personálnu rezervu manažérov. Hlavné fázy formovania: predpovedanie zmien v zložení manažérov, výber kandidátov do rezervy na základe výsledkov certifikácie a rozhodnutie o zaradení do rezervy.

V podniku nie je možné poskytnúť všetkým zamestnancom vertikálny rast, v tomto ohľade existuje možnosť horizontálneho pohybu.

V horizontálnom rozvoji je hlavným základom povýšenia výmena poznatkov a praktických skúseností medzi zamestnancami.

Ukazovateľom efektívnosti riadenia služby a profesionálneho rozvoja personálu je koeficient povýšenia. Obrázok 3 zobrazuje ukazovatele výkonnosti pre riadenie kariéry personálu Adomal LLC.

Obrázok 3 - Ukazovatele výkonnosti riadenia kariéry

Podľa obrázku 3 sa miera propagácie znížila z 2,2 % na 1,1 %. Je to spôsobené nezáujmom, aktivitou HR manažéra o riadenie obchodnej kariéry zamestnancov. Zároveň je zrejmé, že uvoľnené kľúčové pozície čoraz častejšie obsadzujú zamestnanci prijatí zvonku. A počet kľúčových pozícií obsadených vlastnými zamestnancami klesá.

Existujúci systém riadenia rozvoja zamestnancov má teda množstvo nedostatkov a nie je dostatočne efektívny, čo potvrdzujú aj údaje z analýzy.

2.3 Vypracovanie stratégie personálneho rozvoja pre daný podnik

Na zlepšenie efektívnosti personálneho rozvoja je vhodné zaviesť stratégiu, ktorá obsahuje množstvo opatrení na riešenie predtým identifikovaných problémov v tejto oblasti v danom podniku (obrázok 4).

Obrázok 4 - Odporúčané prvky stratégie personálneho rozvoja Adomal LLC

Vnútropodnikové školenia v "Adomal" LLC je účelné realizovať formou seminárov - školení. Existujú dve možnosti realizácie týchto školení.

Po prvé, školenia sú vedené na základe prípadov, ktorých témy sú prevzaté zo „cudzích“ príkladov. Študenti sú zároveň vyzvaní, aby riešili „cudzie“ problémy, ktoré už boli opakovane „riešené“ známym, spravidla šablónovým riešením;

po druhé, témy školení sú striktne určené problémami daného podniku. Pred školiacim seminárom je stanovená špecifická úloha - napríklad vypracovať efektívnu marketingovú stratégiu, berúc do úvahy špecifické črty podniku.

Je tiež dôležité, aby si špecialisti zúčastňujúci sa školenia rozvíjali zručnosti tímovej práce. V skutočnosti počas tréningu prebieha budovanie tímu.

Odporúča sa tiež vykonávať krátkodobé školiace programy, pokročilé školenia so zapojením odborníkov zvonku. Medzi takéto formy vzdelávania patria semináre, konferencie a školenia, ktoré trvajú jeden deň až tri mesiace, najviac však sto akademických hodín. Organizácia tohto školenia zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Personálne oddelenie analyzuje potreby podniku a požiadavky vedúcich oddelení a následne zostaví plán školení.

2. Keď HR oddelenie dostane žiadosť, začína sa štúdia trhu vzdelávacích služieb, ktorej výsledky určujú poskytovateľa vzdelávacích služieb. Oddelenie si pri výbere zakladá na kombinácii služieb „cena – kvalita“.

3. Personálne oddelenie s ním pri výbere poskytovateľa uzatvorí dohodu o zaškolení zamestnancov v termíne uvedenom v zostavenom pláne.

4. Personálne oddelenie určí zamestnancov, ktorí sa majú zaškoliť, o čom budú vybraní zamestnanci informovaní.

5. Ak sa rozhodne uskutočniť školenie zamestnancov organizácie na jej území, potom personálne oddelenie podáva žiadosť na administratívno-ekonomické oddelenie o zorganizovanie prednášky/seminára. Na účely školenia je potrebné prideliť miestnosť, zabezpečiť jedlo a pripraviť vybavenie.

6. Pred školením sú zamestnanci testovaní, aby si overili svoje vedomosti a zručnosti.

7. Do týždňa po školení organizuje HR oddelenie medzi účastníkmi vzdelávacieho programu prieskum, ako boli spokojní s kvalitou poskytovaných služieb.

8. Ak je školenie zamestnancov krátkodobé, tak sa môže realizovať nielen v pracovných dňoch, ale aj cez víkendy. Ak zamestnanec strávil pracovný čas na školení, platí sa v plnej výške. Najlepšia možnosť - školenie sa organizuje počas práce aj vo voľnom čase. Napríklad piatok a sobota.

9. Keď zamestnanec absolvuje školenie, seminár alebo účasť na konferencii, pripraví správu pre záujemcov, ktorí neboli prítomní na školení na preberanú tému.

10. Ak sa plánuje interný seminár, tak celú organizáciu realizujú špecialisti personálneho oddelenia.

11. Z materiálov vydaných na školenia na školeniach a seminároch si musí zamestnanec vyhotoviť kópie a odovzdať ich na personálne oddelenie.

12. V niektorých prípadoch uzatvorí organizácia študentskú dohodu so zamestnancom. V zmluve je stanovená doba, počas ktorej je zamestnanec povinný pracovať po ukončení štúdia, ako aj výška náhrady mzdy, ak skončí v určenej lehote.

Stratégia personálneho rozvoja by mala vychádzať z posúdenia kompetencií zamestnancov spoločnosti a porovnania kompetencií vlastného personálu s požiadavkami jej pozície. Perspektívnou cestou pre personálny rozvoj je automatizácia hodnotenia a certifikácie zamestnancov a realizácia porovnania kompetencií zamestnancov s profilom pozície pri využívaní informačných technológií na hodnotenie zamestnancov s cieľom následne vypracovať najvhodnejšiu stratégiu rozvoja. To umožní získať výhody pri vytváraní systému interného vzdelávania personálu založeného na využívaní informačných technológií v procese hodnotenia personálu.

Výsledky automatizovaného hodnotenia za niekoľko období umožňujú analyzovať štruktúru a dynamiku personálneho rozvoja, preto je potrebné pridať možnosť prenosu dát do podnikového procesu „Analýza štruktúry a dynamiky personálneho rozvoja“, ktorý popíše prácu so všetkými zamestnancami spoločnosti vrátane personálnej rezervy: formovanie, štruktúru, plánovanie rozvoja a analýzu realizácie rozvojových plánov.

V "Adomal" LLC sa koeficient povýšenia na pozícii personálu v podniku každý rok znižuje a počet voľných kľúčových pozícií obsadených outsidermi rastie. Je to spôsobené tým, že špecialisti podniku nemajú potrebné odborné znalosti a skúsenosti na obsadenie pozície. Je potrebné zlepšiť vedomosti a zručnosti špecialistov vo všetkých oblastiach podniku, a to častejšie vysielať zamestnancov na školenia, rekvalifikácie a ďalšie školenia.

Podobné dokumenty

Teoretické základy pre formovanie stratégie personálneho rozvoja organizácie a formovanie personálnej stratégie. Všeobecná charakteristika organizácie LLC "SG-Consult" a hodnotenie jej personálu. Modernizácia súčasnej organizačnej štruktúry riadenia.

práca, pridané 13.03.2009

Štúdium teoretických aspektov riadenia a metód personálneho rozvoja v podniku, opatrenia na zlepšenie jeho efektívnosti. Charakteristika profesijnej rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania ako spôsobu rozvoja ľudských zdrojov.

práca, pridané 18.03.2012

Hodnota školenia zamestnancov v stratégii rozvoja organizácie. Proces odborného vzdelávania, ako aj hodnotenie jeho efektívnosti. Riadenie procesu školenia a formovania efektívneho personálu organizácie na príklade JSC SB "Bank of China in Kazachstan".

práca, pridané 27.10.2015

Podstata profesionálneho rozvoja personálu organizácie, jeho hlavné formy a metódy. Charakteristika procesu riadenia profesijného rozvoja personálu na príklade OAO IDGC Severného Kaukazu. Vyhodnotenie efektívnosti navrhovaných aktivít.

práca, pridané 24.08.2014

Zamestnanci organizácie ako sociálnej komunity. Štruktúra riadenia personálneho rozvoja v organizácii. Štúdium typov účastníkov pracovného procesu ako faktora profesionálneho rozvoja personálu na príklade obchodnej a inštalačnej spoločnosti „Security Pro“.

práca, pridané 23.07.2017

Koncepcia personálneho manažmentu organizácie, funkcie personálneho oddelenia. Základné pojmy personálneho rozvoja, metódy a formy ich prípravy. Zahraničné skúsenosti s personálnym rozvojom spoločnosti. Analýza riadenia personálneho rozvoja OOO "Poisťovňa" NASTA ".

ročníková práca, pridaná 04.08.2012

Ciele vzdelávania zamestnancov z pozície zamestnanca a zamestnávateľa. Metódy a programy rozvoja personálu organizácie. Analýza a vyhodnotenie systému školenia personálu organizácie na príklade JSC "VARZ-400". Spôsoby zlepšenia systému vzdelávania a rozvoja personálu.

práca, pridané 2.12.2012

Koncepcia personálnej politiky a stratégie organizácie. Formy personálnej stratégie, ich rozvoj a implementácia v CJSC "YATK AMO ZIL". Optimalizácia počtu a štruktúry personálu. Zavedenie efektívneho systému rozvoja a reprodukcie ľudských zdrojov.

semestrálna práca, pridaná 8.5.2015

Podstata, metódy a technológie profesionálneho rozvoja personálu. Analýza problémov profesionálneho rozvoja personálu na príklade činnosti úradu pre výber a rozvoj personálu trustu "Norilskshakhtstroy", pokyny na jeho zlepšenie.

ročníková práca, pridaná 5.2.2011

Úloha a miesto riadenia profesionálneho rozvoja personálu v systéme riadenia priemyselnej organizácie. Implementácia ekonomického systému riadenia profesijného rozvoja ľudských zdrojov pri organizácii rôznych etáp životného cyklu.

Z hľadiska zloženia, kvality personálu a jeho ďalšieho rozvoja sa javia ako dôležité najmä tri fragmenty stratégie organizácie:

1. - Kvalita produktov (služby, práce);
2. - Inovačná politika;
3. - Technická a technologická stratégia z hľadiska faktorov súvisiacich so zmenami technológie výroby jadra.
1. Ak je zvolená stratégia maximálnej kvality produktu, tak zamestnanci sú na kľúčových pozíciách a počet ako celok musí mať maximálnu odbornú úroveň a kompetenciu, ktorá im umožní realizovať úroveň kvality bez ohľadu na výrobné náklady a technologické poruchy.
2. Inovatívny strategický plán, ktorý zahŕňa zavádzanie najpokročilejších technológií, vyžaduje od pracovníkov max
- flexibilita;
- široká erudícia;
- pripravenosť vnímať nové technológie a typy zariadení.
3. Technická a technologická stratégia sa opiera najmä o vnútorný vedecko-technický potenciál výrobnej organizácie. Táto stratégia vyžaduje od zamestnancov iniciatívu, kreativitu a aktívnu účasť na prebiehajúcej výskumnej a vývojovej práci.

Vzťah prvkov systému personálneho rozvoja

RP - personálny rozvoj;

RM - pracovisko.

Vypracovanie požiadaviek na perspektívne požiadavky na personál je zase povinnou a nevyhnutnou podmienkou pre tvorbu stratégie personálneho rozvoja organizácie. A ten je zasa určený komplexnou stratégiou rozvoja organizácie (jej sociálnej a manažérskej zložky).

Etapy vypracovania stratégie personálneho rozvoja

Pri vytváraní stratégie personálneho rozvoja je najúčinnejšia nasledujúca postupnosť akcií:

1. Analýza sociálno-ekonomického potenciálu organizácie, identifikácia vnútorných bodov generácie - (lat.) narodenia, a) generácie, b) narodenia, reprodukcie, produkcie)) možných konkurenčných výhod.
2. Analýza produktového trhu a identifikácia ekonomických zón.
3. Formovanie komoditno-trhovej, zdrojovo-trhovej a integračnej stratégie výrobnej organizácie.
4. Tvorba finančnej a investičnej stratégie.
5. Formovanie sociálnej stratégie.
6. Vypracovanie perspektívnych požiadaviek na personál organizácie, špecifikovaných okrem iného podľa útvarov (podniková kultúra, sociálno-psychologická klíma, vzťah medzi pracovníkom a organizáciou a pod.).
7. Formovanie stratégie personálneho rozvoja organizácie.
8. Rozvoj systému riadenia personálneho rozvoja, vrátane:
- - metodický;
- - technický;
- - informácie;
- - organizačné zabezpečenie.

Jedným z najdôležitejších cieľov procesu personálneho rozvoja je aktivizovať kreativitu zamestnancov, prebudiť v nich chuť a záujem o inovácie, a to iniciatívne aj v poradí pri plnení pracovných povinností.

Charakteristika pracovných kolektívov z hľadiska ich inovatívnosti

Zoskupenie pracovných kolektívov z hľadiska „stupňa ich inovatívnosti“ môže rozlíšiť tri hlavné typy pracovných kolektívov:

1) „Early industrial“ – charakterizovaný disciplinárnym implementačným mechanizmom, zameraním na spoluprácu úsilia pracovníkov, vykonávaného lineárnym (hierarchickým) vodcom.
2) „Technokratický“ – charakterizovaný administratívnym a ekonomickým mechanizmom, ktorého cieľom je zabezpečiť fungovanie sociálno-technických systémov a vykonávať lineárne funkčné hierarchické riadenie pomocou kombinácie:
- - ekonomický;
- - administratívna;
- - motivačné metódy.

Pre takéto sociálno-technické systémy má rozhodujúci význam správna organizácia nielen medziľudských, ale aj ergonomických interakcií človek-stroj.

3) „Inovatívny typ“ pracovného kolektívu charakterizovaný konkurencieschopnosťou pracovníkov na čele s vodcom-vodcom. Úsilie lídra je zamerané na zabezpečenie troch hlavných zložiek tohto typu riadenia:
- a) interakcia pracovníkov a skupín v každodennom pracovnom procese;
- b) aktivácia ich tvorivého, osobného a organizačného potenciálu;
- c) integrácia úsilia zamestnancov, mikrotímov, orientácia personálu na realizáciu cieľov organizácie a dosahovanie konečných výsledkov.

Vypracovanie stratégie personálneho rozvoja a systému riadenia personálneho rozvoja je možné, ak sú splnené tieto základné predpoklady:

1) stanovenie strategických cieľov organizácie, ktoré sú predpokladom plánovania rozvoja personálu na najbližšie roky;
2) vytvorenie všeobecnej stratégie rozvoja organizácie, ktorá umožňuje hodnotenie, analýzu a výber potrebného systému vplyvu na personál pre jeho úspešnú implementáciu v praxi;
3) hodnotenia zamestnancov na zistenie aktuálnych schopností a schopností zamestnancov organizácie;
4) objasnenie cieľov a zámerov zamestnancov;
5) stanovenie dynamiky požiadaviek na personál organizácie.

V tomto prípade sa požiadavky na zamestnancov chápu predovšetkým: obchodné kvality, ako aj tie vlastnosti v práci, ktoré sú diktované konkrétnou pozíciou:

- vzdelávanie a jeho profil;
- Vek;
- pracovné skúsenosti a pod.

Jedným z najdôležitejších problémov súčasnej etapy rozvoja ekonomiky väčšiny krajín sveta je problém v oblasti práce s personálom. Pri všetkej rozmanitosti existujúcich prístupov k tomuto problému v rôznych priemyselných krajinách sú hlavné najbežnejšie trendy tieto: formalizácia metód a postupov na výber personálu, vývoj vedeckých kritérií na ich hodnotenie, vedecký prístup k analýza potrieb riadiacich pracovníkov, podpora mladých a perspektívnych zamestnancov, zvýšenie opodstatnenosti personálnych rozhodnutí a rozšírenie ich publicity, systematické prepájanie ekonomických a vládnych rozhodnutí s hlavnými prvkami personálnej politiky.

Tieto všeobecné trendy by sa mali brať do úvahy v domácej praxi riadenia výroby pri rozvoji trhovej ekonomiky. Je nepravdepodobné, že by niekto spochybnil tvrdenie, že príjem akejkoľvek organizácie závisí predovšetkým od toho, ako profesionálne v nej pracujú špecialisti. Pri rozvoji spoločenskej výroby a zvyšovaní jej efektívnosti majú vedúcu úlohu spolu s vedecko-technickým pokrokom pracovné zdroje. Výroba hmotných statkov nie je možná bez práce. Musí byť kladený na prvé miesto pri výrobe produktov. Výrobné prostriedky, bez ohľadu na to, aké dokonalé sú, samy osebe nemajú žiadnu hodnotu a nemôžu poskytnúť žiadny ekonomický efekt.

V procese výroby iba živá práca vytvára novú hodnotu, je jej zdrojom. Najdôležitejším rozlišovacím znakom pracovnej sily je, že je nositeľom výrobných vzťahov a má sociálny a sociálno-ekonomický obsah. Preto je potrebné zlepšiť rozdelenie podľa práce v súlade s meniacimi sa podmienkami výroby.

Výsledky činnosti mnohých podnikov a nahromadené skúsenosti z ich práce s personálom ukazujú, že formovanie výrobných tímov, zabezpečenie vysokej kvality ľudských zdrojov sú rozhodujúce faktory efektívnosti výroby a konkurencieschopnosti produktov. Problémy v oblasti personálneho manažmentu a každodennej práce s personálom budú podľa odborníkov z krátkodobého hľadiska neustále v centre pozornosti manažmentu.

Vedecký prístup k formovaniu systémov riadenia ľudských zdrojov znamená potrebu zohľadniť požiadavky fyziológie a psychológie na racionálnu organizáciu pracovnej činnosti pracovníkov. Pri riešení mnohých problémov budú odborníci na riadenie potrebovať znalosti základov fyziológie a psychológie práce, pomoc pri riešení týchto problémov od fyziológov, psychológov a hygienikov práce.

Pri analýze úrovne rozvoja tímu sa riešia tieto úlohy:

zabezpečenie podniku pracovnou silou z kvantitatívneho a kvalitatívneho hľadiska;

zabezpečenie čo najracionálnejšieho využívania pracovných zdrojov;

implementácia súboru opatrení na racionálnejšie využívanie fondu pracovného času.

Problematike personálneho manažmentu a rozvoja je v súčasnosti venovaná dostatočná teoretická pozornosť. V procese písania práce sa práce takých slávnych vedcov, psychológov a publicistov ako V.I. a i. Problémom personálneho manažmentu sa dlhodobo venujú okrem ruských autorov aj zahraniční vedci, ktorých práca pomohla aj pri písaní diplomového projektu - Meskon M.Kh., Woodcock V., Karlof B. a ďalší.

V podmienkach formovania trhovej ekonomiky v našej krajine sú mimoriadne dôležité otázky praktickej aplikácie moderných foriem riadenia personálneho rozvoja, ktoré umožňujú zvýšiť sociálno-ekonomickú efektívnosť akejkoľvek výroby, čo potvrdzuje relevantnosť zvolenej výskumnej témy.

Účelom diplomového projektu je študovať teoretické a praktické aspekty tvorby stratégie personálneho rozvoja organizácie.

V súlade s týmto cieľom sú ciele absolventského projektu:

zváženie teoretických základov pre formovanie stratégie personálneho rozvoja organizácie;

štúdium strategického personálneho manažmentu;

zváženie hlavných stratégií riadenia ľudských zdrojov organizácie;

analýza výsledkov výrobnej a ekonomickej činnosti SG-Consult LLC;

analýza kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia personálu podniku;

štúdium procesov výberu, hodnotenia, umiestňovania a školenia personálu;

tvorba stratégie personálneho rozvoja pre organizáciu OOO SG-Consult.

Predmetom štúdia v absolventskom projekte je organizácia OOO "SG-Consult". Predmetom štúdia je proces formovania stratégie personálneho rozvoja v skúmanej organizácii.

Diplomový projekt na základe moderného vývoja v oblasti personálneho manažmentu navrhuje opatrenia na zlepšenie organizácie manažérskej práce, modernizáciu súčasnej organizačnej štruktúry manažmentu a ekonomické stimuly pre zamestnancov SG-Consult LLC. Hlavným zdrojom informácií pre analýzu činnosti podniku je účtovná závierka podniku za roky 2003–2005.

1. Teoretické základy pre formovanie stratégie personálneho rozvoja organizácie

1.1. Podnikové stratégie riadenia ľudských zdrojov

Je dobre známe, aké dôležité je riadenie ľudí pre organizácie – veľké aj malé, komerčné i nekomerčné, priemyselné a pôsobiace v sektore služieb. Bez ľudí neexistuje organizácia. Bez správnych ľudí nemôže žiadna organizácia dosiahnuť svoje ciele a prežiť. Riadenie ľudských zdrojov je nepochybne jedným z najdôležitejších aspektov teórie a praxe manažmentu.

Špecifickú zodpovednosť za celkové riadenie ľudských zdrojov v organizáciách majú spravidla odborne vyškolení pracovníci personálnych oddelení, spravidla v ústredí. Na to, aby špecialisti aktívne prispievali k dosahovaniu cieľov organizácie, potrebujú nielen znalosti a kompetencie vo svojom konkrétnom odbore, ale aj uvedomenie si potrieb nižších manažérov. Ak však nižší manažéri nerozumejú špecifikám riadenia ľudských zdrojov, príležitostiam a nedostatkom, potom nemôžu naplno využívať služby personalistov. Preto je dôležité, aby všetci manažéri a špecialisti rozumeli spôsobom a metódam riadenia ľudí.

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa nasledujúce kroky (obr. 1):

1. Plánovanie zdrojov: vypracovanie plánu na splnenie budúcich potrieb ľudských zdrojov.

2. Nábor - vytvorenie rezervy potenciálnych kandidátov na všetky pozície.

3. Výber: hodnotenie kandidátov na pracovné miesta a výber najlepších z rezervy vytvorenej pri nábore.

Obrázok 1 – Proces riadenia ľudských zdrojov

4. Stanovenie miezd a benefitov: Návrh štruktúry miezd a benefitov na prilákanie, najímanie a udržanie zamestnancov.

5. Kariérové poradenstvo a adaptácia: zavádzanie najatých pracovníkov do organizácií a ich divízií, rozvoj chápania zamestnancov, čo od nich organizácia očakáva a aký druh práce v nej dostáva zaslúžené hodnotenie.

6. Školenie: Navrhovanie programov na výučbu pracovných zručností potrebných na efektívne vykonávanie práce.

7. Hodnotenie pracovnej aktivity: vývoj metód hodnotenia pracovnej aktivity a upozorňovanie zamestnanca na ňu.

8. Povýšenie, preradenie, preloženie, prepustenie, vývoj metód presunu zamestnancov na pozície s väčšou alebo menšou zodpovednosťou, rozvíjanie ich odborných skúseností presunom na iné pozície alebo oblasti práce, ako aj postupy pri ukončení pracovnej zmluvy.

9. Tréning vodcovstva, manažment povýšenia: rozvoj programov zameraných na rozvoj schopností a zefektívnenie práce riadiacich pracovníkov.

Pri riadení ľudskej stránky svojho podnikania sa lídri často zameriavajú na jednu alebo dve „dimenzie“ a zvyšok prehliadajú. Typickým príkladom je, keď firma reorganizuje svoju štruktúru tak, aby oslobodila manažérov od byrokratickej práce a dala im väčší priestor pre ich podnikateľskú činnosť, no zároveň zabudla na reštrukturalizáciu systému vzdelávania či odmeňovania. Keď sa neprebudí želaný podnikateľský duch, manažéri sú často zmätení a nechápu, prečo prijaté opatrenia nefungujú. Ide o to, že sa nemôžete sústrediť len na jednu oblasť. Potrebná je stratégia zameraná na budúcnosť, zameraná na interakciu všetkých „dimenzií“.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

ÚVOD

1. ODDIEL 1 TEORETICKÉ ZÁKLADY PRE TVORENIE STRATÉGIE PERSONÁLNEHO ROZVOJA ORGANIZÁCIE

1.2 Formovanie personálnej stratégie

2. ČASŤ 2 HODNOTENIE PERSONÁLU ORGANIZÁCIE TRINITY LLC

3. ODDIEL 3 TVORBA STRATÉGIE ROZVOJA PERSONÁLU SPOLOČNOSTI TRINITY LLC

ZÁVER

BIBLIOGRAFIA

ÚVOD

Pamätáte si slová súdruha Stalina „Kádre rozhodujú o všetkom“? Súdruh mal pravdu. Len si to vyložil svojím vlastným spôsobom [12, s.52].

Jedným z najdôležitejších problémov súčasnej etapy rozvoja ekonomiky väčšiny krajín sveta je problém v oblasti práce s personálom. Pri všetkej rozmanitosti existujúcich prístupov k tomuto problému sú hlavné a najbežnejšie trendy tieto: formalizácia metód a postupov výberu zamestnancov, vývoj vedeckých kritérií na ich hodnotenie, vedecký prístup k analýze potrieb riadiacich pracovníkov. , podpora mladých a perspektívnych zamestnancov, zvyšovanie platnosti personálnych rozhodnutí a rozširovanie ich publicity, systematické prepájanie ekonomických a vládnych rozhodnutí s hlavnými prvkami personálnej politiky.

Cieľom práce v kurze je študovať teoretické a praktické aspekty tvorby stratégie personálneho rozvoja organizácie.

V súlade s týmto cieľom sú ciele kurzu:

Zváženie teoretických základov pre tvorbu stratégie personálneho rozvoja organizácie;

Štúdium strategického personálneho manažmentu;

Zváženie hlavných stratégií riadenia ľudských zdrojov organizácie;

Vykonávanie analýzy výsledkov výrobných aktivít Trinity LLC;

Analýza kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia personálu podniku;

Štúdium procesov výberu, hodnotenia, umiestňovania a školenia personálu;

Tvorba stratégie personálneho rozvoja organizácie Trinity LLC.

Predmetom štúdia v kurze je organizácia "Trinity". Predmetom štúdia je proces formovania stratégie personálneho rozvoja v skúmanej organizácii.

Na základe moderného vývoja v oblasti personálneho manažmentu práca v kurze navrhuje opatrenia na zlepšenie organizácie manažérskej práce, modernizáciu súčasnej organizačnej štruktúry manažmentu a ekonomické stimuly pre prácu zamestnancov Trinity LLC. Hlavným zdrojom informácií pre analýzu činnosti podniku je účtovná závierka podniku za roky 2007-2009.

Štruktúra práce zodpovedá plánu. Práca je prezentovaná vo forme: úvodu, troch častí, záveru a aplikácií.

ODDIEL 1 TEORETICKÉ ZÁKLADY PRE TVORENIE STRATÉGIE PERSONÁLNEHO ROZVOJA ORGANIZÁCIE

1.1 Podnikové stratégie riadenia ľudských zdrojov

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa nasledujúce kroky (obrázok 1.1):

1. Plánovanie zdrojov: vypracovanie plánu na splnenie budúcich potrieb ľudských zdrojov.

2. Nábor - vytvorenie rezervy potenciálnych kandidátov na všetky pozície.

3. Výber: hodnotenie kandidátov na pracovné miesta a výber najlepších z rezervy vytvorenej pri nábore.

Hostené na http://www.allbest.ru/

Ryža. 1.1 Proces riadenia pracovnej sily

4. Stanovenie miezd a benefitov: Návrh štruktúry miezd a benefitov na prilákanie, najímanie a udržanie zamestnancov.

6. Školenie: Navrhovanie programov na výučbu pracovných zručností potrebných na efektívne vykonávanie práce.

7. Hodnotenie pracovnej aktivity: vývoj metód hodnotenia pracovnej aktivity a upozorňovanie zamestnanca na ňu.

9. Tréning vodcovstva, manažment povýšenia: rozvoj programov zameraných na rozvoj schopností a zefektívnenie práce riadiacich pracovníkov.

Ak manažér potrebuje organizáciu, ktorá si skutočne váži kvalitu a zákazníka, musí nielen preškoliť zamestnancov, ale aj zrevidovať organizačnú štruktúru, komunikáciu, systém hodnotenia a odmeňovania. Nižšie je uvedený jednoduchý, ale účinný plán rozvoja stratégie talentov. Využíval všeobecne známe a jednoduché strategické modely na pomoc pri hodnotení existujúcich a potenciálnych ľudských zdrojov. Hlavné je správne formulovať otázky do diskusie a zamerať sa na to, aby budúce HR programy boli v súlade s celkovou stratégiou firmy.

Vypracovanie HR stratégie pozostáva zo siedmich krokov a v každom z nich je žiaduca aktívna účasť senior manažérov. Tým je zaistená rovnováha medzi odborníkmi na ľudské zdroje a firemnými stratégmi, ktorá je taká potrebná pre efektívne výsledky.

Manažér samozrejme uprednostňuje diskusiu o každom probléme samostatne, kroky popísané nižšie by mali byť súčasťou celkového procesu plánovania. Niekedy nedostatok potrebných ľudských zdrojov podkopáva implementáciu obchodnej stratégie. Manažér musel často počuť toto: „Po analýze situácie sme si uvedomili, že nemáme potrebné ľudské zdroje na dosiahnutie stanovených cieľov rastu a zisku.“

Na personálnu stratégiu organizácie vplýva päť faktorov: sociálne, politické, právne, ekonomické a environmentálne faktory. Nech už si organizácia zvolí akúkoľvek formu práce s personálom, každý z týchto prvkov musí byť v nej dôkladne analyzovaný a premietnutý.

Najkompletnejšia personálna stratégia podnikov bola vypracovaná v USA. Americké skúsenosti sa úspešne využívajú a modernizujú aj v iných krajinách. Na Ukrajine si prax strategického plánovania práce s personálom stále získava na popularite. Ako v iných oblastiach HR manažmentu, aj tu začali ako prvé vytvárať personálnu stratégiu zastúpenia zahraničných firiem. Postupne ukrajinské organizácie začali venovať viac a viac pozornosti tejto oblasti plánovania.

Personálna stratégia je veľmi zaujímavá nielen z hľadiska praktického prístupu k riadeniu podniku, ale aj z hľadiska teórie. V Európe sa teda približne od polovice 80. rokov minulého storočia intenzívne diskutuje o vzťahu obchodných stratégií a personálneho manažmentu. Do popredia sa dostáva najmä otázka, či má byť personálna stratégia projekciou obchodnej stratégie alebo naopak. Rozlišujú sa teda štyri koncepcie plánovania práce s personálom v podniku:

HR stratégia závisí od obchodnej stratégie;

Obchodná stratégia závisí od stratégie ľudských zdrojov;

HR stratégia a obchodná stratégia sú na sebe nezávislé;

HR stratégia a obchodná stratégia sú definované interaktívne.

Typ A. HR stratégia a obchodná stratégia sú vzájomne závislé.

V súčasnosti sú uznávané tri teórie popisujúce tento typ personálnej stratégie. Ide o Pfefferove „osvedčené postupy“, Waltonovu „stratégiu súhlasu“ a von Eckardsteinovu „integrovanú personálnu stratégiu“. Pfefferov koncept „najlepších teórií“ zahŕňa sedem metód, ktoré zabezpečujú vzťah medzi personálnou a obchodnou stratégiou:

Garancia dlhodobého zamestnania zamestnancov,

Prísny výber personálu

Pomocou príkazovej metódy práce

Závislosť miezd od jej výsledkov,

Vyvinutý tréningový systém

Menšie stavové rozdiely

Intenzita poskytovania informácií tímu.

Von Eckardsteinova teória je založená na skutočnosti, že v organizácii existuje určitý jednotný pohľad na personálne otázky, vyjadrený ako „zodpovedný za personál“. Von Eckardsteinova teória zahŕňa prísny výber zamestnancov, podporuje ich iniciatívu, nemateriálnu motiváciu, tímovú prácu a dobre fungujúci vzdelávací systém.

Waltonova „stratégia súhlasu“ vníma človeka ako nástroj, a preto je potrebné jeho prácu optimalizovať. Štýl organizácií, ktoré ho používajú, je definovaný mottom „hire and fire“ („najať a prepustiť“). V tomto smere sú požiadavky na personál nízke a prístup k jeho výberu je povrchný.

Typ B. Personálna stratégia v závislosti od obchodnej stratégie (trhovo orientovaný pohľad).

Mnohí odborníci zastávajú názor, že ide o najefektívnejšiu formu organizácie práce s personálom. V roku 1987 Ackermann vykonal štúdiu veľkých podnikov, v dôsledku čoho boli vo vzťahu k personálu identifikované štyri typy stratégií:

rozvoj;

kontrola;

Štúdium;

Ďalší výskumníci sa zaoberali vzťahom medzi fázami rozvoja organizácie, obchodnou stratégiou a plánovaním riadenia ľudských zdrojov. Takže, T.Yu. Bazarov identifikuje tieto typy stratégií organizácie: podnikateľský, dynamický rast, ziskovosť, likvidácia, obeh. Zároveň zavádza pojmy dlhodobé (strategické), strednodobé (riadenie) a krátkodobé (operatívne) plánovanie práce s personálom.

Treba poznamenať, že model T.Yu. Bazárová opisuje výlučne personálnu politiku bez zohľadnenia zodpovedajúcej stratégie.

Odborníci sa domnievajú, že „... táto metóda nie je v praxi realistická a často slúži ako jeden z dôvodov kolapsu odvážnych stratégií. Práve také zdroje ako ľudské zdroje si vyžadujú dlhodobé sledovanie...“. Ďalšou negatívnou stránkou takejto organizácie procesov je vysoká pravdepodobnosť prechodu zamestnancov do opozície voči novému smerovaniu riadenia.

Typ B. Obchodná stratégia závislá od personálu (pohľad založený na zdrojoch).

Uplatňovanie tejto stratégie sa vysvetľuje tým, že zamestnávateľ nemá vždy možnosť nájsť na trhu práce motivovaný personál s potrebnou kvalifikáciou a jeho rozvoj v rámci organizácie si vyžaduje čas.

Typ D. Interaktívna definícia personálnej stratégie.

Mnohí autori zvažujú možnosť integrácie obchodnej stratégie a plánovania pracovnej sily. Henry Mintzberg teda predstavil koncept „zastrešujúcej stratégie“. Podnikateľská stratégia ako „dáždnik“ podľa neho obmedzuje oblasť činnosti zamestnancov organizácie. Americká škola ľudských zdrojov navrhuje, aby bolo strategické plánovanie založené na nasledujúcich faktoroch:

Silné a slabé stránky spoločnosti

Trhové príležitosti a riziká.

Rozvoj tímu je nenahraditeľným predmetom riadenia organizácie a zároveň integrálnou súčasťou systému jej personálneho manažmentu.

Vo vzťahu k spoločnosti ako celku je rozvoj personálu jeho prechodom z menej vyspelého stavu na vyššiu úroveň. Rozvoj individuálnej organizácie znamená zmenu k lepšiemu v jej prostredí, dosiahnutie želaných zmien v podmienkach práce, života a voľného času zamestnancov.

Preto sú hlavné ciele rozvoja tímu:

Zlepšenie personálnej štruktúry;

Zlepšenie ergonomických, psychofyziologických, hygienicko-hygienických, estetických a iných pracovných podmienok, ochrany práce a bezpečnosti pracovníkov;

Zabezpečenie sociálneho poistenia zamestnancov, dodržiavanie ich práv a sociálnych záruk;

Stimulácia prostredníctvom materiálnych odmien a morálnej podpory efektívnej práce;

Vytváranie a udržiavanie zdravej morálnej a psychickej atmosféry v tíme;

Zvyšovanie životnej úrovne pracovníkov a ich rodín;

Na rozvoj potenciálu pracovnej sily sa využíva množstvo metód: profesijná orientácia, adaptácia v tíme, posudzovanie výrobných činností, systém odmeňovania, odborné vzdelávanie, povyšovanie.

Manažment tak v prospech samotnej organizácie, ako aj v osobný prospech zamestnancov svojej organizácie musí neustále pracovať na zvyšovaní potenciálu personálu všetkými možnými spôsobmi.

1.2. Formovanie personálnej stratégie

Je známe, že pri vytváraní systému strategického riadenia možno rozlíšiť štyri hlavné fázy:

Chaotická reakcia na neustále zmeny vo vonkajšom prostredí;

Strategické plánovanie v užšom zmysle - predvídanie nových komplikácií vo vonkajších podmienkach činnosti organizácie a vývoj predstihových stratégií reakcie;

Strategické riadenie príležitostí – identifikácia vnútornej kapacity organizácie prispôsobiť sa rýchlo sa meniacemu prostrediu;

Riadenie strategických úloh v reálnom čase – vývoj a implementácia neustále sa opravujúceho programu.

Personálna politika určuje všeobecnú líniu a základné usmernenia pre prácu s personálom v dlhodobom horizonte.

Typ autority má významný vplyv na stratégiu a štýl vedenia, ako aj na požiadavky na personál. Je zrejmé, že maximálne využitie tvorivého potenciálu človeka je možné len v demokratickej spoločnosti. Personálnu politiku v podniku tvorí predstavenstvo, predstavenstvo a riaditeľ podniku.

Personálna politika v podniku zahŕňa tieto prvky: typ moci v spoločnosti, štýl vedenia, filozofiu podniku, pravidlá vnútorných pracovných predpisov, kolektívnu zmluvu.

Efektívnosť personálneho manažmentu, najúplnejšia implementácia stanovených cieľov do značnej miery závisí od výberu možností budovania samotného podnikového systému personálneho manažmentu, pochopenia mechanizmu jeho fungovania, výberu najoptimálnejších technológií a metód práce s ľuďmi.

V predchádzajúcich rokoch sa vo veľkej miere vyznačoval politickým (ideologickým) zafarbením, čo sa prejavilo aj v jeho samotnom obsahu a vymedzení. "Personálna politika je všeobecné smerovanie v personálnej práci, determinované súhrnom najdôležitejších, zásadných ustanovení vyjadrených v rozhodnutiach strany a vlády na dlhodobé alebo samostatné obdobie."

V súčasnosti ide o uvedomelú, cieľavedomú činnosť na vytvorenie pracovnej sily, ktorá by čo najlepšie prispela k spojeniu cieľov a priorít podniku a jeho zamestnancov.

Keďže formovanie zamestnancov podniku nie je spojené s jednoznačným rozhodnutím, ale s alternatívnosťou možných spôsobov, s výberom najefektívnejšieho z nich, je legitímne položiť si otázku výberu stratégie ponuky práce. brať do úvahy všetky faktory a okolnosti špecifické pre súčasnosť a budúcnosť.

Pri výbere personálnej politiky sa berú do úvahy faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, ako napríklad:

Výrobné požiadavky, stratégia rozvoja podniku;

Finančné možnosti podniku, nimi určená prípustná úroveň nákladov na personálny manažment;

Kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky existujúcich zamestnancov a smerovanie ich zmeny v budúcnosti atď.;

Situácia na trhu práce (kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky ponuky práce podľa profesií podniku, podmienky ponuky);

Dopyt po pracovnej sile od konkurentov, vznikajúce mzdy;

Vplyv odborov, nepružnosť pri obrane záujmov pracujúcich;

Požiadavky pracovnej legislatívy, akceptovaná kultúra práce s najatým personálom atď.

Všeobecné požiadavky na personálnu politiku v moderných podmienkach sú nasledovné:

1. Personálna politika by mala byť úzko prepojená so stratégiou rozvoja (alebo prežitia) podniku.

2. Personálna politika by mala byť dostatočne flexibilná. To znamená, že musí byť na jednej strane stabilný, keďže určité očakávania zamestnanca sú spojené so stabilitou, na druhej strane dynamický, t.j. upraviť v súlade so zmenou taktiky podniku, výrobnej a ekonomickej situácie.

3. Keďže tvorba kvalifikovanej pracovnej sily je pre podnik spojená s určitými nákladmi, personálna politika by mala byť ekonomicky opodstatnená, t.j. na základe jeho skutočných finančných možností.

4. Personálna politika by mala poskytovať individuálny prístup k svojim zamestnancom.

Personálna politika zahŕňa tieto prvky: typ moci v spoločnosti, štýl vedenia, filozofiu podniku, pravidlá vnútorných pracovných predpisov, základ kolektívnej zmluvy. Personálna politika tak v nových podmienkach smeruje k vytvoreniu takého systému práce s personálom, ktorý by bol zameraný na získavanie nielen ekonomických, ale aj sociálnych výhod pri dodržaní platnej legislatívy, nariadení a rozhodnutí vlády. Tí, ako odraz štátnej politiky v oblasti reprodukcie pracovnej sily, ovplyvňujú personálnu politiku prostredníctvom regulácie situácie na trhu práce, ako aj prostredníctvom požiadaviek na zabezpečenie riadnej sociálnej ochrany zamestnanca.

Účelom plánovania pracovnej sily je poskytnúť pracovníkom prácu v správnom čase a v správnom množstve, v súlade s ich schopnosťami a sklonmi, ako aj s požiadavkami výroby. Personálne plánovanie sa realizuje realizáciou celého radu vzájomne súvisiacich činností, spojených v operačnom pláne práce s personálom. Algoritmus personálneho plánovania zahŕňa nasledujúce postupy alebo etapy: analýza ľudských zdrojov spoločnosti; predpovedanie potreby nových zamestnancov; vypracovanie plánu a programu na splnenie týchto potrieb. Analýza stavu zamestnancov podniku by mala zahŕňať štúdiu funkcií, ktoré je potrebné vykonať na dosiahnutie konkrétneho cieľa, ako aj posúdenie počtu ľudí potrebných na vykonávanie každej funkcie. Formuláre personálnej politiky:

Požiadavky na pracovnú silu v štádiu jej zamestnania (na vzdelanie, pohlavie, vek, dĺžku služby, úroveň špeciálneho vzdelania atď.);

Postoj k „investíciám“ do pracovnej sily, k cieľavedomému ovplyvňovaniu rozvoja niektorých aspektov zamestnanej pracovnej sily;

Postoj k stabilizácii tímu (celého alebo jeho určitej časti);

Postoj k povahe školenia nových pracovníkov v podniku, jeho hĺbke a šírke, ako aj k rekvalifikácii personálu;

Postoj k vnútropodnikovému pohybu personálu atď.

Personálna služba podniku je súbor špecializovaných štrukturálnych jednotiek v oblasti podnikového manažmentu spolu s úradníkmi (manažéri, špecialisti, výkonní pracovníci), ktorí sú v nich zamestnaní, ktorí sú povolaní riadiť personál v rámci zvolenej personálnej politiky. .

Funkcie personálnej služby veľkého a stredného podniku zahŕňajú:

Zabezpečenie personálu: určenie potreby personálu, vyhľadávanie špecialistov, uzatváranie zmlúv, oboznámenie sa s pracoviskom a pracovnými podmienkami, ukončenie zmlúv, premiestnenie personálu;

Školenie, rekvalifikácia a ďalšie školenie personálu;

Registrácia pracovnoprávnych vzťahov;

Organizácia odmeňovania zahŕňajúca certifikáciu pracovných miest, určovanie štruktúry odmeňovania a štruktúry benefitov, sústava ukazovateľov práce, analýza trhu práce;

Identifikácia sociálneho napätia v tíme a jeho odstránenie;

Rozvoj vzťahov s orgánmi robotníckej samosprávy;

Koordinácia prác na stabilizácii pracovných podmienok a dodržiavaní bezpečnostných predpisov;

Poskytovanie každej služby organizácie kvalifikovaným personálom.

Ako vidíte, funkcie služby personálneho manažmentu sú pomerne rôznorodé a personálna práca by mala zabrať veľa času manažmentu. Preto musia podniky vytvoriť špeciálnu jednotku na prácu s personálom.

Hovoríme o vytvorení multifunkčnej personálnej služby v podniku.

Personálna služba v moderných podmienkach by mala byť organizátorom a koordinátorom všetkej práce s personálom v podniku. Kvantitatívne zloženie personálneho manažmentu určujú organizačné a personálne štruktúry a Charta organizácie. Pri výpočte požadovaného počtu zamestnancov personálnej služby na plný úväzok sa berú do úvahy:

Celkový počet zamestnancov organizácie;

Špecifické podmienky a charakteristiky organizácie súvisiace s rozsahom jej činností, rozsahom, odrodami jednotlivých odvetví, prítomnosťou odvetví;

Sociálna charakteristika organizácie, štrukturálne zloženie jej zamestnancov, ich kvalifikácia;

Zložitosť a zložitosť úloh, ktoré sa majú riešiť v personálnom manažmente;

Technická podpora manažérskej práce a pod.

Keďže jednou z najdôležitejších oblastí moderného podniku je personálna politika, je potrebné zlepšiť špecifiká personálnej práce v podniku a predovšetkým vytvoriť službu personálneho manažmentu.

Ako vyplýva z obsahu personálnej práce, mali by ju vykonávať špecialisti so znalosťami z oblasti ekonómie, organizácie, sociológie a psychológie, judikatúry a vedúci personálnej služby by mal mať široké vzdelanie v oblasti personálneho manažmentu.

Personálne činnosti - činnosti zamerané na dosiahnutie súladu personálu s úlohami práce organizácie, vykonávané s prihliadnutím na špecifické úlohy etapy rozvoja organizácie.

Personálna stratégia je teda jednou z najdôležitejších oblastí moderného podnikania. Je potrebné zlepšiť špecifiká personálnej práce v podniku a predovšetkým vytvoriť službu personálneho manažmentu.

Každá organizácia má niekoľko možností strategického plánovania ľudských zdrojov. Diskusia o výhodách toho či onoho modelu je zaujímavá predovšetkým z teoretického hľadiska. V praxi sa často stretávame s tým, že manažment využíva jednotlivé prvky viacerých systémov na prispôsobenie personálnej stratégie požiadavkám podniku. Jeden z týchto systémov sa spravidla považuje za základ.

ČASŤ 2 HODNOTENIE PERSONÁLU ORGANIZÁCIE TRINITY LLC

2.1 Organizačná a ekonomická charakteristika organizácie Trinity LLC

Predmetom štúdia tejto práce je organizácia Trinity Limited Liability Company.

Firemný názov organizácie: Trinity LLC, sídlo organizácie:

Adresa sídla: 01001, Kyjev, Pečerský okres, ul. Khreschatyk / Zankovetskaya 15/4 A

Skutočná adresa: 04073, Kyjev, Kurenovsky lane, 17

Spoločnosť s ručením obmedzeným Trinity bola zaregistrovaná Štátnou správou okresu Pečersk v Kyjeve dňa 04.09.2000.

Spoločnosť je právnickou osobou, nadobúda majetkové a nemajetkové osobnostné práva, nesie príslušné záväzky, zostavuje zmluvy, má: samostatný majetok, samostatnú súvahu, zúčtovacie a iné účty v úverových a peňažných ústavoch v hrivnách aj v cudzej mene, okrúhlu pečať a pečiatky s jej menom.

Celé meno: Trinity Limited Liability Company.

Skrátený názov: Trinity LLC.

Názov spoločnosti: Trinity Limited Liability Company.

Riaditeľ spoločnosti: Zagrebelnaya Irina Yurievna

Hlavná účtovníčka: Kulikova Olga Vladimirovna

Spoločnosť bola vytvorená s cieľom vyrábať produkty, vykonávať práce a poskytovať služby s cieľom uspokojiť verejné potreby a dosahovať zisk.

Spoločnosť sa zaoberá týmito činnosťami:

Výroba obuvi;

Výroba galantérie a cestovných výrobkov z kože iných materiálov;

Výroba vrchného odevu;

Výroba hotových textilných výrobkov okrem odevov;

Výroba textilných výrobkov nezahrnutých v iných skupinách;

Výroba kožených odevov;

Výroba pracovných odevov;

Výroba spodnej bielizne;

Výroba odevov a doplnkov;

Výroba iných druhov odevov a doplnkov.

Spoločnosť má základné imanie vo výške 7731,0 tis. UAH.

Spoločnosť samostatne tvorí rezervný fond vo výške 15 % základného imania. Rezervný fond sa tvorí na úkor ročných zrážok vo výške 5 % z čistého zisku spoločnosti až do dosiahnutia svojej veľkosti. Prostriedky rezervného fondu slúžia na obnovu nedostatku vlastného pracovného kapitálu, na úhradu pracovnej sily v prípade nedostatku fondu spotreby, ako aj na úhradu nepredvídaných výdavkov a strát Spoločnosti. Prostriedky rezervného fondu použité na mzdy musia byť v nasledujúcich obdobiach kompenzované zo zisku spoločnosti.

Riadiacimi orgánmi spoločnosti sú:

Hlavný účtovník;

riaditeľ;

Námestník riaditeľa.

Za mnoho rokov práce na ukrajinskom trhu spoločnosť podpísala množstvo kúpnych zmlúv s najväčšími podnikmi, ako sú:

Tanková farma Feodoiya (od roku 1998-2010);

- "Lukoil-Ukrajina" (od roku 1999-2010);

Odeská železnica (2009);

- "Sevastopolský morský rybársky prístav" (2010);

Ministerstvo obrany Ukrajiny (2004, 2006, 2008);

Štátna colná služba Ukrajiny (2003-2008);

Štátna ekologická služba (2008);

JE Záporožie (2001-2002);

Závod "Elektrovazhmash" (2009).

Hostené na http://www.allbest.ru/

Obr. 2.1 Organizačná štruktúra organizácie Trinity LLC

Celkovo v štáte pracuje 87 zamestnancov, z toho 9 ľudí v administratíve, 13 zamestnancov, 5 procesných inžinierov, 60 robotníkov.

Všetci zamestnanci LLC "Trinity" majú špecializované stredoškolské vzdelanie. Štruktúra riadenia Trinity LLC je lineárne funkčná, v podniku existujú 3 úrovne riadenia.

Existujúca organizačná štruktúra pre riadenie organizácie Trinity LLC teda zodpovedá cieľom a zámerom organizácie, nezahŕňa však funkčné oddelenie zodpovedné za marketing, propagáciu produktov a tovaru a spotrebiteľské pôžičky, ktoré je pre moderná organizácia v trhových podmienkach.

2.2 Analýza a diagnostika súčasnej situácie organizácie Trinity LLC

V praxi je štúdia uskutočniteľnosti typom riadiacej činnosti, ktorá predchádza rozhodovaniu a scvrkáva sa na zdôvodnenie týchto rozhodnutí na základe dostupných informácií. Predmetom technicko-ekonomickej analýzy sú ekonomické procesy a javy v podnikoch, výrobných združeniach a organizáciách.

Pozrime sa na hlavné technické a ekonomické ukazovatele činnosti organizácie Trinity LLC v tabuľke 2.1 a uveďte ich analýzu.

Tabuľka 2.1

Dynamika hlavných technických a ekonomických ukazovateľov Trinity LLC

Názov indikátorov		Tempo rastu,%

1. Objem predaných produktov, tisíc UAH.
2. Nákladová cena, tisíc UAH.
3. Materiálové náklady, tisíc UAH.
4. Návratnosť materiálu, UAH /UAH
5. Priemerné ročné náklady na fixný majetok, tisíc UAH.
6. Kapitálová produktivita, UAH /UAH
7. Kapitálová intenzita, UAH /UAH
8. Mzdový fond, tisíc UAH.
10. Priemerná mesačná mzda jedného pracovníka, UAH.
11. Objem predaných výrobkov na 1 zamestnanca, tisíc UAH.
12. Zisk z predaja, tisíc UAH.
13. Zisk pred zdanením, tisíc UAH.
14. Ziskovosť činnosti,%

Podľa tabuľky 2.1 možno dospieť k záveru, že objemy predaja produktov Trinity LLC sa v rokoch 2007-2009 zvýšili. Nárast objemu predaja je spôsobený predovšetkým nárastom počtu objednávok na služby poskytované organizáciou. V zmluvných cenách sa objem predaných výrobkov a služieb v roku 2008 oproti roku 2007 zvýšil o 11,58 % a dosiahol 3 282 tis. UAH. V roku 2009 sa objem predaja organizácie zvýšil na úroveň 4 919,67 tis. UAH, čo je o 49,91 % viac ako v predchádzajúcom roku.

Náklady na vyrobené produkty a služby vzrástli v roku 2008 o 11,43 % v porovnaní s rokom 2007 a následne sa v roku 2005 zvýšili o 39,55 % v porovnaní s rokom 2008. Nárast nákladov možno vysvetliť proporcionálnym zvýšením objemu predaja produktov organizácie v r. 2007-2009 Pozitívom práce Trinity v roku 2009 je, že tempo rastu výrobných nákladov v roku 2009 - 139,55% bolo nižšie ako tempo rastu tržieb organizácie - 149,91%, čo svedčí o zvýšení efektívnosti spoločnosti. .

Produktivita práce na zamestnanca vzrástla v roku 2008 o 33,9 % v porovnaní s rokom 2007. Tento nárast je spôsobený rastom výroby a predaja produktov organizácie v roku 2008. V roku 2009 vzrástla aj produktivita práce na zamestnanca oproti roku 2008 o 66,57 %.

Mzdový fond v roku 2008 vzrástol oproti roku 2007 o 7,27 %, čo je ovplyvnené rastom miezd, ktoré naopak rastú pod vplyvom zvyšovania cien; v roku 2009 vzrástol aj mzdový fond oproti roku 2008 o 34,46 %. Tempo rastu produktivity práce zamestnancov Trinity LLC prevyšuje tempo rastu miezd, čo je v práci organizácie hodnotené pozitívne.

Priemerná mesačná mzda zamestnancov podniku vzrástla z 1145,9 UAH. v roku 2007 na 2204 UAH v roku 2009

Na základe vyššie uvedenej analýzy môžeme konštatovať, že výrobné a finančné aktivity Trinity LLC sa ku koncu analyzovaného obdobia zlepšujú.

Rôzne aspekty výroby, marketingu, finančných aktivít podniku dostávajú úplnú peňažnú hodnotu v systéme ukazovateľov finančných výsledkov. Finančné výsledky podniku charakterizuje výška prijatého zisku.

Ukazovatele zisku sa stávajú najdôležitejšími pre hodnotenie výrobnej a finančnej činnosti podniku. Charakterizujú stupeň jeho podnikateľskej činnosti a finančnú pohodu.

Finančné výsledky Trinity LLC vo forme zisku z rôznych zdrojov sú uvedené v tabuľke 2.2

Dynamika zmien ziskových ukazovateľov Trinity LLC za roky 2007-2009 znázornené na obr.2.2

Tabuľka 2.2

Analýza úrovne a dynamiky ukazovateľov finančnej výkonnosti LLC "Trinity" na roky 2007 - 2009, tisíc UAH.

Názov indikátora		Zmena, +/-

Príjmy z predaja tovaru, výrobkov.
Cena predaného tovaru.
Hrubý zisk
Zisk (strata) z predaja
Percento, ktoré sa má zaplatiť
Ostatné prevádzkové výnosy
Ostatné prevádzkové náklady
Neprevádzkový príjem
neprevádzkové náklady
Zisk (strata) pred zdanením
Daň z príjmov a iné podobné povinné platby
Čistý zisk

Výnosy z predaja produktov spoločnosti v roku 2008 vzrástli o 341 000 UAH. (11,58%), v roku 2009 - o 1638 tisíc UAH. (49,9 %)

Náklady na predané produkty v roku 2008 vzrástli o 325 000 UAH. (11,43%), za rok 2009 - o 1255 tisíc UAH. (39,55 %).

Organizácia každoročne zvyšuje objemy výroby, najmä v poslednom roku. Tempo rastu výroby a predaja služieb prevyšuje tempo rastu nákladov, čo je pozitívny moment v činnosti organizácie a vedie k zvýšeniu zisku z predaja.

Organizácia má rezervy na udržanie a posilnenie svojej pozície na trhu. Na to má všetky potrebné výrobné podmienky: výrobné zariadenia, skúsenosti a technológiu výroby, vyškolený personál a personál.

Z vykonanej finančnej a ekonomickej analýzy činnosti Trinity LLC teda vidíme, že všetky najdôležitejšie ukazovatele aktivity, ziskovosti a solventnosti podniku v zásade zapadajú do zahraničných a domácich štandardov, majú tendenciu ďalej zvyšovať a charakterizovať spoločnosť ako finančne stabilný a perspektívny.

2.3 Analýza a hodnotenie personálneho manažmentu v podniku

Pre zvyšovanie objemu výroby a zvyšovanie efektívnosti výroby má veľký význam dostatočné zabezpečenie podnikov potrebnými pracovnými zdrojmi, ich racionálne využívanie, vysoká úroveň produktivity práce.

Hlavnými úlohami analýzy sú:

Štúdium a hodnotenie zabezpečenia organizácie a jej štruktúrnych divízií zdrojmi práce vo všeobecnosti, ako aj podľa kategórií;

Definícia a štúdium ukazovateľov fluktuácie zamestnancov;

Identifikácia rezerv pracovných zdrojov, ich plnohodnotnejšie a efektívnejšie využitie.

Účelom analýzy zásobovania podniku pracovnými zdrojmi je identifikovať trend v zmene počtu a využitia pracovných zdrojov a vykonať ich ekonomické vyhodnotenie.

Tabuľka 2.3

Analýza zloženia personálu organizácie podľa vzdelanostnej úrovne za obdobie 2007-2009.

Úroveň vzdelania		odchýlka +/-

1. Základné všeobecné (9 buniek)
2. Priemerný všeobecný (11 buniek)
3. Nedokončené vyššie
4. Stredná odborná škola (technická škola)
5. Vyšší odborný

Podľa údajov v tabuľke 2.3 je vzdelanostná úroveň zamestnancov podniku na dobrej úrovni: 7 % má vysokoškolské vzdelanie, 78 % má stredné odborné vzdelanie, 5 % má neukončené vysokoškolské vzdelanie a 10 % má stredoškolské vzdelanie. .

Kvalifikačné zloženie zamestnancov skúmanej organizácie zodpovedá pracovným požiadavkám a povinnostiam personálu organizácie.

V tabuľke. 2.4. predstavuje kvantitatívne zloženie zamestnancov organizácie JSC "Trinity" podľa dĺžky služby.

Z údajov v tabuľke vyplýva, že v sledovanom období došlo k poklesu celkového počtu zamestnancov spoločnosti Trinity LLC o 25 % alebo o 17 osôb.

Tabuľka 2.4.

Počet zamestnancov organizácie JSC "Trinity"

Vzhľadom na to, že organizácia Trinity OJSC bola založená v roku 2000, nemá zatiaľ žiadnych zamestnancov s viac ako 10-ročnou praxou. Pozitívnym momentom je vysoký koeficient permanencie personálu organizácie - preto zamestnanci spoločnosti radi pracujú, sú spokojní s platom, atmosférou v tíme organizácie.

Podľa výsledkov roku 2009 počet zamestnancov s praxou do 10 rokov - 57 osôb s praxou do 5 rokov - 30 osôb.

Vedúci podniku by mal mať, pokiaľ je to možné, kompletnú sociálnu štruktúru tímu na prijímanie strategických rozhodnutí o rozvoji podniku, zlepšovaní systému riadenia a efektívneho personálneho manažmentu.

Zoberme si personálnu štruktúru Trinity LLC za obdobie 2007-2009, ktorá je uvedená v tabuľke 2.5.

V procese analýzy sa kontroluje nielen kvantitatívne, ale aj kvalitatívne zloženie zamestnancov. Podiel priemyselných a výrobných zamestnancov sa za sledované obdobie znížil o 1,49 %, čím sa znížil aj podiel nepriemyselných zamestnancov. Pomer robotníkov a zamestnancov na celkovom počte zamestnancov sa takmer nezmenil.

Tabuľka 2.5

Personálna štruktúra Trinity LLC




Všetok personál
počítajúc do toho:
pracovníkov
Zamestnanci
Nepriemyselný personál

Podiel pracujúcich na celkovom počte zamestnancov sa za sledované obdobie znížil o 2,18 % av roku 2009 predstavoval 68,97 %.

V analýze používame nákladovú metódu na určenie produktivity práce. Spočíva v určení výkonu, t.j. objem vykonanej práce alebo iný ukazovateľ nákladov na zamestnanca alebo pracovníka za jednotku času v peňažnom vyjadrení.

Dynamiku produktivity práce zamestnancov daného podniku v porovnateľných cenách uvádza tabuľka 2.6.

Tabuľka 2.6 ukazuje, že výkon na pracovníka PPP v roku 2008 vzrástol o 51 000 UAH. z úrovne roku 2007, v roku 2009 o 127,45 tisíc UAH. od úrovne roku 2008. Tento nárast je spôsobený vysokým tempom rastu výroby o 71,23 % v porovnaní s poklesom priemerného ročného počtu zamestnancov o 25 %.

Zvyšujú sa aj ukazovatele priemerného denného a priemerného hodinového výkonu na 1 pracovníka.

Tabuľka 2.6

Ukazovatele produktivity práce zamestnancov Trinity LLC

Názov indikátora		Zmeniť +/-

1. Vydanie TP, tisíc UAH.
2. Počet zamestnancov PPP, os.
3. Počet pracovníkov, os.
4. Podiel pracovníkov,%
5. Počet odpracovaných dní 1 pracovníka za rok
6. Trvanie pracovného dňa, hodiny
7. Priemerná ročná produkcia tisíc UAH. /osoba
7.1. Na zamestnanca PPP
7.2. na pracovníka
8. Priemerný denný výkon na 1 pracovníka, tisíc UAH. / osoba
9. Priemerný hodinový výkon na 1 pracovníka, UAH. /osoba

Analyzujme efektivitu využívania personálu v tabuľke 2.7

Zisk z predaja výrobkov a služieb na zamestnanca vzrástol v roku 2008 o 1,68 tis. UAH. a predstavoval 5,81 tisíc UAH, v roku 2009 vzrástol o 23,25 tisíc UAH. UAH a na konci roka sa vyrovnala na 29,06 tisíc UAH.

Nárast zisku z predaja na zamestnanca je spôsobený úspešnou finančnou činnosťou organizácie v sledovanom období, nárastom objemu predaja produktov spoločnosti, rastom cien a zvýšeným dopytom po vyrobených výrobkoch.

Tabuľka 2.7

Analýza personálnej výkonnosti

Názov indikátora		Zmeniť +/-

1. Zisk z predaja produktov, tisíc UAH.
2. Počet zamestnancov PPP, hod
3. Výnosy z predaja tisíc UAH.
4. TP, tisíc UAH
5. Podiel výnosov na nákladoch na technologické pripojenie, %
6. Priemerná ročná výška kapitálu, tisíc UAH.
7. Zisk na zamestnanca, tisíc UAH. /osoba
8. Ziskovosť produktu, %
9. Návratnosť predaja, %
10. Ukazovateľ obratu kapitálu
11. Výška kapitálu na 1 zamestnanca, tisíc UAH. /osoba
12. Priemerná ročná produkcia na 1 zamestnanca, tisíc UAH. /osoba

Výška celkového kapitálu pripadajúca na 1 zamestnanca podniku mala tiež tendenciu rásť - predstavovala 79,96 tisíc UAH. v roku 2007 a 131,23 tisíc UAH. koncom roka 2009.

Správne použitie prostriedkov určených na mzdy je nevyhnutnou podmienkou na zabezpečenie normálnych vzťahov medzi akumulačnými a spotrebnými fondmi v podniku, medzi masou komodít a efektívnym dopytom obyvateľstva, zvýšenie produktivity práce a ziskovosti výroby.

Analýza miezd je dôležitou súčasťou analýzy práce podniku ako celku. Jeho hlavnou úlohou je identifikovať a eliminovať rôzne druhy neproduktívnych platieb, zabezpečiť vysokú závislosť úrovne miezd od množstva a kvality vynaloženej práce.

V prvej fáze sa analyzuje využitie celého objemu prostriedkov vynaložených na mzdy bez ohľadu na zdroje krytia. Ďalej je analyzovaná zmena priemernej mzdy jedného zamestnanca podniku.

Pre efektívnu organizáciu musí tempo rastu produktivity práce predstihnúť tempo rastu miezd. V tomto prípade sa má za to, že časť nadhodnoty vytvorenej zamestnancami zostáva k dispozícii organizácii a môže sa použiť na jej rozvoj. Ak tempo rastu miezd v porovnateľných cenách predstihne tempo rastu produktivity práce, tak takáto organizácia predáva prostriedky, ktoré má, a neplatí mzdy nie za vykonanú prácu.

Stanovme si veľkosť a dynamiku priemernej mzdy za roky 2007-2009. zamestnancov spoločnosti Trinity LLC v tabuľke 2.8.

Priemerný stav zamestnancov sa v roku 2009 oproti roku 2007 znížil o 17 osôb. Ročný mzdový fond v roku 2009 vzrástol o 44,23 % alebo 97,3 tis. UAH. v porovnaní s rokom 2007 a predstavovali 317,3 tis. UAH. Priemerná mesačná mzda zamestnancov v tejto súvislosti vzrástla o 92,3 % av roku 2009 predstavovala 2 204 tis. UAH.

Tabuľka 2.8

Dynamika priemerného platu zamestnancov Trinity LLC

Zvýšil sa teda mzdový fond a s ním aj priemerná mzda, čo je však primárne spôsobené rastom inflácie a cien produktov spoločnosti, ako aj rastom produktivity práce.

ČASŤ 3 TVORBA STRATÉGIE ROZVOJA PERSONÁLU SPOLOČNOSTI TRINITY LLC

3.1 Vypracovanie stratégie personálneho rozvoja personálu

Hlavnou vecou, ktorá tvorí podstatu personálneho manažmentu, je systematický, systematicky organizovaný vplyv pomocou vzájomne prepojených organizačných, ekonomických a sociálnych opatrení na proces formovania, distribúcie, prerozdeľovania práce na úrovni podniku, na vytváranie podmienok na využitie pracovné kvality zamestnanca (pracovnej sily) s cieľom zabezpečiť efektívne fungovanie podniku a komplexný rozvoj jeho zamestnancov. Všetky podniky by mali mať efektívnu personálnu politiku v súlade so stratégiou rozvoja podniku.

SWOT analýza sa používa na rozvoj stratégií rozvoja zamestnancov.

SWOT analýza (z anglického Strengths - silné stránky, Weaknesses - slabé stránky, Opportunities - príležitosti, Threats - hrozby).

SWOT analýza je jedným z najbežnejších typov analýz v marketingu a strategickom manažmente, ktorý umožňuje identifikovať a štruktúrovať silné a slabé stránky spoločnosti, ako aj potenciálne príležitosti a hrozby.

Program strategického personálneho manažmentu spoločnosti Trinity LLC by mal zahŕňať realizáciu nasledujúcich činností.

Je potrebné zlepšovať zručnosti a školenia zamestnancov ich vysielaním do nadstavbových školení.

Obsah personálneho manažmentu v Trinity LLC by teda mal byť:

Stanovenie potreby personálu, berúc do úvahy stratégiu rozvoja organizácie, fluktuáciu;

Formovanie početného a kvalitatívneho zloženia personálu;

Personálna politika (vzťah k vonkajšiemu a vnútornému trhu práce, uvoľnenie, prerozdelenie a rekvalifikácia personálu);

Systém všeobecného a odborného vzdelávania personálu;

Adaptácia zamestnancov v organizácii;

Platba a stimulácia práce, systém materiálnych a morálnych záujmov;

Hodnotenie činnosti a certifikácia personálu, jeho orientácia na povzbudenie a propagáciu zamestnancov na základe výsledkov práce a hodnoty zamestnanca pre podnik;

Systém personálneho rozvoja prostredníctvom plánovania pracovnej kariéry;

Medziľudské vzťahy medzi pracovníkmi, administratívou a verejnými organizáciami.

Ciele personálneho manažmentu organizácie LLC „Trinity“ by mali byť:

Zlepšenie efektívnosti výroby a práce, najmä dosiahnutie maximálneho zisku;

Zabezpečenie vysokej sociálnej efektívnosti fungovania tímu.

Úspešná implementácia cieľov stanovených v uvažovanej organizácii si vyžaduje riešenie takých úloh, ako sú:

uspokojovanie potrieb organizácie v oblasti pracovnej sily, v požadovaných objemoch a požadovanej kvalifikácii;

Dosiahnutie primeranej korelácie medzi organizačnou štruktúrou komerčného potenciálu a štruktúrou pracovného potenciálu;

Poskytovanie podmienok pre vysoko produktívnu prácu, vysokú úroveň organizácie, sebadisciplíny, rozvíjanie návyku zamestnanca na interakciu a spoluprácu;

Konsolidácia zamestnanca v organizácii, vytvorenie stabilného tímu ako podmienka splatenia finančných prostriedkov vynaložených na prácu;

Zabezpečovanie realizácie túžob, potrieb a záujmov zamestnancov vo vzťahu k náplni práce, pracovným podmienkam, druhu zamestnania;

Zvyšovanie efektívnosti personálneho manažmentu, dosahovanie cieľov manažmentu pri znižovaní mzdových nákladov.

Vo všetkých podnikoch by sa teda mala vykonávať efektívna personálna politika v súlade so stratégiou rozvoja podniku.

3.2 Zlepšenie organizácie manažérskej práce

Vzťahy „šéf – podriadený“ prebiehajú v akejkoľvek organizácii. Venuje sa im náležitá pozornosť tak v rámci podnikov, ako aj zo strany vedcov, ktorí študujú pracovné procesy.

Tento jav je spôsobený skutočnosťou, že v poslednej dobe sú aktivity podnikov na celom svete charakterizované nárastom administratívneho aparátu a nákladov naň, nárastom objemu administratívnej práce, vznikom nových typov riadiacich funkcií v podnikoch. , zvýšenie objemu informácií a toku dokumentov.

Potreba zlepšiť organizáciu manažérskej práce viedla k vzniku rôznych pojmov a definícií na označenie kumulatívnych akcií na zlepšenie kvality manažérskej činnosti. Jedným z týchto konceptov bola kultúra manažérskej práce, ktorá je faktorom zvyšovania konkurencieschopnosti, efektívnosti výroby a riadenia organizácie.

V súčasnosti je vedenie organizácie Trinity LLC vybavené novým kancelárskym vybavením, ktoré spĺňa požiadavky vykonávanej práce.

Vedenie organizácie vykonáva svoju prácu v dvojpodlažnej budove, ktorá pozostáva zo 42 kancelárií po 4 pracoviská.

Zamestnanci vedenia organizácie berú do úvahy prostredie okolo seba pri práci:

Osvetlenie - pohodlné;

Dostupnosť obrábacích strojov a zariadení je vynikajúca;

Pracovné podmienky sú vo všeobecnosti dobré.

Pre zlepšenie organizácie manažérskej práce zvážime proces prípravy rezervy na vedúce pozície v organizácii Trinity LLC. Za túto oblasť práce by mali byť vymenovaní zamestnanci riadiacej služby.

Navrhuje sa nasledujúca schéma práce s personálnou rezervou v organizácii Trinity LLC.

Školenie vodcovských rezerv by malo zahŕňať niekoľko úrovní:

1. Práca s líniovými manažérmi nižšej úrovne riadenia. V tejto fáze sa k vybraným líniovým manažérom nižšieho stupňa (vedúci odborného workshopu, vedúci, vedúci VTK) pridáva aj časť zamestnancov, ktorí vyštudovali vysoké školy, úspešne pracujú v ich tímoch a prešli testovaním. Úspešne vybraní manažéri po skončení stáže sú ponúknutí na postup na uvoľnené miesta vedúcich štrukturálnych útvarov, ich zástupcov, prípadne sú zaradení do zálohy a ak sa uvoľnia, sú menovaní do funkcií.

2. Práca s líniovými manažérmi stredného manažmentu. V tejto fáze sa k už vytvorenej skupine mladých manažérov pridávajú súčasní perspektívni šéfovia oddelení a ich zástupcovia. Dielo je postavené podľa individuálnych plánov. Malo by sa vykonávať každoročné testovanie stredného manažéra, ktoré odhalí jeho odborné schopnosti, schopnosť riadiť tím a profesionálne riešiť zložité výrobné problémy. Na základe rozboru výsledkov testov konkrétneho manažéra sa robia návrhy na ďalšie povýšenie.

3. Spolupráca s vrcholovými manažérmi. Rotácia by sa mala začať v dostatočnom predstihu, keď sú manažéri na pozíciách základného a stredného manažmentu. Výber na povýšenie a obsadenie voľných vedúcich pozícií by sa malo uskutočniť na základe výberového konania. Zaoberať sa nimi bude špeciálna komisia zložená z vyšších manažérov za účasti špecialistov z príslušných HR oddelení a v prípade potreby aj so zapojením nezávislých odborníkov.

Podobné dokumenty

práca, pridané 13.03.2009

práca, pridané 27.10.2015

Analýza teoretických aspektov rozvoja a prípravy personálu v organizácii. Podstata a ciele personálneho rozvoja. Riadenie procesu odborného vzdelávania. Štúdia o činnosti podniku CJSC "EST". Problémy v riadení personálu podniku.

ročníková práca, pridaná 12.08.2013

Formy personálneho rozvoja organizácie. Hlavné etapy v práci na organizácii školenia zamestnancov. Hodnotenie efektívnosti školenia, metódy hodnotenia. Určenie potreby školenia. Metódy vzdelávania personálu mimo pracoviska. Hodnota školenia personálu.

prezentácia, pridané 24.03.2012

Tvorba stratégie riadenia ľudských zdrojov. Plány organizačných a technických opatrení. Certifikácia personálu v organizácii. Metódy vykonávania hodnotiacich postupov. Profesionálne školenia a proces plánovania personálnych nákladov.

kontrolné práce, doplnené 19.02.2009

Historický vývoj teórie riadenia ľudských zdrojov. Podstata procesu personálneho plánovania v modernej organizácii. Etapy personálneho plánovania. Koncept náboru. Výber a umiestnenie personálu. Formovanie personálnych kompetencií.

priebeh prednášok, doplnené 30.06.2014

Formovanie personálnej politiky v kríze. Všeobecná charakteristika činnosti a riadenia personálu "Stroy-Alliance". Analýza riadenia, štruktúry, kvalitatívneho zloženia a formácie personálu organizácie a identifikácia problematických otázok.

práca, pridané 8.8.2011

Hlavné faktory ovplyvňujúce zmenu životných cyklov v organizácii. Etapy rozvoja organizácie. Vlastnosti rozvoja personálu v závislosti od štádií životného cyklu. Vplyv veľkosti organizácie na vlastnosti riadenia ľudských zdrojov.

abstrakt, pridaný 19.12.2014

Metódy a metódy školenia personálu v klenotníckych podnikoch. Organizačná štruktúra riadenia spoločnosti "Pandora". Formovanie odbornej spôsobilosti v oblasti riadenia ľudských zdrojov organizácie v salóne šperkov.

správa z praxe, doplnená 26.11.2014

Riadenie ľudských zdrojov ako funkcia manažmentu. Personálna politika v systéme strategického riadenia. Pojem a podstata personálu organizácie. Efektívnosť systému riadenia pracovných zdrojov na príklade CJSC "STS Teknovud".

Kľúčové slová

STRATEGICKÝ MANAŽMENT / STRATÉGIA ROZVOJA PERSONÁLU/ PRACOVNÁ MOTIVÁCIA / STRATEGICKÉ RIADENIE / STRATÉGIA ROZVOJA PERSONÁLNEHO PERSONÁLU/ MOTIVÁCIA PRÁCE

anotácia vedecký článok o ekonomike a podnikaní, autor vedeckej práce - Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič

Článok sa zaoberá problémami stratégie rozvoja zamestnancov a ich riadenie. Efektívne riadenie organizácie alebo podniku je dnes nemožné bez vytvárania takejto atmosféry vo vnútri, keď všetci zamestnanci majú záujem dosiahnuť spoločný cieľ, každý cíti svoju osobnú účasť na víťazstvách a prehrách tímu. Úspech či neúspech v podnikaní dnes do značnej miery závisí od tvorivej činnosti zamestnancov organizácie, ich ochoty prevziať zodpovednosť za prijaté rozhodnutia. Je potrebné pochopiť, že všeobecná vysoká úroveň riadenia sa môže rozvinúť iba vtedy, ak každý pracuje na maximálnej realizácii svojho potenciálu. O probléme ľudského faktora sa vo väčšine krajín sveta diskutuje na rôznych úrovniach, vrátane vládnej. Úsilie teoretikov manažmentu aj mnohých odborníkov z praxe je zamerané na hľadanie spôsobov, ako to vyriešiť. Dnes strategický manažment ako vedná disciplína, ktorá má vo svojom arzenáli všetky potrebné metódy plánovania a organizácie práce, je zameraná na hľadanie praktických metód a mechanizmov efektívneho personálneho manažmentu. Hlavným cieľom je zabezpečiť najvyššiu úroveň efektivity práce. Doteraz neboli nájdené žiadne konkrétne riešenia tohto problému. Je dôležité poznamenať, že riadenie ľudí v organizáciách nie je do značnej miery založené na vedomostiach, nie na základe efektívnej metódy riadenia, ale na intuícii, osobnej skúsenosti manažéra a vytvorení systému pracovnej motivácie, ako aj efektívny systém stratégie rozvoja zamestnancov.

Súvisiace témy vedecké práce o ekonomike a podnikaní, autor vedeckej práce - Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič

Personálny rozvoj v systéme strategického riadenia priemyselných podnikov
Problémy riadenia inovácií a spôsoby ich riešenia v súčasnej fáze rozvoja Ruska
2014 / Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič
Riadenie inovačných aktivít v kontexte vstupu Ruska do WTO
2011 / Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič, Menshchikova Vera Ivanovna
Optimalizácia systému motivácie zamestnancov ako faktora zvyšovania konkurencieschopnosti podnikateľskej činnosti
2014 / Drobysheva Victoria Gennadievna, Kostylev Alexander Alekseevich
Talent management ako nevyhnutný prvok stratégie personálneho rozvoja organizácie
2017 / Panova Alexandra Georgievna, Baurchulu Tatyana Sergeevna
Formovanie intelektuálneho kapitálu organizácie ako stratégie zvyšovania kvalitatívnej úrovne personálu
2014 / Sedová Tatyana Vladimirovna
Hodnotenie práce a kontrola vykonávania pokynov v systéme riadenia
2011 / Abdukarimov Vjačeslav Ismatovič
Koncepčný rámec pre riadenie výkonnosti podniku
2015 / Dos Santos Lino Marquez Coimbra
Požičaný kapitál: úloha a význam v moderných podmienkach, ukazovatele a metódy hodnotenia stavu, bezpečnosti a efektívnosti využitia
2014 / Abdukarimov Ismat Tukhtaevich, Abdukarimov Lyudmila Georgievna
Adaptívna organizačná štruktúra ako najdôležitejší faktor konkurenčných výhod organizácie podnikateľského typu
2014 / Drobysheva Victoria Gennadievna

V článku sa autor zaoberal problematikou stratégie rozvoja zamestnancov a manažmentu. Dnes je efektívne riadenie organizácie alebo podniku nemožné bez vytvorenia takej atmosféry v nej, keď všetci zamestnanci majú záujem dosiahnuť spoločný cieľ, každý cíti osobnú účasť na víťazstvách a prehrách kolektívu. Úspech alebo neúspech v podnikaní dnes v mnohých ohľadoch závisí od tvorivej činnosti zamestnancov organizácie, ich pripravenosti prevziať zodpovednosť za prijaté rozhodnutia. Je potrebné pochopiť, že všeobecná vysoká úroveň riadenia sa môže rozvinúť iba vtedy, ak každý pracuje, čo najviac využíva potenciál. Problém ľudského faktora je diskutovaný na najrôznejších úrovniach, vrátane vládnej, vo väčšine krajín sveta. Úsilie smeruje k hľadaniu spôsobov jeho rozhodovania, a to tak teoretikov manažmentu, ako aj mnohých praktikov. V súčasnosti sa strategický manažment ako vedná disciplína, ktorá má všetky potrebné metódy plánovania a organizácie práce v arzenáli, zameriava na hľadanie praktických metód a mechanizmov efektívneho riadenia personálu. Hlavným cieľom je zabezpečiť najvyššiu úroveň efektivity práce. Zatiaľ nie sú nájdené konkrétne riešenia tejto úlohy, je dôležité si uvedomiť, že riadenie ľudí v organizáciách nie je založené skôr na znalostiach, alebo na efektívnom spôsobe riadenia, ale na intuícii, osobnej skúsenosti vedúci a vytvorenie systému motivácie práce, ako aj efektívneho systému stratégie rozvoja zamestnancov.

Text vedeckej práce na tému „Stratégia personálneho rozvoja v systéme strategického riadenia“

AKTUÁLNE OTÁZKY EKONOMIKY A MANAŽMENTU

TLAKOVÉ OTÁZKY EKONOMIE A MANAŽMENTU

STRATÉGIA ROZVOJA PERSONÁLU V SYSTÉME STRATEGICKÉHO RIADENIA

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH

Tambovská štátna univerzita pomenovaná po G. R. Derzhavinovi, Tambov, Ruská federácia, e-mail: [chránený e-mailom]

Článok sa zaoberá problematikou stratégie a manažmentu personálneho rozvoja. Efektívne riadenie organizácie alebo podniku je dnes nemožné bez vytvárania takejto atmosféry vo vnútri, keď všetci zamestnanci majú záujem dosiahnuť spoločný cieľ, každý cíti svoju osobnú účasť na víťazstvách a prehrách tímu. Úspech či neúspech v podnikaní dnes do značnej miery závisí od tvorivej činnosti zamestnancov organizácie, ich ochoty prevziať zodpovednosť za prijaté rozhodnutia. Je potrebné pochopiť, že všeobecná vysoká úroveň riadenia sa môže rozvinúť iba vtedy, ak každý pracuje na maximálnej realizácii svojho potenciálu. O probléme ľudského faktora sa vo väčšine krajín sveta diskutuje na rôznych úrovniach, vrátane vládnej. Úsilie teoretikov manažmentu aj mnohých odborníkov z praxe je zamerané na hľadanie spôsobov, ako to vyriešiť. Dnes je strategický manažment ako vedná disciplína, ktorá má vo svojom arzenáli všetky potrebné metódy plánovania a organizácie práce, zameraný na hľadanie praktických metód a mechanizmov efektívneho personálneho manažmentu. Hlavným cieľom je zabezpečiť čo najvyššiu efektivitu práce. Doteraz neboli nájdené žiadne konkrétne riešenia tohto problému. Je dôležité poznamenať, že riadenie ľudí v organizáciách nie je do značnej miery založené na vedomostiach, nie na základe efektívnej metódy riadenia, ale na intuícii, osobných skúsenostiach vedúceho a vytvorení systému pracovnej motivácie, ako napr. ako aj efektívny systém stratégií personálneho rozvoja.

Kľúčové slová: strategický manažment, stratégia personálneho rozvoja, pracovná motivácia.

S rozvojom konkurenčného prostredia trhovej ekonomiky v Rusku vzniká potreba rozvíjať úlohy strategického riadenia v systéme riadenia podniku.

Ako ukazuje štúdia, v praxi ruského manažmentu tento problém nebol vyriešený ani metodologicky, ani metodologicky, vzhľadom na špecifiká ruskej ekonomiky.

Je známe, že práca na ruskom trhu je plná nepredvídateľnosti a veľkej neistoty a v tomto smere treba pri tvorbe stratégie brať tieto faktory do úvahy.

Podľa nášho názoru by teda vývoj stratégie rozvoja spoločnosti v ruskej ekonomike mal zabezpečiť mieru rizika z nepredvídaného vplyvu týchto faktorov, mať flexibilnejší základ v porovnaní s predvídateľnejším riadením západných firiem pôsobiacich na trhu. , na základe všeobecne uznávaných „pravidiel hry“. Mnohé západné spoločnosti pôsobiace na ruskom trhu a nezohľadňujúce jeho špecifiká sa dopustili chýb pri realizácii úloh stanovených manažmentom pri vývoji stratégie rozvoja.

Proces strategického riadenia zahŕňa, ako viete, tri hlavné činnosti, akými sú strategické plánovanie, implementácia stratégie a hodnotenie dosiahnutých výsledkov a zodpovedajúcich etáp:

Definícia aktuálneho poslania, cieľov organizácie;

SWOT analýza;

Formulácia stratégie;

implementácia stratégie;

Hodnotenie výsledkov stratégie.

Úlohám strategického plánovania sa v praxi ruského manažmentu venuje nezaslúžene malá pozornosť.

Štúdie o efektívnosti strategického plánovania a riadenia medzitým ukázali, že spoločnosti s dobre organizovanými systémami strategického plánovania spravidla dostávajú vyššie finančné výnosy ako tie, ktoré takéto systémy nemajú.

Definícia aktuálneho poslania, cieľov organizácie tvoria základ strategického plánovania.

V. I. ABDUKARIMOV

Ak manažment firmy nevie sformulovať alebo jasne nevidí poslanie a ciele kam sa posunúť, tak ide o zásadnú chybu manažmentu a skôr či neskôr povedie k nenapraviteľným chybám a stratám.

Analýza vonkajšieho prostredia, identifikácia a hodnotenie dostupných zdrojov, príležitostí a hrozieb, silných a slabých stránok – to všetko je rozhodujúcim krokom v procese strategického riadenia. Ak sa stratégia firmy nezhoduje s realitou vonkajšieho prostredia, je odsúdená na zánik.

V tomto ohľade je dôležitým problémom vytvorenie systému informačnej podpory, včasné prijímanie úplných, spoľahlivých relevantných informácií.

Ďalším problémom je výber potrebných a dôležitých informácií z veľkého množstva informácií, ich vyhodnotenie.

Definovanie poslania, rozvojových cieľov spoločnosti, SWOT-analýza nám umožňuje formulovať stratégiu jej rozvoja. Častou chybou pri formulovaní stratégie rozvoja spoločnosti je vágnosť jej prezentácie. Formulovaná stratégia rozvoja spoločnosti by mala byť zrozumiteľná tak na úrovni vrcholového manažmentu, ako aj na strednej a nižšej úrovni manažmentu.

Ďalšou dôležitou súčasťou strategického riadenia je implementácia stratégie. Veľmi často zostávajú stanovené ciele na papieri a len prianiach. Zvolená stratégia je však dobrá len vtedy, keď je správne a efektívne implementovaná a na jej základe sa dosahujú želané výsledky.

Realizácia stratégie na jednej strane závisí od toho, ako sú v riadiacej štruktúre rozdelené pridelené úlohy, ako sú delegované právomoci, aký systém hodnotenia, kontroly a motivácie práce existuje, na druhej strane od dostupnosti vhodné pracovné zdroje v kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení. Posledná úloha je zahrnutá v systéme riadenia ľudských zdrojov.

Strategické riadenie by malo byť podporené vhodným strategickým riadením ľudských zdrojov.

Všeobecne sa uznáva, že strategické riadenie ľudských zdrojov je prístup k rozhodovaniu o zámeroch a plánoch organizácie týkajúcich sa stratégie, politiky a praxe zamestnaneckých vzťahov, vyhľadávania a výberu zamestnancov, vzdelávania, rozvoja, riadenia výkonnosti, odmeňovania a práce. vzťahy.

Dôležitou úlohou strategického personálneho manažmentu je určiť spôsoby jeho realizácie.

Ide najmä o riešenie úloh pri hľadaní, nábore a výbere potrebného personálu, s prihliadnutím na stanovené ciele, zostavenie a implementáciu plánu kariérneho rozvoja, školenie a preškolenie personálu a posúdenie personálneho potenciálu v určitom bode.

Ten slúži ako prostriedok spätnej väzby, ktorý vám umožňuje získať informácie o súlade personálu s úlohami a v prípade potreby prijať vhodné manažérske rozhodnutia.

Hodnotenie ľudských zdrojov by malo vychádzať tak z plánovaných aktivít, ako aj z jednorazových, operatívnych. Plánované podniky zahŕňajú certifikáciu, pohovory.

Jednorazovo - ide o kontrolu vykonávania pokynov z hľadiska načasovania a kvality, rozhovor s líniovými manažérmi o práci podriadených, ako aj v prípade potreby vykonanie neplánovanej certifikácie.

Dôležitým bodom je analýza získaných výsledkov podľa kritéria primeranosti efektívnosti riešenia stanovených strategických úloh, prijímanie včasných manažérskych rozhodnutí.

Podľa nášho názoru dôležitým bodom pri dosahovaní stanovených cieľov, efektívnosti realizácie stanovených úloh, je vytvorenie vhodného systému pracovnej motivácie.

Len motivovaný zamestnanec dokáže nielen efektívne pracovať, ale aj rozvíjať potrebné vedomosti a zručnosti, uskutočňovať svoj odborný rast v súčinnosti s pohybom firmy k jej cieľom.

Spolu s motiváciou pre konkrétny moment v čase a pre konkrétnu prácu je podľa nášho názoru dôležitým bodom takzvaná „perspektívna motivácia“.

Zamestnanec musí vidieť, že záujmy rozvoja firmy sa zhodujú s jeho záujmami, že pri dosahovaní stanovených strategických cieľov môže vzrásť jeho materiálna a morálna motivácia.

Navyše, motivačný systém by mal byť vybudovaný tak, aby zamestnanec mohol vidieť a cítiť, ako sa jeho motivácia zvyšuje, keď úspešne smeruje k stanoveným cieľom.

Osobitnú úlohu pri dosahovaní strategických cieľov organizácie má stratégia personálneho rozvoja.

Vysvetľuje to skutočnosť, že úspešná implementácia vypracovanej stratégie spočíva predovšetkým v tom,

V. I. ABDUKARIMOV

na relevantných intelektuálnych zdrojoch, t. j. nielen na dostupnosti vhodných zamestnancov, ale aj na ich intelektuálnej úrovni, vedomostiach a kompetenciách, ktoré v určitom momente môžu spĺňať požiadavky systému manažérstva a po určitom čase nebudú postačovať na dosiahnutie strategické ciele.

V tejto súvislosti je potrebné vytvoriť efektívny systém hodnotenia existujúcej intelektuálnej a odbornej úrovne zamestnancov, zisťovania potrebných vedomostí a kompetencií a vypracovať dôslednú a komplexnú štruktúru personálneho rozvoja. Tento systém musí byť navyše dynamický, reagovať na zmeny strategických cieľov, ako sa menia podmienky na trhu a spôsoby, ako ich dosiahnuť.

Napriek tomu je v praxi ruských firiem množstvo problémov. Na jednej strane často vrcholoví manažéri nevidia a nechápu výhody investovania do intelektuálnych zdrojov a ich rozvoja. Na druhej strane mnohé firmy investujú do vzdelávania zamestnancov, no nehodnotia jeho efektivitu.

Preto je mimoriadne dôležité, aby vzdelávacie programy boli zamerané na implementáciu vypracovanej obchodnej stratégie.

Rozvoj personálu by mal byť spojený s ukazovateľmi výkonnosti, a to ich zlepšovaním, a to ako v organizácii ako celku, tak aj u každého zamestnanca.

V tejto súvislosti by podľa nášho názoru mala metodika hodnotenia efektívnosti vzdelávania a rozvoja personálu zahŕňať tieto kroky:

Etapa 1. Na základe vypracovanej stratégie rozvoja spoločnosti a stratégie personálneho rozvoja určiť potrebné znalosti a kompetencie zamestnancov.

Etapa 2. Výber účastníkov školenia.

Etapa 3. Posúdenie ich intelektuálnej a odbornej úrovne.

Etapa 4. Vypracovanie individuálnych učebných máp.

Etapa 5. Školenie zamestnancov v cvičnej firme.

Fáza 6. Hodnotenie školenia.

V prvej etape línioví manažéri spolu s príslušnými zamestnancami štrukturálneho útvaru riadenia ľudských zdrojov zostavia zoznam vedomostí a kompetencií zamestnancov potrebných na dosiahnutie stanovených strategických cieľov.

V druhej fáze sú identifikovaní zamestnanci, ktorí musia rozvíjať svoje znalosti a zručnosti, aby mohli efektívne vykonávať svoje funkcie. A

výber zamestnancov by tu mal byť založený na kritériu ich kľúčových úloh pri dosahovaní stanovených strategických cieľov.

V tretej etape sa prostredníctvom pohovorov, relevantných testov, analýzy prípadovej štúdie budúcim tútorom (trénerom), spolu s líniovým manažérom a zástupcom štrukturálnej jednotky riadenia ľudských zdrojov, zisťuje intelektuálna a odborná úroveň každého účastníka. posúdi sa tréningový program a na základe toho sa zostaví individuálna tréningová mapa.

Táto mapa je základom pre tútora (trénera) na školenie účastníkov vzdelávacieho programu. Tréning by mal byť zameraný tak na celú skupinu, ako aj na každého účastníka.

Dovolím si poznamenať, že pri výbere cvičnej firmy, prípadne konkrétneho učiteľa, sa odporúča spoliehať sa nielen na jeho pedagogické schopnosti, využitie interaktívnych vyučovacích metód (prípadové štúdie, rolové hry, tímová práca a pod.), ale aj o možnosti získať na základe procesu školenia poradenské služby .

Poslednou fázou je hodnotenie efektívnosti školenia. Podľa nášho názoru by sa mala uskutočniť tri až štyri mesiace po zaškolení, za spoločnej účasti tútora (školiteľa), líniového manažéra a zástupcu štrukturálnej jednotky riadenia ľudských zdrojov pri určovaní zlepšenia výkonnosti každý účastník tréningového programu v súlade s individuálnymi tréningovými mapami.

Stratégia rozvoja spoločnosti by teda mala byť informačne a funkčne prepojená so stratégiou rozvoja personálu.

Vypracovanie stratégie personálneho rozvoja by malo vychádzať z cieľov a zámerov strategického manažmentu.

V tomto smere stratégia personálneho rozvoja zahŕňa výber cieľov, stanovenie cieľov, plánovanie personálu v kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení, určenie spôsobov implementácie zvolenej stratégie, posúdenie a v prípade potreby prispôsobenie tak, aby zohľadňovalo zmeny v stratégii spoločnosti.

Pri výbere cieľov a stanovovaní cieľov sa zohľadňuje poslanie a ciele spoločnosti, medzi ktoré patrí: zmena druhu činnosti, diverzifikácia, zvyšovanie objemov výroby, rozvoj nových trhov, zvládnutie nových technológií a pod.

Personálne plánovanie zahŕňa posúdenie existujúceho potenciálu ľudských zdrojov, jeho kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia – dostupnosť relevantných špecialistov, ich odbornú

V. I. ABDUKARIMOV

ny stupeň, jeho primeranosť k zadaným úlohám. Na základe posúdenia sa rieši problém priameho plánovania personálneho potenciálu, je určený potrebný počet špecialistov podľa rokov, ich kvalitatívne zloženie, úroveň odborných vedomostí a zručností.

Treba poznamenať, že vo väčšine ruských obchodných podnikov táto úloha nenašla medzi manažérmi náležitú pozornosť, personál sa prijíma chaoticky, nesystematicky, bez zohľadnenia stanovených úloh. To všetko nemôže ovplyvniť efektivitu riadenia.

Môžeme teda konštatovať, že úspech strategického riadenia do značnej miery závisí a mal by byť založený na efektívnom systéme stratégie personálneho rozvoja.

Literatúra

1. Armstrong M. Prax riadenia ľudských zdrojov. 8. vyd. za. z angličtiny. / vyd. S. K. Mordovina. Petrohrad: Peter, 2005.

2. Mondy Wayne R., Robert M Know, Shane R. Premo Personálny manažment: per. z angličtiny. / vyd. I. V. Andreeva, S. V. Kosheleva. Petrohrad: Vydavateľstvo Neva, 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategické riadenie podniku // Sociálno-ekonomické javy a procesy. Tambov, 2011. Číslo 12.

4. Manažment: učebnica. príspevok / zb. autori: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. [et al.] / ed. vyd. IN AND. Abdukarimov; Federálna agentúra pre vzdelávanie, štát Tambov. un-t im. G. R. Derzhavin. Tambov: Vydavateľstvo TSU im. G. R. Derzhavina, 2009.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8. vyd. za. s angl. struk červený. S. K. Mordovina. SPb.: Peter, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. za. s angl. struk červený. I. V. Andreyevoy, S. V. Koshelevoy. SPb. Izdatel "skiy dom "Neva", 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategicheskoye upravleniye predprinimatel "skoy deyatel" nostyu // Sotsial "no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. Číslo 12.

4. Vedenie: ucheb. Posobiye / koll. autori: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. pod veda. červená. V. I. Abdukarimová; Federálne "noye agentstvo po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009.

STRATÉGIA ROZVOJA ZAMESTNANCOV V SYSTÉME STRATEGICKÉHO RIADENIA

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH Štátna univerzita Tambov pomenovaná po G. R. Derzhavinovi, Tambov, Ruská federácia, e-mail: [chránený e-mailom]

Problém ľudského faktora je diskutovaný na najrôznejších úrovniach, vrátane vládnej, vo väčšine krajín sveta. Úsilie smeruje k hľadaniu spôsobov jeho rozhodovania, a to tak teoretikov manažmentu, ako aj mnohých praktikov. V súčasnosti sa strategický manažment ako vedná disciplína, ktorá má všetky potrebné metódy plánovania a organizácie práce v arzenáli, zameriava na hľadanie praktických metód a mechanizmov efektívneho riadenia personálu. Hlavným cieľom je zabezpečiť najvyššiu úroveň efektivity práce. Zatiaľ nie sú nájdené konkrétne riešenia tejto úlohy, je dôležité si uvedomiť, že riadenie ľudí v organizáciách nie je založené skôr na znalostiach, alebo na efektívnom spôsobe riadenia, ale na intuícii, osobnej skúsenosti vedúci a vytvorenie systému motivácie práce, ako aj efektívneho systému stratégie rozvoja zamestnancov.

Kľúčové slová: strategické riadenie, stratégia rozvoja personálu, motivácia práce.

SOCIÁLNE A EKONOMICKÉ JAMY A PROCESY