Xodimlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish. Kadrlarni rivojlantirish strategiyasini takomillashtirish. korxonaning strategik maqsadlarini amalga oshirish uchun bozor sub'ektlari xodimlarining yuqori malakali xodimlarga ega bo'lish zarurati bilan bir qatorda

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

E'lon qilingan http:// www. hammasi yaxshi. uz/

Kirish
Xulosa
Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati
Ilovalar

Kirish

Ushbu mavzuning dolzarbligi kadrlarni rivojlantirish strategiyasi ishlab chiqarish samaradorligini umumiy oshirishning eng muhim tarkibiy qismlaridan biri ekanligi bilan bog'liq. Xodimlarda bilim, malaka va maqsadga intilgandagina yuqori natijalarga erishish mumkin. Kadrlarni rivojlantirishning samarali strategiyasi asosiy strategik maqsadga erishishni ta'minlaydi - rentabellikni oshirish va kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirish.

Rossiyaning jahon iqtisodiy tizimiga kirishi rossiyalik tadbirkorlar uchun yangi ufqlar va imkoniyatlarni ochib berdi. Biroq, bozorda qattiq raqobat paydo bo'ldi va zamonaviy kompaniyalar muvaffaqiyatga erishish va o'z pozitsiyalarini yo'qotmaslik uchun raqobatchilardan oldinda bo'lishlari kerak. Shuni ta'kidlash kerakki, tashkilot faoliyatining ichki shartlari, masalan, strategiyalar, tashkiliy madaniyat, ish o'rinlari va yangi mutaxassisliklarning paydo bo'lishi va tashqi sharoitlar (soliq tizimi, iqtisodiy siyosat, raqobatchilar) o'zgaradi. Shunday qilib, xodimlar doimo o'zgarib turadigan tashqi va ichki muhitga ehtiyotkorlik bilan tayyorlanishi kerak. Bundan tashqari, xodimlarni boshqarish tizimi doimiy ravishda o'zgarishlarga duch kelmoqda va xodimlarning uzluksiz rivojlanishi xodimlarni boshqarish jarayonining asosiy elementlaridan biriga aylanmoqda.

Inson resurslarini tayyorlash va rivojlantirishga tizimli yondashuv bilan tashkilot katta foyda keltiradi. Inson kapitali eng muhim tashkiliy resurs ekanligi ko'plab tadqiqotchilar tomonidan o'z ishlarida qo'llab-quvvatlangan. Biroq, ko'pgina tashkilotlar inson kapitali tashkilot maqsadlariga erishish uchun vosita bo'lishiga qaramay, hali ham inson kapitaliga e'tibor bermaydilar. Bu, ayniqsa, iqtisodiy inqiroz davrida, ko'p sonli ish beruvchilar xarajatlarni kamaytirish uchun xodimlarni o'qitish va rivojlantirishga etarlicha e'tibor bermayotganida seziladi.

Muammoning ilmiy rivojlanish darajasini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, kadrlarni rivojlantirish bo'yicha tadqiqotlar mavzusi bugungi kunda ko'plab olimlarni qiziqtirmoqda. Ko'rib chiqilayotgan masalalarning nazariy asoslari A.Ya. kabi mualliflarning ilmiy ishlari va nashrlariga bag'ishlangan. Kibanov, V.A. Karavaev, S.V. Kupriyanchuk, G.A. Bulatova, A.O. Samoilenko, T.M. Fedorenko va boshqalar. Ushbu mavzu bo‘yicha keyingi tadqiqotlar mamlakatimiz korxonalarida kadrlar tayyorlashning samarali strategiyasini ishlab chiqish imkoniyatlari bo‘yicha nazariy tadqiqotlarni chuqurlashtirishga xizmat qiladi.

Ushbu ishning maqsadi - "Adomal" MChJ misolida tashkilotda kadrlarni rivojlantirish strategiyasini tahlil qilish va ishlab chiqish.

Ushbu maqsaddan kelib chiqib, ushbu ishning vazifalari quyidagilardan iborat:

kadrlarni rivojlantirish strategiyasining nazariy jihatlarini tahlil qilish;

korxonaning umumiy tavsifini berish;

“Adomal” MChJda kadrlar rivojlanishini boshqarishning amaliy holatini tahlil qilish;

korxona xodimlarini rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.

Tadqiqot ob'ekti - "Adomal" MChJ xodimlari.

Tadqiqot mavzusi ko'rib chiqilayotgan korxonada xodimlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish bo'yicha chora-tadbirlar majmuidir.

O'quv jarayonida qo'llaniladigan usullar: o'rganilayotgan mavzu bo'yicha ilmiy-metodik adabiyotlarni tahlil qilish, materialni umumlashtirish, hujjatlarni o'rganish, kuzatish, taqqoslash, koeffitsientlarni hisoblash va boshqalar.

Ishning axborot bazasini mahalliy mualliflarning boshqaruv, kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish muammolariga bag'ishlangan asarlari, davriy nashrlar ma'lumotlari, ilmiy hisobotlar, shaxsiy kuzatishlar va korxonada o'rganish davomida olingan xulosalar tashkil etadi.

Ushbu tadqiqotning amaliy ahamiyati kadrlarni rivojlantirish muammolarini hal qilish uchun inson resurslarini boshqarish sohasidagi ish natijalarini qo'llash imkoniyatidan iborat.

Kurs ishining tuzilishi kirish, asosiy qism, xulosa, bibliografik ro'yxat va ilovadan iborat. Asosiy qismning nazariy bobida tashkilotda kadrlarni rivojlantirish strategiyasining nazariy jihatlari yoritilgan: tashkilotda kadrlarni rivojlantirish strategiyasining mohiyati ochib berilgan, uning tashkilotni boshqarish jarayonida tutgan o‘rni ko‘rsatilgan; rivojlantirishning zamonaviy usullari tasvirlangan. Tahliliy bobda holat baholanadi, ish mavzusi bilan bog'liq muammolar tahlil qilinadi. Shuningdek, “Adomal” MChJda kadrlar rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish yo‘llari belgilandi.

1. Kadrlarni rivojlantirish strategiyasining nazariy jihatlari

1.1 Kadrlarni rivojlantirish strategiyasining mohiyati va ahamiyati

E.V.ning so'zlariga ko'ra. Kupriyanchukning ta'kidlashicha, "kadrlarni rivojlantirish strategiyasi - bu korxonaning raqobatbardoshligini oshirish uchun biznes maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarning malakasini va uning ish samaradorligi darajasini rivojlantirishga qaratilgan harakatlarning umumlashtiruvchi modelidir. Bu yondashuv shunday ta'sir qiladi. Xodimlarni boshqarish sohalari: xodimlar soni, xodimlarning malakasi , mehnat unumdorligi darajasi, kompensatsiya tarkibi va darajasi.

Kompaniya xodimlarini rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish menejmentning vazifasidir. Xodimlarni rivojlantirish strategiyalarining asosiy turlarini ishlab chiqish va amalga oshirish jamoani birlashtirishga va butun kompaniya sifatini yaxshilashga yordam beradi.

Qoida tariqasida, kadrlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish zarurati quyidagi holatlarda yuzaga keladi:

biznes strategiyasida katta o'zgarishlar yuz berganda, ishlab chiqarishda yoki mijozlar bilan ishlashda sezilarli o'zgarishlar rejalashtirilganda.

kadrlar almashinuvining yuqori darajasi yoki zarur vakolatlarga ega bo'lgan yangi kelganlarni jalb qilish bo'yicha aniq tuzilmaning yo'qligi kabi muammolar mavjud bo'lganda.

yirik qo'shilish yoki sotib olish jarayonida, biznes maqsadlariga mos keladigan aniq strategiyasiz operatsiyalarni amalga oshirish mumkin bo'lmaganda.

kompaniya bozorda etakchi o'rinni egallashga intilganda.

agar menejer xodimlarni rivojlantirishdan ijobiy natijalarga erishmoqchi bo'lsa, u rivojlanish texnologiyalariga qanday parametrlarni kiritish kerakligini va xodimlarning qanday fazilatlarini rivojlantirish kerakligini aniq belgilashi kerak.

Shu bilan birga, xodimlarning qiziquvchanlik, tartib-intizom, yangi bilimga intilish, o'rganish qobiliyati kabi fazilatlariga e'tibor berish tavsiya etiladi. Bu fazilatlar butun kompaniyaning rivojlanishi uchun juda muhimdir. Shuningdek, xodimlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda xodimlarning jamoaviy ishiga e'tibor qaratish lozim - axir, umumiy natija ko'pincha har bir ishtirokchining samaradorligiga bog'liq.

Turli tashkilotlarda xodimlarni rivojlantirish turli darajadagi xodimlarni boshqarish jarayonlarida ishtirok etgan odamlar tomonidan amalga oshiriladi. Biroq, barcha yirik kompaniyalarda kadrlarni rivojlantirish funktsiyasini kadrlar bo'limi amalga oshiradi. Har bir olim xodimlarning rivojlanish jarayonini o'ziga xos tarzda belgilaydi. A.Ya.ning soʻzlariga koʻra. Kibanov, "rivojlanish - bu xodimlarning malakasini oshirishga qaratilgan uyushgan faoliyatdir. Bu vakolatlar bilim, ko'nikma va xatti-harakatlarni o'z ichiga oladi va tashkilot muvaffaqiyati uchun katta ahamiyatga ega. Rivojlanishning maqsadi xodimlarning malakasini oshirish va malakasini oshirishdir. olingan bilimlarni amaliyotda qo'llash.

V.A. Karavaev, "kadrlar rivojlanishi tashkilot mavjudligining asosiy talabidir, deb hisoblaydi. Individual rivojlanish nazariyalari tashkilot rivojlanishida asosiy rol o'ynaydi, chunki har bir xodim turli muammolarga duch keladi va turli xil xatolarga yo'l qo'yadi. Shunday qilib, rivojlanish jarayonini hisobga olgan holda qurish kerak. hisobga individual talablar.A.Karovayevda rivojlanishning ikki darajasini aniqlaydi: operativ va kontseptual darajalar.Kadrlar rivojlanishining operativ darajasi tashkilotning dolzarb muammolarini hal qilishga qaratilgan.Konseptual rivojlanish xodimning fikrlash va ishlashni o‘rganishini ta’minlashga qaratilgan. Yuqoridagi ikki darajani birlashtirgan samarali tashkiliy rivojlanishdir.

U. Valkovich, K.Yu. Bulaeva va A.E. Sirchenko "rivojlanish xodimlarning xulq-atvoriga ta'sir qiluvchi yangi bilimlarni o'zlashtirish bilan bog'liq, deb hisoblaydi. Ularning fikriga ko'ra, inson resurslariga investitsiyalar tashkilotning intellektual kapitalini rivojlantirish va qo'llab-quvvatlash uchun zarurdir. Shuningdek, u bilim va ko'nikmalar zaxirasini oshiradi. .

Inson resurslarini rivojlantirish ishlab chiqarish samaradorligini umumiy oshirishning eng muhim tarkibiy qismlaridan biridir. Tashkilot odamlarda bilim, ko'nikma va maqsadga muvofiq bo'lgandagina yuqori natijalarga erisha oladi. Inson resurslarini o'qitish va o'qitish uzluksiz bo'lishi va zarur kasbiy rivojlanishni ta'minlashi kerak.

Ta'kidlash joizki, inson resurslarini rivojlantirish uchun zarur shart-sharoitlar korxonalar faoliyati uchun mavjud sharoitlar bilan belgilanadi, asosiylari:

bugungi dinamik bozor sharoitida inson resurslarini boshqarish muammolarining murakkabligi;

to'lash, soliqqa tortish va xodimlarni ijtimoiy himoya qilish to'g'risidagi qonun hujjatlarining noto'g'riligi;

bozor sub'ektlarining korxonaning strategik vazifalarini bajarishi uchun shtatlarda yuqori malakali xodimlarga ega bo'lish zarurati, shu bilan birga, xarajatlarni tejash va foydalanishdan soliqqa tortish bo'yicha yo'qotishlarni minimallashtirish talablari bilan bog'liq holda zarur miqdordagi xodimlarni ish bilan ta'minlash zarurati. mehnat.

Mehnat bozori va jamiyat rivojlanishining hozirgi bosqichida inson kapitalining sifati asosiy qadriyat va raqobatdosh ustunlik hisoblanadi. Korxona xodimlarning rivojlanishiga yordam berishi kerak, chunki kadrlar rivojlanishi korxona rivojlanishini ta'minlaydi. Korxonaning raqobatchilarga qaraganda tezroq o'rganish va rivojlanish qobiliyati uning ijtimoiy, strategik va iqtisodiy afzalliklarining manbai hisoblanadi.

Inson resurslarini rivojlantirish ko'p qirrali va murakkab tushuncha bo'lib, o'zaro bog'liq bo'lgan ko'plab psixologik, pedagogik, ijtimoiy va iqtisodiy muammolarni qamrab oladi.

Kadrlar rivojlanishi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

jamoaviy ruhni rivojlantirish, saqlash va takomillashtirish;

xodimlarni baholash tizimi;

stajirovka dasturlari, kadrlarni qayta tayyorlash va rotatsiyasi;

kadrlar zaxirasini yaratish;

ish joyida o'qitish;

turli yo'nalish va turdagi kasbiy treninglar.

Rivojlanish orqali xodimlar o'zlariga va qobiliyatlariga ko'proq ishonadilar. Agar talab qilinadigan qobiliyatlar va xodimning haqiqiy imkoniyatlari o'rtasidagi tafovut katta bo'lsa, xodimlar demotivatsiya qilinadi. Shuningdek, rivojlanish xodimlar o'rtasida bugungi voqelikka mos keladigan va korxonaning tashkiliy strategiyasini qo'llab-quvvatlashga yordam beradigan qadriyatlar va munosabatlar tizimini shakllantiradi, deb ishoniladi.

Kadrlar malakasini oshirish rolining muhimligini tasdiqlovchi uchta omil mavjud.

1. Rivojlanish - tashkilotning strategik maqsadlariga erishish vositasi.

2. Rivojlanish kompaniyada inson resurslari qiymatini oshirish vositasidir.

3. Rivojlanish - tashkilotlarda o'zgarishlarni amalga oshirishda resurslarni sifatli tayyorlash vositasi.

Aytish kerakki, xodimlarning rivojlanishi tashkilotdagi mavjud HR jarayonlari bilan uzviy bog'liqdir, chunki faqat yaxshi o'qitilgan xodimlar o'z ishlarini to'g'ri va samarali bajarishlari mumkin.

Shunday qilib, inson resurslarini rivojlantirish menejmenti menejment inson resurslari salohiyatini oshirish va tashkilot madaniyatini shakllantirishga ta'sir ko'rsatishga qodir bo'lgan eng muhim vositadir. Inson resurslarini tayyorlash va martabani boshqarish tashkilotning strategik maqsadlariga erishishning muhim vositasidir.

Eng ommabop nuqtai nazarga ko'ra, o'quv jarayoni uch bosqichdan iborat: o'qitishga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish, o'qitishni tashkil etish va o'quv natijalarini baholash. Ta'lim ehtiyojlarini tahlil qilish bosqichida menejerlar yoki ekspertlar xodimlarning tashkiliy, guruh va individual darajalarda qanday ishlashini baholashlari kerak. Keyin asosiy kamchiliklar va takomillashtirish yo'nalishlarini topishingiz kerak, keyin siz o'qitishning maqsadlari, vazifalarini belgilashingiz, standartlarni tavsiflashingiz, o'qitish usullarini tanlashingiz, samaradorlikni baholash mezonlarini ishlab chiqishingiz va trening uchun ishtirokchilarni tanlashingiz kerak. Ta'lim usullari keyinroq muhokama qilinadi.

1.2 Korxonaning inson resurslarini rivojlantirish yo'nalishlari

Inson resurslarini rivojlantirish har qanday tashkilot muvaffaqiyatining muhim shartidir. Bu, ayniqsa, fan-texnika taraqqiyotining jadallashuvi kasbiy bilim, ko‘nikma va malakalarga qo‘yiladigan talablarning tez o‘zgarishiga olib keladigan hozirgi bosqichda to‘g‘ri keladi. Rivojlanishni boshqarish inson resurslarini boshqarishning asosiy funktsiyalaridan biriga aylandi. Tashkilotda yuqori natijalarga erishish faqat u erda ishlaydigan odamlar bilim, ko'nikma va munosib kayfiyatga ega bo'lganda mumkin bo'ladi.

Xodimlarda boshqaruv uchun zarur bo'lgan fazilatlarni rivojlantirish uchun ko'p mehnat talab etiladi va har bir xodim dastlab individual fazilatlarga ega bo'lganligi sababli, ish ham xilma-xil bo'ladi. Rivojlanish strategiyasini samarali amalga oshirish uchun menejment ikkita qoidaga amal qilishi kerak:

1. Ushbu ishning maqsad va vazifalari xodimlarga o'z vaqtida yetkazilishi kerak - bu ularni belgilangan vazifalarni bajarish jarayoniga jalb qilish imkonini beradi.

kadrlarni rivojlantirish strategiyasi inson resurslari

2. Kompaniyaning umumiy rahbariyati strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarning o'z vaqtida olinishini ta'minlashi, shuningdek, har bir ilgari belgilangan maqsadga erishishni qayd etishi kerak.

Kadrlarni rivojlantirish strategiyasini amalga oshirishda bir qator masalalar hal etiladi:

resurslarni taqsimlash yoki axborot tizimlarini yaratish kabi ma'muriy vazifalar orasida ustuvorlik;

tanlangan kadrlarni rivojlantirish strategiyasi va ichki tashkiliy jarayonlar o'rtasidagi muvofiqlik aniqlanadi;

kompaniyani va xususan uning bo'limlarini boshqarish uslubi uchun tegishli strategiyani tanlash mavjud.

Rivojlanish, xodimlarning malakasini oshirishning ahamiyati shunchalik muhimki, korxonalar har doim ham ularni mustaqil ravishda hal qila olmaydi. Ba'zan ular ishga yollash agentliklariga yoki konsalting firmalariga murojaat qilishga majbur bo'lishadi.

Uzluksiz ta'lim tizimini qo'llash orqali korxona xodimlarga qo'yiladigan barcha talablarni hisobga olgan holda, xodimlar tarkibi va ish o'rinlari tarkibi o'rtasidagi to'liq muvofiqlikni ta'minlashi mumkin.

Qanday bo'lmasin, tashkilotning inson resurslarini rivojlantirishni takomillashtirish kompaniya xodimlarining malakasini oshirish va martaba o'sishiga qaratilgan yaxshi ishlaydigan tizim bo'lishi kerak. Faqat bu holda, u mavjud muammolarni hal qilishga yordam beradi va ish beruvchi va xodimlar uchun o'zaro samarali bo'ladi.

Muayyan korxonalar darajasida inson resurslarini rivojlantirishni takomillashtirishga tizimli yondashuv quyidagilardan iborat:

sinergik samaraga erishish uchun inson resurslarini boshqarish tizimining barcha bo'linmalarining o'zaro hamkorligi;

boshqaruv standartlari asosida inson resurslarini boshqarish xizmatining tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish;

Xodimlarni boshqarish xizmati xodimlarining funktsional vazifalariga muvofiq vazifalar majmuasini ishlab chiqish bilan xodimlarni boshqarishning funktsional-maqsadli modelini ishlab chiqish (xususan, kadrlarni tayyorlash va rag'batlantirish guruhi kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishni tashkil qiladi). , tadbirkorlik faoliyati bo‘yicha loyihalarni ishlab chiqadi, korxonada stajirovka va amaliyot o‘tash uchun shartnomalar tuzadi;

kadrlar resurslarini rejalashtirish, prognozlash va marketingni takomillashtirish, kadrlarni tanlash va hisobga olish;

kadrlar malakasini oshirish uchun shart-sharoitlar yaratish (o'qitish, malaka oshirish, martaba rejalashtirish);

mehnat jamoasining ijtimoiy rivojlanishini, to'g'ri mehnat sharoitlarini, jamoada ijtimoiy psixologik iqlimni ta'minlash;

inson resurslarini boshqarish tizimini to‘g‘ri axborot bilan ta’minlashni ta’minlash;

kadrlarni jalb qilishda mehnat bozoridagi talab va taklifning o'zaro ta'sirini hisobga olish.

Xodimlar rivojlanishi uchun ular doimiy ravishda o'qitilishi kerak. Kadrlar tayyorlashning zamonaviy amaliyotida bunday faol o'qitish usullari eng keng tarqalgan: treninglar, dasturlashtirilgan, kompyuterda o'qitish, o'quv guruhlari muhokamasi, keys-stadi, biznes va rolli o'yinlar.

Inson resurslarini rivojlantirishning asosiy jihatlari:

xodimlarni tahlil qilish va rejalashtirish;

kadrlarni tanlash va ishga olish, kadrlarni baholash;

kadrlar tayyorlash va ularning malakasini oshirishni tashkil etish;

xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va rotatsiyasi;

korxonada mehnat munosabatlarini tashkil etish;

ijtimoiy rivojlanish va ijtimoiy sheriklik, mehnat sharoitlarini yaratish.

Inson resurslarini rivojlantirishni takomillashtirishda maksimal samaradorlikka erishish uchun uning alohida jihatlaridan foydalanish bilan cheklanib qolmasdan, ularni tizimli uyg‘unlikda va o‘zaro hamkorlikda qo‘llash zarur. Bu korxonalarning inson kapitalining yuqori sifatiga erishish imkonini beradi va buning natijasida xo‘jalik yurituvchi subyektlarning ham ichki, ham jahon bozorlarida yuqori rentabellik va raqobatbardoshligini ta’minlaydi.

1.3 Kadrlar malakasini oshirish usullari

Kadrlarni rivojlantirish turli usullar, masalan, murabbiylik, maslahat, hamkorlik va bo'ysunuvchilarning ishtiroki orqali amalga oshirilishi mumkin. Rivojlanish usullari standartdir, ammo turli mualliflar usullarning o'z tasniflarini taklif qiladilar. Ham xorijiy, ham rus manbalarini tahlil qilgandan so'ng, barcha rivojlanish usullari uchta katta guruhga bo'linganligi aniqlandi: an'anaviy usullar, faol rivojlanish usullari va ish joyini rivojlantirish. Keling, yuqoridagi usullarning xususiyatlarini, shuningdek, ularning afzalliklari va kamchiliklarini batafsil ko'rib chiqaylik.

1) An'anaviy rivojlanish usullariga seminarlar, ma'ruzalar va o'quv videolari kiradi.

Ma'ruzalar. Xodimlarni rivojlantirishning ushbu usulidan foydalanganda o'qituvchi ma'lumotni bir guruh odamlarga og'zaki ravishda etkazadi. Ushbu usulning kamchiliklari bir tomonlama aloqa bo'lib, materialni o'zlashtirish darajasi o'zlashtirilayotgan materialning xususiyatlariga, o'qituvchining shaxsiy xususiyatlariga va uning materialni to'g'ri o'qitish qobiliyatiga bog'liq. tomoshabinlar va ularning e'tibori. Shuni ta'kidlash kerakki, ma'ruzalar eng keng tarqalgan o'qitish usullaridan biridir, chunki materialni bir ma'ruzada ko'p odamlarga taqdim etish mumkin.

Seminarlar. Seminarlar odatda ma'ruzalardan so'ng o'tkaziladi, ularning maqsadi qo'shimcha savollar va amaliy topshiriqlar yordamida o'rganilayotgan mavzuni yaxshiroq tushunishdir. Seminarlarda ikki tomonlama aloqa mavjud, bu ortiqcha, chunki ishtirokchilar ishda faol ishtirok etadilar.

O'quv filmlar. Ushbu usul Rossiyada biznesni rivojlantirish uchun nisbatan yangi. O'quv videolari korxonalardagi turli muammoli vaziyatlarni tasvirlaydi, oxirida ular ko'rgan narsalarning qisqacha nazariy xulosasi beriladi. Shuningdek, filmlar oxirida mavzu bo'yicha turli savollar va amaliy tadqiqotlar berilishi mumkin. Videolarning afzalligi ularning amaliyot bilan bog'liqligidir, ammo filmlarni tomosha qilishda ishtirokchilar passiv, ba'zan konsentratsiyalanmagan holda qoladilar.

2) Faol rivojlanish usullari. Hozirgi vaqtda ushbu usullar tobora ko'proq qo'llanilmoqda, chunki xodimlar yangi materialni idrok etishlari osonlashadi, talabalar to'plangan tajribadan foydalanadilar, yangi bilim va yondashuvlarni o'zlashtiradilar, shuningdek, samarali va samarasiz xatti-harakatlarni aniqroq ajratadilar. Faoliyatning uchta turi mavjud: jismoniy, kommunikativ va kognitiv, ularning har biri tinglovchilarga o'rganilayotgan mavzuni yaxshiroq tushunishga yordam beradi. Faol rivojlanishning sakkizta eng keng tarqalgan turi mavjud. Keling, ularni batafsil ko'rib chiqaylik.

Treninglar. Mashg‘ulotlarda o‘zlashtirilgan ko‘nikmalarni amaliy rivojlantirishga alohida e’tibor qaratilmoqda. Shuningdek, treninglar biznes o'yinlarini o'z ichiga oladi. Yangi kelganlarga tashkilotni yaxshiroq bilishga yordam berish uchun kirish treninglari keng qo'llaniladi va savdo xodimlari uchun treninglar ham tez-tez o'tkaziladi, shunda xodimlar doimo so'nggi o'zgarishlardan xabardor bo'lishadi. Shuni ta'kidlash kerakki, treninglar tashqi va ichki bo'lishi mumkin. Tashkilotning o'z mutaxassislari bo'lmaganda tashqi treninglar o'tkaziladi, ichki treninglar kompaniya xodimlari, odatda bilimlarni yosh xodimlarga o'tkaza oladigan yuqori ixtisoslashgan mutaxassislar tomonidan o'tkaziladi. Muhimi, kompetensiyalarni rivojlantirishga qaratilgan treninglar xodimlarning ma’lum bir ishda tajribaga ega bo‘lgan taqdirdagina samarali bo‘lishi, shuningdek, olingan bilimlar kelajakda amalda qo‘llanilishi zarur. Shunday qilib, xodim o'z malakasini oshiradi, shuningdek olingan bilimlarni tartibga soladi.

Guruh muhokamalari. Guruh muhokamalari kichik guruhlarda qo'llaniladi va tinglovchilarning tajribasidan eng samarali foydalanish imkonini beradi. Talabalarning o'zlari muammolarning eng samarali echimlarini ishlab chiqadilar. Guruhni rag'batlantirish uchun rahbar ma'lum ramkalarni kiritishi mumkin, masalan, ma'lum algoritmlarni taklif qilishi, qoidalarni kiritishi, vaqtni belgilashi va hokazo. Oxirida tinglovchilar nima sodir bo'layotganini to'liq tushunishlari uchun xulosa chiqarish kerak.

Xulq-atvorni modellashtirish. Bu usul muayyan xatti-harakatlar orqali, masalan, muayyan xatti-harakatlar modelini taqdim etish yoki fikr-mulohazalarni taqdim etish orqali o'ziga xos munosabat va ko'nikmalarni o'rgatadi. Talabalarning motivatsiyasi qanchalik yuqori bo'lsa, bu turdagi mashg'ulotlarning samaradorligi shunchalik yuqori bo'ladi.

amaliy ish. Rivojlanishning ushbu usuli AQShda XX asrning 20-yillarida qo'llanila boshlandi va hozirda amaliy vaziyatlarni tahlil qilish kompaniyalarda ham, ta'lim muassasalarida ham eng mashhur o'qitish usullaridan biriga aylanib bormoqda. Ushbu metodning maqsadi talabalarni olingan ma'lumotlarni tahlil qilish va tizimlashtirish, baholash va aniqlangan muammolarni hal qilishga harakat qilishni o'rgatishdir. Keys-stadining o'ziga xos xususiyati shundaki, yakunda to'g'ri yoki noto'g'ri qaror yo'q, har qanday qaror teng asosda ko'rib chiqilishi mumkin. Biroq, muhokamalar taklif qilingan echimlarning ijobiy va salbiy tomonlarini baholashi kerak.

Savat usuli. Rivojlanishning ushbu usuli yordamida menejerlar amaliyotida tez-tez uchrab turadigan vaziyatlar simulyatsiya qilinadi, masalan, ko'p sonli hujjatlarni tahlil qilish, shoshilinch qarorlar qabul qilish, bir vaqtning o'zida ko'p sonli ishlarni bajarish va hokazo. Natijada, talaba tez qaror qabul qilishni, muhim faktlarni ahamiyati va dolzarbligiga qarab tasniflashni o'rganadi.

3) Kasbiy rivojlanish usullariga ish joyida o'qitish, murabbiylik, stajirovka va ish joyini almashtirish kiradi.

Ish joyidagi trening. Bu usul eng ommabop hisoblanadi, chunki ish joyida o'qitish xodimlarga o'z ishlarini, asbob-uskunalardan qanday foydalanishni va ularning ishlariga qo'yiladigan talablarni aniqroq tushunish imkonini beradi. Ba'zi tashkilotlar xodimlarni o'qitish uchun alohida xonalardan foydalanadilar, ammo bunday treningning samaradorligi pastroq, chunki shovqin, boshqa xodimlarning mavjudligi va jihozlar hozirgi kunga mos kelmasligi mumkin. Yangi xodimlar uchun asosan ish joyida treninglar o'tkaziladi.

Mentorlik. Ayni paytda mentorlik faoliyatini rivojlantirishga e’tibor qaratilmoqda. Mentorlikning afzalligi - bu bo'ysunuvchilarga individual yondashuv, chunki odatda bitta murabbiyda 1-3 ta bo'ysunuvchi bo'ladi. Bu usul, asosan, o'z lavozimining xususiyatlarini hali to'liq tushunmagan yangi xodimlar uchun qo'llaniladi. Odatda, murabbiy yangi xodimga bir oydan bir yilgacha bo'lgan muddatga tayinlanadi. Mentor odatda bir xil yoki biroz yuqoriroq lavozimdagi xodim bo'lib, u talabalarga topshiriqlar beradi, ularning bajarilishini nazorat qiladi va fikr bildiradi. Biroq, murabbiylikning kamchiliklari bor. Misol uchun, mentorlik ko'pincha shunchaki ko'rsatish uchun amalga oshiriladi, murabbiylar o'zlarining bevosita vazifalarini unutib qo'yishlari, tegishli hujjatlarning yo'qligi haqida g'ayratli emaslar yoki juda ishtiyoqli emaslar.

Amaliyot. Ko'pgina yirik kompaniyalar xodimlarni yollashdan oldin stajirovka kabi rivojlanish usulini qo'llashadi. Asosan, hali nima qilishni xohlashini hal qilmagan talabalar va universitet bitiruvchilari uchun afzalroqdir va amaliyot davomida ular kompaniyaning turli bo'limlarida ishlashlari va nafaqat tajribali xodimlarning qanday ishlashini kuzatishlari mumkin, balki turli tashkiliy tashkilotlar uchun ham. biznes jarayonlari. Amaliyotni tugatgandan so'ng, agar tashkilot xodimi amaliyot o'tagan bo'lsa, xodim ishga olinishi yoki ko'tarilishi mumkin.

Ish aylanishi. Rivojlanishning ushbu usuli xodimni tashkilot ichidagi bir ish sohasidan boshqasiga o'tkazishdan iborat. Shunday qilib, xodim boshqa bo'limlarda ishlash haqida bilib oladi. Boshqa joyda ish vaqti bir oydan bir yilgacha bo'lishi mumkin. Asosan, kadrlar almashinuvi yirik xalqaro kompaniyalarda qo'llaniladi. Masalan, yapon kompaniyalarida xodimlar butun mehnat faoliyati davomida bir lavozimdan ikkinchi lavozimga o‘tadilar. Shunday qilib, texnik xodim turli mashinalarda, tashkilotning turli bo'limlarida ishlashi mumkin. Natijada, xodimlar tashkilotning to'liq ko'lamini tushunishadi, ular uchun qaror qabul qilish osonroq bo'ladi, chunki ular boshqa bo'limlarning xodimlariga nima tahdid solayotganini bilishadi. Xodimlarning rotatsiyasi bir qator muhim vazifalarni hal qiladi, masalan, xodimlar tomonidan kompaniya tuzilmasini yaxshiroq tushunishni ta'minlaydi, yangi bilim va ko'nikmalarni rivojlantirishni rag'batlantiradi, inson resurslari qiymatini oshiradi va xodimni har tomonlama baholashni amalga oshiradi.

Shuningdek, shaxsiy rivojlanish va murabbiylikni xodimlarni rivojlantirish usullari bilan bog'lash mumkin. Xodimlarning shaxsiy rivojlanishi uchun o'qitishning ko'plab turlari mavjud. Masalan, agar menejer o'z bo'ysunuvchisida mas'uliyat sohasini boshqarish va kengaytirish imkoniyatlarini ko'rsa, unda uning boshqaruv qobiliyatini rivojlantirish, xodimning shaxsiy o'sishi uchun treninglar o'tkazish kerak. Ushbu turdagi treninglar individual yondashuvni talab qiladi va ko'proq vaqt talab etadi, ammo natijalar paydo bo'ladi. Bu davrda murabbiylik jarayoni juda muhim. Murabbiy - bu hamrohlik qiluvchi va xodimning shaxsiy rivojlanishi uchun yo'nalishni belgilovchi shaxs.

Rivojlanish samaradorligini har doim ham baholash mumkin emas, ammo rivojlanishga investitsiya qilish samaradorligini aniqlash muammosi bugungi kunda eng dolzarb va qiyin muammolardan biridir. Xodimlarni baholashning maqsadi tashkilotning kadrlar rivojlanishidan qanday foyda ko'rishini tushunish, shuningdek, rivojlanishning ma'lum bir shakli boshqalarga qaraganda yaxshiroq ekanligini aniqlashdir.

Shunday qilib, har qanday holatda ham tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasi kompaniya xodimlarining bilim sifatini oshirish va malakasini oshirishga qaratilgan yaxshi ishlaydigan tizim bo'lishi kerak. Faqat bu holda, u mavjud muammolarni hal qilishga yordam beradi va ish beruvchi va xodimlar uchun o'zaro samarali bo'ladi.

2. “Adomal” MChJda kadrlar rivojlanish strategiyasini tahlil qilish va ishlab chiqish

2.1 Korxonaning umumiy tavsifi

Mas'uliyati cheklangan jamiyati (qisqartirilgan MChJ) "Adomal" amaldagi Rossiya qonunchiligiga muvofiq tashkil etilgan va ro'yxatga olingan.

Yuridik manzil: Krasnoyarsk, Semafornaya, 219.

Korxonaning asosiy faoliyati:

qurilish, ta'mirlash, ishga tushirish, loyihalash ishlari, sanoat va xususiy qurilish;

antennalar va boshqa jihozlarni o'rnatish;

maishiy xizmatlar, shu jumladan kommunal xizmatlar;

binolarning umumiy qurilishi (yangi ishlar, rekonstruksiya, ta'mirlash).

“Adomal” MChJ boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi 1-rasmda keltirilgan.Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi chiziqli-funksional turga mos keladi.

1-rasm - "Adomal" MChJ boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi

Bunday boshqaruv tuzilmasi boshqaruv qarorlarini tezkorlik bilan amalga oshirishni ta'minlaydi, funktsional bo'limlarning samaradorligini oshiradi va resurslarni tezkor boshqarish imkonini beradi.

“Adomal” MChJ faoliyatining iqtisodiy ko‘rsatkichlari A-B ilovadagi ma’lumotlar asosida hisoblab chiqilgan va 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval

"Adomal" MChJ faoliyatining iqtisodiy ko'rsatkichlari

Ko'rsatkich nomi	Burilishlar

		O'sish sur'ati %	O'sish sur'ati %
Daromad, ming rubl
Xarajat narxi d, ming rubl
1 rub uchun xarajatlar. xizmatlarni sotish, rub.
Foyda, ming rubl
Xizmatlarning rentabelligi, %
Asosiy vositalarning qiymati, ming rubl.
Kapital unumdorligi, rub.
investitsiyalarning daromadliligi

Jadvalda keltirilgan ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, ko'rib chiqilayotgan davr oxiriga kelib daromadlar hajmi 12 300 ming rublga kamaydi. yoki 7% ni tashkil etdi va 171 200 ming rublni tashkil etdi. Bu haqiqat tashqi omillarning ta'siri tufayli mumkin bo'ldi. Asosiy omil kiruvchi buyurtmalar sonining qisqarishi bo'ldi.

Xizmatlarni sotishdan tushgan tushumning o‘zgarishi bilan bir qatorda sotish tannarxi ham o‘zgardi, bu esa “Adomal” MChJning har yili kamayib borayotgan foyda miqdoriga ta’sir ko‘rsatdi.

Ko'rib chiqilayotgan korxonaning iqtisodiy ko'rsatkichlarini baholashda shuni ta'kidlash mumkinki, 2014 yilda asosiy vositalarning har bir rubli uchun 10 tiyin bo'lgan. yetib keldi, bu 25 tiyin. 2013 yil darajasidan past bo'ldi va 2015 yilda tashkilot hatto 2 tiyin zarar oldi. tashkilotning asosiy fondlariga sarflangan har bir rubldan.

2-rasm - "Adomal" MChJ xodimlari sonining o'zgarishi

Taqdim etilgan ma'lumotlardan ko'rinib turibdiki, 2014 yilda umumiy xodimlar soni 12 kishiga ko'paygan. va 190 kishini tashkil etdi. 2015 yilda ishchilar soni bilan vaziyat barqarorlasha boshladi, ular 5 kishiga yoki 2,6 foizga qisqardi va 185 kishini tashkil etdi.

Xususan, taqdim etilgan jadvaldan maʼmuriy-boshqaruv xodimlari soni hisobot davri yakuni boʻyicha 13 nafarga yoki 24,1 foizga oshganini koʻrish mumkin. Aksincha, ishchilar tarkibiga kiruvchi xodimlar soni 2015 yilda 8 kishiga yoki 9,4 foizga qisqarish tendentsiyasiga ega bo'lib, davr yakuniga ko'ra 77 nafar xodimni tashkil etdi.

Keling, tashqi omillarning PEST-tahlilini o'tkazamiz (3-jadvalga qarang).

3-jadval

PEST tahlili

Siyosat-huquqiy omillar	Iqtisodiy omillar
Mehnat qonunchiligi; soliq tizimi; sanoatga davlat ta'siri; siyosiy barqarorlik	inflyatsiya darajasi; ishsizlik darajasi; sanoatdagi raqobat darajasi korxonalarni davlat tomonidan qo'llab-quvvatlashning mavjudligi
Ijtimoiy-madaniy omillar	Texnologik omillar
demografik o'zgarishlar; turmush tarzidagi o'zgarishlar - masalan, oilalar tarkibidagi o'zgarishlar, mehnat va bo'sh vaqtga bo'lgan munosabat; ta'lim darajasi.	Yangi ishlab chiqarish texnologiyalari (modernizatsiya); texnik sifat nazorati vositalarini avtomatlashtirish; HR jarayonlarini avtomatlashtirishni oshirish.

Manfaatdor guruhlar tomonidan faoliyatni baholash mezonlari yordamida biz tashkilotga tashqi reaktsiyani tahlil qilamiz. (4-jadvalga qarang).

4-jadval

mezonlar

Qiziqishli ittifoqdosh guruhlar uchun	Oyutseyunki mezonlari	Ayunayuliz
	Soyuyuyusheyuxususiyatlari va tseyyuyu, mavjud xizmat, seyurvis.	1) xizmatlar iste'molchilarning keng doirasi uchun mavjud; 2) yuksak yubiley kayucheyyumiga ega.
Balog'atga etmagan Oyurgayunlar	Yoshlar uchun qatl, ular yoshlar uchun suzib ketishadi, men o'smirlar tarafdori bo'laman.	1) Korxona tomonidan ular boshqasi uchun mavjud bo'lgan doirada harakat qiladi va unga va'da beradi; 2) Yoshligimni qilaman, yoshligimga suzib ketaman.
Uyushmalar	Yilning tongida Uroyuveyun, yosh suzish, yoshlarning barqarorligi, mehnat sharoitlari.	1) Bizning noto'g'ri fikrimizga ko'ra, ular pro-feussio-juvenil to'dasi kuchida mavjud; 2) yil yoshining barqaror yoshini, yosh suzuvchining muhabbatini va jangchilarning yoshligini afzal ko'radilar.
Kredit uyushmalari	Kelajakda siz shartlarga javob bera olasiz	1) O'z yoshiga ko'ra, kredit majburiyatlarini kamaytirish majburiydir.
Muvofiqlashtiruvchilar	Tezkor adolat va uning yoshligi zayukayuzoyu to'liqligigacha.	1) Buyurtmani bajarish juda oson tizimi mavjud; 2) yuqori texnologiyali uskunalarni xorijiy etkazib beruvchilar bilan yaxshi aloqalar.
Koyunkureyunty	Innovatsiyalar bozorlarining boshqa tomonida noyob innovatsiyalarning tezligi, raqobatdosh ustunlik	1) Oyurgaunizyutsiya o'z sohasida koyunkureyuntoy ittifoq bozoridir
Siz haqingizda	Men cheyureyuz ittifoqining rivojlanishiga hissa qo'shaman, ular janubga suzib ketadilar, meust jangchilari ittifoqidan baraka topadilar.	1) Hozirgi davlatning tashkiliy birlashuvi kelajak hamdo'stligining rivojlanishiga yordam beradi;

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir ko'rsatadigan tashqi omillar - qulay davlat siyosati, iqtisodiy barqarorlik, ishsizlik darajasi, qulay demografik vaziyat, raqobatchilar, yangi ishlab chiqarish texnologiyalari, texnik sifat nazoratini avtomatlashtirish va boshqalar.

Ushbu omillarga asoslanib, EFAS tahlilini o'tkazish kerak (Tashqi strategik omillar tahlilining xulosasi) (5-jadvalga qarang).

5-jadval

EFAS tahlili

Tashqi strategik omillar			Og'irlangan ball
Imkoniyatlar Iqtisodiy barqarorlik
Ishsizlik darajasi
Qulay davlat siyosati
Yangi ishlab chiqarish texnologiyalari
Qulay demografik vaziyat
Muomaladagi pul miqdori
inflyatsiya darajasi
Raqobatning o'sishi
Mehnat bozoridagi vaziyat
Kompaniya mahsulotlari iste'molchilari faolligining pasayishi

Bunda 3,28 ball korxonaning kadrlar siyosatining tashqi muhitning strategik omillariga munosabati o‘rtacha darajada ekanligini ko‘rsatadi.

Shunday qilib, asosiy salbiy omillar deb xulosa qilishimiz mumkin: mehnat bozoridagi vaziyat; Rossiyada inflyatsiyaning o'sishi va Rossiya iqtisodiyotidagi beqaror vaziyat, bu xorijiy investorlarni jalb qilmaydi; raqobat kuchaygan; kompaniya foydasining pasayishi; korxona mahsuloti iste'molchilari faolligining pasayishi.

2.2 Tashkilotda kadrlar rivojlanishini boshqarishni tavsiflovchi ko'rsatkichlarni tahlil qilish

Korxonada xodimlarni yollash bo'yicha talablar mavjud bo'lib, unga ko'ra korxona rahbariyati o'z mutaxassisligi bo'yicha kamida 3 yillik ish tajribasiga ega bo'lgan tajribali ishchilarni jalb qilishga intiladi. Ushbu qoida yangi xodimlarni o'qitish uchun ham moliyaviy, ham vaqtni kamaytirish imkonini beradi. Biroq, bir nechta korxonalar hali ham o'quvsiz ishlay olmaydi, chunki zamonaviy sharoitda xodimlarning kasbiy mahoratiga yangi talablar qo'yiladi va barcha yangi uskunalar ishga tushiriladi.

Adomal MChJda o'qitish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

ishga qabul qilinganda yangi xodimlarni o'qitish. Ushbu trening korxonaning tajribali a'zolaridan biri yoki bo'lim boshlig'i tomonidan brifing shaklida o'tkaziladi va mehnat majburiyatlarini o'rganish, ichki ish tartibini ochib berish, mehnat sharoitlari va jihozlar bilan tanishish va hokazolarga qaratilgan. ;

kasbiy bilimlarni mustahkamlash va yangi ko'nikmalarni egallash imkonini beruvchi kadrlarni joriy davriy (rejali) o'qitish;

yangi asbob-uskunalar ustida ishlash ko'nikmalarini egallash zarurati bilan bog'liq malaka oshirish va boshqalar;

sertifikatlashdan muvaffaqiyatli o'ta olmaganlar uchun trening.

Korxonada qo'llaniladigan xodimlarni rivojlantirish usullari 6-jadvalda keltirilgan.

6-jadval

Ish joyidagi xodimlarni rivojlantirish usullari

Rivojlanish usuli	Usulning xarakterli xususiyatlari
1. Konsentrlangan tajriba ortishi	Ish joyida rivojlanishni tizimli rejalashtirish, rejalashtirishning asosi maqsadlarni belgilaydigan individual kasbiy rivojlanish rejasidir.
2. Ishlab chiqarish brifingi	Ma'lumot, mutaxassislik bilan tanishish, moslashtirish, talabani uning yangi ish muhiti bilan tanishtirish
3. Ish joyini o'zgartirish	Ish joyini muntazam ravishda o'zgartirish (bo'limlarni almashtirish) natijasida bilim olish va tajriba orttirish. Natijada, ma'lum vaqt davomida faoliyatning ko'p qirraliligi haqida g'oya yaratiladi.
4. Ishchilardan stajyorlarga yordamchi sifatida foydalanish	Xodimni vazifalarning yuqori va sifat jihatidan boshqacha tartibidagi muammolar bilan o'qitish va tanishtirish, shu bilan birga ma'lum bir mas'uliyat ulushini o'z zimmasiga olish.

Ushbu usullar bilimlarni vizual tarzda uzatish imkonini berishi, ularning natijasini nazorat qilish juda oson va korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini ham hisobga olish mumkinligi sababli qo'llaniladi.

Korxonada kadrlarni tayyorlash va o'qitish ularning bo'sh vaqtlarida amalga oshiriladi, shu munosabat bilan kadrlar bo'limi rahbarlari reja tuzadilar, uning asosida jadval ishlab chiqiladi. Ishlab chiqilgan ichki o'qitish rejasi har bir aniq bo'lim uchun maxsus tuziladi va xodimlarni rivojlantirishga, shu jumladan malaka oshirish, qayta tayyorlash yoki tashkilotdagi o'zgarishlarga tayyorlashga qaratilgan. Shuningdek, ushbu parametr xodimni darhol ish joyida, jarayonda ishga kiritish imkonini beradi va amaliyot bilan o'zaro bog'liqlikni ta'minlaydi.

Rivojlanish samaradorligini baholash uchun standart attestatsiya varaqalari qo'llaniladi, ularda xodim o'quv jarayonida o'zlashtirishi kerak bo'lgan nazariy bilimlar va amaliy ko'nikmalar darajasini besh balli baholashni o'z ichiga oladi.

Shunday qilib, xodimlarni rivojlantirishni amalga oshirish doirasida hisobot davrida "Adomal" MChJ xodimlarining bir qator xodimlarining malakasini oshirish va qayta tayyorlash zarur edi, bu haqda ma'lumotlar 7-jadvalda keltirilgan.

7-jadval

2013-2015-yillarda “Adomal” MChJ xodimlarini tayyorlash

Indeks	2013 yil, odamlar	2014 yil, odamlar	2015 yil, odamlar	Abs. (shaxsiy)	Aloqador o'chirilgan %

Tayyorlangan xodimlarning rejalashtirilgan soni
O'qitilgan xodimlarning haqiqiy soni, shu jumladan:
Yaxshilangan malaka
Kasb-hunardan o'tdi. tayyorlash va qayta tayyorlash, shu jumladan
Tayyorlangan
Qayta o'qitilgan
O'qitilganlar soni. %

7-jadvalda keltirilgan ma’lumotlarga asoslanib aytish mumkinki, “Adomal” MChJ rahbariyati har yili malaka oshirish doirasida o‘qitilgan kadrlar sonini ko‘paytirishni rejalashtirgan. Biroq, haqiqiy o'qitilgan ishchilar rejalashtirilganidan ancha kam bo'lib chiqdi.

Shunday qilib, 2013-2015 yillardagi xodimlarning haqiqiy soni. jami 7 kishiga kamaydi, bu esa hisobot davri yakuniga ko‘ra 15 nafarni tashkil etdi, ular malaka oshirish orqali to‘liq o‘qitildi. “Adomal” MChJ xodimlarining ancha kam qismi ta’lim shakllaridan biri sifatida malaka oshirish va qayta tayyorlashdan o‘tdi.

Shuningdek, ta’lim olganlar soni 2014-yilda 24,7 foizga, 2015-yilda esa 8,1 foizga kamayib, mos ravishda 48,6 va 40,5 foizni tashkil etganini qayd etish lozim. Ushbu o'zgarishlar xodimlarni rivojlantirish boshqaruvini salbiy aks ettiradi va ushbu jarayonni amalga oshirishga tuzatishlar kiritishni talab qiladi. Korxonada o'tkaziladigan o'quv mashg'ulotlarining asosi ko'pincha xodimlarning ish yuki darajasini va ularning mutaxassisligi bo'yicha foydalanish darajasini, ularning malakasi darajasini, ish joyiga yoki lavozimiga muvofiqligini aniqlashga, takomillashtirish yo'nalishlarini aniqlashga qaratilgan attestatsiyadan iborat. dastur va amaliy rivojlanish usullari. Har yili ish faoliyatini baholash (attestatsiya) jarayonida ma'lum bir shaxsning ishida nafaqat kuchli tomonlari, balki zaif tomonlari ham aniqlanishi mumkin. Masalan, "kasbiy bilim" ustunidagi ma'lum bir kasbiy guruh xodimlari uchun past baholar ushbu toifadagi xodimlar uchun o'qitish zarurati aniqlanganligini ko'rsatadi. Ko'rib chiqilayotgan korxonada xodimlarni sertifikatlash to'g'risidagi ma'lumotlarni ko'rib chiqing (8-jadvalga qarang).

8-jadvaldagi ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, korxonada ko'rib chiqilayotgan davr uchun xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish xodimlarni ishga qabul qilishda sinov muddati tugagandan so'ng, shuningdek, kadrlar almashinuvi paytida amalga oshirilgan.

8-jadval

2013-2015 yillarda “Adomal” MChJning kadrlar attestatsiyasini baholash.

Indeks	O'zgartirish	O'sish sur'ati, %

Sinov muddatidan keyin sertifikatlash, jami, pers.
Sertifikatlashdan muvaffaqiyatli o'tganlar

Xodimlarni almashtirish paytida attestatsiya, jami, odamlar:
Ulardan: - sertifikatlashtirish amalga oshirildi, shu jumladan.
attestatsiyadan muvaffaqiyatli o'tgan xodimlar soni
Sertifikatlanmagan

Bundan tashqari, ko'rib chiqilayotgan davr oxiriga kelib attestatsiyadan o'tgan xodimlarning umumiy soni kamaymoqda degan xulosaga kelish kerak. 2015-yilda attestatsiyadan atigi 4 kishi o‘tdi, bu o‘tgan yilgi darajadan bir necha barobar pastdir. Ushbu holat kompaniya rahbariyatining mablag'larni sarflashni istamasligi, shuningdek, kadrlar almashinuvining nisbatan yuqori darajasi bilan bog'liq edi, shu sababli "Adomal" MChJda attestatsiyadan o'tishi rejalashtirilgan xodimlar soni kamaydi.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, rivojlanishni boshqarishni amalga oshirishda attestatsiya tartib-qoidalarini tashkil etishdagi kamchilik xodimlarni bir bo'limdan boshqasiga yoki bir lavozimdan boshqasiga almashtirish paytida bir qator xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish holatlarining yo'qligi bo'ldi.

"Adomal" MChJning kadrlar tayyorlash boshqaruvini amalga oshirish doirasida xodimlarni sertifikatlash samaradorligini baholashning davomi sifatida tashkilot xodimlarini attestatsiyadan o'tkazishda qo'llanilgan usullarni ko'rib chiqish kerak (9-jadvalga qarang). .

9-jadval

2013-2015 yillarda "Adomal" MChJ xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish usullari

Indeks	O'zgartirish, odamlar.	Aloqador oʻchirilgan, %

Reyting usuli bo'yicha sertifikatlash, jami, shaxslar, shundan:
Sertifikatlashdan muvaffaqiyatli o'tdi
Sertifikatlashdan muvaffaqiyatsiz o'tdi
Reyting shkalasi usuli bo'yicha sertifikatlash, jami, odamlar:
Ulardan: - sertifikatsiyadan muvaffaqiyatli o'tgan
Sertifikatlashdan muvaffaqiyatsiz o'tdi
Attestatsiyadan o'tgan xodimlarning umumiy soni, kishi.

9-jadvalda keltirilgan ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, ko'rib chiqilayotgan korxonada xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishda qo'llaniladigan usullar sifatida faqat 2 ta usul - reyting usuli va reyting shkalasi usuli faol qo'llanilgan, bu hozirda aniq etarli emas.

Xodimlarning malakasini oshirish majburiy va uzluksiz o'qitish va malaka oshirishga, amalga oshirilayotgan ta'lim yo'nalishlarining ishlab chiqarishga mosligiga, rejalashtirilgan yondashuvga va natijalarni hisobga olishga asoslanishi kerak. Asosiy maqsad - kasbiy tayyorgarlikning ish o'rinlari (lavozimlari) talablariga javob berishini ta'minlash, kasbiy kompetentsiyalarni mehnat unumdorligini oshirishga yordam beradigan, yuqori foyda keltiradigan darajaga ko'tarishdir.

Malaka oshirish mutaxassislarning yangi lavozimlarda amaliyot o‘tash chog‘ida olgan bilim va ko‘nikmalarini keyinchalik kadrlar almashinuvi bilan qo‘llash bilan o‘qitishning uzluksizligini ta’minlashi kerak. Yosh mutaxassislar bilan ishlashni rejalashtirish, yuqori lavozimlar uchun kadrlar zaxirasi, kadrlarni yanada rivojlantirish va uning ijtimoiy va kasbiy o'sishini tayyorlash va malakasini oshirish, attestatsiyadan o'tkazish va mehnatga haq to'lash natijalari bilan chambarchas bog'liq holda amalga oshirilishi kerak.

"Adomal" MChJda vertikal harakatlanish uchun ular menejerlarning kadrlar zaxirasini tashkil qiladi. Shakllanishning asosiy bosqichlari: rahbarlar tarkibidagi o'zgarishlar prognozini tuzish, attestatsiya natijalariga ko'ra zaxiraga nomzodlarni tanlash va zaxiraga kiritish to'g'risida qaror qabul qilish.

Korxonada barcha xodimlarni vertikal o'sish bilan ta'minlash mumkin emas, bu borada gorizontal harakatlanish imkoniyati mavjud.

Gorizontal rivojlanishda ko'tarilishning asosiy asosi xodimlar o'rtasida bilim va amaliy tajriba almashishdir.

Xizmatni boshqarish samaradorligi va xodimlarning malakasini oshirish ko'rsatkichi lavozimga ko'tarilish koeffitsienti hisoblanadi. 3-rasmda "Adomal" MChJ xodimlarining martabasini boshqarish bo'yicha samaradorlik ko'rsatkichlari ko'rsatilgan.

3-rasm - Karyerani boshqarish samaradorligi ko'rsatkichlari

3-rasmga ko'ra, ko'tarilish darajasi 2,2% dan 1,1% gacha kamaydi. Bu xodimlarning biznes karerasini boshqarishda HR menejerining qiziqishi, faolligi yo'qligi bilan bog'liq. Shu bilan birga, bo'shatilgan asosiy o'rinlarni tashqaridan olingan xodimlar tobora ko'proq egallab borayotgani aniq. Va o'z xodimlari tomonidan egallab turgan asosiy lavozimlar soni kamayib bormoqda.

Shunday qilib, mavjud xodimlarning rivojlanishini boshqarish tizimi bir qator kamchiliklarga ega va etarli darajada samarali emas, bu tahlil ma'lumotlari bilan tasdiqlanadi.

2.3 Ko'rib chiqilayotgan korxona uchun kadrlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish

Xodimlarni rivojlantirish samaradorligini oshirish uchun ushbu sohada ilgari aniqlangan muammolarni hal qilish bo'yicha bir qator chora-tadbirlarni o'z ichiga olgan strategiyani ko'rib chiqilayotgan korxonada joriy etish tavsiya etiladi (4-rasm).

4-rasm - "Adomal" MChJ kadrlarni rivojlantirish strategiyasining tavsiya etilgan elementlari

“Adomal” MChJda korporativ ichki treningni seminar-treninglar shaklida o'tkazish maqsadga muvofiqdir. Ushbu treninglarni o'tkazishning ikkita varianti mavjud.

Birinchidan, treninglar mavzular “xorijiy” misollardan olingan keyslar asosida olib boriladi. Shu bilan birga, talabalarga ma'lum, qoida tariqasida, shablonli yechim bilan qayta-qayta "hal qilingan" "begona" muammolarni hal qilish taklif etiladi;

ikkinchidan, treninglar mavzulari ushbu korxonaning muammolari bilan qat'iy belgilanadi. O'quv seminari oldiga aniq vazifa qo'yiladi - masalan, korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda samarali marketing strategiyasini ishlab chiqish.

Treningda ishtirok etayotgan mutaxassislarda jamoada ishlash ko‘nikmalarini shakllantirish ham muhimdir. Darhaqiqat, mashg'ulotlar davomida jamoa qurish amalga oshiriladi.

Shuningdek, chetdan mutaxassislarni jalb qilgan holda qisqa muddatli o‘quv dasturlari, malaka oshirishni o‘tkazish maqsadga muvofiqdir. Ta'limning bunday shakllariga bir kundan uch oygacha davom etadigan, lekin yuz akademik soatdan ortiq bo'lmagan seminarlar, konferentsiyalar va treninglar kiradi. Ushbu treningni tashkil etish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Kadrlar bo'limi korxona ehtiyojlari va bo'lim boshliqlarining so'rovlarini tahlil qiladi, so'ngra o'quv rejasini tuzadi.

2. Kadrlar bo‘limiga ariza kelib tushganda ta’lim xizmatlari bozorini o‘rganish boshlanadi, uning natijalari bo‘yicha ta’lim xizmatlarini ko‘rsatuvchi provayder aniqlanadi. Bo'lim o'z tanlovida "narx-sifat" xizmatlarining kombinatsiyasiga asoslanadi.

3. Provayder tanlanganda, kadrlar bo'limi u bilan tuzilgan rejada belgilangan muddatlarda xodimlarni o'qitish uchun shartnoma tuzadi.

4. Kadrlar bo'limi o'qitiladigan xodimlarni belgilaydi, shundan so'ng tanlangan xodimlar bu haqda xabardor qilinadi.

5. Agar tashkilot xodimlari uchun o'quv mashg'ulotlarini o'z hududida o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilingan taqdirda, kadrlar bo'limi ma'ruza/seminar tashkil etish uchun ma'muriy-iqtisodiy bo'limga ariza shakllantiradi. O'quv maqsadlari uchun siz xona ajratishingiz, oziq-ovqat bilan ta'minlashingiz va jihozlarni tayyorlashingiz kerak.

6. Mashg‘ulotlardan oldin xodimlar bilim va ko‘nikmalarini sinab ko‘rish uchun sinovdan o‘tkaziladi.

7. Kadrlar bo‘limi treningdan so‘ng bir hafta muddatda ta’lim dasturi ishtirokchilari o‘rtasida ko‘rsatilayotgan xizmatlar sifatidan qanchalik qoniqish hosil qilganligi yuzasidan so‘rov o‘tkazadi.

8. Agar xodimlarni o'qitish qisqa muddatli bo'lsa, unda u nafaqat ish kunlarida, balki dam olish kunlarida ham amalga oshirilishi mumkin. Agar xodim ish vaqtini o'qitishga sarflagan bo'lsa, u to'liq to'lanadi. Eng yaxshi variant - mashg'ulotlar ish vaqtida ham, bo'sh vaqtda ham tashkil etiladi. Masalan, juma va shanba kunlari.

9. Xodim trening, seminar yoki konferentsiyada qatnashganda, u o'tilgan mavzu bo'yicha treningda bo'lmagan manfaatdor shaxslar uchun xabar tayyorlaydi.

10. Agar ichki seminar rejalashtirilgan bo'lsa, unda butun tashkilot kadrlar bo'limi mutaxassislari tomonidan amalga oshiriladi.

11. O'quv va seminarlarda o'qitish uchun chiqarilgan materiallardan xodim nusxa ko'chirishi va kadrlar bo'limiga berishi kerak.

12. Ba'zi hollarda tashkilot xodim bilan talabalar shartnomasini tuzadi. Shartnomada xodimning o'qishni tugatgandan so'ng ishlashga majbur bo'lgan muddati, shuningdek, belgilangan muddatda ishdan bo'shagan taqdirda tovon miqdori ko'rsatilgan.

Kadrlarni rivojlantirish strategiyasi kompaniya xodimlarining vakolatlarini baholashga va o'z xodimlarining vakolatlarini uning pozitsiyasi talablari bilan taqqoslashga asoslanishi kerak. Kadrlarni rivojlantirishning istiqbolli usuli - bu xodimlarni baholash va sertifikatlashni avtomatlashtirish va keyinchalik eng to'g'ri rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish uchun xodimlarni baholash uchun axborot texnologiyalaridan foydalanishda xodimlarning lavozim profili bilan xodimlarning vakolatlarini taqqoslashni amalga oshirishdir. Bu xodimlarni baholash jarayonida axborot texnologiyalaridan foydalanishga asoslangan ichki kadrlar tayyorlash tizimini shakllantirishda afzalliklarga erishish imkonini beradi.

Bir necha davrlar uchun avtomatlashtirilgan baholash natijalari xodimlarni rivojlantirish strukturasi va dinamikasini tahlil qilish imkonini beradi, shuning uchun biznes-jarayonga ma'lumotlarni uzatish qobiliyatini qo'shish kerak "Kadrlar rivojlanishining tuzilishi va dinamikasi tahlili" kompaniyaning barcha xodimlari, shu jumladan kadrlar zaxirasi bilan ishlashni tavsiflaydi: shakllantirish, tuzilma, rivojlanishni rejalashtirish va rivojlanish rejalarini amalga oshirish tahlili.

“Adomal” mas’uliyati cheklangan jamiyatida korxonada kadrlar lavozimiga ko‘tarilish koeffitsienti yildan-yilga kamayib, bo‘sh turgan asosiy o‘rinlarni chetdan kelganlar soni ortib bormoqda. Buning sababi korxona mutaxassislari lavozimni egallash uchun zarur kasbiy bilim va tajribaga ega emasligidir. Korxona faoliyatining barcha yo‘nalishlari bo‘yicha mutaxassislarning bilim va malakasini oshirish, ya’ni kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishga tez-tez yuborish zarur.

Shunga o'xshash hujjatlar

Tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirish va kadrlar strategiyasini shakllantirishning nazariy asoslari. "SG-Consult" MChJ tashkilotining umumiy tavsifi va uning xodimlarini baholash. Boshqaruvning joriy tashkiliy tuzilmasini modernizatsiya qilish.

dissertatsiya, 03/13/2009 qo'shilgan

Korxonada boshqaruvning nazariy jihatlari va kadrlar malakasini oshirish usullarini o'rganish, uning samaradorligini oshirish chora-tadbirlari. Kadrlarni qayta tayyorlash va malakasini oshirishning xarakteristikalari kadrlar salohiyatini rivojlantirish usuli sifatida.

dissertatsiya, 2012-03-18 qo'shilgan

Tashkilotning rivojlanish strategiyasida xodimlarni o'qitishning ahamiyati. Kasbiy ta'lim jarayoni, shuningdek, uning samaradorligini baholash. "Qozog'istonda Xitoy banki" OAJ misolida tashkilotning samarali kadrlarini tayyorlash va shakllantirish jarayonini boshqarish.

dissertatsiya, 27/10/2015 qo'shilgan

Tashkilot xodimlarining malakasini oshirishning mohiyati, uning asosiy shakllari va usullari. Shimoliy Kavkaz IDGC OAO misolida xodimlarning kasbiy rivojlanishini boshqarish jarayonining xususiyatlari. Taklif etilayotgan tadbirlarning samaradorligini baholash.

dissertatsiya, 2014-08-24 qo'shilgan

Tashkilot xodimlari ijtimoiy hamjamiyat sifatida. Tashkilotda xodimlarni rivojlantirishni boshqarish tuzilmasi. "Security Pro" savdo-montaj kompaniyasi misolida xodimlarning kasbiy malakasini oshirish omili sifatida mehnat jarayoni ishtirokchilarining turlarini o'rganish.

dissertatsiya, 23/07/2017 qo'shilgan

Tashkilotning xodimlarni boshqarish tushunchasi, kadrlar bo'limining funktsiyalari. Kadrlar malakasini oshirishning asosiy tushunchalari, ularni tayyorlash usullari va shakllari. Kompaniya xodimlarini rivojlantirish bo'yicha xorijiy tajriba. "NASTA" sug'urta kompaniyasi MChJ xodimlarini rivojlantirish boshqaruvini tahlil qilish.

muddatli ish, 04/08/2012 qo'shilgan

Xodim va ish beruvchining pozitsiyasidan kadrlar tayyorlashning maqsadlari. Tashkilot xodimlarini rivojlantirish usullari va dasturlari. "VARZ-400" OAJ misolida tashkilotning kadrlar tayyorlash tizimini tahlil qilish va baholash. Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish tizimini takomillashtirish yo'llari.

dissertatsiya, 2012-02-12 qo'shilgan

Tashkilotning kadrlar siyosati va strategiyasi kontseptsiyasi. “YATK AMO ZIL” YoAJda kadrlar strategiyasi shakllari, ularni ishlab chiqish va amalga oshirish. Xodimlar soni va tuzilishini optimallashtirish. Inson resurslarini rivojlantirish va takror ishlab chiqarishning samarali tizimini joriy etish.

muddatli ish, 08/05/2015 qo'shilgan

Kadrlar malakasini oshirishning mohiyati, usullari va texnologiyalari. "Norilskshaxtqurilish" trestining kadrlarni tanlash va rivojlantirish byurosi faoliyati misolida kadrlar malakasini oshirish muammolarini tahlil qilish, uni takomillashtirish yo'nalishlari.

muddatli ish, 05/02/2011 qo'shilgan

Sanoat tashkilotini boshqarish tizimida xodimlarning malakasini oshirishni boshqarishning roli va o'rni. Hayotiy tsiklning turli bosqichlarini tashkil etishda kadrlar malakasini oshirishni boshqarishning iqtisodiy tizimini joriy etish.

Xodimlarning tarkibi, sifati va uni yanada rivojlantirish nuqtai nazaridan tashkilot strategiyasining uchta bo'lagi ayniqsa muhim ko'rinadi:

1. - mahsulot (xizmatlar, ishlar) sifati;
2. - innovatsion siyosat;
3. - asosiy ishlab chiqarish texnologiyasining o'zgarishi bilan bog'liq omillar nuqtai nazaridan texnik va texnologik strategiya.
1. Agar maksimal mahsulot sifati strategiyasi tanlansa, u holda xodimlar asosiy lavozimlarda bo'lishadi va ularning soni umuman olganda ishlab chiqarish xarajatlari va texnologik nosozliklardan qat'i nazar, sifat darajasini amalga oshirishga imkon beradigan maksimal professional daraja va malakaga ega bo'lishi kerak.
2. Eng ilg'or texnologiyalarni joriy etishni nazarda tutuvchi innovatsion strategiya rejasi ishchilardan maksimal darajada
- moslashuvchanlik;
- keng bilim;
- yangi texnologiyalar va uskunalar turlarini idrok etishga tayyorlik.
3. Texnik va texnologik strategiya asosan ishlab chiqarish tashkilotining ichki ilmiy-texnik salohiyatiga tayanadi. Ushbu strategiya xodimlardan tashabbuskorlik, ijodkorlik va doimiy tadqiqot va ishlanmalarda faol ishtirok etishni talab qiladi.

Xodimlarni rivojlantirish tizimi elementlarining o'zaro bog'liqligi

RP - xodimlarni rivojlantirish;

RM - ish joyi.

O'z navbatida, xodimlarga bo'lgan istiqbolli talablarga qo'yiladigan talablarni ishlab chiqish tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishning majburiy va zarur shartidir. Va u, o'z navbatida, tashkilotni rivojlantirishning kompleks strategiyasi (uning ijtimoiy va boshqaruv tarkibiy qismlari) bilan belgilanadi.

Xodimlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari

Kadrlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda quyidagi harakatlar ketma-ketligi eng samarali hisoblanadi:

1. Tashkilotning ijtimoiy-iqtisodiy salohiyatini tahlil qilish, avlodning ichki nuqtalarini aniqlash - (lat.) tug'ilish, a) avlod, b) tug'ilish, ko'payish, ishlab chiqarish)) mumkin bo'lgan raqobatdosh ustunliklarni.
2. Mahsulot bozorini tahlil qilish va iqtisodiy zonalarni aniqlash.
3. Ishlab chiqarish tashkilotining tovar-bozor, resurs-bozor va integratsiya strategiyasini shakllantirish.
4. Moliyaviy va investisiya strategiyasini shakllantirish.
5. Ijtimoiy strategiyaning shakllanishi.
6. Boshqa narsalar qatori bo'limlar (korporativ madaniyat, ijtimoiy-psixologik iqlim, xodimlar va tashkilot munosabatlari va boshqalar) tomonidan ko'rsatilgan tashkilot xodimlariga bo'lgan istiqbolli talablarni ishlab chiqish.
7. Tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirish.
8. Xodimlarni rivojlantirishni boshqarish tizimini ishlab chiqish, jumladan:
- - uslubiy;
- - texnik;
- - ma `lumot;
- - tashkiliy yordam.

Xodimlarning ijodiy faoliyatini faollashtirish, ularda tashabbuskorlik asosida ham, o'z mehnat vazifalarini bajarish tartibida ham yangilikka bo'lgan did va qiziqishni uyg'otish kadrlarni rivojlantirish jarayonining eng muhim maqsadlaridan biridir.

Mehnat jamoalarining innovatsionligi bo'yicha xususiyatlari

Mehnat jamoalarini "innovatsionlik darajasi" bo'yicha guruhlash mehnat jamoalarining uchta asosiy turini ajratish mumkin:

1) "Erta sanoat" - chiziqli (ierarxik) rahbar tomonidan amalga oshiriladigan ishchilarning sa'y-harakatlarini hamkorlikka yo'naltirish uchun intizomiy mexanizm bilan tavsiflanadi.
2) "Texnokratik" - ijtimoiy-texnik tizimlarning ishlashini ta'minlashga va quyidagi kombinatsiyalardan foydalangan holda chiziqli-funktsional ierarxik boshqaruvni amalga oshirishga qaratilgan ma'muriy-iqtisodiy mexanizm bilan tavsiflanadi:
- - iqtisodiy;
- - ma'muriy;
- - motivatsion usullar.

Bunday ijtimoiy-texnik tizimlar uchun nafaqat shaxslararo, balki inson va mashina, ergonomik o'zaro aloqalarni to'g'ri tashkil etish hal qiluvchi ahamiyatga ega.

3) rahbar-rahbar boshchiligidagi ishchilarning raqobatbardoshligi bilan tavsiflangan mehnat jamoasining "innovatsion turi". Rahbarning sa'y-harakatlari ushbu turdagi boshqaruvning uchta asosiy tarkibiy qismini ta'minlashga qaratilgan:
- a) kundalik mehnat jarayonida ishchilar va guruhlarning o'zaro ta'siri;
- b) ularning ijodiy, shaxsiy va tashkiliy salohiyatini faollashtirish;
- v) xodimlarning, mikro-jamoalarning sa'y-harakatlarini birlashtirish, xodimlarni tashkilot maqsadlarini amalga oshirish va yakuniy natijalarga erishishga yo'naltirish.

Kadrlarni rivojlantirish strategiyasini va xodimlarni rivojlantirishni boshqarish tizimini ishlab chiqish, agar quyidagi asosiy shartlar mavjud bo'lsa, mumkin:

1) kelgusi yillar uchun kadrlar rivojlanishini rejalashtirishning zaruriy sharti bo'lgan tashkilotning strategik maqsadlarini aniqlash;
2) amaliyotda muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun xodimlarga zarur ta'sir tizimini baholash, tahlil qilish va tanlash imkonini beradigan tashkilotni rivojlantirishning umumiy strategiyasini shakllantirish;
3) tashkilot xodimlarining mavjud qobiliyatlari va imkoniyatlarini aniqlash uchun xodimlarni baholash;
4) xodimlarning maqsad va vazifalarini aniqlashtirish;
5) tashkilot xodimlariga qo'yiladigan talablar dinamikasini belgilash.

Bunday holda, xodimlarga qo'yiladigan talablar, birinchi navbatda: ishbilarmonlik fazilatlari, shuningdek, ma'lum bir lavozim tomonidan belgilanadigan ishdagi xususiyatlar:

- ta'lim va uning profili;
- yoshi;
- ish tajribasi va boshqalar.

Dunyoning aksariyat mamlakatlari iqtisodiyoti rivojlanishining hozirgi bosqichidagi eng muhim muammolardan biri bu kadrlar bilan ishlash sohasidagi muammodir. Turli xil sanoati rivojlangan mamlakatlarda ushbu muammoga yondashuvlarning xilma-xilligi bilan birga, asosiy eng keng tarqalgan tendentsiyalar quyidagilardir: kadrlarni tanlash usullari va tartiblarini rasmiylashtirish, ularni baholashning ilmiy mezonlarini ishlab chiqish, muammolarni hal qilishga ilmiy yondashuv. rahbar kadrlarga bo‘lgan ehtiyojni tahlil qilish, yosh va istiqbolli xodimlarni rag‘batlantirish, kadrlar qarorlarini asoslash va ularning targ‘ibotini kengaytirish, iqtisodiy va davlat qarorlarini kadrlar siyosatining asosiy elementlari bilan tizimli bog‘lash.

Bu umumiy tendentsiyalar bozor iqtisodiyotini rivojlantirishda ishlab chiqarishni boshqarishning mahalliy amaliyotida hisobga olinishi kerak. Har qanday tashkilotning daromadi birinchi navbatda mutaxassislarning qanchalik professional ishlashiga bog'liq degan ta'kidni hech kim inkor etmasligi dargumon. Ijtimoiy ishlab chiqarishni rivojlantirish va uning samaradorligini oshirishda ilmiy-texnikaviy taraqqiyot bilan bir qatorda mehnat resurslari ham yetakchi rol o'ynaydi. Moddiy ne'matlarni ishlab chiqarish mehnatsiz bo'lmaydi. Mahsulot ishlab chiqarishda birinchi o'ringa qo'yilishi kerak. Ishlab chiqarish vositalari qanchalik mukammal bo'lmasin, o'z-o'zidan hech qanday qiymatga ega emas va hech qanday iqtisodiy samara bera olmaydi.

Ishlab chiqarish jarayonida faqat tirik mehnatgina yangi qiymat yaratadi, uning manbai hisoblanadi. Ishchi kuchining eng muhim farqlovchi xususiyati shundaki, u ishlab chiqarish munosabatlarining tashuvchisi bo‘lib, ijtimoiy va ijtimoiy-iqtisodiy mazmunga ega. Bu ishlab chiqarishning o'zgaruvchan sharoitlariga mos ravishda ish bo'yicha taqsimlashni yaxshilash zaruratini keltirib chiqaradi.

Ko'pgina korxonalar faoliyati natijalari va ularning kadrlar bilan ishlash bo'yicha to'plangan tajribasi shuni ko'rsatadiki, ishlab chiqarish jamoalarini shakllantirish, inson resurslarining yuqori sifatini ta'minlash ishlab chiqarish samaradorligi va mahsulot raqobatbardoshligining hal qiluvchi omilidir. Mutaxassislarning fikricha, xodimlarni boshqarish va xodimlar bilan kundalik ishlash sohasidagi muammolar qisqa muddatda doimiy ravishda rahbariyatning diqqat markazida bo'ladi.

Inson resurslarini boshqarish tizimini shakllantirishga ilmiy yondashuv ishchilarning mehnat faoliyatini oqilona tashkil etish uchun fiziologiya va psixologiya talablarini hisobga olish zarurligini nazarda tutadi. Ko'pgina muammolarni hal qilishda menejment bo'yicha mutaxassislar mehnat fiziologiyasi va psixologiyasi asoslarini bilishlari, ushbu muammolarni hal qilishda fiziologlar, psixologlar va mehnat gigienistlarining yordamiga muhtoj bo'ladilar.

Jamoaning rivojlanish darajasini tahlil qilishda quyidagi vazifalar hal qilinadi:

korxonani ishchi kuchi bilan miqdoriy va sifat jihatidan ta'minlash;

mehnat resurslarining eng oqilona bandligini ta'minlash;

ish vaqti fondidan yanada oqilona foydalanish bo'yicha kompleks chora-tadbirlarni amalga oshirish.

Xodimlarni boshqarish va rivojlantirish muammolariga hozirgi vaqtda etarlicha nazariy e'tibor berilmoqda. Asarni yozish jarayonida V.I. va boshqalar.Kadrlarni boshqarish muammolari bilan rossiyalik mualliflardan tashqari uzoq vaqtdan beri chet ellik olimlar ham ishtirok etib kelishgan, ularning ishlari bitiruv loyihasini yozishda ham yordam bergan - Meskon M.X., Vudkok V., Karlof B. va boshqalar.

Mamlakatimizda bozor iqtisodiyoti shakllanayotgan sharoitda har qanday ishlab chiqarishning ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligini oshirish imkonini beruvchi kadrlar malakasini oshirishni boshqarishning zamonaviy shakllarini amaliyotda qo‘llash masalalari alohida ahamiyatga ega bo‘lib, buni tasdiqlaydi. tanlangan tadqiqot mavzusining dolzarbligi.

Bitiruv loyihasining maqsadi tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishning nazariy va amaliy jihatlarini o'rganishdir.

Ushbu maqsadga muvofiq, bitiruv loyihasining vazifalari:

tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishning nazariy asoslarini ko'rib chiqish;

strategik xodimlarni boshqarishni o'rganish;

tashkilotning inson resurslarini boshqarishning asosiy strategiyalarini ko'rib chiqish;

"SG-Consult" MChJ ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyati natijalarini tahlil qilish;

korxona xodimlarining miqdoriy va sifat tarkibini tahlil qilish;

kadrlarni tanlash, baholash, joylashtirish va tayyorlash jarayonlarini o'rganish;

OOO SG-Consult tashkiloti uchun kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirish.

Bitiruv loyihasining o'rganish ob'ekti "SG-Consult" OOO tashkiloti hisoblanadi. Tadqiqot mavzusi o'rganilayotgan tashkilotda kadrlar rivojlanish strategiyasini shakllantirish jarayonidir.

Diplom loyihasida xodimlarni boshqarish sohasidagi zamonaviy ishlanmalar asosida boshqaruv ishini tashkil etishni takomillashtirish, boshqaruvning amaldagi tashkiliy tuzilmasini modernizatsiya qilish, “SG-Consult” MChJ xodimlarini iqtisodiy rag‘batlantirish bo‘yicha chora-tadbirlar taklif etilgan. Korxona faoliyatini tahlil qilish uchun asosiy ma'lumot manbai korxonaning 2003-2005 yillardagi moliyaviy hisobotidir.

1. Tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishning nazariy asoslari

1.1. Korxona inson resurslarini boshqarish strategiyalari

Katta va kichik, tijorat va notijorat, sanoat va xizmat ko'rsatish sohasida faoliyat yuritadigan tashkilotlar uchun odamlarni boshqarish qanchalik muhim ekanligi hammaga ma'lum. Odamlarsiz tashkilot bo'lmaydi. To'g'ri odamlarsiz hech qanday tashkilot o'z maqsadlariga erisha olmaydi va omon qolmaydi. Shubhasiz, inson resurslarini boshqarish menejment nazariyasi va amaliyotining eng muhim jihatlaridan biridir.

Tashkilotlarda inson resurslarini umumiy boshqarish bo'yicha o'ziga xos mas'uliyat odatda shtab-kvartirada kadrlar bo'limining professional o'qitilgan xodimlariga yuklanadi. Mutaxassislar tashkilot maqsadlariga erishishda faol hissa qo'shishlari uchun ular nafaqat o'z sohalarida bilim va malakaga ega bo'lishlari, balki quyi bo'g'in menejerlarining ehtiyojlarini ham bilishlari kerak. Biroq, quyi bo‘g‘indagi rahbarlar kadrlarni boshqarishning o‘ziga xos jihatlarini, imkoniyat va kamchiliklarni tushunmasa, u holda kadrlar bo‘yicha mutaxassislar xizmatidan to‘liq foydalana olmaydi. Shuning uchun ham barcha menejerlar va mutaxassislar odamlarni boshqarish usullari va usullarini tushunishlari muhimdir.

Inson resurslarini boshqarish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi (1-rasm):

1. Resurslarni rejalashtirish: kelajakda inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni qondirish rejasini ishlab chiqish.

2. Ishga qabul qilish - barcha lavozimlarga potentsial nomzodlar zaxirasini yaratish.

3. Saralash: ishga nomzodlarni baholash va ishga qabul qilish jarayonida yaratilgan zaxiradan eng yaxshilarini tanlash.

1-rasm - Inson resurslarini boshqarish jarayoni

4. Ish haqi va nafaqalarni belgilash: xodimlarni jalb qilish, yollash va saqlab qolish uchun ish haqi va nafaqa tuzilmasini loyihalash.

5. Kasbga yo'naltirish va moslashish: yollanma ishchilarni tashkilotlar va uning bo'linmalariga kiritish, xodimlarning tashkilot ulardan nimani kutayotgani va unda qanday ish munosib baho olishi haqida tushunchalarini rivojlantirish.

6. Trening: ishni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan ish ko'nikmalarini o'rgatish uchun dasturlarni ishlab chiqish.

7. Mehnat faoliyatini baholash: mehnat faoliyatini baholash usullarini ishlab chiqish va uni xodim e'tiboriga etkazish.

8. Ko‘tarilish, lavozimini pasaytirish, o‘tkazish, ishdan bo‘shatish, xodimlarni katta yoki kichik mas’uliyatli lavozimlarga ko‘chirish usullarini ishlab chiqish, boshqa lavozimlarga yoki ish sohalariga o‘tish orqali ularning kasbiy tajribasini rivojlantirish, shuningdek, mehnat shartnomasini bekor qilish tartibi.

9. Rahbarlik malakasini oshirish, lavozimga ko'tarilishni boshqarish: boshqaruv xodimlarining qobiliyatlarini rivojlantirish va ish samaradorligini oshirishga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqish.

O'z biznesining odamlar tomonini boshqarishda, rahbarlar ko'pincha bir yoki ikkita "o'lchov" ga e'tibor berishadi va qolganlarini e'tiborsiz qoldiradilar. Oddiy misol, kompaniya menejerlarni byurokratik ishlardan ozod qilish va tadbirkorlik faoliyati uchun ko'proq imkoniyatlar berish uchun o'z tuzilmasini qayta tashkil qiladi, lekin ayni paytda o'qitish yoki mukofotlash tizimini qayta qurishni unutadi. Istalgan tadbirkorlik ruhi uyg'onmasa, menejerlar ko'pincha nima uchun ko'rilgan choralar samarasizligini tushunmay, sarosimaga tushadilar. Gap shundaki, siz faqat bitta sohaga e'tibor qaratib bo'lmaydi. Barcha "o'lchovlar" ning o'zaro ta'siriga qaratilgan istiqbolli strategiya kerak.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

KIRISH

1. 1-BO'lim TASHKILOT KADROLARINI TASHKILOT STRATEGIYASINI SHAKLLANISHNING NAZARIY ASOSLARI.

1.2 Kadrlar strategiyasini shakllantirish

2. 2-BO'lim "TRINITY" MChJ TASHKILOT HODIMLARINI BAHOLASH

3. 3-BO'lim "TRINITY" MChJ XODIMLARINI RIVOJLANISH strategiyasini shakllantirish.

XULOSA

ADABIYOTLAR RO'YXATI

KIRISH

O'rtoq Stalinning "Kadrlar hamma narsani hal qiladi" degan so'zlarini eslaysizmi? O'rtoq haq edi. Bu faqat o'ziga xos tarzda talqin qilingan [12, p.52].

Dunyoning aksariyat mamlakatlari iqtisodiyoti rivojlanishining hozirgi bosqichidagi eng muhim muammolardan biri bu kadrlar bilan ishlash sohasidagi muammodir. Ushbu muammoga mavjud bo'lgan turli xil yondashuvlar bilan, asosiy, eng keng tarqalgan tendentsiyalar quyidagilardir: xodimlarni tanlash usullari va tartiblarini rasmiylashtirish, ularni baholashning ilmiy mezonlarini ishlab chiqish, boshqaruv xodimlariga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilishga ilmiy yondashuv. , yosh va istiqbolli xodimlarni rag‘batlantirish, kadrlar bo‘yicha qabul qilingan qarorlarning asosliligini oshirish va ularning oshkoraligini kengaytirish, iqtisodiy va davlat qarorlarini kadrlar siyosatining asosiy elementlari bilan tizimli bog‘lash.

Kurs ishining maqsadi tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishning nazariy va amaliy jihatlarini o'rganishdir.

Ushbu maqsadga muvofiq, kurs ishining vazifalari:

Tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishning nazariy asoslarini ko'rib chiqish;

Strategik xodimlarni boshqarishni o'rganish;

Tashkilotning inson resurslarini boshqarish bo'yicha asosiy strategiyalarini ko'rib chiqish;

Trinity MChJ ishlab chiqarish faoliyati natijalarini tahlil qilish;

Korxona xodimlarining miqdoriy va sifat tarkibini tahlil qilish;

Kadrlarni tanlash, baholash, joylashtirish va tayyorlash jarayonlarini o'rganish;

Trinity MChJ tashkilotining kadrlarni rivojlantirish strategiyasini shakllantirish.

Kurs ishida o'rganish ob'ekti "Uchlik" tashkilotidir. Tadqiqot mavzusi o'rganilayotgan tashkilotda kadrlar rivojlanish strategiyasini shakllantirish jarayonidir.

Kurs ishida xodimlarni boshqarish sohasidagi zamonaviy ishlanmalar asosida boshqaruv ishini tashkil etishni takomillashtirish, boshqaruvning amaldagi tashkiliy tuzilmasini modernizatsiya qilish, “Trinity” MChJ xodimlari mehnatini iqtisodiy rag‘batlantirish bo‘yicha chora-tadbirlar taklif etiladi. Korxona faoliyatini tahlil qilish uchun asosiy axborot manbai korxonaning 2007-2009 yillardagi moliyaviy hisobotidir.

Ishning tuzilishi rejaga mos keladi. Ish quyidagi shaklda taqdim etilgan: kirish, uchta bo'lim, xulosa va ilovalar.

1-BO'lim TASHKILOT KADRLARINI ISHLAB CHIQISH strategiyasini shakllantirishning NAZARIY ASOSLARI.

1.1 Korxonada inson resurslarini boshqarish strategiyalari

Inson resurslarini boshqarish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi (1.1-rasm):

1. Resurslarni rejalashtirish: kelajakda inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni qondirish rejasini ishlab chiqish.

2. Ishga qabul qilish - barcha lavozimlarga potentsial nomzodlar zaxirasini yaratish.

3. Saralash: ishga nomzodlarni baholash va ishga qabul qilish jarayonida yaratilgan zaxiradan eng yaxshilarini tanlash.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

Guruch. 1.1 Xodimlarni boshqarish jarayoni

4. Ish haqi va nafaqalarni belgilash: xodimlarni jalb qilish, yollash va saqlab qolish uchun ish haqi va nafaqa tuzilmasini loyihalash.

6. Trening: ishni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan ish ko'nikmalarini o'rgatish uchun dasturlarni ishlab chiqish.

7. Mehnat faoliyatini baholash: mehnat faoliyatini baholash usullarini ishlab chiqish va uni xodim e'tiboriga etkazish.

9. Rahbarlik malakasini oshirish, lavozimga ko'tarilishni boshqarish: boshqaruv xodimlarining qobiliyatlarini rivojlantirish va ish samaradorligini oshirishga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqish.

Agar menejerga sifat va mijozni chinakam qadrlaydigan tashkilot kerak bo'lsa, u nafaqat xodimlarni qayta o'qitishi, balki tashkiliy tuzilmani, aloqa, baholash va mukofotlash tizimini qayta ko'rib chiqishi kerak. Quyida iste'dod strategiyasini ishlab chiqish uchun oddiy, ammo samarali reja mavjud. U mavjud va potentsial inson resurslarini baholashga yordam berish uchun keng tarqalgan va oddiy strategik modellardan foydalangan. Asosiysi, muhokama qilish uchun savollarni to'g'ri shakllantirish va kelajakdagi HR dasturlari kompaniyaning umumiy strategiyasiga mos kelishini ta'minlashga e'tibor qaratishdir.

HR strategiyasini ishlab chiqish yetti bosqichdan iborat bo‘lib, ularning har birida yuqori darajali menejerlarning faol ishtirok etishi maqsadga muvofiqdir. Bu HR amaliyotchilari va kompaniya strateglari o'rtasidagi muvozanatni saqlashni ta'minlaydi, bu samarali natijalar uchun juda zarurdir.

Albatta, menejer har bir masalani alohida muhokama qilishni afzal ko'radi, quyida tavsiflangan qadamlar umumiy rejalashtirish jarayonining bir qismi bo'lishi kerak. Ba'zan zarur inson resurslarining etishmasligi biznes strategiyasini amalga oshirishga putur etkazadi. Menejer buni tez-tez eshitgan bo'lishi kerak: "Vaziyatni tahlil qilganimizdan so'ng, bizda belgilangan o'sish va foyda maqsadlariga erishish uchun zarur inson resurslari yo'qligini angladik".

Tashkilotning kadrlar strategiyasiga beshta omil ta'sir qiladi: ijtimoiy, siyosiy, huquqiy, iqtisodiy va ekologik omillar. Tashkilot xodimlar bilan ishlashning qaysi shaklini tanlamasin, ushbu elementlarning har biri diqqat bilan tahlil qilinishi va unda aks ettirilishi kerak.

Korxonalarning eng to'liq kadrlar strategiyasi AQShda ishlab chiqilgan. Amerika tajribasi boshqa mamlakatlarda muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda va modernizatsiya qilinmoqda. Ukrainada xodimlar bilan ishlashni strategik rejalashtirish amaliyoti hali ham mashhur bo'lib bormoqda. Xodimlarni boshqarishning boshqa sohalarida bo'lgani kabi, xorijiy kompaniyalarning vakolatxonalari ham birinchi bo'lib kadrlar strategiyasini yaratishga kirishdilar. Asta-sekin, Ukraina tashkilotlari rejalashtirishning ushbu sohasiga ko'proq e'tibor berishni boshladilar.

Kadrlar strategiyasi nafaqat biznesni boshqarishga amaliy yondashish nuqtai nazaridan, balki nazariy nuqtai nazardan ham katta qiziqish uyg'otadi. Shunday qilib, Evropada, taxminan, o'tgan asrning 80-yillari o'rtalaridan boshlab, biznes strategiyalari va xodimlarni boshqarish o'rtasidagi munosabatlar qizg'in muhokama qilindi. Xususan, kadrlar strategiyasi biznes strategiyasining proyeksiyasi bo'lishi kerakmi yoki aksincha, degan savol oldinga chiqadi. Shunday qilib, korxonada xodimlar bilan ishlashni rejalashtirishning to'rtta tushunchasi ajralib turadi:

HR strategiyasi biznes strategiyasiga bog'liq;

Biznes strategiyasi HR strategiyasiga bog'liq;

HR strategiyasi va biznes strategiyasi bir-biridan mustaqil;

HR strategiyasi va biznes strategiyasi interaktiv tarzda aniqlanadi.

A turi. HR strategiyasi va biznes strategiyasi o'zaro bog'liqdir.

Hozirgi vaqtda ushbu turdagi kadrlar strategiyasini tavsiflovchi uchta nazariya tan olingan. Bular Pfefferning "eng yaxshi amaliyotlari", Uoltonning "rozilik strategiyasi" va fon Ekardshteynning "integratsiyalashgan kadrlar strategiyasi". Pfefferning "eng yaxshi nazariyalar" kontseptsiyasi xodimlar va biznes strategiyasi o'rtasidagi munosabatlarni ta'minlaydigan etti usulni o'z ichiga oladi:

Xodimlarning uzoq muddatli ish bilan ta'minlanishi kafolati,

Xodimlarni qat'iy tanlash

Ishning buyruq usulidan foydalanish,

Ish haqining uning natijalariga bog'liqligi,

Rivojlangan ta'lim tizimi

Kichik status farqlari

Jamoaga ma'lumot berish intensivligi.

Von Ekardshteynning nazariyasi tashkilotda kadrlar masalalariga "xodimlar uchun mas'ul" sifatida ifodalangan ma'lum bir yagona nuqtai nazar mavjudligiga asoslanadi. Von Ekardshteyn nazariyasi xodimlarning qat'iy tanlanishini, ularning tashabbusini, nomoddiy motivatsiyasini, jamoaviy ishini va yaxshi ishlaydigan o'qitish tizimini rag'batlantirishni nazarda tutadi.

Uoltonning "rozilik strategiyasi" insonni vosita sifatida ko'radi va shuning uchun uning ishini optimallashtirish kerak. Uni qo'llaydigan tashkilotlarning uslubi "yolla va o'chirish" ("yollash va o'chirish") shiori bilan belgilanadi. Bu borada kadrlarga qo‘yiladigan talablar past, uni tanlashga yuzaki yondashilmoqda.

B turi. Biznes strategiyasiga qarab kadrlar strategiyasi (bozorga asoslangan ko'rinish).

Ko'pgina amaliyotchilarning fikricha, bu xodimlar bilan ishlashni tashkil etishning eng samarali shakli. 1987 yilda Ackermann yirik korxonalarda tadqiqot o'tkazdi, natijada xodimlarga nisbatan to'rt turdagi strategiya aniqlandi:

Rivojlanish;

Boshqaruv;

O'qish;

Boshqa tadqiqotchilar tashkiliy rivojlanish bosqichlari, biznes strategiyasi va inson resurslarini boshqarishni rejalashtirish o'rtasidagi munosabatlarni ko'rib chiqdilar. Shunday qilib, T.Yu. Bazarov tashkilot strategiyalarining quyidagi turlarini aniqlaydi: tadbirkorlik, dinamik o'sish, rentabellik, tugatish, aylanma. Shu bilan birga, u kadrlar bilan ishlashni uzoq muddatli (strategik), o'rta muddatli (boshqaruv) va qisqa muddatli (operativ) rejalashtirish tushunchalarini kiritadi.

Ta'kidlash joizki, T.Yu. Bazarova tegishli strategiyani hisobga olmagan holda faqat kadrlar siyosatini tavsiflaydi.

Mutaxassislarning fikricha, “... bu usul amalda real emas va ko'pincha dadil strategiyalarning barbod bo'lishining sabablaridan biri bo'lib xizmat qiladi. Aynan inson resurslari kabi resurslar uzoq muddatli monitoringni talab qiladi...”. Jarayonlarni bunday tashkil etishning yana bir salbiy tomoni - xodimlarning boshqaruvning yangi yo'nalishiga qarshilik ko'rsatish ehtimoli yuqori.

B turi. Xodimlarga bog'liq biznes strategiyasi (resursga asoslangan ko'rinish).

Ushbu strategiyani qo'llash ish beruvchining har doim ham mehnat bozorida zarur malakaga ega bo'lgan rag'batlantiruvchi xodimlarni topish imkoniyatiga ega emasligi va uni tashkilot ichida rivojlantirish vaqt talab qilishi bilan izohlanadi.

D turi. Kadrlar strategiyasining interaktiv ta'rifi.

Ko'pgina mualliflar biznes strategiyasini va ishchi kuchini rejalashtirishni birlashtirish imkoniyatini ko'rib chiqadilar. Shunday qilib, Genri Mintzberg "soyabon strategiyasi" tushunchasini kiritdi. Uning so'zlariga ko'ra, tadbirkorlik strategiyasi "soyabon" sifatida tashkilot xodimlarining faoliyat sohasini cheklaydi. Amerika Inson resurslari maktabi strategik rejalashtirish quyidagi omillarga asoslanishini taklif qiladi:

Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari

Bozor imkoniyatlari va risklari.

Jamoani rivojlantirish tashkilotni boshqarishning ajralmas ob'ekti va shu bilan birga uning xodimlarni boshqarish tizimining ajralmas qismidir.

Butun jamiyatga nisbatan kadrlar rivojlanishi uning kam etuk holatdan yuqori darajaga o'tishidir. Individual tashkilotning rivojlanishi uning muhitini yaxshi tomonga o'zgartirishni, xodimlarning mehnat, hayot va dam olish sharoitida kerakli o'zgarishlarga erishishni anglatadi.

Shunga ko'ra, jamoani rivojlantirishning asosiy maqsadlari:

Xodimlar tarkibini takomillashtirish;

Ergonomik, psixo-fiziologik, sanitariya-gigiyenik, estetik va boshqa mehnat sharoitlarini, mehnatni muhofaza qilish va ishchilarning xavfsizligini yaxshilash;

Xodimlarni ijtimoiy sug'urtalashni, ularning huquqlari va ijtimoiy kafolatlariga rioya etilishini ta'minlash;

Samarali mehnatni moddiy rag'batlantirish va ma'naviy rag'batlantirish orqali rag'batlantirish;

Jamoada sog'lom axloqiy-psixologik muhitni yaratish va saqlash;

Ishchilar va ularning oila a'zolarining turmush darajasini oshirish;

Kadrlar salohiyatini rivojlantirish uchun bir qator usullar qo'llaniladi: kasbiy yo'naltirish, jamoada moslashish, ishlab chiqarish faoliyatini baholash, mehnatga haq to'lash tizimi, kasbiy tayyorgarlik va ta'lim, rag'batlantirish.

Shunday qilib, tashkilotning o'zi manfaati uchun ham, tashkilot xodimlarining shaxsiy manfaati uchun ham menejment doimiy ravishda xodimlarning salohiyatini har tomonlama oshirish uchun harakat qilishi kerak.

1.2. Kadrlar strategiyasini shakllantirish

Ma'lumki, strategik boshqaruv tizimini shakllantirishda to'rtta asosiy bosqichni ajratib ko'rsatish mumkin:

Tashqi muhitdagi doimiy o'zgarishlarga xaotik munosabat;

Tor ma'noda strategik rejalashtirish - tashkilot faoliyatining tashqi sharoitlarida yangi asoratlarni kutish va ularga javob berish uchun oldindan strategiyalarni ishlab chiqish;

Strategik imkoniyatlarni boshqarish - tez o'zgaruvchan muhitga moslashish uchun tashkilotning ichki imkoniyatlarini aniqlash;

Real vaqt rejimida strategik vazifalarni boshqarish - doimiy tuzatuvchi dasturni ishlab chiqish va amalga oshirish.

Kadrlar siyosati uzoq muddatli istiqbolda xodimlar bilan ishlashning umumiy yo'nalishi va asosiy yo'nalishlarini belgilaydi.

Vakolat turi rahbarlik strategiyasi va uslubiga, shuningdek, xodimlarga qo'yiladigan talablarga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Ko‘rinib turibdiki, insonning ijodiy salohiyatidan to‘liq foydalanish demokratik jamiyatdagina mumkin. Korxonada kadrlar siyosati direktorlar kengashi, boshqaruv kengashi va korxona direktori tomonidan shakllantiriladi.

Korxonada kadrlar siyosati quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi: jamiyatdagi hokimiyat turi, rahbarlik uslubi, korxona falsafasi, ichki mehnat qoidalari qoidalari, jamoa shartnomasi.

Xodimlarni boshqarish samaradorligi, qo'yilgan maqsadlarni to'liq amalga oshirish ko'p jihatdan korxona xodimlarini boshqarish tizimini o'zi qurish variantlarini tanlashga, uning ishlash mexanizmini tushunishga, odamlar bilan ishlashning eng maqbul texnologiyalari va usullarini tanlashga bog'liq.

O'tgan yillarda u asosan siyosiy (mafkuraviy) bo'yoq bilan ajralib turardi, bu uning mazmuni va ta'rifida namoyon bo'ldi. "Kadrlar siyosati - partiya va hukumatning uzoq muddatli yoki alohida davrga mo'ljallangan qarorlarida ifodalangan eng muhim, asosiy qoidalar yig'indisi bilan belgilanadigan kadrlar ishidagi umumiy yo'nalish".

Hozirgi vaqtda bu korxona va uning xodimlarining maqsad va ustuvorliklarini uyg'unlashtirishga eng yaxshi hissa qo'shadigan ishchi kuchini yaratish bo'yicha ongli, maqsadli faoliyatdir.

Korxona xodimlarini shakllantirish aniq qaror qabul qilish bilan emas, balki mumkin bo'lgan usullarning muqobilligi, ulardan eng samaralisini tanlash bilan bog'liq bo'lganligi sababli, mehnat ta'minoti strategiyasini tanlash masalasini ko'tarish qonuniydir. hozirgi va kelajakka xos barcha omillar va holatlarni hisobga olish.

Kadrlar siyosatini tanlashda korxonaning tashqi va ichki muhitiga xos bo'lgan omillar hisobga olinadi, masalan:

Ishlab chiqarish talablari, korxonani rivojlantirish strategiyasi;

Korxonaning moliyaviy imkoniyatlari, ular tomonidan belgilanadigan xodimlarni boshqarish xarajatlarining ruxsat etilgan darajasi;

Mavjud kadrlarning miqdoriy va sifat xususiyatlari va kelajakda ularning o'zgarishi yo'nalishi va boshqalar;

Mehnat bozoridagi vaziyat (korxonaning kasbi bo'yicha ishchi kuchi taklifining miqdoriy va sifat xususiyatlari, taklif shartlari);

Raqobatchilar tomonidan ishchi kuchiga bo'lgan talab, ish haqining paydo bo'lgan darajasi;

Kasaba uyushmalarining ta'siri, mehnatkashlar manfaatlarini himoya qilishda qattiqqo'llik;

Mehnat qonunchiligining talablari, yollangan xodimlar bilan ishlashning qabul qilingan madaniyati va boshqalar.

Zamonaviy sharoitda kadrlar siyosatiga qo'yiladigan umumiy talablar quyidagilardan iborat:

1. Kadrlar siyosati korxonaning rivojlanish (yoki omon qolish) strategiyasi bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak.

2. Kadrlar siyosati etarlicha moslashuvchan bo'lishi kerak. Bu, bir tomondan, barqaror bo'lishi kerakligini anglatadi, chunki xodimning ma'lum umidlari barqarorlik bilan bog'liq, boshqa tomondan, dinamik, ya'ni. korxona taktikasining o'zgarishiga, ishlab chiqarish va iqtisodiy vaziyatga mos ravishda tuzatilishi kerak.

3. Malakali ishchi kuchini shakllantirish korxona uchun ma'lum xarajatlar bilan bog'liq bo'lganligi sababli, kadrlar siyosati iqtisodiy jihatdan asoslanishi kerak, ya'ni. uning real moliyaviy imkoniyatlariga asoslanadi.

4. Kadrlar siyosati o'z xodimlariga individual yondashuvni ta'minlashi kerak.

Kadrlar siyosati quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi: jamiyatdagi hokimiyat turi, rahbarlik uslubi, korxona falsafasi, ichki mehnat qoidalari qoidalari, jamoa shartnomasining asoslari. Shunday qilib, yangi sharoitlarda kadrlar siyosati kadrlar bilan ishlashning shunday tizimini yaratishga qaratilgan bo'lib, u nafaqat iqtisodiy, balki ijtimoiy manfaatlarga ham yo'naltirilgan bo'lib, amaldagi qonunchilik, me'yoriy hujjatlar va hukumat qarorlariga rioya qilgan holda. Ikkinchisi, mehnat resurslarini takror ishlab chiqarish bo'yicha davlat siyosatining aksi sifatida, kadrlar siyosatiga mehnat bozoridagi vaziyatni tartibga solish, shuningdek, xodimning to'g'ri ijtimoiy himoyasini ta'minlash talablari orqali ta'sir ko'rsatadi.

Mehnat resurslarini rejalashtirishning maqsadi - ishchilarni o'z vaqtida va kerakli miqdorda, ularning qobiliyatlari va moyilliklariga, shuningdek, ishlab chiqarish talablariga muvofiq ish bilan ta'minlash. Xodimlarni rejalashtirish xodimlar bilan ishlash bo'yicha operatsion rejada birlashtirilgan o'zaro bog'liq tadbirlarning butun majmuasini amalga oshirish orqali amalga oshiriladi. Xodimlarni rejalashtirish algoritmi quyidagi tartib yoki bosqichlarni o'z ichiga oladi: kompaniyaning inson resurslarini tahlil qilish; yangi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni prognoz qilish; ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun reja va dastur ishlab chiqish. Korxona xodimlarining holatini tahlil qilish muayyan maqsadga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan funktsiyalarni o'rganishni, shuningdek, har bir funktsiyani bajarish uchun zarur bo'lgan odamlar sonini baholashni o'z ichiga olishi kerak. Kadrlar siyosati shakllari:

Ishga qabul qilish bosqichida ishchi kuchiga qo'yiladigan talablar (ma'lumoti, jinsi, yoshi, ish staji, maxsus tayyorgarlik darajasi va boshqalar);

Ishchi kuchiga “investitsiya”ga munosabat, band ishchi kuchining ayrim tomonlarini rivojlantirishga maqsadli ta’sir ko‘rsatish;

Jamoani barqarorlashtirishga munosabat (barcha yoki uning ma'lum bir qismi);

Korxonada yangi ishchilarni tayyorlash tabiatiga, uning chuqurligi va kengligiga, shuningdek, kadrlarni qayta tayyorlashga munosabat;

Xodimlarning zavod ichidagi harakatiga munosabat va boshqalar.

Korxonaning kadrlar xizmati - bu tanlangan kadrlar siyosati doirasida xodimlarni boshqarishga chaqirilgan ularda ishlaydigan mansabdor shaxslar (rahbarlar, mutaxassislar, ijrochilar) bilan birgalikda korxonani boshqarish sohasidagi ixtisoslashtirilgan tarkibiy bo'linmalar yig'indisidir. .

Yirik va o'rta korxonaning kadrlar xizmatining funktsiyalariga quyidagilar kiradi:

Kadrlar bilan ta'minlash: kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, mutaxassislarni izlash, shartnomalar tuzish, ish joyi va mehnat sharoitlari bilan tanishish, shartnomalarni bekor qilish, xodimlarni boshqa joyga ko'chirish;

Kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish;

Mehnat munosabatlarini ro'yxatdan o'tkazish;

Ish joylarini attestatsiyadan o'tkazishni nazarda tutgan holda mehnatga haq to'lashni tashkil etish, mehnatga haq to'lash tuzilmasi va nafaqalar tarkibini aniqlash, mehnat ko'rsatkichlari tizimini, mehnat bozorini tahlil qilish;

Jamoadagi ijtimoiy keskinlikni aniqlash va uni bartaraf etish;

Mehnatkashlarning o'zini o'zi boshqarish organlari bilan munosabatlarni rivojlantirish;

Mehnat sharoitlarini barqarorlashtirish va xavfsizlik qoidalariga rioya qilish bo'yicha ishlarni muvofiqlashtirish;

Tashkilotning har bir xizmatini malakali kadrlar bilan ta'minlash.

Ko'rib turganingizdek, xodimlarni boshqarish xizmatining funktsiyalari juda xilma-xildir va kadrlar ishi ko'p boshqaruv vaqtini olishi kerak. Shuning uchun korxonalarda kadrlar bilan ishlash uchun maxsus bo'linma yaratish kerak.

Gap korxonada ko‘p funksiyali kadrlar xizmatini shakllantirish haqida bormoqda.

Zamonaviy sharoitda kadrlar xizmati korxonada xodimlar bilan barcha ishlarning tashkilotchisi va muvofiqlashtiruvchisi bo'lishi kerak. Xodimlarni boshqarishning miqdoriy tarkibi tashkiliy-shtat tuzilmalari va tashkilotning Nizomi bilan belgilanadi. Kadrlar xizmatining to'liq vaqtli xodimlarining zarur sonini hisoblashda quyidagilar hisobga olinadi:

Tashkilot xodimlarining umumiy soni;

Tashkilotning o'ziga xos shartlari va xususiyatlari, uning faoliyat doirasi, ko'lami, alohida tarmoqlarning navlari, filiallarning mavjudligi;

Tashkilotning ijtimoiy xususiyatlari, uning xodimlarining tarkibiy tarkibi, ularning malakasi;

Xodimlarni boshqarishda hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning murakkabligi va murakkabligi;

Boshqaruv ishlarini texnik qo'llab-quvvatlash va boshqalar.

Zamonaviy korxonaning eng muhim yo'nalishlaridan biri kadrlar siyosati bo'lganligi sababli, korxonada kadrlar bilan ishlashning o'ziga xos xususiyatlarini takomillashtirish va birinchi navbatda, xodimlarni boshqarish xizmatini yaratish kerak.

Kadrlar ishining mazmunidan kelib chiqadigan bo'lsak, uni iqtisod, tashkil etish, sotsiologiya va psixologiya, huquqshunoslik sohalarida bilimga ega bo'lgan mutaxassislar amalga oshirishi, kadrlar xizmati rahbari esa xodimlarni boshqarish sohasida keng tayyorgarlikka ega bo'lishi kerak.

Xodimlar faoliyati - tashkilotning rivojlanish bosqichining aniq vazifalarini hisobga olgan holda amalga oshiriladigan xodimlarning tashkilot ishining vazifalariga muvofiqligiga erishishga qaratilgan harakatlar.

Shunday qilib, kadrlar strategiyasi zamonaviy korxonaning eng muhim yo'nalishlaridan biridir. Korxonada kadrlar bilan ishlashning o'ziga xos xususiyatlarini takomillashtirish va birinchi navbatda, xodimlarni boshqarish xizmatini yaratish kerak.

Har bir tashkilotda strategik HR rejalashtirishning bir nechta variantlari mavjud. U yoki bu modelning afzalliklari haqidagi munozara, birinchi navbatda, nazariy jihatdan qiziqarli. Amalda ko'pincha menejment xodimlar strategiyasini korxona talablariga moslashtirish uchun bir nechta tizimlarning alohida elementlaridan foydalanadi. Ushbu tizimlardan biri, qoida tariqasida, asos sifatida olinadi.

2-BO'lim "TRINITY" MChJ TASHKILOT HODIMLARINI BAHOLASH.

2.1 Trinity MChJ tashkilotining tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari

Ushbu ishning o'rganish ob'ekti "Trinity" mas'uliyati cheklangan jamiyati tashkilotidir.

Tashkilotning korporativ nomi: Trinity MChJ, tashkilotning joylashgan joyi:

Yuridik manzil: 01001, Kiev, Pecherskiy tumani, st. Xreschatyk / Zankovetskaya 15/4 A

Haqiqiy manzil: 04073, Kiev, Kurenovskiy ko'chasi, 17

"Trinity" mas'uliyati cheklangan jamiyati Kiev shahridagi Pechersk tumani davlat ma'muriyati tomonidan 04.09.2000 yilda ro'yxatga olingan.

Kompaniya yuridik shaxs bo'lib, mulkiy va nomulkiy shaxsiy huquqlarni oladi, tegishli majburiyatlarni oladi, shartnomalar tuzadi, quyidagilarga ega: alohida mol-mulkka, mustaqil balansga, kredit-moliya tashkilotlarida grivnada ham, chet el valyutasida ham hisob-kitob va boshqa hisobvaraqlarga; dumaloq muhr va uning nomi yozilgan shtamplar.

To'liq nomi: Trinity mas'uliyati cheklangan jamiyati.

Qisqartirilgan nomi: Trinity MChJ.

Kompaniya nomi: Trinity mas'uliyati cheklangan jamiyati.

Kompaniya direktori: Zagrebelnaya Irina Yurievna

Bosh hisobchi: Kulikova Olga Vladimirovna

Korxona davlat ehtiyojlarini qondirish va foyda olish maqsadida mahsulot ishlab chiqarish, ishlarni bajarish va xizmatlar ko‘rsatish maqsadida tashkil etilgan.

Kompaniya quyidagi faoliyat turlari bilan shug'ullanadi:

poyabzal ishlab chiqarish;

Boshqa materiallardan charmdan galantereya va sayyohlik mahsulotlari ishlab chiqarish;

ustki kiyim ishlab chiqarish;

Tayyor to'qimachilik mahsulotlarini ishlab chiqarish, kiyim-kechak bundan mustasno;

Boshqa guruhlarga kirmagan to'qimachilik mahsulotlari ishlab chiqarish;

Charm kiyim ishlab chiqarish;

Ish kiyimlarini ishlab chiqarish;

Ichki kiyim ishlab chiqarish;

Kiyim va aksessuarlar ishlab chiqarish;

Boshqa turdagi kiyim va aksessuarlar ishlab chiqarish.

Kompaniya 7731,0 ming UAH miqdoridagi ustav kapitaliga ega.

Jamiyat ustav kapitalining 15 foizi miqdorida zaxira fondini mustaqil ravishda shakllantiradi. Zaxira fondi Jamiyat sof foydasining 5 foizi miqdoridagi yillik ajratmalar hisobidan fond o‘z hajmiga yetguncha shakllantiriladi. Zaxira fondi mablag'lari o'z aylanma mablag'lari taqchilligini tiklash, iste'mol fondi yetarli bo'lmagan taqdirda mehnatga haq to'lash, shuningdek Jamiyatning kutilmagan xarajatlari va yo'qotishlarini qoplash uchun ishlatiladi. Zaxira fondining mehnatga haq to'lash uchun foydalaniladigan mablag'lari keyingi davrlarda Kompaniya foydasidan qoplanishi kerak.

Kompaniyaning boshqaruv organlari quyidagilardir:

Bosh hisobchi;

Direktor;

Direktor o'rinbosari.

Ukraina bozoridagi ko'p yillar davomida kompaniya eng yirik korxonalar bilan bir qator sotib olish shartnomalarini imzoladi, masalan:

Feodosiya tank fermasi (1998-2010 yildan);

- "Lukoyl-Ukraina" (1999-2010 yildan);

Odessa temir yo'li (2009);

- "Sevastopol dengiz baliq ovlash porti" (2010);

Ukraina Mudofaa vazirligi (2004, 2006, 2008);

Ukraina Davlat bojxona xizmati (2003-2008);

Davlat ekologiya xizmati (2008);

Zaporojye AES (2001-2002);

"Elektrovazhmash" zavodi (2009).

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

2.1-rasm Tashkilotning tashkiliy tuzilmasi Trinity MChJ

Shtatda jami 87 nafar xodim ishlaydi, ulardan 9 nafari maʼmuriyat, 13 nafari xodim, 5 nafari texnologik muhandis, 60 nafari ishchi.

"Trinity" MChJning barcha xodimlari o'rta maxsus ma'lumotga ega. Trinity MChJ boshqaruv tuzilmasi chiziqli-funktsional bo'lib, korxonada boshqaruvning 3 darajasi mavjud.

Shunday qilib, "Trinity" MChJ tashkilotini boshqarish bo'yicha mavjud tashkiliy tuzilma tashkilotning maqsad va vazifalariga mos keladi, ammo u marketing, mahsulot va tovarlarni ilgari surish va iste'mol kreditlash uchun mas'ul bo'lgan funktsional bo'limni o'z ichiga olmaydi, bu esa kompaniya uchun juda muhimdir. bozor sharoitida zamonaviy tashkilot.

2.2 Trinity MChJ tashkilotining hozirgi holatini tahlil qilish va diagnostika qilish

Amalda, texnik-iqtisodiy asoslash - bu qaror qabul qilishdan oldin bo'lgan va mavjud ma'lumotlar asosida ushbu qarorlarni asoslashga qaratilgan boshqaruv faoliyatining bir turi. Texnik-iqtisodiy tahlilning predmeti korxona, ishlab chiqarish birlashmalari va tashkilotlardagi iqtisodiy jarayon va hodisalardir.

2.1-jadvalda Trinity MChJ tashkiloti faoliyatining asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarini ko'rib chiqamiz va ularning tahlilini beramiz.

2.1-jadval

Trinity MChJ asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarining dinamikasi

Ko'rsatkichlar nomi		O'sish sur'ati,%

1. Sotilgan mahsulotlar hajmi, ming UAH.
2. Narxlari, ming UAH.
3. Moddiy xarajatlar, ming UAH.
4. Materiallarni qaytarish, UAH /UAH
5. Asosiy vositalarning o'rtacha yillik qiymati, ming UAH.
6. Kapital unumdorligi, UAH /UAH
7. Kapital zichligi, UAH /UAH
8. Ish haqi fondi, ming UAH.
10. Bir ishchining o'rtacha oylik ish haqi, UAH.
11. 1 nafar xodimga sotilgan mahsulot hajmi, ming UAH.
12. Sotishdan olingan foyda, ming UAH.
13. Soliq solishdan oldingi foyda, ming UAH.
14. Faoliyat rentabelligi,%

2.1-jadvalga ko'ra, "Trinity" MChJ mahsulotlarini sotish hajmi 2007-2009 yillarda o'sgan degan xulosaga kelish mumkin. Savdo hajmining o'sishi, birinchi navbatda, tashkilot tomonidan ko'rsatiladigan xizmatlarga buyurtmalar sonining ko'payishi bilan bog'liq. Shartnoma narxlarida 2008 yilda sotilgan mahsulot va xizmatlar hajmi 2007 yilga nisbatan 11,58% ga oshdi va 3282 ming UAHni tashkil etdi. 2009 yilda tashkilotning savdo hajmi 4 919,67 ming UAH darajasiga ko'tarildi, bu o'tgan yil natijalaridan 49,91% ga ko'pdir.

Ishlab chiqarilgan mahsulot va xizmatlar tannarxi 2008 yilda 2007 yilga nisbatan 11,43% ga oshdi, keyin esa 2005 yilda 2008 yilga nisbatan 39,55% ga oshdi. Tannarxning oshishini tashkilot mahsulotlarini sotish hajmining mutanosib ravishda o'sishi bilan izohlash mumkin. 2007-2009 yillar Trinity kompaniyasining 2009 yildagi faoliyatining ijobiy tomoni shundaki, 2009 yilda ishlab chiqarish xarajatlarining o'sish sur'ati - 139,55% tashkilot daromadlarining o'sish sur'atidan - 149,91% dan past bo'lgan, bu kompaniya samaradorligining oshishidan dalolat beradi. .

2008 yilda bir xodimga to'g'ri keladigan mehnat unumdorligi 2007 yilga nisbatan 33,9 foizga oshdi. Bu o'sish 2008 yilda tashkilot mahsulotini ishlab chiqarish va sotish hajmining o'sishi bilan bog'liq. 2009 yilda bir xodimga to'g'ri keladigan mehnat unumdorligi ham 2008 yilga nisbatan 66,57 foizga oshdi.

2008 yilda ish haqi fondi 2007 yilga nisbatan 7,27% ga oshdi, bunga ish haqining o'sishi ta'sir ko'rsatadi, bu esa, o'z navbatida, narxlarning oshishi ta'sirida o'sib boradi; 2009 yilda ish haqi fondi ham 2008 yilga nisbatan 34,46 foizga o'sdi. "Trinity" MChJ xodimlarining mehnat unumdorligining o'sish sur'ati ish haqining o'sish sur'atlaridan yuqori, bu tashkilot faoliyatida ijobiy baholanmoqda.

Korxona xodimlarining o'rtacha oylik ish haqi 1145,9 UAH dan oshdi. 2007 yilda 2204 UAH gacha 2009 yilda

Yuqoridagi tahlillardan kelib chiqqan holda, tahlil qilingan davr oxiriga kelib Trinity MChJning ishlab chiqarish va moliyaviy faoliyati yaxshilanmoqda degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Korxonaning ishlab chiqarish, marketing, moliyaviy faoliyatining turli tomonlari moliyaviy natijalar ko'rsatkichlari tizimida to'liq pul qiymatini oladi. Korxonaning moliyaviy natijalari olingan foyda miqdori bilan tavsiflanadi.

Foyda ko'rsatkichlari korxonaning ishlab chiqarish va moliyaviy faoliyatini baholash uchun eng muhim hisoblanadi. Ular uning ishbilarmonlik faolligi va moliyaviy farovonligi darajasini tavsiflaydi.

Trinity MChJning turli manbalardan olingan foyda ko'rinishidagi moliyaviy natijalari 2.2-jadvalda keltirilgan

2007-2009 yillar davomida Trinity MChJ foyda ko'rsatkichlarining o'zgarishlar dinamikasi 2.2-rasmda ko'rsatilgan

2.2-jadval

"Trinity" MChJning 2007 - 2009 yillardagi moliyaviy ko'rsatkichlari darajasi va dinamikasini tahlil qilish, ming UAH.

Ko'rsatkich nomi		O'zgartirish, +/-

Tovarlarni, mahsulotlarni sotishdan olingan daromadlar.
Sotilgan mahsulot tannarxi.
Yalpi daromad
Sotishdan olingan foyda (zarar).
To'lanishi kerak bo'lgan foiz
Boshqa operatsion daromadlar
Boshqa operatsion xarajatlar
Faoliyatdan tashqari daromadlar
operatsion bo'lmagan xarajatlar
Soliqdan oldingi foyda (zarar).
Daromad solig'i va shunga o'xshash boshqa majburiy to'lovlar
Sof foyda

2008 yilda kompaniya mahsulotlarini sotishdan tushgan tushum 341 ming UAH ga oshdi. (11,58%), 2009 yilda - 1638 ming UAH. (49,9%)

2008 yilda sotilgan mahsulotlarning qiymati 325 000 UAH ga oshdi. (11,43%), 2009 yil uchun - 1255 ming UAH. (39,55%).

Tashkilot har yili ishlab chiqarish hajmini, ayniqsa oxirgi yilda oshiradi. Xizmatlarni ishlab chiqarish va sotishning o'sish sur'ati tannarxning o'sish sur'atlaridan oshib ketadi, bu tashkilot faoliyatida ijobiy moment bo'lib, sotishdan olingan foydaning oshishiga olib keladi.

Tashkilot bozorda o'z mavqeini saqlab qolish va mustahkamlash uchun zaxiraga ega. Buning uchun u barcha zarur ishlab chiqarish sharoitlariga ega: ishlab chiqarish quvvatlari, tajriba va ishlab chiqarish texnologiyasi, o'qitilgan xodimlar va xodimlar.

Shunday qilib, "Trinity" MChJ faoliyatining moliyaviy-iqtisodiy tahlilidan shuni ko'ramizki, korxona faoliyati, rentabelligi va to'lov qobiliyatining barcha muhim ko'rsatkichlari asosan xorijiy va mahalliy standartlarga mos keladi va kompaniyani yanada o'sishga va xarakterlaydi. moliyaviy barqaror va istiqbolli.

2.3 Korxonada xodimlarni boshqarishni tahlil qilish va baholash

Korxonalarni zarur mehnat resurslari bilan yetarli darajada ta’minlash, ulardan oqilona foydalanish, mehnat unumdorligining yuqori darajasi ishlab chiqarish hajmini oshirish va ishlab chiqarish samaradorligini oshirishda katta ahamiyatga ega.

Tahlilning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

Tashkilot va uning tarkibiy bo'linmalarining umumiy, shuningdek, toifalar bo'yicha mehnat resurslari bilan ta'minlanishini o'rganish va baholash;

Kadrlar almashinuvi ko'rsatkichlarini aniqlash va o'rganish;

Mehnat resurslari zahiralarini aniqlash, ulardan to`liqroq va samaraliroq foydalanish.

Korxonaning mehnat resurslari bilan ta'minlanishini tahlil qilishdan maqsad mehnat resurslari soni va ulardan foydalanishning o'zgarishi tendentsiyasini aniqlash va ularga iqtisodiy baho berishdan iborat.

2.3-jadval

2007-2009 yillar davomida ta'lim darajasi bo'yicha tashkilot xodimlari tarkibini tahlil qilish.

Ta'lim darajasi		Og'ish +/-

1. Asosiy umumiy (9 katak)
2. O'rtacha umumiy (11 hujayra)
3. Tugallanmagan yuqoriroq
4. O‘rta kasb-hunar (texnika bilim yurti)
5. Oliy professional

2.3-jadval ma’lumotlariga ko‘ra, korxona xodimlarining ta’lim darajasi yaxshi darajada: 7 foizi oliy ma’lumotli, 78 foizi o‘rta kasb-hunar ma’lumotli, 5 foizi to‘liq bo‘lmagan oliy ma’lumotli, 10 foizi o‘rta ma’lumotga ega. .

O'rganilayotgan tashkilot xodimlarining malaka tarkibi tashkilot xodimlarining ish talablari va majburiyatlariga mos keladi.

Jadvalda. 2.4. "Uchlik" OAJ tashkiloti xodimlarining ish staji bo'yicha miqdoriy tarkibini taqdim etadi.

Jadvaldagi ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, ko'rib chiqilayotgan davrda "Trinity" MChJ xodimlarining umumiy soni 25% ga yoki 17 kishiga kamaygan.

2.4-jadval.

"Uchlik" OAJ tashkiloti xodimlarining soni

"Trinity" OAJ tashkiloti 2000 yilda tashkil etilganligi sababli, hali 10 yildan ortiq ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlar mavjud emas. Tashkilot xodimlarining yuqori doimiylik koeffitsientini ijobiy moment sifatida ta'kidlash kerak - shuning uchun kompaniya xodimlari ishlashni yaxshi ko'radilar, ular ish haqi, tashkilot jamoasidagi muhitdan mamnun.

2009 yil yakunlari bo'yicha 10 yilgacha bo'lgan ish stajiga ega xodimlar soni - 57 kishi, 5 yildan kam ish stajiga ega - 30 kishi.

Korxona rahbari, iloji bo'lsa, korxonani rivojlantirish, boshqaruv tizimini takomillashtirish va xodimlarni samarali boshqarish bo'yicha strategik qarorlar qabul qilish uchun jamoaning to'liq ijtimoiy tuzilishiga ega bo'lishi kerak.

Keling, 2.5-jadvalda keltirilgan 2007-2009 yillardagi Trinity MChJning kadrlar tarkibini ko'rib chiqaylik.

Tahlil jarayonida xodimlarning nafaqat miqdoriy, balki sifat tarkibi ham tekshiriladi. Sanoat va ishlab chiqarish xodimlarining ulushi ko'rib chiqilayotgan davrda 1,49% ga kamaydi va shunga mos ravishda sanoat bo'lmagan xodimlar ulushi ham kamaydi. Ishchilar va xizmatchilarning umumiy sonidagi nisbati deyarli o'zgarmadi.

2.5-jadval

Trinity MChJning kadrlar tarkibi




Barcha xodimlar
shu jumladan:
ishchilar
Xodimlar
Sanoatdan tashqari xodimlar

Ishchilarning umumiy sonidagi ishchilarning ulushi ko'rib chiqilayotgan davrda 2,18% ga kamaydi va 2009 yilda 68,97% ni tashkil etdi.

Tahlil qilishda mehnat unumdorligini aniqlash uchun xarajat usulidan foydalanamiz. Bu chiqishni aniqlashdan iborat, ya'ni. bajarilgan ish hajmi yoki boshqa harajat ko'rsatkichi har bir xodim yoki ishchi uchun vaqt birligi uchun pul ko'rinishida.

Ko'rib chiqilayotgan korxona xodimlarining mehnat unumdorligi dinamikasi qiyosiy narxlarda 2.6-jadvalda keltirilgan.

2.6-jadvaldan ko'rinib turibdiki, 2008 yilda DXSh ishchisiga to'g'ri keladigan mahsulot 51 000 UAH ga oshgan. 2007 yil darajasidan, 2009 yilda 127,45 ming UAH. 2008 yil darajasidan. Ushbu o'sish xodimlarning o'rtacha yillik sonining 25 foizga kamayishi bilan solishtirganda ishlab chiqarishning 71,23 foizga yuqori o'sish sur'ati bilan bog'liq.

1 ishchiga o'rtacha kunlik va o'rtacha soatlik ishlab chiqarish ko'rsatkichlari ham o'sish tendentsiyasiga ega.

2.6-jadval

Trinity MChJ xodimlarining mehnat unumdorligi ko'rsatkichlari

Ko'rsatkich nomi		O'zgartirish +/-

1. TPning chiqarilishi, ming UAH.
2. DXSh xodimlari soni, bosh kishi.
3. Ishchilar soni, kishi.
4. Ishchilar ulushi,%
5. Yiliga 1 nafar ishchi ishlagan kunlar soni
6. Ish kunining davomiyligi, soatlari
7. O'rtacha yillik ishlab chiqarish ming UAH. /shaxs
7.1. PPP xodimi uchun
7.2. har bir ishchiga
8. 1 ishchiga o'rtacha kunlik ishlab chiqarish, ming UAH. / kishi
9. 1 ishchiga o'rtacha soatlik ishlab chiqarish, UAH. /shaxs

2.7-jadvalda xodimlardan foydalanish samaradorligini tahlil qilaylik

Bir xodimga mahsulot va xizmatlarni sotishdan olingan foyda 2008 yilda 1,68 ming UAH ga oshdi. va 5,81 ming UAHni tashkil etdi, 2009 yilda u 23,25 ming UAH ga oshdi. UAH va yil oxirida u 29,06 ming UAHga teng bo'ldi.

Bir xodimga to'g'ri keladigan savdo foydasining ko'payishi ko'rib chiqilayotgan davrda tashkilotning muvaffaqiyatli moliyaviy faoliyati, kompaniya mahsulotlarini sotish hajmining oshishi, narxlarning oshishi va ishlab chiqarilgan mahsulotlarga talabning oshishi bilan bog'liq.

2.7-jadval

Xodimlar samaradorligini tahlil qilish

Ko'rsatkich nomi		O'zgartirish +/-

1. Mahsulotlarni sotishdan olingan foyda, ming UAH.
2. PPP xodimlari soni, soat
3. Sotishdan tushgan tushumlar ming UAH.
4. TP, ming UAH
5. Texnologik ulanish xarajatlarida daromadning ulushi,%
6. Kapitalning o'rtacha yillik miqdori, ming UAH.
7. Bir xodim uchun foyda, ming UAH. /shaxs
8. Mahsulot rentabelligi,%
9. Sotishdan tushgan daromad,%
10. Kapital aylanma koeffitsienti
11. 1 xodim uchun kapital miqdori, ming UAH. /shaxs
12. 1 xodimga o'rtacha yillik ishlab chiqarish, ming UAH. /shaxs

Korxonaning 1 nafar xodimiga to'g'ri keladigan umumiy kapital miqdori ham o'sish tendentsiyasiga ega - 79,96 ming UAHni tashkil etdi. 2007 yilda va 131,23 ming UAH. 2009 yil oxirida.

Ish haqi uchun ajratilgan mablag'lardan to'g'ri foydalanish korxonadagi jamg'arish va iste'mol fondlari, tovarlar massasi va aholining samarali talabi o'rtasidagi normal munosabatlarni, mehnat unumdorligini oshirish va ishlab chiqarish rentabelligini ta'minlashning zarur shartidir.

Ish haqini tahlil qilish butun korxona ishini tahlil qilishning muhim qismidir. Uning asosiy vazifasi unumsiz to'lovlarning har xil turlarini aniqlash va bartaraf etish, ish haqi darajasining sarflangan mehnat miqdori va sifatiga yuqori darajada bog'liqligini ta'minlashdan iborat.

Birinchi bosqichda qoplash manbalaridan qat'i nazar, ish haqiga sarflangan mablag'larning butun miqdoridan foydalanish tahlil qilinadi. Keyinchalik, korxonaning bir xodimining o'rtacha ish haqining o'zgarishi tahlil qilinadi.

Samarali tashkilot uchun mehnat unumdorligining o'sish sur'ati ish haqining o'sish sur'atlaridan yuqori bo'lishi kerak. Bunday holda, xodimlar tomonidan yaratilgan ortiqcha qiymatning bir qismi tashkilot ixtiyorida qoladi va uni rivojlantirish uchun ishlatilishi mumkin deb hisoblanadi. Agar taqqoslanadigan narxlarda ish haqining o'sish sur'ati mehnat unumdorligining o'sish sur'atlaridan yuqori bo'lsa, unda bunday tashkilot o'z mablag'larini sotadi va bajarilgan ish uchun emas, balki ish haqini to'laydi.

Keling, 2007-2009 yillardagi o'rtacha ish haqining hajmi va dinamikasini aniqlaymiz. Trinity MChJ xodimlari 2.8-jadvalda.

2009 yilda o'rtacha ishchilar soni 2007 yilga nisbatan 17 kishiga kamaydi. 2009 yilda yillik ish haqi fondi 44,23 foizga yoki 97,3 ming UAHga oshdi. 2007 yilga nisbatan 317,3 ming UAHni tashkil etdi. Shu munosabat bilan, xodimlarning o'rtacha oylik ish haqi 92,3% ga oshdi va 2009 yilda 2204 ming UAHni tashkil etdi.

2.8-jadval

Trinity MChJ xodimlarining o'rtacha ish haqining dinamikasi

Shunday qilib, ish haqi fondi ko'paydi va u bilan birga o'rtacha ish haqi ham oshdi, lekin bu birinchi navbatda inflyatsiya va kompaniya mahsulotlari narxining o'sishi, shuningdek, mehnat unumdorligining o'sishi bilan bog'liq.

3-BO'lim "TRINITY" MChJ XODMATLARINI RIVOJLANISH strategiyasini shakllantirish.

3.1 Xodimlar uchun kadrlar rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish

Xodimlarni boshqarishning mohiyatini tashkil etuvchi asosiy narsa - bu o'zaro bog'liq tashkiliy, iqtisodiy va ijtimoiy chora-tadbirlar yordamida korxona darajasida mehnatni shakllantirish, taqsimlash, qayta taqsimlash jarayoniga tizimli, tizimli ravishda tashkil etilgan ta'sir, foydalanish uchun shart-sharoitlarni yaratishdir. korxonaning samarali ishlashi va uning xodimlarining har tomonlama rivojlanishini ta'minlash maqsadida xodimning (mehnat kuchining) mehnat sifatlari. Barcha korxonalar korxonani rivojlantirish strategiyasiga muvofiq samarali kadrlar siyosatiga ega bo'lishi kerak.

SWOT-tahlil xodimlarni rivojlantirish strategiyalarini ishlab chiqish uchun ishlatiladi.

SWOT-tahlil (ingliz tilidan Strengths - kuchli tomonlar, Weaknesses - zaif tomonlar, Opportunities - imkoniyatlar, Threats - tahdidlar).

SWOT tahlili marketing va strategik menejmentda eng keng tarqalgan tahlil turlaridan biri bo'lib, u kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, potentsial imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash va tuzish imkonini beradi.

Trinity MChJ xodimlarini strategik boshqarish dasturi quyidagi tadbirlarni amalga oshirishni o'z ichiga olishi kerak.

Xodimlarni malaka oshirish kurslariga yuborish orqali ularning malakasini oshirish va malakasini oshirish zarur.

Shunday qilib, Trinity MChJda xodimlarni boshqarishning mazmuni quyidagilar bo'lishi kerak:

Tashkilotning rivojlanish strategiyasini, aylanmasini hisobga olgan holda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash;

Xodimlarning son va sifat tarkibini shakllantirish;

Kadrlar siyosati (tashqi va ichki mehnat bozori bilan aloqalar, kadrlarni bo'shatish, qayta taqsimlash va qayta tayyorlash);

Kadrlarning umumiy va kasbiy tayyorgarligi tizimi;

Tashkilotdagi xodimlarni moslashtirish;

Mehnatga haq to'lash va rag'batlantirish, moddiy va ma'naviy manfaatdorlik tizimi;

Faoliyatni baholash va xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish, uni ish natijalari va xodimning korxona uchun qiymati asosida xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishga yo'naltirish;

Ishchi martaba rejalashtirish orqali kadrlarni rivojlantirish tizimi;

Ishchilar, ma'muriyat va jamoat tashkilotlari o'rtasidagi shaxslararo munosabatlar.

"Trinity" MChJ tashkilotining xodimlarni boshqarish maqsadlari quyidagilardan iborat bo'lishi kerak:

Ishlab chiqarish va mehnat samaradorligini oshirish, xususan, maksimal foyda olishga erishish;

Jamoa faoliyatining yuqori ijtimoiy samaradorligini ta'minlash.

Ko'rib chiqilayotgan tashkilotda qo'yilgan maqsadlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish quyidagi vazifalarni hal qilishni talab qiladi:

Tashkilotning ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojlarini kerakli hajmlarda va talab qilinadigan malakalarda qondirish;

Tijorat potentsialining tashkiliy tuzilmasi va mehnat salohiyati tuzilmasi o'rtasida oqilona bog'liqlikka erishish;

Yuqori unumli mehnat, yuqori darajadagi tashkilotchilik, o'z-o'zini intizom uchun sharoitlarni ta'minlash, xodimning o'zaro munosabat va hamkorlik odatlarini rivojlantirish;

Xodimni tashkilotda birlashtirish, mehnatga sarflangan mablag'larni qaytarish sharti sifatida barqaror jamoani shakllantirish;

Xodimlarning mehnat mazmuni, mehnat sharoitlari, bandlik turiga nisbatan istaklari, ehtiyojlari va manfaatlarini amalga oshirishni ta'minlash;

Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish, mehnat xarajatlarini kamaytirish bilan birga boshqaruv maqsadlariga erishish.

Shunday qilib, barcha korxonalarda korxonaning rivojlanish strategiyasiga muvofiq samarali kadrlar siyosati olib borilishi kerak.

3.2 Boshqaruv ishini tashkil etishni takomillashtirish

Har qanday tashkilotda "xo'jayin - bo'ysunuvchi" munosabatlari mavjud. Ularga korxonalar ichida ham, mehnat jarayonlarini o'rganuvchi olimlar tomonidan ham tegishli e'tibor qaratilmoqda.

Bu hodisa, so‘nggi paytlarda butun dunyo bo‘ylab korxonalar faoliyati boshqaruv apparati va unga sarflanadigan xarajatlarning ko‘payishi, boshqaruv ishlari hajmining oshishi, korxonalarda boshqaruv funktsiyalarining yangi turlarining paydo bo‘lishi bilan tavsiflanadi. , axborot va hujjat aylanishi hajmining oshishi.

Boshqaruv ishini tashkil qilishni takomillashtirish zarurati boshqaruv faoliyati sifatini oshirish bo'yicha jamlangan harakatlarni bildiruvchi turli atamalar va ta'riflarning paydo bo'lishiga olib keldi. Ushbu tushunchalardan biri raqobatbardoshlikni, ishlab chiqarish samaradorligini va tashkilotni boshqarishni oshirish omili bo'lgan boshqaruv ishining madaniyati edi.

Ayni paytda “Trinity” MChJ tashkiloti rahbariyati bajarilayotgan ishlar talablariga javob beradigan yangi orgtexnika bilan ta’minlangan.

Tashkilot rahbariyati o'z ishini har biri 4 ta ish joyiga mo'ljallangan 42 ta ofisdan iborat ikki qavatli binoda amalga oshiradi.

Tashkilot rahbariyatining xodimlari ish joyida atrofdagi muhitni hisobga oladilar:

Yoritish - qulay;

Mashina asboblari va jihozlarining mavjudligi juda yaxshi;

Ish sharoitlari odatda yaxshi.

Boshqaruv ishlarini tashkil qilishni takomillashtirish uchun biz Trinity MChJ tashkilotida yuqori lavozimlarga zaxira tayyorlash jarayonini ko'rib chiqamiz. Boshqaruv xizmati xodimlari ushbu ish sohasi uchun mas'ul etib tayinlanishi kerak.

Trinity MChJ tashkilotida kadrlar zaxirasi bilan ishlashning quyidagi sxemasi taklif etiladi.

Etakchilik zaxirasini tayyorlash bir qator darajalarni o'z ichiga olishi kerak:

1. Quyi boshqaruv darajasidagi liniya rahbarlari bilan ishlash. Ushbu bosqichda oliy o'quv yurtlarini tamomlagan, o'z jamoalarida muvaffaqiyatli ishlagan va test sinovlaridan o'tgan xodimlarning bir qismi quyi bo'g'inning tanlangan chiziqli rahbarlari (ekspert ustaxonasi boshlig'i, boshliq, VTK boshlig'i) tarkibiga qo'shiladi. Muvaffaqiyatli saralangan rahbarlar amaliyot o‘tashdan so‘ng tarkibiy bo‘linmalar rahbarlarining, ularning o‘rinbosarlarining bo‘sh lavozimlariga ko‘tarilish uchun taklif etiladi yoki zaxiraga olinadi va bo‘sh ish o‘rinlari paydo bo‘lgan taqdirda, lavozimlarga tayinlanadi.

2. O'rta bo'g'indagi rahbarlar bilan ishlash. Bu bosqichda hozirgi istiqbolli bo‘lim boshliqlari va ularning o‘rinbosarlari allaqachon tuzilgan yosh menejerlar guruhiga qo‘shiladi. Ish individual rejalar asosida qurilgan. O'rta menejerni har yili sinovdan o'tkazish kerak, bu uning kasbiy mahoratini, jamoani boshqarish qobiliyatini va murakkab ishlab chiqarish muammolarini professional ravishda hal qilishni ochib beradi. Muayyan menejerning test natijalarini tahlil qilish asosida keyingi lavozimga ko'tarilish bo'yicha takliflar kiritiladi.

3. Yuqori darajali menejerlar bilan ishlash. Rotatsiya menejerlar boshlang'ich va o'rta boshqaruv lavozimlarida bo'lganida, oldindan boshlanishi kerak. Bo'sh lavozimlarga ko'tarilish va egallash uchun tanlov tanlov asosida amalga oshirilishi kerak. Ular bilan tegishli kadrlar bo‘limi mutaxassislari ishtirokida va zarur hollarda mustaqil ekspertlarni jalb qilgan holda yuqori rahbarlardan iborat maxsus komissiya shug‘ullanadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

dissertatsiya, 03/13/2009 qo'shilgan

dissertatsiya, 27/10/2015 qo'shilgan

Tashkilotda kadrlarni rivojlantirish va tayyorlashning nazariy jihatlarini tahlil qilish. Kadrlar malakasini oshirishning mohiyati va maqsadlari. Kasbiy ta'lim jarayonini boshqarish. "EST" YoAJ korxona faoliyatini o'rganish. Korxona xodimlarini boshqarishdagi muammolar.

muddatli ish, 2013 yil 12/08 qo'shilgan

Tashkilotning kadrlar malakasini oshirish shakllari. Kadrlar tayyorlashni tashkil etish ishlarining asosiy bosqichlari. Trening samaradorligini baholash, baholash usullari. Treningga bo'lgan ehtiyojni aniqlash. Ish joyidan tashqari xodimlarni tayyorlash usullari. Xodimlarni tayyorlashning ahamiyati.

taqdimot, 24/03/2012 qo'shilgan

Inson resurslarini boshqarish strategiyasini shakllantirish. Tashkiliy-texnik tadbirlar rejalari. Tashkilotda xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish. Baholash jarayonlarini amalga oshirish usullari. Kasbiy tayyorgarlik va xodimlarning xarajatlarini rejalashtirish jarayoni.

nazorat ishi, 2009-02-19 qo'shilgan

Inson resurslarini boshqarish nazariyasining tarixiy rivojlanishi. Zamonaviy tashkilotda kadrlarni rejalashtirish jarayonining mohiyati. Xodimlarni rejalashtirish bosqichlari. Ishga yollash tushunchasi. Xodimlarni tanlash va joylashtirish. Kadrlar malakasini shakllantirish.

ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 06/30/2014

Inqiroz sharoitida kadrlar siyosatini shakllantirish. "Stroy-Alyans" xodimlarining faoliyati va boshqaruvining umumiy xususiyatlari. Boshqaruv, tuzilma, sifat tarkibi va tashkilot xodimlarini shakllantirish tahlili va muammoli masalalarni aniqlash.

dissertatsiya, 08/08/2011 qo'shilgan

Tashkilotda hayot davrlarining o'zgarishiga ta'sir qiluvchi asosiy omillar. Tashkilotning rivojlanish bosqichlari. Hayotiy tsiklning bosqichlariga qarab kadrlar rivojlanishining xususiyatlari. Tashkilot hajmining inson resurslarini boshqarish xususiyatlariga ta'siri.

referat, 12/19/2014 qo'shilgan

Zargarlik buyumlari savdosi korxonalarida kadrlar tayyorlash usullari va usullari. "Pandora" kompaniyasi boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi. Zargarlik salonida tashkilotning inson resurslarini boshqarish sohasida professional kompetentsiyani shakllantirish.

amaliyot hisoboti, 26/11/2014 qo'shilgan

Inson resurslarini boshqarish menejment funktsiyasi sifatida. Strategik boshqaruv tizimida kadrlar siyosati. Tashkilot xodimlarining kontseptsiyasi va mohiyati. “STS Teknovud” YoAJ misolida mehnat resurslarini boshqarish tizimining samaradorligi.

Kalit so'zlar

STRATEGIK BOSHQARUV / KODLARNI RIVOJLANISH STRATEGIYASI/ MEHNAT MOTIVATISI / STRATEGIK BOSHQARUV / KADRLAR KADRLARINI RIVOJLANISH STRATEGIYASI/ MEHNAT MOTIVATI

izoh iqtisodiyot va biznesga oid ilmiy maqola, ilmiy ish muallifi - Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich

Maqolada muammolar haqida so'z boradi xodimlarni rivojlantirish strategiyalari va ularni boshqarish. Bugungi kunda tashkilot yoki korxonani uning ichida shunday muhit yaratmasdan turib samarali boshqarish mumkin emas, barcha xodimlar umumiy maqsadga erishishdan manfaatdor ekan, har bir kishi jamoaning g‘alaba va mag‘lubiyatlarida o‘zining shaxsiy daxldorligini his qiladi. Bugungi kunda biznesdagi muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizlik ko'p jihatdan tashkilot xodimlarining ijodiy faolligiga, qabul qilingan qarorlar uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorligiga bog'liq. Shuni tushunish kerakki, menejmentning umumiy yuqori darajasi har bir kishi o'z salohiyatini maksimal darajada ro'yobga chiqarish uchun harakat qilsagina rivojlanishi mumkin. Inson omili muammosi dunyoning aksariyat mamlakatlarida turli darajalarda, jumladan, hukumat darajasida ham muhokama qilinmoqda. Menejment nazariyotchilarining ham, ko'plab amaliyotchilarning ham sa'y-harakatlari uni hal qilish yo'llarini topishga qaratilgan. Bugun strategik boshqaruv ilmiy fan sifatida o'z arsenalida ishlarni rejalashtirish va tashkil etishning barcha zarur usullariga ega bo'lib, u xodimlarni samarali boshqarishning amaliy usullari va mexanizmlarini topishga qaratilgan. Asosiy maqsad - mehnat unumdorligining eng yuqori darajasini ta'minlash. Hozircha bu muammoning aniq yechimlari topilmadi. Shuni ta'kidlash kerakki, tashkilotlarda odamlarni boshqarish ko'p jihatdan bilimga, boshqaruvning samarali usuliga emas, balki sezgiga, menejerning shaxsiy tajribasiga va mehnatni rag'batlantirish tizimini yaratishga asoslanadi. shuningdek, samarali tizim xodimlarni rivojlantirish strategiyalari.

Aloqador mavzular iqtisodiyot va biznesga oid ilmiy ishlar, ilmiy ish muallifi - Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich

Sanoat korxonalarini strategik boshqarish tizimida kadrlar tayyorlash
Rossiya rivojlanishining hozirgi bosqichida innovatsiyalarni boshqarish muammolari va ularni hal qilish yo'llari
2014 yil / Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich
Rossiyaning JSTga a'zo bo'lishi sharoitida innovatsion faoliyatni boshqarish
2011 yil / Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich, Menshchikova Vera Ivanovna
Xodimlarni rag'batlantirish tizimini optimallashtirish tadbirkorlik faoliyatining raqobatbardoshligini oshirish omili sifatida
2014 yil / Drobysheva Viktoriya Gennadievna, Kostylev Aleksandr Alekseevich
Iste'dodlarni boshqarish tashkilotning kadrlarni rivojlantirish strategiyasining zarur elementi sifatida
2017 / Panova Aleksandra Georgievna, Baurchulu Tatyana Sergeevna
Xodimlarning sifat darajasini oshirish strategiyasi sifatida tashkilotning intellektual kapitalini shakllantirish
2014 yil / Sedova Tatyana Vladimirovna
Mehnatni baholash va boshqaruv tizimidagi ko'rsatmalarning bajarilishini nazorat qilish
2011 yil / Abdukarimov Vyacheslav Ismatovich
Biznes samaradorligini boshqarish uchun kontseptual asos
2015 yil / Dos Santos Lino Markes Koimbra
Qarz kapitali: zamonaviy sharoitdagi roli va ahamiyati, holatini baholash ko'rsatkichlari va usullari, xavfsizligi va samaradorligi.
2014 yil / Abdukarimov Ismat To'xtaevich, Abdukarimov Lyudmila Georgievna
Moslashuvchan tashkiliy tuzilma tadbirkorlik tipidagi tashkilotning raqobatdosh afzalliklarining eng muhim omili sifatida
2014 yil / Drobysheva Viktoriya Gennadievna

Maqolada muallif xodimlar va boshqaruvni rivojlantirish strategiyasi muammolarini ko'rib chiqdi. Bugungi kunda tashkilot yoki korxonani samarali boshqarish, unda barcha xodimlar umumiy maqsadga erishishdan manfaatdor bo'lgan, har bir kishi jamoaning g'alabalari va mag'lubiyatlarida shaxsiy ishtirokini his qiladigan bunday muhitni yaratmasdan mumkin emas. Bugungi kunda biznesdagi muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizlik ko'p jihatdan tashkilot xodimlarining ijodiy faolligiga, qabul qilingan qarorlar uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorligiga bog'liq. Shuni tushunish kerakki, menejmentning umumiy yuqori darajasi har bir kishi o'z salohiyatini ro'yobga chiqargan holda mehnat qilsagina rivojlanishi mumkin. Inson omili muammosi dunyoning aksariyat mamlakatlarida turli darajalarda, jumladan hukumat darajasida muhokama qilinadi. Menejment nazariyotchilari ham, ko'plab amaliyotchilar ham uni hal qilish yo'llarini izlashga qaratilgan. Bugungi kunda strategik menejment ilmiy fan sifatida arsenalda ishni rejalashtirish va tashkil etishning barcha zarur usullariga ega bo'lib, xodimlarni samarali boshqarishning amaliy usullari va mexanizmlarini izlashga qaratilgan. Asosiy maqsad - eng yuqori mehnat samaradorligini ta'minlash. Hozircha bu vazifaning aniq yechimlari topilmadi. Shuni ta'kidlash kerakki, tashkilotlarda odamlarni boshqarish ko'proq bilimga yoki boshqaruvning samarali usuliga emas, balki sezgi, shaxsiy tajribaga asoslanadi. rahbarlik va mehnatni rag'batlantirish tizimini yaratish, shuningdek, xodimlarni rivojlantirish strategiyasining samarali tizimini yaratish.

Ilmiy ish matni “Strategik boshqaruv tizimida kadrlarni rivojlantirish strategiyasi” mavzusida

IQTISODIYoT VA BOSHQARISHNING HOZIRGI MASALLARI

IQTISODIYoT VA BOSHQARISHNING ASOSIY MASALLARI

STRATEGIK BOSHQARUV TIZIMIDA KADRLARNI RIVOJLANISH STRATEGIYASI

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH

G. R. Derjavin nomidagi Tambov davlat universiteti, Tambov, Rossiya Federatsiyasi, elektron pochta: [elektron pochta himoyalangan]

Maqolada kadrlarni rivojlantirish strategiyasi va menejmenti muammolari ko'rib chiqiladi. Bugungi kunda tashkilot yoki korxonani uning ichida shunday muhit yaratmasdan turib samarali boshqarish mumkin emas, barcha xodimlar umumiy maqsadga erishishdan manfaatdor ekan, har bir kishi jamoaning g‘alaba va mag‘lubiyatlarida o‘zining shaxsiy daxldorligini his qiladi. Bugungi kunda biznesdagi muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizlik ko'p jihatdan tashkilot xodimlarining ijodiy faolligiga, qabul qilingan qarorlar uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorligiga bog'liq. Shuni tushunish kerakki, menejmentning umumiy yuqori darajasi har bir kishi o'z salohiyatini maksimal darajada ro'yobga chiqarish uchun harakat qilsagina rivojlanishi mumkin. Inson omili muammosi dunyoning aksariyat mamlakatlarida turli darajalarda, jumladan, hukumat darajasida ham muhokama qilinmoqda. Menejment nazariyotchilarining ham, ko'plab amaliyotchilarning ham sa'y-harakatlari uni hal qilish yo'llarini topishga qaratilgan. Bugungi kunda strategik menejment ilmiy fan sifatida o'z arsenalida ishlarni rejalashtirish va tashkil etishning barcha zarur usullariga ega bo'lib, xodimlarni samarali boshqarishning amaliy usullari va mexanizmlarini topishga qaratilgan. Asosiy maqsad - mehnat unumdorligining eng yuqori darajasini ta'minlash. Hozircha bu muammoning aniq yechimlari topilmadi. Ta'kidlash joizki, tashkilotlarda odamlarni boshqarish ko'p jihatdan bilimga, boshqaruvning samarali usuliga emas, balki sezgiga, rahbarning shaxsiy tajribasiga va mehnatni rag'batlantirish tizimini yaratishga asoslanadi. shuningdek, xodimlarni rivojlantirish strategiyasining samarali tizimi.

Kalit so'zlar: strategik menejment, xodimlarni rivojlantirish strategiyasi, mehnat motivatsiyasi.

Rossiyada bozor iqtisodiyotining raqobat muhiti rivojlanishi bilan korxonalarni boshqarish tizimida strategik boshqaruv vazifalarini ishlab chiqish zarurati paydo bo'ldi.

Shu bilan birga, tadqiqot shuni ko'rsatadiki, Rossiya boshqaruvi amaliyotida bu muammo Rossiya iqtisodiyotining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda ham uslubiy, ham uslubiy jihatdan hal etilmagan.

Ma'lumki, Rossiya bozoridagi ish oldindan aytib bo'lmaydigan va katta noaniqlik bilan to'la va shu munosabat bilan strategiyani ishlab chiqishda ushbu omillarni hisobga olish kerak.

Shunday qilib, bizning fikrimizcha, Rossiya iqtisodiyotida kompaniyaning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish ushbu omillarning kutilmagan ta'siridan kelib chiqadigan xavf darajasini ta'minlashi kerak, bozorda ishlaydigan G'arb firmalarining prognoz qilinadigan boshqaruviga nisbatan ancha moslashuvchan asosga ega bo'lishi kerak. , umume'tirof etilgan "o'yin qoidalari" ga asoslangan. Rossiya bozorida ishlayotgan va uning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan ko'plab G'arb kompaniyalari rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishda rahbariyat tomonidan qo'yilgan vazifalarni amalga oshirishda xatolarga yo'l qo'ygan.

Strategik menejment jarayoni, ma'lumki, uchta asosiy faoliyatni o'z ichiga oladi, masalan, strategik rejalashtirish, strategiyani amalga oshirish va olingan natijalarni baholash va tegishli bosqichlar:

Tashkilotning joriy missiyasini, maqsadlarini aniqlash;

SWOT tahlili;

Strategiyani shakllantirish;

Strategiyani amalga oshirish;

Strategiya natijalarini baholash.

Rossiya boshqaruv amaliyotida strategik rejalashtirish vazifalariga juda kam e'tibor beriladi.

Shu bilan birga, strategik rejalashtirish va boshqarish samaradorligini o'rganish shuni ko'rsatdiki, yaxshi tashkil etilgan strategik rejalashtirish tizimlariga ega kompaniyalar, qoida tariqasida, bunday tizimlarga ega bo'lmagan kompaniyalarga qaraganda ko'proq moliyaviy daromad olishadi.

Tashkilotning joriy missiyasini, maqsadlarini aniqlash strategik rejalashtirishning asosini tashkil qiladi.

V. I. ABDUKARIMOV

Agar kompaniya rahbariyati missiya va maqsadlarni qaerga ko'chirishni aniq shakllantira olmasa yoki aniq ko'rmasa, bu menejmentning asosiy xatosidir va ertami-kechmi tuzatib bo'lmaydigan xatolar va yo'qotishlarga olib keladi.

Tashqi muhitni tahlil qilish, mavjud resurslarni, imkoniyat va tahdidlarni, kuchli va zaif tomonlarni aniqlash va baholash - bularning barchasi strategik boshqaruv jarayonidagi hal qiluvchi qadamdir. Agar kompaniyaning strategiyasi tashqi muhit haqiqatiga mos kelmasa, u barbod bo'ladi.

Shu munosabat bilan axborot ta’minoti tizimini yaratish, to‘liq, ishonchli tegishli ma’lumotlarni o‘z vaqtida olish muhim muammo hisoblanadi.

Yana bir muammo - katta hajmdagi ma'lumotlardan kerakli va muhim ma'lumotlarni tanlash, uni baholash.

Kompaniyaning missiyasini, rivojlanish maqsadlarini aniqlash, SWOT-tahlil uni rivojlantirish strategiyasini shakllantirishga imkon beradi. Kompaniyaning rivojlanish strategiyasini shakllantirishda keng tarqalgan xato - bu uning taqdimotining noaniqligi. Kompaniyaning ishlab chiqilgan rivojlanish strategiyasi yuqori boshqaruv darajasida ham, boshqaruvning o'rta va quyi darajalarida ham tushunarli bo'lishi kerak.

Strategik boshqaruvning yana bir muhim tarkibiy qismi bu strategiyani amalga oshirishdir. Ko'pincha, qo'yilgan maqsadlar qog'ozda va faqat istaklarda qoladi. Biroq, tanlangan strategiya to'g'ri va samarali amalga oshirilgandagina yaxshi bo'ladi va uning asosida kerakli natijalarga erishiladi.

Strategiyani amalga oshirish, bir tomondan, boshqaruv tuzilmasida qo'yilgan vazifalar qanday taqsimlanganiga, vakolatlar qanday berilganiga, ishni baholash, nazorat qilish va rag'batlantirishning qanday tizimi mavjudligiga bog'liq bo'lsa, boshqa tomondan, mavjud bo'lgan vazifalarning mavjudligiga bog'liq. tegishli mehnat resurslari, miqdoriy va sifat jihatidan. Oxirgi vazifa inson resurslarini boshqarish tizimiga kiritilgan.

Strategik boshqaruv tegishli strategik inson resurslarini boshqarish bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak.

Inson resurslarini strategik boshqarish - bu mehnat munosabatlari strategiyasi, siyosati va amaliyoti, xodimlarni izlash va tanlash, o'qitish, rivojlantirish, samaradorlikni boshqarish, ish haqi va mehnat bo'yicha tashkilotning niyatlari va rejalari to'g'risida qaror qabul qilish yondashuvi. munosabatlar.

Strategik xodimlarni boshqarishning muhim vazifasi uni amalga oshirish yo'llarini aniqlashdir.

Belgilangan maqsadlarni hisobga olgan holda hal qilish, zarur kadrlarni topish, ishga olish va tanlash, martaba oshirish rejasini tuzish va amalga oshirish, kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash, ma'lum bir nuqtada kadrlar salohiyatini baholash.

Ikkinchisi xodimlarning vazifalarga muvofiqligi to'g'risida ma'lumot olish va kerak bo'lganda tegishli boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini beruvchi qayta aloqa vositasi bo'lib xizmat qiladi.

Inson resurslarini baholash rejalashtirilgan tadbirlarga ham, bir martalik, tezkor faoliyatga ham asoslanishi kerak. Rejalashtirilgan korxonalar sertifikatlash, suhbatlarni o'z ichiga oladi.

Bir martalik - bu muddat va sifat bo'yicha ko'rsatmalarning bajarilishini nazorat qilish, bo'ysunuvchilarning ishi to'g'risida tarmoq rahbarlari bilan suhbat, shuningdek, kerak bo'lganda rejadan tashqari attestatsiyani o'tkazish.

Muhim nuqta - qo'yilgan strategik vazifalarni hal qilish, o'z vaqtida boshqaruv qarorlarini qabul qilish samaradorligining muvofiqligi mezoniga ko'ra olingan natijalarni tahlil qilish.

Bizning fikrimizcha, belgilangan maqsadlarga erishish, belgilangan vazifalarni amalga oshirish samaradorligini oshirishning muhim nuqtasi mehnatni rag'batlantirishning tegishli tizimini yaratishdir.

Faqatgina g'ayratli xodim nafaqat samarali mehnat qilishi, balki zarur bilim va ko'nikmalarni rivojlantirishi, o'zining kasbiy o'sishini kompaniyaning maqsadlari sari harakatlanishi bilan birgalikda amalga oshirishi mumkin.

Muayyan vaqt va ma'lum bir ish uchun motivatsiya bilan bir qatorda, bizning fikrimizcha, "istiqbolli motivatsiya" deb ataladigan muhim nuqta.

Xodim kompaniyaning rivojlanish manfaatlari uning manfaatlari bilan mos kelishini, belgilangan strategik maqsadlarga erishgandan so'ng, uning moddiy va ma'naviy motivatsiyasi oshishi mumkinligini ko'rishi kerak.

Bundan tashqari, motivatsiya tizimi shunday tuzilishi kerakki, xodim o'z oldiga qo'ygan maqsadlar sari muvaffaqiyatli harakat qilganda uning motivatsiyasi qanday ortib borayotganini ko'rishi va his qilishi mumkin.

Tashkilotning strategik maqsadlariga erishishda xodimlarni rivojlantirish strategiyasi alohida rol o'ynaydi.

Bu ishlab chiqilgan strategiyaning muvaffaqiyatli amalga oshirilishi, birinchi navbatda,

V. I. ABDUKARIMOV

Tegishli intellektual resurslar, ya'ni nafaqat tegishli xodimlarning mavjudligi, balki ma'lum bir vaqtda boshqaruv tizimining talablariga javob berishi mumkin bo'lgan va ma'lum bir davrdan keyin erishish uchun etarli bo'lmagan intellektual darajalari, bilimlari va malakalari bo'yicha. strategik maqsadlar.

Shu munosabat bilan xodimlarning mavjud intellektual va kasbiy darajasini baholashning samarali tizimini yaratish, zarur bilim va malakalarini aniqlash, kadrlar malakasini oshirishning izchil va kompleks tuzilmasini ishlab chiqish zarur. Bundan tashqari, ushbu tizim dinamik bo'lishi, strategik maqsadlarning o'zgarishiga, bozor sharoitlari va ularga erishish yo'llarining o'zgarishiga javob berishi kerak.

Shunga qaramay, Rossiya kompaniyalari amaliyotida bir qator muammolar mavjud. Bir tomondan, ko'pincha top-menejerlar intellektual resurslar va ularni rivojlantirishga sarmoya kiritishning afzalliklarini ko'rmaydilar va tushunmaydilar. Boshqa tomondan, ko'plab kompaniyalar xodimlarni o'qitishga sarmoya kiritadilar, lekin uning samaradorligini baholamaydilar.

Shuning uchun o'quv dasturlari ishlab chiqilgan biznes strategiyasini amalga oshirishga qaratilganligi juda muhimdir.

Xodimlarning rivojlanishi samaradorlik ko'rsatkichlari, ya'ni ularni takomillashtirish, umuman tashkilotda ham, har bir xodimda ham bog'liq bo'lishi kerak.

Shu munosabat bilan, bizning fikrimizcha, kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish samaradorligini baholash metodologiyasi quyidagi bosqichlarni o'z ichiga olishi kerak:

Bosqich 1. Ishlab chiqilgan kompaniyani rivojlantirish strategiyasi va xodimlarni rivojlantirish strategiyasi asosida xodimlarning zarur bilim va malakalarini aniqlang.

2-bosqich. Trening ishtirokchilarini tanlash.

3-bosqich. Ularning intellektual va kasbiy darajasini baholash.

4-bosqich. Individual o'quv xaritalarini ishlab chiqish.

5-bosqich. O'quv kompaniyasida kadrlar tayyorlash.

6-bosqich. Mashg'ulotlarni baholash.

Birinchi bosqichda chiziqli rahbarlar kadrlar boshqaruvi tarkibiy bo‘linmasining tegishli xodimlari bilan birgalikda belgilangan strategik maqsadlarga erishish uchun zarur bo‘lgan xodimlarning bilim va malakalari ro‘yxatini tuzadilar.

Ikkinchi bosqichda o'z vazifalarini samarali bajarish uchun bilim va ko'nikmalarini rivojlantirishi kerak bo'lgan xodimlar aniqlanadi. Va

bu erda xodimlarni tanlashda ularning belgilangan strategik maqsadlarga erishishdagi asosiy rollari mezoniga asoslanishi kerak.

Uchinchi bosqichda suhbatlar, tegishli testlar, bo‘lajak repetitor (trener) tomonidan liniya menejeri va kadrlar boshqaruvi tarkibiy bo‘linmasi vakili bilan birgalikda amaliy ish tahlili, har bir ishtirokchining intellektual va kasbiy darajasi. o'quv dasturi baholanadi va shu asosda individual o'quv xaritasi tuziladi.

Ushbu xarita repetitor (trener) uchun trening dasturi ishtirokchilarini tayyorlash uchun asos hisoblanadi. Trening butun guruhga ham, har bir ishtirokchiga ham yo'naltirilishi kerak.

Shuni ta'kidlashni istardimki, o'quv kompaniyasini yoki ma'lum bir o'qituvchini tanlashda nafaqat uning o'qitish qobiliyatiga, o'qitishning interfaol usullaridan (keyslar, rolli o'yinlar, jamoaviy ish va boshqalar) foydalanishga tayanish tavsiya etiladi. balki jarayon asosida o'qitish konsalting xizmatlarini olish imkoniyati haqida ham.

Yakuniy bosqich - mashg'ulot samaradorligini baholash. Bizning fikrimizcha, u mashg'ulotdan so'ng uch-to'rt oy o'tgach, murabbiy (trener), liniya menejeri va kadrlar boshqaruvi tarkibiy bo'linmasi vakilining birgalikdagi ishtiroki orqali amalga oshirilishi kerak. o'quv dasturining har bir ishtirokchisi individual o'quv xaritalariga muvofiq.

Shunday qilib, kompaniyaning rivojlanish strategiyasi axborot va funktsional jihatdan xodimlarni rivojlantirish strategiyasi bilan bog'langan bo'lishi kerak.

Kadrlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish strategik menejmentning maqsad va vazifalariga asoslanishi kerak.

Shu munosabat bilan, xodimlarni rivojlantirish strategiyasi maqsadlarni tanlash, maqsadlarni belgilash, xodimlarni miqdoriy va sifat tarkibida rejalashtirish, tanlangan strategiyani amalga oshirish yo'llarini aniqlash, baholash va kerak bo'lganda kompaniya strategiyasidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda tuzatishni o'z ichiga oladi.

Maqsadlarni tanlash va maqsadlarni belgilashda kompaniyaning missiyasi va maqsadlari hisobga olinadi, ular quyidagilardan iborat: faoliyat turini o'zgartirish, diversifikatsiya qilish, ishlab chiqarish hajmini oshirish, yangi bozorlarni o'zlashtirish, yangi texnologiyalarni o'zlashtirish va boshqalar.

Xodimlarni rejalashtirish mavjud inson resurslari salohiyatini, uning miqdoriy va sifat tarkibini - tegishli mutaxassislarning mavjudligini, ularning professionalligini baholashni o'z ichiga oladi.

V. I. ABDUKARIMOV

darajasi, uning belgilangan vazifalarga muvofiqligi. Baholash asosida kadrlar salohiyatini to‘g‘ridan-to‘g‘ri rejalashtirish muammosi hal qilinadi, zarur mutaxassislar soni yillar bo‘yicha aniqlanadi, ularning sifat tarkibi, kasbiy bilim va ko‘nikmalar darajasi talab qilinadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiyaning aksariyat tadbirkorlik korxonalarida bu vazifa menejerlar tomonidan tegishli e'tiborga olinmadi, xodimlar tartibsiz, tizimsiz, belgilangan vazifalarni hisobga olmasdan ishga olinadi. Bularning barchasi boshqaruv samaradorligiga ta'sir qilmasligi mumkin emas.

Shunday qilib, strategik menejmentning muvaffaqiyati ko'p jihatdan xodimlarni rivojlantirish strategiyasining samarali tizimiga bog'liq va unga asoslanishi kerak degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Adabiyot

1. Armstrong M. Inson resurslarini boshqarish amaliyoti. 8-nashr. boshiga. ingliz tilidan. / ed. S. K. Mordovina. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2005 yil.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Xodimlarni boshqarish: boshiga. ingliz tilidan. / ed. I. V. Andreeva, S. V. Kosheleva. Sankt-Peterburg: Neva nashriyoti, 2004 yil.

3. Abdukarimov V. I. Biznesni strategik boshqarish // Ijtimoiy-iqtisodiy hodisa va jarayonlar. Tambov, 2011. No 12.

4. Menejment: darslik. nafaqa / koll. mualliflar: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. [va boshq.] / ed. ed. IN VA. Abdukarimov; Ta'lim federal agentligi, Tambov shtati. un-t im. G. R. Derjavin. Tambov: TDU nashriyoti im. G. R. Derjavina, 2009 yil.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8-nashr. boshiga. s ingliz. pod qizil. S. K. Mordovina. SPb.: Piter, 2005 yil.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. boshiga. s ingliz. pod qizil. I. V. Andreyevoy, S. V. Koshelevoy. SPb. Izdatel "skiy dom "Neva", 2004 yil.

3. Abdukarimov V. I. Strategicheskoye upravleniye predprinimatel "skoy deyatel" nostyu // Sotsial "no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. No 12.

4. Boshqaruv: ucheb. Posobiye / koll. avtorov: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. pod ilmi. qizil. V. I. Abdukarimova; Federal "noye agentstvo po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009 yil.

STRATEGIK BOSHQARUV TIZIMIDA KADRLARNI RIVOJLANISH STRATEGIYASI

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH G.R.Derjavin nomidagi Tambov davlat universiteti, Tambov, Rossiya Federatsiyasi, e-mail: [elektron pochta himoyalangan]

Inson omili muammosi dunyoning aksariyat mamlakatlarida turli darajalarda, jumladan hukumat darajasida muhokama qilinadi. Menejment nazariyotchilari ham, ko'plab amaliyotchilar ham uni hal qilish yo'llarini izlashga qaratilgan. Bugungi kunda strategik menejment ilmiy fan sifatida arsenalda ishni rejalashtirish va tashkil etishning barcha zarur usullariga ega bo'lib, xodimlarni samarali boshqarishning amaliy usullari va mexanizmlarini izlashga qaratilgan. Asosiy maqsad - eng yuqori mehnat samaradorligini ta'minlash. Hozircha bu vazifaning aniq yechimlari topilmadi. Shuni ta'kidlash kerakki, tashkilotlarda odamlarni boshqarish ko'proq bilimga yoki boshqaruvning samarali usuliga emas, balki sezgi, shaxsiy tajribaga asoslanadi. rahbarlik va mehnatni rag'batlantirish tizimini yaratish, shuningdek, xodimlarni rivojlantirish strategiyasining samarali tizimini yaratish.

Kalit so'zlar: strategik menejment, xodimlarni rivojlantirish strategiyasi, mehnat motivatsiyasi.

IJTIMOIY-IQTISODIY HODISA VA JARAYONLAR