Метод стратегічного вартісного аналізу. Вартісний ланцюг. Концепція ланцюжка вартості як інструмент досягнення конкурентної переваги організації у рамках стратегічного управлінського обліку Теоретичні аспекти аналізу
У загальному сенсі аналіз ланцюга витрат є систематичним підходом до обліку витрат бізнес-процесів від початку до кінця. У межах процесу прийняття рішень визначальним чинником є собівартість товарів та послуг; Виробництво продуктів з низькою собівартістю може забезпечити високий прибуток. Природа підприємства з погляду їх розмірів різна. Наприклад, неприбуткова група товарів на великому підприємстві не стане причиною негайної кризи, тоді як за умов малого підприємства ситуація буде зовсім іншою. У малому бізнесі, якщо бізнес не приносить прибутку, він просто не зможе вижити.
Враховуючи численність факторів, що впливають на відмінності у витратах, компанія повинна завжди знати, як її витрати співвідносяться із витратами основних конкурентів. І тому необхідний стратегічний аналіз витрат, фіксуючий становище компанії з погляду витрат стосовно її найближчим конкурентам.
Концепція ланцюга витрат. Початковим аналітичним інструментом стратегічного аналізу витрат є концепція ланцюга витрат, що визначає роботи, функції та процеси, які мають бути здійснені при розробці, виготовленні, маркетингу, постачанні та підтримці продукції або послуг. Ланцюг які створюють витрати робіт починається із закупівлі сировинних матеріалів, триває під час виготовлення деталей і вузлів, їх складання, оптовому розподілі і закінчується роздрібним продажем кінцевому споживачеві готової продукції чи послуги.
Ланцюг витрат підприємства показує послідовну сукупність робіт і функцій, виконуваних у ній (рис. 4-1). Цей ланцюг включає прибуток, тому що надбавка до витрат на забезпечення функціонування підрозділів компанії, що створюють вартість, зазвичай є частиною ціни (або загальної собівартості), оплачуваної покупцем. Створення вартості, яка перевищує витрати на її отримання, є основною метою бізнесу.
Розподіл діяльності компанії на стратегічні етапи та процеси дозволяє краще зрозуміти структуру витрат компанії та визначити, які головні елементи витрат. Кожна робота у ланцюзі витрат створює витрати та пов'язує активи. Нарахування експлуатаційних витрат компанії та її активів за кожен окремий вид діяльності дозволяє оцінити витрати, пов'язані з цією роботою. Витрати компанії при здійсненні кожного виду робіт можуть бути збільшені або зменшені під дією факторів двох видів: структурних (ефекти масштабу та кривої освоєння, технологічні вимоги, капіталомісткість та складність асортименту продукції) та управлінських (стимулювання працівників до постійного вдосконалення праці, створення організаційних можливостей та такого відносини працівників, які сприяли б високій якості і самої роботи, і продукції, скорочення часу між початком розробки нової продукції та пропозицією її на ринку, максимальному використанню виробничих потужностей, кваліфікованій розробці та раціональному застосуванню внутрішніх технологічних процесів, ефективної роботи з постачальниками та споживачами з метою зниження витрат за здійснення цих видів діяльності). Ціннісний ланцюг (value chain) – інструмент аналізу потенційних джерел надання більшої цінності споживачам та виявлення ефектів синергізму. Ціннісний ланцюг включає до свого складу всі види діяльності організації (ланки ланцюга), створені задля створення цінності споживача. У класичній моделі організації ці види діяльності включають розробку, виробництво, маркетинг, збут та підтримку нею своїх продуктів. Ці види діяльності групуються на основні види діяльності (вхідна логістика - забезпечення виробничих операцій усім необхідним; виробничі операції - випуск готових продуктів; вихідна логістика - поводження з готовими продуктами; маркетинг, включаючи збут, та послуги) та підтримуючі види діяльності (інфраструктура організації - забезпечення ефективного управління, фінанси, управління людськими ресурсами, технологічні розробки, закупівлі, що передбачають придбання всього необхідного для ведення основної діяльності). Підтримуючі види діяльності стосуються ведення всіх основних видів діяльності. У більш детальної моделі організації кожна з дев'яти видів її діяльності своєю чергою може бути конкретизована - наприклад, маркетинг - з його окремих функцій: проведення маркетингових досліджень, просування продукту, маркетингова розробка нового продукту тощо. Завдання полягає у перевірці витрат та вихідних параметрів кожного з дев'яти видів діяльності та пошуку шляхів їх удосконалення. Шляхом порівняння цих даних із даними конкурентів виявляються шляхи завоювання конкурентних переваг.
Основна діяльність
1. Вхідна логістика - приймання, зберігання та сортування продукції постачальників; контроль; керування матеріально-технічними запасами.
2. Виробнича діяльність - види діяльності, витрати та активи, спрямовані на перетворення потоку сировини на кінцевий продукт (виробництво, збирання, упаковка, забезпечення функціонування обладнання, встановлення, сертифікація якості товару, захист довкілля)
3. Виходить логістика (доставка товару до споживача) - види діяльності, витрати та активи, пов'язані з фізичною доставкою товару до покупця (складування кінцевого продукту, обробка замовлення, складання розкладу, відвантаження, транспортування).
4. Продажі та маркетинг - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до зусиль з продажу, реклами та просування товарів на ринок, маркетингових досліджень та планування, підтримки дилерів та дистриб'юторів.
5. Обслуговування (сервіс) - види діяльності, витрати та активи, призначені для забезпечення допомоги покупцями в установці, доставці запасних частин, обслуговуванні та ремонті, для технічного сприяння, інформування покупців та розгляду скарг.
Допоміжна діяльність
Розвиток технології (ноу-хау, технологічні нововведення, що використовуються в кожній ланці ланцюжка цінностей) - види діяльності, витрати та активи, що стосуються процесу дослідження та розвитку продукту, сам процес, покращення процесу проектування, розробка необхідного обладнання, розвиток матзабезпечення, системи телекомунікацій , комп'ютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток комп'ютерної системи підтримки
2. Управління персоналом - види діяльності, витрати та активи, що стосуються найму працівників, підготовки, розвитку та соціального забезпечення персоналу, відносини між працівниками, підвищення професіоналізму (майстерності).
Інфраструктура фірми - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до спільного керівництва, бухгалтерії та фінансів, юридичних питань, безпеки та охорони конфіденційності, інформаційної системи управління та інші функції вищого керівництва.
Кожне підприємство, фірма перш ніж розпочати виробництво продукції, визначає, який прибуток, який прибуток вона зможе отримати. Прибуток підприємства, фірми залежить від двох показників:
ціни продукції та витрат на її виробництво. Ціна продукції на ринку є наслідком взаємодії попиту та пропозиції. Під впливом законів ринкового ціноутворення в умовах вільної конкуренції ціна продукції не може бути вищою або нижчою за бажанням виробника або покупця, вона вирівнюється автоматично. Інша справа - витрати виробничих факторів, що використовуються для виробничої та реалізаційної діяльності, званих "витратами виробництва". Вони можуть зростати чи знижуватися залежно від обсягу споживаних трудових чи матеріальних ресурсів, рівня техніки, організації виробництва та інших чинників. Отже, виробник має у своєму розпорядженні безліч важелів зниження витрат, які він може привести в дію при вмілому керівництві. Що розуміється під витратами виробництва, прибутком і валовим доходом?
У загальному вигляді витрати виробництва та реалізації (собівартість продукції, робіт, послуг) є вартісну оцінку використовуваних у процесі виробництва продукції (робіт, послуг) природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, трудових ресурсів, а також інших витрат на її виробництво та реалізацію.
У витрати виробництва та реалізації продукції включаються:
витрати, пов'язані з безпосереднім виробництвом продукції, зумовлені технологією та організацією виробництва;
використанням природної сировини;
підготовкою та освоєнням виробництва;
удосконаленням технології та організації виробництва, а також покращенням якості продукції, підвищенням її надійності, довговічності та інших експлуатаційних властивостей (витрати некапітального характеру);
винахідництвом та раціоналізацією, проведенням дослідно-експериментальних робіт, виготовленням та випробуванням моделей та зразків, виплатою авторських винагород тощо;
обслуговуванням виробничого процесу: забезпеченням виробництва сировиною, матеріалами, паливом, енергією, інструментом та іншими засобами та предметами праці, підтримкою основних виробничих фондів у робочому стані, виконанням санітарно-гігієнічних вимог;
забезпеченням нормальних умов праці та техніки безпеки;
управлінням виробництвом: утриманням працівників апарату управління підприємства, фірми та їх структурних підрозділів, відрядженнями, утриманням та обслуговуванням технічних засобів управління, оплатою консультаційних, інформаційних та аудиторських послуг, представницькими витратами, пов'язаними з комерційною діяльністю підприємств, фірм тощо;
підготовкою та перепідготовкою кадрів;
відрахуванням на державне та недержавне соціальне страхування та пенсійне забезпечення, до Державного фонду зайнятості населення;
відрахуванням з обов'язкового медичного страхування та ін.
Конкретний склад витрат, які можна віднести витрати виробництва, регулюються законодавчо майже переважають у всіх країнах. Це пов'язано з особливостями податкової системи та необхідністю розрізняти витрати фірми за джерелами їх відшкодування (що включаються до собівартості продукції і, отже, відшкодовуються за рахунок цін на неї та відшкодовуються з прибутку, що залишається у розпорядженні фірми після сплати податків та інших обов'язкових платежів).
У Росії її діє постанову склад витрат з виробництва та реалізації продукції (робіт, послуг), які входять у їх собівартість, і порядку формування фінансових результатів, врахованих при оподаткуванні прибыли.
Існує два підходи до оцінки витрат: бухгалтерський та економічний. І бухгалтери, і економісти згодні з тим, що витрати фірми у будь-який період рівні вартості ресурсів, використаних для реалізованих протягом цього періоду товарів та послуг. У фінансових звітах фірми зафіксовано фактичні ("явні") витрати, які є грошовими витратами на оплату використовуваних виробничих ресурсів (сировина, матеріали, амортизація, праця і т.д.). Проте економісти, окрім явних, враховують і "неявні" витрати. Пояснимо це на прикладі.
Припустимо, що у виробництво продукції фірма вкладає позиковий капітал, що вона взяла у банку; тоді витрати включалися б і на погашення банківського відсотка. Отже, за умови, що вкладається залучений капітал, із доходу фірми необхідно виключити неявні витрати у розмірі банківського відсотка.
Однак навіть поняття "неявні витрати" не дає повного уявлення про справжні витрати на виробництво. Це тим, що з безлічі можливих варіантів використання ресурсів ми здійснюємо один певний вибір, єдиність якого змушується обмеженістю ресурсів.
Так, наприклад, захоплюючись телевізором, ви пропустите можливість прочитати книгу, вступивши до інституту, ми втрачаємо можливість отримання заробітної плати, якби займалися тією чи іншою роботою.
Тому, приймаючи те чи інше виробниче рішення та оцінюючи дійсні витрати, економісти розглядають їх як витрати втрачених можливостей.
Під "витратами втрачених можливостей" розуміють витрати та втрати доходу, які виникають при виборі одного з варіантів виробничої чи реалізаційної діяльності, що означає відмову від інших можливих варіантів.
Враховуючи чисельність факторів, що впливаютьна відмінності у витратах, компанія повинна завждизнати, як її витрати співвідносяться з витратамиосновних конкурентів Для цього необхідний стра-тегічний аналіз витрат, що фіксує положення компанії з погляду витрат по відношенню доїї найближчим конкурентам.
Концепція ланцюга витрат.Початковим аналізомтичним інструментом стратегічного аналізувитрат є концепція ланцюга витрат, визна-ляюча роботи, функції та процеси, якіповинні бути здійснені при розробці, виготовленітовленні, маркетингу, постачанні та підтримці продукції або послуг. Ланцюг створюють витрати робіт починається із закупівлі сировиннихматеріалів, продовжується при виготовленні деталей та вузлів, їх складання, оптовомурозподіл і закінчується роздрібним продажем кінцевому споживачеві го-ної продукції або послуги.
Ланцюг витрат підприємства показує послідовну сукупність робітта функцій, що виконуються всередині неї (рис. 4-1). Цей ланцюг включає прибуток,тому що надбавка до витрат на забезпечення функціонування підрозділів компанії, що створюють вартість, зазвичай є частиною ціни (або загальноюсобівартості), що оплачується покупцем. Створення вартості, що перевершуєвитрати на її отримання є фундаментальною метою бізнесу.
Поділ діяльності компанії на стратегічні етапи та процеси поз-
хоче краще зрозуміти структуру витрат підприємства міста і визначити, які основніелементи витрат. Кожна робота в ланцюзі витрат створює витрати та пов'язуєактиви. Нарахування експлуатаційних витраткомпанії та її активів на кожен окремий виддіяльності дозволяє оцінити витрати, пов'язані-ні з цією роботою. Витрати компанії при здійсненні кожного виду робіт можуть бути збільшені або зменшені під дією факторів двохвидів: структурних (ефекти масштабу та кривоїосвоєння, технологічні вимоги, капітало-ємність та складність асортименту продукції) тауправлінських (Стимулювання працівників до по-постійному вдосконаленню праці, створенняорганізаційних можливостей і такого відношення-ня працівників, які сприяли б ви-сокій якості і самої роботи, і продукції,скорочення часу між початком розробкинової продукції та пропозицією її на ринку,максимальному використанню виробничих потужностей, кваліфікованій розробці та раціональному застосуванню внутрішніх технологій.процесів, ефективної роботи з постачальниками та споживачами з метою зниження витрат на здійснення цих видів діяльності). Якщо добре знатиструктуру витрат компанії, можна дійти розуміння наступного:Необхідно прагнути отримання конкурентної переваги на осно-
ве: 1) низьких витрат (при цьому повинні бути добре видно управлінські зусилля щодо зниження витрат уздовж ланцюга витрат); 2) індивідуалізації (прицьому керівництво має приділяти більше уваги тим підрозділам,які відповідальні за створення властивостей, що індивідуалізують).Як витрати в кожному виді діяльності з
ланцюга витрат і витрати в одному виді діяльно-сти вплинуть на витрати на інших видах діячності.Чи створюють зв'язки з ланцюга витрат підприємствасприятливі можливості зниження витрат(наприклад, японські виробники касетних ві-еомагнітофони змогли знизити ціни на своюпродукцію з 1300 дол. у 1977 р. до менше 300 дол.
Вступ
1. Теоретичні аспекти аналізу
1.3 SWOT – аналіз
2. Витрати виробництва
2.1 Поняття витрат
2.2 Визначення витрат виробництва
Висновок
Список використаної літератури
Вступ
Ця тема вважається актуальною, т.к. один із найбільш чітких індикаторів ситуації компанії - її цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливо це стосується галузей із слабо диференційованою продукцією, але навіть у протилежному випадку компанії змушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Відмінності у витратах суперників можуть викликатися:
різницею цін на сировину, матеріали, комплектуючі, енергію тощо.
різницею у базових технологіях, віці обладнання, - різницею у внутрішніх собівартості через різні розміри виробничих одиниць, кумулятивний ефект випуску, рівнів продуктивності, різні податкові умови, рівні організації виробництва тощо.
різницею у чутливості до інфляції та змін курсів валют, - різницею у транспортних витратах,
різницею витрат у каналах розподілу.
Стратегічний вартісний аналіз фокусується щодо відносної вартісної позиції фірми стосовно її суперникам. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісної ланцюга з окремих дій, що показує картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Якщо фірма втрачає конкурентоспроможність у задній чи передній частинах ланцюга, може змінювати свої внутрішні дії з єдиною метою відновлення конкурентоспроможності.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення не тільки про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, але і про зовнішнє середовище, тенденції її розвитку і місце, яке займає в ній організація. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням насамперед для того, щоб розкрити ті загрози та можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей та при їх досягненні.
Цілями даної курсової роботи є вивчення вартісних ланцюжків за допомогою, SWOT-аналізу, функціонально-вартісного аналізу, витрат виробництва їхньої сутності та шляхи їх зниження, впливу витрат на прибуток. Недоліки виробництва сьогодні є досить серйозною і актуальною проблемою нині, оскільки у умовах ринкових відносин центр економічної діяльності переміщається до основний ланкою всієї економіки - підприємству. Саме цьому рівні створюється потрібна суспільству продукція, надаються необхідні послуги. На підприємстві зосереджено найбільш кваліфіковані кадри. Тут вирішуються питання економного витрачання ресурсів, застосування високопродуктивної техніки, технології. На підприємстві домагаються зниження до мінімуму витрат (витрат) виробництва та реалізації продукції.
. Теоретичні аспекти аналізу
1.1 Аналіз вартісних ланцюжків
Установка на виборчу експансію бізнесу передбачає серйозний аналіз того, що приносять організації виробничо-комерційні операції в поточних сегментах ринку і наскільки ефективними є її виробничо-комерційні ланцюжки. Якщо й ті й інші справді виявляються найефективнішим варіантом, організації слід сконцентрувати свої зусилля в розвитку у бік від до В, тобто. у напрямі розвитку свого внутрішнього потенціалу для здійснення своїх свавілля комерційних операцій.
Якщо ж аналіз показує, що організація може досягти великих успіхів в інших сегментах ринку або за іншої організації виробничо-вартісних ланцюжків, організації слід сконцентрувати свої зусилля на розвитку. Це можна досягти шляхом кооперації з іншими учасниками галузі. Застосування мереж кооперації замість конкуренції дозволяє не лише значно збільшити присутність організації на ринку та в галузі, а й вивільнити ресурси для нарощування внутрішнього потенціалу.
Для оцінки стратегічної позиції підприємства використовують кілька методик.
SWOT аналіз - абревіатура англійських слів strengths, weaknesses, opportunities, threats сильні, слабкі мають на увазі сторони підприємства, можливості, небезпеки. На основі аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища, виявлення ключових факторів успіху, соціальних аспектів будується чотириклітинна матриця. Клітини її заповнюються відповідними даними. Отримані дані дозволяють сформувати стратегію підприємства, що закладається у плани, виконується, результати піддаються черговому етапу аналізу.
Матриця БКГ (Бостонської консультативної групи). Подібний підхід. Результати аналітичної роботи видаються так само. Визначаються позиції підприємства над ринком проти провідною фірмою у цьому сегменті ринку, всі напрями діяльності розбиваються чотирма групи. Щодо них виробляються відповідні стратегії. Напрацьовано типові рекомендації, суть яких зводиться до підтримки перспективних, ліквідації безнадійних напрямів діяльності.
Матриця Мак-Кінсі є розвитком матриці БКГ. Ця методика передбачає використання формалізованих показників привабливості ринку та конкурентного статусу. У вихідних даних використовуються експертні оцінки прогнозних показників.
Аналіз ланцюжка створення вартості та конкурентний аналіз по Портеру . Їм запропоновано уявити сукупність виконуваних підприємством функцій як ланцюжків процесів створення вартості. На початку та в кінці ланцюжків діяльність підприємства інтегрується (узгоджується) з діяльністю партнерів з бізнесу.
Конкурентний аналіз проводиться на "полі сил", що діють на підприємство. Автор виділив п'ять основних, серед яких: вплив покупців, вплив постачальників; можливість появи нових конкурентів, існування товарів-замінників, дії конкурентів у галузі. Досліджуються чинники, що зумовлюють ці сили, оцінюється їхнє співвідношення. За матеріалами аналізу виробляється раціональна стратегія. Конкретних рекомендацій методика не дає та обмежується якісним аналізом.
Аналіз вартісних ланцюжків стимулює фірму прийняти стратегічний аналіз витрат, що дозволяє порівняно розглянути всі заходи щодо створення цінності, які доставляють її покупцю. Крім того цей аналіз включає набагато більше економічних двигунів витрат, що впливають на рівність цінності покупця, як, наприклад, структурні двигуни (масштаб, досвід, технології, комплексність) і виконавчі двигуни (стиль управління повною якістю, планування заводу, завантаження виробничих потужностей, технологічні підходи при виробництві високоякісних виробів, вертикальні зв'язки з постачальниками та покупцями).
Стало необхідним накопичений досвід у плануванні, аналізі та контролі витратами у відносно стабільному середовищі бізнесу використовувати для досягнення цілей та реалізації стратегій організації в умовах швидкого та непередбачуваного середовища. Потрібно було перейти від застарілих методів розподілу та аналізу витрат "за фактом" до сучасної концепції стратегічного управління витратами.
Під стратегічним управлінням витратами розуміється аналітична система для співвіднесення значної бухгалтерської інформації зі стратегією фірми. Дані про витрати використовуються для розробки стратегії, спрямованої на створення та реалізацію сталої конкурентної переваги. А сучасний бухгалтерський облік постає як інформаційна система, яка обслуговує процес прийняття управлінських рішень (рис.1).
Рис.1 Бухгалтерський облік як інформаційна система для ухвалення управлінських рішень
Бухгалтерський облік, таким чином, забезпечує кількісною інформацією процес прийняття та реалізації управлінських рішень. Інформаційний зв'язок між фінансовим та управлінським обліком жодними законодавчими нормами та стандартами не регламентується. Проте, інформація управлінського обліку має бути узгоджена та порівнянна з інформацією фінансового обліку. Для забезпечення такої сумісності слід уважно поставитися до процесу розробки облікової політики підприємства, яка має формуватися спільними зусиллями головного бухгалтера та фінансового директора. В іншому випадку збиранням та обробкою облікової інформації, що використовується для прийняття управлінських рішень, доведеться займатися спеціальною обліковою службою, що в умовах загострення цінової конкуренції не сприятиме зменшенню чи оптимізації витрат.
p align="justify"> Процес проведення аналізу вартісних ланцюжків починається з внутрішнього аналізу фірми і потім виводиться у зовнішній конкурентний аналіз системи витрат галузі. Він закінчується інтеграцією цих двох аналізів для визначення, створення та потенційної підтримки конкурентної переваги.
1.2 Функціонально-вартісний аналіз
Під функціонально-вартісним аналізом розуміється метод комплексного системного дослідження функцій об'єкта (виробу, процесу, структури), спрямований на оптимізацію співвідношенні між якістю, корисністю функцій об'єкта та витратами на їх реалізацію на всіх етапах життєвого циклу.
Стратегічний аналіз витрат -зіставлення витрат компанії та її конкурентів по всьому ланцюжку цінностей. Такий аналіз є найважливішою складовою аналізу стратегічного становища підприємства.
Термін "стратегічний аналіз витрат" дозволяє акцентувати увагу на особливостях даного аналізу витрат, його відмінності від традиційного: По-перше - це аналіз, за допомогою якого ми припускаємо виявити або створити конкурентні переваги, а отже, це аналіз порівняльний, що включає зіставлення витрат конкуруючих товарів , марок і т.д. По-друге, основою цього аналізу покладено розрахунок, який робиться за статтями калькуляції чи елементам витрат, а, по елементам ланцюжка цінностей, тобто за видами діяльності. Тут може виникнути заперечення – хіба за допомогою калькуляції чи кошторису витрат не можна виявити втрати та намітити шляхи скорочення витрат? Але як інструменти аналізу витрат ці розрахунки можуть бути використані тільки в рамках поточної діяльності, при вирішенні оперативних, а не стратегічних завдань. А стратегічний аналіз витрат- Це аналіз витрат, що передбачає зіставлення з витратами конкурентів. Відмінності у витратах конкурентів можуть пояснюватися діями таких чинників, як:
Ціни постачальників;
Технологія та обладнання;
Економія на масштабах; ефект кривої навчання;
Інфляція та зміна обмінних курсів валют;
Витрати маркетинг;
Витрати транспорту;
Витрати збут.
Аналізувати витрати можна по-різному. Це можна робити у розрізі статей калькуляції, елементів витрат тощо. Стратегічний аналіз витрат при зіставленні витрат фірми та її конкурентів використовує концепцію ланцюжка пріоритетів. Ланцюжок цінностей- інструмент стратегічного аналізу витрат, демонструє додавання вартості до товару і під час основний і допоміжної діяльності. Іноді як синонім використовують термін – «ланцюжок створення вартості». Цей так званий ланцюжок дає уявлення про стратегічно пов'язані види діяльності фірми і дозволяє простежити рух витрат, а також виділити потенційні джерела підвищення конкурентоспроможності компанії. До дев'яти стратегічно пов'язаних видів діяльності відносять основні та допоміжні види діяльності (рис. 2).
Мал. 2. Ланцюжок цінностей
Розкладаючи сумарні витрати з виробництва та реалізації продукції з стратегічно пов'язаних дій, краще зрозуміти структуру витрат, визначити основні елементи. Ланцюжок цінностей одночасно дозволяє проводити аналіз зв'язку між видами діяльності, а отже, аналіз зв'язку між витратами на ці види діяльності. Перше важливе для розробки стратегії. Друге має відношення до постановки та досягнення фінансових цілей. приклад.Ув'язування процесів продажу, виробництва продукту та закупівель дозволяє знизити запаси сировини та готової продукції. приклад.Закупівля дорожчого, але сучаснішого устаткування призводить до зниження витрат і підвищення якості продукції.
Ланцюжок цінностей може бути використаний для:
1) забезпечення конкурентних переваг шляхом:
а) зниження витрат (в аналіз залучається весь ланцюжок цінностей).
У першому випадку аналіз може проводитися автономно за кожним видом діяльності.
б) диференціації (більше зусиль може усвідомлено витрачатися у розвиток необхідних диференціації напрямів діяльності).
Під час проведення диференціації менеджери можуть навмисно йти підвищення витрат за ті чи інші види діяльності, що, зрештою, має забезпечити підвищення прибутку;
2) аналізу формування витрат у кожному ланці ланцюжка і впливу витрат за виконання однієї виду діяльності витрати у інших ланках.
3) оцінки можливості зниження цін з урахуванням аналізу зв'язку між видами виробничої діяльності. У більшості випадків діяльність компанії не є автономною, а входить до системи діяльності великого масштабу, що означає одночасно і включення ланцюжка цінностей компанії в систему ланцюжків цінностей.У складі такої системи може бути ланцюжка цінностей постачальників, виробників, дистриб'юторів, кінцевих споживачів. Розуміння структури такої системи полегшує менеджерам компаній оцінку її конкурентоспроможності. Стратегічний аналіз витрат передбачає порівняння складу і структури витрат як у ланцюжку цінностей фірми та її конкурентів, і за системами ланцюжків цінностей, куди входить діяльність фірми та її конкурентов.
Управління ланцюжком цінностей- аналіз ланцюжка цінностей, порівняння з конкурентами, виявлення та усунення недоліків, пов'язаних з високими витратами, виявлення видів діяльності, в яких потенційно приховані конкурентні переваги.