Управління знаннями є однією з основних концепцій управління. Управління знаннями визначення та поняття Причини появи управління знаннями як науки
Нова роль науки в вирішальний фактор розвитку економіки та суспільства - закономірне наслідок науково-технічної революції, її нового етапу - інформаційної революції та пов'язаного з нею формування та розвитку інформаційного суспільства. Науковий та інформаційний потенціал став головним індикатором сучасного рівня соціально-економічного розвитку.
Цим і зумовлено особливу увагу до науки та знань у всьому світі. Науково-освітній, інформаційний та інтелектуальний потенціал, на якому тільки й можуть базуватися високі технології XXI ст. у всіх сферах життя суспільства, неможливо створити в короткий термін, навіть маючи значний капітал. Необхідна стабільна робота системи наукових установ, освіти, підприємств, професійних управлінських структур, оснащених сучасними інформаційними технологіями.
Найбільш перспективні теоретичні розробки пов'язані в останні роки з вирішальним значенням знань для розвитку організацій, діяльність яких все більшою мірою залежить від накопичення та аналізу інформації, навчання персоналу та засвоєння нововведень. Численні та різномаштабні обстеження підприємств показують, що матеріальні активи утворюють лише видиму, відносно невелику частину надбання підприємств, їхню ринкову вартість.
«Незриме» надбання підприємств складають інтелектуальні активи, здатні приносити реальні дивіденди. Це патенти та авторські права, знання та професійні якості співробітників, торгові марки, клієнтська база, мережа надійних.
Останнім часом в умовах ринкової економіки саме знання починають грати вирішальну роль у досягненні ефективного використання потенціалу організацій. У зв'язку з цим необхідно ознайомитися з основними поняттями, пов'язаними з сучасними уявленнями про знання. З цією метою можна розглянути такий історичний приклад.
Коли управліннякомпанії British Petroleum(BP) вирішило проаналізувати, чому рівень видобутку нафти на однаково технічно оснащених глибоководних свердловинах значно різниться, виявилося, що справа в різному рівні знаньпрацівників цих свердловин. І ці знання були задокументовані, тобто. перебували головним чином головах співробітників компанії.
Виявивши це, менеджментВР прийняв рішення поширити цінні знаннясеред співробітників відстають свердловин. Результатом став значний підйом рівня продуктивності праці та прибутковості компанії. Надалі ВР розроблена програма управління знаннями (Knowledge Management- KM).
Управління знаннями - це створення та управління цінними знаннями(Інтелектуальними активами) компанії.
У сфері вивчення управління знаннями знаходяться такі основні питання:
1) визначення цінних знань(Інтелектуальних активів) компанії;
2) поширення цінних знань(ЦЗ) серед співробітників компанії та передача цих знань новим співробітникам;
3) концентрація ЦЗ на вирішення нестандартних, зокрема і інноваційних задач;
4) підвищення рівня знанькомпанії та генерування нових знань.
Часом зародження програми управління знаннями як нового напряму в управлінських науках можна вважати 1993 р., коли відбулася перша конференція в Бостоні, спеціально присвячена проблемі управління знаннями в компаніях і організаціях. В даний момент - це один з найперспективніших і бурхливо розвиваються напрямів менеджменту, як науки, так і практики.
Історичні причини та теоретичні передумови виникнення програми управління знаннями:
Глобалізація та загострення конкуренції, що спонукають корпорації шукати конкурентні переваги;
Швидкий розвиток та впровадження інформаційних технологій;
Підвищення загального технологічного рівня виробництва.
Організуючи роботу зі знаннями, необхідно провести їх диференціацію.
Управління знаннями
Знання, що встановлюють мету,відповідають питанням «навіщо?» і використовуються для визначення можливостей формування цілей і цінностей.
Систематичні знанняє відповідь на запитання «що?» та застосовуються для аналізу причин та синтезування нових методів та альтернатив.
Прагматичні знаннявідповідають питанням «як?», використовують у процесах прийняття рішень і є фактичними знаннями.
Автоматичні знаннязастосовуються під час виконання завдань автоматично, без усвідомленого обгрунтування. Більшість таких знань є підсвідомою.
Виділяють три основні типи знань:
- «Укорінені знання» проявляються лише у впливі на пове-дение.
- «Виражені знання» можуть бути сформовані на підставі поведінки.
- "Точні знання" - це знання, які сформульовані.
В умовах прискорених змін у техніці та економіці виробництва, конкурентній боротьбі, інформаційних технологіях та методах управління необхідно розуміння механізмів оволодіння знаннями, використання інтелектуальних, нематеріальних активів. Саме знання і компетентність персоналу лежать в основі розвитку організацій і дозволяють знаходити рішення технічних, економічних і організаційно-управлінських проблем, як поточних, так і перспективних.
Управління знаннями стає важливим інструментом підвищення ефективності діяльності організацій. Сучасні інформаційні та комунікаційні технології забезпечують постійний та надійний обмін ідеями та інформацією. До того ж управлінські рішення приймаються швидше і обгрунтовано, зміцнюється співпраця за допомогою самоорганізованих груп.
Знання про споживачів підвищують ступінь результативності відносин із нею, а знання, отримані разом із споживачем, відкривають дорогу запровадження нововведень, товарів хороших і послуг вищої якості. Навчальні організації стають дієвою формою управління постійними змінами.
Значення знань у розвиток організацій
Саме названі умови дають нові імпульси розвитку наукових досліджень та технічних розробок, маркетингу та формуванню довгострокової стратегії організацій.
Багато організацій готові інвестувати капітал в освіту, інфраструктурні та організаційні зміни, не вимагаючи моментальної віддачі від подібних інвестицій. Вони переконані, що майбутня здатність задовольнити потреби клієнта в нових, покращених продуктах (і забезпечити виживання фірми) заснована на подібних ініціативах. Визнаючи знання капіталом, вони переконані, що ціна, яку треба буде заплатити за небажання керувати знаннями, може виявитися неприпустимо високою.
Зростаюча частка вартості продукції і на послуг припадає на знання, які їх створюють, і знання, які в них містяться. Програмне забезпечення, наприклад, є найбільш яскравим прикладом нового виду продукту, що характеризується як «застиглі знання», на противагу традиційним промисловим товарам, званим «застиглими ресурсами».
Знання становлять все більшу частину собівартості та ціни багатьох традиційних товарів. Зростання сфери послуг сприяє зрушенню вартості бізнесу у бік знань, а не «застиглих ресурсів». Все більшою мірою успіх організацій залежить від всебічного знання запитів споживачів і рівня пропонованих їм спеціалізованих послуг.
Знання - цінний ресурс, який багато організацій у всі більшою мірою створюють, продають і набувають. Підприємствам доводиться вирішувати складні завдання, які змушують їх розвивати передові знання і максимально ефективно використовувати їх.
Це продиктовано низкою умов:
Швидка, непередбачувана зміна ринкового попиту передбачає, що організації повинні навчитися адаптуватися до зовнішнього середовища та займатися навчанням на постійній основі;
Глобальна конкуренція вимагає такого рівня ефективності та но-ваторства, який може бути забезпечений тільки при найбільш повному використанні знань;
Сучасні інформаційні технології уможливили залучення в господарський оборот невеликих сегментів ринку та індивідуальних споживачів, створюючи жорстке конкурентне середовище Для задоволення специфічних запитів споживача.
Звичайно, організації у своїй роботі завжди спиралися на знання того, що робити і як робити, але часто вважали це само собою зрозумілим. Зростають економічне значення знань та їхня основна роль для корпораційного виживання. Сучасні організації зацікавлені в управлінні знаннями, здійсненні значних інвестицій у створення, збереження та використання знань, що стали найважливішим ресурсом.
Великі організації, що оперують у глобальному масштабі, розраховують за допомогою знань вирішити проблеми, що виникають через їх розміри і складність. Працівники подібних організацій мають більші знання, ніж ті, які організація може ефективно використовувати. Географічна розкиданість, організаційні та культурні бар'єри, величезна кількість груп, субкультур і різноманітність проектів ускладнюють забезпечення отримання та поширення знань. У багатьох організаціях глибоко укорінені організаційні уявлення та методи роботи нерідко не дають пробитися новим ідеям.
Незважаючи на те, що точний грошовий еквівалент вартості знань в організації не може бути розрахований, є деякі критерії вимірювання їхнього економічного значення. Різниця між ринковою вартістю організації та вартістю її матеріальних активів - один з показників вартості нематеріальних активів, більшість з яких являють собою організаційні знання.
Наприклад, у США лише від 6 до 30% вартості компанії припадає на активи, що згадуються у традиційних балансових звітах; остальна вартість - нематеріальні активи. Внаслідок цього 50% інвестицій виробничих компаній припадає на нематеріальні сфери: наукові дослідження та розробки, навчання та ін.
Багато великі компанії витрачають на заробітну плату більші кошти, ніж на інші статті витрат, і платять певним співробітникам набагато більше, ніж іншим. Що ж набуває компанія, несучи такі високі витрати? Професійний досвід і знання, які виробляють емпіричні правила, формують судження і спрямовують пошук моделей і смислових рішень.
Управління знаннями має два основні завдання.
Перше завдання - підвищення ефективності,використання знання для зростання продуктивності шляхом збільшення швидкодії або зниження витрат.
Друга - висування інновацій, створення новихпродуктів та послуг, нових підприємств та бізнес-процесів.
Перше завдання отримало назву "зроби, як треба", або "знання для застосування", а друге - "придумай сам", або "знання для дослідження".
Завдання «зроби, як треба» має систематизувати та передавати знання; вона передбачає створення технологічної інфраструктури передачі певних знань. При цьому беруться до уваги такі процеси і проблеми, як розробка методів отримання та групування знань, надання можливостей і заохочення обміну знаннями, робота з іншими культурними та організаційними факторами, які можуть впливати на обмін і використання знань.
Сховища знань, наукові бази даних та програми управління активами знань, такими як патенти, зазвичай потрапляють у категорію «зроби, як треба». Вони сприяють зростанню продуктивності шляхом скорочення часу, що витрачається на пошук знань, виключення дублювання дій та пошуку нових можливостей використання існуючих знань.
Завдання «придумай сам» (що заохочує створення нових знань) передбачає інший підхід. Імовірність впровадження нововведень може бути збільшена, якщо створити умови для спільної роботи людей, заохочуючи творчий ризик. Спільне використання інноваційних знань часто передбачає обмін складною інформацією між людьми, які тривалий час працюють разом. Будь-який обмін знаннями може призвести до інновацій. Роблячи існуючі знання широко доступними в організації, можна прийти як до інновацій, так і до повторень - окремі особи, які вперше отримали доступ до існуючих знань, можуть створити нові комбінації ідей.
Більшість теоретиків та практиків у галузі знань вважає, що знання, орієнтовані на інновації, мають більшу перспективну вартість, ніж знання, орієнтовані на ефективність. Проте більшість проектів у галузі знань орієнтовано більшою мірою на ефективність та експлуатацію, ніж на дослідження. Такий парадокс неважко пояснити. Управління певними активами знань здається простіше і конкретніше, ніж створення творчого середовища навчання. Орієнтація на негайну дію та практичний результат сприяє застосуванню існуючих знань, а не створенню нових.
Успішні компанії за кордоном воліють концентрувати зусилля на тому, що вони роблять краще за всіх (тобто на ефективності), ніж на пошуку нового продукту або нових методів його отримання. Багато хто, однак, вважає, що майбутнє належить найбільш новаторським, а не найбільш ефективним компаніям.
Для створення майбутнього потенціалу організації необхідно орієнтуватися не тільки на вирішення поточних проблем і отримання короткострокового прибутку. Дослідники управління знаннями у США, посилаючись на матеріали опитувань, зазначають, що 42% корпоративних знань «замкнені» в головах співробітників і лише 24% існують у вигляді паперових документів. Звертається увага і на те, що сумарні втрати 500 провідних компаній США через неефективне управління знаннями становлять 12 млрд. дол. на рік.
Особливе значення має підхід до управління знаннями, який врівноважує та інтегрує організаційні, людські та технологічні компоненти знань. Ігнорування елементів людського фактора, виробничого процесу та технологій породжує різноманітні помилки та провали.
Культура – найважливіша проблема у сфері знань, оскільки людський фактор(Тобто поведінка, цінності, рівень зв'язків або ізолю-ванності всередині організації) визначає рівень управління знаннями. Будь-яка ініціатива, яка нехтує цим чинником, цілком імовірно, виявиться нездійсненною.
Людські відносини і довіра деякі дослідники називають «соціальним капіталом». Довіра, яка визначається як «очікувана взаємність», дає впевненість, що зусилля, спрямовані на допомогу іншим, будуть визнані та сплачені. Довіра дозволяє знижувати операційні витрати і є основою економічного зростання. Коли довіра губиться, його важко відновити.
Час, проведений разом, зміцнює довіру та допомагає людям розвивати згуртованість, що необхідно для створення соціального капіталу. Єдина мова спілкування та загальне розуміння змісту та спрямування діяльності дозволяють людям працювати разом. Якась частина цієї спільності може бути забезпечена керівництвом і глибинними корпоративними переконаннями, але згуртованість людей залежить від безпосередньо поділюваних ними думок і досвіду. Здорове середовище обміну знаннями приймає всі помилки і навчається на них, замість карати за них або приховувати їх. Культура, в основі якої лежить страх, не заохочує ні творчість, ні співробітництво.
Говорячи про людські компоненти знань, слід звернути увагу на організаційне навчання,що стало частиною роботи.
За кордоном компанії, будучи децентралізованими, з жорстокою внутрішньою конкуренцією та протистоянням навчаються нині комунікації та співробітництву. Вони створюють довгострокові університетські програми. Є приклади перетворення університетів на віртуальну систему, що забезпечує доступне всім навчання у глобальному масштабі.
Великий вплив лідерів на організаційну культуру та навчання. Керівники вищої ланки повинні постійно проводити в життя культурні зміни. Вони повинні бути провідниками змін, відповідальними за те, щоб компанія стала відомою знаннями. Лідери можуть мати потужний вплив на організаційну культуру, якщо вони будуть доводити до своїх співробітників плани в галузі розвитку та поширення знань. Сучасні системи управління знаннями, по суті, перетинають організаційні кордони, посилюючи комунікації та трансформуючи місцеве знання в організаційне.
Доступність інформації (особливо у великих організаціях) головна проблема вдосконалення процесу доступу до знань. Тому їхнє поширення — мета багатьох проектів. Незважаючи на те, що доступність інформації передбачає необхідність стандартного підходу до знання, занадто близька схожість несе загрозу нестандартному знанню. З іншого боку, цінність знання часто полягає в його специфічному змісті та особливій точці зору. Щоб зберегти ефективність управління знаннями, процеси управління повинні бути гнучкими і здатними врівноважувати ці протилежності.
Що стосується технологічних компонентівзнань, то технологія не може одна вирішити проблеми, що виникають, або створити середовище обміну знаннями. Разом з тим існує спокуса сконцентрувати увагу на матеріальній, технічній частині управління знаннями та ігнорувати важкі організаційні проблеми. Впровадити техніку для групової роботи набагато легше, ніж розвивати культуру співробітництва, а окремі менеджери досі покладаються на те, що необхідна технологія виконає більшу частину роботи.
Оскільки ефективність управління знаннями залежить від успішної інтеграції людей, процесів і технологій, недостатній рівень розвитку будь-якої з цих областей може обмежити поширення і використання знань. Внаслідок цього можуть виникнути проблеми — від деякого зниження ефективності роботи до катастрофи державного рівня.
Істотне розширення доступу до знань, що стало можливим завдяки інформаційній революції, змінює саму природу відносин між фахівцем і непрофесіоналом, між організацією та працівником, між джерелом та одержувачем благ. Знання виключають статичність, оскільки створюють основу для безперервного обміну інформацією за участю як її творців, так і користувачів.
Базова освіта, професійно-технічна підготовка та кваліфікація, підвищення рівня професійних навичок та знань відповідно до потреб ринку праці, а також підтримка розвитку новаторського мислення мають велике значення для економічного та технічного прогресу в процесі створення інформаційного суспільства, заснованого на знаннях.
Спеціально виділимо так звані організаційні знання,на яких засновані здібності організації до змін з метою виживання та розвитку. Організаційні знання розвиваються завдяки знанням кожного співробітника і включають набір принципів, правил, методів і навичок, що забезпечують ділову активність організації та її кадровий потенціал.
Структура організаційних знань включає практичні, теоретичні, стратегічні, комерційні та виробничі знання. Вони становлять інтелект організації, заснований на інформаційних технологіях, технологіях прийняття рішень та швидкості сприйняття нововведень. Організація збирає інформацію, вибудовує умозаключення і генерує нові знання з метою підвищення якості виробів, що випускаються, і задоволення запитів споживача.
В результаті використання нових інформаційних та телекомунікаційних технологій стрибкоподібно підвищився рівень взаємозв'язків у ринковому середовищі. Різко «стиснувся» час задоволення будь-яких суспільних потреб. Науково-технічний прогрес став реальною рушійною силою розвитку, у великих масштабах наростають інвестиції в наукомісткі галузі.
Відбувається інтеграція матеріально-го та нематеріального виробництва, оскільки високі технології все більшою мірою поширюються у сфері послуг, а матеріальна сфера є найбільшим споживачем спеціалізованих послуг. Лавиноподібно розширюється електронна комерція- договірні відносини (купівля-продаж, поставки, угоди, факторинг, лізинг, інвестиційні контракти, банківські послуги та ін), що здійснюються тільки в електронній формі, без паперових носіїв стратегії корпорацій (ділове партнерство і кооперація) нерідко ви -тісняють запеклу конкуренцію.
Під впливом цих та інших факторів в управлінні відбуваються нові, нерідко революційні зміни. У різних масштабах і модифікаціях народжуються горизонтальні структури, мережеві організації, «внутрішні ринки» корпорацій, віртуальні системи. Значно зростають вимоги до професійної підготовки та ролі керівників, їх поведінці, умінь та інтелектуального потенціалу.
У цих умовах оволодіння знаннями, їх розподіл і використання стають головним джерелом і ключовим фактором розвитку матеріального та нематеріального виробництва, забезпечення сталого економічного зростання. Управління новими знаннями і нові знання в галузі управління є взаємопов'язаними факторами, покликаними фундаментально змінити організацію людської діяльності та різко підвищити її ефективність у XXI ст.
На знаннях базуються господарські та управлінські відносини, виявляються переваги суб'єктів господарювання, відбувається обмін і поставляється інформація на ринки. Відсутність інформації призводить до краху ринків і перешкоджає їхньому створенню. Ось чому забезпечення пристосовуваності управління знаннями до нових умов є одним з найважливіших завдань сучасного менеджера.
Джерелами мобільності стають здатність до зміни професії, культурного та суспільного середовища, освіта та довічне навчання індивіда. На перший план виходить використання освітніх технологій, наприклад, за допомогою дистанційного навчання.
В останні роки в ряді індустріально розвинених країн здійснювалися програми управління знаннями в компаніях різного масштабу та різних галузей економіки. Результати здійснення цих програм, реалізація функції управління знаннями відкривають нові можливості для підвищення ефективності виробництва та задоволення динамічно змінюється споживчого попиту. Про це свідчать дані соціологічних опитувань.
Подібне опитування, яке проводилося в США в 1998-1999 роках. журналом Management Reviewта дослідницькою організацією АМА Research,показав, що більш ніж 1/3 американських компаній здійснюють програми управління знаннями. Обстеженням охоплено 1626 керуючих компаніями. Результативність програм з окремих елементів управління знаннями відбито у табл. 11.1.
ТАБЛИЦЯ 11.1 Основні елементи управління знаннями
Про вплив, який надали програми управління знаннями на основні показники діяльності компаній, свідчать дані табл. 11.2.
ТАБЛИЦЯ 11.2 Цілі та результати програм управління знаннями
Центральне завдання функції управління знаннями - виявляти і додатково використовувати ресурси, що є в організації, шляхом постійного пошуку передового досвіду. Організації зазвичай використовують такі види знань, як професійні знання та практичний досвід працівників, творчі рішення та ін.
Щоб стати компанією, заснованою на знаннях, організація має створити «спіраль знань»,де невідомі (неявні) знання повинні бути виявлені та поширені, щоб стати частиною індивідуалізованої бази знань кожного працівника. Спіраль відновлюється всякий оаз для підйому нового рівня, розширюючи основу знань, застосовних до різних галузях организации.
Важливу роль цьому відіграють сучасні інформаційні технології. На відміну від інформаційного управління управління знаннями спрямоване на надання додаткової цінності інформації за допомогою її фільтрації, синтезу, узагальнення та подання у необхідному вигляді. Цьому повинні сприяти відкритість управління та довіра.
Здатність організації сприймати знання, поширювати їх і діяти узгоджено на основі цих знань визначає її здатність навчатися. Потенційне використання організаційного навчання або системи поширення знань часто обмежені як технічними факторами, так і культурними умовами. В останні десятиліття широкого поширення у світі набула практика безперервної освіти як комплекс заходів, що дає можливість людині вчитися протягом життя за принципом «цінно будь-яку освіту, в будь-якому місці, в будь-який час і будь-якого змісту».
Доцільним є розподіл освітніх ресурсів індивіда протягом усього життя, а не їх концентрація в строго певний період. Це передбачає формування системи безперервної освіти з урахуванням самонавчання за консультаційно-методичної підтримки (організація мережі відкритих університетів, дистанційного навчання та ін.).
Узагальнення досвіду управління знаннями, його всебічний аналіз, виявлення можливостей використання нових організаційних моделей і методів з урахуванням конкретних ситуацій і особливостей господарюючих суб'єктів стають одними з ключових завдань організації та управління.
Запитання для перевірки
1. Яка роль знань для розвитку організацій в епоху інформаційної революції?
2. Які питання перебувають у сфері вивчення управління знаннями?
3. Що стало історичними причинами і теоретичними передумовами виникнення програми управління знаннями?
4. Перерахуйте три основні типи знань.
5. Які умови диктують необхідність розвивати та ефективно використовувати знання?
6. Які завдання вирішує управління знаннями?
7. Що розуміємо під організаційним навчанням?
8. Які основні елементи управління знаннями?
Знання - джерело продуктивності, інновацій та конкурентних переваг. Накопичення знань та інформації веде до утворення інтелектуального капіталу, який стає головним джерелом створення стійких конкурентних переваг організацій і підприємств, посилення їх потенційної цінності і задоволення споживчого попиту, що динамічно розвивається.
На відміну від інформації знання не належать цілком організації (оскільки перебувають у формалізованому вигляді, а й у значною мірою у головах співробітників). Оскільки коріння знань закладено в досвіді та інтелектуальних можливостях людини в його соціальному контексті, успішне управління ними можливе тільки при уважному ставленні до людини, до культури країни та організаційної культури.
По суті знання являють собою концентровану і суспільно (а іноді і особистісно або колективно) апробовану інформацію, що формує своєрідну мікромодель навколишнього світу. Ось чому управління підприємством, компанією на основі маніпулювання знаннями спочатку пов'язане з істотною складністю. Кожна модель будується виходячи з певних передумов, власного погляду і досвіду дослідника, спорудити з різнорідних компонентів цілісну модель підприємства і навколишнього його середовища - завдання настільки ж важка, як і необхідна.
В даний час у багатьох російських керівників почав відбуватися якісний стрибок у мисленні. Виявляється розуміння того, що впровадження автоматизованих систем, програм, мережного та телекомунікаційного обладнання має супроводжуватися перебудовою усієї внутрішньої функціональної структури організації.
Функції та етапи управління знаннями
Управління знаннями- Це створення таких умов, за яких потрібні люди отримують потрібні їм знання та інформацію в потрібний час для досягнення своїх стратегічних і тактичних завдань. Управління знаннями - це організація управлінських рішень на основі інформаційних технологій.
Для ефективного управління знаннями важливі як технологічна інфраструктура (сховища інформації, засоби комунікації та спільної роботи, дискусії та форуми, інформаційні продукти), так і організаційні інструменти (навчальні заходи, система мотивації та оцінки праці працівників, зустрічі та збори, тести , стажування та практики, ділові ігри та конкурси).
Щоб знання дійсно працювали на конкретну організацію, доцільно зберегти ті знання, інформацію та досвід, які вже відомі; передати свій досвід та знання тим, кому вони необхідні; працювати спільно і створювати нові знання; добре орієнтуватися у джерелах знань та інформації.
З розвитком російського бізнесу змінювалися як завдання, і набір інструментів управління знаннями. Наприклад, в середині 90-х років, коли вчені-аналітики почали працювати зі знаннями та інформацією в Росії, йшлося про подолання інформаційної перевантаженості. Через кілька років, коли були накопичені певний досвід та знання, завдання менеджерів з управління знаннями змінилися.
Поряд із виконанням функцій, пов'язаних з подоланням інформаційної перевантаженості, перед ними постали завдання збереження вже отриманого досвіду та більш глибокого використання зовнішніх та внутрішніх ресурсів:
Розробка так званих профілів знань - спеціальних інформаційних продуктів, що містять тільки необхідні для цільової групи користувачів інформацію та знання;
Структуризація наявних знань та накопиченого досвіду;
Інформаційна підтримка бізнесу - робота із запитами внутрішніх клієнтів.
У цей період все більше компаній стають навчальними організаціями, що розвивають свої інтелектуальні активи і наймають вищих посадових осіб з управління знаннями.
Нерівномірний розподіл технологічних знань серед працівників та організацій вважається дефіцитом знань. Труднощі ж, обумовлені неповнотою соціально-економічних знань, є інформаційними проблемами.
Дефіцит знань та інформаційні проблеми нерозривно пов'язані. Щоб звільнити ув'язнений у знаннях потенціал, організації мають вирішувати й ті, й інші завдання одночасно.
Науково-освітня діяльність складається з наступних трьох функцій:
Створення та отримання знання як такого та перевірка його цінності;
Накопичення, засвоєння та збереження знання;
Передача знань іншим.
Здійснення кожної з цих функцій базується на певній технології та економіці та виконується певними громадськими інститутами. Якщо змінюється технологія та економіка, змінюються й ці інститути.
Функція перша: створення та отримання знання як такого та перевірка його цінності.
З точки зору організації, ця функція означає використання вже наявних у світі знань та їх пристосування для потреб підприємства (наприклад, за допомогою режиму відкритої торгівлі, залучення іноземних інвестицій та укладання ліцензійних угод), а також отримання нових знань шляхом ведення науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт.
Що стосується самого освітнього аспекту - першооснови отримання знань, то тут можна виділити наступні тенденції, що спостерігаються в даний час:
1. У більшості галузей науки спостерігається експоненційне зростання досліджень. За твердженнями американських аналітиків він становить від 4% до 8% на рік з періодом подвоєння від 10 до 15 років.
Реакцією освіти на бурхливо збільшений обсяг інформації стало покращення її обробки такими методами:
Більш якісне навчання;
Збільшений обсяг персоналу;
Внутрішня реорганізація;
Вкладення інформаційні технології.
2. Головною стратегією навчальних закладів стає вужча спеціалізація. Невблаганно наступаюча спеціалізація вчених означає, що навіть великим університетам стає не під силу покривати всі галузі науки, якщо, звичайно, не збільшувати персонал у міру накопичення нового знання.
Але ж неможливо як з економічних, так і організаційних причин подвоювати персонал кожні п'ять — десять років. В результаті університети все ще тримають марку в головних академічних дисциплінах, але сильні тільки в дуже обмеженій кількості необхідних спеціальностей.
Фахівці певного профілю знаходять у своєму навчальному закладі все менше колег і змушені більше спілкуватися з колегами подібних спеціальностей поза рідними стінами. Професійна, а не географічна близькість стає вирішальним фактором об'єднання вчених.
У міру того як це відбувається, зменшується перевага, що дається особистим спілкуванням вчених-колег у навчальних закладах.
функція друга: накопичення, засвоєння та збереження знання.
Це означає забезпечення загальної початкової освіти, створення можливостей для навчання протягом життя та розвиток системи вищої освіти.
Існує думка, що університет сильний тією мірою, якою сильна його бібліотека. Але й тут економіка та технології все змінюють.
У міру експоненційного зростання знань експоненційно зростає вартість збору та пошуку інформації.
У той час як для університетських бібліотек друковані видання стають не по кишені, їх електронні конкуренти за обсягом інформації, що зберігається, широті охоплення і зручності пошуку висуваються на перше місце. Навчальні заклади поступово переносять вкладення коштів вмісто поповнення бібліотек на забезпечення електронного доступу до інформації.
Таким чином, підривається традиційна роль університетів як накопичувачів спеціалізованих знань, і основну роль тут скоро відіграватиме якість доступу до інформації.
Функція третя: передача знань іншим.
Тут мається на увазі використання нових інформаційних та телекомунікаційних технологій, відповідне нормативно-правове регулювання та забезпечення доступу до інформаційних ресурсів.
В умовах революційних змін у виробничих та інформаційних технологіях формується нова функція управління, в завдання якої входить акумулювання інтелектуального капіталу, виявлення та поширення наявної інформації та досвіду, створення передумов для поширення та передачі знань.
Існують такі етапи отримання, засвоєння та передачі знань:
Визначити.
Зібрати.
Вибрати.
Зберігати.
Розподілити.
Застосувати.
Створити.
Продати.
На етапі «Визначити»необхідно встановити, які основні знання мають вирішальне значення для успіху. Наприклад, кожній організації необхідні точні знання про запити і очікування споживача, продукцію та послуги, фінанси, технології, керівництво, працівників та ін. Потім визначаються відповідні стратегічні можливості та домени знань.
Домени знань- Це спеціалізовані предметні галузі знань, в яких визнані фахівці можуть продемонструвати найкращі результати. Після цього визначається наявний рівень компетенції працівників у кожній галузі знань. Коли певна різниця між існуючим і необхідним рівнем компетенції, фахівці у відповідних галузях знань спільно з фахівцями з навчання та інформаційним технологіям можуть приступити до створення навчальних програм і систем забезпечення.
Етап "Визначити" націлений на стратегічні проблеми, наприклад, які з основних знань важливі для успіху. Основні знання- Це сукупність експертних знань, інструментів і методів, необхідних для вироблення відповідних стратегічних можливостей для виробничої або сервісної спеціалізації. Такі знання повинні відображати, підтримувати та орієнтуватися на завдання компанії та її цінності. Після того, як основні знання визначені, можна приймати рішення про джерела їх отримання.
Базові знання, вибрані для розвитку, поділяються далі на домени знань. Після того, як визначено відповідні домени знань, необхідні для забезпечення основних знань, виникає питання про можливості. Доме-ни знань забезпечують такий робочий рівень, у якому підприємства формуються як навколо структурних форм, званих центрами експертних знань,але й навколо електронної корпоративної пам'яті репозитарій знань.
Крім стратегічного аспекту, даний етап також зачіпає оперативні питання, наприклад, чи має працівник достатні знання і досвід для досягнення високого результату. Повинна бути проведена експертна оцінка професійних навичок (знань, досвіду). Існує два типи оцінки: оперативна- розглядає поточні навички та робочі якості, необхідні для підтримки існуючих основних знань, та стратегічна— визначальна, що з практичного досвіду може бути передано для забезпечення майбутніх базових знань. Наступний крок - початок створення репозитарію знань для доменів, необхідних кожної організації.
Переходячи до етапу «Зібрати»,необхідно набувати існуючі знання, досвід, методи та кваліфікацію, необхідні для створення доменів вибраних базових знань. Щоб стати придатними до використання, знання, досвід, компетенція повинні бути впорядковані та уточнені. Крім того, практики повинні знати, де і як отримати необхідні знання та досвід у вигляді баз даних та експертних систем. Для оволодіння професійними знаннями необхідно встановити ефективні джерела знань. Наприклад, програми внесення працівниками пропозицій, експерти доменів та бази даних кращого практичного досвіду можуть бути цінними джерелами знань.
На етапі «Вибрати»розглядається постійний потік зібраних, упорядкованих знань та оцінюється їхня корисність. Експерти доменів повинні оцінювати та відбирати знання, які необхідно додати до пам'яті організації. Без механізму фільтрації цінні крихти знань загубляться в морі даних та інформації. Проте важливо, щоб були представлені різноманітні погляди фахівців доменів, коли це необхідно. Спочатку повинна бути визначена єдина структура як основа організації та класифікації знань, призначених для зберігання у корпоративній пам'яті.
Етап «Зберігати»виділяється, щоб відібрані знання класифікувалися і вносилися в корпоративну пам'ять. Така корпоративна пам'ять існує у трьох формах: у людській пам'яті, на папері та в електронному вигляді. Щоб використовувати знання, що зберігаються в людській пам'яті, вони повинні бути чіткими та впорядкованими. Це означає, що знання повинні бути організовані та представлені в різних структурах усередині репозитарію знань, так само як дані та інформація організуються та подаються у різних типах баз даних. Більшість таких знань може бути представлена в електронній формі у вигляді експертних систем.
На етапі «Розподілити»знання витягуються з корпоративної пам'яті та стають доступними для використання. Працівники вносять у корпоративну пам'ять свої запити та дані про особисті інтереси Важливо, щоб така потенційно корисна частина спілкування, обговорень, дискусій та співробітництва була доступна на етапі отримання інформації в процесі управління знаннями. Наприклад, різні точки зору та їх логічні обґрунтування повинні бути зафіксовані як частина будь-якого процесу прийняття рішень, так само як метод, застосований для прийняття остаточного рішення.
У межах етапу «Застосувати»знаходяться і застосовуються необхідні знання при здійсненні завдань, вирішенні проблем, прийнятті рішень, пошуку ідей і навчанні. Для того щоб легко знайти, отримати доступ і застосувати потрібну частину знань у потрібний час та у правильній формі, потрібна мова запитів. Інтегровані системи «забезпечення діяльності» застосовуються в багатьох провідних компаніях для суттєвого підвищення продуктивності та можливостей працюючих.
Для полегшення доступу слід створити зрозумілі системи класифікації та навігації для швидкого перегляду та отримання знань. Для отримання точних знань необхідно, щоб система розуміла завдання користувача та умови. Для своєчасного отримання знань необхідна система, яка відстежує дії користувача і визначає, коли необхідна робоча підтримка або використання навчального моду-ля. Користувачі також можуть замовити формат, в якому будуть представлені знання. Нарешті, користувачі можуть запросити довідковий, консультаційний, тестовий та атестаційний модулі.
На етапі «Створити»виявляються нові знання за допомогою багатьох засобів, таких як спостереження за клієнтами, зворотний зв'язок із споживачем та її аналіз, причинний аналіз, еталонне тестування, кращі практичні приклади, досвід, отриманий при модернізації бізнес-процесів та проектів з раціоналізації технологічного процесу , дослідження, експериментування, креативне мислення, автоматизоване отримання знань та розробка даних.
Цей етап визначає також, як отримати невербальні, неявно виражені знання від експертів доменів і перетворити їх на документальні, офіційні знання. При цьому нові джерела знань повинні бути формалізовані, зафіксовані в процесі управління знаннями і доступні для користувачів.
Останній етап - це етап "Продати".У його рамках на основі інтелектуального капіталу створюються нові продукти, які можуть бути реалізовані поза підприємством. Перш ніж цей етап стає можливим, інші етапи мають досягти певної фази зрілості.
Зростання рівня компетенції— головне мірило обсягу знань та ступеня оволодіння ними.
Компетенція- Це заснована на наявних знаннях ступінь розуміння того, що необхідно для виконання роботи. Саме це націлюється різноманітна діяльність, пов'язані з виконанням функції управління знаннями кожному з етапів.
Здійснення функції управління знаннями не може підкорятися стандартним рецептам та правилам. Незважаючи на невеликий досвід використання механізмів управління знаннями, практика вже виробила деякі базові принципи,які лежать в основі всього діапазону даного виду діяльності:
Інтегруючий підхід.Зусилля по роботі зі знаннями одночасно відносяться до людини, процесів і технологій. Останні розглядаються як єдина система, а не тільки як окремі елементи. Тільки корпоративні лідери вищого рівня можуть приймати рішення про інвестування у сфери, від яких залежить компетентне управління знаннями. Знання за своєю природою має інтеграційну здатність. Воно допомагає людині зрозуміти зміст складної та іноді суперечливої інформації. Управління знаннями прагне об'єднання, комунікації та співробітництва.
Структурна гнучкість та простота.Великі фірми, які намагаються створити та поширити знання, повинні подбати про його структуру. Їм необхідно мати концептуальну систему, щоб спрямовувати свою діяльність і вимірювати процес, розділяти загальні погляди і використовувати знання для того, щоб дати можливість різним групам мати спільну основу для обміну знаннями та співробітництва.
Ці структури водночас мають бути досить гнучкими, щоб пристосовуватися до індивідуальних особливостей людей. Складні процедури і технології, що збільшують навантаження на співробітників, можуть утруднити управління знаннями. Важливо прагнути до зрозумілої інтерпретації креативних та комунікативних знань.
Центр уваги.Завданням управління знаннями є створення матеріальних та нематеріальних благ. Недостатньо лише нарощувати обсяг знань, вони мають стати ефективним інструментом діяльності. Знання не є цінним, доки воно не використовується. Більше того, воно має бути використане там, де воно матиме найвищий економічний потенціал.
Важливо використовувати управління знаннями у процесах бізнесу, які принесуть істотну віддачу від інвестицій завдяки введеним удосконаленням. Багато значних процесів створюють цілком очевидну цінність споживача чи посилюють зв'язок знань продавця і покупця. У якихось випадках віддачею від інвестицій у знання є швидке зростання продуктивності чи ефективності. В інших випадках, коли інвестиції в навчання та інновації не окупаються в короткий термін, вони можуть створити основу для майбутнього успіху та економічного оздоровлення фірми.
Вище перелічені положення для наочності можна як наступних схем:
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ
ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ
ТОРЕЗСЬКИЙ КОЛЕДЖ
Реферат
з дисципліни: «Управління знаннями»
на тему: «Управління знаннями сутність та поняття»
Виконала студентка:
Групи МВ-07-01
Люлька Є.Є.
| Вступ |
|
| Глава 1. Сутність управління знаннями організації |
|
| 1.1. Поняття управління знаннями |
|
| 1.2. Технології управління знаннями |
|
| 1.3. Розробка систем керування знаннями |
|
| Глава 2. Значення управління знаннями у підвищенні ефективності діяльності організації |
|
| 2.1. Знання за умов організації |
|
| 2.2. Процес управління знаннями для підприємства |
|
| 2.3. Управління знаннями – передумова стратегічного успіху |
|
| 2.4. Перспективи розвитку управління знаннями |
|
| Висновок |
|
| Список літератури |
Вступ
Як це не дивно, але досі існує думка, що управління знаннями в Росії є неперспективним і успішні проекти в цій галузі в нашій країні відсутні. Проте дійсність постійно заперечує такі твердження.
З розвитком російського бізнесу змінювалися як завдання, і набір інструментів управління знаннями. Наприклад, у середині 90-х років йшлося насамперед про подолання інформаційної перевантаженості. Через кілька років, коли були накопичені певний досвід і знання, завдання менеджерів з управління знаннями змінилися. Поряд із виконанням функцій, пов'язаних з подоланням інформаційної перевантаженості, перед ними постали завдання збереження вже отриманого досвіду та глибшої кастомізації (від англ. customize – «виготовлення на замовлення») зовнішніх та внутрішніх ресурсів:
Розробка про профілів знань – спеціальних інформаційних продуктів, що містять лише необхідні для цільової групи користувачів інформацію та знання;
Структуризація наявних знань та накопиченого досвіду;
Інформаційна підтримка бізнесу – робота із запитами внутрішніх клієнтів.
І лише близько п'яти років тому цей напрямок вперше було названо терміном, що вже не один десяток років вживається за кордоном, – «управління знаннями» (knowledge management). Саме тоді з'явилися центри знань – підрозділи, співробітники яких виконують функції, пов'язані з управлінням знаннями: структурування та кастомізацію джерел знань, розробку карт знань, формування умов для виявлення експертів, створення нових знань тощо. Іноді вони здійснюють інформаційну підтримку бізнесу (дослідження за запитами внутрішніх клієнтів, пошуки оптимальних ресурсів інформації та знань, моніторинг використання наявних джерел, навчання співробітників користування ресурсами). У цій роботі управління знаннями розглядається як інструмент підвищення ефективності діяльності організації.
Глава 1. Сутність управління знаннями організації
1.1. Поняття управління знаннями
Сьогодні, в обстановці гострої конкурентної боротьби, щоб приймати адекватні рішення, важливо чітко знати, яку суму знань має організація. Нині це необхідна умова виживання. На щастя, багато компаній мають великий вихідний багаж даних і практичного досвіду. Поки що ця інформація розосереджена в базах даних, сховищах документів, електронних листах, звітах про продаж і, зрозуміло, в головах співробітників. Проблема в тому, щоб організувати доступ до цих даних, надавши їм зручну для використання форму. Це не завжди просто, а коли потрібно до того ж вирішити обидві завдання швидко, так, щоб прийняти на основі аналізу інформації невідкладне рішення, завдання може виявитися практично нездійсненним - якщо ви не маєте системи управління цією інформацією.
Концепція управління знаннями відноситься до тих розпливчастих понять, які можуть одночасно здаватися як всеосяжними, так і не означають нічого конкретного. За останні роки цю концепцію ототожнювали то з управлінням документами, то з інформаційними системами для бізнесу, то із засобами колективної роботи, то з корпоративними порталами та багатьма іншими модними новинками. Але система управління знаннями – це не просто окремий продукт. Йдеться швидше про всеохоплюючу стратегію підприємства, мета якої – виявити і звернути на користь фірмі всю наявну в неї інформацію, досвід і кваліфікацію співробітників, щоб підвищити якість обслуговування клієнтів і скоротити час реакції на ринкові умови, що змінюються.
Поняття «управління знаннями» (Knowledge Management, КМ) народилося у середині 90-х у великих корпораціях, де проблеми обробки інформації набули особливої гостроти, ставши критичними. З'ясувалося, що основне вузьке місце – це опрацювання знань, накопичених фахівцями компанії (саме такі знання забезпечують їй перевагу перед конкурентами). Знання, яке не використовується і не зростає, і, зрештою, застаріває і стає марним, так само, як гроші, які зберігаються, не перетворюючись на оборотний капітал, зрештою, знецінюються. Знання ж, яке поширюється, набувається та обмінюється, навпаки, генерує нове знання. Існують десятки визначень знання, але в системах KM знання – це фундаментальний ресурс, що базується на практичному досвіді фахівців та даних, що використовуються на конкретному підприємстві.
Ресурси знань різняться залежно від галузей промисловості та додатків, але, як правило, до них входять методики, технології, процедури обробки інформації, що накопичилися в процесі функціонування підприємства; керівництва, листи, новини, відомості про замовників та конкурентів, схеми, креслення та інші дані. Зазвичай проектувальники систем управління знаннями орієнтуються в основному на менеджерів, хоча є і тенденція брати до уваги ширше коло працівників організації.
Таким чином, управління знаннями – загальна назва для методик, що організовують процес комунікацій (цільового спілкування) у корпоративних спільнотах, спрямовуючи його на отримання нових та оновлення існуючих знань та допомагаючих співробітникам компанії вчасно вирішувати завдання, приймати рішення та вживати необхідні дії, отримуючи потрібні знання у потрібний час. Такі методики на 80% використовують гуманітарні технології, і лише на 20% – рішення в галузі інформаційних технологій.
Застосування методик управління знаннями уможливлює використання колективного досвіду та знань та перетворення їх на корпоративний капітал.
Для інтеграції в єдиний комплекс системи управління знаннями використовують низку технологій:
Традиційні системи автоматизації та інформаційно-пошукові системи;
Електронну пошту, корпоративні мережі та Інтернет-сервіси;
Бази та сховища даних (data warehouse);
Системи електронного документообігу;
Спеціалізовані програми обробки даних (наприклад, статистичний аналіз);
Експертні системи та бази знань.
Кожна компанія має місію, у якій формулюються завдання, які вона ставить і відбивається її позиціонування. Розумно припустити, що штат компанії складають співробітники, сукупність знань яких дозволяє наслідувати місію.
Досвід і знання конкретного співробітника, перед яким поставлене завдання, можуть виявитися недостатніми для її вирішення, але правильно організованій фірмі сукупність знань персоналу забезпечує досягнення мети.
Тому методики управління знаннями у компанії вимагають формування спільнот.
Фахівці вважають, що в організаціях у тій чи іншій формі використовуються лише 20% усіх знань, що стають «явними»; це означає, однак, що 80% залишаються незатребуваними. Вони залишаються в серцях і умах співробітників цих організацій. Доступ до цих «невиражених» знань можна отримати лише у процесі взаємодії людей. Основним механізмом для створення високоцінних знань та їх застосування є спілкування серед співробітників, які спільно працюють у рамках цієї організації, а таке спілкування повністю перебуває у сфері впливу співтовариств.
У компаніях, де не застосовуються методики управління знаннями, вирішення завдань та прийняття рішень регулярно здійснюється в умовах недостатньої поінформованості співробітників, які використовують лише власний досвід та знання, які не завжди відповідають необхідній для вирішення нових завдань компетенції.
Носіями знань є люди. Саме цінність накопичених ними знань та досвіду конвертується зрештою у прибуток компанії.
Передача знань відбувається під час спілкування чи комунікації для людей, спрямованої отримання необхідних знань на вирішення завдань чи прийняття рішень.
Комунікації можуть бути персональними та груповими, безпосередніми або заочними.
Персональні комунікації (спілкування) використовуються вами у повсякденному житті, наприклад, тоді, коли ви звертаєтеся за порадою чи консультацією до колеги.
Задля більшої ефективності групових комунікацій застосовуються гуманітарні заходи, організовують процес спілкування у групах, направляють їх залучення необхідних знань з розумів співробітників і передачу їх колегам, яким вони необхідні вирішення актуальних завдань. До таких заходів можна віднести звичні наради, семінари, конференції, з'їзди тощо.
Заочні комунікації можуть відбуватися, наприклад, за допомогою паперових чи електронних документів та послань.
1.2. Технології управління знаннями
Роль гуманітарних технологій полягає у створенні спеціальних умов, за яких обмін знаннями відбувається не хаотично, а цілеспрямовано.
Існує деяка різниця між інформацією та знаннями. Інформація сама по собі може виявитися в принципі марною, якщо, зіткнувшись із завданням, у вас не виникає розуміння, де шукати необхідну інформацію, як її використовувати та до кого звернутися за допомогою. Знання знаходяться в умах людей і виявляють себе в момент взаємодії між ними. У процесі спілкування співробітники обмінюються знаннями, які неможливо почерпнути з документації та інших джерел інформації. Необхідно спрямовувати цю взаємодію на досягнення мети, генерацію нових ідей та оновлення існуючих знань.
Знання є очевидними, прямо не вираженими, їх важко виділити у відриві від контексту взаємовідносин між людьми (ми маємо на увазі взаємовідносини при взаємодії людей як усередині компанії, так і з клієнтами, постачальниками та партнерами).
Оскільки передача знань відбувається лише під час взаємодії між конкретними людьми, формування спільноти як середовища людей, об'єднаних спільним професійним інтересом або спільною метою, що дозволяє встановити контакт між тими, хто шукає знання та джерелом знань в умовах довіри та з використанням особистих зв'язків, що склалися один з одним. - є найважливішим завданням.
Перешкодою по дорозі застосування методик управління знаннями може стати внутрішня конкуренція. Тому формування атмосфери спілкування у співтоваристві, корпоративної культури має враховувати цю особливість людей і йти на те, щоб вони ділилися знаннями з радістю.
Якщо основним мотивом співробітника є не індивідуальне лідерство, а досягнення мети, то колектив здатний за сприятливих умов досягти більших результатів, ніж сума результатів, досягнутих за відсутності кооперації.
Рішення у сфері інформаційних технологій (IT-рішення) підтримують правила, що супроводжують процес управління знаннями, допомагають зняти бар'єри на шляху вирішення завдань формування єдиного робочого середовища, реалізації механізму відчуження, накопичення, використання та модифікації знань, підтримки інновацій та доведення відомостей про них усім зацікавленим у них співробітникам.
Однак IT-рішення не відіграють домінуючу роль у методиках управління знаннями: якщо у вашій фірмі не будуть проводитися заходи щодо формування культури спільної роботи та загального доступу до даних, то ніякі IT-рішення не дозволять отримати відчутних результатів. Так само як і використання, лише гуманітарних технологій без залучення інформаційних технологій не призведе до ефективного управління знаннями.
Форма подання знань повинна уможливлювати їх пошук та освоєння з метою подальшого використання. Це означає, що знання, формалізовані у явному вигляді, будучи освоєними, можуть стати частиною досвіду співробітника та бути використані ним для вирішення завдань та прийняття рішень.
Ось лише деякі завдання, які неможливо вирішити без використання рішень у сфері інформаційних технологій для керування знаннями.
1. Система управління знаннями зберігає знання в контексті вирішення завдань, виконання проектів та відносин між людьми. Контекст відбиває діловий процес, який призвів до бажаного результату. Контекст розкриває і фонову інформацію, альтернативи, які були випробувані, а також причини, через які вони не дали бажаних результатів. Знання, які можуть бути використані для вдосконалення ділового процесу, перенесені на нові продукти та послуги.
2. Система управління знаннями спрямовує дії користувачів з метою розміщення інформації за певними правилами, що дозволяють у майбутньому успішно її знаходити та використовувати;
3. Стає можливим використання зв'язків, що зберігаються в системі «люди/зміст». Навіть якщо ви не змогли виявити в системі знань у повному обсязі, які ідеально підходять для вирішення вашого нового завдання, ви можете використовувати зв'язок «людина/зміст» і знайти таким чином людину, яка є носієм необхідних вам знань.
4. Зменшення залежності знань від володіють ними людей. Ви можете це відчути, вводячи в курс справи нових співробітників. Крім того, зводяться до мінімуму витрати, пов'язані з відходом співробітників в інші компанії (втрати знань, важливих для ведення бізнесу; втрати зв'язків із ключовими клієнтами/постачальниками)
5. Заочні комунікації не лише зменшать потребу витрачати час на особисті зустрічі. Знання, отримані в процесі персональних заочних консультацій, будуть збережені в системі разом з контекстом і можуть бути використані потім усім співтовариством або групою.
6. Доступ у будь-який час, у будь-якому місці не створює обмежень на тривалість заочних комунікацій та гарантує, що ви зможете отримати накопичені компанією знання у потрібний час, а не лише у момент персонального спілкування чи заходів, що забезпечують групові комунікації.
1.3. Розробка систем керування знаннями
На малюнку 1 наведено спрощену схему основних циклів процесів управління знаннями.
Рисунок 1. Основні цикли процесів управління знаннями
Впровадженню зазвичай передує процедура формалізації діяльності підприємства методом онтологічного аналізу, яка зводиться до опису типових сутностей (для IT-системи – інформаційних об'єктів) та виявлення обґрунтованих взаємозв'язків між ними.
Система управління знаннями автоматично спрямовує дії користувачів відповідно до онтології, яка була отримана на етапі формалізації. Це виявляється у тому, наприклад, що з наповненні системи немає безглуздих структур, оскільки у онтології описані правила зв'язування об'єктів.
Двома основними процесами, які перебувають у постійному циклі та підтримуються IT-системою, є:
Процес накопичення та використання знань;
Процес постійного вдосконалення формальних описів (онтології).
Ці два процеси взаємопов'язані між собою, тому в системі передбачено можливість модифікації онтологічного опису в процесі експлуатації системи без необхідності її перепрограмування.
Саме створення систем управління знаннями змушує поставити питання, яке залишається каменем спотикання вже для другого покоління розробників автоматизованих систем, – де і як видобувати інформацію (дані та знання)?
Корпоративна інформація може зберігатися у двох формах. Матеріальна, або явна, інформація – це дані та знання, які можна знайти у документах організації у формі повідомлень, листів, статей, довідників, патентів, креслень, відео- та аудіозаписів, програмного забезпечення тощо. Персональна, або прихована інформація – це персональне знання, нерозривно пов'язане з індивідуальним досвідом. Його можна передати шляхом прямого контакту – «віч-на-віч», за допомогою спеціальних процедур добування знань. Саме приховане знання - це практичне знання, яке є ключовим для прийняття рішень та управління. Насправді ці два типи інформації як дві сторони однієї медалі однаково важливі в структурі системи управління знаннями.
Під час створення систем управління знаннями можна назвати такі етапи.
1. Накопичення. Стихійне та безсистемне накопичення інформації в організації.
2. Вилучення. Процес перенесення компетентності спеціалістів на аналітика. Це один із найбільш складних та трудомістких етапів, від його успішності залежить подальша життєздатність системи.
3. Структурування та формалізація. На цьому етапі мають бути виділені основні поняття, вироблено структуру подання інформації. Вона має бути максимально наочною і такою, щоб її було легко змінювати та доповнювати. Саме на цьому етапі створюються описи та моделі бізнес процесів та структури потоків інформації.
4. Проектування системи. Предметна постановка задачі, розробка архітектури та специфікацій для програмування.
5. Програмна реалізація. Розробка власне програмного комплексу системи.
6. Обслуговування. Під ним розуміється коригування формалізованих даних та знань (додавання, оновлення); "чистка" - видалення застарілої інформації; фільтрація даних та знань для пошуку інформації, необхідної користувачам.
Не єдино можливе опис процесу розробки, але дозволяє зрозуміти, що відбувається під час створення реальних систем управління знаннями. У літературі досить докладно описані лише етапи проектування та реалізації, при тому що основну складність представляють етапи вилучення та структурування. Мало хто з розробників знає, що існує наука під назвою «інженерія знань» (knowledge engineering), що виникла в руслі розробки інтелектуальних систем або систем, заснованих на знаннях, приблизно 15-20 років тому.
Оскільки основна проблема інженерії знань - це процес отримання знань, розробникам систем KM і в першу чергу аналітику необхідно чітко розуміти природу та особливості цих процесів. Можна виділити три основні аспекти процесу отримання знань:
психологічний;
Лінгвістичний;
Гносеологічний.
Слід зазначити, що навіть якщо йдеться про створення традиційної інформаційної системи, а не системи KM, проблеми інженерії знань не втрачають своєї актуальності.
З трьох аспектів отримання знань найбільш важливий психологічний, оскільки він визначає успішність та ефективність взаємодії (спілкування) аналітика з основним джерелом знань – фахівцями підприємства.
Глава 2. Значення управління знаннями у підвищенні ефективності діяльності організації
2.1. Знання за умов організації
Отже, сьогодні управління знаннями та здатність організації до навчання стають ключовою компетенцією фірмового менеджменту. Серед менеджерів сфери управління людськими ресурсами, що особливо займаються розвитком персоналу, з 80-х років великою популярністю користується концепція організації, що «навчається». Розроблені на її основі моделі та методи мають високу евристичну цінність, допомагають менеджерам глибше та плідніше організовувати навчальні процеси на підприємствах.
Проте аналіз великої літератури з проблематики «організації, що навчається», а також практика розробок і впровадження конкретних проектів на базі відповідної концепції виявляють специфічну обмеженість даного методу. Хоча концепція організаційного навчання і залишається в центрі уваги сфери управління людськими ресурсами та виробничої педагогіки, вона поки що не стала парадигмою управління та управлінської науки. Через це потенціал організаційного навчання все ще повністю не використовується, незважаючи на великий евристичний зміст самого методу.
У цьому особливий інтерес представляє те що, що у план управлінських досліджень почала висуватися нова концепція. Її основу становлять три компоненти – навчання, працю та організаційний процес, тобто. похідні знання.
Важливе значення для парадигми "знання" в умовах широкого різноманіття управлінських завдань та форм їх вирішення мають нові підходи до визначення та змісту поняття "виробництво знань". Тут виділяються два підходи. Перший реалізується в дусі ньютонівських традицій і включає комплекс ідей, методів, цінностей і норм у рамках однієї або декількох наукових дисциплін. Це переважно пізнавальний підхід, що стосується науки взагалі.
Інший підхід, навпаки, застосовний у широкому соціальному та економічному контексті, що виходить за межі однієї дисципліни. Для нього характерні прикладне застосування знань, міждисциплінарність, різнорідність та організаційне різноманіття, зв'язок із культурною та соціальною сферами виробництва та використання знань, розуміння важливості забезпечення якості з урахуванням соціальних критеріїв.
Завдання управління виробництвом знань мають двоякий, але взаємозалежний характер. З одного боку, менеджменту важливий внутрішній аспект, тобто. внутрішньофірмові залежності субсистем у рамках системи «організація» по всьому циклу «витрати – виробництво – випуск». З іншого, він повинен враховувати і зовнішній фактор у формі трансакцій системи «організація» з її довкіллям та відповідних зворотних зв'язків.
В рамках аналізу відмінностей між фінансовим та інтелектуальним капіталом деякі дослідники вказують на низку важливих елементів теорії пізнання організації. Зокрема, вони описують п'ять основних ознак знання про організацію та в організації.
1. Знання – це здатність організації з урахуванням внутрішніх та зовнішніх спостережень постійно розпізнавати явища переважають у всіх галузях своєї діяльності. Це повинно відбиватися на її оцінках, враженнях, перевагах і умовах, що випливають звідси.
2. Знання – це стан постійної пильності організації, уважного і чуйного ставлення до «незначних» ознак змін, сигналів «раннього попередження». Знання означає також обережне ставлення до надто поспішних оцінок, інакше воно зайве і втрачається сенс його набуття. Метафорично цей аспект знання все частіше уподібнює культивацію досвідченим садівником ландшафту відповідно до рельєфу навколишньої місцевості. Подібне порівняння вказує на те, що знання та етика мають крокувати нога в ногу.
3. Знання є творцем мови. Нові досвід та ідеї часто не можуть бути з достатньою точністю виражені та комуніковані за допомогою загальноприйнятих символів та понять. У такому разі організація повинна знайти свою власну мову та форми вираження специфічного для неї знання. Якщо такий спосіб комунікації знайдено, це означає, що організація дотримується правила: вироблення загальнозрозумілої мови важливіше, ніж пошуки відповіді питання, яка зі сторін права. Загальна мова – результат складного, тривалого процесу. Він може виникнути випадково чи за вказівкою зверху.
4. Знання означає також здатність організації попереджати події, формувати майбутнє. Динаміка знання має бути спрямована на розвиток здатності організації до бачення майбутнього, а не на консервацію існуючого, не на те, що вже відомо.
5. З позиції знання компетенція як точка перетину завдання чи ситуації із здібностями людини не стабільним перевагою, а динамічною подією, тобто. продуктом взаємодії виклику, відповідальності, творчості та самого процесу вирішення проблеми. У цьому сенсі компетенція може бути створена лише шляхом навчання. Вона формується та виявляється плідною лише у сприятливих умовах. Створення таких умов є важливим завданням управління знаннями.
2.2. Процес управління знаннями для підприємства
Пропонована тут модель процесу управління знаннями виходить з того, що аналіз та уявлення про реальність, а, отже, і створення нової реальності на підприємстві можливі лише на базі трьох основних процесів – праці, навчання та організації. Лінійність (зліва направо і згори донизу) нашого письмового способу комунікації (текстів) передбачає (насамперед, у графічній формі) і лінійний характер перебігу процесу побудови ієрархічних відносин. Модель може бути правильно зрозуміла лише тоді, коли процеси видаються як одночасні, замкнуті та синхронно реалізовані (див. рис. 2).
Малюнок 2. Модель процесу управління знаннями
Як метапроцесів на схемі показані комунікація та рефлексія. Комунікація як потік та обмін інформацією всіх видів та у всіх напрямках визначає якість контактів та зв'язків по всій організації, які не тільки виникають завдяки ній, а й впливають на неї. Зворотний зв'язок – найважливіша складова комунікації. Для високорозвинених комунікаційних процесів характерно безліч типів зворотний зв'язок. У практиці менеджменту спостерігаються різноманітні проблеми у сфері комунікації. Монологові режими замість діалогових, проблеми прийнятності інформації та її достовірності – лише небагато із симптомів наявності комунікаційних бар'єрів у навчанні та застосуванні знань.
Рефлексія на відміну вивчення є метапроцесом складного навчання. У кантіанському сенсі рефлексія – це стан занепокоєння, що виникає під впливом постановки під питання «абсолютних» істин, умоглядних моделей, конструкційних принципів навколишньої дійсності, знань, цінностей, прямих і непрямих наслідків тощо. Комунікація і рефлексія – це, власне, метапроцеси, які у принципі немає кінця і неможливо знайти завершені.
Субпроцеси цієї моделі можуть, з одного боку, протікати плавно та послідовно, з іншого – мати рекурсивний, круговий характер. У той же час вони легко комбінуються, даючи щоразу різні результати.
Субпроцеси реалізуються трьох рівнях. В «навчальних організаціях» відносно часто вони йдуть на індивідуальному та груповому рівнях. Ключове завдання управління знаннями є організація третього, інституційного рівня, тобто. структур та політики стосовно внутрішньофірмових та зовнішніх процесів виробництва, розподілу та використання знань (наукові дослідження та розробки, професіоналізація, управління людськими ресурсами тощо). На цих рівнях здійснюється ряд приватних процесів.
Сприйняття у цьому контексті сприймається як чутливість. Це здатність до раннього розпізнавання проблем, шансів, загроз, ресурсів; знання різних перспектив та потреб у засобах їх підтримки; знання про можливий розпад складної реальності на складові, виникнення помилкової динаміки і «псевдовиробництва» в результаті фундаментальних протиріч у структурі організації.
Пошук та аналіз інформації (даних, повідомлень, знань тощо) загрожує насамперед проблемами науково-стратегічного, методологічного та економічного характеру, пов'язаними з ідентифікацією знання та його джерел (у тому числі гіпотетичних) та витратами на обробку інформації. Перед менеджментом постає питання пріоритетності знання: яке знання визнати, віддати перевагу або ж проігнорувати і виключити як підозріле в сенсі якості або надійності. Соціологія стверджує, що в будь-якій системі є привілейоване знання, інше ж знання, так зване аматорське (наприклад, молодих або, навпаки, людей похилого віку), до уваги не береться.
У ході субпроцесу «планування та прийняття рішень» особливо виразно проявляється необхідність нової парадигми управління знаннями, яка б виключила сегментування праці, навчання та організаційного процесу. Ці три основних процесу виявляться ефективними, якщо вони інтегровані, тобто. синхронізовані та пов'язані один з одним. Стратегічне значення процесу «організація» у вигляді планів і рішень у рамках процесів «праця» і «навчання» стає відразу очевидним, якщо він не обмежується індивідуальним (персональним) рівнем, а переходить на груповий (культурний) та інституційний (політичний) рівні. Саме в цьому полягає головне завдання управління знаннями на підприємстві.
Субпроцес «дія» слід розуміти як використання знань, як акції, методи, підходи. Хоча дія часто потребує корекції і коригується, по суті, вона необоротна. Це стосується насамперед до дії, що вже відбулася. Необхідні корективи можуть бути внесені до нових, інших дій, тому кожна дія несе з собою шанси нового початку.
Дія надзвичайно тісно пов'язана із субпроцесом, який на схемі позначений як бажання. В рамках цього субпроцесу виникає питання про владу: чи можна ефективно діяти проти власної та чужої волі. Для успішних дій у організації необхідно, передусім, наявність бажання. Це можливо лише за узгодженості явного та неявного знання, за наявності навичок праці та досвіду. Прийнятність бажання для організації повинна забезпечуватись відповідністю між очікуваннями та можливістю їх виконання.
Класичні організаційно-психологічні теми мотивації, опору, ідентифікації, участі чи неучасті виявляються у питанні, яким чином реальний намір (індивідуальний, груповий чи інституційний) може бути побудований як процес і які відносини напруженості чи джерела розриву мають бути враховані.
Якщо бажання вступає у конфлікт із владою, то задіяні різні оціночні системи, які й становлять основу процесу оцінок. Оцінка в контексті відображає особисту установку людей, яка складається свідомо або неусвідомлено. Ця установка знаходиться в динаміці подвійного горизонту:
По-перше, це щось дане, реальне, так зване фактичний стан;
По-друге, є ще «нефактичний стан», що мало б бути щось бажане (у психоаналітичному сенсі), свого роду передбачення, «реальна утопія».
Тому оцінка є справжнім двигуном розвитку.
Запропонована модель управління знаннями розрахована насамперед на малі та середні підприємства. Необхідність у її розробці викликана, зокрема, тим, що система менеджменту знань у великих концернах з їхньою традицією диференціації виробництва та розподілу знань та відповідними структурами (наявність головного менеджера з науки на рівні правління або ради директорів концерну) нереальна для малих та середніх компаній.
2.3. Управління знаннями – передумова стратегічного успіху
Предмет управління знаннями на рівні підприємства у суспільно-науковому, господарському та правовому контексті представлений на схемі (див. рис. 3). Тут зазначені основні параметри, завдання, структури, процеси та рамкові умови внутрішньофірмового управління знаннями, а також сукупність відповідних обов'язків менеджменту.
Малюнок 3. Зміст управління знаннями у створенні
Управління знаннями перетворюється на найважливіший фактор створення благ і забезпечує конкурентні переваги лише в тому випадку, якщо в самій концепції воно розглядається не як структурна ланка контролю, а розуміється і формується у світлі орієнтації на зміну парадигм.
Класична парадигма управління знаннями, що сформувалася з урахуванням детального поділу праці, представляє, власне диференціювання і сегментування процесів навчання, праці та організаційної діяльності. У результаті цих трьох основних сферах активності підприємства розроблено власні наукові дисципліни (чи системи кодування), включаючи педагогіку, науку праці та теорію організації, і навіть відповідні моделі поведінки (практику).
Швидке зростання глибоких теоретичних і практичних знань тривалий час затушовував та обставина, що в рамках цієї парадигми проводилося розмежування між технологічними, психологічними та соціально-культурними компонентами, які в принципі становлять єдине ціле. Відповідно, і комунікація протікала і протікає переважно в межах окремих сегментів.
Диференціювання та сегментування навчання, праці та організаційного процесу потребує часу та дотримання певних ієрархічних правил. У класичному варіанті сегментування зазвичай починається з навчання (придбання знань), що документально виявляється у кваліфікації, яка визначає допуск до виконання певного виду праці (функцій). Хоча сьогодні й стверджується думка про необхідність навчання протягом усього трудового життя, проте вважається, що праця (можливість) як основна структура може стати продуктивною у вирішенні завдань і проблем, якщо йому передує засвоєння необхідних спеціальних знань.
Від праці знову ж таки відділений організаційний процес, тобто. владний аспект. Організація є типово управлінським завданням. Так, у практиці фрагментації навчання робітника, обумовленої високим ступенем спеціалізації праці, додається та її відчуження від управління підприємством. Перед цим безсила будь-яка отримана кваліфікація, про що свідчать різного роду структурні перебудови, реорганізації та масові звільнення.
Проте загальний розвиток, особливо запровадження інформаційних технологій, призводять до створення нової вихідної ситуації. Навчання, праця, організація є замкнутими процесами, що паралельно протікають. Навчання – це праця і вона має бути організована. У той же час людині все частіше доводиться працювати, постійно навчаючись, і щоб впоратися з завданнями, що виникають, потрібна відносна автономія організаційної компетенції на місцях. І, нарешті, часті невдачі менеджерів у вирішенні організаційних завдань показують, наскільки важливим є навчання і для самих управлінців.
Класичною відповіддю на ці питання є організаційний розвиток. Але й воно стає малоефективним, тому що все більше зрушується у бік менеджменту відносин замість того, щоб вирішувати конкретні завдання і цим займатися управлінням знаннями. Такі явища, які раніше вже широко висвітлювалися в спеціальній літературі, як «феномен групового мислення», «обмежена раціональність», різного роду упередження (наприклад, забобони, стереотипи сприйняття) призводять у сфері управління до того, що невдачі, труднощі та ускладнення розглядаються, насамперед всього, як перешкоди чи результат помилок, а чи не як привід чи вказівку необхідність індивідуального чи колективного навчання. У цьому полягає й соціально-психологічне пояснення тієї обставини, що з топології проблем управління та навчання більшість підприємств віддають перевагу рутинним і трансфертним рішенням.
2.3. Ефективність керування знаннями
Чи можна виміряти ефективність управління знаннями? Єдиної відповіді немає. Хтось упевнений, що порахувати вигоди, які отримують у результаті управління знаннями, неможливо. Це все одно, що оцінити внесок маркетингу, управління персоналом чи інформаційних технологій. Проте було підраховано, що у 1998 р. керівник програми з управління знаннями (Chief Knowledge Officer) компанії BP заощадив роботодавцям $260 млн. Згідно з дослідженнями, проведеними компанією KPMG у 2000 р., у результаті запровадження програм з управління знаннями у 71% випадків респондентами було відзначено більш ефективне ухвалення рішень, у 64% покращилася якість обслуговування клієнтів тощо.
Управління знаннями, як правило, призводить до більш ефективного використання робочого часу, скорочення витрат. Воно дає додаткові переваги.
Відомо, що близько 30% робочого часу працівники витрачають на пошук потрібної інформації, а ще 15% – на спілкування для її отримання. Управління знаннями та інформацією забезпечує постійний доступ до потрібних знань – співробітники не витрачають час на «винахід колеса». У російській компанії "Руян", яка активно розробляє нові бренди та товари, знання про вже існуючі зразки цікавого компанії номенклатурного ряду зберігаються в "бібліотеці", і це дозволяє прискорити процес розробки.
Директорія корисних посилань (Smart Sites Directory), складена відповідно до найчастіших питань (FAQs) аналітиків інвестиційної компанії, дозволила значно скоротити витрати робочого часу не тільки самих аналітиків, а й співробітників підрозділу інформаційної підтримки бізнесу. В іншій компанії розробка подібної директорії дозволила зменшити інтернет-трафік, і витрати компанії були скорочені.
Типова ситуація, коли співробітники різних підрозділів великої компанії, працюючи над подібними проблемами, витрачають час на пошуки однієї і тієї ж інформації, підписуються на ті самі ЗМІ та електронні ресурси. Управління знаннями дозволяє скоротити втрати часу та грошей за рахунок централізації доступу до знань.
Багато керівників відчувають так звану інформаційну перевантаженість, тобто змушені витрачати свій час на пошук потрібних даних у великому інформаційному потоці. Кастомізація знань – надання лише необхідної інформації – дозволяє керівникам швидше та ефективніше приймати рішення.
Непрямі вигоди, які отримують компанія від управління знаннями, менш очевидні, і їх складніше підрахувати. Збереження та використання минулого досвіду співробітників у багатьох випадках сприяє отриманню конкурентної переваги компанії на ринку.
Оцінити, наскільки компанії вигідно керувати знаннями, справді непросто, але цілком можливо, якщо визначено мету управління знаннями в конкретній компанії.
2.4. Перспективи розвитку управління знаннями
За даними компанії Gartner Group, у 1998 році почалася масова реалізація систем управління знаннями, і зараз такі системи розгорнуті практично у всіх великих компаніях
До ключових ідей, що впливають на сучасні тенденції розвитку бізнесу, можна віднести організаційне навчання, управління знаннями, віртуальні корпорації, реінжиніринг та інновації в бізнес процесах, комплексні системні додатки для бізнесу, системи, що самоадаптуються, електронну комерцію, інтернет-стратегії, права інтелекту. аутсорсингу, інформаційні портали та ін.
Дані ідеї можуть бути виражені однією простою фразою: радикальні безперервні зміни. Такі ідеї як управління змінами, навчання формальне та неформальне, адаптація, рухливість та гнучкість були популярні протягом кількох останніх років. Однак, останніми роками, прискорювальна та глобальна природа змін досягла безпрецедентних пропорцій, що визначалося логікою приречення та планування. Цей факт додав актуальності для створення нових бізнес-моделей, які не залежать від природи та процесів змін.
Управління знаннями з погляду стратегічної перспективи розвитку бізнесу полягає у відчуженні всього того, що ви знаєте до того, як це зроблять інші, та одержання вигоди, переваги через створення сприятливих можливостей, про які ще й не думали інші. Загалом, управління знаннями зосереджено на постійно мінливому середовищі (оточенні), в якому працюють, адаптуються і виживають суспільства, організації, люди.
В даному випадку управління знаннями має розглядатися скоріше як дисципліна, методологія, ніж як «панацея» або технологічне рішення. Самі ідеї управління знаннями стали популярними саме тому, що бізнес моделі, побудовані на принципах автоматизації та на логіці пам'яті минулого, виявилися не адекватними реаліям часу, спотворювали майбутній прогноз та тенденції. Більш проблематичним є вплив таких моделей на формування змісту, введення даних, ніж на бізнес-процеси та виведення даних із систем. І, у міру того, як у всьому світі спостерігається зростання популярності IT-систем, найбільш критичним стає використання рішень з управління знаннями з погляду протікання бізнес-процесів та людей, залучених до них.
Рішення з управління знаннями стають тим актуальнішими, чим менше бізнес-процеси і люди прив'язані до структури організації та географічних кордонів. І лише за допомогою порівняння корпорації усвідомлюють, що управління знаннями забезпечує адаптацію, виживання та збереження компетенцій на фоні глобальних змін, що постійно зростають. Щоб досягти успіху в такому середовищі, компанія повинна будувати бізнес не тільки і не стільки на потенціалі IT-систем у сфері роботи з даними, а й на «креативності» та інноваційності людей усередині та поза компанією. Ключове рішення полягає в постійній оцінці та переоцінці монотонно-протікаючого бізнес-процесу, «висмикуванні» з нього та виправленні моментів, які можуть перешкоджати постійному навчанню та інноваціям.
Управління знаннями може розглядатися як потужна конкурентна перевага лише у фірмі, яка орієнтована на постійні зміни бізнес-процесів. Жодна інформаційна технологія чи самі дані що неспроможні ні забезпечити конкурентного переваги на довгостроковий період, ні виконати прийняті рішення (якщо рішення взагалі приймаються з урахуванням розуміння й можливості проникнення суть інформації та даних). Конкурентні переваги можуть бути досягнуті лише «переведенням» інформації до цінних, смислових посібників до дії.
Таким чином, у перспективі, знання полягає у дії: в ефективному поданні даних та інформаційних ресурсів для прийняття рішень, і, в основному, у виконанні прийнятого рішення. Менеджерам необхідно визначати і постійно вдосконалити свої керівництва до дії (методики, посадові інструкції тощо), переконуватися, що вони не обмежені у розвитку та можливостях в умовах мінливого бізнес-середовища. Тільки така стратегія управління знаннями та її втілення у життя за допомогою інформаційних та комунікаційних технологій забезпечує найбільшу ймовірність бути першим.
З останніх найбільш помітних бізнес-тенденцій можна виділити об'єднання під тематикою управління знаннями різних напрямів менеджменту, технологій. Саме тому важко знайти «звичайне» чи найбільш прийняте розуміння теми управління знаннями у різних компаніях. Консенсус, що поєднує ключові поняття управління знаннями полягає в наступному: співробітники компанії та процеси, до яких вони залучені, є основними та критичними об'єктами управління знаннями.
Управління знаннями необхідне виживання та функціонування за умов кризової економіки. Чи застаріє управління знаннями, чи буде замінено інший бізнес - стратегією, що більш відповідає новому бізнес - середовищу. Проводячи першу аналогію на цю тему, згадуються стратегії управління взаємовідносинами з клієнтами, управління якістю, реінжинірингу бізнес-процесів та багато інших: чи вийшли вони з вживання? Однозначної відповіді немає.
Так, вони застаріли в тій формі, в якій визначалися рамки їх використання та в якій вони впроваджувалися на практиці. Однак, є сфери реалізації стратегії управління знаннями, які сильно пов'язані з використанням технологій, орієнтованих на умови бізнес - середовища минулого. Покладаючись на практику застосування управління знаннями багатьох компаній, хочеться вірити, що управління знаннями матиме більший період життя, ніж будь-яка з перерахованих технологій.
На закінчення цього хочеться відзначити, будь-яка бізнес-стратегія має прив'язувати свої основні тези до поточної ситуації у бізнес - середовищі. Стратегія, яка зможе забезпечити повніше виконання цих умов, має право зайняти місце управління знаннями.
Висновок
Отже, для своєчасного прийняття адекватних рішень в умовах ринку, що швидко змінюється, важливо вміти користуватися величезним багажем знань, який має практично будь-яка сучасна компанія. Однак не в усіх компаніях запроваджено методику управління знаннями, без якої неможливе ефективне використання інформації, розосередженої в головах співробітників, базах даних, сховищах документів, повідомленнях електронної пошти, звітах про продаж, даних про клієнтів, партнерів та конкурентів організації.
Сучасна компанія діє в умовах зростання конкуренції, що носить хаотичний, складний і глобальний характер, що вимагає скорочення часу реакції в умовах обмежених ресурсів. Знання співробітників та організацій загалом стають цінним ресурсом, який починає враховуватись нарівні з іншими матеріальними ресурсами. Сучасні методики управління знаннями дозволяють досягати вимірних бізнес-результатів від їх впровадження.
Фірми, що застосовують управління знаннями, все частіше виграють на ринку в порівнянні з компаніями, що використовують звичайний збір та накопичення інформації у слабоструктурованій «кіпі».
Очевидно, що наявність в організації, такої концепції, як управління знаннями, допомагає вивести підприємство на новий, якісний рівень ведення бізнесу. На жаль, основні принципи управління знаннями отримали визнання зовсім недавно, коли багато російських і зарубіжні концерни, внаслідок відсутності або ігнорування такої системи зазнали фіаско. Тому основним завданням є абсолютне впровадження такої програми в кожне підприємство. Причому не має значення чи це приватний сектор і державний, важливо наявність такої системи як обов'язкової та невід'ємної. Слід зазначити, що російським бізнесменам легше адаптуватися до цієї програми. Внаслідок того, що російський бізнес порівняно молодий, йому не доведеться позбавлятися старих принципів у менеджменті, що дозволить лаконічно підлаштуватися до ідеальної моделі, яку сьогодні представляє програма управління знаннями.
Список літератури
1. Бейдер А. Системи керування знаннями для банків. // Банківські технології. - 2001. - № 11.
2. Олександр Букович У., Рут У. Управління знаннями. Інструкція. - М.: ІНФРА-М, 2002.
3. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М.: Інститут міжнародного права та економіки ім. А.С. Грибоєдова, 1999.
4. Віссема Х. Менеджмент у підрозділах фірми. - М.: ІНФРА-М, 1996.
5. Гаврилова Т.А., Хорошевський В.Ф. Основи знань інтелектуальних систем. - СПб: Пітер, 2000.
6. Дев'ятков В.В. Системи штучного інтелекту. - М: Вид. МДТУ ім. Баумана, 2001.
7. Криштафович О.М. Управління знаннями – перспективне напрям менеджменту // Менеджмент у Росії там. - 2003. - № 1.
8. Петрухін В.С. Менеджмент XXI століття: пропедевтика, теорія, практика найвищої продуктивності праці (посібник для бізнесу). - М.: ЗАТ Видавничий центр "Дзеркало", 1998.
9. Прохоров А. Технології управління знаннями та документообіг. // Комп'ютерПрес. - 2002 - № 1.
10. Райс-Джонстон У. Тактичний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2001.
11. Робертс-Уітт Сара Л. Системи управління знаннями: всі знання - на службу фірмі. // PC Magazine. - 2000. - № 10.
13. Страссман П. Неспокійні знання. //ComputerWorld-Росія. - 1999. - № 42.
14. Хорган Дж. Кінець науки. Погляд на обмеженість знання на заході сонця Віки Науки. - СПб.: Амфора, 2001.
У матеріалі будуть представлені концептуальні моменти, значущі у процесі передачі знань, ніж змодельована ще одна система послідовності дій у передачі знань. На мій погляд, розуміння та утримання у увазі основних концептів при передачі знань (адаптації новачка) більш важливе і дозволяє їм робити правильні дії.
Система передачі знань вже стала однією із складових процесу адаптації і необхідна для скорочення часу, який зазвичай потрібний новому співробітнику для освоєння на новому місці та роботі з повною віддачею.
При використанні грамотно побудованої системи адаптації людина почувається на новому місці комфортніше, а керівництво отримує від нього максимальну віддачу в роботі. Причому адаптація персоналу – це, передусім, люди, хто безпосередньо допомагає співробітнику увійти у курс справи; які цей процес організують та контролюють; щоденно оточують нового співробітника.
КЛЮЧОВІ ПРИНЦИПИ СИСТЕМИ ПЕРЕДАЧІ ЗНАНЬ
Передача знань виходить з наступних ключових принципах.
- Передача знань – справа суто добровільна. До навчання не можна змусити, а експертів не можна змусити ділитися знаннями.
- Люди прагнуть реального контакту, тому основну важливість передачі знань мають взаємовідносини і контакт.
- Одержувач повинен виявляти інтерес до здобуття знань, тільки тоді він захоче ставити правильні питання та мати глибші знання. Встановлено, що за все життя 80% знань люди отримують саме через запитання.
- Експерти мають бути зацікавлені та мотивовані у якісній передачі знань.
- Передача та засвоєння знань проходить ефективніше, коли новачок практично використовує отримані знання.
ПРОБЛЕМИ, ЩО СТОЯТЬ НА ШЛЯХУ ПЕРЕДАЧІ ЗНАНЬ?
Проблеми може бути як організаційного порядку, і зумовлені порушеними комунікаціями, особистими побоюваннями.
- Проблеми організаційного порядку найчастіше лежать у тих випадках, коли наставництво не прописується як бізнес-процес. Як наслідок, досвідченому співробітнику з особистого волевиявлення керівництва дається понад звичайні обов'язки ще й наставництво, яке не підкріплене винагородою. Такий стан справ нічого, крім невдоволення, немає, т.к. на нього немає ні часу, ні бажання.
- Особисті побоювання експерта-наставника можуть бути пов'язані з острахом втрати свого місця та положення: «якщо я розповім їм усе, що знаю, навіщо їм потрібен я?». Особисті побоювання новачка можуть бути пов'язані з острахом ставити «дурні» питання, щоб не виглядати посміховиськом у чужих очах.
- Комунікаційні проблеми ширші й у основі можуть бути пов'язані і з особистісними особливостями учасників процесу, і порушенням ними принципів підтримують комунікацій. Типові ситуації можуть виглядати так:
- наставник проводить навчання (передачу знань) у відверто принижувальному, безапеляційному, категоричному стилі поведінки, або новачок (одержувач знань) поводиться незацікавлено, претензійно і тим самим викликає роздратування та ворожість;
- новачок не знає, які запитувати, і чекає, що досвідчений співробітник за нього вирішить це завдання. Експерт чекає питань від новачка і, коли їх не отримує, розцінює поведінку як незацікавленість. Часто з'ясування відносин немає, а сам контакт згортається чи обмежується дачею загальної інформації;
- комунікації носять епізодичний та короткочасний характер і розглядаються одержувачем знань як недостатні, що веде до виникнення упереджень та домислів: «наставник не хоче ділитися знаннями, щоб не плодити собі конкурентів», «він не хоче просто так віддавати знання, які йому самому дісталися ціною тяжкого праці». У той же час з боку наставника причини згортання комунікацій можуть пояснюватися тим, що новачок просто не виявляє до цього інтересу або знання, що передаються, ніхто не цінує, або новачок просто не подобається наставнику в силу якихось індивідуальних особливостей.
ЧИМ ПОВИННІ КЕРУВАТИ ЛЮДИ, ЩОБ ПРОЦЕС ПЕРЕДАЧІ ЗНАНЬ ВІДБУВАВСЯ БІЛЬШ ЕФЕКТИВНО?
Тривожний симптом, який говорить про те, що знання в компанії не накопичуються і тим більше не передаються іншим співробітникам - пошук тих самих відомостей різними людьми, які працюють разом. Щоб цього уникнути, необхідно дотримуватись таких правил.
1. Формалізованих знань передачі знань недостатньо.
Знання організації повинні передаватися і особисто. Формалізовані знання - це лише 20-30% від всієї наявної інформації, необхідної для роботи. Решту її частини становлять неформальні, інтуїтивні знання.
Не всі знання та компетенції можуть бути вивчені за допомогою регламентів, посібників та кодексів. Формалізованими знаннями, як правило, є інформаційна вичавка, результат колективного досвіду. Багато прикладів, на підставі яких робилися висновки, зникають безвісти. Новачку важко відразу зрозуміти, здавалося б, для всіх очевидне, складно розібратися в тонкощах процедур та регламентів. Деякі навички найкраще передаються через підхід, який передбачає сприяння та особистий контакт.
Форми особистої передачі знань включають:
- наставництво: менш навченого співробітника прикріплюють до досвідченішого для того, щоб він професійно ріс і розвивався;
- перехресне навчання: співробітник, який пройшов тренінг, передає свій досвід колегам;
- лекції, дискусії на задану тему: співробітники мають можливість обмінюватися інформацією та приходити до єдиного рішення поставлених завдань. Перевага семінарів, перехресного навчання полягає у тому, що фахівці, які їх проводять, структурують інформацію та у зручній формі доносять до колег.
2. Дбайливо ставитися до комунікацій у процесі передачі знань.
Передача знань – процес контактний і потребує шанобливих стосунків один одному та взяття відповідальності сторонами за якість комунікацій.
Від новачка в таких комунікаціях вимагається уважність, допитливість, інтерес до теми, що вивчається, поважне ставлення до досвіду та особистості наставника в цілому. Установка новачка у процесі передачі знань – поглинути максимум знань та вмінь.
І зворотна картина. Коли процес передачі знань із власне навчання перетворюється на змагання амбіцій «хто з нас крутіший!?»
Новачок хизується своїми минулими вміннями, часто перебиває наставника, намагається нав'язати гру «А у нас… а у вас», підкреслити свою і принизити наставника значущість. Який досвід та знання він у результаті отримає? Швидше за все, все обмежиться задоволенням своєї марнославства та честолюбства, не більше.
Наставник намагається нав'язати свою перевагу, зневажливо ставиться до минулого досвіду новачка, демонструє самовдоволення; не стільки вчить, скільки хвалиться своїми заслугами. Коли новачок помиляється, може іронічно дивуватися: «як не можна знати таких очевидних речей!».
3. Готовність наставника відкрито обговорювати з новачком, що навчається, свої успіхи і недосконалості.
Особа експерта не бездоганна. Вона формується на основі досвіду успіхів та невдач. Здатність ділитися своїми успіхами допомагає новачкові формувати потрібну поведінку, а розповіді про свої провали та помилки – бачити, до яких наслідків призводять невірні стратегії, і вчитися уникати їх.
4. Заохочувати та винагороджувати тих, хто ділиться з іншими своїм досвідом та знаннями.
Фахівці не завжди готові передавати свої знання та досвід з кількох причин:
- експертне знання дає перевагу – можливість бути попереду (отримувати кращі та високооплачувані замовлення, бути завжди «на увазі», серед перших висуватися на вищі посади тощо);
- відчуття незамінності та пов'язана з нею здатність впливати на інших, мати владу на основі авторитету, одноосібного володіння інформацією. Співробітники охоче діляться накопиченими знаннями у разі, коли вони зацікавлені: і успішність командної роботи; та у підвищенні авторитету серед колег; та у матеріальній винагороді.
Щоб експерти були зацікавлені у передачі знань, необхідно приділяти увагу їхній мотивації:
- преміювати, нараховувати відсотки від окладу за наставництво;
- підвищувати авторитет. Сам процес передачі знань автоматично передбачає, що наставник у деяких питаннях стоїть вище за інші – а це, по суті, публічне визнання його експертом у цій сфері;
- сформувати бонусну систему за командний результат. У цьому випадку передача знань стане необхідною складовою для ефективної роботи.
Добровільна передача знань можлива там, де співробітники почуваються частиною команди, де повага – ключовий момент, що породжує довіру між її учасниками. Тоді немає підстав побоюватися, що виявишся непотрібним, як тільки з тебе витягнуть усе, що можна.
5. Застосовувати методику Shadowing.
Методика, яка має на увазі, що новачок на короткий період стає постійним супутником успішного співробітника, спостерігає за його діями.
Багато експертів працюють у своїх сферах десятки років, тому діють майже інстинктивно. Завдання новачка полягає в тому, щоб розмірковувати над їхніми діями та рішеннями, тобто, як вони знають, коли потрібно щось зробити; це говорить про те, що щось не таке інше. Працюючи пліч-о-пліч з експертами, новачок отримує унікальну можливість вбирати багато їх знань.
6. Якнайшвидше залучати новачка до проектів, ставити практичні завдання та обговорювати поведінку, що спостерігається, прийняті рішення.
Цінність підходу у тому, що новачок навчається діючи. Для нього це своєрідний тренінг у бойових умовах, де відбувається активне навчання навичкам, необхідним у роботі. А невизначеність, в яку занурює наставник новачка, привчає його ставити актуальні питання і глибше осмислювати процеси, що спостерігаються.
Як цінний навчальний підхід наставник може навмисне провокувати новачка на вчинення помилок та неправильних дій лише для того, щоб мати привід обговорити важливі аспекти, які в майбутньому дозволять уберегти його від негативних наслідків. Наприклад, у роботі з клієнтом обіцяти більше, ніж потрібно, а потім обговорювати наслідки таких рішень.
7. Підкріплювати сказане (положення/принципи) реальними прикладами.
Живий приклад, розказана історія з особистого досвіду, швидше торкнеться уяви і глибше зафіксується у свідомості новачка, ніж сухий виклад академічної інформації.
8. Не перевантажувати інформацією.
Не треба завалювати людей інформацією – краще їх захопити. Особливо це актуально у період адаптації. Новачок стикається з усім новим і невизначеним, відчуває стрес і тривогу. Це не сприяє повноцінному засвоєнню інформації, і вона зникає безслідно (стосується тієї інформації, яка не підкріплюється практичними прикладами і не прив'язана до роботи). У цьому періоді має бути взято за правило те, що інформація новачкові повинна подаватися дозовано, бути доречною та стосуватися того, що йому прямо зараз необхідно дізнатися та зробити.
9. Не втрачати зв'язок із вашими пенсіонерами. Вам може знадобитися їхня допомога.
КОГО АДАПТУВАТИ: НОВИЧКА ДО КОЛЕКТИВА ЧИ КОЛЕКТИВ ДО НОВИЧКА?
Якісна передача знань, особливо у разі приходу в організацію/підрозділ нового співробітника, не відбудеться, а то й підготувати середовище, куди він вступає, тобто. колектив.
У цьому питанні зазвичай існує плутанина. І багато фахівців з людських ресурсів (ейчари) на питання, кого необхідно адаптувати: новачка до колективу, в якому він працюватиме, або колектив до новачка, який порушує рівновагу в групі, зазвичай схиляються, що новачка до колективу. Частково це так, але лише частково. Колектив/команда завжди сильніша, ніж одна людина. Колектив несе у собі корпоративну культуру, усталені норми взаємин, поведінки у організації. І коли новачок входить до колективу, то незалежно від того, якою соціально-психологічною інформацією до цього його накачав ейчар, новачок сприйме ту реальну культуру, яка існує в колективі. Або інакше (якщо не сприйме) звільниться. І тоді будь-яка система передачі знань, що називається "коту під хвіст".
Тому, щоб система передачі знань добре працювала і новачок ефективно засвоював би досвід і знання, що передається наставниками і колективом, ейчарам необхідно подбати про те, щоб підготувати колектив до входження новачка.
Насамперед, забезпечити безпеку входження новачка до команди, щоб нівелювати груповий ефект протистояння «Я – вони».
Цей ефект часто виникає від невизначеності того, що привнесе нового новачка в усталену команду або як команда віднесеться до новачка. Обидві сторони стурбовані, і це на якийсь час дезорганізує роботу в підрозділі, а новачкові заважає якісно сприймати знання, що передаються. Не секрет, що нерідко прихід новачка суттєво змінює розстановку сил у підрозділі за рахунок перерозподілу владних повноважень та функціональних обов'язків. Особливо це важливо, коли в компанію приходить співробітник у складі управлінського складу.
Чим швидше ейчар усвідомлює важливість цього концепту і включиться у процес налагодження продуктивних відносин, тим якісніше відбуватиметься для новачка процес засвоєння знань.
Які при цьому має використовувати – це вже тема іншої статті.
У своїй книзі «Восьма навичка» С. Кові наводить цікавий пізнавальний випадок. «Коли хтось запитав Ейнштейна, яке питання він би поставив Богові, якби йому представилася така можливість, він відповів: «Я б запитав, з чого почався Всесвіт, тому що все, що після - це чиста математика». Але потім, трохи подумавши, він передумав: «Ні, краще б я запитав, навіщо був створений Всесвіт, тому що тоді я зрозумів би сенс свого життя» (6, 83). Ось і нам тепер, щоб зрозуміти причини зростання інтересу до управління знаннями, варто поставити собі подібне питання: Навіщо?
У літературі з управління знаннями можна знайти безліч міркувань і точок зору, що пояснюють підвищений інтерес до досліджуваної проблеми. Одні називають це причинами, інші – цілями. Якщо говорити про організацію чи компанію, то для них згідно з Б. Гейтсом «управління знаннями є засобом, а не кінцевою метою» (4). Не можна з цим не погодитись. Дійсно управління знаннями - це один із стратегічних напрямів у діяльності сучасного бізнесу.
Не розходиться про те, що управління знаннями, як специфічний вид діяльності, може мати свої мети. Досягнення цих цілей може обслуговувати інтереси не тільки бізнес-організацій, але це також вигідно для кожного індивіда та суспільства загалом. Тому управління знаннями можна розглядати як у широкому значенні слова, маючи на увазі весь ланцюжок «індивід – організація – суспільство»,так і з позиції кожної з цих ланок окремо. У цій статті нас цікавитиме управління знаннями саме у ділових організаціях. Хоча так чи інакше це передбачає розвиток знання і індивіда, і суспільства в цілому.
Маючи на увазі бізнес, виконавчий директор компанії PWC – лідера в аудиторському бізнесі, Д. Широ цілком чітко заявляє, що «у сучасному бізнесі знання та управління ними з метою створення конкурентної переваги стає головним корпоративним пріоритетом» (25). Поруч із «управління знаннями дає можливість по-новому подивитись організацію і процес управління» (3, 491). Автор багатьох робіт у галузі управління знаннями К. Вііг вважає, що «цілями управління знаннями є: спонукати підприємство діяти як це можливо розумно, щоб забезпечити собі життєздатність і успіх і найкраще реалізувати цінність свого інтелектуального капіталу» (65).
Через складність і неоднозначність роботи з управління знаннями існує реальна проблема вимірювання ефекту, за допомогою якого бізнес міг би визначати не тільки важливість, але і корисністьуправління знаннями у створенні. За результатами досліджень IBM Institute for Business Value використання систем управління знаннями дозволяє скоротити витрати на 25-30% (49). С. Кови вказує, що «80% доданої вартості продукції та послуг на сьогоднішній день створюється завдяки інтелектуальній діяльності» (6). На додаток І. Нонака серед показників, що визначають цінність нового знання, називає зростання ефективності, зниження витрат, підвищення рентабельності інвестицій (27). Можна навести ще одне висловлювання на цю тему. Однак хотілося б зупинитися на найважливіших обставинах чи причинах, що викликали бурхливий розвиток аналізованого явища.
У світі у постійно ускладнюються умовах довкілля є три основні передумови появи і застосування організації концепції управління знаннями. Перша, це - глобалізація,зламавши кордони як ринків, а й межі простору знань. В результаті відбулося вибухове зростання нових знань та динаміки їх поширення в організаціях. П. Сенґе вважає, що саме «незнання, як поширювати знання та досвід у робочих групах та в організації, пояснює інтерес до управління знаннями» (8).
Масштабна інтерналізація знань, що послідувала за цим, породила проблеми міжкультурного розуміння нового інформаційного простору і дала потужний імпульс до створення світових мереж знань. Сьогодні ми можемо спостерігати, як економіка почала щедро нагороджувати тих, хто не лише створює, а й поширює нові знання. Приклади успішної діяльності компаній Microsoft, Apple, Facebook та інших відомих гравців на цьому ринку наочно свідчать про стійку тенденцію розвитку бізнесу знань у цій галузі.
Наступна передумова, це - комп'ютеризаціяі все, що пов'язане з інформаційними та комп'ютерними технологіями. Комп'ютеризація дала інструментарій як жорсткий, так і м'який, що дозволив приборкати інформаційний вибух і направити його в творче русло. Як наслідок, людство вступило в інформаційне суспільство.
Так, якщо в доінформаційному суспільстві кожен знав частину всього, а всі разом знали всі, то в інформаційному суспільстві кожен повинен знати все і на перетинах розширених індивідуальних знань створюються нові знання, поява яких у першому випадку неможлива (рис. 1).
Мал. 1.
І нарешті, це сама організаціяабо її синонім - людиє одночасно носіями, виробниками та споживачами знань. І тут важливо зрозуміти, що їхні потенційні можливості в умовах перших двох передумов зростають у геометричній прогресії і ці можливості стають потужним імпульсом до постійного розвитку організації, що базується на безперервному навчанні людей новим знанням. Коли організація встає на шлях управління знаннями, її межі стираються та виникають нові способи створення вартості (3,496).
«Хоча знання часто обговорюються в термінах менеджменту, про них рідко говорять як про цінну якість, яка потрібна для спеціальних систем управління знаннями. Знання слід розглядати як суттєву основну якість організації, якою необхідно керувати і яку треба використовувати. 200 Менеджмент: століття XXI
вати, щоб працювати ефективно» (11). Подібно до менеджменту, управління знаннями, як частина управлінської діяльності в цілому, може існувати тільки в конкретній організації, і в кожному окремому випадку ця робота матиме свій «алгоритм» створення та функціонування. Автори продемонструють це на численних прикладах та організації такої роботи у компанії IBM.
Управління знаннями критично важливе для організаційної адаптації, виживання і вироблення необхідних зовнішнім оточенням якостей, що радикально змінюються. Особливе значення в оволодінні та створенні нових знань пов'язано з появою в практиці бізнесу едхократичних (Тоффлер Е.), а також віртуальних організацій, що навчаються (Уорнер М. і Вітцель М.). По-перше, «в організаціях, де реалізовані найкращі способи управління знаннями, співробітники мають можливість навчатися один від одного та за допомогою спільної діяльності створюють нові знання» (11). По-друге, у майбутньому здатність вчитися швидше за конкурентівможе бути єдино заслуговує на підтримку конкурентною перевагою компанії (46). До. Арджирис впевнений, що «успіх над ринком дедалі більше залежить від уміння навчатися (2, з. 183).
Зазначена вище конкурентоспроможністьє якоюсь універсальною причиною уваги до більш активного застосування концепції управління знаннями в практиці сучасного бізнесу. Однак ця універсальність передбачає наявність у компанії таких економічних та організаційних характеристик, як ефективність, навчуваність, прибутковість, підприємливість, динамічність, розвиток та зростання.
Сьогодні багато організацій управляють своїми знаннями, але ті, які роблять це свідомо, роблять це краще (44). Що лежить в основі цієї характеристики? Фахівці пропонують кілька критеріїв для оцінки кращого управління знаннями в організації (31):
- створення у підприємства культури, рухомої знаннями, та розвитку цінностей, що базуються на управлінні знаннями;
- створення довірчого робочого середовища для вільного та спільного обміну знаннями;
- розвиток інтелектуального капіталу та компетенцій співробітників через управління знаннями;
- прийняття працівниками філософії безперервного навчання та організації, що навчається;
- створення доданої вартості у роботі зі знаннями у компанії.
Слід враховувати, що це критерії критичні і підлягають ранжированию, оскільки їх застосування носить системний характер.
На рубежі 1980-1990-х років у Швеції, США та Японії практично одночасно зароджуються три різні підходидо концепції «управління знаннями», які надалі відповідні назви: скандинавський, або європейський, американський та японський.У цей період з'являються перші монографії та публікації у засобах масової інформації, присвячені цьому питанню, а 1986 року Карл Вііг вводить поняття управління знанням.
1990 року в книзі « П'ята дисципліна: Мистецтво та практика самонавчання організації » Пітер Сенге представляє концепцію організації, що навчається - компанії, здатної до безперервного самонавчання. Управління знаннями виходить на практичний рівень: 1991 року в шведській страховій компанії «Скандія» офіційно затверджується посада директора з управління знаннями (Chief Knowledge Officer). Великий внесок у розвиток концепції управління знаннями у 1995 році робить робота І. Нонакі та Х. Такеучі «Компанія-творець знання: Зародження та розвиток інновацій у японських фірмах».
Особливості знань
Знання - це необхідна інформація, яка використовується за певними правилами і відповідно до певних процедур і з урахуванням відношення (розуміння, схвалення, ігнорування, згода, заперечення і т. д.) суб'єктів, що використовують, до цієї інформації. Сьогодні організаційні знання розглядаються одночасно як інформаційний запас та як потік (рух цієї інформації) одночасно.
Інформація та знання, що становлять основу інтелектуального капіталу, мають ряд специфічних характеристик на відміну від грошових, природних, трудових та технічних ресурсів організації:
знання існують незалежно від простору, але надзвичайно чутливі до часу;
цінність знань полягає в їхньому достатку, тоді як інші ресурси оцінюються виходячи з поняття рідкості;
Види знань у організації
Нонака та Такеучі відзначають існування в рамках фірми двох видів знань - формалізованого (явного) та неформалізованого (неявного):
формалізоване знання - знання, що міститься у листах, доповідях, звітах, тобто знання, які можна відобразити у вигляді документів;
неявне знання - "суб'єктивне знання, що накопичується в головах людей", тобто інтуїтивні знання, відчуття, враження, думки.
Основну увагу автори приділяють неформалізованому знанню – передчуттю, розумінню, припущенням, емоціям, ідеалам. Даний вид знань дозволяє організації вирішувати багато важливих завдань, дає змогу побачити фірму як живий організм, а не як машину для обробки інформації. У зв'язку з цим прагнення багатьох сучасних організацій перевести неявні знання у формалізовані не матиме такого результату, як у разі існування цих знань у своїй первісній формі.
Девенпорт та Прусак зазначають, що «знання – це рідка суміш оформленого досвіду, цінностей, контекстної інформації та поглядів експерта, яка дає схему для оцінки та об'єднання нового досвіду та інформації. У організаціях вони найчастіше потрапляють у документи чи сховища, а й у організаційні процедури, процеси, практику і норми».
Ікуджиро Нонака була розроблена спіраль знань - модель, яка пояснює як при створенні нових знань явні та неявні знання взаємодіють в організації завдяки чотирьом процесам їх перетворення:
соціалізації (перетворенню неявних знань на неявні);
екстерналізації (перетворенню неявних знань у явні);
комбінації (звернення явних знань у явні);
інтерналізації (перетворенню явних знань на неявні).
У процесі соціалізації відбувається невербальна передача прихованого знання від одного члена організації до іншого, наприклад, за допомогою спостереження однієї людини за іншою. Екстерналізація є процес перетворення прихованого знання на явне за допомогою незвичайного використання мови, різних метафор та аналогій. Комбінування – це передача явних, кодифікованих знань від однієї людини іншій за допомогою книг, газет, лекцій, комп'ютерних технологій, а інтерналізація – перетворення явного знання на приховану форму, наприклад, за допомогою практичного виконання якоїсь діяльності.