Процесний підхід до менеджменту ось у чому. Курсова робота: Процесний підхід у менеджменті. Використання СМЯ. Процесний підхід

Сучасні реалії змушують пристосовувати апарат управління до динамічно розвивається з жорсткою конкуренцією. Думки професіоналів у цьому плані розходяться. Одні повністю заперечують важливість організаційно-економічних методів, інші пропонують призначати відповідального за кожну функцію управління.

Практичний досвід показує, що застосування функціонального підходу веде до зниження ефективності менеджменту. У чому сутність інших управлінських методів? На що орієнтований процесний підхід та які його переваги?

4 підходи до управління

У сучасному менеджменті виділяють чотири види, які дозволяють по-різному поглянути на організацію та процес управління. Це кількісний, процесний підхід, системний, ситуаційний, що виникли у ХХ столітті.

Підхід
Кількісний	Виник у 1950 р., з розвитком точних наук. Комп'ютери, досягнення математики, фізики почали активно використовуватися під управлінням. Конструювання віртуальних моделей щодо розподілу ресурсів, управління запасами, обслуговування, стратегічного планування тощо.
Процесний	Засновник напряму А. Файоля, час виникнення – друге десятиліття ХХ століття. Згідно з підходом, управління подається у вигляді безперервного процесу або циклу. Його фундамент становлять основні функції: планування, організація, мотивація та контроль.
Системний	З'явився у середині ХХ століття. Розглядає організацію як відкриту систему, що взаємодіє із зовнішнім середовищем. Внутрішнє середовище містить елементи підсистеми: підрозділи, технології, рівні управління.
Ситуаційний	Сформувався у 60 р. ХХ ст. Прихильники підходу рекомендують вибирати управлінські методи з урахуванням ситуації та факторів середовища. Найбільш ефективний той спосіб, що відповідає обставинам, що склалися.

Процесний підхід у менеджменті

Сучасний процесний підхід базується на системному підході до управління та розглядає будь-яку організацію як єдиний організм. На кожному підприємстві протікають різноманітні бізнес-процеси, на вході ресурси, що приймають, а на виході дають напівфабрикат або продукт. Весь цикл замкнутий на випуск готового товару, послуги.

Даний підхід полягає в такій організації роботи, яка заснована на поділі всієї діяльності підприємства на бізнес-процеси, а апарату управління блоками. Вся система може бути представлена у вигляді схеми, ланцюжка з окремими ланками – операціями. Кінцевим результатом виробничого ланцюжка стає товар. Ланки, відповідальні за конкретний бізнес-процес, формуються із структурних підрозділів.

Основи процесного підходу

Для того, щоб було зрозуміліше, ми всі постулати скомпонували в таблиці, наведеній нижче.

Процесний підхід базується на кількох принципах

Основні риси підходу

Орієнтація на підвищення якості продукції та споживчі переваги.
Усі учасники ланцюжка відповідають за господарські результати.
Мотивація працівників на найвищому рівні.
Ослаблення бюрократії.

Повноваження та відповідальність широко делегуються рядовим співробітникам керівництвом.
Рішення приймаються швидше рахунок скорочення числа управлінських щаблів.
Якість продукту чи послуги перебуває під пильною увагою.
Усі технології, пов'язані з бізнес-процесами, формалізовані та автоматизовані.

Проблеми щодо впровадження процесного підходу

Теоретично процесний підхід виглядає легко і логічно, та його впровадження у діяльність підприємства практично виявляється складним. При цьому варто брати до уваги реальні приклади, практичний результат інших організацій, думку професійних консультантів. Для будь-якої організації втілення в життя неперевіреної теорії виливається у великі фінансові та інші витрати.

Застосування практично процесного підходу пов'язані з низкою проблем:

керівництво впроваджує процесний підхід в управлінні лише на формальному рівні;
створена система відповідає реальному стану справ у організації;
спроба запровадити підхід на неформальному рівні;
менеджери не сприймають підхід як нову організаційну ідеологію;
керівництво не замислюється необхідність регламентації процесів чи вміє ними управляти;
менеджери не готові до кардинальних змін, наприклад перегляду структури компанії;
брак компетентності, мотивації, цілеспрямованості, наполегливості у справі оптимізації процесів.

Процесний підхід в організації та система менеджменту якості

Один із головних приписів ІСО 9001:2000 - це використання процесного підходу. Відповідно до стандарту необхідно провести виділення процесів та організувати управління ними, але не надано конкретної системи дій.

Багато керівників, починаючи роботу зі створення СУЯ, сприймають її використання як неформальне. У цьому підкреслюють, наскільки значні очікувані зміни на краще, що виникають принаймні застосування, а чи не сам сертифікат СМЯ. Насправді втілення проекту породжує труднощі. Вони лякають керівництво організації, що вирішує обмежитися дотриманням формальних приписів ISO.

Таким чином, СУЯ залишається на формальному рівні. В результаті розчарований персонал з негативом ставиться до самої системи та процесного підходу.

Методи переходу на процесне керування

Усі вони представлені у таблиці:

Повний метод	Наскрізний метод
Процесний та системний підхід базується на виділенні бізнес-процесів на основі чинної організаційної структури. Після цього відбувається перехід до процесної структури. Його фундаментом є кілька положень.	Процесний та ситуаційний підхід. Керівництво виділяє наскрізні бізнес-процеси, для яких готують опис документообігу та послідовності робіт. Наступним етапом вони включаються до нової процесної структури, як правило, матричної.
Виділення та класифікація необхідних бізнес-процесів. Формування ланцюжка бізнес-процесів у межах діючої структури. Розробка стандартів та методів, що забезпечують результативність управлінських процесів. Створення інформаційної бази та підбір ресурсів для виконання робіт у рамках бізнес-процесів. Моніторинг та аналіз процесів. Впровадження заходів для досягнення запланованих цілей. Поліпшення бізнес-процесів.	Підготовка моделі щодо ситуації. Аналіз існуючих бізнес-процесів. Розробка покращеної моделі. Реорганізація бізнес-процесів її основі. Підготовка нової процесної організаційної структури.

Що дає опис та регламентація процесів?

Збільшення ефективності безпосередньо пов'язані з регламентацією процесів. Описів і регламентів може і бути на підприємстві. Робота все одно виконуватиметься співробітниками за прийнятими правилами, оскільки персонал знає процес виробництва. Подібна організація роботи призводить до постійних втрат ресурсів. Опис та регламентація процесів відкривають ряд можливостей:

Діяльність у межах стандартів, повторюваність процесів створюють можливості управління.
Виявлення проблем, складних моментів, втрат ресурсів під час здійснення процесів.
Розробка заходів щодо покращення процесів.
Досвід та знання робочих процесів, які можна передати новим співробітникам, філіям, іншим організаціям.
Здійснення бенчмаркінгу, порівняння свого підприємства з конкурентами для покращення бізнес-процесів.
Внутрішній аудит.

Регламентація приносить ефект, якщо супроводжується аналізом, розробкою та впровадженням покращень.

Ідеологія процесного підходу

Процессний підхід та її реальне, а чи не формальне впровадження у систему управління викликає багато труднощів. Проблемою для керівництва стає нестача лідерських якостей та вміння залучити персонал. Зміни при створенні нових систем передусім мають відбутися в умах працівників.

Залучення співробітників полегшується, якщо сприймати цей підхід як ідеологію. Спочатку ідея проникає у свідомість людей, а потім стає інструментом. Тоді персонал буде готовий застосувати нові методи та програми, за що обов'язково має бути заохочений.

Висновок

У багатьох країнах світу процесний підхід в управлінні сприймається як основний чинник успіху у бізнесі. Він невипадково став основою стандартів управління якістю. Результативність підходу поки що не підтверджується реальними прикладами застосування російських підприємствах. Прикладів, як і нових переваг від реалізації стандарту, небагато. Причина в тому, що багато організацій просто змінили термінологію: був відділ продажу, став процес продажу. Начальники підрозділів перетворилися на власників процесів.

Процесний підхід у менеджменті – це основний інструмент серед засобів, що застосовуються керівництвом для реорганізації управлінської системи.

PAGE 3

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Процесний підхід до управління…………………………………………...4

2. Опис бізнес-процесів………………………………………………….10

3. Моделювання бізнес-процесів…………………………………………...17

Заключение……………………………………………………………………….23

Список литературы………………………………………………………………25

Вступ

Бізнес-процеси – один із потужних інструментів підвищення ефективності бізнесу. Технологія опису бізнес-процесів забезпечує прозорість усіх операцій бізнесу, дозволяє аналізувати можливі наслідки збоїв на тому чи іншому етапі виконання робіт, вчасно знайти та виправити помилку. Бізнес-процеси дозволяють розуміти взаємодію між розрізненими підрозділами: що, кому і навіщо вони передають чи приймають кожному етапі. Ключовими властивостями бізнес-процесу є те, що це кінцева та взаємопов'язанасукупність дій, що визначається відносинами,мотивами , обмеженнями та ресурсами всередині кінцевої множини суб'єктів та об'єктів, що об'єднуються в систему заради спільних інтересів з метою отримання конкретного результату, що відчужується або споживається самою системою.

Метою контрольної роботи є ознайомлення з бізнес-процесами, а також аналіз їх опису, моделювання та процесного підходу до управління на основі самостійного вивчення літературних джерел.

1. Процесний підхід до управління

Ми живемо у світі, де швидкість реакції вирішує якщо не всі, то дуже багато. Для бізнесу це особливо актуально. Щоб вижити, компанія має максимально швидко адаптуватися до всього нового, бути керованою та маневреною. У маленькій фірмі всі співробітники на увазі, та й багато керівник може зробити особисто. У більших компаніях все значно складніше. На підприємствах зі штатом у п'ятсот і навіть у сто осіб неможливо контролювати кожного окремого співробітника. Порятунок – процесний підхід до управління.

Процесний підхід -це одна з концепцій управління, яка остаточно сформувалася у 80-х роках минулого століття. Відповідно до цієї концепції вся діяльність організації сприймається як набір процесів. Для того, щоб керувати, необхідно керувати процесами.Процесний підхідстав одним із ключових елементівпокращення якості.

Головне поняття, яке використовує процесний підхід - це поняття процесу. Існують різні визначення, але найчастіше використовується визначення стандарту ISO 9001. « Процес - це сукупність взаємозалежних та взаємодіючих видів діяльності, які перетворюють входи у виходи». p align="justify"> Важливою складовою процесу, яка не відображена в цьому визначенні, є систематичність дій. Дії процесу мають бути повторюваними, а чи не випадковими.

p align="justify"> Процессний підхід був розроблений і застосовується з метою створення горизонтальних зв'язків в організаціях. Підрозділи та співробітники, задіяні в одному процесі, можуть самостійно координувати роботу в рамках процесу та вирішувати проблеми, що виникають без участі вищого керівництва. Процесний підхід до управління дозволяє більш оперативно вирішувати питання, що виникають, і впливати на результат. На відміну від функціонального підходу, управління процесами дозволяє концентруватися не так на роботі кожного з підрозділів, але в результатах роботи організації загалом. Процесний підхід змінює поняття структури організації. Основним елементом стає процес. Відповідно до одним із принципів процесного підходу організація складається не з підрозділів, а з процесів.

Процесний підхід ґрунтується на кількох принципах. Впровадження цих принципів дозволяє значно підвищити ефективність роботи, проте водночас вимагає й високої корпоративної культури. Перехід від функціонального управління до процесного вимагає від співробітників постійної спільної роботи, незважаючи на те, що вони можуть належати до різних підрозділів. Від того, наскільки вдасться забезпечити цю співпрацю, залежатиме «працездатність» принципів, закладених у процесний підхід.

При впровадженні управління процесами важливо дотримуватися наступних принципів:

Принцип взаємозв'язку процесів. Організація є мережу процесів. Процесом є будь-яка діяльність, де має місце виконання робіт. Усі процеси організації взаємопов'язані між собою;

Принцип затребуваності процесу. Кожен процес повинен мати на меті, а його результати повинні бути затребувані. У результатів процесу має бути свій споживач внутрішній чи зовнішній.

Принцип документування процесів. Діяльність процесу необхідно документувати. Це дозволяє стандартизувати процес та отримати базу для зміни та подальшого вдосконалення процесу;

Принцип контролю процесу. Кожен процес має початок та кінець, які визначають межі процесу. Для кожного процесу в рамках заданих меж мають бути визначені показники, що характеризують процес та його результати;

Принцип відповідальності за процес. У виконанні процесу можуть бути задіяні різні фахівці та співробітники, але відповідати за процес та його результати має одна людина.

p align="justify"> Процесний підхід передбачає наявність ключових елементів, без яких він не може бути впроваджений в організації.

До таких ключових елементів належать:

Вхід процесу;

Вихід процесу;

Ресурси;

Власник процесу;

Споживачі та постачальники процесу;

Показники процесу.

Рисунок 1. Елементи процесного підходу

Входами процесу є елементи, які зазнають змін у ході виконання дій. Як входи процесний підхід розглядає матеріали, обладнання, документацію, різну інформацію, персонал, фінанси та ін.Виходами процесу є очікувані результати, заради яких робляться дії. Виходом може бути як матеріальний продукт, так і різноманітні послуги або інформація.Ресурсами є елементи, необхідні процесу. На відміну від входів, ресурси не змінюються у процесі. Такими ресурсами процесний підхід визначає обладнання, документацію, фінанси, персонал, інфраструктуру, середовище та ін.

Власник процесу¦ процесний підхід вводить це поняття як одне з найголовніших. У кожного процесу має бути свій власник. Власником є людина, яка має у своєму розпорядженні необхідну кількість ресурсів і відповідає за кінцевий результат (вихід) процесу.

У кожного процесу мають бутипостачальники та споживачі. Постачальники забезпечують вхідні елементи процесу, а споживачі зацікавлені отримання вихідних елементів. У процесу можуть бути як зовнішні, так і внутрішні постачальники та споживачі. Якщо у процесу немає постачальників, процес не буде виконано. Якщо процес немає споживачів, то процес не затребуваний.Показники процесунеобхідні для отримання інформації про його роботу та прийняття відповідних управлінських рішень. Показники процесу це набір кількісних чи якісних параметрів, що характеризують процес і його результат (вихід).

За рахунок того, що процесний підхід створює горизонтальні зв'язки в роботі організації, він дозволяє отримати низку переваг у порівнянні з функціональним підходом.

Основними перевагами процесного підходу є:

Координація дій різних підрозділів у рамках процесу;

Орієнтація на результат процесу;

Підвищення результативності та ефективності роботи організації;

Прозорість дій щодо досягнення результату;

Підвищення передбачуваності результатів;

Виявлення можливостей для цілеспрямованого покращення процесів;

усунення бар'єрів між функціональними підрозділами;

Скорочення зайвих вертикальних взаємодій;

Виключення незатребуваних процесів;

Скорочення тимчасових та матеріальних витрат.

p align="justify"> Процесний підхід лежить в основі декількох популярних і досить ефективних концепцій з удосконалення роботи організацій. На сьогоднішній день можна виділити чотири напрямки, які використовують процесний підхід як головний підхід щодо підвищення ефективності діяльності.

До таких напрямків відносяться:

Загальний менеджмент якості(TQM) . Це концепція, яка передбачає безперервне підвищення якості продукції, процесів та системи управління організацією. У основу роботи організації ставиться задоволення споживача;

Постійне покращення процесів(Continuous Improvement Process). Це концепція, яка передбачає незначні, але постійні поліпшення процесу за всіма його складовими. Найбільш відомим підходом, в основі якого лежить постійне покращення процесів є японський підхід.кайдзен» (kaizen);

Удосконалення бізнес-процесів(Business Process Improvement) абоуправління бізнес процесами(Business Process Management). Це підхід, спрямований на те, щоб допомогти організаціям оптимізувати бізнес-процеси з метою підвищення їх ефективності. Зміни процесів здійснюються поступово, але обов'язково на систематичній основі;

Реінжиніринг бізнес - процесів (Business Process Reengineering).Цей підхід виник на початку 90-х років 20 століття. У його основі лежить переосмислення існуючих процесів та його радикальне зміна (перепроектування). На відміну від трьох вищезгаданих підходів реінжиніринг передбачає швидку зміну процесів. Також у цьому підході значний акцент робиться застосування інформаційних технологій.

2. Опис бізнес-процесів

Бізнес процес - це стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов'язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи у виходи, що становлять цінність для споживача (стандарт МС ISO 9000:2000).

На малюнку 2 показано універсальну структурну схему процесу. Незважаючи на простоту, вона має винятково важливе значення з погляду методики впровадження процесного підходу. Часто використовуване визначення, як «бізнес-процес - це набір послідовних операцій», грубо спрощує поняття бізнес-процесу і орієнтує лише завдання розробки схем потоків операцій (робіт). Надмірно спрощене розуміння процесу та реалізації процесного підходу не може використовуватися, якщо керівництво компанії ставить за мету побудову системи управління на основі процесного підходу.

Рисунок 2. Універсальна структурна схема бізнес-процесу

У поняття процесу включено:

власник процесу- посадова особа, яка має у своєму розпорядженні ресурси процесу, наділена певними правами, має чітку зону відповідальності та повноваження;

технологія процесу- порядок виконання діяльності з перетворення входів у виходи;

системи показників процесу- Показники продукту, показники ефективності процесу, показники задоволеності споживачів;

управління процесом- діяльність власника процесу щодо аналізу даних про процес та прийняття управлінських рішень;

ресурси процесу- інформація та матеріальні засоби, які власник процесу розподіляє в ході планування робіт з процесу та враховує при розрахунку ефективності процесу (ставлення вартості витрачених ресурсів до досягнутого результату).

Кожен процес вбудований у певну систему процесів, що виконуються як усередині компанії, так і у зовнішніх організаціях. Вимога до процесу визначає вищестояще стосовно аналізованого процесу керівництво («вищий орган управління» малюнку 2). Керуюча інформація (накази, плани, нормативні документи тощо) надходить на вхід процесу. При виконанні діяльності та після завершення звітних періодів вищестоящому керівництву надходить звітна інформація. Результатом виконання процесу є продукти (послуги), які малюнку 2 позначені як виходи. Споживачі одержують їх і використовують для перетворення на інші продукти в рамках своїх процесів. Спроби копіювання «чужих» процесів (використання референтних моделей бізнес-процесів) свідомо приречені на провал. Система управління процесами кожної організації є її унікальним ноу-хау, діє у конкретній обстановці та змінюється зі зміною обстановки. Копіювання та тиражування системи управління підприємством має сенс лише тоді, коли організація створює мережу однотипних підрозділів, що тиражуються, або бізнес-одиниць.

Опис бізнес-процесу¦ текстове, табличне або графічне подання схемибізнес-процесу . Проводиться, як правило, бізнес-аналітиками компанії і є початковим етапом моделювання та оптимізації бізнес-процесів.

До опису бізнес-процесів існує маса підходів, з яких слід виділити два стандарти: Data Flow Diagram та Work Flow Diagram діаграми потоків даних та потоків робіт відповідно.

Процедура опису бізнес-процесу включає

опис оточення бізнес-процесу (первинні та вторинні входи та виходи, внутрішні та зовнішні постачальники та контрагенти)
опис структури бізнес-процесу:
позначення взаємодіючих підрозділів,
визначення змісту кожної операції,
розподіл обов'язків між співробітниками,
позначення термінів виконання завдань,
визначення вхідної та вихідної документації, а також всьогодокументообігуза процесом.

Розрізняють горизонтальне та вертикальне опис бізнес-процесів.

При вертикальному описі показують лише роботи та їхній ієрархічний порядок у дереві бізнес-процесу. У цьому випадку є лише вертикальні зв'язки між батьківськими та дочірніми роботами.

p align="justify"> При горизонтальному описі бізнес-процесу також показуються, як ці роботи між собою взаємопов'язані, в якій послідовності вони виконуються, які інформаційні та матеріальні потоки між ними рухаються. У цьому випадку в моделі бізнес-процесу з'являються горизонтальні зв'язки між різними роботами, які складають (рисунок 2).

Фахівці з організаційного проектування використовують різну термінологію під час опису бізнес-процесів. Наприклад, вертикальний опис бізнес-процесів деякі називають функціональним описом діяльності, а горизонтальний опис - процесним описом чи просто описом бізнес-процесів.

В даний час існують три основні способи опису (рисунок 3).

Рисунок 2. Горизонтальний та вертикальний опис бізнес-процесів

Рисунок 3.Способи опису бізнес-процесів

Перший спосіб – текстове послідовне опис бізнес-процесу. Приклад текстового опису фрагмента бізнес-процесу є наступний текст: "Відділ продажів складаєдоговір купівлі-продажуі погодить його з Юридичним відділом". Багато російських компаній розробили і використовують у своїй діяльності регламентуючі документи, частина з яких є процесними регламентами і представляє текстовий опис бізнес-процесів. Для цілей аналізу та оптимізації діяльності компанії даний не підходить. Справа в тому, що опис бізнес-процесу в текстовому вигляді системно розглянути й проаналізувати неможливо. бізнес-процесу пов'язаний з тим, що людська свідомість влаштована так, що вона ефективно може працювати тільки з образами.При сприйнятті та аналізі текстової інформації людський мозок розкладає її на ряд образів, на що йде додатково час та розумові зусилля.при використанні текстового опису бізнес-процесів продуктивність та якість рішень щодо оптимізації діяльності залишають бажати кращого, що особливо сильно проявляється, коли рішення приймається групою людей.

Свого часу спеціалісти з інформаційних технологій розробили більш структурований підхід до опису бізнес-процесів. Ними було запропоновано розбити бізнес-процес по осередках структурованої таблиці, в якій кожен стовпець і рядок мають певне значення. Цю таблицю читати простіше, з неї легше зрозуміти, хто відповідає, у якій послідовності у бізнес-процесі виконуються роботи, і відповідно бізнес-процес простіше проаналізувати. Таблична форма опису бізнес-процесів ефективніша порівняно з текстовою і в даний час активно застосовується фахівцями з інформаційних технологій для опису бізнес-процесів у додатку до завдань автоматизації.

Останнім часом інтенсивно стали розвиватися та застосовуватися при описі бізнес-процесів графічні підходи. Визнано, що графічні методи мають найбільшу ефективність при вирішенні завдань пов'язаних з описом, аналізом та оптимізацією діяльності компанії.

Першим кроком опису бізнес-процесу є опис його оточення, яке представляє сукупність входів та виходів бізнес-процесу із зазначенням постачальників та клієнтів. Постачальники та клієнти процесу можуть бути як внутрішніми, так і зовнішніми. Внутрішніми постачальниками та клієнтами є підрозділи та співробітники компанії, з якими аналізований бізнес-процес взаємодіє. За рахунок опису входів, виходів, постачальників та клієнтів горизонтальний опис бізнес-процесу дозволяє більш чітко описати бізнес-процес та його межі. У цьому полягає одна з його переваг перед вертикальним описом.

При описі оточення бізнес-процесу рекомендується побудувати його графічну схему, наведену малюнку 4.

Рисунок 4. Схема оточення бізнес-процесу

При описі оточення бізнес-процесу доводиться його входи та виходи ділити на два типи: первинні та вторинні. В результаті такого поділу виходять первинні та вторинні входи, а також первинні та вторинні виходи. Входи та виходи, які були показані при описі оточення бізнес-процесу, є зовнішніми.

Якщо компанія використовує схему роботи<на склад>, то питання що відбувається раніше закупівля продукції чи її продаж може бути дано дві різні відповіді залежно від двох різних ситуацій. Якщо конкретний товар є складі, його закупівля за часом первинною, ніж продаж. Якщо при зверненні клієнта продукції на складі немає і клієнт готовий почекати поки буде проведена закупівля, то процес продажу починається за часом раніше, ніж закупівля, а закінчується пізніше. Тому при описі даного бізнес-процесу та подібних до нього процесів доцільно використовувати DFD стандарт, який не робить акцент на тимчасову послідовність робіт.

Опис бізнес-процесів є одним із найбільш трудомістких етапів проекту і вимагає не лише великих витрат часу, а й глибокого та вдумливого підходу до аналізу процесів. Процеси можна описувати за допомогою різних інструментів: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Головне те, щоб готові схеми були зрозумілі та відображали сутність процесів. У цьому випадку важливим є кваліфікація керівника проекту та зовнішніх аналітиків, які повинні мати достатній рівень освіти у сфері економіки підприємства та менеджменту та достатній досвід реалізації подібних проектів.

3. Моделювання бізнес-процесів

Поняття "моделювання бізнес-процесів" прийшло в побут більшості аналітиків одночасно з появою на ринку складних програмних продуктів, призначених для комплексної автоматизації управління підприємством. Моделювання бізнес-процесів дозволяє проаналізувати не лише, як працює підприємство в цілому, як воно взаємодіє із зовнішніми організаціями, замовниками та постачальниками, а й як організована діяльність на кожному окремо взятому робочому місці.

Існує кілька підходів до визначення поняття «моделювання бізнес-процесів»:

моделювання бізнес-процесів - це опис бізнес-процесів підприємства, що дозволяє керівнику знати, як працюють рядові співробітники, а рядовим співробітникам - як працюють їх колеги і на який кінцевий результат спрямована вся їхня діяльність;

моделювання бізнес-процесів – це ефективний засіб пошуку можливостей покращення діяльності підприємства;

моделювання бізнес-процесів - це засіб, що дозволяє передбачати та мінімізувати ризики, що виникають на різних етапах реорганізації діяльності підприємства;

моделювання бізнес-процесів - це метод, що дозволяє дати вартісну оцінку кожному процесу, взятому окремо, і всім бізнес-процесам на підприємстві, взятим у сукупності.

Сучасні підприємства змушені постійно займатися покращенням своєї діяльності. Це вимагає розробки нових технологій та прийомів ведення бізнесу, підвищення якості кінцевих результатів діяльності та, звичайно, впровадження нових, більш ефективних методів управління та організації діяльності підприємств.

Бізнес-процес це логічний, послідовний, взаємопов'язаний набір заходів, що споживає ресурси виробника, створює цінність і видає результат споживачеві. Серед основних причин, які спонукають організацію оптимізувати бізнес-процеси, можна виділити необхідність зниження витрат чи тривалості виробничого циклу, вимоги, які висуваються споживачами і державою, впровадження програм управління, злиття компаній, внутрішньоорганізаційні протиріччя та інших.

Моделювання бізнес-процесів - це ефективний засіб пошуку шляхів оптимізації діяльності компанії, засіб прогнозування та мінімізації ризиків, що виникають на різних етапах реорганізації підприємства. Цей метод дозволяє дати вартісну оцінку кожному окремому процесу всім бізнес-процесам організації в сукупності.

Рішення щодо моделювання бізнес-процесів зазвичай приймається з причин, наведених на малюнку 5.

Малюнок5. Причини, з яких приймається рішення щодо моделювання бізнес-процесів

Моделювання бізнес-процесів зачіпає багато аспектів діяльності компанії:

зміна організаційної структури;

оптимізацію функцій підрозділів та співробітників;

перерозподіл прав та обов'язків керівників;

зміна внутрішніх нормативних документів та технології проведення операцій.

Метою моделюванняє систематизація знань про компанію та її бізнес-процеси у наочній графічній формі більш зручною для аналітичної обробки отриманої інформації. Модель має відображати структуру бізнес-процесів організації, деталі їх виконання та послідовність документообігу.

Моделювання бізнес-процесів організації включає два етапи структурне та детальне. Структурнемоделювання бізнес-процесів організації може виконуватися в нотації IDEF0 з використанням інструментарію BPwin або UML з використанням інструментарію Rational Rose. Детальне моделювання виконується мовою UML.

На етапі структурного моделювання моделі повинні бути відображені:

існуюча організаційна структура;

документи та інші сутності, що використовуються при виконанні бізнес-процесів, що моделюються, і необхідні для моделювання документообігу, з описами їх основного змісту;

структуру бізнес-процесів, що відображає їхню ієрархію від більш загальних груп до приватних бізнес-процесів;

діаграми взаємодії для кінцевих бізнес-процесів, що відображають послідовність створення та переміщення документів (даних, матеріалів, ресурсів тощо) між дійовими особами.

Детальний моделювання бізнес-процесів виконується у тій самій моделі і має відображати необхідну деталізацію та має забезпечити однозначне уявлення про діяльність організації.

Детальна модель бізнес-процесу має включати:

набір прецедентів, що відображають можливі варіанти виконання бізнес-процесів «як є»;

діаграми дій, що детально описують послідовність виконання бізнес-процесів;

діаграми взаємодії, що відбивають схеми документообігу.

Моделювання бізнес-процесів у компанії може бути спрямоване на вирішення великої кількості різних завдань:

Точно визначити результат бізнес-процесу та оцінити його значення для бізнесу. Визначити набір дій, що становлять бізнес-процес. Ясне визначення набору завдань та дій, які необхідно виконати, є надзвичайно важливим для детального розуміння процесу.

Визначити порядок виконання дій. Дії у межах одного бізнес-процесу можуть виконуватися як послідовно, і паралельно. Очевидно, що паралельне виконання, якщо воно допустиме, дозволяє скоротити загальний час виконання процесу і, отже, підвищити його ефективність.

Здійснити поділ зон відповідальності: визначити, а потім відстежувати, який співробітник чи підрозділ компанії несе відповідальність за виконання тієї чи іншої дії чи процесу загалом.

Визначити ресурси, які споживаються бізнес-процесом. Достовірно знаючи, хто які ресурси використовує і для яких операцій, можна підвищити ефективність використання ресурсів за допомогою планування та оптимізації.

Зрозуміти суть взаємодій між співробітниками і підрозділами компанії, що беруть участь у процесі, і оцінити, а потім підвищити ефективність комунікації між ними.

Побачити рух документів у процесі. Бізнес-процеси виробляють та споживають різні документи (у паперовій чи електронній формі). Важливо розібратися, звідки й куди йдуть документи чи інформаційні потоки, і визначити, чи їхній рух є оптимальним і чи всі вони необхідні.

Визначити потенційні вузькі місця та можливості для покращення процесу, які будуть використані пізніше для його оптимізації.

Більш ефективно впровадити стандарти якості, наприклад ISO 9000, та успішно пройти сертифікацію.

Використовувати моделі бізнес-процесів як посібник для нових співробітників.

Ефективно зробити автоматизацію бізнес-процесів в цілому або окремих їх кроків, включаючи автоматизацію взаємодії із зовнішнім середовищем – клієнтами, постачальниками, партнерами.

Розібравшись у сукупності бізнес-процесів компанії, зрозуміти та описати діяльність підприємства в цілому.

У свою чергу, основним завданням при моделюванні бізнес-процесів компанії є опис існуючих у ній процесів з метою побудови їх моделей як є. Для цього необхідно зібрати всю доступну інформацію про процес, якою повною мірою, як правило, володіють лише співробітники компанії, які безпосередньо задіяні у виконанні процесу. Таким чином, ми приходимо до необхідності докладного опитування (інтерв'ювання) всіх співробітників, які задіяні в бізнес-процесі. Слід наголосити, що не можна обмежуватися відомостями про процес, наданий керівником підрозділу та менеджерами. Зазвичай лише розмова зі співробітником, безпосередньо здійснює дії у рамках описуваного бізнес-процесу, дає адекватне уявлення у тому, як функціонує процес у реальності. Перше питання при побудові моделі «як є» стосується результату бізнес-процесу, що розглядається. Трапляється, що отримати чітке формулювання результату бізнес-процесу нелегко, незважаючи на важливість цього поняття для ефективності роботи компанії. Після визначення результату слід розібратися з послідовністю дій, що становлять процес. Послідовність дій моделюється різних рівнях 11 абстракції. На верхньому рівні показують лише найважливіші кроки процесу. Потім провадиться декомпозиція кожного з високорівневих кроків (підпроцесів). На основі зібраної інформації будується модель звичайного, або оптимального виконання процесу і визначаються можливі сценарії його виконання зі збоями. Різні збої (виключні ситуації - виключення) можуть порушувати оптимальний хід процесу, тому слід зазначити, яким чином винятки будуть «оброблені», тобто які дії робляться у разі виникнення виняткової ситуації.

Висновок

На основі вивченого матеріалу автор зробив висновок, що бізнес-процес є сукупністю взаємопов'язаних заходів або завдань, спрямованих на створення певного продукту або послуги для споживачів. Бізнес процес починається з попиту споживача і закінчується його задоволенням. Він може бутидекомпозований на кілька підпроцесів, які мають власні атрибути, проте спрямовані на досягнення мети основного бізнес-процесу. Я дізналася, що процесний підхід до управління дозволяє керівникам визначати та керувати ключовими процесами та результатами діяльності компанії, що дійсно створюють додану вартість; а також інтегрувати часто розрізнені дії функціональних департаментів та спрямовувати їх зусилля на єдиний результат. Компанія, побудована за процесним принципом, більш гнучка та адаптивна. Управління на основі процесів дозволить точно знати "Хто і за що відповідає" та як кожна операція впливає на кінцевий результат. Управління з урахуванням процесів дозволить підвищити ефективність горизонтальних зв'язків між підрозділами. Технологія опису бізнес-процесу робить усі операції компанії прозорими та зрозумілими, дозволяє аналізувати операції та знаходити в них проблеми, що призводять до збоїв. Як наслідок, процесний підхід значно спрощує адаптацію нових співробітників та знижує залежність роботи компанії від людського чинника. Важливо, що процесна система полегшує управління операційними витратами. Таким чином, багато проблем сучасного російського менеджменту може вирішити використання процесно-орієнтованого підходу та інструментів управління бізнес-процесами. Дана технологія на сьогоднішній момент є дуже популярною, оскільки вона дозволяє навести лад у компанії та закласти механізм покращення процесів. Також я з'ясувала, що бізнес-процеси можуть моделюватися за допомогою різних методів. Поняття "моделювання бізнес-процесів" прийшло в побут більшості аналітиків одночасно з появою на ринку складних програмних продуктів, призначених для комплексної автоматизації управління підприємством. Подібні системи завжди мають на увазі проведення глибокого передпроектного обстеження діяльності компанії. Результатом цього обстеження є експертний висновок, у якому окремими пунктами виносяться рекомендації щодо усунення «вузьких місць» в управлінні діяльністю.

Список літератури

Адізес І. К. Керуючи змінами = Mastering Change. Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society: пров. з англ. / І. К. Адізес. – СПб.: Пітер, 2011. – 224 с.: іл. + 1 ел. опт. диск (CD-DV)
Беккер Й., Вілков Л., Таратухін Ст, Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процесів/Пер з ним. М.: Ексмо, 2011. 384 с.
Гетманова Г. В. Управління змінами: електронний курс: С.-Петерб. ун-т упр. та екон.. - Електрон. текстові дані. - СПб.: Вид-во СПБУУіЕ, 2012 ел. опт. диск (CD-ROM)
Грей К.Ф., Ларсон Е.У. Управління проектами: Практичний посібник/ Пер. з англ. М.: Видавництво «Справа та Сервіс», 2013. 528 с.
Дафт Р. Теорія організації: Підручник для студентів вузів/пер. з англ. М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2011. 736 с.
Інноваційний менеджмент (Електронний ресурс) Електронний Навчально-методичний посібник / Г.В. Гетманова, електронні текстові дані, СПб, видавництво АУіЕ, 2011
Іванова Є.В. Тренінг управління змінами в організації: до вивчення дисципліни/Е.В. Іванова СПб.: Мова, 2012 292 с.
Мединський В.Г. Інноваційний менеджмент: підручник для вузів/В.Г. Мединський. М.: ІНФРА-М, 2011 295 с.
Розпопов В. М. Управління змінами: навч. допомога. М.: Магістр, ІНФРА-М, 2012 336 с.
Смирнов Ю.М. Про економіку бізнес-процесів підприємства // Науково-практичний журнал «Інтеграл» 2011. - №2;
Смирнов Ю.Н Процесно-задачний інжиніринг бізнес-процесів та стандарт управління підприємством // Науково-практичний журнал «Інтеграл» 2011 - № 5.
Туккель І.Л., Суріна А.В., Культін Н.Б. Управління інноваційними проектами: підручник. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. - 416 с.
Управління змінами: пров. з англ. / Переклад А. Лісіцина. М.: Альпіна Бізнес Букс, 2012, 227 с.
Управління змінами: Хрестоматія/Пер. з англ.; Вища школа менеджменту СПб ГУ. СПб.: Вид-во «Вища школа менеджменту», 2012 496 с.
Широкова Г.В. Управління змінами у російських компаніях: підручник для вузів / Г.В.Широкова, СПбГУ, - 2-ге вид. СПбДУ: Вища школа СПбДУ, 2011 480 с.

Причини, з яких приймається рішення щодо моделювання бізнес-процесів компанії

вичерпання екстенсивного шляху розвитку підприємства;

втрата "технологічної прозорості" діяльності компанії;

позиція керівництва компанії, що усвідомила необхідність змін та розвитку та бачить перспективу.

суттєве зростання бізнесу компанії за рахунок розширення напрямків діяльності;

Сутність та основні елементи процесного підходу до менеджменту. Переваги та недоліки процесного підходу.

Процесний підхід розглядає управління як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій.

Процесний підхід розглядає функції управління як взаємопов'язані. Управління розглядається як процес, тому що робота з досягнення цілей за допомогою інших – це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама собою є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж є процесом, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. p align="justify"> Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Процес управління складається з чотирьох взаємопов'язаних функцій: планування, організації, мотивації та контролю.

Планування – одна із загальних функцій менеджменту, яка є процес визначення цілей і шляхів їх досягнення, полягає в систематичному пошуку можливостей діяти і в прогнозуванні наслідків цих дій у заданих умовах.

Організація як загальна функція менеджменту спрямована створення необхідних умов задля досягнення поставленої мети.

Контроль як загальна функція менеджменту є систематичним процесом регулювання діяльності підприємства, що забезпечує її відповідності планам, цілям і нормативним показникам.

Переваги та недоліки процесного підходу.

Переваги процесного підходу:

Можливість оптимізувати систему управління, зробити здатною еластично прореагувати на трансформацію довкілля;

Придбати та використати систему показників та критеріїв оцінки результативності управління на кожному етапі управлінського ланцюжка;

Зосередженість управління на стратегічних процесах;

Реалізувати якість продукції;

Розробка чітко встановленого порядку у створенні, погодженні, затвердженні та веденні документації;

Поява у створенні інформаційної системи у межах єдиної системи управління організацією;

Результати одного процесу сприятимуть покращенню результатів іншого.

Основні недоліки процесного підходу:

Складність реалізації процесного підходу полягає в тому, що виникає необхідність документального оформлення кожного процесу, а також регламентація управління, розробка стандартів;

З'являється необхідність освоєння співробітниками компанії нових навичок і знань.

Процесний підхід до управління - основа всіх сучасних систем управління як регулярною діяльністю, так і розвитком. Відсутність зрозумілого та структурованого опису системи «Процесний підхід до управління» призводить до наявності великої кількості помилок серед російських менеджерів і навіть консультантів і, як наслідок, розчаруванню в процесному підході після невдалих спроб його впровадження.

Давайте спочатку визначимося, що матимемо на увазі під терміном "підхід до управління". Підхід до управління - це метод (метод) делегування повноважень та відповідальності. У менеджменті є три підходи до управління: функціональний, проектний, процесний. Реально в практичній роботі менеджера майже завжди використовується суперпозиція цих трьох підходів до управління. Наприклад, інструментом для реалізації функціонального підходу до управління, що широко використовується, є система бюджетування (делегування повноважень і відповідальності через вкладену систему центрів фінансової відповідальності (ЦФО)). У свою чергу управління бюджетуванням вимагає застосування процесного підходу до управління. А для впровадження бюджетування потрібне застосування проектного підходу до управління. Опишемо всі три підходи до управління.

Функціональний підхід до управління– делегування повноважень та відповідальності через функції. Функція – підсистема організації, виділена за принципом схожості робіт, виконуваних співробітниками. Існує чотири основні функції в організації (варіант): маркетинг, виробництво, персонал, фінанси. Крім цього, можна виділити кілька допоміжних функцій, наприклад, безпека, юридичний супровід. Відповідно, в рамках функціонального підходу до управління система (організація) ділиться на функції, на чолі яких ставляться функціональні керівники, що наділяються повноваженнями та відповідальністю щодо їх управління. Потім функції поділяються на підсистеми - підфункції (підрозділи), на чолі яких знаходяться керівники, наділені повноваженнями та відповідальністю з управління довірених їм підрозділів, і так далі. Таким чином, створюється система делегування повноважень та відповідальності, що пронизує всю організацію загалом. Функціональний керівник відповідає за максимально результативну та ефективну діяльність довіреного йому підрозділу. Даний підхід до управління застосовується для управління регулярною (що багаторазово повторюється) діяльністю.

Проектний підхід до управління– делегування повноважень та відповідальності через проекти, де проект це «разова» діяльність, для реалізації якої створюється крос функціональна команда, один із учасників якої призначається керівником проекту, інший – головним інженером проекту (при необхідності). Повноваження та відповідальність, пов'язані з досягненням цілей проекту (результативність та ефективність), делегуються керівнику проекту. У цьому випадку учасники проектної команди підпадають під подвійне управління: керівника проекту (проектна, «разова» діяльність) та функціонального керівника (регулярна діяльність), створюється матрична організаційна структура, пов'язана з реалізацією двох підходів до управління одночасно.

Для проектних організацій дещо складніше, у них існує «стабільний» функціонал керівників проектів та головних інженерів проектів, хоча загальний підхід не змінюється.

Процесний підхід до управління– делегування повноважень та відповідальності через Бізнес процеси, де Бізнес процес це стійка (що багаторазово повторюється) діяльність, що перетворює ресурси (ВХОДИ) на результати (ВИХОДИ). У рамках Процессного підходу передбачається виділення проблемного Бізнес-процесу та його учасників, призначення одного з учасників Бізнес-процесу Власником та делегування повноважень та відповідальності щодо управління цим Бізнес процесом йому. Виникає матрична структура під час управління регулярною діяльністю. Учасник Бізнес процесу підпорядковується функціональному керівнику та власнику Бізнес-процесу, що пов'язано із застосуванням одночасно двох підходів до управління регулярною діяльністю: функціонального та процесного. Що, до речі, не виключає і потрійного підпорядкування, якщо він (співробітник) також є членом проектної команди (не регулярна діяльність). Створення оптимальних умов взаємодії трьох підходів до управління – це окрема тема, яка перебуває за межами даного матеріалу.

У чому «родзинка» процесного підходу і навіщо вона потрібна? Чому, в деяких ситуаціях, для керування регулярною діяльністю не можна обійтися лише функціональним підходом?

У середині минулого століття в менеджменті стали активно застосовувати принципи системного підходу, який розглядає навколишній світ як сукупність компонентів, що взаємодіють. Один із основних законів системного підходу: точка «оптимальної роботи всієї системи» не відповідає «сумі точок оптимальних робіт підсистем». Функціональний підхід до управління передбачає максимізацію результативності та ефективності всіх окремих учасників Бізнес процесу. У такій ситуації сукупний бізнес-процес буде далекий від максимальної результативності та ефективності. Розглянемо компанію, що виробляє та продає фломастери. Для максимальної результативності та ефективності продавцям компанії необхідно мати дуже велику кількість вироблених та проданих кольорів фломастерів і чим більше, тим краще (задоволення найширшого попиту). А для виробничого підрозділу максимальна результативність та ефективність досягається при випуску фломастерів одного кольору (відсутність втрат на переналаштування та миття обладнання, простіший облік та зберігання сировини). А найкращий сукупний результат роботи всього підприємства, швидше за все, перебуватиме в точці семи кольорів. Виходить, якщо виробничники і продавці працюватимуть «трохи» не оптимально, то сукупний результат від цього виграє. Процесний підхід передбачає налаштування неоптимальності підпроцесів задля досягнення максимальної оптимальності Бізнес процесу загалом.

Система процесного підходу до управління передбачає наявність наступних підсистем:

Виділений Бізнес процес – об'єкт управління з визначенням меж системи (контекст – зовнішнє оточення; підсистеми та компоненти, що входять до системи; споживані ресурси та отримані результати тощо)
Ключові Показники Ефективності (KPI/КПЕ), включаючи систему їх планування та контролю – система вимірнихпоказників, що відображають результативність та ефективність Бізнес процесу, що використовуються для управління Бізнес процесом (планування, контроль, мотивація)
Власник Бізнес процесу – учасник Бізнес процесу, якому делеговано повноваження та відповідальність за управління Бізнес процесом
Регламент Бізнес процесу – опис об'єкта управління обсягом, необхідному всім зацікавлених осіб. Насамперед для учасників Бізнес процесу, його Власника та контролерів
Система мотивації учасників бізнес-процесу на досягнення його результатів

На цьому місці хочу звернути увагу читача на наступне: розробка та впровадження процесного підходу до управління досить складне та ресурсомістке завдання! Тому він повинен застосовуватися тільки для обмеженої кількості найбільш проблемних бізнес процесів! Навіть простий опис всіх бізнес-процесів компанії - не реалізована задача; Тим більше, неможливо застосувати процесний підхід для всіх процесів компанії. Впровадити ідею описати всі Бізнес процеси на думку керівництва компанії, зазвичай, вигідно несумлінним консультантам чи співробітникам компанії, зацікавленим матеріально у проведенні такого масштабного проекту. При прийнятті рішення про застосування Процесного підходу ми завжди повинні співвідносити ефект, що отримується, з його собівартістю.

Розберемо тепер кожну підсистему процесного підходу детальніше.

Перша позначена підсистема процесного підходу – Виділений Бізнес процес.Виділити Бізнес процес, до якого буде застосовано процесний підхід, не таке просте завдання, як може здатися на перший погляд. Необхідно вибрати саме ті бізнес-процеси, в яких існують проблеми реалізації бізнес-процесу «АБО» налаштування субоптимальності діяльності підсистем для отримання максимальної оптимальності бізнес процесу в цілому.

Консалтингова практика (2014 рік):

Компанія R-OPTICS (один із великих гравців на ринку медичного обладнання) запросила мене для проведення робіт з підвищення результативності та ефективності Бізнес процесу «Закупівля, зберігання та відвантаження обладнання». Спочатку клієнтом ставилося завдання: описати бізнес-процес і впровадити інструменти процесного підходу для нього. У процесі проведеного системного аналізу проблеми (аналіз проблеми та системи, причинно-наслідковий аналіз, класифікація причин за рівнем та ступенем необхідного втручання) було виявлено, що причини проблеми лежать не в системному контексті, а в поведінковому. Іншими словами: Бізнес процес стійкий і його результативність та ефективність не викликає сумніву, але є міжгрупові поведінкові проблеми – група співробітників не виконує покладені на них функції передачі інформації в потрібному обсязі та потрібної якості своїм внутрішнім інформаційним споживачам. Застосування процесуного підходу було визнано необґрунтованим. Було розроблено план заходів щодо усунення цієї проблеми з використанням методики «організаційне дзеркало». Це досить поширена помилка, коли проблему починають вирішувати не з її діагностики, а з директивного призначення інструменту для її вирішення.

Консалтингова практика (2001 рік):

Компанія ВАТ "Томський інструментальний завод". Проект з антикризового управління. Сформульована клієнтом проблема: Занадто великий термін приймання сировини (стали «сріблянка») за кількістю та якістю. У процесі проведеного системного аналізу проблеми (аналіз проблеми та системи, причинно-наслідковий аналіз, класифікація причин за рівнем та ступенем необхідного втручання) було виявлено, що основні причини проблеми:

неправильно організований бізнес процес,

відсутність системи актуалізації Бізнес процесу,

відсутність системи планування та контролю результатів Бізнес процесу,

неефективна взаємодія учасників Бізнес процесу,

надмірна оптимізація своєї роботи Службою контролю якості сировини

Для такого випадку застосування процесного підходу більш ніж обґрунтоване і надалі нам вдалося вирішити зазначену проблему за його допомогою – скоротити термін приймання у п'ять разів із одночасним підвищенням якості процесу.

Після визначення переліку бізнес-процесів, проблеми яких вирішуватимуться за допомогою процесного підходу, необхідно «локалізувати» ці бізнес-процеси - визначити межі кожного бізнес-процесу. Якщо кордони поставити необґрунтовано вузько, то в межах виділених кордонів ми не вирішимо наших проблем. Якщо ж межі поставити необґрунтовано широко, то в процесі подальшої роботи ми витратимо зайві ресурси на вивчення та аналіз зон Бізнес процесу, які не впливають на нашу проблему. Ще раз наголошу, вирішувана проблема визначає вибір необхідних меж Бізнес процесу. У процесі визначення меж Бізнес процесу зазвичай йде уточнення і переосмислення вирішуваної проблеми, що призводить до зміни її формулювання, з виникненням необхідності знову коригувати межі Бізнес процесу. Процес уточнення цілей аналізу (формулювання вирішуваної проблеми) та визначення меж Бізнес процесу ітераційний! Трохи «помучившись», ми рано чи пізно повинні прийти до точної відповідності між проблемою, що вирішується, і межами Бізнес процесу. З цією проблемою не відповідності кордонів Системи (у нашому контексті Бізнес процесу) та вирішуваної проблеми стикаюся постійно. Неуважне ставлення до цього питання є основною помилкою в управлінні складними організаційними змінами. Якісне опрацювання даного етапу дозволяє суттєво підвищити ймовірність знаходження гарного рішення.

Друга підсистема: Ключові Показники Ефективності (KPI/ КПЕ), включаючи систему їх планування та контролю. Це інструмент управління бізнес-процесами. Існує безліч варіантів класифікацій KPI. Але перш за все необхідно класифікувати KPI на два типи: показники результативності (продуктивності) та показники ефективності. Перші вимірюють уміння «робити правильні речі». Тобто створювати результат для споживача у необхідному обсязі, необхідної якості, у необхідні терміни. Другі вимірюють уміння «робити речі правильно». Тобто досягати отриманого результату з оптимальним витрачанням ресурсів. Наприклад, для Бізнес процесу підбору персоналу можна використовувати такі показники:

Результативність - Кількість підібраного персоналу, Якість підібраного персоналу,
Ефективність - Собівартість підбору персоналу

Результативність і ефективність зазвичай вступають між собою в протиріччя. Наприклад, якщо ви хочете підвищити якість результату (Результативність), це швидше за все призведе до зниження ефективності, оскільки будуть потрібні додаткові ресурси на забезпечення додаткової якості. А спроби підвищити ефективність (зниження собівартості результату) можуть призвести до зниження якості результату (результативності). KPI – це набір критеріїв (що вимірюємо та як вимірюємо (формула розрахунку)) та показників (цільове значення), що відображають результативність та ефективність діяльності Бізнес процесу. Зараз у менеджменті термін KPI застосовується як оцінки виділеного Бізнес процесу, а й інших керованих систем (наприклад, підрозділ, проект). Необхідно усвідомлювати, що в цьому випадку ми намагаємося оцінити результативність та ефективність цілого набору бізнес-процесів, що відбуваються у виділеній системі.

Хотілося б відзначити, що для того, щоб визначити критерії, включаючи формули їх розрахунку, зовсім не обов'язково детально знати, з чого бізнес-процес складається і як він протікає. Достатньо зафіксувати межі Бізнес процесу та отримати загальне уявлення про нього. Для Бізнес процесу будь-якої складності розробити критерії оцінки його результативності та ефективності (що вимірюємо та як вимірюємо) – це завдання на 1-2 години роботи для групи основних учасників Бізнес процесу. Визначення ж цільового значення потребує досконального вивчення бізнес-процесу. Послідовність робіт, рівень автоматизації, технологія, кваліфікація виконавців істотно впливає на значення, які будуть вважатися оптимальними для тієї чи іншої системи. Крім того, істотний вплив на швидкість отримання результату надає наявність або відсутність статистичних даних про результати бізнес-процесу та їх достовірність. Процес визначення цільового значення для KPI може тривати від кількох годин до кількох місяців. У разі застосуємо як підхід «від досягнутого», і підхід «з нуля».

Компанія «САГА» (найбільший дистриб'ютор Мотороли в СНД). У процесі реалізації проекту з розробки, впровадження та автоматизації системи управління було необхідно розробити KPI результативності для бізнесу. . Відповідь на запитання «що вимірюємо» та «як вимірюємо» було отримано робочою групою протягом 20-30 хвилин.

KPI (тільки результативність):

обсяг прийнятого вантажу на добу / матриця: вага та кількість асортиментних позицій

своєчасність та якість внесення даних у 1С/ термін внесення, відповідно до стандарту Бізнес процесу та відсутність помилок

А ось для того, щоб визначити цільове значення першого показника, довелося застосувати «дельфійську методику», оскільки були відсутні релевантні статистичні дані. Було залучено трьох експертів, кожен з яких запропонував мотивований варіант відповіді на запитання: скільки вантажу може прийняти склад залежно від кількості асортиментних позицій (матриця: вага та кількість асортиментних позицій). Після послідовного ознайомлення кожного експерта з думкою інших експертів було вироблено узгоджений результат, взятий за основу. Проведення цих робіт зайняло кілька годин і було розтягнуте у три дні. Фактично використали підхід «з нуля».

Система планування та контролю KPI.Під час створення системи необхідно дотримання балансу інтересів облікової системи Процесного підходу та інших підсистем Управлінського обліку.

Якщо взяти класифікатор підсистем управлінського обліку, запропонований Ентоні та Рісс, то напрошується наступна відповідність між Підходами до управління та підсистемами Управлінського обліку: функціональний підхід до управління «підтримується» обліком по центрах фінансової відповідальності, Проектний підхід до управління – відповідно до диференційованих витрат підхід – з урахуванням повної собівартості. Виходячи з даної класифікації система планування та контролю результатів Бізнес процесу повинна бути вбудована в підсистему обліку повної собівартості (АС, DC, SC, ABC).

Третя позначена підсистема: Власник бізнес-процесу.Власник Бізнес процесу – це учасник (ще раз підкреслю – учасник!!!) Бізнес процесу, якому делеговані права та відповідальність за результативність та ефективність довіреного Бізнес процесу.

Як вибирати Власника Бізнес процесу зі списку учасників? Для відповіді на це питання проводиться оцінка учасників Бізнес процесу за такими критеріями:

Близькість до ВИХОДУ Бізнес процесу. Даним критерієм керуються, перш за все, коли є проблеми у забезпеченні результативності бізнес процесу. Передбачається, що чим ближче учасник Бізнес процесу до результату, тим зрозумілішим є для нього потреби споживача, і зі своєї позиції він зможе ефективно боротися за результативність Бізнес процесу.
Величина ресурсів, що споживаються під керівництвом даного учасника в аналізованому бізнес-процесі. Цим критерієм керуються, перш за все, коли є проблеми забезпечення ефективності бізнес-процесу (забезпечення оптимального витрачання ресурсів).
Формальний рівень в ієрархії функціональної системи управління учасником бізнес-процесу. Важливість даного чинника особливо висока, на етапах застосування процесного підходу, коли організаційна культура протидіє матричній структурі управління, створюваної під час використання процесного підходу.
Загальна менеджерська кваліфікація учасників бізнес-процесу. Власнику Бізнес процесу доведеться керувати багатофункціональною командою.

Цей момент найскладніший для російських компаній. Відсутність єдиного начальства та ще й у регулярній діяльності – це дуже складно уявити. Причому, зазвичай, це доводиться «представляти» на тлі досить авторитарного стилю управління. І починаються всякі хитрощі, які суттєво знижують ефективність процесного підходу. Половина компаній (з мого досвіду) розбиває Бізнес процеси за межами функціональних підрозділів та призначає власником керівника цього підрозділу, що суттєво обмежує межі використання можливостей інструменту та не дозволяє вирішувати крос функціональні проблеми. Друга половина компаній просто відмовляєте від створення інституту Власників Бізнес процесів, що, на мою думку, краще за перший варіант. У другому випадку ми все одно можемо вирішити проблеми крос функціональної взаємодії тут і зараз. У нас не буде органу, який відповідає за Бізнес процес і підтримує його в актуальному стані, але цю проблем, частково можна вирішити через інститут контролерів (власники Бізнес процесів із сильно урізаними функціями). Вже краще урізаний за функціональністю Процесний підхід, ніж Процесний підхід з урізаних (зазвичай, не відповідних проблем) Бізнес процесам!

Консалтингова практика (2003 р.):

Керував групою консультантів компанії «АКСІОН КОНСАЛТИНГ» у проекті з реінжинірингу системи управління ВАТ «ЮГАНСКНАФТОГАЗ». Не можна не відзначити дуже високий рівень результативності та ефективності системи управління компанії ЮКОС, але заявляється компанією Процесний підхід був реалізований не в повному обсязі. Фактично були створені всі підсистеми процесного підходу, крім інституту Власників бізнес-процесів. Його впровадженню перешкоджала організаційна культура, заснована на авторитарному стилі управління, що не дозволяло створювати матричні управлінські структури в регулярній діяльності. Проте, навіть «урізаний» процесний підхід дозволяв ефективно управляти компанією з її дуже складними бізнес-процесами. Найскладніший Бізнес процес, з яким мені доводилося зіштовхуватися у своїй практиці, це Бізнес процес «Планування видобутку нафти» - дуже велика кількість учасників та узгоджуваних ітераційних параметрів (видобуток, закачування, насоси «жертви» тощо)

Четверта позначена підсистема процесного підходу – Регламент бізнес-процесу.

Регламент Бізнес процесу - це документ, який відповідає на такі питання:

Ціль діяльності системи (Бізнес процесу). Відповідь питанням: «Навіщо дана система існує?»
Кордони системи (бізнес процесу). Відповідь на запитання: Де початок та кінець Бізнес процесу; Хто учасники бізнес-процесу; Де розташований цей процес у схемі всіх процесів системи.
Кордони моделі (регламенту бізнес-процесу). Відповідь на запитання: «У яких межах цю модель можна застосовувати (кордон між питаннями, які можна ставити регламенту, а які не можна)».

Консалтингова практика (2007 р.):

Компанія ТОВ «ПЕК» (найбільший перевізник збірних вантажів). Проект з розробки та впровадження системи управління, автоматизації операційної діяльності (1С:8 «ПЕГАС») та обліку. У рамках проекту створювався регламент щодо підбору персоналу. При описі бізнес-процесу виникли труднощі пов'язані з багато варіантністю його протікання. Було ухвалено рішення «поставити межі моделі» - окремо описати процес для різних ситуацій (кордонів): ТОП менеджери (Москва) «рекрутинг», ТОП менеджери (Москва) «хедхантінг», ТОП менеджери (філія), менеджери середньої ланки (Москва), менеджери середньої ланки (філія), лінійний персонал (Москва), лінійний персонал (Філія). Правильна постановка меж моделі дозволила суттєво підвищити результативність та ефективність процесу розробки регламенту. Зазвичай, легше описати кілька варіантів протікання бізнес-процесу в різних моделях, ніж описувати всі варіанти в одній моделі!

Власник Бізнес процесу – особа, відповідальна за управління Бізнес процесом та підтримання його регламенту в актуальному стані.
KPI – критерії та показники для планування та контролю результатів Бізнес процесу, як на етапі виконання, так і підсумкового контролю.
Опис Бізнес процесу – настійно рекомендую описувати Бізнес процес як у текстовому форматі (наприклад, таблиця: Вхід/Вихід/Управління/Виконавці/…), так і з використанням графічних стандартів. Уміння описувати (моделювати) Бізнес процеси з використанням графічних стандартів (схем) – це одна з ключових навичок, яка необхідна для розробки, впровадження та експлуатації процесного підходу до управління. Малюнок завжди краще, ніж тисяча слів, сказаних про цей малюнок. У моделюванні бізнес-процесів існує три дуже важливі поняття:

Консалтингова практика (2012 р.):

Компанія «ТрансТелеКом», постачальник комплексних телекомунікаційних рішень, запросила мене для навчання Процесному підходу до управління. Під час проведення експрес діагностики для уточнення цілей навчання було виявлено проблему: неякісний опис бізнес-процесів. Причини цієї проблеми були визначені як:

Використання не відповідного стандарту для опису бізнес процесів

Недостатня кваліфікація Бізнес аналітиків компанії («Авторів», SADT) у застосуванні методології опису Бізнес процесів та стандартів

Недостатня кваліфікація ключових учасників бізнес-процесів («Читачі», SADT) в умінні читати діаграми

У процесі навчання необхідні навички були розвинені, що дозволило суттєво підвищити результативність та ефективність процесу опису Бізнес процесів та формування регламентів. Загалом, з такою ситуацією стикаюся завжди. Перед впровадженням Процесного підходу необхідно обов'язково розвинути до необхідного рівня навички створення та читання моделей у аналітиків (Авторів) та ключових учасників Бізнес процесів (Читачів).

Порядок внесення змін до регламенту – процес внесення змін до описуваного документа для забезпечення його постійної актуальності.

Вище наведено мінімально необхідний список розділів регламенту, який за бажання може бути розширено.

П'ята означена підсистема процесного підходу – система мотивації.

Система мотивації повинна стимулювати учасників Бізнес процесу для досягнення цільових значень KPI. Показники мотивації можуть бути обрані як з KPI Бізнес процесу, для якого ми впроваджуємо Процесний підхід, так і з KPI Бізнес процесу з ширшими межами. Поясню з прикладу. Візьмемо Бізнес процес «Підбір персоналу» у межах: виникла вакансія/відібраний кандидат вийшов на роботу. Показники результативності (продуктивності, ефективність не розглядаємо) даного процесу: кількість підібраного персоналу, якість підібраного персоналу тощо. Ми можемо учасників Бізнес процесу мотивувати на вищевказані KPI, а можемо розширити межі Бізнес процесу та розглянути Бізнес процес «Підбір та адаптація персоналу» у межах: виникла вакансія/кандидат пройшов адаптацію (або не пройшов). Показники результативності (продуктивності, ефективність також не розглядаємо) даного процесу: кількість співробітників, які успішно пройшли адаптацію, якість результатів адаптації і т.д. І ми можемо учасників Бізнес процесу «Підбір персоналу» мотивувати на показники Бізнес процесу «Підбір та адаптація персоналу», оскільки вони роблять істотний внесок у результати і цього Бізнес процесу. Тільки в цьому випадку буде потрібна якісна система моніторингу та аналізу причин відхилень, щоб коригувальні впливи мали належний результат.

Як зазначалося вище, розробка та використання процесного підходу досить ресурсомістка задача. Не намагайтеся впроваджувати Процесний підхід для великої кількості бізнес-процесів відразу. Це основна помилка більшості проектів – впроваджувати процесний підхід для «всіх» бізнес процесів. Крім цього, основна причина не запровадження Процесного підходу в повному обсязі це не готовність компаній будувати матричну систему управління - вводити інститут крос функціональних власників бізнес-процесів, який вступає в суперечність з організаційною культурою і стилем управління більшості російських компаній. З використанням інших підсистем процесного підходу особливих проблем немає. Взагалі, управління проектом із впровадження Процесного підходу до управління це окрема тема для обговорення, яка буде розкрита у другій частині цієї статті «Процесний підхід до управління (продовження): теорія та практика впровадження».

Необхідно розуміти, що використання навіть не всіх підсистем процесного підходу істотно підвищує результативність та ефективність системи управління. Так само в процесі опису та аналізу Бізнес процесу відбувається обмін інформацією між його учасниками, і з'являється можливість сформувати правильне, ділове розуміння Бізнес процесу і вирішити більшість системних і поведінкових проблем, що є незаперечною гідністю процесного підходу.

У цій статті описано основні підсистеми процесного підходу з урахуванням моєї консалтингової практики його впровадження. Хотілося б ще раз наголосити, що необхідно виважено підходити до питання застосовувати чи не застосовувати процесний підхід, і в якому обсязі це робити.

Література

Хаммер М., Чампі Д. «Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції у Бізнесі»

Рис Дж., Ентоні Роберт. «Облік: Ситуація та приклади». Видавництво: Фінанси та статистика, 2001 р.

Девід А. Марка, Клемент МакГоуен, «Методологія структурного аналізу та проектування SADT», М. Метатехнологія 1993

Процесний підхід

Суть процесного підходу у тому, кожен співробітник забезпечує життєдіяльність конкретних бізнес-процесів, безпосередньо беручи участь у них. Обов'язки, сфера відповідальності, критерії успішної діяльності для кожного співробітника сформульовані та мають сенс лише в контексті конкретного завдання чи процесу. Горизонтальний зв'язок між структурними одиницями значно сильніший. Вертикальний зв'язок «начальник - підлеглий» трохи слабшає. Почуття відповідальності співробітника якісно змінюється: він відповідає не лише за ті функції, які на нього поклав начальник, а й за бізнес – процес загалом. Функції та результат діяльності паралельних структурних одиниць йому важливі. Відповідальність за результат бізнес-процесу загалом підштовхує його до відповідальності перед колегами, такими самими учасниками бізнес-процесу, як і сам.

При побудові процессно-ориентированной системи управлінні основний упор робиться на опрацювання механізмів взаємодії рамках процесу як між структурними одиницями всередині підприємства, і із зовнішнім середовищем, тобто. з клієнтами, постачальниками та партнерами. Саме процесний підхід дозволяє врахувати такі важливі аспекти бізнесу, як орієнтація на кінцевий продукт, зацікавленість кожного виконавця у підвищенні якості кінцевого продукту та, як наслідок, зацікавленість у кінцевому виконанні своєї роботи. p align="justify"> Процесний підхід до управління ігнорує організаційну структуру управління організацією з властивим їй закріпленням функцій за окремими підрозділами. При процесному підході організація сприймається керівниками та співробітниками як діяльність, що складається з бізнес-процесів, націлених на отримання кінцевого результату. Організація сприймається як мережа бізнес-процесів, являє собою сукупність взаємозалежних і взаємодіючих бізнес-процесів, що включають всі функції, що виконуються у підрозділах організації. У той час як функціональна структура бізнесу визначає можливості підприємства, встановлюючи, що слід робити, процесна структура (в операційній системі бізнесу) описує конкретну технологію виконання поставлених цілей та завдань, відповідаючи на питання, як це робити.

Процесний підхід ґрунтується на наступних принципах:

1. Діяльність підприємства сприймається як сукупність бізнес-процесів.

2. Виконання бізнес-процесів підлягає обов'язковій регламентації чи формальному опису.

3. У кожного бізнес-процесу є внутрішній або зовнішній клієнт та власник (особа, яка відповідає за результат бізнес-процесу).

4. Кожен бізнес-процес характеризується ключовими показниками, що описують його виконання, результат чи вплив на результат діяльності організації загалом.

Принципи процесного підходу до управління визначають основні правила, керуючись якими можна організувати ефективне функціонування бізнесу, орієнтоване кінцевий результат.

Перший принцип визначає бачення діяльності підприємства як сукупності бізнес-процесів. Саме він визначає нову культуру сприйняття організації за процесного підходу.

Другий принцип процесного підходу, що вимагає обов'язкової регламентації бізнес-процесів, спирається на те, що регламент - це документ, що описує послідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців, порядок прийняття рішень щодо покращення бізнес-процесу.

Виділення бізнес-процесу завжди пов'язане з виявленням клієнта чи споживача результату процесу, має йому певну вартість. Крім клієнта кожен бізнес-процес має власника - посадова особа, яка має у своєму розпорядженні необхідні ресурси, керує ходом бізнес-процесу та несе відповідальність за результати та ефективність бізнес-процесу. Власник бізнес-процесу є посадовцем, формальним лідером, тому він має необхідні повноваження, має в своєму розпорядженні необхідні для реалізації процесу ресурси, управляє ходом бізнес-процесу і несе відповідальність за його результат. Ці переваги гарантують високу результативність діяльності організації, управління якої має виражений процесно-орієнтований характер.

Процесно-орієнтоване управління дозволяє якісно змінити діяльність організації на операційному, міжфункціональному та міжорганізаційному рівнях її інтеграції. Функціональна інтеграція перестає бути при цьому джерелом міжфункціональних конфліктів, що складно вирішуються. Операційний рівень інтеграції отримує нове бачення завдяки мережі бізнес-процесів організації та дозволяє:

а) більш ефективно розмежувати повноваження та відповідальність персоналу;

б) розвинути ефективну систему делегування повноважень;

в) забезпечити стандартизацію вимог до виконавців;

г) мінімізувати ризик залежність від окремого виконавця;

д) знизити навантаження керівників;

е) скоротити витрати;

ж) підвищити ефективність управління персоналом;

з) виявити джерела скорочення витрат і часу виконання бізнес-процесів;

і) зменшити час прийняття управлінських рішень.

Як наслідок, підвищується керованість організації, знижуються вплив людського чинника та собівартість продукції та послуг. Усе це призводить до зміни якості самої організації та формування процесно-орієнтованої організації , в якій весь колектив є усвідомленим учасником безперервного процесу діяльності, пов'язаного з кінцевим результатом виробництва або надання послуг.

Розвиток процесного підходу до управління набуло широкого резонансу, фактично всі провідні організації світу мають характер процесно-орієнтованих організацій.

Виходячи з розуміння того, які бізнес-процеси виконуються в організації, можна збудувати ефективну організаційну структуру управління ними. Якщо організаційна структура склалася традиційно, в аналізі її якості може допомогти операційна система бізнесу.

Таким чином, відсутність процесного підходу в управлінні призводить до стихійних результатів, на які неможливо спиратися і які неможливо аналізувати, оскільки їх важко відтворити. Саме процесний підхід дозволяє зрозуміти, що кінцевий продукт діяльності компанії є результатом спільної роботи всіх без винятку її співробітників, крім того, дозволяє усунути розриви на стику процесів, відновлюючи зв'язок між ними. Процесний підхід не відкидає існуючої компанії системи управління, а визначає шляхи її поліпшення і якісної модифікації.

У табл. 2 позначені переваги та недоліки процесного підходу до управління підприємством.

Таблиця 2 - Аналіз переваг та недоліків процесного підходу до управління підприємством

Переваги

Недоліки

Чітка система взаємних зв'язків усередині процесів та у відповідних їм підрозділах;

Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво всією сукупністю операцій та дій, вкладених у досягнення поставленої мети та отримання заданого результату;

Наділення співробітників великими повноваженнями та збільшення ролі кожного з них у роботі компанії призводить до значного підвищення їхньої віддачі;

Швидка реакція виконавчих процесних підрозділів зміну зовнішніх умов;

Діяльність керівників стратегічні проблеми домінують над оперативними;

Критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому узгоджені та співспрямовані.

Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостей рядових працівників та виконавців;

Управління змішаними у функціональному сенсі робочими командами - більш складне завдання, ніж управління функціональними підрозділами;

Наявність у команді кількох осіб різної функціональної кваліфікації неминуче призводить до деяких затримок і помилок, що виникають під час передачі між членами команди, проте втрати тут значно менше, ніж за традиційної організації робіт, коли виконавці підпорядковуються різним підрозділам компанії.

Зрозуміло, за рахунок однієї тільки формалізації бізнес-процесів досягти підвищення ефективності не можна, і процесний підхід - не панацея від усіх хвороб організації. Він дозволяє діагностувати проблеми, як усієї компанії, так і взаємодії різних її підрозділів при виконанні спільного завдання. Стерлігова О.М. Операційний (виробничий) менеджмент: навчальний посібник/А.Н.Стерлігова, А.В.Фель. – М.: ІНФРА-М, 2009. – С.32-35.

Однак протиставлення процесного та функціонального підходуВажливо не так. Функції, як і, як і процеси, є рівнозначними поняттями управлінської діяльності, і що неспроможні існувати у відриві друг від друга. При цьому результатом і функціонального, і процесного підходів є проектування одночасно організаційної структури (тобто функціональних областей) та порядку взаємодії у її рамках (тобто процесів). Різниця лише у вихідних точках проектування: чи розподіляти функціональні обов'язки з урахуванням процесів чи проектувати процеси взаємодії між функціональними областями.

У табл. 3 наведено порівняльний аналіз двох підходів в управлінні. Описані в таблиці переваги процесного підходу перед функціональним дозволяє зробити висновок про те, що в умовах динамічно розвивається з точки зору конкурентоспроможності процесно-орієнтоване управління організацією є більш ефективним.

Таблиця 3 - Порівняльний аналіз функціонального та процесного підходів до управління

Елементи системи	Функціональний підхід	Процесний підхід
Об'єкт управління
Визначення підходу	Управління організацією з поділом на структурні елементи за функціональною ознакою	Управління бізнес-процесами як сукупністю видів діяльності, яка за певною за певною технологією перетворює входи у виходи, що становлять цінність для споживача.
Споживачі	Як споживача результатів діяльності відділу виступає функціональний керівник, тобто. задоволення потреб йде у напрямку вгору за рівнями ієрархії	Як споживача результатів процесу виступає наступний процес у ланцюжку, тобто. задоволення потреб йде вздовж підприємства у напрямку кінцевого споживача
Постачальники	Як постачальник виступає співробітник або керівник відділу підприємства, що надає співробітникам іншого відділу ресурси для обробки, що обмежує можливість виконавців безпосередньо впливати на характеристики матеріалів, що надаються. При цьому співробітники іншого відділу не зацікавлені у задоволенні вимог колег з інших відділів, якщо ці вимоги не виходять безпосередньо від функціонального керівника	Як постачальник виступає попередній процес у ланцюжку, що дозволяє безпосередньо висувати і узгоджувати вимоги до матеріалів, що надаються. Попередній процес є зацікавленим у задоволенні вимог, що висуваються
Розподіл відповідальності	Відповідальність фрагментарна, розподілена між функціональними керівниками, обмежується сферою впливу окремої функції і зосереджена переважно у вищих рівнях ієрархії. Таким чином, відповідальність за кінцевий результат діяльності підприємства повною мірою лягає лише на вище керівництво підприємства, яке має можливість впливу на діяльність лише після виникнення проблем.	Відповідальність чітко розподілено та покладено на «власника» процесу, який контролює всі етапи процесу, наділений правом прийняття рішень і, відповідно, має можливість оперативно впливати на перебіг процесу. Таким чином, відповідальність за результати процесу наближена до конкретних виконавців робіт.
Функції вищого керівництва	Узгодження цілей різних підрозділів підприємства, вирішення виникаючих між функціональними відділами спірних питань та конфліктів, прийняття рішень з поточних питань часто не залишає часу на вирішення стратегічних завдань	Звільнення від оперативного управління за рахунок делегування відповідальності та повноважень дозволяє вищому керівництву зосередитися на аналізі діяльності та вирішенні стратегічних питань
Компетенція та кар'єрне зростання співробітників	Об'єднання співробітників функціональні відділи сприяє професійному зростанню. Кар'єрне зростання визначається просуванням за рівнями ієрархії	Об'єднання співробітників у процесах знижує можливості професійного зростання. Прагнення до «плоської» організаційної структури з мінімальним числом ієрархічних рівнів ускладнює перспективи кар'єрного зростання

У той же час, протиставлення функціонального та процесного підходів до управління не є правомірним. Результатом обох підходів є одночасне проектування організаційної структури (функціональних областей) та порядку взаємодій у рамках цієї структури (процесів). Ці підходи до певної міри повинні застосовуватися паралельно. Об'єктом управління має стати єдина система взаємопов'язаних бізнес-процесів, що створюють цінність для споживача, та функціональних областей, що поєднують подібні функції в рамках різних бізнес-процесів. У цих двох підходів є суттєва схожість у базових посилках: і те й інший підхід постулюють початковий набір типових процесів/функцій, який надалі деталізується та прив'язується до конкретного підприємства. Функціональний підхід відповідає питанням «Що робити?», процесний «Як робити?». Протиріч між двома підходами не повинно бути - вони не тільки доповнюють один одного, але й до певної міри повинні застосовуватися паралельно.

Узагальнюючи вищевикладене, можна дійти невтішного висновку, що процессно-ориентированная система управління поруч із перевагами функционально-ориентированной системи має низку переваг там, де остання має явні недоліки. Необхідність застосування процесно-орієнтованого управління останніми роками дедалі виразніше усвідомлюється суспільством Росії. Процесно-орієнтоване управління дозволить проводити перетворення швидше і з меншою кількістю помилок, тому що при такому підході легше (порівняно з функціональним підходом) визначити, що саме і в яких підрозділах потрібно змінити. Багато вітчизняних підприємств уже почали працювати над покращенням своїх бізнес-процесів у рамках концепції процесно-орієнтованого управління, що підвищує ефективність роботи; без збільшення штату, скорочують час обслуговування клієнтів, знижують витрати. Однак слід пам'ятати, що процесно-орієнтована система управління підійде і принесе відчутну вигоду таким організаціям, які існують в умовах динамічного ринку, що активно розвивається, з наявністю здорової конкуренції. Таку модель управління доцільно впроваджувати в організаціях, яким притаманні, наприклад, масові операції з фізичними особами великий потік однотипних операцій. Організаціям же, де кожен контракт чи угода індивідуальні, а бізнес-процеси постійно змінюються під кожне конкретне замовлення, процесно-орієнтоване управління як не принесе користі, а й значно ускладнить робочий процес.

Виходячи з вищевикладеного, можна дійти невтішного висновку у тому, що побудова процесно-орієнтованих систем дозволяє організації краще зрозуміти взаємозв'язку окремих аспектів діяльності та підвищити її ефективність.