Luxusné vlasy 

Metóda strategickej analýzy nákladov. Hodnotový reťazec. Koncepcia hodnotového reťazca ako nástroja na dosiahnutie konkurenčnej výhody organizácie v rámci strategického manažérskeho účtovníctva Teoretické aspekty analýzy

Vo všeobecnom zmysle je analýza nákladového reťazca systematickým prístupom k účtovaniu nákladov podnikových procesov od úplného začiatku až do úplného konca. V rámci rozhodovacieho procesu sú určujúcim faktorom náklady na produkty a služby; výroba lacných produktov môže priniesť vysoké zisky. Charakter podniku z hľadiska ich veľkosti je rôzny. Napríklad nerentabilná skupina tovarov vo veľkom podniku nespôsobí okamžitú krízu, kým v malom podniku bude situácia úplne iná. V malom podnikaní, ak podnik nie je ziskový, jednoducho nemôže prežiť.

Vzhľadom na množstvo faktorov, ktoré prispievajú k rozdielom v nákladoch, si spoločnosť musí byť vždy vedomá toho, aké sú jej náklady v porovnaní s nákladmi jej hlavných konkurentov. Vyžaduje si to strategickú analýzu nákladov, ktorá zachytáva nákladovú pozíciu spoločnosti v porovnaní s jej najbližšími konkurentmi.

Koncept nákladového reťazca. Primárnym analytickým nástrojom pre strategickú analýzu nákladov je koncept nákladového reťazca, ktorý definuje činnosti, funkcie a procesy, ktoré sa musia vykonať pri vývoji, výrobe, marketingu, dodávke a podpore produktu alebo služby. Reťazec nákladovotvorných činností začína nákupom surovín, pokračuje výrobou dielov a zostáv, ich montážou, veľkodistribúciou a končí maloobchodným predajom hotového výrobku alebo služby konečnému spotrebiteľovi.

Nákladový reťazec spoločnosti zobrazuje konzistentný súbor činností a funkcií vykonávaných v rámci spoločnosti (obrázok 4-1). Tento reťazec zahŕňa zisk, pretože prirážka k nákladom na prevádzku divízií spoločnosti, ktoré vytvárajú hodnotu, je zvyčajne súčasťou ceny (alebo celkových nákladov), ktorú platí kupujúci. Vytváranie hodnoty, ktorá prevyšuje náklady na jej získanie, je základným cieľom podnikania.



Rozdelenie činností spoločnosti do strategických krokov a procesov umožňuje lepšie pochopiť štruktúru nákladov spoločnosti a určiť, aké sú hlavné nákladové prvky. Každá činnosť v nákladovom reťazci vytvára náklady a spája aktíva. Časové rozlíšenie prevádzkových nákladov spoločnosti a jej majetku pre každú jednotlivú činnosť umožňuje odhadnúť náklady spojené s touto prácou. Náklady podniku pri realizácii každého druhu prác možno zvyšovať alebo znižovať vplyvom dvoch typov faktorov: štrukturálnych (účinky rozsahu a krivka vývoja, technologické požiadavky, kapitálová náročnosť a zložitosť sortimentu) a manažérskeho (stimulujúce zamestnancov neustále zlepšovať prácu, vytvárať organizačné schopnosti a také zamestnanecké vzťahy, ktoré by prispievali k vysokej kvalite samotnej práce aj produktov, skracovali čas medzi začiatkom vývoja nových produktov a ich ponúkaním na trh, maximalizovali využitie výrobných kapacít, kvalifikovaný rozvoj a racionálne využívanie vnútorných technologických procesov, efektívna práca s dodávateľmi a odberateľmi za účelom znižovania nákladov na tieto činnosti). Hodnotový reťazec je nástroj na analýzu potenciálnych zdrojov poskytovania vyššej hodnoty spotrebiteľom a na identifikáciu synergií. Hodnotový reťazec zahŕňa všetky činnosti organizácie (reťazové články) zamerané na vytváranie hodnoty pre spotrebiteľa. V klasickom modeli organizácie tieto činnosti zahŕňajú vývoj, výrobu, marketing, distribúciu a podporu jej produktov. Tieto činnosti sú zoskupené do hlavných činností (vstupná logistika - zabezpečenie výrobných operácií všetkým potrebným; výrobné operácie - výdaj hotových výrobkov; výstupná logistika - manipulácia s hotovými výrobkami; marketing vrátane predaja a služieb) a podporné činnosti (infraštruktúra organizácie - poskytovanie dobrej správy vecí verejných, financií, riadenia ľudských zdrojov, technologického rozvoja, obstarávania zahŕňajúce získanie všetkého potrebného na výkon hlavnej činnosti). Podporné činnosti sa týkajú vykonávania všetkých hlavných činností. V podrobnejšom modeli organizácie môže byť každá z jej deviatich činností zase špecifikovaná - napríklad marketing - podľa jej jednotlivých funkcií: vykonávanie marketingového výskumu, propagácia produktu, marketingový vývoj nového produktu atď. Úlohou je otestovať náklady a výstupy každej z deviatich aktivít a nájsť spôsoby, ako ich zlepšiť. Porovnaním týchto údajov s údajmi konkurentov sa identifikujú spôsoby, ako získať konkurenčnú výhodu.

Primárna činnosť

1. Vstupná logistika - príjem, skladovanie a triedenie produktov dodávateľov; kontrola; riadenie zásob.

2. Výrobné činnosti - činnosti, náklady a aktíva zamerané na premenu toku surovín na konečný produkt (výroba, montáž, balenie, zabezpečenie prevádzky zariadení, inštalácia, certifikácia kvality výrobkov, ochrana životného prostredia)

3. Výstupná logistika (dodanie tovaru spotrebiteľovi) - činnosti, náklady a majetok spojený s fyzickým dodaním tovaru kupujúcemu (naskladnenie finálneho produktu, spracovanie objednávky, rozvrhnutie, expedícia, doprava).

4. Predaj a marketing – činnosti, náklady a aktíva súvisiace s predajom, reklamou a propagáciou, marketingovým prieskumom a plánovaním, podporou predajcov a distribútorov.

5. Služba (servis) - činnosti, náklady a majetok určený na poskytovanie pomoci kupujúcim pri inštalácii, dodávke náhradných dielov, údržbe a oprave, za technickú pomoc, informovanie kupujúcich a vybavovanie reklamácií.

Doplnkové činnosti

Rozvoj technológií (know-how, technologické inovácie používané v každom článku hodnotového reťazca) - činnosti, náklady a aktíva súvisiace s procesom výskumu a vývoja produktu, samotný proces, zlepšovanie procesu navrhovania, vývoj potrebných zariadení, vývoj softvéru, telekomunikačných systémov, vývoj počítačov, nové možnosti databáz, vývoj počítačového podporného systému.

2. Personálny manažment - činnosti, náklady a majetok súvisiaci s náborom zamestnancov, vzdelávaním, rozvojom a sociálnym zabezpečením personálu, vzťahy medzi zamestnancami, odborný rozvoj (zručnosť).

Firemná infraštruktúra - činnosti, náklady a aktíva súvisiace so všeobecným riadením, účtovníctvom a financiami, právom, bezpečnosťou a súkromím, manažérskym informačným systémom a ďalšími funkciami vrcholového manažmentu.

Každý podnik, firma, pred začatím výroby určuje, aký zisk, aký príjem môže získať. Zisk podniku závisí od dvoch ukazovateľov:

ceny produktov a výrobné náklady. Cena produktov na trhu je dôsledkom interakcie ponuky a dopytu. Pod vplyvom zákonov trhovej ceny v podmienkach voľnej súťaže nemôže byť cena produktov na žiadosť výrobcu alebo kupujúceho vyššia alebo nižšia, je automaticky vyrovnaná. Ďalšou vecou sú náklady na výrobné faktory použité na výrobnú a predajnú činnosť, nazývané „výrobné náklady“. Môžu sa zvyšovať alebo znižovať v závislosti od množstva spotrebovanej práce alebo materiálových zdrojov, úrovne technológie, organizácie výroby a iných faktorov. V dôsledku toho má výrobca veľa pák na znižovanie nákladov, ktoré môže použiť s dobrým vedením. Čo znamenajú výrobné náklady, zisk a hrubý príjem?

Vo všeobecnosti sú náklady na výrobu a predaj (náklady na výrobky, práce, služby) ocenenie prírodných zdrojov, surovín, materiálov, palív, energie, investičného majetku, pracovných zdrojov, ako aj ostatné náklady používané v výrobný proces výrobkov (práce, služby).na jeho výrobu a distribúciu.

Náklady na výrobu a predaj produktov zahŕňajú:

náklady spojené s priamou výrobou produktov, vzhľadom na technológiu a organizáciu výroby;

používanie prírodných surovín;

príprava a vývoj výroby;

zlepšenie technológie a organizácie výroby, ako aj zlepšenie kvality výrobkov, zvýšenie ich spoľahlivosti, životnosti a iných prevádzkových vlastností (neinvestičné náklady);

vymýšľanie a racionalizácia, vykonávanie experimentálnych prác, zhotovovanie a testovanie modelov a vzoriek, platenie licenčných poplatkov atď.;

obsluha výrobného procesu: zásobovanie výroby surovinami, materiálmi, palivom, energiou, nástrojmi a inými pracovnými prostriedkami, udržiavanie stálych výrobných prostriedkov v prevádzkyschopnom stave, plnenie hygienických a hygienických požiadaviek;

zabezpečenie normálnych pracovných podmienok a bezpečnostných opatrení;

riadenie výroby: údržba zamestnancov riadiaceho aparátu podniku, podniku a ich štrukturálnych útvarov, služobné cesty, údržba a údržba technických kontrol, platby za poradenské, informačné a audítorské služby, výdavky na pohostinstvo súvisiace s obchodnou činnosťou podnikov, firmy atď.;

školenie a rekvalifikácia personálu;

odvody na štátne a neštátne sociálne poistenie a dôchodkové zabezpečenie do Štátneho fondu zamestnanosti;

odvody na povinné zdravotné poistenie a pod.

Špecifické zloženie nákladov, ktoré možno pripísať výrobným nákladom, upravuje zákon takmer vo všetkých krajinách. Je to spôsobené osobitosťami daňového systému a potrebou rozlišovať medzi nákladmi spoločnosti podľa zdrojov ich úhrady (zahrnuté do výrobných nákladov, a teda uhrádzané na úkor cien za ňu a uhrádzané zo zisku). zostávajúce k dispozícii spoločnosti po zaplatení daní a iných povinných platieb).

V Rusku existuje vyhláška o zložení nákladov na výrobu a predaj výrobkov (práce, služby) zahrnutých v ich nákladoch a o postupe tvorby finančných výsledkov, ktoré sa zohľadňujú pri zdaňovaní ziskov.

Existujú dva prístupy k odhadu nákladov: účtovný a ekonomický. Účtovníci aj ekonómovia súhlasia s tým, že náklady firmy v akomkoľvek období sa rovnajú nákladom na zdroje použité na výrobu tovarov a služieb predaných počas tohto obdobia. V účtovnej závierke spoločnosti sa účtujú skutočné („explicitné“) náklady, ktoré sú peňažnými nákladmi na úhradu použitých výrobných zdrojov (suroviny, materiál, odpisy, práca a pod.). Ekonómovia však okrem explicitných zohľadňujú aj „implicitné“ náklady. Vysvetlíme si to na nasledujúcom príklade.

Predpokladajme, že firma investuje do výroby produktov požičaný kapitál, ktorý si vybrala z banky; potom by náklady zahŕňali prostriedky na splatenie bankových úrokov. Preto za predpokladu, že sa prilákaný kapitál investuje, implicitné náklady vo výške bankového úroku musia byť vylúčené z príjmu firmy.

Avšak ani pojem „implicitné náklady“ neposkytuje úplný obraz o skutočných nákladoch na výrobu. Vysvetľuje sa to tým, že z množstva možných možností využitia zdrojov robíme jednu konkrétnu voľbu, ktorej jedinečnosť je vynútená obmedzenými zdrojmi.

Napríklad, keď vás unesie televízia, zmeškáte príležitosť prečítať si knihu, keď vstúpite do inštitútu, stratíme možnosť dostávať mzdu, ak sme sa zaoberali touto alebo touto prácou.

Preto pri rozhodovaní o tom či onom výrobnom rozhodnutí a hodnotení skutočných nákladov ich ekonómovia považujú za náklady na nevyužité (stratené) príležitosti.

Príležitostnými nákladmi sa rozumejú náklady a výpadok príjmov, ktoré vznikajú pri výbere jednej z možností výrobnej alebo predajnej činnosti, čo znamená odmietnutie ostatných možných možností.

Berúc do úvahy množstvo faktorov, ktoré ovplyvňujúrozdielov v nákladoch by spoločnosť mala vždyvedieť, aké sú jeho náklady v porovnaní s nákladmihlavných konkurentov. To si vyžaduje krajinutegická analýza nákladov fixácia pozície spoločnosti z hľadiska nákladov vo vzťahu ksvojich najbližších konkurentov.

Koncept nákladového reťazca.Počiatočná analýzanástroj pre strategickú analýzunáklady je pojem nákladového reťazca, definovanýdefinovanie práce, funkcií a procesov, ktoréby mala prebiehať vo vývoji, výrobevýroba, marketing, dodávka a podporapotrubia alebo služby. Reťazec nákladovotvorných činností začína nákupom surovín.materiálov, pokračuje vo výrobe dielov a zostáv, ich montáž, veľkoobchoddistribúcie a končí maloobchodným predajom konečnému spotrebiteľovitovar alebo službu.

Nákladový reťazec spoločnosti demonštruje sekvenčný súbor činností.a funkcie v ňom vykonávané (obrázok 4-1). Tento reťazec zahŕňa zisk,pretože prirážka k nákladom na prevádzku divízií spoločnosti, ktoré vytvárajú hodnotu, je zvyčajne súčasťou ceny (alebo celkovejnáklady) hradí kupujúci. Vytváranie hodnoty nad rámecnáklady na jeho získanie sú základným účelom podnikania.

Rozdelenie činností spoločnosti na strategické etapy a procesyumožňuje lepšie pochopiť štruktúru nákladov spoločnosti a určiť, ktoré sú hlavnénákladové prvky Každá činnosť v nákladovom reťazci vytvára náklady a prepojeniaaktíva. Časové rozlíšenie prevádzkových nákladovspoločnosti a jej aktív pre každý samostatný druhčinnosti umožňuje vyhodnotiť náklady spojené sáno s touto prácou. Náklady firmy pri realizácii každého druhu prác sa môžu zvýšiť alebo znížiť vplyvom dvoch faktorovtypy: štrukturálne (efekty mierky a krivkavývoj, technologické požiadavky, kapitálkapacita a komplexnosť sortimentu) a manažérsky (stimuly pre zamestnancov, abyneustále zlepšovanie prac., tvororganizačné schopnosti a podniya pracovníci, ktorí by vám prispeli-vysoká kvalita samotnej práce a výrobkov,skrátenie času medzi začiatkom vývojanové produkty a ich ponuka na trhu,maximálne využitie výrobných kapacít, kvalifikovaný rozvoj a racionálne využívanie interných technológiíprocesy, efektívna práca s dodávateľmi a zákazníkmi za účelom znižovania nákladov na tieto činnosti). Ak je dobré vedieťnákladovú štruktúru spoločnosti, potom môžete pochopiť nasledovné:

Je potrebné usilovať sa o získanie konkurenčnej výhody na základeve: 1) nízke náklady (zároveň by malo byť jasne viditeľné úsilie manažmentu o zníženie nákladov v rámci nákladového reťazca); 2) individualizácia (svedenie by malo týmto oddeleniam venovať väčšiu pozornosťktoré sú zodpovedné za vytváranie individualizujúcich vlastností).

Ako sú náklady v jednotlivých činnostiach zanákladové reťazce a náklady v jednom druhu činnostisti ovplyvní náklady v iných typoch činností ness.

Vytvárajte spoločnosti nákladovým reťazcompríležitosť na zníženie nákladov(napríklad japonské kazetové magnetofónyneokazetové magnetofóny dokázali znížiť ceny svojichprodukty z 1 300 USD v roku 1977 na menej ako 300 USD.

Úvod

1. Teoretické aspekty analýzy

1.3 SWOT analýza

2. Výrobné náklady

2.1 Pojem náklady

2.2 Stanovenie výrobných nákladov

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Táto téma sa považuje za relevantnú, pretože. jedným z najjasnejších ukazovateľov situácie spoločnosti je jej cenová pozícia v porovnaní s konkurenciou. Platí to najmä pre odvetvia so slabo diferencovanými produktmi, no aj napriek tomu sú firmy nútené držať krok so súpermi, inak im hrozí strata konkurenčnej pozície. Rozdiely v nákladoch konkurentov môžu byť spôsobené:

rozdiel v cenách surovín, materiálov, komponentov, energií a pod.

rozdiely v základných technológiách, vek zariadení, - rozdiely vo vnútorných nákladoch v dôsledku rôznych veľkostí výrobných jednotiek, kumulatívneho efektu výstupu, úrovne produktivity, rôznych daňových podmienok, úrovne organizácie výroby atď.

rozdiel v citlivosti na infláciu a zmeny výmenných kurzov, - rozdiel v nákladoch na dopravu,

rozdiel v nákladoch medzi distribučnými kanálmi.

Strategická hodnotová analýza sa zameriava na relatívnu hodnotovú pozíciu firmy v porovnaní s jej konkurentmi. Primárnym analytickým prístupom k takejto analýze je vybudovať hodnotový reťazec pre jednotlivé činnosti, ktorý zobrazuje obraz nákladov od surovín až po cenu konečných spotrebiteľov. Ak firma stratí konkurencieschopnosť v zadnej alebo prednej časti reťazca, môže zmeniť svoje interné operácie, aby konkurencieschopnosť opäť získala.

Aby bolo možné určiť stratégiu správania sa organizácie a uviesť túto stratégiu do praxe, musí manažment do hĺbky rozumieť nielen vnútornému prostrediu organizácie, jej potenciálu a vývojovým trendom, ale aj vonkajšiemu prostrediu, jeho vývoju. trendy a miesto, ktoré v nich organizácia zastáva. Vonkajšie prostredie zároveň strategický manažment v prvom rade študuje, aby odhalil tie hrozby a príležitosti, s ktorými musí organizácia počítať pri definovaní svojich cieľov a ich dosahovaní.

Cieľom tejto práce je študovať využitie hodnotových reťazcov, SWOT analýzu, funkčnú analýzu nákladov, výrobné náklady, ich podstatu a spôsoby ich znižovania, vplyv nákladov na zisk. Výrobné náklady sú dnes dosť vážnym a naliehavým problémom, pretože v podmienkach trhových vzťahov sa ťažisko hospodárskej činnosti presúva do hlavného článku celej ekonomiky - podniku. Práve na tejto úrovni sa vytvárajú produkty potrebné pre spoločnosť, poskytujú sa potrebné služby. V podniku je sústredený najkvalifikovanejší personál. Tu sa riešia otázky hospodárneho vynakladania zdrojov, používania vysokovýkonných zariadení a technológií. Podnik sa snaží znížiť na minimum náklady (náklady) na výrobu a predaj výrobkov.

. Teoretické aspekty analýzy

1.1 Analýza hodnotového reťazca

Selektívne myslenie na expanziu podnikania zahŕňa serióznu analýzu toho, čo organizácia prináša do výroby a obchodných operácií v súčasných segmentoch trhu a ako efektívne sú jej existujúce hodnotové reťazce. Ak sú oboje skutočne najefektívnejšou možnosťou, potom by mala organizácia sústrediť svoje úsilie na rozvoj smerom od E k B, t.j. k rozvoju svojej vnútornej kapacity na vykonávanie svojich svojvoľných obchodných operácií.

Ak analýza ukáže, že organizácia môže robiť lepšie v iných segmentoch trhu alebo hodnotových reťazcoch, organizácia by sa mala zamerať na rozvoj. To sa dá dosiahnuť spoluprácou s inými hráčmi v odvetví. Využitie sietí spolupráce namiesto konkurencie umožňuje nielen výrazne zvýšiť prítomnosť organizácie na trhu a v odvetví, ale aj uvoľniť zdroje na budovanie vnútorných kapacít.

Na hodnotenie strategickej pozície podniku sa používa niekoľko metód.

SWOT analýza - skratka anglických slov silné stránky, slabé stránky, príležitosti, hrozby silný, slabý znamená strany podniku, príležitosti, nebezpečenstvá. Na základe analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia, identifikácie kľúčových faktorov úspechu a sociálnych aspektov je zostavená štvorbunková matica. Jeho bunky sú vyplnené zodpovedajúcimi údajmi. Získané údaje nám umožňujú sformovať podnikovú stratégiu, ktorá je stanovená v plánoch, realizovaná, výsledky sú podrobené ďalšej fáze analýzy.

BCG matrica ( Boston Advisory Group). Podobný prístup. Výsledky analytickej práce sú prezentované rovnakým spôsobom. Pozície podniku na trhu sú určené v porovnaní s vedúcou firmou v tomto segmente trhu, všetky činnosti sú rozdelené do štyroch skupín. Vyvíjajú sa pre nich vhodné stratégie. Boli vypracované typické odporúčania, ktorých podstatou je podporovať perspektívne, eliminovať beznádejné oblasti činnosti.

Matrica McKinsey je vývojom matrice BCG. Táto technika zahŕňa použitie formalizovaných ukazovateľov atraktivity trhu a konkurenčného postavenia. V počiatočných údajoch sa používajú expertné odhady a predpovedné ukazovatele.

Porterova analýza hodnotového reťazca a analýza konkurencie . Boli požiadaní, aby predstavili súbor funkcií vykonávaných podnikom vo forme reťazcov procesov tvorby hodnôt. Na začiatku a na konci reťazcov sú aktivity podniku integrované (konzistentné) s aktivitami obchodných partnerov.

Konkurenčná analýza sa vykonáva na "silovom poli" pôsobiacom na podnik. Autor identifikoval päť hlavných, medzi ktoré patria: vplyv nákupcov, vplyv dodávateľov; možnosť vzniku nových konkurentov, existencia substitučných produktov, pôsobenie konkurentov v rámci odvetvia. Skúmajú sa faktory spôsobujúce tieto sily, odhaduje sa ich pomer. Na základe analýzy sa vypracuje optimálna stratégia. Technika neposkytuje konkrétne odporúčania a obmedzuje sa na kvalitatívnu analýzu.

Analýza hodnotového reťazca povzbudzuje firmu, aby prijala strategickú analýzu nákladov, ktorá porovnáva všetky činnosti vytvárajúce hodnotu, ktoré prinášajú hodnotu zákazníkovi. Okrem toho táto analýza zahŕňa oveľa viac ekonomických nákladových faktorov, ktoré ovplyvňujú spravodlivosť kupujúceho, ako sú štrukturálne faktory (rozsah, odbornosť, technológia, zložitosť) a výkonné faktory (štýl riadenia celkovej kvality, plánovanie závodu, využitie kapacity, technologické prístupy pri výrobe vysokokvalitné produkty, vertikálne vzťahy s dodávateľmi a odberateľmi).

Stalo sa nevyhnutným využiť nahromadené skúsenosti s plánovaním, analýzou a kontrolou nákladov v relatívne stabilnom podnikateľskom prostredí na dosiahnutie cieľov a implementáciu stratégií organizácie v rýchlo a nepredvídateľne sa meniacom prostredí. Bolo potrebné prejsť od zastaraných metód alokácie a analýzy nákladov „potom“ k modernej koncepcii strategického riadenia nákladov.

Strategické riadenie nákladov sa vzťahuje na analytický systém na porovnávanie významných účtovných informácií so stratégiou firmy. Údaje o nákladoch sa používajú na vývoj stratégie na vytvorenie a realizáciu udržateľnej konkurenčnej výhody. A moderné účtovníctvo funguje ako informačný systém, ktorý slúži procesu manažérskeho rozhodovania (obr. 1).


Obr.1 Účtovníctvo ako informačný systém pre prijímanie manažérskych rozhodnutí

Účtovníctvo teda poskytuje kvantitatívne informácie pre proces prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí. Informačnú väzbu medzi finančným a manažérskym účtovníctvom neupravujú žiadne legislatívne normy a štandardy. Informácie o manažérskom účtovníctve však musia byť konzistentné a porovnateľné s informáciami finančného účtovníctva. Na zabezpečenie takejto porovnateľnosti by sa mal dôkladne zvážiť proces tvorby podnikovej účtovnej politiky, ktorú by mali spoločne tvoriť hlavný účtovník a finančný riaditeľ. V opačnom prípade bude musieť zber a spracovanie účtovných informácií, ktoré slúžia na prijímanie manažérskych rozhodnutí, riešiť špeciálna účtovná služba, ktorá však pri zosilnenej cenovej konkurencii nepomôže znížiť ani optimalizovať náklady.

Proces vykonávania analýzy hodnotového reťazca začína internou analýzou firmy a potom vedie k externej konkurenčnej analýze nákladového systému odvetvia. Končí to integráciou týchto dvoch analýz s cieľom definovať, vytvoriť a potenciálne udržať konkurenčnú výhodu.

1.2 Funkčná analýza nákladov

Funkčná analýza nákladov je chápaná ako metóda komplexného systémového štúdia funkcií objektu (produktu, procesu, štruktúry), zameraná na optimalizáciu vzťahu medzi kvalitou, užitočnosťou funkcií objektu a nákladmi na ich implementáciu vo všetkých fázach životný cyklus.

Strategická analýza nákladov - porovnávanie nákladov spoločnosti a jej konkurentov v rámci celého hodnotového reťazca. Takáto analýza je nevyhnutnou súčasťou analýzy strategickej pozície spoločnosti.

Pojem „strategická analýza nákladov“ nám umožňuje zamerať sa na vlastnosti tejto analýzy nákladov, jej rozdiely od tradičnej analýzy: Po prvé, ide o analýzu, pomocou ktorej chceme identifikovať alebo vytvoriť konkurenčné výhody, a preto ide o porovnávaciu analýzu. analýzy, vrátane porovnania nákladov na konkurenčné produkty, kolky a pod. Po druhé, táto analýza je založená na výpočte, ktorý sa nevykonáva podľa nákladových položiek alebo nákladových prvkov, ale podľa prvkov hodnotového reťazca, teda podľa typu činnosti. Tu môže vzniknúť námietka – nie je možné identifikovať straty a načrtnúť spôsoby zníženia nákladov pomocou kalkulácie alebo odhadov nákladov? Ale ako nástroje analýzy nákladov sa tieto kalkulácie dajú použiť len v rámci súčasných aktivít, pri riešení operačných a nie strategických úloh. A strategickú analýzu nákladov je analýza nákladov, ktorá zahŕňa porovnanie s nákladmi konkurentov. Rozdiely v nákladoch konkurentov možno vysvetliť pôsobením faktorov, ako sú:

Dodávateľské ceny;

Technológia a vybavenie;

Úspory z rozsahu, efekt krivky učenia;

Inflácia a zmeny výmenných kurzov;

Marketingové výdavky;

náklady na dopravu;

Marketingové výdavky.

Náklady možno analyzovať rôznymi spôsobmi. Dá sa to urobiť v súvislosti s položkami kalkulácie, nákladovými prvkami atď. Strategická analýza nákladov pri porovnávaní nákladov firmy a jej konkurentov využíva koncept hodnotového reťazca. Hodnotový reťazec- nástroj strategickej analýzy nákladov, ktorý preukazuje pridanú hodnotu produktu pri vykonávaní hlavných a pomocných činností. Niekedy sa pojem „hodnotový reťazec“ používa ako synonymum. Tento takzvaný reťazec dáva predstavu o strategicky súvisiacich aktivitách spoločnosti a umožňuje sledovať pohyb nákladov, ako aj poukázať na potenciálne zdroje zvyšovania konkurencieschopnosti spoločnosti. Deväť strategicky súvisiacich činností zahŕňa základné a podporné činnosti (obrázok 2).

Ryža. 2. Hodnotový reťazec

Rozložením celkových nákladov na výrobu a predaj produktov strategicky súvisiacimi akciami môžete lepšie pochopiť štruktúru nákladov, identifikovať hlavné prvky. Hodnotový reťazec zároveň umožňuje analyzovať vzťah medzi činnosťami, a teda aj analýzu vzťahu medzi nákladmi na tieto činnosti. Prvý je dôležitý pre rozvoj stratégie. Druhý súvisí so stanovením a dosahovaním finančných cieľov. Príklad. Prepojenie procesov predaja, výroby produktu a nákupu umožňuje znížiť zásoby surovín a hotových výrobkov. Príklad. Nákup drahšieho, ale modernejšieho vybavenia vedie k nižším nákladom a zlepšeniu kvality produktov.

Hodnotový reťazec možno použiť na:

1) zabezpečenie konkurenčných výhod:

a) zníženie nákladov (do analýzy je zapojený celý hodnotový reťazec).

V prvom prípade môže byť analýza vykonaná autonómne pre každý typ činnosti.

b) diferenciácia (možno vedome vynaložiť viac úsilia na rozvoj oblastí činnosti potrebných na diferenciáciu).

Pri vykonávaní diferenciácie môžu manažéri zámerne zvyšovať náklady na určité činnosti, čo by v konečnom dôsledku malo zabezpečiť zvýšenie zisku;

2) analýza tvorby nákladov v každom článku reťazca a vplyvu nákladov na vykonávanie jedného druhu činnosti na náklady v ostatných článkoch.

3) posúdenie možnosti zníženia ceny na základe analýzy vzťahu medzi typmi výrobných činností. Vo väčšine prípadov nie sú aktivity firmy autonómne, ale sú zaradené do systému aktivít veľkého rozsahu, čo znamená zároveň zaradenie hodnotového reťazca firmy do systém hodnotového reťazca. Takýto systém môže zahŕňať hodnotové reťazce dodávateľov, výrobcov, distribútorov a koncových používateľov. Pochopenie štruktúry takéhoto systému uľahčuje manažérom podniku hodnotenie jeho konkurencieschopnosti. Strategická analýza nákladov zahŕňa porovnanie zloženia a štruktúry nákladov pozdĺž hodnotového reťazca firmy a jej konkurentov, ako aj pozdĺž systémov hodnotového reťazca, ktoré zahŕňajú aktivity firmy a jej konkurentov.

Riadenie hodnotového reťazca- analýza hodnotového reťazca, porovnanie s konkurenciou, identifikácia a odstraňovanie nedostatkov spojených s vysokými nákladmi, identifikácia činností, v ktorých sú potenciálne skryté konkurenčné výhody.