Správanie manažérov v konfliktných situáciách. Stratégie správania manažéra v konfliktných situáciách. Konflikt v riadení a správanie sa vedúceho v konfliktnej situácii

2. Spôsoby a metódy správania sa v konfliktných situáciách

2.1 Charakteristika konfliktov rolí

Určitý problém spôsobuje identifikácia a riadenie konfliktu rolí, ku ktorému dochádza predovšetkým vtedy, keď osoba v organizácii dostáva nezlučiteľné príkazy týkajúce sa vhodného správania.

"Rola je to, čo musí jednotlivec urobiť, aby potvrdil svoje právo na akúkoľvek konkrétnu pozíciu v organizácii. Rola zahŕňa postoje a hodnoty, ako aj charakteristické typy správania. V organizáciách každá pozícia zodpovedá určitej činnosti, ktorá určuje predstavuje úlohu tejto pozície z pohľadu organizácie.“

Organizácia rozvíja funkčné zodpovednosti, ktoré definujú činnosti osoby zastávajúcej túto pozíciu a vzťah tejto pozície s ostatnými pozíciami v organizácii. Formálne (administratívne a prevádzkové) aj neformálne (záujmové a priateľské) skupiny nemusia mať písané pravidlá, ale členovia skupiny pravidlá stále rešpektujú. Existujú teda zavedené hierarchie statusov a zodpovedajúce roly, ktoré, či už formálne alebo neformálne, tvoria integrálnu súčasť organizácie.

Každý človek plní viacero rolí, t.j. vykonávané súčasne, keďže jednotlivec zastáva určité miesto v rôznych organizáciách a skupinách. Každá rola má osnovu, t.j. individuálne očakávania určitého správania od osoby v akejkoľvek konkrétnej úlohe, keďže väčšina skupín má od roly svoje vlastné očakávania.

Jednotlivec, ktorý hrá mnoho rôznych rolí, z ktorých každá má zložité obrysy, sa vyznačuje maximálnou zložitosťou individuálneho správania. Viaceré roly a obrysy rolí predstavujú viacero pojmov. Dôležitosť konkrétneho konceptu je určená možnými ťažkosťami konkrétnej úlohy, najmä v organizačných osnovách. To môže často viesť k nezrovnalostiam v úlohe jednotlivca.

Rôzni jednotlivci vnímajú správanie súvisiace s rolou odlišne. V organizačnej štruktúre môže mať presnosť vnímania roly určitý vplyv na výkon. Ale v organizácii môžu existovať tri rôzne vnímania tej istej roly, ktoré sa môžu veľmi líšiť a ďalej zvyšujú možnosť konfliktu rolí:

Vnímanie organizácií - pozícia, ktorú jednotlivec v organizácii zastáva, je súhrn organizačne definovaných rolí jednotlivca, vrátane oficiálnej autority spojenej s obsadzovanou pozíciou, moci, funkcií a povinností tejto pozície, ale všetky tieto roly, ako ich definuje organizácia, sa týkajú pozície, nie akejkoľvek osoby;

Skupinové vnímanie – rozvíja sa vnímanie rolí, ktoré spája jednotlivcov s rôznymi formálnymi a neformálnymi skupinami, ku ktorým patria, ale v priebehu času sa očakávania menia a môžu, ale nemusia sa zhodovať s vnímaním rolí v organizácii;

Vnímanie jednotlivca – každý jednotlivec, ktorý zastáva určitú pozíciu v organizácii alebo skupine, jasne vníma svoju rolu, jeho vnímanie je ovplyvnené jeho minulosťou a sociálnou príslušnosťou, keďže ovplyvňujú základné hodnoty a postoje, s ktorými jednotlivec prichádza. k organizácii a vnímaniu ich úlohy. V dôsledku viacerých rolí a tvaru rolí sa jednotlivec môže ocitnúť v zložitej situácii, kedy jeho výkon v jednej úlohe zasahuje do výkonu v iných rolách. Ako člen skupiny je jednotlivec pod silným tlakom, aby sa vzdal svojho ja a záväzkov voči sebe výmenou za vnútroskupinovú lojalitu. Keď sa to stane, jednotlivec čelí situácii známej ako konflikt rolí.

Hlavné problémy osobnostného správania v skupinách sú spojené s mnohopočetnosťou rolí a ťažkosťami pri ich kombinovaní vo výkone, čo vedie ku konfliktom rolí. Preto zvážime hlavné typy konfliktov spojených s rolami jednotlivca v skupine.

"Konflikt medzi osobou a rolou je konflikt medzi osobou a rolou. Nastáva vtedy, keď požiadavka na splnenie roly ohrozuje základné hodnoty, potreby jednotlivca. Napríklad: keď sa od disciplinovaného zamestnanca očakáva porušenie pracovného rozvrhu disciplíny." alebo individuálne pravidlá bezpečnosti práce“.

Konflikt medzi rolami. Úloha jednotlivca je často protichodným systémom, či už v skutočnosti alebo vo vnímaní jednotlivca. V prvom prípade sú príčinou vnútrorolového konfliktu nedomyslené a nejasné popisy práce, v druhom prípade ide o nedorozumenie zo strany samotného zamestnanca pre jeho slabú kompetenciu.

Keďže je dosť ťažké jasne oddeliť jednu rolu od druhej a jedno očakávanie od druhej z hľadiska ich obsahu, typ konfliktu, o ktorom sa diskutuje, je blízky nasledujúcemu typu.

Interrolový konflikt. Jedinec sa hraním niektorých rolí snaží naplniť očakávania niektorých členov skupiny, no zároveň je nútený porušovať očakávania ostatných členov tej istej skupiny. To znamená, že miera „očakávania“ správania daného jedinca nie je u všetkých členov skupiny rovnaká. V tejto pozícii „medzi dvoma ohňami“ sa často nachádzajú členovia nedostatočne súdržných skupín a pracovníci, ktorí v jednej osobe spájajú rôzne organizačné statusy.

Konflikty rolí vážne ovplyvňujú správanie jednotlivcov v skupine a ich pracovný potenciál, čo spôsobuje stres. Manažér potrebuje mať prvotnú predstavu o týchto javoch a včas prijať opatrenia na odstránenie ich príčin.

2.2 Štýly a stratégie správania v konflikte

V reálnom živote nie je také jednoduché zistiť pravú príčinu konfliktu a nájsť adekvátny spôsob, ako ho vyriešiť.

Každý vodca má záujem na tom, aby konflikt, ktorý v jeho organizácii alebo jednotke vznikol, bol čo najskôr prekonaný (vyčerpaný, zastavený alebo ukončený), pretože jeho následky môžu priniesť značné škody.

Dá sa to dosiahnuť jednak úsilím samotných oponentov (jednostranným, koordinovaným alebo spoločným), ako aj aktívnou účasťou tretej strany (sám vodca alebo sprostredkovateľ).

Je legitímne hovoriť o troch modeloch správania účastníkov konfliktu:

Deštruktívny, zameraný na dosiahnutie osobných výhod;

Konformný, spojený s jednostrannými alebo vzájomnými ústupkami (nezamieňať s neúčasťou alebo pasívnym odporom);

Konštruktívne, zahŕňajúce spoločné hľadanie riešenia, ktoré je prospešné pre všetkých.

V tomto smere štúdie K.U. Thomas a R.H. Kilmen.

1. Najtypickejší je štýl súťaže, t.j. snaha o jednostranný zisk, uspokojenie v prvom rade vlastných záujmov. To má za následok túžbu vyvíjať tlak na partnera, presadzovať svoje záujmy a využívať na to moc prostredníctvom nátlaku.

Tento štýl môže byť účinný, ak má manažér veľkú moc nad podriadenými, musí urobiť nepopulárne rozhodnutie a má dostatočnú právomoc zvoliť tento krok; komunikuje s podriadenými, ktorí uprednostňujú autoritársky štýl. Tento štýl však môže vyvolať nevôľu medzi vzdelaným personálom. Táto stratégia len zriedka prináša dlhodobé výsledky, pretože porazená strana nemusí podporiť rozhodnutie prijaté proti jej vôli, alebo sa dokonca pokúsiť ho sabotovať.

2. Podstatou kompromisného štýlu je, že strany sa snažia vyriešiť nezhody vzájomnými ústupkami. Schopnosť robiť kompromisy je v manažérskych situáciách vysoko cenená, pretože minimalizuje nepriateľstvo, čo často umožňuje rýchle riešenie konfliktu vedúce k spokojnosti oboch strán.

Použitie kompromisu na začiatku konfliktu v dôležitej otázke však môže obmedziť hľadanie alternatív, čo následne zvyšuje pravdepodobnosť nesprávneho rozhodnutia. Nevýhodou tohto štýlu je, že jedna zo strán môže prehnať svoje požiadavky, aby neskôr pôsobila veľkodušne alebo ustúpila pred druhou. Kompromisný štýl možno použiť v nasledujúcich situáciách:

Obe strany majú rovnako záväzné argumenty a rovnakú moc; Uspokojenie túžby jednej zo strán má pre ňu malý význam; Dočasné riešenie je možné, keďže nie je čas na vypracovanie iného; alebo iné prístupy k riešeniu problému boli neúčinné; Kompromis umožní aspoň niečo získať, než všetko stratiť.

3. Ústretový štýl znamená, že jedna zo strán sa nesnaží hájiť vlastné záujmy, aby napravila atmosféru a obnovila normálne pracovné prostredie. Najcharakteristickejšie situácie, v ktorých je tento štýl použiteľný, sú nasledovné: Najdôležitejšou úlohou je obnoviť pokoj a stabilitu a nie vyriešiť konflikt; Predmet nezhody nie je pre jedného z účastníkov dôležitý; Dobré vzťahy sú uprednostňované pred vlastným uhlom pohľadu; Účastník nemá dostatok šancí na výhru.

Treba tiež pamätať na to, že pri tomto štýle v dôsledku „zabudnutia“ na problém, ktorý je základom konfliktu, môže nastať pokoj a ticho, ale problém zostane a nakoniec môže dôjsť k „výbuchu“.

4. Ignorovanie alebo vyhýbanie sa. Zvyčajne sa tento štýl volí vtedy, ak konflikt neovplyvňuje priame záujmy strán alebo vzniknutý problém nie je pre strany taký dôležitý a nepotrebujú obhajovať svoje práva a strácať čas na jeho riešenie. Štýl je použiteľný aj pri riešení konfliktnej osobnosti. Konfliktná strana používa vyhýbavý štýl, ak:

1) je presvedčený, že zdroj nesúhlasu je v porovnaní s inými dôležitejšími úlohami zanedbateľný;

2) vie, že nemôže alebo ani nechce vyriešiť problém vo svoj prospech;

3) má malú právomoc vyriešiť problém tak, ako chce, a podriadení môžu konflikt vyriešiť sami

4) chce si kúpiť čas na preštudovanie situácie a získať ďalšie informácie pred tým, ako urobí akékoľvek rozhodnutie;

5) je presvedčený, že je nebezpečné riešiť problém okamžite, pretože otvorená diskusia o konflikte môže situáciu len zhoršiť;

6) keď sú do konfliktu zapojení ľudia, ktorí sú z hľadiska komunikácie nároční – hrubí ľudia, sťažovatelia, ufňukaní atď.

Ak sú príčiny konfliktu subjektívne, takáto stratégia je priaznivá. Poskytuje možnosť upokojiť sa, pochopiť situáciu a dospieť k záveru, že neexistujú základy na konfrontáciu a zachovať si dobré vzťahy aj do budúcnosti. Ak je konflikt objektívny, potom táto stratégia vedie k strate účastníkov, pretože čas sa naťahuje a dôvody, ktoré ho spôsobili, nielenže pretrvávajú, ale môžu sa dokonca zhoršovať. Ale dlhodobé pretrvávanie situácie môže viesť účastníkov k hľadaniu psychologického uvoľnenia, ako je agresia voči cudzincom.

5. Štýl spolupráce. Ten je zo všetkých štýlov najťažší, no zároveň najúčinnejší pri riešení konfliktných situácií. Ide o spoločný vývoj riešenia, ktoré uspokojí záujmy oboch strán. Pritom sa získavajú spoločné skúsenosti a široké informácie pre následnú integráciu a vytvára sa atmosféra spolupráce. Strany uznávajú rozdiely v názoroch a sú ochotné preskúmať iné uhly pohľadu, aby pochopili príčiny konfliktu a našli postup prijateľný pre všetkých. Ten, kto používa tento štýl, sa nesnaží dosiahnuť svoj cieľ na úkor iných, ale skôr hľadá to najlepšie riešenie.

Zistilo sa, že tam, kde obe strany vyhrajú, sú viac naklonené realizácii prijatých rozhodnutí, keďže sú pre nich prijateľné a obe strany sa podieľali na celom procese riešenia konfliktu.

Tento štýl možno použiť na vyriešenie konfliktu v nasledujúcich prípadoch:

1) ak je každý z prístupov k problému dôležitý a neumožňuje kompromisné riešenia, je však potrebné nájsť spoločné riešenie;

2) hlavným cieľom je získanie spoločných pracovných skúseností; strany sa dokážu navzájom počúvať a vysloviť podstatu svojich záujmov;

3) existuje dlhodobý, silný a vzájomne závislý vzťah s konfliktnou stranou;

4) je potrebné integrovať uhly pohľadu a posilniť osobnú angažovanosť zamestnancov v aktivitách.

6. Ak má zainteresovaný protivník vyššiu hodnosť, snaží sa použiť silovú stratégiu na vyriešenie konfliktu vo svoj prospech. V tomto prípade je slabšia strana porazená („zmierenie sa so slepou uličkou“). Použitie takejto stratégie je často sprevádzané zastrašovaním, vydieraním, dezinformáciami, provokáciami a pod. Ak to umožňuje zabezpečiť si výhodnú alebo aspoň neprehratú pozíciu, potom hovoríme o reflexnej obrane. Ak sa druhej strane takýmto spôsobom podarí presadiť rozhodnutie, ktoré je pre ňu nevýhodné, hovoríme o reflexnom zvládaní konfliktov.

Keďže porazená strana väčšinou neakceptuje porážku, konflikt môže kedykoľvek vzplanúť s novou silou a nie je známe, ako sa neskôr skončí. Ak teda jeden súper prehrá, nemôže získať ani druhý, a teda ani organizáciu ako celok.

Ale častejšie sa konflikty „nevyriešia“ a ak sa ignorujú, eskalujú a môžu zničiť organizáciu. Preto musia manažéri zobrať situáciu do vlastných rúk, rozvíjať a implementovať možnosti na ich zvládnutie.

Na tento účel môžete použiť stratégiu predchádzania konfliktom a ich riešenia (druhá sa v závislosti od situácie vykonáva dvoma spôsobmi - nátlakom a presviedčaním).

7. "Stratégia predchádzania konfliktom je súbor opatrení prevažne organizačného a vysvetľovacieho charakteru."

Môžeme hovoriť o zlepšovaní pracovných podmienok, spravodlivom rozdeľovaní zdrojov, odmeňovaní, zmene štruktúry organizácie, systému jej riadenia, zavádzaní ďalších integračných a koordinačných mechanizmov, zabezpečení prísneho dodržiavania pravidiel vnútorného života, tradícií, noriem správania, práce etika.

8. „Stratégia prekonania konfliktu je zameraná na prinútenie alebo presvedčenie konfliktných strán, aby zastavili nepriateľské akcie a po začatí rokovaní medzi sebou našli prijateľné riešenie, ktoré nielenže vylučuje niečiu porážku, ale naznačuje aj smer mobilizácie sociálna energia“.

Realizáciou copingovej stratégie vodca preberá kontrolu nad situáciou, ukazuje nemožnosť dosiahnutia želaných cieľov konfliktom, zisťuje príčiny jeho vzniku, hranice, pozície strán (na čom trvajú), záujmy (čo strany chcú v konečnom dôsledku dosiahnuť), spoločné a spolu s účastníkmi sa snažia nájsť východisko zo súčasnej situácie aspoň na základe kompromisu. Ak sa strany nechcú riadiť primeranými argumentmi, manažér uplatní administratívne opatrenia. Na boj proti intrígám sa používajú špecifickejšie metódy. Napríklad ľuďom zapleteným do intríg hrozí odhalenie verejnosti, no zároveň pomáhajú riešiť problémy, ktoré ich k takýmto činom nútia.

Žiadny z uvažovaných štýlov nemožno nazvať najlepším. Každý z nich by ste mali používať efektívne a vzhľadom na konkrétne okolnosti sa vedome rozhodnúť v prospech jedného alebo druhého štýlu.

Konflikty sa častejšie „nevyriešia“ a ak sa ignorujú, môžu rásť a zničiť organizáciu. Preto by lídri mali vziať veci do vlastných rúk a rozvíjať a implementovať možnosti ich riadenia.

2.3 Metódy riešenia konfliktov

Jednou z najťažších praktických úloh, ktorým vodca čelí, je riešenie konfliktov. Tu sú dôležité multilaterálne znalosti a skúsenosti, zručnosť a umenie nachádzať neštandardné riešenia.

Dôležité je zamerať sa na zvládanie tých konfliktov, do ktorých je vedenie organizácie vtiahnuté prevládajúcimi okolnosťami, manažérskymi chybami alebo zlyhaniami v práci. Takéto konflikty by sa mali riešiť s minimálnymi stratami pre organizáciu.

"Riadenie konfliktov je proces cieľavedomého ovplyvňovania personálu organizácie s cieľom odstrániť príčiny, ktoré viedli ku konfliktu a uviesť správanie účastníkov konfliktu do súladu s ustálenými normami vzťahov."

Riešenie konfliktov je možné na dvoch úrovniach:

Čiastočné, keď je vylúčené len konfliktné správanie, ale neodstránia sa hlboké psychologické príčiny, vnútorné nutkania ku konfliktu;

Úplné, keď sa konflikt rieši na úrovni reálneho správania aj na psychickej (emocionálnej) úrovni.

Ak sa teda konfliktná situácia pretransformuje tak, že strany sú nútené zastaviť konfliktné akcie, no stále majú túžbu dosiahnuť pôvodné ciele, tak je konflikt čiastočne vyriešený. Obyčajne zavedením administratívnych zákazov a sankcií vodca dosiahne len čiastočné vyriešenie konfliktu.

Na úspešné vyriešenie konfliktov by mal vodca v prvom rade realisticky posúdiť konfliktnú situáciu, a to zahŕňa:

Rozlíšiť príčinu konfliktu a jeho príčiny;

určiť predmet nezhody (výrobné alebo osobné vzťahy konfliktných strán);

Pochopiť motívy vstupu ľudí do konfliktu. K tomu potrebujete poznať životnú cestu pracovníkov, ich názory a presvedčenia, základné záujmy, požiadavky;

Určiť smer konkrétnych akcií účastníkov konfliktu, pričom treba mať na pamäti, že prostriedky použité stranami odrážajú motívy účasti na konflikte.

Pri zvládaní konfliktu by sa pozornosť mala zamerať na predmet konfliktu a pozície jeho účastníkov bez zamerania sa na ich osobné charakteristiky; dôležité je prejaviť nestrannosť, zdržanlivosť, nerobiť predčasné unáhlené závery.

Existuje viac spôsobov, ako zvládnuť konfliktnú situáciu. Všetky metódy možno rozdeliť do dvoch kategórií: štrukturálne a interpersonálne. Štrukturálne zahŕňajú:

Vysvetlite požiadavky na prácu. Vedúci ich privedie k podriadeným, aby pochopili, čo sa od nich v danej situácii očakáva; objasňuje, aké výsledky sa očakávajú od každého zamestnanca a každej jednotky; kto poskytuje a kto prijíma rôzne informácie, kto má aké právomoci a zodpovednosti;

Koordinačné a integračné mechanizmy. To znamená vytvorenie hierarchie právomocí, ktorá zjednodušuje interakcie ľudí, rozhodovanie a toky informácií v rámci organizácie. Princíp jednoty velenia uľahčuje použitie hierarchie na zvládnutie konfliktnej situácie, pretože podriadený vie, koho rozhodnutie musí vykonať. Z integračných nástrojov sa využívajú medzifunkčné skupiny a medzirezortné stretnutia. Takéto sprostredkujúce služby koordinujú prácu vzájomne závislých jednotiek, medzi ktorými dozrel konflikt.

Organizačné zastrešujúce ciele. Efektívna realizácia týchto cieľov si vyžaduje spoločné úsilie dvoch alebo viacerých zamestnancov, oddelení alebo skupín. Pri stanovovaní komplexných cieľov smeruje úsilie všetkých zúčastnených k dosiahnutiu spoločného cieľa, je tu veľká súdržnosť v činnosti celého personálu.

Štruktúra systému odmeňovania. Malo by to byť také, aby boli v prvom rade povzbudzovaní ľudia, ktorí prispievajú k dosahovaniu komplexných organizačných cieľov a pomáhajú iným skupinám organizácie. Odmeny môžu byť vo forme ocenení, vďaky, uznania alebo povýšenia. Je tiež dôležité, aby systém odmeňovania nepodnecoval nekonštruktívne správanie jednotlivcov alebo skupín. Súčasťou manažmentu konfliktov sú aj interpersonálne spôsoby riešenia konfliktných situácií založené na psychológii účastníkov konfliktu. Medzi ne patrí rozhovor, presviedčanie, zásadové vyjednávanie, psychotréning a psychoterapia.

V súlade so situáciou, berúc do úvahy individuálne psychologické charakteristiky účastníkov konfliktu, manažér používa rôzne metódy, štýly riešenia konfliktov, ale stratégia spolupráce by mala byť hlavná, pretože práve táto stratégia robí konflikt je funkčný.

Tu je niekoľko návrhov na používanie tohto štýlu riešenia konfliktov:

Po identifikácii problému definujte riešenia, ktoré sú prijateľné pre všetky strany.

Sústreďte sa na problém, nie na osobnosť druhej strany.

Vytvorte atmosféru dôvery zvýšením vzájomného vplyvu a zdieľania informácií.

Počas komunikácie si k sebe vytvorte pozitívny postoj, prejavte sympatie a vypočujte si názor druhej strany.

2.4 Správanie a konanie vedúceho v konfliktných situáciách

Existuje niekoľko účinných spôsobov, ako zvládať konfliktné situácie. Možno ich rozdeliť do dvoch kategórií: štrukturálne a interpersonálne. Jednoduchý rozdiel v znakoch by sa nemal považovať za príčinu konfliktov, aj keď, samozrejme, v každom konkrétnom prípade môže spôsobiť konflikt.

"Riadenie konfliktov je vo vzťahu k nemu vedomá činnosť, vykonávaná vo všetkých fázach jeho vzniku, vývoja a ukončenia konfliktu. Dôležité je neblokovať rozvoj rozporu, ale snažiť sa ho vyriešiť v nekonfliktnom stave." Riadenie konfliktov zahŕňa ich predchádzanie a konštruktívne ukončenie.“

Manažér musí začať analýzou skutočných príčin a potom použiť vhodnú metodiku. Aby sa predišlo konfliktom so zamestnancami a medzi zamestnancami, je potrebné:

Pri komunikácii s podriadenými používajte pokojný tón a zdvorilosť kombinovanú s tvrdosťou, vyhýbajte sa hrubosti pri jednaní so zamestnancami, pretože hrubosťou nemožno dosiahnuť želaný efekt, naopak, manažér najčastejšie dostane negatívny výsledok, keďže podriadený namiesto práce dostane zavesil na odpor a pocity;

Pokarhanie zamestnanca za nekvalitnú prácu iba z očí do očí, keďže zákulisný rozhovor ho zachráni pred hanbou a na oplátku môže manažér počítať s vďakou a istotou, že sa to už nebude opakovať; v opačnom prípade bude zamestnanec namiesto opravy chyby tráviť čas obavami o prežitú hanbu;

Pochváľte zamestnanca za kvalitnú prácu s celým tímom, pretože pre človeka je vždy príjemné, keď si jeho manažér všimne jeho úsilie, a ešte viac, keď to robí so všetkými zamestnancami; inak začne veriť, že nikto nepotrebuje jeho úspech a v budúcnosti sa nebude snažiť pracovať efektívne;

Nedovoľte oboznámenie sa s podriadenými, dodržiavanie podriadenosti je nevyhnutné, inak nebude možné od svojich podriadených niečo požadovať;

Buďte objektívni vo vzťahu ku všetkým zamestnancom, čo znamená, že manažér musí povyšovať alebo degradovať, pokutovať a prepúšťať zamestnancov spravodlivo, so všetkými zamestnancami zaobchádzať rovnako (kritériom pre povýšenie môže byť iba trvalo úspešná práca zamestnanca a pre trest - neustále zlá ), mať obľúbených a nemilovaných zamestnancov je neprijateľné, pretože dobre pracujúci zamestnanec s „nepohodlným“ charakterom je lepší ako slabo pracujúci patolízal;

Vystupovať ako rozhodca, a nie ako právnik jednej zo strán, je najlepšie objektívne vypočuť obe strany a potom urobiť objektívne rozhodnutie;

Byť mimo konfliktu, nezúčastňovať sa škriepok a škriepok, nešíriť klebety, pretože byť mimo konfliktu je ľahšie ho včas odstrániť;

Rozhodne potláčajte škriepky, ohováranie a vyčíňanie, za čo môžete takto pristihnutého zamestnanca pokutovať prvýkrát a dôsledne ho upozorniť na neprípustnosť takéhoto správania, a ak ani to nepomôže, tak tohto zamestnanca treba prepustiť, aby vytvárať precedensy; to isté by sa malo robiť s tými, ktorí sú zvyknutí pri akejkoľvek príležitosti „vypovedať“, čím bránia ostatným v práci;

Ak nie je možné zmierenie medzi dvoma zamestnancami, je potrebné ich zaviazať k obchodnej komunikácii, pretože práca by nemala trpieť niečími emóciami.

Manažéri musia tráviť svoj pracovný čas riešením konfliktov. Keďže manažéri nevyhnutne pracujú v podmienkach medziskupinových konfliktov, sú nútení ich urovnávať. Ak tak neurobíte, môže to mať katastrofálne následky. Konflikty môžu spôsobiť odcudzenie medzi zamestnancami, znížiť výkon a dokonca viesť k rezignáciám.

Líder musí pamätať na to, že konflikty možno riešiť prostredníctvom oficiálnych orgánov tretej strany. Treťou stranou môže byť väčšia organizácia, ktorá jednoducho nariadi ukončenie konfliktného správania pod hrozbou prepustenia (ako v prípade vládneho zákazu štrajkov a výluk v pracovných sporoch, ktoré ohrozujú národné záujmy), alebo to môžu byť mediátori.

Manažéri si musia uvedomiť, že keďže príčiny konfliktov sú rôzne, spôsob ich riešenia sa tiež líši v závislosti od okolností. Výber vhodného spôsobu riešenia konfliktu závisí od mnohých faktorov vrátane príčin jeho vzniku a charakteru vzťahu medzi manažérmi a konfliktnými skupinami. Opatrenia na minimalizáciu konfliktov zahŕňajú: dočasné prestávky a úvahy pred konaním; opatrenia na budovanie dôvery; úsilie o pochopenie motívov konfliktu; počúvanie všetkých zainteresovaných strán; udržiavanie rovnocennej výmennej pozície; jemné školenie všetkých účastníkov v technikách práce s konfliktmi; ochota priznať si chyby; zachovanie rovnakého postavenia všetkých účastníkov konfliktu.

Neexistujú tu žiadne tvrdé a rýchle odporúčania. Všetko závisí od povahy tohto alebo toho konfliktu, podmienok jeho priebehu. Riešení konfliktov, ako aj výsledkov týchto rozhodnutí je viacero a všetky môžu byť správne. Nezáleží na tom, ktorý z nich sa bude rozvíjať, hlavné je, že v najväčšej miere uspokojí protichodné strany. Zároveň treba pripomenúť, že zásah do konfliktu aj s najlepšími úmyslami si určite vyžaduje vysokú profesionalitu, inak si ho môžete len skomplikovať.

Konflikt môže tiež znížiť možnosť syndrómu skupinového myslenia a submisivity, keď podriadení nevyjadrujú myšlienky, o ktorých sa domnievajú, že sú v rozpore s myšlienkami ich vodcov.

Záver

Ak to zhrnieme, môžeme povedať, že v komunikácii s ľuďmi av obchodných kontaktoch môžu vzniknúť skryté alebo zjavné konflikty v dôsledku nepochopenia skutočných motívov správania. Pri kontaktoch s ľuďmi je potrebné prejaviť toleranciu, zdržanlivosť. Veľmi často motívy správania vôbec nie sú tie, ktoré možno pripísať. Arogancia a arogancia môžu skrývať plachosť a plachosť, zraniteľnosť. Strach a úzkosť sa môžu maskovať ako hnev a hnev. Zlá nálada sa dá vysvetliť únavou. Ak je v tíme konflikt, nemali by ste ho opustiť. Je veľmi dôležité vedieť nepremeniť konfliktnú situáciu na konflikt, keďže sila sa zvyčajne spája s emocionálnymi zážitkami. Ak už konfliktná situácia prerástla do konfliktu, potom je veľmi dôležité pracovať s emocionálnym rozpoložením účastníkov. Schopnosť riešiť konflikty závisí od schopnosti transformovať vzájomné zastúpenie účastníkov z nepriateľov na partnerov. Neschopnosť upokojiť konfliktnú situáciu, pochopiť chyby a nesprávne výpočty môže spôsobiť neustále napätie. Treba pamätať na to, že konflikt musí byť šikovne zvládnutý skôr, ako sa stane natoľko silným, že nadobudne deštruktívne vlastnosti. Hlavným dôvodom konfliktu je, že ľudia sú na sebe závislí, každý potrebuje sympatie a porozumenie, dispozíciu a podporu toho druhého, je potrebné, aby niekto zdieľal jeho presvedčenie. Konflikt je signál, že sa v komunikácii medzi ľuďmi stalo niečo zlé alebo sa objavila nejaká významná nezhoda. Mnohí ľudia nemajú špecifické zručnosti v oblasti zvládania konfliktov a potrebujú vedenie a vhodnú prax. V poradí hlavných odporúčaní týkajúcich sa správania v konfliktných podmienkach možno poukázať na také usmernenia, ako sú:

Schopnosť rozlíšiť dôležité od sekundárneho. Zdá sa, že niečo je jednoduchšie, ale život ukazuje, že je to dosť ťažké. Človeku nepomôže prakticky nič iné ako intuícia. Je potrebné rozobrať konfliktné situácie, motívy svojho správania, ak sa človek snaží pochopiť, čo je skutočne „otázkou života a smrti“, a čo sú len jeho vlastné ambície, a naučiť sa odhodiť nepodstatné.

Vnútorný pokoj. Toto je taký princíp postoja k životu, ktorý nevylučuje ráznosť a aktivitu človeka. Naopak, umožňuje vám byť ešte aktívnejší, citlivo reagovať na najmenšie odtiene udalostí a problémov, bez toho, aby ste stratili pokoj aj v kritických momentoch. Vnútorný pokoj je akousi ochranou pred všetkými nepríjemnými životnými situáciami, umožňuje človeku zvoliť si vhodnú formu správania;

Emocionálna zrelosť a stabilita - v skutočnosti možnosť a pripravenosť na hodné skutky v akýchkoľvek životných situáciách;

Znalosť miery vplyvu na udalosti, čo znamená schopnosť zastaviť sa a „netlačiť“ alebo naopak udalosť urýchliť s cieľom „vlastniť situáciu“ a vedieť na ňu adekvátne reagovať;

Schopnosť pristupovať k problému z rôznych uhlov pohľadu vzhľadom na skutočnosť, že tú istú udalosť možno posudzovať rôznymi spôsobmi v závislosti od zaujatého postoja. Ak zvažujete konflikt z pozície svojho „ja“, dôjde k jednému posúdeniu a ak sa na rovnakú situáciu pokúsite pozrieť z pozície svojho protivníka, možno sa vám všetko bude zdať inak. Dôležité je vedieť hodnotiť, porovnávať, spájať rôzne pozície;

Pripravenosť na akékoľvek prekvapenia, absencia (alebo obmedzenie) neobjektívnej línie správania vám umožňuje rýchlo sa reorganizovať, pohotovo a primerane reagovať na meniacu sa situáciu;

Vnímanie reality takej, aká je, a nie tak, ako by ju človek chcel vidieť. Tento princíp úzko súvisí s predchádzajúcim, jeho dodržiavanie prispieva k zachovaniu duševnej stability aj v prípadoch, keď sa zdá, že všetko postráda vnútornú logiku a zmysel;

Túžba prekročiť problematickú situáciu. Spravidla všetky „neriešiteľné“ situácie sú v konečnom dôsledku riešiteľné, neexistujú beznádejné situácie;

Pozorovanie, ktoré je potrebné nielen na hodnotenie druhých a ich činov. Veľa zbytočných reakcií, emócií a činov zmizne, ak sa naučíte nestranne pozorovať sami seba. Človek, ktorý dokáže objektívne vyhodnotiť svoje túžby, motívy, motívy, akoby zvonku, je oveľa ľahšie kontrolovať svoje správanie, najmä v kritických situáciách;

Predvídavosť ako schopnosť nielen pochopiť vnútornú logiku udalostí, ale aj vidieť perspektívu ich vývoja. Vedieť „čo povedie k čomu“ chráni pred chybami a nesprávnou líniou správania, zabraňuje vzniku konfliktnej situácie;

Túžba porozumieť druhým, ich myšlienkam a činom. V niektorých prípadoch to znamená zmieriť sa s nimi, v iných - správne určiť svoju líniu správania. K mnohým nedorozumeniam v každodennom živote dochádza len preto, že nie všetci ľudia vedia, ako alebo si nedajú tú námahu, aby sa vedome postavili na miesto iných. Schopnosť pochopiť (aj keď neakceptovať) opačný uhol pohľadu pomáha predvídať správanie ľudí v danej situácii;

Schopnosť extrahovať skúsenosť zo všetkého, čo sa deje, t.j. „učiť sa z chýb“, a nielen z vlastných. Táto zručnosť - zvážiť príčiny minulých chýb a zlyhaní - pomáha vyhnúť sa novým.

Pritom by ste si mali vždy pamätať: Nerozširujte zónu konfliktu; Ponúkať pozitívne riešenia; Nepoužívajte kategorické formuláre; Znížte počet nárokov; Obetujte sekundárne; Vyhnite sa urážkam.

Bibliografia

1) Ashirov D.A. Organizačné správanie: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Personálny manažment. - M.: Prospekt, 2007. - 432 s.

3) Bukhalkov M.I., Personálny manažment v podniku. - M.: Skúška, 2005. - 320 s.

4) Vershigora E.E. Zvládanie. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. Zvládanie. - M .: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Manažment. - Petrohrad: Peter, 2003. - 229 s.

7) Glukhov V.V. Zvládanie. - Petrohrad: Peter, 2007. - 608 s.

8) Doblajev V.L. Organizačné správanie. – M.: Obchod a služby, 2006. – 416 s.

28 dievčat a 27 chlapcov. Na overenie hypotézy predloženej experimentálnou štúdiou sme si stanovili tieto úlohy: - analyzovať teoretickú literatúru o probléme vzťahu medzi úzkosťou a správaním v konfliktných situáciách. - študovať psychologické črty priebehu a riešenia medziľudských konfliktov medzi stredoškolákmi v rámci edukačnej interakcie; -...

Minimálny vo všetkých ukazovateľoch, potom sa štýl vedenia považuje za nestabilný a neistý. Skúsený líder má kombináciu rôznych štýlov riadenia (Príloha 1). metóda K. Thomasa – „Štýl správania v konfliktnej situácii“ (Príloha 2). Do štúdie sa zapojilo 35 vedúcich rôznych oddelení. Etapy výskumu: výber literatúry o študovaných ...

Hlavné črty pedagogickej technológie poskytuje množstvo podmienok. Za jednu z povinných sa právom považuje znalosť učiteľa o vekových a individuálnych charakteristikách žiakov. Technológia zvládania konfliktov umožňuje diagnostiku konfliktného potenciálu školákov. Diagnóza počiatočnej úrovne tejto integračnej vlastnosti individuality je jednou z podmienok ...

Téma 6 Konflikt v riadení

Príčiny a typy konfliktov

Konflikty v podniku vznikajú pomerne často a manažéri musia robiť rozhodnutia, ktoré obmedzia negatívny dopad konfliktov a maximalizujú ich pozitívne stránky.

Miera efektívnosti zvládania konfliktov ovplyvňuje dôsledky, ktoré sa stanú nefunkčnými alebo funkčnými a následne ovplyvnia možnosť budúcich konfliktov – odstraňovať alebo vytvárať príčiny konfliktov.

Funkčné dôsledky konfliktu (následky vedúce k dosiahnutiu cieľov):

Existuje spôsob riešenia problému prijateľný pre všetky strany, ktorý umožňuje zapojiť do tohto procesu široké spektrum ľudí a eliminovať ťažkosti pri realizácii rozhodnutí;

Zlepšuje sa kvalita rozhodovacieho procesu, keďže ďalšie nápady vedú k lepšiemu pochopeniu situácie;

Príznaky sú oddelené od príčin a sú vyvinuté ďalšie alternatívy a kritériá ich hodnotenia;

Reálne naštudovanie problému v realizácii ešte pred začiatkom implementácie riešenia.

Dysfunkčné dôsledky konfliktu (podmienky, ktoré bránia dosiahnutiu cieľov):

Nespokojnosť, zvýšená fluktuácia zamestnancov a znížená produktivita;

Obmedzený stupeň spolupráce v budúcnosti;

Zvláštna oddanosť vlastnej skupine a neproduktívne súperenie s inými skupinami v organizácii;

Prezentácia druhej strany ako „nepriateľa“, zvýšená nevraživosť medzi stranami;

Reprezentácia vlastných cieľov ako pozitívnych a o cieľoch druhého ako negatívnych;

Obmedzenie interakcie a komunikácie medzi stranami;

Prikladať väčší význam „víťazstvu“ konfliktu ako vyriešeniu skutočného problému.

V organizácii existuje päť úrovní konfliktu:

Vo vnútri osobnosti (súvisiace s rozpormi medzi „chcem“, „môžem“ a „potrebujem“ u človeka),

Medzi jednotlivcami (na profesionálnom, priemyselnom, sociálnom a emocionálnom základe),

v rámci skupiny,

Medzi skupinami

V rámci organizácie.

Tieto úrovne spolu úzko súvisia. Takže intrapersonálny konflikt môže spôsobiť, že sa jednotlivec bude cítiť agresívne voči ostatným, a tým spôsobiť osobný konflikt.

Zdroje konfliktov môžu byť:

Nedostatok zdrojov

Nerovnaký príspevok k veci,

Nesplnené očakávania

neefektívnosť riadenia,

nedostatok nezávislosti atď.

Vlastnosti konfliktných situácií

Hoci sa konfliktné situácie delia na priemyselné a domáce, sociálne a politické, taktika správania v konflikte je rovnaká.

Dôležité je najmä nájsť si vlastný spôsob zvládania konfliktných vzťahov.

Konflikt vzniká, ak pri dosahovaní cieľa dochádza ku konkurencii, stretajú sa záujmy rôznych ľudí alebo sociálnych skupín.

Konflikt je konfrontáciou o výhradné vlastníctvo riešenia spoločnej úlohy pre mnohých a každý účastník tohto boja je presvedčený o svojom práve na monopolné vlastníctvo. Ak je dosiahnutie drahocenného cieľa zablokované, potom osoba alebo skupina zažije pocit nespokojnosti, odporu, ktorý nájde východisko v agresii alebo útočnom „stiahnutí“.

Obzvlášť zraniteľní v konfliktných situáciách sú ľudia kreatívneho myslenia, vzdelaní a emocionálni. Väčšinou sú však pre firmu tým najcennejším, nenahraditeľným majetkom. Nezávislosť mysle charakteristická pre kreatívnych ľudí, určitá skepsa voči názoru väčšiny môže postaviť tím proti nim.

Činnosť a správanie ľudí v konfliktnej situácii sa veľmi výrazne líši od správania v bežných podmienkach.

Rozhodnutia prijaté v konfliktnej situácii sa vyznačujú:

nedostatok času;

právoplatnosť rozhodnutí, pretože následné objasnenie často nie je možné;

Overenie rozhodnutí kritickým a zainteresovaným oponentom;

Potreba rozhodovať sa na základe neúplných, niekedy zámerne skreslených informácií.

Konfliktní protivníci sú zvyčajne v stave vysokého psychického napätia. V procese konfliktu sa každý z protivníkov snaží predvídať činy toho druhého, aby si vopred pripravil protiopatrenia. Zároveň v dôsledku obmedzených informácií alebo ich nespoľahlivosti začne oponent druhej strane pripisovať neexistujúce vlastnosti a zámery.

V konfliktoch sa zvyšuje aj agresivita účastníkov. V podstate ide o agresiu namierenú proti iným (približne 75 % prípadov).

Metódy zvládania konfliktov

Zabezpečenie harmonického fungovania organizácie je veľmi dôležité. Ak nájdete dobrý vzorec riadenia, organizácia bude pôsobiť ako dobre premazaný mechanizmus. V rámci tohto prístupu boli vyvinuté štrukturálne metódy zvládania konfliktov. Medzi nimi:

Jasné vyhlásenie o požiadavkách. Jednou z najlepších metód riadenia, ktorá predchádza dysfunkčným konfliktom, je objasnenie požiadaviek na výsledky práce každého jednotlivého zamestnanca a jednotky ako celku; prítomnosť jasne a jednoznačne formulovaných práv a povinností;

Použitie koordinačných mechanizmov. Prísne dodržiavanie zásady velenia jedným človekom uľahčuje riadenie veľkých skupín a zabraňuje vzniku „konfliktných situácií“, pretože podriadený vie, koho príkazy je povinný plniť. Ak majú zamestnanci nezhody v akejkoľvek otázke výroby, zvyčajne sa obrátia na svojho manažéra. V niektorých organizáciách vznikajú špeciálne integračné služby, ktorých úlohou je prepojiť ciele rôznych oddelení. Takáto služba je však najviac náchylná na konflikty;

Stanovenie spoločných cieľov, formovanie spoločných hodnôt. Tomu napomáha informovanosť všetkých zamestnancov o politike, stratégii a perspektívach organizácie, ako aj ich informovanosť o stave vecí v rôznych oddeleniach a v spoločnosti ako celku;

Systém odmeňovania. Stanovenie takých kritérií na hodnotenie efektívnosti práce, ktoré vylučujú stret záujmov rôznych oddelení a zamestnancov.

Manažment konfliktov zahŕňa aj medziľudské spôsoby prekonávania konfliktov. Strany konfliktu čelia potrebe zvoliť si základné možnosti svojho konania za súčasných okolností:

Cesta „boja“, zameraná na dosiahnutie želaného všetkými dostupnými prostriedkami,

vyhýbanie sa konfliktom,

Vedenie rokovaní s cieľom nájsť prijateľné riešenie problému.

Každá z týchto možností predpokladá vhodné stratégie správania sa účastníkov konfliktu.

Správanie manažéra v konfliktnej situácii

Zvyčajne sa rozlišujú tieto hlavné možnosti správania sa manažérov v konfliktných situáciách:

1. Vytrvalosť (nútenie). Ten, kto sa drží tejto možnosti, sa snaží prinútiť ostatných, aby akceptovali ich pohľad (nezaujímajú ho názory a záujmy iných). Buď ignoruje hodnotu svojich vzťahov s personálom, alebo jednoducho nemyslí na dôsledky. Tento štýl je spojený s agresívnym správaním. Na ovplyvňovanie iných ľudí sa tu používa donucovacia sila. Tento štýl môže byť efektívny, ak ho manažér používa v situácii, ktorá ohrozuje existenciu organizácie. Nevýhodou tejto možnosti je potlačenie iniciatívy podriadených a možnosť opakovaných konfliktov v dôsledku zhoršovania vzťahov.

2. Starostlivosť (vyhýbanie sa). Manažér, ktorý sa drží tohto variantu správania, sa snaží od konfliktu ustúpiť. Je to vhodné, ak predmet nezhody nemá pre organizáciu veľkú hodnotu, ak je situácia schopná vyriešiť sa sama, ak teraz nie sú podmienky na „produktívne vyriešenie“ konfliktu, ale po chvíli sa môžu objaviť.

3. Prispôsobenie (súlad). Znamená to, že manažér odmieta svoje vlastné záujmy, je pripravený ich obetovať druhej strane, vyjsť jej v ústrety na polceste. Táto možnosť sa považuje za racionálnu, keď predmet nezhody má pre organizáciu menšiu hodnotu ako vzťah s opačnou stranou, keď je zaručený „strategický zisk“ v prípade taktickej straty. Ak sa toto správanie stane pre manažéra dominantným, potom s najväčšou pravdepodobnosťou nebude schopný efektívne riadiť podriadených.

4. Kompromis. Tento štýl je charakteristický zaujatím pohľadu druhej strany, ale do určitej miery. Hľadanie prijateľného riešenia sa uskutočňuje prostredníctvom vzájomných ústupkov. Schopnosť robiť kompromisy v manažérskych rozhodnutiach je vysoko cenená, pretože znižuje nepriateľstvo a umožňuje pomerne rýchlo prekonať konflikt.

Ale po chvíli sa môžu objaviť nefunkčné dôsledky, vrátane nespokojnosti s „polovičnými riešeniami“. Konflikt v pozmenenej forme môže nastať znova, pretože problém, ktorý ho vyvolal, nebol úplne vyriešený.

5. Spolupráca (riešenie problémov). Tento štýl vychádza z presvedčenia účastníkov konfliktu, že rozdielnosť názorov je nevyhnutným výsledkom toho, že ľudia majú svoje predstavy o tom, čo je správne a čo nie. Účastníci navzájom uznávajú právo na vlastný názor a sú pripravení ho akceptovať, čo im dáva možnosť analyzovať príčiny nezhôd a spoločne nájsť riešenie prijateľné pre všetkých. Ten, kto sa spolieha na spoluprácu, sa nesnaží dosiahnuť svoj cieľ na úkor iných, ale hľadá riešenie problému, ktoré vyhovuje všetkým: „nie ty proti mne, my sme spolu proti problému“.

V súlade so situáciou, berúc do úvahy individuálne psychologické charakteristiky účastníkov konfliktu, manažér uplatňuje rôzne interpersonálne štýly riešenia konfliktov, pri rozhodovaní by však mala prevládať stratégia spolupráce, pretože práve táto stratégia najčastejšie robí konflikt funkčný.

Činnosti vedúceho (administrátora, manažéra) na riešenie konfliktov.

Efektívnosť riešenia konfliktov je ovplyvnená tým, ako vodca zvolí spôsob riešenia. Vedúci, ktorý má moc nad podriadenými, môže použiť akýkoľvek typ sprostredkovania: rozhodca, rozhodca, mediátor, konzultant, asistent, pozorovateľ.

Existujú dva prístupy k pochopeniu úlohy vodcu pri riešení konfliktov:

1. Je vhodné, aby sa vodca zameral na úlohu mediátora v konflikte, a nie arbitra. Arbitráž je menej účinná pri riešení medziľudských konfliktov, pretože:

· nabáda vodcu, aby hľadal pravdu, a nie normalizáciu medziľudských vzťahov;

rozhodnutie v prospech jednej zo strán spôsobí, že druhá strana bude mať negatívne reakcie na rozhodcu;

rozhodovanie vedúceho určuje jeho zodpovednosť za realizáciu tohto rozhodnutia.

2. Líder musí byť schopný flexibilne aplikovať všetky druhy mediácie. Hlavnými úlohami lídra sú však úlohy rozhodcu a sprostredkovateľa.

Úloha arbitra pre lídra je vhodná pri riešení konfliktov vertikálne, to znamená, keď sú oponenti navzájom podriadení.

Úloha rozhodcu je optimálna v situáciách, keď:

jedna zo strán sa zjavne mýli;

Konflikt rýchlo eskaluje

Konflikt sa vyvíja v extrémnych podmienkach (vojnový stav, mimoriadna situácia);

Nie je čas na zdĺhavé súdne spory

Konflikt je malý a krátkodobý.

Úloha sprostredkovateľa pre vodcu je vhodná v situáciách:

horizontálny konflikt, to znamená, keď súperi nie sú navzájom podriadení;

dlhé, zložité, nepriateľské vzťahy medzi stranami;

nedostatok jasných kritérií na riešenie problému;

Súperi majú pozitívne komunikačné schopnosti.

Všeobecné požiadavky na manažéra pôsobiaceho ako sprostredkovateľ:

je nezávislý alebo relatívne nezávislý od strán v konflikte;

· dôrazne neutrálny vo svojom konaní;

organizuje a vedie rokovania;

· z pozície neutrality by mal byť mimo akéhokoľvek podozrenia;

Mediátor je služobníkom sporných strán. Rokovania, ich periodicita, čas – nie sú predmetom jeho sebarealizácie;

· jeho hlavným záujmom je produktivita stretnutí;

· konanie sprostredkovateľa sa obmedzuje na udržiavanie poriadku, vedenie konštruktívnej diskusie, predkladanie návrhov jedným alebo druhým smerom na prekonanie rozdielov;

· mediátor nemá právo hovoriť ani robiť čokoľvek na posilnenie postavenia žiadnej zo strán;

nemal by sa báť a klásť otázky na objasnenie či pochopenie. Oveľa horšie, ak sa v dôsledku nedorozumenia vyplaví niť diskusie z rúk jej organizátora;

· Mediátor by nemal tlačiť na účastníkov diskusie: vyjednávači majú k tomu zvyčajne negatívny postoj.

Funkcie sprostredkovania:

Þ mediácia sa používa vtedy, keď strany dospejú k záveru, že nie je možné samy sa vyrovnať s okolnosťami konfliktu;

Þ mediátor nemá administratívnu právomoc vypracovať riešenia na vyriešenie konfliktu;

Þ Mediátor je zodpovedný za korektný priebeh rokovaní, nie však za konkrétnu dohodu.

Sila mediátora je prirodzená v jeho schopnosti vyzvať strany, aby dosiahli dohodu založenú na ich vlastných záujmoch alebo minulých činoch, alebo na vlastnej povesti mediátora ako užitočného zdroja.

Len málo z lídrov je schopných hrať úlohu sprostredkovateľov. Tieto činnosti si vyžadujú špeciálne vyškolený personál.

· Túto úlohu vykonávajú ombudsmani v podnikoch v Spojenom kráľovstve, ktorí v korporácii zastávajú pozície nezávislých manažérov, ktorí poskytujú neformálnu pomoc administratíve a zamestnancom v pracovnej oblasti.

· Medzi tými, ktorí sa hlásia k židovskému náboženstvu, túto úlohu plní rabinát.

· Najčastejšie sú však tieto úlohy zverené odborníkom na mediáciu. Napríklad v Spojených štátoch existuje viac ako 250 centier riešenia konfliktov, v ktorých sa ročne uskutoční viac ako 230 000 vypočutí. Vo väčšine rozvinutých krajín vlády vytvárajú špeciálne sprostredkovateľské organizácie v rámci ministerstiev a ministerstiev práce.

Aby som pochopil aj ja . Úloha vodcu ako sprostredkovateľa pri riešení konfliktu je veľmi dôležité z hľadiska dosiahnutia dohody medzi stranami o otázkach, ktoré vyvolali spory, hádky alebo súdne spory. Mediátor v súlade s typológiou a dynamikou konfliktu, ako aj štádiom jeho nasadenia, zvyčajne pôsobí ako spojovník v interakcii protivníkov. V tomto aspekte veľa závisí od toho, ako dobre je vybraný sprostredkovateľ, pretože nie je možné vylúčiť možnosť ovplyvňovania oponentov ich vlastných záujmov a preferencií osoby vykonávajúcej funkcie sprostredkovateľa. Nehodí sa ani neutrálna osoba, v ktorej sa za vonkajšou nestrannosťou, ako za zástenou, môže skrývať vnútorná pozícia – nie je známe, akým spôsobom sa prejaví a na koho stranu sa postaví. Je zlé, ak sa mediátor ukáže ako „mierotvorca za každú cenu“, pripravený na vonkajšie urovnanie konfliktu a imaginárnu dohodu „vzdania sa zásad“, zmysluplný kompromis. Prednostne v sprostredkovateľskej úlohe je realistom vo svojom vnútornom sklade človek, ktorý triezvo rozlišuje a hodnotí pozície účastníkov konfliktu; plný úprimnej a nezištnej túžby urovnať konfrontáciu, nepremeškajúc ani malú šancu priviesť konfliktné strany k mieru.

Vodca často vystupuje ako prostredník, keďže podľa svojho postavenia a rolového postavenia sa nemôže dostať preč od skutočných problémov, ktoré čakajú na riešenie, ktoré navyše spôsobujú ostré spory, rozpory a nezhody. Mediátor – vodca musí nevyhnutne brať do úvahy vplyv sociálneho prostredia na formovanie konfliktných vzťahov a správanie oponentov, záujem svedkov konfliktu o jeden alebo druhý z jeho výsledkov, ako aj okolnosti, ktoré buď roznecujú vášne. alebo sú naopak odstrašujúce. Podcenenie aj precenenie významu tohto konfliktu neprinesie úžitok; treba to chápať tak, ako to naozaj je. Štúdie uskutočnené v Japonsku a Spojených štátoch ukázali, že manažéri trávia 25 – 30 % svojho pracovného času riešením konfliktov. V Rusku to nezaberie menej pracovného času. Ukazuje sa, že personálny manažment sa vo veľkej miere redukuje na aktivity riešenia konfliktov.

Manažment konfliktov, ako aj personálny manažment vo všeobecnosti, musí zohľadňovať komplexnosť a mnohorozmernosť pracovnoprávnych vzťahov vo všetkých smeroch – medzi zamestnávateľom (podnikateľom) a zamestnancami; medzi správou podniku (firmy) a odborovým výborom, radou kolektívu práce; medzi nadriadenými a podriadenými; medzi jednotlivými pracovníkmi a spriaznenými skupinami vykonávajúcimi vzájomne súvisiace pracovné operácie. Pracovné vzťahy sa formujú pod vplyvom faktorov sociálneho prostredia a funkčnej interakcie, závisia od právnych noriem a pracovných tradícií a slúžia ako základ pre konštruktívne riešenie konfliktov, ktoré vznikajú v priebehu práce. Uvedené vzťahy predstavujú reálnu možnosť predpovedania konfliktných situácií, rozvoja technológií riešenia konfliktov s využitím organizačných a administratívnych a sociálno-psychologických metód ovplyvňovania konfliktného správania a optimálnych spôsobov riešenia konfliktov. Vzhľadom na vyššie uvedené je potrebné poznamenať, že personálny manažment, vrátane riešenia konfliktov, sa neobmedzuje len na vydávanie príkazov, rozkazovanie ľuďom; ide skôr o racionálne využívanie ľudských zdrojov z pohľadu organizácie aj každého zamestnanca individuálne. Musíme vychádzať zo skutočnosti, že personál je združením jednotlivcov, vzájomne sa ovplyvňujúcich jednotlivcov. Pre lídra je dôležité poznať svojich podriadených a partnerov, mať predstavu o ich záujmoch a preferenciách; byť si čo najviac vedomý rodinných okolností a životných ťažkostí, ako aj iných čŕt, aby sme zmysluplnejšie podporovali pracovné nadšenie medzi ľuďmi, ktorých spája spoločná vec, vzbudzovali v nich dôveru v úspech a zabránili ich rozptyľovaniu nedôležitými, vedľajšie maličkosti , len zakrývajú to hlavné. Inými slovami, je to celkom možné a za určitých podmienok je potrebné vytvoriť ucelený systém riadenia konfliktov v konkrétnej organizácii.

Umenie riadenia spočíva v tom, že ani v konfliktnej situácii nestratíme zo zreteľa hlavné smernice; konať rozvážne, rozvážne, ale vždy dôsledne a vytrvalo. Konflikt musí byť vyriešený spoločne, za nevyhnutnej účasti znepriatelených strán, aktívnej mobilizácie a koordinácie vlastných schopností. Preto sú v prikázaniach vodcu, ktorý sa ocitne v úlohe sprostredkovateľa, celkom vhodné nasledujúce jednoduché pravidlá:

◦ vnímať konflikty ako prirodzený prejav ľudskej komunikácie, bežný spôsob sociálnej interakcie a vzťahov ľudí zapojených do spoločných aktivít;

◦ byť schopný analyzovať konfliktné situácie, určiť skutočné príčiny vznikajúcich konfliktov, ciele a správanie bojujúcich strán;

◦ vlastniť mechanizmus riadenia konfliktov, súbor vhodných techník a postupov, zručnosti konštruktívneho ovplyvňovania personálu v konfliktných podmienkach; usmerňovať konflikty, ak je to možné, funkčne pozitívnym smerom a minimalizovať ich negatívne dôsledky;

◦ komplexne zhodnotiť konečný výsledok konfliktu, jeho význam a dopad na jednotlivcov, skupiny pracovníkov, kolektív ako celok.

História pozná mnoho príkladov mierového riešenia veľkých konfliktov vo výrobe hľadaním správnych spôsobov, ako zlepšiť prácu s personálom. D. Rockefeller so svojou charakteristickou priamočiarosťou uviedol: „Schopnosť komunikovať s ľuďmi je tovar, ktorý sa dá kúpiť rovnako, ako si kupujeme cukor alebo kávu. Za túto zručnosť zaplatím viac ako čokoľvek iné na svete.“

Priamo súvisí s mediáciou, ako aj so zvládaním konfliktov vo všeobecnosti, je základným bodom vzťahu medzi konfliktom a sociálnym partnerstvom. Prax vyspelých krajín ukazuje, že efektívna prevencia a riešenie konfliktov v ekonomickej, sociálnej a pracovnej sfére je najviac dosiahnuteľné, ak je založené na dôverných partnerstvách, čo presvedčivo potvrdzujú aj domáce skúsenosti. V Ruskej federácii má systém sociálneho partnerstva svoje vlastné charakteristiky. Začala sa formovať v kontexte realizácie sociálno-ekonomických reforiem zameraných na prechod krajiny na trhové hospodárstvo. Na jar roku 1992 bol prijatý zákon „O kolektívnych zmluvách a dohodách“ a na jeseň roku 1995 doň Štátna duma zaviedla množstvo významných zmien a dodatkov. Zákon ustanovuje právny rámec pre tvorbu, uzatváranie a vykonávanie kolektívnych zmlúv v organizáciách a rôznych druhov zmlúv s cieľom uľahčiť zmluvné vyrovnanie sociálnych a pracovných vzťahov a zosúladenie sociálno-ekonomických záujmov zamestnancov a zamestnávateľov. V rámci tohto zákona sa ustanovujú opatrenia disciplinárnej zodpovednosti a sankcie pre tých vedúcich, ktorých vinou sú skryté zmierovacie konania, sú porušené alebo neplnené podmienky zmluvného procesu a prijaté dohody.

Úlohou lídra je teda spoliehať sa na sprostredkovateľské možnosti sociálneho partnerstva; preniesť konfliktnú situáciu, ktorá v tíme vznikla, do roviny obchodnej diskusie o probléme, ktorý ju spôsobil, objasniť a odstrániť príčiny nezrovnalostí v hodnoteniach, zámeroch a konaní. Len tak, cieľavedomým a konštruktívnym konaním, je možné zmierniť negatívne dôsledky konfliktu a vyťažiť z neho maximum pozitívnych výsledkov.

1. Konfrontácia (aktívne obhajuje svoju pozíciu)

2. Únik (snaží sa vyhnúť účasti v konflikte)

3. Adaptácie (snaha vypracovať riešenie, ktoré uspokojí obe strany)

4. Spolupráca (hľadanie spoločného riešenia problému, ktoré uspokojí obe strany)

5. Kompromis (hľadá riešenia, ktoré sú založené na vzájomnom konaní) Výsledky štúdie ukazujú, že manažéri najčastejšie uprednostňujú

kompromis a spolupráca; majú tiež tendenciu vyhýbať sa konfliktom a vyhýbať sa konfrontácii. Ale všetkým vyhovuje spolupráca pri riešení problémov, ubytovaní a viac-menej kompromisoch.

Hlavným cieľom tejto štúdie bolo pomôcť manažérom uvedomiť si, že existuje niekoľko prístupov k riešeniu konfliktov, pričom každý z nich môže byť užitočný len pre každého manažéra v konfliktnej situácii.

Pre ďalšiu prácu manažérov na sebe sa navrhuje ďalší spôsob - posudzovanie
efektívnosť využívania štýlov riešenia konfliktov, ktorých výsledky môžu byť aj
predložiť vo forme tabuľky:

Tabuľka 3.3

Hodnotenie efektívnosti používania štýlov riešenia konfliktov

Pomocou tohto formulára môže manažér sám analyzovať najdôležitejšie konflikty, ktorým čelí a vyhodnotiť alternatívny prístup, ktorý by sa dal s veľkým úspechom uplatniť (iný štýl, slová a činy, reakcie ostatných účastníkov konfliktov a pod.).

Konfliktom možno predchádzať poznaním hlavných skupín príčin a vykonávaním preventívnej práce na rôznych úrovniach. Primárna prevencia konfliktov spojená s psychologickou osvetou, popularizácia psychologických poznatkov. Zamestnanci musia pochopiť podstatu konfliktu, príčiny, ktoré ho vyvolávajú, ako aj dôsledky; vedieť, ako sa vyvíjajú fázy konfliktu.

V procese tejto práce sa uvádzajú odporúčania o bezkonfliktnej komunikácii, osvojujú sa pravidlá správania sa v konfliktnej situácii, poskytujú sa individuálne a skupinové konzultácie zo sebapoznania pozitívnych a negatívnych vlastností, správania zamestnancov v konflikte. analyzuje sa situácia, ktorá je už malým miestom v živote a profesionálnej skúsenosti (nie nevyhnutne vlastnej), miera primeranosti doi.

Na vyššej úrovni prevencie sa spravidla využívajú aktívne vyučovacie metódy: skupinová diskusia, obchodné a rolové hry, psychodráma. Pre rizikové skupiny (konfliktné skupiny) sa organizuje komunikačný tréning. Psychokorektívna práca je zameraná na odstránenie negatívnych stavov (frustrácia, stres), na budovanie sebadôvery a schopnosti samostatne riešiť konflikty.

Najdôležitejším faktorom, ktorý podmieňuje zdravú sociálno-psychologickú klímu, je úroveň organizácie kolektívnej činnosti. Je determinovaná celým systémom spoločenských vzťahov, zlepšovaním doterajších postupov vedenia a riadenia, zlepšovaním všeobecnej kultúry v spoločnosti a v činnosti vedúceho (predpoklad civilizovanej prevencie a riešenia konfliktov v rámci podniku, podniku s inými organizáciami a zástupcami štátnych orgánov).

Proces zvládania konfliktov závisí od mnohých faktorov, z ktorých väčšina je ťažko kontrolovateľná. Stereotypy, nápady, predsudky môžu niekedy anulovať úsilie tých, ktorí vyvíjajú riešenie. V závislosti od typu konfliktu sa do hľadania riešení môžu zapojiť rôzne služby: vedenie podniku, služba personálneho manažmentu, oddelenie psychológa a sociológa, polícia a súdy.

Manažment konfliktov je činnosť vykonávaná vo všetkých štádiách ich vzniku, vývoja a ukončenia. Riadenie konfliktov zahŕňa ich predchádzanie a konštruktívne ukončenie.

Konflikt je zložitý fenomén s mnohými rôznymi a protichodnými základmi. Konflikt je dynamicky sa rozvíjajúci proces, ktorý má nielen formy prejavu, ale aj štádiá vývoja. Konflikt sa zároveň dá a má riadiť a riadiť tak, aby sa minimalizovali jeho negatívne, deštruktívne dôsledky a posilnili sa konštruktívne možnosti.

Riadenie konfliktu je vo vzťahu k nemu vedomá činnosť, vykonávaná vo všetkých štádiách jeho vzniku, vývoja a ukončenia konfliktu. Je dôležité neblokovať rozvoj rozporu, ale snažiť sa ho vyriešiť nekonfliktnými spôsobmi. Riadenie konfliktov zahŕňa ich predchádzanie a konštruktívne ukončenie.

Manažér musí začať analýzou skutočných príčin a potom použiť vhodnú metodiku. Aby sa predišlo konfliktom so zamestnancami a medzi zamestnancami, je potrebné:

pri komunikácii s podriadenými používajte pokojný tón a zdvorilosť kombinovanú s tvrdosťou, vyhýbajte sa hrubosti pri jednaní so zamestnancami, pretože hrubosťou nemožno dosiahnuť želaný efekt, naopak, vedúci dostane najčastejšie negatívny výsledok, keďže podriadený namiesto práce dostane zavesil na odpor a starosti;

karhanie zamestnanca za nekvalitnú prácu len tvárou v tvár, pretože zákulisný rozhovor ho zachráni pred hanbou a na oplátku môže manažér počítať s vďakou a istotou, že sa to už nebude opakovať; v opačnom prípade bude zamestnanec namiesto opravy chyby tráviť čas obavami o prežitú hanbu;

nepripustiť známosť vo vzťahoch s podriadenými, je nevyhnutné dodržiavať podriadenosť, inak nebude možné od ich podriadených niečo požadovať;

byť objektívny vo vzťahu ku všetkým zamestnancom, čo znamená, že manažér musí povyšovať alebo degradovať, pokutovať a prepúšťať zamestnancov spravodlivo, so všetkými zamestnancami zaobchádzať rovnako (kritériom pre povýšenie môže byť len trvalo úspešná práca zamestnanca a pre trest - trvalo zlá ), mať obľúbených a nemilovaných zamestnancov je neprijateľné.

· vystupovať ako rozhodca, nie právnik jednej zo strán, najlepšie je objektívne vypočuť obe strany a potom sa objektívne rozhodnúť;

· byť mimo konfliktu, nezúčastňovať sa škriepok a škriepok, nešíriť klebety, pretože bez konfliktu je ľahšie ho včas odstrániť;

Rozhodne potláčajte škriepky, ohováranie a vyčíňanie, za ktoré môžete prvýkrát za to usvedčeného zamestnanca pokutovať a dôsledne ho upozorniť na neprípustnosť takéhoto správania, a ak to nepomôže, tak tohto zamestnanca treba prepustiť, aby vytvárať precedensy; to isté by sa malo robiť s tými, ktorí sú zvyknutí pri akejkoľvek príležitosti „vypovedať“, čím bránia ostatným v práci;

ak zosúladenie dvoch zamestnancov nie je možné,
je potrebné zaviazať ich k obchodnej komunikácii, keďže práca by nemala
trpieť kvôli niečím emóciám.

Predchádzanie konfliktom je vytváranie objektívnych, organizačných, riadiacich a sociálno-psychologických podmienok, ktoré zabraňujú vzniku predkonfliktných situácií, odstraňovanie osobných príčin konfliktov.

Opatrenia na minimalizáciu konfliktov zahŕňajú: dočasné prestávky a úvahy pred konaním; opatrenia na budovanie dôvery; úsilie o pochopenie motívov konfliktu; počúvanie všetkých zainteresovaných strán; udržiavanie rovnocennej výmennej pozície; jemné školenie všetkých účastníkov v technikách práce s konfliktmi; ochota priznať si chyby; zachovanie rovnakého postavenia všetkých účastníkov konfliktu.

Vodca môže ovplyvniť vývoj konfliktu nasledujúcimi spôsobmi:

V dôsledku rokovaní s oponentmi, keď sa dosiahne kompromis, základ konfliktu môže zmiznúť.

Vodca má možnosť zmeniť predmet konfliktu, a teda zmeniť postoj k nemu.

Oddeľte spory medzi konfliktnými stranami od problému, ktorý sa má vyriešiť. Je potrebné zamerať sa na prínosy, zhodnotiť alternatívne riešenia a vybrať si to momentálne najlepšie, obojstranne prijateľné pre strany konfliktu.

4. Snažte sa vytvárať ideálne pracovné miesta. Veď tam, kde vládne poriadok a dobrá nálada, kde je dobre zosúladená práca v plnom prúde, je málo priestoru na konflikty. Pracovisko by malo vyžarovať radosť a pokoj pre samotného zamestnanca. Manažéri musia v organizácii vytvárať také podmienky, aby sa stala pre zamestnanca druhým domovom.

5. Systematický integrovaný prístup k minimalizácii konfliktných situácií, konkrétne:

Predchádzanie konfliktným situáciám zvyšovaním spoľahlivosti systému personálneho manažmentu;

Vývoj algoritmov na riešenie konfliktov na vedeckom základe a jasná schéma činnosti administratívy v konkrétnych situáciách (zmierovacie postupy v konfliktných situáciách);

Vytvorenie adekvátneho systému mentálnej sebaregulácie a vysokej emočnej stability personálu; využitie psychotechnológií na pozitívny vplyv na personál;

Bezkonfliktné postupy pri pohybe (prerozdeľovaní), zamestnávaní na čiastočný úväzok a prepúšťaní (redukcii) personálu.

Ak je konflikt založený na objektívnych podmienkach, potom jeho jednoduché prerušenie bez prijatia účinných opatrení na odstránenie príčin môže vodcu dostať do ešte zložitejšej situácie, keďže po prerušení konfliktu konfliktná situácia pretrváva. Konflikt v tomto prípade jednoducho zmizne, ale môže vzplanúť s novou silou.

6. Dôležitým spôsobom, ako predchádzať konfliktom, je robiť kompromisné rozhodnutia. Kompromis možno dosiahnuť štyrmi spôsobmi: vzájomným pochopením, že medzi možnými riešeniami nie je ani jedno prijateľné pre všetky zainteresované strany; dosiahnutie vzájomných ústupkov pre všetky zainteresované strany; potláčanie potrieb a záujmov jednej zo strán; zohľadnenie a splnenie kľúčových potrieb a záujmov všetkých zainteresovaných strán.

Iba integrovaný prístup k predchádzaniu konfliktom môže dosiahnuť udržateľné a dobré výsledky. Nižšie je uvedený príklad variantu algoritmu riešenia konfliktov (tabuľka 1).

Tabuľka 7. Algoritmus riešenia konfliktov

Používa sa päť spôsobov riešenia konfliktov.

ü Vyhýbanie sa je v podstate vyhýbanie sa konfliktom. Táto forma správania sa volí vtedy, keď jednotlivec nechce brániť svoje práva, spolupracovať na riešení, zdržuje sa vyjadrenia svojho postoja, vyhýba sa sporom. Tento štýl naznačuje tendenciu vyhýbať sa zodpovednosti za rozhodnutia. Táto metóda môže byť vhodná, ak predmet nezhody nemá pre človeka veľkú hodnotu, ak sa situácia môže vyriešiť sama, alebo ak neexistujú podmienky na produktívne riešenie konfliktu, ale po chvíli sa objavia. V iných prípadoch môže podľa mňa tento štýl správania viesť k zvýšenej konfrontácii.

b Vyhladzovanie – odmietnutie vlastného záujmu. Dôvodom tohto správania môže byť túžba vyhrať umiestnenie partnera v budúcnosti. Tento druh súhlasu môže byť čiastočný a vonkajší. Je racionálne to urobiť vtedy, keď má predmet nezhody pre človeka menšiu hodnotu ako vzťah. Toto správanie často nemá nič spoločné s riešením problému, ktorý je zdrojom konfliktu. Naopak, problémy, podobne ako emócie, sú v tejto podobe zatlačené do hĺbky a hromadia sa a v budúcnosti sa stávajú zdrojom konfliktov, navyše ešte deštruktívnejších. Pre efektívne vedenie podriadených by táto stratégia nemala byť dominantná.

ü Nátlak – spôsob odstránenia konfliktu použitím moci. Konfliktná strana je v tomto prípade potlačená silou moci. Nátlak je často sprevádzaný agresívnym správaním, ignorovaním názorov druhých, rozhorčením opačnej strany. Toto je nepriaznivý a neproduktívny výsledok konfliktu. V tíme pri použití tejto metódy manažment potláča iniciatívu podriadených a môže viesť k opakovaným prepuknutiam v dôsledku zhoršenia vzťahov. Efektívne v situácii, ktorá ohrozuje existenciu organizácie alebo jej bráni v dosahovaní cieľov.

Kompromis - akceptovanie do určitej miery pohľadu druhej strany. Hľadanie prijateľného riešenia sa uskutočňuje prostredníctvom vzájomných ústupkov. Výhodou takéhoto výsledku je vzájomná rovnováha práv a povinností a legalizácia nárokov. Kompromis uvoľňuje napätie. V niektorých prípadoch je zlé rozhodnutie lepšie ako žiadne. Schopnosť kompromisu v manažérskych situáciách je vysoko cenená, pretože znižuje nepriateľstvo a umožňuje pomerne rýchle riešenie konfliktu, no po určitom čase sa môžu prejaviť nefunkčné dôsledky kompromisného riešenia, napríklad nespokojnosť s „polovičnými rozhodnutiami“. Okrem toho môže opäť nastať konflikt v trochu pozmenenej podobe, pretože problém, ktorý ho vyvolal, nie je úplne vyriešený.

ü Riešenie problémov – spôsob riešenia konfliktu, z ktorého vyplýva ochota konfliktných strán uznať existenciu rôznych uhlov pohľadu na problém, zoznámiť ich s nimi a nájsť riešenia vyhovujúce obom stranám. Tento spôsob riešenia konfliktu sa považuje za optimálny. Nezahŕňa dosahovanie svojich cieľov na úkor iných a je zameraný na hľadanie spôsobov riešenia problému, ktoré vyhovujú obom stranám.

Rád by som spomenul aj systém Thomas-Kilmenn, v ktorom okrem zvažovaných metód riešenia konfliktu existuje ešte jeden - to je súťaž. Konkurencia je konkurenčná interakcia, ktorá nie je zameraná na povinné poškodenie druhej strany.

Svoj grafický model štýlov správania znázornil v nasledujúcej schéme, ktorá sa nazývala Thomas-Kilmennova mriežka.

Konflikt sa teda prekonáva rôznymi prostriedkami a úspešnosť jeho riešenia závisí od charakteru konfrontácie, miery jej zdĺhavosti, stratégie a taktiky konfliktných strán.

Aké kroky by mal teda vodca podniknúť, ak je konflikt v organizácii zrejmý? V prvom rade otvorte tento konflikt. Správne posúdiť situáciu. Rozlišujte vonkajší dôvod od skutočnej príčiny kolízie. Dôvod si možno neuvedomujú samotné konfliktné strany alebo ho vedome skrývajú, ale ako v zrkadle sa odráža v prostriedkoch a činoch, ktoré každý používa na dosiahnutie svojho cieľa. Je potrebné pochopiť, aké protichodné sú záujmy diskutujúcich. Napríklad pri všetkej túžbe je nemožné, aby dve oddelenia pracovali na rovnakom počítači v rovnakom čase. Ide o ťažký konflikt, kde sa problém rieši „buď – alebo“. Aby sa neutralizovala nevôľa obchádzaného, je potrebné dať mu príležitosť vyhrať v inom. Často sú záujmy kompatibilnejšie a prostredníctvom „vyjednávaní“ je možné nájsť možnosť, ktorá čiastočne uspokojí obe strany bez víťazov a porazených.

test

2. Popíšte hlavné stratégie správania sa manažéra v konfliktných situáciách

Používa sa päť spôsobov riešenia konfliktov.

Svoj grafický model štýlov správania znázornil v nasledujúcej schéme, ktorá sa nazývala Thomas-Kilmennova mriežka.

Konflikt sa teda prekonáva rôznymi prostriedkami a úspešnosť jeho riešenia závisí od charakteru konfrontácie, miery jej zdĺhavosti, stratégie a taktiky konfliktných strán.

Typy konfliktných osobností 1. Pojem konflikt Zhrnutím rôznych definícií konfliktu, ktoré sa nachádzajú v literatúre, môžeme navrhnúť takúto definíciu ...

Analýza typov konfliktov a spôsobov ich riešenia v manažmente

Nasledujúci zoznam pravidiel poskytuje usmernenia pre postup, ktorý zabráni vzniku vážnych konfliktov. Základné pravidlá: Poznať jeden druhého. Počúvajte bez prerušenia. Ukážte pochopenie úlohy toho druhého...

Inovatívna stratégia spoločnosti na príklade LLC "Master Gambs"

Vývoj inovatívnej stratégie rozvoja spoločnosti sa vykonáva na základe prijatých prognóz vývoja trhov, ktoré sa zaoberajú výrobou tohto typu produktu, hodnotenia potenciálnych rizík ...

Konflikty v organizácii

Keď ste v konfliktnej situácii, aby ste problém vyriešili efektívnejšie, musíte si zvoliť určitý štýl správania, pričom musíte brať do úvahy svoj vlastný štýl, štýl iných ľudí zapojených do konfliktu ...

Všeobecné zásady riadenia výroby v podniku

Na obchodnom poschodí predajcovia v prípade potreby radia kupujúcim, pomáhajú pri výbere konkrétneho produktu. Ak sa kupujúci obráti na zamestnanca predajne, mal by mu podľa možnosti odpovedať na všetky jeho otázky, pomôcť pri výbere tovaru...

Prijímanie manažérskeho rozhodnutia na príklade Barrier LLC, Sarapul

Najdôležitejšou požiadavkou na manažéra akejkoľvek úrovne je schopnosť riadiť ľudí. Čo to znamená riadiť ľudí? Ak chcete byť dobrým manažérom, musíte byť psychológom. Byť psychológom znamená poznať ľudí, rozumieť im a oplácať ich...

Problémy medziľudských vzťahov v pracovnom tíme a úlohy manažérov riadenia skupiny

Stratégie prežitia firmy v kríze

V krízovej situácii môže podnik zvoliť rôzne stratégie. Stratégie čerpania kapitálu a likvidácie. V niektorých prípadoch môžu zmeny vo vonkajšom prostredí alebo vnútorné zmeny viesť k ...

Typické modely správania manažérov

Hlavné stereotypy správania manažérov a teda ...

Riadenie obchodnej kariéry manažéra na príklade spoločnosti LLC "Radio 1"

V súčasnosti sa najrozšírenejším stáva manažment. Manažment zahŕňa súbor princípov, metód, prostriedkov a foriem riadenia podnikov, organizácií a pod. Manažment spája umenie...

Riadenie konfliktov

Aby sme zistili, nakoľko sú zamestnanci ochotní spolupracovať v konfliktnej situácii, vykonáme test „Metodika diagnostiky sebahodnotenia schvaľovacej motivácie“ – „Škála lži“ podľa metódy D. Marlowa a D. Crowna (príloha 2)...

Riadenie správania v konfliktných situáciách

Riadenie dodávateľského reťazca

Prekážky v dodávateľskom reťazci: l nedostatočný rozvoj logistiky v riadení dodávateľského reťazca; l malé skúsenosti domácich logistických operátorov; l nedostatočné vybavenie organizácií informáciami ...

Manažment konfliktov v podniku

Ľudia sa v konfliktných situáciách správajú inak. Na určenie toho, ako bude zamestnanec konať v konfliktnej situácii, by mal byť testovaný. Preto bolo rozhodnuté uskutočniť štúdiu sociálno-psychologickej klímy v tíme...

Konflikt je jednou z najbežnejších foriem organizačnej interakcie a iných vzťahov medzi ľuďmi. Odhaduje sa, že konflikty a starosti zamestnancov zaberajú asi 15 % jeho pracovného času. Lídri trávia ešte viac času riešením a riadením konfliktov – v niektorých organizáciách až polovicu pracovného času.

Konflikty zaujímajú v personálnom manažmente jedno z centrálnych miest nielen pre značné časové náklady s nimi spojené, ale aj pre veľký organizačný význam ich inovatívnych, tvorivých a najmä deštruktívnych dôsledkov. Konštruktívny konflikt je zároveň jediným spôsobom, ako nájsť východiská z krízy konkrétneho podniku. Informácie o vnútornej interakcii a reálnych možnostiach tímu má len jeho personál. Realizácia tohto potenciálu, jeho zhmotnenie v reštrukturalizácii podnikania, rozvoj inovácií je nemysliteľné bez konfliktov.

Zvládnutie zvládania konfliktov je založené na hlbokej znalosti vodcu o povahe, technológii a vlastnostiach príslušných nástrojov. Počiatočnou fázou práce s konfliktom je identifikácia jeho povahy.
Prevencia a riešenie sociálnych konfliktov v pracovnej sile je jednou z najdôležitejších funkcií riadenia a je priamou zodpovednosťou vedúceho

akúkoľvek hodnosť.
Vzhľadom na to, že „ľudský faktor“ zohráva v moderných sociálno-ekonomických podmienkach prvoradú úlohu, znalosť metód a metód riešenia sociálnych konfliktov zo strany manažérov na všetkých úrovniach je predpokladom vzostupu a rozvoja ekonomiky krajiny.

Mali by sa zvážiť hlavné spôsoby a metódy prevencie a riešenia sociálnych konfliktov:
Pri zostavovaní tímu (skupiny) vyberajte kandidátov na základe testovania, preverovania vzájomnej kompatibility budúcich zamestnancov.
Využívajte psychologický vplyv na iniciátorov konfliktov, až po upozornenie na možnosť prepustenia v prípade úmyselného prehĺbenia konfliktov, neochoty dodržiavať pravidlá vedenia sporov a diskusií.
Informovať tím o motívoch prijímania určitých rozhodnutí, zabezpečiť publicitu a možnosť konštruktívnej diskusie o rozhodnutiach prijatých v tíme v štádiu ich prípravy.
Pochopiť príčiny konfliktu, aby ste odstránili podmienky, ktoré prispievajú k jeho vzniku.
Riešiť konflikty za účasti konfliktných strán tak, aby si uvedomovali motívy konkrétnej voľby.
Postupujte podľa nasledujúcich pravidiel:
1. Pravidlo spravodlivého zaobchádzania s iniciátorom konfliktu.
2. Pravidlo: nerozširujte predmet hádky.
3. Pravidlo pozitívnej formulácie akútnej situácie.
4. Pravidlo emocionálnej zdržanlivosti.
5. Pravidlo neosobného sporu.

Konflikt v organizácii je otvorenou formou existencie konfliktov záujmov, ktoré vznikajú v procese interakcie medzi ľuďmi pri riešení otázok výroby a osobnej objednávky.
Konflikt je nezhoda medzi dvoma alebo viacerými stranami. Strany môžu zastupovať tak jednotlivcov, ako aj skupiny osôb, pričom každá zo strán sa usiluje o prijatie zo strany ostatných len zo svojho uhla pohľadu. Predtým sa verilo, že konfliktom sa treba vyhýbať, že vedú k neefektívnej činnosti organizácie. Moderné teórie hovoria, že v niektorých prípadoch je konflikt nielen možný, ale aj žiaduci. Pomáha identifikovať rôznorodé názory, alternatívne riešenia problému, poskytuje ďalšie informácie.

Metódy riešenia konfliktov.

Existujú dve metodiky zvládania konfliktov: štrukturálna a interpersonálna. V štrukturálnych metódach existujú štyri spôsoby riešenia konfliktu: Objasnenie požiadaviek na prácu. Manažér si musí ujasniť, aké výsledky od podriadených očakáva, ako aj jasne definovať politiku, postup a pravidlá dosahovania výsledkov. Koordinačné a integračné mechanizmy. Aký je najbežnejší mechanizmus? Buduje reťaz príkazov. Takéto riadenie konfliktnej situácie uľahčuje implementáciu princípu jednoty velenia, pretože podriadený presne vie, komu sa hlási. Hlavnými integračnými mechanizmami sú hierarchia riadenia, využívanie služieb, ktoré komunikujú medzi oddeleniami, medzifunkčnými a cieľovými skupinami a medzirezortné stretnutia. Organizačné zastrešujúce ciele. Tento prístup je založený na smerovaní úsilia všetkých účastníkov konfliktu k dosiahnutiu spoločného cieľa stanoveného a kontrolovaného vyšším vodcom. Štruktúra systému odmeňovania. Táto metóda zahŕňa odmeňovanie tých ľudí, ktorí prispievajú k realizácii firemných cieľov. V interpersonálnych metódach existuje päť techník riešenia konfliktov: Vyhýbanie sa konfliktom, to znamená, že vodca sa vyhýba situáciám, ktoré môžu spôsobiť rozpory, nezhody. Vyhladzovanie. Vodca sa snaží ukázať, že príčina konfliktu nie je taká dôležitá, aby sa na ňu neoplatilo hnevať. Apeluje na solidaritu, súdržnosť, snaží sa uhasiť konflikt. Konflikt je síce zahladený, ale problém stále zostáva, vnútri sa hromadia emócie, ktoré môžu spôsobiť „výbuch“. Nútenosť. Vodcu, ktorý používa túto metódu, nezaujíma názor personálu, snaží sa primäť ostatných, aby akceptovali ich názor. Potláča iniciatívu podriadených, čo v konečnom dôsledku vyvoláva nevôľu. Kompromis. Táto metóda zahŕňa akceptovanie pohľadu druhej strany. Konflikt sa rýchlo vyrieši, ale môže narušiť správne pochopenie problému. Riešenie problému. Líder sa snaží nájsť najlepšie riešenie konkrétneho problému, zvážiť všetky uhly pohľadu, pochopiť príčiny konfliktu a nájsť riešenie prijateľné pre všetky strany konfliktu.

82. Manažérska "mriežka" R. Blake a D. Mouton

Američania uznávajú autoritársky a demokratický štýl, ale namiesto pasívneho hovoria o liberálnom, ktorý možno chápať ako zmes demokratických a pasívnych individuálnych štýlov vedenia. Američania v teórii M. sa snažia vytvárať modely, ktoré jednoznačne odzrkadľujú realitu a v dôsledku toho dochádzajú ku kontinuu štýlov, keďže prax ukazuje nespočetné množstvo možností. Príkladom je manažérska mriežka Roberta Blakea a Jane Moutonovej. Ide o model správania založený na správaní lídrov. Charakteristické je, že odhalila 5 rôznych štýlových situácií. Zavádza sa pojem „klmandy“, kedy sa úspešné riešenie výrobných problémov stáva spoločným záujmom a motívom práce všetkých zamestnancov.

Miera zohľadnenia záujmov ľudí

Model zobrazuje 5 rôznych štýlových situácií: 1 - nízka miera zohľadnenia záujmov ľudí a nízka miera zohľadnenia záujmov veci. 2 - vysoký stupeň zohľadnenia záujmov ľudí, nízky stupeň zohľadnenia záujmov prípadu. 3 - vysoký stupeň zohľadnenia záujmov ľudí, vysoký stupeň zohľadnenia záujmov prípadu. 4- nízky stupeň zohľadnenia záujmov ľudí, vysoký stupeň zohľadnenia záujmov prípadu. 5 - stred poľa - priemerná miera ohľaduplnosti k záujmom ľudí, priemerná miera ohľaduplnosti k záujmom prípadu.
Začiatkom 80. rokov sa objavil koncept „riadiacej mriežky“, ktorý vytvorili americkí psychológovia Robert Blake a Jane Mouton.

Vertikálna os tohto grafu zoraďuje „záujem o ľudí“ na stupnici od 1 do 9. Na vodorovnej osi je tiež „záujem o výrobu“ na stupnici od 1 do 9. Štýl vedenia je určený oboma týmito kritériami. Blake a Mouton opisujú stredné a štyri extrémne polohy mriežky ako:

1. 1. - strach z chudoby. Na dosiahnutie takej kvality práce, ktorá zabráni prepúšťaniu, je potrebné zo strany manažéra len minimálne úsilie.

1. 9. - odpočívadlo. Vodca sa zameriava na dobré, vrúcne ľudské vzťahy, ale málo sa stará o plnenie úloh.

5. 5. - organizácia. Vedúci dosahuje prijateľnú kvalitu plnenia úloh, nachádza rovnováhu efektívnosti a dobrej morálky.

9. 9. - družstvo. Prostredníctvom zvýšenej pozornosti voči podriadeným a efektívnosti vedúci zabezpečuje, že podriadení sa vedome pripájajú k cieľom organizácie. To zaisťuje vysokú morálku a vysokú účinnosť.