Поведінка менеджерів у конфліктних ситуаціях. Стратегії поведінки менеджера у конфліктних ситуаціях. Конфліктність у менеджменті та поведінка керівника у конфліктній ситуації

2. Способи та методи поведінки у конфліктних ситуаціях

2.1 Характеристика рольових конфліктів

Певну складність створює виявлення та управління рольовим конфліктом, що виникає насамперед у тому випадку, коли особистість в організації отримує несумісні команди щодо відповідної поведінки.

"Роль - це те, що повинен робити індивід для того, щоб підтверджувати своє право на якесь певне становище в організації. Роль включає відносини і цінності, а також характерні типи поведінки. В організаціях кожної посади відповідає певна діяльність, яка визначає собою роль цієї посади з погляду організації.

Організація розробляє функціональні обов'язки, які визначають діяльність людини, яка займає цю посаду, та зв'язок цієї посади з іншими посадами в організації. Як формальні (адміністративні і оперативні), і неформальні (за інтересами і основі дружби) групи можуть мати письмово встановлених правил, проте правила дотримуються членами групи. Таким чином, є встановлені статус ієрархій та відповідні ролі, які, будучи офіційними чи неофіційними, становлять невід'ємну частину організації.

Кожна людина виконує численні ролі, тобто. виконувані одночасно, оскільки індивід займає певне місце у різних організаціях та групах. Кожна роль має обрис, тобто. індивідуальні очікування певної поведінки від людини у певній ролі, оскільки більшість груп мають власні очікування від ролі.

Для індивіда, що грає різні ролі, кожна з яких має складні обриси, характерна гранична складність індивідуального поведінки. Численні ролі та обриси ролі є численні концепції. Важливість тієї чи іншої концепції визначається можливими труднощами тієї чи іншої специфічної ролі, особливо у організаційних контурах. Це часто призводить до протиріч ролі індивіда.

Різні індивіди по-різному сприймають поведінку, пов'язане з участю. В організаційній структурі точність сприйняття ролі може мати певний вплив на діяльність. Але в організації можливо три різних сприйняття однієї й тієї ж ролі, які можуть дуже сильно не збігатися і ще сильніше збільшувати можливість протиріччя ролі:

Сприйняття організацій - становище, яке займає індивід у створенні, є суму організаційно визначених ролей особистості, що включає у собі службову інстанцію, що з займаним становищем, влада, функції та обов'язки цього становища, але ці ролі, як і визначається організацією, ставляться до становищу, а чи не до будь-якої особистості;

Сприйняття групи - сприйняття ролі розвивається, що пов'язує індивідів з різними як формальними, і неформальними групами, яких вони належать, але з часом очікування змінюються і можуть збігатися чи співпадати зі сприйняттям ролі організацією;

Сприйняття індивіда - будь-який індивід, який займає певне становище у створенні чи групі, чітко приймає своєї ролі, з його сприйняття впливають його минуле і соціальна приналежність, оскільки вони впливають основні цінності й відносини, із якими індивід входить у організацію, і сприйняття своєї ролі. Внаслідок наявності численних ролей та обрису ролей індивід може зіткнутися зі складною ситуацією, коли його діяльність в одній ролі заважає діяльності в інших ролях. Як член групи індивід відчуває сильний тиск відмовитися від свого "я" і зобов'язань перед собою в обмін на внутрішньо-групову лояльність. Коли це відбувається, індивід стикається із ситуацією, яка відома як рольовий конфлікт.

Основні проблеми поведінки особистості групах пов'язані з множинністю ролей і труднощами їх поєднання під час виконання, як і призводить до рольовим конфліктам. Тому розглянемо основні типи конфліктів, пов'язані з ролями особистості групи.

"Особистісно-рольовий конфлікт - конфлікт між особистістю та роллю. Він відбувається тоді, коли вимога виконати роль загрожує базовим цінностям, потребам особистості. Наприклад: коли від дисциплінованого працівника очікують порушення трудового графіка дисципліни або окремих правил безпеки праці."

Внутрішньорольовий конфлікт. Роль, яку виконує індивід, нерідко є суперечливою системою, або реально, або у сприйнятті індивіда. У першому випадку причиною внутрішньорольового конфлікту є погано продумані та незрозумілі посадові інструкції, у другому - непорозуміння їх із боку самого працівника через його слабку компетенцію.

Оскільки досить важко чітко відокремити одну роль від іншої і одне очікування від іншого за їх змістом, тип конфлікту, що обговорюється, близький наступному типу.

Міжрольовий конфлікт. Виконуючи деякі ролі, індивід намагається відповідати очікуванням одних членів групи, але при цьому змушений порушити очікування інших членів тієї ж групи. Тобто ступінь "очікуваності" поведінки даного індивіда неоднакова всім учасників групи. У цьому положенні між двома вогнями часто виявляються члени недостатньо згуртованих груп і працівники, що поєднують в одній особі різні організаційні статуси.

Рольові конфлікти серйозно впливають поведінка індивідів у групі та його трудові потенції, викликаючи стрес. Менеджеру необхідно мати початкові уявлення про ці явища і вчасно вживати заходів щодо усунення причин.

2.2 Стилі та стратегії поведінки при конфлікті

У реальному житті не так просто з'ясувати справжню причину конфлікту та знайти адекватний спосіб його вирішення.

Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник у його організації чи підрозділі, був якнайшвидше подоланий (вичерпаний, припинений чи припинений), бо його наслідки можуть завдати чималої шкоди.

Це може бути досягнуто як зусиллями самих опонентів (односторонніми, скоординованими чи спільними), так і за активної участі третьої сторони (керівника чи посередника).

Правомірно говорити про три моделі поведінки учасників конфлікту:

Деструктивної, орієнтованої досягнення особистих переваг;

Конформної, пов'язаної з односторонніми або взаємними поступками (не можна плутати з неучастю чи пасивним опором);

Конструктивною, що передбачає спільний пошук рішення, вигідного всім.

У цьому цікаві дослідження К.У. Томаса та Р.Х. Кілменна.

1.Наиболее типовим є стиль конкуренції, тобто. прагнення одностороннього виграшу, задоволенню насамперед власних інтересів. Із цього виникає бажання натиснути на партнера, нав'язати свої інтереси, використовуючи при цьому владу шляхом примусу.

Такий стиль може бути ефективним, якщо керівник має велику владу над підлеглими, повинен прийняти непопулярне рішення і має достатньо повноважень для вибору цього кроку; взаємодіє з підлеглими, які віддають перевагу авторитарному стилю. Однак у освіченого персоналу цей стиль може спричинити обурення. Ця стратегія рідко приносить довгострокові результати, оскільки сторона, що програла, може не підтримати рішення, прийняте всупереч її волі, або навіть спробувати саботувати його.

2. Сутність стилю компромісу полягає в тому, що сторони намагаються врегулювати розбіжності, йдучи на взаємні поступки. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що часто дозволяє швидко вирішити конфлікт, веде до задоволення обох сторін.

Однак використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливій проблемі, може скоротити пошук альтернатив, що, у свою чергу, підвищить ймовірність прийняття невірного рішення. Недоліком цього стилю є і те, що одна із сторін може перебільшити свої вимоги, щоб потім здатися великодушною або поступитися раніше іншою. Стиль компромісу можна використовувати у таких ситуаціях:

Обидві сторони мають однаково обов'язкові аргументи і мають однакову владу; Задоволення бажання однієї зі сторін має не дуже велике значення; Можливе тимчасове рішення, оскільки немає часу на вироблення іншого; або інші підходи до вирішення проблеми виявлялися неефективними; Компроміс дозволить хоч щось отримати, аніж усе втратити.

3.Стиль пристосування означає, що одна із сторін не намагається відстояти власні інтереси з метою згладжування атмосфери та відновлення нормальної робочої обстановки. Найбільш характерні ситуації, у яких застосуємо цей стиль, такі: Найважливіше завдання - відновлення спокою та стабільності, а чи не вирішення конфлікту; Предмет розбіжності не є важливим для одного з учасників; Добрі відносини кращі за власну точку зору; У учасників недостатньо шансів для перемоги.

Слід також пам'ятати, що при цьому стилі в результаті "забуття" проблеми, що лежить в основі конфлікту, може настати мир і спокій, але проблема залишиться, і, зрештою, може статися "вибух".

4.Ігнорування чи ухилення. Зазвичай цей стиль обирається, якщо конфлікт не зачіпає прямих інтересів сторін або проблема, що виникла, не настільки важлива для сторін і у них немає потреби відстоювати свої права і витрачати час на її вирішення. Стиль також застосовується, коли доводиться мати справу з конфліктною особистістю. Конфліктуюча сторона використовує стиль ухилення, якщо вона:

1)вважає, що джерело розбіжностей несуттєве в порівнянні з іншими більш важливими завданнями;

2) знає, що неспроможна і навіть хоче вирішити питання свою користь;

3) володіє малою владою для вирішення проблеми бажаним для неї способом, і підлеглі можуть самі врегулювати конфлікт

4) хоче виграти час, щоб вивчити ситуацію та отримати додаткову інформацію, перш ніж прийняти якесь рішення;

5)вважає, що вирішити проблему негайно небезпечно, оскільки відкрите обговорення конфлікту може лише погіршити ситуацію;

6)коли у конфлікті беруть участь важкі з погляду спілкування люди - грубіяни, скаржники, скиглики тощо.

Якщо причини конфлікту суб'єктивні, така стратегія є сприятливою. Вона дає можливість заспокоїтися, осмислити ситуацію і дійти висновку, що для протистояння немає основ і зберегти на перспективу добрі стосунки. Якщо ж конфлікт є об'єктивним, то ця стратегія веде до програшу учасників, оскільки затягується час, а причини, що викликали його, не тільки зберігаються, а й можуть погіршитися. Але тривале збереження ситуації може призвести до пошуку психологічної розрядки, наприклад до агресії проти сторонніх осіб.

5.Стиль співробітництва. Це найважчий з усіх стилів, але водночас найефективніший при вирішенні конфліктних ситуацій. Це спільне вироблення рішення, що задовольняє інтереси обох сторін. У процесі цього набувається спільний досвід та широка інформація для подальшої інтеграції, створюється атмосфера співробітництва. Сторони визнають різницю в думках і готові ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний всім. Той, хто використовує такий стиль, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а радше шукає найкращий варіант рішення.

Встановлено, що там, де виграють обидві сторони, більш схильні виконувати прийняті рішення, оскільки вони прийнятні для них та обидві сторони брали участь у процесі вирішення конфлікту.

Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати у таких випадках:

1) якщо кожен із підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень, проте необхідно знайти загальне рішення;

2) основна мета - набуття спільного досвіду роботи; сторони здатні вислухати одне одного та викласти суть своїх інтересів;

3) існують тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з конфліктною стороною;

4)необхідна інтеграція точок зору та посилення особистісної залученості співробітників у діяльність.

6. Якщо ранг виявляється вищим у зацікавленого опонента, він намагається використати для вирішення конфлікту на свою користь силову стратегію. У цьому випадку слабка сторона опиняється у програші ("примирення з глухим кутом"). Застосування такої стратегії часто супроводжується залякуванням, шантажем, дезінформацією, провокаціями та ін. Якщо це дає можливість забезпечити собі вигідну або принаймні непрограшну позицію, йдеться про рефлексивний захист. Якщо іншій стороні таким шляхом вдається нав'язати ухвалення невигідного для неї рішення, йдеться про рефлексивне управління конфліктом.

Оскільки сторона, яка зазвичай програла, з поразкою не упокорюється, конфлікт у будь-який момент може спалахнути з новою силою і невідомо чим згодом закінчитися. Таким чином, при програші одного опонента в перспективі виграшу для іншого, а отже, для організації в цілому, бути не може.

Але частіше конфлікти не "саморозв'язуються", і якщо їх ігнорувати, то розростаються і можуть зруйнувати організацію. Тому керівникам доводиться брати ситуацію у свої руки, розробляти та реалізовувати варіанти управління ними.

Для цього можна використовувати стратегії попередження та вирішення конфлікту (остання залежно від ситуації реалізується двома способами – примусом та переконанням).

7. "Стратегія попередження конфлікту є сукупність заходів переважно організаційного і роз'яснювального характеру."

Мова може йти про поліпшення умов праці, справедливий розподіл ресурсів, винагороди, зміну структури організації, системи управління нею, запровадження додаткових інтеграційних та координаційних механізмів, забезпечення суворого дотримання правил внутрішнього життя, традицій, норм поведінки, службової етики.

8. "Стратегія подолання конфлікту спрямована на те, щоб змусити або переконати сторони, що конфліктують, припинити ворожі дії і, розпочавши переговори між собою, знайти прийнятне рішення, яке не тільки виключає чиюсь поразку, але і вказує напрям мобілізації соціальної енергії."

Реалізуючи стратегію подолання, керівник опановує обстановку, показує неможливість досягти шляхом конфлікту бажаних цілей, з'ясовує причини його виникнення, межі, позиції сторін (те, на чому вони наполягають), інтереси (чого сторони хочуть досягти в результаті), спільне в них і разом з учасниками намагається знайти вихід із становища, хоча б на основі компромісу. Якщо сторони не бажають слідувати розумним аргументам, керівник вживає адміністративних заходів. Для боротьби з інтригами використовуються більш специфічні методи. Наприклад, особам, які займаються інтригами, загрожують публічним викриттям, але одночасно сприяють вирішенню проблем, що штовхають їх до таких дій.

Жоден із розглянутих стилів може бути названий найкращим. Слід ефективно використовувати кожен із них і, враховуючи конкретні обставини, свідомо робити вибір на користь того чи іншого стилю.

Найчастіше конфлікти не "саморозв'язуються", і якщо їх ігнорувати, то вони можуть розростатися та руйнувати організацію. Тому керівникам слід брати ситуацію до рук і розробляти і реалізовувати варіанти управління ними.

2.3 Методи вирішення конфліктів

Одна з найскладніших у практичному відношенні завдань, що стоїть перед керівником, – вирішення конфлікту. Тут важливі як багатосторонні знання, і досвід, майстерність, мистецтво знаходити нестандартні рішення.

Важливо зосередити увагу на управлінні тими конфліктами, в які керівництво організації втягується в силу обставин, помилок управлінців або збоїв у роботі. Такі конфлікти мають вирішитися з мінімальними втратами організації.

"Управління конфліктами - це процес цілеспрямованого на персонал організації з метою усунення причин, що породили конфлікт, і приведення поведінки учасників конфлікту у відповідність з нормами взаємовідносин, що склалися."

Вирішення конфлікту можливе на двох рівнях:

Часткова, коли виключається лише конфліктна поведінка, але не усуваються глибинні психологічні причини, внутрішні спонукання до конфлікту;

Повне, коли конфлікт вирішується і рівні реального поведінки, і психологічному (емоційному) рівні.

Тож якщо конфліктна ситуація перетворюється в такий спосіб, що сторони змушені припинити конфліктні дії, але вони зберігається прагнення досягти початкових цілей, то конфлікт дозволено частково. Зазвичай, запроваджуючи адміністративні заборони та санкції, керівник домагається лише часткового вирішення конфлікту.

Для успішного вирішення конфліктів керівнику насамперед слід реалістично оцінити конфліктну ситуацію, а це передбачає:

Розрізняти привід конфлікту та його причини;

Визначити предмет розбіжностей (виробництво чи індивідуальні взаємини конфліктуючих сторін);

Усвідомити мотиви вступу людей у конфлікт. Для цього потрібно знати життєвий шлях працівників, їх погляди та переконання, основні інтереси, запити;

Визначити спрямованість конкретних дій учасників конфлікту, маючи на увазі, що у засобах, що використовуються сторонами, відображаються мотиви участі у конфлікті.

При управлінні конфліктом основну увагу слід зосередити на предмет конфлікту та позиціях його учасників, не роблячи акценту на їх особистісних особливостях; важливо виявити неупередженість, стриманість, не робити передчасних поспішних висновків.

Існує не один спосіб управління конфліктною ситуацією. Усі способи можна розділити на дві категорії: структурні та міжособистісні. До структурних відносяться:

Роз'яснення вимог щодо роботи. Керівник доводить їх до підлеглих для того, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують у тій чи іншій ситуації; роз'яснює, яких результатів чекають від кожного співробітника та кожного підрозділу; хто надає і хто отримує різну інформацію, хто має повноваження та відповідальність;

Координаційні та інтеграційні механізми. Це означає встановлення ієрархії повноважень, що впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиє рішення він має виконувати. Зі засобів інтеграції використовуються міжфункціональні групи, міжвідділські наради. Такі проміжні служби координують роботу взаємозалежних підрозділів, між якими назрів конфлікт.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох чи більше співробітників, відділів чи груп. При постановці комплексних цілей спрямовуються зусилля всіх учасників досягнення спільної мети, спостерігається велика злагодженість у діяльності всього персоналу.

Структура системи винагород. Вона має бути такою, щоб насамперед заохочувалися люди, які роблять свій внесок у досягнення організаційних комплексних цілей, які допомагають іншим групам організації. Винагороди можуть бути в оформленні премій, подяки, визнання або підвищення служби. Важливо також, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп. Управління конфліктами включає і міжособистісні методи вирішення конфліктних ситуацій з урахуванням урахування психології учасників конфлікту. До них відносяться розмова, переконання, важливі переговори, психотренінги та психотерапія.

Зважаючи на ситуацію, враховуючи індивідуально психологічні особливості учасників конфлікту, менеджер застосовує різні способи, стилі вирішення конфліктів, але стратегія співробітництва має бути основною, оскільки саме вона найчастіше робить конфлікт функціональним.

Ось деякі пропозиції щодо використання цього стилю вирішення конфлікту:

Після того, як проблема визначена, визначте рішення, прийнятні для всіх сторін.

Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив та обмін інформацією.

Під час спілкування створіть позитивне ставлення один до одного, виявляючи симпатію та вислуховуючи думку іншої сторони.

2.4 Поведінка та дії керівника у конфліктних ситуаціях

Існує кілька ефективних засобів управління конфліктними ситуаціями. Їх можна розділити на дві категорії: структурні та міжособистісні. Не слід вважати причиною конфліктів просте відмінність характерів, хоча, звісно, і може стати причиною конфлікту у якомусь конкретному випадку.

"Управління конфліктом є свідому діяльність щодо нього, здійснювану всіх етапах його виникнення, розвитку та завершення конфлікту. Важливо не блокувати розвиток протиріччя, а прагнути вирішити його неконфліктними способами. Управління конфліктами включає їх попередження і конструктивне завершення."

Керівник повинен розпочати з аналізу фактичних причин, а потім використати відповідну методику. Для того, щоб уникнути конфліктів зі співробітниками та між співробітниками, необхідно:

У спілкуванні з підлеглими використовувати спокійний тон і ввічливість у поєднанні з твердістю, не допускати грубості у поводженні зі співробітниками, тому що грубістю не можна досягти бажаного ефекту, навпаки, керівник найчастіше отримує негативний результат, оскільки підлеглий замість роботи зациклюється на образі та переживаннях;

Лаяти співробітника за неякісну роботу тільки віч-на-віч, оскільки кулуарна розмова рятує його від ганьби, а натомість керівник може розраховувати на подяку та запевнення, що подібне більше не повториться; в іншому випадку співробітник замість того, щоб виправляти помилку, витрачатиме час на переживання з приводу пережитої ганьби;

Хвалити співробітника за якісну роботу при всьому колективі, тому що людині завжди приємно, коли її зусилля помічає керівник, і тим більше робить це за всіх співробітників; в іншому випадку він буде вважати, що його успіхи нікому не потрібні, і надалі не намагатиметься працювати якісно;

Не допускати панібратства у відносинах з підлеглими, дотримання субординації необхідно, інакше неможливо нічого зажадати від своїх підлеглих;

Бути об'єктивним по відношенню до всіх співробітників, а це означає, що керівник повинен підвищувати або знижувати на посаді, штрафувати та звільняти працівників по справедливості, ставлячись до всіх співробітників однаково (критерієм для підвищення може бути лише стабільно успішна робота того чи іншого співробітника, а для покарання - стабільно погана), мати улюбленців і зненавиджених співробітників неприпустимо, так як добре працює співробітник з "незручним" характером краще, ніж погано працюючий підлабузник;

Виступати в ролі арбітра, а не адвоката однієї зі сторін, краще об'єктивно вислухати обидві сторони, а потім прийняти об'єктивне рішення;

Бути поза конфліктом, не брати участь у чварах та чварах, не передавати плітки, оскільки, перебуваючи поза конфліктом, легше вчасно його ліквідувати;

Рішуче припиняти чвари, плітки і ябедництво, навіщо можна вперше оштрафувати викритого у цьому співробітника і суворо попередити його про неприпустимість такої поведінки, і якщо це допоможе, цього співробітника потрібно звільнити, ніж створювати прецедентів; так само слід чинити і з тими, хто звик "виступати" з приводу, тим самим заважаючи працювати іншим;

Якщо примирення між двома співробітниками неможливе, необхідно зобов'язати їх спілкуватися у справі, оскільки робота не повинна страждати через чиїсь емоції.

Менеджери повинні витрачати свій робочий час на залагодження конфліктів. Оскільки менеджери неминуче працюють за умов міжгрупових конфліктів, вони змушені їх залагоджувати. Нездатність робити це може призвести до катастрофічних наслідків. Конфлікти здатні викликати у співробітників почуття відчуження, знижувати результативність роботи і навіть спричиняти відставки.

Керівник повинен пам'ятати, що конфлікти можуть вирішуватись через офіційні органи третьої сторони. Третьою стороною може бути більша організація, яка просто наказує припинити конфліктну поведінку під загрозою звільнення (як у разі заборони урядом страйків та локаутів у трудових спорах, які загрожують національним інтересам), або ж це можуть бути посередники.

Менеджери повинні усвідомлювати, що оскільки причини конфліктів різні, способи їх вирішення також різняться залежно від обставин. Вибір відповідного способу вирішення конфлікту залежить від багатьох факторів, включаючи причини його виникнення та характер взаємовідносин між менеджерами та групами, що конфліктують. Заходи щодо мінімізації конфліктів включають: тимчасові паузи та обмірковування перед діями; заходи щодо формування довіри; зусилля щодо розуміння мотивів конфлікту; вислуховування всіх зацікавлених сторін; підтримка позиції рівноцінного обміну; делікатне навчання всіх учасників технік роботи з конфліктами; готовність визнавати помилки; підтримка рівного статусу всіх учасників конфлікту.

Тут може бути жорстких рекомендацій. Все залежить від характеру того чи іншого конфлікту, умов його перебігу. Вирішень у конфліктах, як і результатів цих рішень, буває кілька, і всі вони можуть бути правильними. Неважливо, яке з них буде вироблено, головне, щоб воно найбільше задовольняло протиборчі сторони. При цьому слід пам'ятати, що втручання в конфлікт навіть із найблагішими намірами неодмінно вимагає високого рівня професіоналізму, інакше можна лише ускладнити його.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їхніх керівників.

Висновок

Підбиваючи підсумки, можна сказати, що у спілкуванні з людьми та у ділових контактах можливо виникненню прихованих чи явних конфліктів через нерозуміння справжніх мотивів поведінки. У контактах із людьми необхідно виявляти терпимість, стриманість. Найчастіше мотиви поведінки не ті, які можна приписати. Зарозумілість і нахабство можуть приховувати під собою боязкість і сором'язливість, вразливість. Страх та занепокоєння можуть маскуватися під злістю та гнівом. Поганий настрій можна пояснити втомою. Якщо в колективі виник конфлікт, не слід уникати нього. Дуже важливо вміти не переводити конфліктну ситуацію на конфлікт, оскільки силовий вплив зазвичай пов'язані з емоційними переживаннями. Якщо конфліктна ситуація вже встигла перерости в конфлікт, то дуже важливо працювати з емоційним настроєм учасників. Вміння вирішувати конфлікти залежить від здатності трансформувати взаємне уявлення учасників із ворогів у партнерів. Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти помилки та прорахунки може спричинити постійну напруженість. Потрібно пам'ятати, що конфліктом слід вміло керувати до того, як він стане настільки сильним, що набуде деструктивних властивостей. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття та розуміння, розташування та підтримка іншого, потрібно, щоб хтось поділяв його переконання. Конфлікт - це сигнал того, що сталося щось негаразд у комунікаціях між людьми або з'явилися якісь суттєві розбіжності. У багатьох людей немає спеціальних навичок управління конфліктами, їм потрібні рекомендації та відповідна практика. У порядку основних рекомендацій щодо поведінки в конфліктних умовах можна зазначити такі орієнтири, як:

Вміння відрізнити головне від другорядного. Здавалося б, простіше, але життя показує, що зробити це досить складно. Практично нічого, крім інтуїції, не може допомогти людині. Необхідно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що справді "питання життя і смерті", а що просто власні амбіції, і навчитися відкидати несуттєве.

Внутрішній спокій. Це такий принцип ставлення до життя, який не виключає енергійності та активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще діяльнішим, чуйно реагувати на найменші відтінки подій та проблем, не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій - свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, він дозволяє людині вибрати відповідну форму поведінки;

Емоційна зрілість і стійкість - по суті можливість та готовність до гідних вчинків у будь-яких життєвих ситуаціях;

Знання заходи на події, що означає здатність зупинити себе і не "тиснути" або, навпаки, прискорити подію для того, щоб "володіти ситуацією" і вміти адекватно реагувати на неї;

Вміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що те саме подію можна оцінити по-різному, залежно від зайнятої позиції. Якщо розглядати конфлікт із позиції свого "Я", буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю саму ситуацію з позиції свого опонента - можливо, все здасться іншим. Важливо вміти оцінювати, зіставляти, поєднувати різні позиції;

Готовність до будь-яких несподіванок, відсутність (або стримування) упередженої лінії поведінки дозволяють швидше перебудуватися, своєчасно та адекватно відреагувати зміну ситуації;

Сприйняття дійсності такою, якою вона є, а не такою, якою людині хотілося б бачити її. Цей принцип тісно пов'язаний з попереднім, дотримання йому сприяє збереженню психічної стійкості навіть у тих випадках, коли все здається позбавленим внутрішньої логіки та сенсу;

Прагнення до виходу за межі проблемної ситуації. Як правило, всі "нерозв'язні" ситуації зрештою можна розв'язати, безвихідних ситуацій не буває;

Спостережливість, необхідна як оцінки оточуючих та його вчинків. Багато непотрібні реакції, емоції та дії відпадуть, якщо навчитися неупереджено спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, спонукання, мотиви ніби з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо у критичних ситуаціях;

Далекоглядність як здатність не тільки розуміти внутрішню логіку подій, а й бачити перспективу їх розвитку. Знання "що до чого приведе" оберігає від помилок та неправильної лінії поведінки, запобігає формуванню конфліктної ситуації;

Прагнення зрозуміти інших, їхні помисли та вчинки. В одних випадках це означає змиритися з ними, в інших - правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозумінь у повсякденному житті трапляються лише тому, що не всі люди вміють або ж не дають собі труднощів свідомо поставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей у тій чи іншій ситуації;

Уміння отримувати досвід із усього, що відбувається, тобто. "вчитися на помилках", причому не лише на своїх. Таке вміння – враховувати причини минулих помилок та невдач – допомагає уникати нових.

При цьому слід пам'ятати: Не розширюйте зону конфлікту; Пропонуйте позитивні рішення; Не використовуйте категоричні форми; Скорочуйте кількість претензій; Жертвуйте другорядним; Уникайте образ.

Список літератури

1) Аширов Д.А. Організаційна поведінка: – М.: Проспект, 2006. – 360 с.

2) Аширов Д.А. Управління персоналом. - М: Проспект, 2007. - 432 с.

3) Бухалков М.І., Управління персоналом для підприємства. - М.: Іспит, 2005. - 320 с.

4) Вершигора Є.Є. Менеджмент. - М.: ІНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснін В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.І., Страхова О.А., Менеджмент. - СПб.: Пітер, 2003. - 229 с.

7) Глухів В.В. Менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 608 с.

8) Доблаєв В.Л. Організаційна поведінка. - М.: Справа і сервіс,2006. - 416 с.

28 дівчат та 27 юнаків. Для перевірки поставленої гіпотези експериментальним дослідженням ми ставили такі: - провести аналіз теоретичної літератури з проблеми взаємозв'язку тривожності і стилю поведінки у конфліктних ситуаціях. - вивчити психологічні особливості перебігу та вирішення міжособистісних конфліктів серед учнів старших класів у ході навчальної взаємодії; - ...

Мінімальні за всіма показниками, то стиль керівництва вважається нестійким та невизначеним. У досвідченого керівника спостерігається комбінація різних стилів керування (додаток 1). методика До. Томаса – «Стиль поведінки у конфліктної ситуації» (додаток 2). У дослідженні брали участь 35 керівників різних управлінь. Етапи дослідження: підбір літератури з...

Основні ознаки педагогічної технології забезпечуються низкою умов. Одним із обов'язкових справедливо вважається знання вчителем вікових та індивідуальних особливостей учнів. Технологія управління конфліктними ситуаціями передбачає діагностику конфліктогенності школярів. Діагностика вихідного рівня цієї інтегративної властивості індивідуальності становить одну з умов...

Тема 6 Конфліктність у менеджменті

Причини та види конфліктів

Конфлікти на підприємстві виникають досить часто, і менеджерам доводиться приймати такі рішення, які б обмежити негативний вплив конфліктів і максимально використовувати їх позитивні сторони.

Ступінь ефективності управління конфліктом впливає на наслідки, які стануть дисфункціональними чи функціональними та вплинуть у свою чергу на можливість майбутніх конфліктів – усунуть чи створять причини конфліктів.

Функціональні наслідки конфлікту (наслідки, що призводять до досягнення цілей):

Є прийнятний всім сторін шлях вирішення проблеми, який дозволяє долучити до цього процесу широке коло людей і усунути труднощі у здійсненні рішень;

Поліпшується якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї ведуть до розуміння ситуації;

Симптоми відокремлюються від причин та розробляються додаткові альтернативи та критерії їх оцінки;

Реальне опрацювання проблеми у виконанні ще до початку виконання рішення.

Дисфункціональні наслідки конфлікту (умови, що заважають досягненню цілей):

Незадоволеність, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності;

Обмежений ступінь співробітництва у майбутньому;

Особлива відданість своїй групі та непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;

Уявлення про інший бік як про «ворога», посилення ворожості між сторонами;

Уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншого, як негативні;

Обмеження взаємодії та спілкування між сторонами;

Надання більшого значення «перемозі» у конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Можна виділити п'ять рівнів конфліктів у організації:

Усередині особистості (пов'язані з протиріччями між «хочу», «могу» та «треба» в людині),

Між особами (на професійно-виробничому, соціальному та емоційному ґрунті),

Усередині групи,

Між групами,

Усередині організації.

Ці рівні тісно пов'язані між собою. Так, внутрішньоособистісний конфлікт може змусити індивіда почуватися агресивно по відношенню до інших і викликати цим особистісний конфлікт.

Джерелами конфлікту можуть бути:

Дефіцит ресурсів,

Неоднаковий внесок у справу,

Нездійснені очікування,

Неефективність управління,

нестача самостійності тощо.

Особливості конфліктних ситуацій

Хоча конфліктні ситуації поділяються на виробничі та побутові, соціальні та політичні, тактика поведінки у конфлікті та сама.

Особливо важливо знайти свій шлях керування конфліктними відносинами.

Конфлікт виникає, якщо з досягненні мети існує конкуренція, зіштовхуються інтереси різних людей чи соціальних груп.

Конфлікт - це протиборство для одноосібного володіння рішенням спільної багатьох завдань, і кожен учасник цієї боротьби переконаний у своєму праві монопольного володіння. Якщо досягнення заповітної мети блоковано, то людина чи група відчувають почуття незадоволеності, образи, що знаходить вихід у агресії чи образливому «відході у собі».

Особливо вразливі у конфліктних ситуаціях люди творчого складу розуму, виховані та емоційні. Але саме вони зазвичай бувають найціннішим, незамінним надбанням для компанії. Характерна для творчих людей незалежність розуму, певний скептицизм стосовно думки більшості можуть настроїти колектив проти них.

Діяльність та поведінка людей у конфліктній ситуації відрізняються дуже істотно від поведінки у нормальних умовах.

Для рішень, які у конфліктної ситуації, характерні:

Дефіцит часу;

Остаточність рішень, оскільки наступне уточнення часто буває неможливим;

Перевірка рішень критично налаштованим та зацікавленим опонентом;

Необхідність прийняття рішень з урахуванням неповної, часом свідомо спотвореної інформації.

Конфліктуючі опоненти зазвичай перебувають у стані високої психічної напруги. У процесі конфлікту кожен із опонентів прагне передбачити дії іншого, щоб заздалегідь підготувати контрзаходи. При цьому через обмеженість інформації або її недостовірність опонент починає приписувати іншій стороні неіснуючі якості та наміри.

У конфліктах зростає агресивність учасників. Здебільшого це агресія, спрямовану інших (приблизно 75% випадків).

Методи управління конфліктами

Забезпечення гармонійного функціонування організації є важливим. Якщо знайти хорошу формулу управління, організація буде діяти як добре налагоджений механізм. У рамках цього підходу розроблялися структурні методи управління конфліктами. Серед них:

Чітке формулювання вимог. Одним із кращих методів управління, що запобігають дисфункціональним конфліктам, є роз'яснення вимог до результатів роботи кожного конкретного працівника та підрозділу в цілому; наявність чітко та однозначно сформульованих прав та обов'язків;

Використання координуючих механізмів. Суворе дотримання принципу єдиноначальності полегшує управління великими групами і перешкоджає виникненню «конфліктних ситуацій», оскільки підлеглий знає, чиї розпорядження він має виконувати. Якщо працівники мають розбіжності з якогось виробничого питання, вони зазвичай звертаються до свого менеджера. У деяких організаціях створюються спеціальні інтеграційні служби, завданням яких є ув'язування цілей різних підрозділів. Однак така служба найбільш схильна до конфліктів;

Встановлення єдиних цілей, формування спільних цінностей. Цьому сприяє поінформованість всіх працівників про політику, стратегію та перспективи організації, а також їх поінформованість про стан справ у різних підрозділах та у фірмі в цілому;

Система заохочення. Встановлення таких критеріїв оцінки ефективності роботи, які унеможливлюють зіткнення інтересів різних підрозділів та працівників.

Управління конфліктним протистоянням включає і міжособистісні методи подолання конфліктів. Учасники конфлікту опиняються перед необхідністю вибору принципових можливостей своїх дій за сформованих обставин:

Шлях «боротьби», спрямований на те, щоб усіма доступними засобами досягти бажаного,

Уникнення конфлікту,

Проведення переговорів з метою знайти прийнятне вирішення проблеми.

Кожна з цих можливостей передбачає відповідні стратегії поведінки учасників конфлікту.

Поведінка менеджера у конфліктній ситуації

Зазвичай виділяють такі основні варіанти поведінки менеджерів у конфліктних ситуаціях:

1. Наполегливість (примус). Той, хто дотримується цього варіанта, намагається змусити інших прийняти свою точку зору (його не цікавлять думки та інтереси інших). Він або ігнорує цінність своїх відносин із персоналом, або просто не замислюється над наслідками. Подібний стиль пов'язаний із агресивною поведінкою. Для на інших людей тут використовується влада, заснована на примусі. Цей стиль може бути ефективним, якщо він використовується менеджером у ситуації, що загрожує існуванню організації. Недоліками такого варіанта є придушення ініціативи підлеглих та можливість повторних конфліктів через погіршення взаємин.

2. Догляд (ухилення). Менеджер, який дотримується цього варіанта поведінки, прагне відійти від конфлікту. Це доречно, якщо предмет розбіжностей не становить організації великої цінності, якщо ситуація здатна вирішитися сама собою, якщо немає умов для «продуктивного вирішення» конфлікту, але через деякий час вони можуть виникнути.

3. Пристосування (поступливість). Передбачає відмову менеджера від своїх інтересів, готовність принести їх у жертву іншій стороні, піти їй назустріч. Цей варіант визнається раціональним, коли предмет розбіжностей має для організації меншу цінність, ніж стосунки з протилежною стороною, коли за тактичного програшу гарантовано «стратегічний виграш». Якщо ця поведінка стане для менеджера домінуючим, то він, швидше за все, не зможе ефективно керувати підлеглими.

4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям погляду іншого боку, але до певної міри. Пошук прийнятного рішення здійснюється за рахунок взаємних поступок. Здатність до компромісу в управлінських рішеннях цінується високо, оскільки зменшує недоброзичливість, що дозволяє відносно швидко подолати конфлікт.

Але через деякий час можуть виникнути й дисфункціональні наслідки, зокрема незадоволеність «половинчастими рішеннями». Конфлікт у зміненій формі може виникнути знову, тому що проблема, що породила його, була вирішена не до кінця.

5. Співробітництво (вирішення проблеми). Зазначений стиль ґрунтується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розбіжність у поглядах - неминучий результат того, що люди мають свої уявлення, що правильно, а що ні. Учасники визнають право один одного на власну думку і готові його прийняти, що дає можливість проаналізувати причини розбіжностей і спільно знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а шукає вирішення проблеми, яка влаштовує всіх: «не ти проти мене, ми разом проти проблеми».

Відповідно до ситуації, враховуючи індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту, менеджер застосовує різні міжособистісні стилі вирішення конфліктів, проте стратегія співробітництва має бути превалюючою при рішеннях, оскільки саме вона найчастіше робить конфлікт функціональним.

Діяльність керівника (адміністратора, менеджера) щодо врегулювання конфліктів.

На ефективність врегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його вирішення. Маючи владу стосовно підлеглих, керівник може використовувати будь-який тип медіаторства: третейський суддя, арбітр, посередник, консультант, помічник, спостерігач.

Існують два підходи до розуміння ролі керівника у врегулюванні конфлікту:

1. Керівнику доцільно орієнтуватися на роль посередника у конфлікті, а не арбітра. Арбітраж менш ефективний у вирішенні міжособистісних конфліктів, оскільки:

· Заохочує керівника до пошуку істини, а не нормалізації людських відносин;

· Прийняття рішення на користь однієї зі сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу арбітра;

· Прийняття рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію цього рішення.

2. Керівнику необхідно вміти гнучко застосовувати всі типи медіаторства. Але основними для керівника є ролі арбітра та посередника.

Роль арбітра для керівника є доцільною при врегулюванні конфліктів по вертикалі, тобто коли опоненти перебувають у підпорядкуванні один у одного.

Роль арбітра оптимальна в ситуаціях, коли:

· Одна зі сторін явно неправа;

· Конфлікт швидко загострюється;

· Конфлікт розвивається в екстремальних умовах (стан війни, аварійна ситуація);

· Немає часу на тривалий розгляд;

· Конфлікт незначний і короткочасний.

Роль посередника для керівника доцільна у ситуаціях:

· Конфлікту по горизонталі, тобто коли опоненти не перебувають у підпорядкуванні один у одного;

· Тривалих, складних, неприязних взаємин сторін;

· Відсутності чітких критеріїв вирішення проблеми;

· Наявності у опонентів позитивних навичок спілкування.

Загальні вимоги до керівника, що у ролі посередника:

· Він незалежний або відносно незалежний від учасників конфлікту;

· У своїх діях підкреслено нейтральний;

· Він організує та веде переговори;

· З позиції нейтралітету він повинен бути поза всякою підозрою;

· Посередник є слуга сторін, що зіштовхуються. Переговори, їх періодичність, час - є предметом його самореалізації;

· Його головна турбота - продуктивність зустрічей;

· Дії посередника зводяться до підтримки порядку, ведення конструктивної дискусії, висування пропозицій у той чи інший бік для подолання розбіжностей;

· Посередник не має права ні говорити, ні робити що-небудь на посилення позиції будь-якої однієї зі сторін;

· йому не слід боятися та ставити питання на уточнення чи розуміння. Набагато гірше, якщо через нерозуміння нитка дискусії випливе з рук її організатора;

· Посередник не повинен підганяти тих, хто дискутує: зазвичай учасники переговорів до цього ставляться негативно.

Особливості посередництва:

Þ посередництво використовується, коли сторони приходять до висновку про неможливість впоратися з обставинами конфлікту самостійно;

У посередника немає адміністративної влади у виробленні рішень щодо виходу з конфлікту;

Þ посередник відповідає за чесне ведення переговорів, але не за конкретну угоду.

Влада посередника властива його можливості закликати до сторін з метою досягнення угоди, заснованої на їхніх власних інтересах чи минулих діях, або ж на репутації самого посередника як корисного ресурсу.

Деякі з керівників здатні виконувати роль посередників. Ці дії потребують спеціально підготовленого персоналу.

· Таку роль виконують омбадсмени на підприємствах Великобританії, які займають у корпорації позиції незалежних менеджерів, які надають неформальну допомогу адміністрації та працівникам у сфері праці.

· Серед осіб, які дотримуються іудейської релігії, таку роль виконує рабинат.

· Але найчастіше, ці завдання покладаються на фахівців з посередництва. Так, у США існує понад 250 центрів з вирішення конфліктів, які проводять понад 230 000 слухань на рік. Більшість розвинених країн уряду створюють спеціальні посередницькі організації у складі міністерств і департаментів праці.

Для себе щоб розуміти . Роль керівника як посередникау вирішенні конфлікту дуже важлива в плані досягнення згоди між сторонами з питань, що викликали суперечки, сварку чи позов. Посередник, відповідно до типології та динаміки конфлікту, а також стадії його розгортання, виступає зазвичай сполучною ланкою у взаємодії опонентів. У цьому вся аспекті багато залежить від цього, наскільки успішно обраний посередник, оскільки не можна виключити можливість впливу опонентів власних інтересів і переваг особи, здійснює посередницькі функції. Не підходить і нейтральна особистість, у якої за зовнішньою неупередженістю, як за ширмою, може бути присутня внутрішня позиція – невідомо, в чому вона виявить себе та чию сторону прийме. Погано, якщо посередником виявиться «миротворець за будь-яку ціну», готовий для зовнішнього залагодження конфлікту та уявної згоди «поступитися принципами», осмисленим компромісом. Переважно в посередницькій ролі реаліст за своїм внутрішнім складом – людина, яка тверезо розрізняє та оцінює позиції учасників конфлікту; повний щирого і безкорисливого прагнення залагодити протистояння, що не втрачає навіть малого шансу привести конфліктуючих до світу.

Керівник часто виступає як посередник, оскільки за своїм статусом і рольовим становищем не може уникати реальних проблем, які чекають на рішення, що викликають до того ж гострі суперечки протиріччя і розбіжності. Посередник-керівник обов'язково повинен враховувати вплив соціального середовища на формування конфліктних відносин та поведінку опонентів, зацікавленості свідків конфлікту в тому чи іншому його результаті, а також обставин, які або розжарюють пристрасті, або, навпаки, є фактором стримування. Не принесе користі як недооцінка, і переоцінка значимості даного конфлікту; його слід розуміти таким, яким він є насправді. Дослідження, що проводилися Японії та США, дозволили встановити, що менеджери 25 – 30 % свого робочого дня витрачають на вирішення конфліктів. У Росії це йде не менша частка робочого дня. Виходить, що управління персоналом значною мірою зводиться до діяльності щодо врегулювання конфліктів.

Управління конфліктами, як і управління персоналом загалом, має зважати на складність і багатоаспектність трудових відносин по всіх лініях – між роботодавцем (підприємцем) та найманими працівниками; між адміністрацією підприємства (фірми) та профспілковим комітетом, радою трудового колективу; між начальником та підлеглими; між окремими працівниками та групами-суміжниками, що виконують взаємопов'язані трудові операції. Трудові відносини складаються під впливом чинників соціального середовища та функціональної взаємодії, залежать від правових і трудових традицій, служать основою конструктивного вирішення конфліктів, що виникають у процесі трудової діяльності. Згадані відносини являють собою реальну можливість прогнозування конфліктних ситуацій, розробки технологій врегулювання конфліктів із застосуванням як організаційно-розпорядчих, так і соціально-психологічних методів впливу на конфліктну поведінку, оптимальних способів вирішення конфліктів. З урахуванням вищевикладеного, слід зазначити, що управління персоналом, включаючи вирішення конфліктів, не зводиться до віддачі розпоряджень, командування людьми; це більше турбота про раціональне використання людського ресурсу з погляду як організації, і кожного працівника окремо. Потрібно виходити з того, що персонал – це поєднання особистостей, взаємодіючих індивідуальностей. Керівнику важливо знати своїх підлеглих і партнерів, мати уявлення про їхні інтереси та переваги; бути по можливості обізнаним про сімейні обставини і життєві труднощі, а також про інші особливості, щоб більш осмислено підтримувати у людей, пов'язаних спільною справою, трудовий ентузіазм, вселяти в них впевненість в успіху, не дати їм відволікатися на несуттєві, другорядні дрібниці , лише що затуляють головне. Іншими словами, цілком можливо і за певних умов необхідне створення цілісної системи управління конфліктами у тій чи іншій конкретній організації.

Мистецтво управління полягає в тому, щоб і в конфліктній ситуації не упускати з уваги основні орієнтири; діяти з розсудливістю, обачно, але завжди послідовно і наполегливо. Конфлікт необхідно вирішувати спільно, за неодмінної участі протилежних сторін, активної мобілізації та координації своїх можливостей. Саме тому в заповідях керівника, який опинився у ролі посередника, цілком доречні такі прості правила:

◦ сприймати конфлікти як природний прояв людського спілкування, нормальний спосіб соціальної взаємодії та відносин людей, зайнятих спільною діяльністю;

◦ вміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати справжні причини конфліктів, що виникають, цілі та особливості поведінки протиборчих сторін;

◦ володіти механізмом управління конфліктами, набором відповідних прийомів та процедур, навичками конструктивного впливу на персонал у конфліктних умовах; спрямовувати конфлікти по можливості у функціонально-позитивне русло та зводити до мінімуму їх негативні наслідки;

◦ всебічно оцінювати підсумковий результат конфлікту, його значимість і вплив на окремі особи, групи працівників, колектив в цілому.

Історія знає чимало прикладів мирного вирішення великих конфліктів з виробництва шляхом знаходження вірних шляхів вдосконалення роботи з персоналом. Д. Рокфеллер із властивою йому прямолінійністю стверджував: «Уміння спілкуватися з людьми – це товар, який можна купити так само, як ми купуємо цукор чи каву. Я заплачу за таке вміння більше, ніж за щось інше на світі».

Пряме відношення до посередництва, як і взагалі управління конфліктами, має істотно важливий момент взаємозв'язку конфлікту з соціальним партнерством. Практика розвинених країн показує, що ефективне попередження та залагодження конфліктів в економічній, соціально-трудовій сферах досяжно найбільше під час опори саме на довірчі, партнерські відносини, що переконливо підтверджується і вітчизняним досвідом. У Російській Федерації система соціального партнерства має свої особливості. Вона почала складатися за умов здійснення соціально-економічних реформ, вкладених у перехід країни до ринкової економіки. Навесні 1992 року було прийнято Закон «Про колективні договори та угоди», а восени 1995 року Державної Думою було внесено до нього низку істотних змін і доповнень. Закон встановлює правові основи та розробки, укладання та виконання колективних договорів в організаціях та різного роду угод з метою сприяння договірному врегулюванню соціально-трудових відносин та узгодженню соціально-економічних інтересів працівників та роботодавців. В рамках цього закону передбачені заходи дисциплінарної відповідальності та штрафні санкції до тих керівників, з вини яких ховаються процедури примирення, порушуються або не виконуються умови договірного процесу та прийнятих угод.

Таким чином, завдання керівника полягає в тому, щоб спиратися на посередницькі можливості соціального партнерства; перевести конфліктну ситуацію, що виникла в колективі, в площину ділового обговорення викликала її проблеми, з'ясування та усунення причин розбіжностей в оцінках, намірах, вчинках. Тільки так, діючи цілеспрямовано та конструктивно, можна послабити негативні наслідки конфлікту та витягти з нього максимум позитивних результатів.

1. Конфронтація (активно обстоює свою позицію)

2.Ухилення (намагається ухилитися від участі у конфлікті)

3. Пристосування (намагається виробити рішення, яке задовольняє обидві сторони)

4. Співпраця (шукає шляхи спільного вирішення проблеми, що задовольняють обидві сторони)

5. Компроміс (шукає рішення, що грунтується на взаємних вчинках) Результати дослідження показують, що найчастіше менеджери віддають перевагу

компромісу та співробітництва; схильні також до ухилення від участі в конфлікті і прагнуть уникнути конфронтації. Але всі вони комфортно почуваються при співпраці у вирішенні проблеми, пристосуванні і більш-менш при компромісі.

Головною метою такого дослідження було допомогти менеджерам усвідомити, що існує кілька підходів до вирішення конфлікту, кожен з яких може бути корисним лише для кожного менеджера у конфліктній ситуації.

Для подальшої роботи менеджерів над собою пропонується ще одна методика - оцінка
ефективності використання стилів вирішення конфліктів, результати якої також можна
подати у формі таблиці:

Таблиця 3.3

Оцінка ефективності використання стилів вирішення конфліктів

Користуючись цією формою, менеджер може сам аналізувати найважливіші конфлікти, з якими він стикається та оцінити альтернативний підхід, який можна було б застосувати з великим успіхом (інший стиль, слова та вчинки, реакція на них інших учасників конфліктів та інше).

Попередити конфлікти можна, знаючи основні групи причин та проводячи профілактичну роботу на різних рівнях. Первинна профілактика конфлікту пов'язана з психологічною просвітою, популяризацією психологічних знань. Співробітники повинні отримати поняття про сутність конфлікту, причини, що його породжують, а також про наслідки; знати, як розгортаються етапи конфлікту.

У процесі цієї роботи подаються рекомендації щодо безконфліктного спілкування, засвоюються правила поведінки у конфліктній ситуації, надаються індивідуальні та групові консультації з самопізнання позитивних та негативних якостей, аналізується поведінка працівників у конфліктній ситуації, яка вже мала місце у життєвому та професійному досвіді (не обов'язково своєму) , ступінь адекватності дої.

На більш високому рівні профілактики, як правило, застосовуються активні методи навчання: групова дискусія, ділові та рольові ігри, психодрама. Для груп ризику (конфліктних) організується тренінг спілкування. Психокоректна робота спрямована на зняття негативних станів (фрустрації, стресу), на формування впевненості у своїх силах і можливостях самостійно вирішувати конфлікти.

Найважливішим чинником, який зумовлює здоровий соціально-психологічний клімат є рівень організації колективної діяльності. Він визначається всією системою соціальних відносин, удосконаленням існуючої практики керівництва та управління, підвищенням загальної культури у суспільстві та в діяльності керівника (передумова цивілізованого попередження та вирішення конфліктів усередині підприємства, підприємства з іншими організаціями та представниками державних органів).

Процес управління конфліктами залежить багатьох чинників, значна частина яких погано піддається управлінського впливу. Стереотипи, уявлення, забобони можуть іноді звести нанівець зусилля тих, хто розробляє рішення. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатися різні служби: керівництво підприємства, служба управління персоналом, відділ психолога та соціолога, міліція, суди.

Управління конфліктами є діяльність, здійснювану всіх етапах їх виникнення, розвитку та завершення. Управління конфліктами включає їх попередження та конструктивне завершення.

Конфлікт - це складне явище, що має безліч розбіжних і протилежних основ. Конфлікт є динамічно розвивається, має як форми прояви, а й стадії розвитку. При цьому конфлікт може і повинен бути керований, причому керований таким чином, що його негативні, деструктивні наслідки можуть бути мінімізовані, а конструктивні можливості посилені

Управління конфліктом є свідому діяльність стосовно нього, здійснювану всіх етапах його виникнення, розвитку та завершення конфлікту. Важливо не блокувати розвиток протиріччя, а прагнути розв'язати його неконфліктними методами. Управління конфліктами включає їх попередження та конструктивне завершення.

у спілкуванні з підлеглими використовувати спокійний тон і ввічливість у поєднанні з твердістю, не допускати грубості у поводженні зі співробітниками, тому що грубістю не можна досягти бажаного ефекту, навпаки, керівник найчастіше отримує негативний результат, оскільки підлеглий замість роботи зациклюється на образі та ушкодженнях;

· лаяти співробітника за неякісну роботу тільки віч-на-віч, оскільки кулуарна розмова рятує його від ганьби, а натомість керівник може розраховувати на подяку та запевнення, що подібне більше не повториться; в іншому випадку співробітник замість того, щоб виправляти помилку, витрачатиме час на переживання з приводу пережитої ганьби;

· хвалити співробітника за якісну роботу при всьому колективі, тому що людині завжди приємно, коли його зусилля помічає керівник, і тим більше робить це за всіх співробітників; в іншому випадку він буде вважати, що його успіхи нікому не потрібні, і надалі не намагатиметься працювати якісно;

· Не допускати панібратства у відносинах з підлеглими, дотримання субординації необхідно, інакше неможливо нічого вимагати від своїх підлеглих;

· бути об'єктивним по відношенню до всіх співробітників, а це означає, що керівник повинен підвищувати або знижувати на посаді, штрафувати та звільняти працівників по справедливості, ставлячись до всіх співробітників однаково (критерієм для підвищення може бути лише стабільно успішна робота того чи іншого співробітника, а для покарання - стабільно погана), мати улюбленців та нелюбимих співробітників неприпустимо.

· Виступати в ролі арбітра, а не адвоката однієї зі сторін, найкраще об'єктивно вислухати обидві сторони, а потім прийняти об'єктивне рішення;

· бути поза конфліктом, не брати участь у чварах та чварах, не передавати плітки, оскільки, перебуваючи поза конфліктом, легше вчасно його ліквідувати;

· рішуче припиняти чвари, плітки і ябедництво, навіщо можна вперше оштрафувати викритого у цьому співробітника і суворо попередити його про неприпустимість подібного поведінки, і якщо це допоможе, цього співробітника треба звільнити, ніж створювати прецедентів; так само слід чинити і з тими, хто звик «виступати» з приводу, тим самим заважаючи працювати іншим;

· якщо примирення між двома співробітниками неможливе, не
необхідно зобов'язати їх спілкуватися у справі, оскільки робота не повинна
страждати через чиїсь емоції.

Попередження конфліктів – це створення об'єктивних, організаційно-управлінських та соціально-психологічних умов, що перешкоджають виникненню передконфліктних ситуацій, усунення особистісних причин конфліктів.

Заходи щодо мінімізації конфліктів включають: тимчасові паузи та обмірковування перед діями; заходи щодо формування довіри; зусилля щодо розуміння мотивів конфлікту; вислуховування всіх зацікавлених сторін; підтримка позиції рівноцінного обміну; делікатне навчання всіх учасників технік роботи з конфліктами; готовність визнавати помилки; підтримка рівного статусу всіх учасників конфлікту.

Керівник може проводити розвиток конфлікту так:

Внаслідок переговорів з опонентами при досягненні компромісу може зникнути основа конфлікту.

Керівник має можливість змінити предмет конфлікту, отже, змінити ставлення щодо нього.

Відокремити суперечки між сторонами, що конфліктують, від проблеми, яку потрібно вирішити. Необхідно сконцентруватися на вигодах, оцінити альтернативні варіанти рішення та вибрати найкращий з них на даний момент, який є взаємоприйнятним для сторін конфлікту.

4. Прагнення створення ідеальних робочих місць. Адже там, де панує порядок та гарний настрій, де кипить злагоджена робота, мало місця для конфліктів. Робоче місце має випромінювати радість та спокій для самого працівника. Керівники повинні створювати всередині організації такі умови, щоб вона стала другою домівкою для працівника.

5. Системний комплексний підхід до мінімізації конфліктних ситуацій, а саме:

Профілактика конфліктних ситуацій шляхом підвищення надійності системи керування персоналом;

Розробка алгоритмів вирішення конфліктів на науковій основі та чіткої схеми дій адміністрації у конкретних ситуаціях (примирювальні процедури при конфліктних ситуаціях);

створення адекватної системи психічної саморегуляції та високої емоційної стійкості персоналу; застосування психотехнологій позитивного на персонал;

Безконфліктні процедури переміщення (перерозподілу), неповної зайнятості та звільнення (скорочення) персоналу.

Якщо основі конфлікту лежать об'єктивні умови, його просте переривання без вживання ефективних заходів для усунення причин може поставити керівника ще складнішу ситуацію, оскільки після переривання конфлікту конфліктна ситуація зберігається. Конфлікт у разі просто загасає, але може спалахнути з новою силою.

6. Важливий спосіб запобігання конфлікту – це прийняття компромісних рішень. Компромісу можна досягти чотирма шляхами за рахунок: взаємного розуміння того, що серед можливих рішень немає жодного прийнятного для всіх заінтересованих сторін; досягнення взаємних поступок всім зацікавлених сторін; придушення потреб та інтересів однієї зі сторін; попереднього обліку та задоволення ключових потреб та інтересів усіх зацікавлених сторін.

Тільки комплексний підхід до профілактики конфліктів дозволяє досягти стійких, добрих результатів. Нижче наведено як приклад варіант алгоритму вирішення конфліктів (таблиця 1).

Таблиця 7. Алгоритм вирішення конфлікту

Використовуються п'ять способів вирішення конфліктів.

ü Ухилення - це, по суті, ухиляння від конфлікту. Ця форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співпрацювати для вироблення рішення, утримується від висловлювання своєї позиції, ухиляється від спору. Цей стиль передбачає тенденцію уникнення відповідальності за рішення. Такий спосіб може бути доречний, якщо предмет розбіжностей не є для людини великою цінністю, якщо ситуація може вирішитися сама, або відсутні умови для продуктивного вирішення конфлікту, але через деякий час вони з'являться. В інших випадках, на мою думку, даний стиль поведінки може призвести до посилення конфронтації.

ü Згладжування – відмова від власних інтересів. Причиною такої поведінки може бути прагнення завоювати прихильність партнера на майбутнє. Такі згоди може бути частковим і зовнішнім. Раціонально так чинити, коли предмет розбіжностей має для людини меншу цінність, ніж стосунки. Така поведінка часто не має нічого спільного з вирішенням проблеми-джерела конфлікту. Навпаки, проблеми, як і емоції, заганяються вглиб і в такому вигляді накопичуються і стають джерелом конфлікту в майбутньому, причому навіть більш руйнівного. Для ефективного керівництва підлеглими ця стратегія має бути домінуючою.

ü Примус – спосіб ліквідації конфлікту шляхом застосування влади. Конфліктуюча сторона у разі придушується силою влади. Нерідко примус супроводжується агресивною поведінкою, ігноруванням думки інших, обуренням протилежного боку. Це несприятливий та малопродуктивний результат конфлікту. У колективі при використанні такого способу керівництвом придушує ініціативу підлеглих і може призвести до повторних спалахів через погіршення взаємин. Ефективний у ситуації, що загрожує існуванню організації або перешкоджає досягненню нею своїх цілей.

ь Компроміс - прийняття до певної міри точки зору іншої сторони. Пошук прийнятного рішення здійснюється за рахунок взаємних поступок. Перевага такого результату – взаємна врівноваженість прав та обов'язків та легалізація претензій. Компроміс знімає напруженість. У деяких випадках погане рішення краще ніж відсутність рішення. Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях цінується високо, тому що зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко розв'язати конфлікт, але через якийсь час можуть виявитися і дисфункціональні наслідки компромісного рішення, наприклад, незадоволеність половинчастими рішеннями. Крім того, конфлікт у дещо зміненій формі може виникнути знову, тому що проблема, що породила його, була вирішена не до кінця.

ü Вирішення проблеми - шлях вирішення конфлікту, що передбачає готовність конфліктуючих сторін визнати наявність різних точок зору на проблему, ознайомити з ними і знайти шляхи вирішення, що влаштовують обидві сторони. Цей шлях вирішення конфлікту вважається оптимальним. Він не передбачає досягнення чиїхось цілей за рахунок інших і спрямований на те, щоб знайти способи вирішення проблеми, що влаштовують обидві сторони.

Також хотілося б згадати про систему Томаса - Кілменна в якій, крім розглянутих способів вирішення конфлікту, існує ще один - це конкуренція. Конкуренція - змагальна взаємодія, яка не орієнтується на обов'язкову шкоду іншій стороні.

Свою графічну модель стилів поведінки він зобразив у наступній схемі, яка отримала назву сітка Томаса – Кілменна.

Таким чином, конфлікт долається різними засобами, і успіх його вирішення залежить від характеру протиборства, ступеня його затягнутості, стратегії та тактики конфліктуючих сторін.

Тож які ж дії має зробити керівник, якщо конфлікт в організації очевидний? Насамперед, розкрити цей конфлікт. Правильно оцінити ситуацію. Відрізнити зовнішній привід справжньої причини зіткнення. Причина може бути не усвідомленою самими конфліктуючими або свідомо ховатися ними, але вона, як у дзеркалі, відбивається у тих засобах та діях, які кожен застосовує для досягнення своєї мети. Необхідно розуміти, наскільки суперечливі інтереси тих, хто сперечається. Наприклад, за всього бажання неможливо працювати одному комп'ютері одночасно двом підрозділам. Це жорсткий конфлікт, де питання вирішується "чи - або". Щоб нейтралізувати невдоволення обійденого, треба дати можливість виграти в іншому. Найчастіше інтереси сумісніші, і можна шляхом "переговорів" знайти варіант, який частково задовольняє обидві сторони без переможців і переможених.

контрольна робота

2. Опишіть основні стратегії поведінки менеджера у конфліктних ситуаціях

Використовуються п'ять способів вирішення конфліктів.

Типи конфліктних особистостей 1. Поняття конфлікту Узагальнюючи різноманіття визначень конфлікту, які у літературі, можна запропонувати таке його визначення...

Аналіз типів конфліктів та методів їх вирішення в менеджменті

Наведений нижче перелік правил дає орієнтири лінії поведінки, яка протидіє виникненню серйозних конфліктів. Основні правила: Визнавати одне одного. Слухати не перебиваючи. Демонструвати розуміння ролі іншого...

Інноваційна стратегія фірми на прикладі ТОВ "Майстер Гамбс"

Вироблення інноваційної стратегії розвитку фірми здійснюється на основі одержаних прогнозів розвитку ринків, які зайняті випуском даного виду продукції, оцінки потенційних ризиків.

Конфлікти у створенні

Коли ви знаходитесь в конфліктній ситуації, для більш ефективного вирішення проблеми необхідно вибрати певний стиль поведінки, враховуючи при цьому ваш власний стиль, стиль інших людей, які залучені до конфлікту.

Загальні засади управління виробництвом для підприємства

У торговому залі продавці за потреби консультують покупців, допомагають при виборі того чи іншого товару. Якщо покупець звертається до співробітника магазину, той повинен відповісти по можливості на всі питання, допомогти у виборі товару...

Ухвалення управлінського рішення на прикладі ТОВ "Бар'єр" м. Сарапул

Найважливішою вимогою до менеджера будь-якого рівня є вміння керувати людьми. Що означає керувати людьми? Щоб бути хорошим менеджером, вам треба бути психологом. Бути психологом - значить знати, розуміти людей та відповідати їм взаємністю.

Проблеми міжособистісних відносин у трудовому колективі та завдання менеджерів з управління групою

Стратегії виживання фірми у кризовій ситуації

У кризовій ситуації підприємство може вибрати різні стратегії. Стратегії відкачування капіталу та ліквідації. У деяких випадках зміни у зовнішньому середовищі або внутрішні зміни можуть призводити до того, що...

Типові моделі поведінки менеджера

Основні стереотипи поведінки менеджерів та відповідно...

Управління діловою кар'єрою менеджера на прикладі підприємства ТОВ "Радіо 1"

В даний час менеджмент набуває найбільш широкого поширення. Менеджмент передбачає сукупність принципів, методів, засобів та форм управління підприємствами, організаціями тощо. Менеджмент поєднує у собі мистецтво...

Управління конфліктами

Для того щоб визначити, наскільки співробітники готові до співпраці у конфліктній ситуації, проведемо тест «Методика діагностики самооцінки мотивації схвалення» - «Шкала брехні» за методом Д. Марлоу та Д. Крауна (Додаток 2).

Управління поведінкою у конфліктних ситуаціях

Існує кілька ефективних засобів управління конфліктними ситуаціями. Їх можна розділити на дві категорії: структурні та міжособистісні. Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звісно...

Управління ланцюгами постачання

Перешкоди в ланцюзі постачання: недостатня розвиненість логістики в управлінні ланцюгами постачання; ü невеликий досвід роботи вітчизняних логістичних операторів; ь недостатня оснащеність організацій інформаційними...

Управління конфліктами для підприємства

Люди поводяться у конфліктних ситуаціях по-різному. Для визначення, як діятиме співробітник у ситуації конфлікту, його слід протестувати. Тому було вирішено провести дослідження соціально-психологічного клімату у колективі.

Конфлікт - одна з найпоширеніших форм організаційної взаємодії та інших відносин для людей. Підраховано, що конфлікти та переживання персоналу займають близько 15% його робочого часу. Ще більше часу витрачають на врегулювання конфліктів та управління ними керівники – у деяких організаціях до половини робочого часу.

Конфлікти займають одне з центральних місць в управлінні персоналом не тільки через значущість пов'язаних з ними тимчасових витрат, а й унаслідок високої організаційної значущості їх інноваційних, творчих, а особливо руйнівних наслідків. Водночас конструктивний конфлікт – єдиний спосіб пошуку шляхів виходу з кризи конкретного підприємства. Тільки його персонал володіє інформацією про внутрішню взаємодію та реальні можливості колективу. Реалізація цього потенціалу, його матеріалізація в реструктуризації бізнесу, освоєння нововведень немислима без конфліктів.

Майстерність управління конфліктом будується на глибоких знаннях керівника про природу, технологію та особливості відповідного інструментарію. Початковий етап роботи з конфліктом – виявлення його природи.
Запобігання та вирішення соціальних конфліктів у трудовому колективі є однією з найважливіших функцій управління та прямим обов'язком керівника

будь-якого рангу.
Враховуючи, що «людський фактор» у сучасних соціально-економічних умовах відіграє першорядну роль, володіння управлінцями всіх рівнів способами та методами вирішення соціальних конфліктів є обов'язковою умовою піднесення та розвитку економіки країни.

Основними способами та методами запобігання та вирішення соціальних конфліктів слід вважати:
Під час формування колективу (групи) проводити відбір кандидатів з урахуванням тестування, перевірки сумісності майбутніх працівників друг з одним.
Використовувати психологічний вплив на ініціаторів конфліктів аж до попередження про можливість звільнення у разі навмисного загострення конфліктів, небажання дотримуватись правил ведення суперечок та дискусій.
Повідомляти колектив про мотиви прийняття тих чи інших рішень, забезпечувати гласність і можливість конструктивного обговорення прийнятих рішень у колективі на етапі їх підготовки.
Розібратися у причинах конфлікту з метою усунення умов, що сприяють його виникненню.
Вирішувати конфлікти за участю конфліктуючих сторін, щоб вони були обізнані про мотиви того чи іншого вибору.
Дотримуватися таких правил:
1. Правило справедливого ставлення до ініціатора конфлікту.
2. Правило: не розширюй предмет сварки.
3. Правило позитивного формулювання гострої ситуації.
4. Правило емоційної витримки.
5. Правило знеособленої суперечки.

Конфлікт в організації - це відкрита форма існування протиріч інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей при вирішенні питань виробничого та особистого порядку.
Конфлікт - це незгода між двома чи більше сторонами. Сторони можуть представляти як окремі особи, так і групи осіб. Кожна із сторін домагається прийняття іншими лише своєї точки зору. Раніше вважалося, що конфліктів слід уникати, що вони призводять до неефективної діяльності організації. Сучасні теорії кажуть, що у деяких випадках конфлікт як можливий, а й бажаний. Він сприяє виявленню різноманітних думок, альтернатив вирішення проблеми, надає додаткову інформацію.

Методи вирішення конфлікту.

Існують дві методології управління конфліктом: структурні та міжособистісні. У структурних методах виділяють чотири способи вирішення конфлікту: Роз'яснення вимог щодо роботи. Керівник має роз'яснити, яких результатів він очікує від підлеглих, а також чітко визначити політику, процедуру та правила досягнення результатів. Координаційні та інтеграційні механізми. Найпоширеніший механізм? це побудова ланцюга команд. Таке управління конфліктної ситуацією полегшує реалізацію принципу єдиноначальності, оскільки підлеглий точно знає, кому він підпорядковується. Основні механізми інтеграції – це управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між відділами, міжфункціональні та цільові групи, міжокремі наради. Загальноорганізаційні комплексні цілі. Цей підхід заснований на напрямі зусиль усіх учасників конфлікту на досягнення загальної мети, заданої та контрольованої вищим керівником. Структура системи винагород. Цей метод передбачає заохочення тих людей, які сприяють здійсненню загальноорганізаційних цілей. У міжособистісних методах виділяють п'ять технік вирішення конфліктів: Ухилення від конфлікту, тобто керівник уникає таких ситуацій, які можуть спричинити протиріччя, розбіжності. Згладжування. Керівник прагне показати, що причина конфлікту не така важлива, що не варто сердитися з цього приводу. Він звертається до солідарності, згуртованості, прагне погасити конфлікт. Хоча конфлікт згладжується, проблема все одно залишається, емоції накопичуються всередині, що може спричинити "вибух". Примус. Керівник, який користується цим методом, не цікавиться думкою персоналу, намагається змусити інших прийняти свою думку. Він пригнічує ініціативу підлеглих, що зрештою викликає обурення. Компроміс. Цей метод передбачає ухвалення точки зору іншої сторони. Конфлікт вирішується швидко, але може завадити правильному осмисленню проблеми. Рішення проблеми. Керівник намагається знайти найкращий варіант вирішення конкретної проблеми, розглянути всі точки зору, зрозуміти причини конфлікту та знайти рішення, прийнятне для всіх сторін конфлікту.

82. Управлінська "решітка" Р.Блейка та Д.Мутон

Американці визнають авторитарний та демократичний стилі, але замість пасивного говорять про ліберальний, який моно розумітиме як суміш демократичного та пасивного індивідуальних стилів керівництва. Американці в теорії М. намагаються створити моделі, що однозначно відображають реальність і в результаті приходять до континууму стилів, оскільки практика показує безліч варіантів. Прикладом є управлінські грати Роберта Блейка і Джейна Мутона. Це поведінкова модель, основу якої - поведінка керівників. Характерна тим, що виявила 5 різних стильових ситуацій. Вводиться поняття “клманди”, коли успішне вирішення виробничих завдань стає загальним інтересом та мотивом праці всіх працівників.

Ступінь урахування інтересів людей

Модель показує 5 різних стильових ситуацій: 1-низький ступінь обліку інтересів людей і низький ступінь обліку інтересів справи. 2- високий рівень обліку інтересів громадян, низький рівень обліку інтересів справи. 3- високий рівень обліку інтересів громадян, високий рівень обліку інтересів справи. 4- низький рівень обліку інтересів громадян, високий рівень обліку інтересів справи. 5- центр поля - середній рівень обліку інтересів громадян, середній рівень обліку інтересів справи.
На початку 80-х років з'явилася концепція «управлінських ґрат», створена американськими психологами Робертом Блейком і Джейн Моутон.

Вертикальна вісь цієї схеми ранжує “піклування про людину” за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує “піклування про виробництво” також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середню і чотири крайні позиції решітки, як:

1. 1. - страх перед бідністю. З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення.

1. 9. - Будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаєминах, але мало дбає про ефективність виконання завдань.

5. 5. - Організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та гарного морального настрою.

9. 9. – команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих та ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо долучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій і високу ефективність.