Konfliktli vaziyatlarda menejerlarning xatti-harakatlari. Konfliktli vaziyatlarda menejerning xatti-harakatlari strategiyalari. Boshqaruvdagi ziddiyat va ziddiyatli vaziyatda rahbarning xatti-harakati

2. Konfliktli vaziyatlarda xatti-harakatlarning yo'llari va usullari

2.1 Rol konfliktlarining xususiyatlari

Rol ziddiyatini aniqlash va boshqarish ma'lum bir qiyinchilikni keltirib chiqaradi, bu birinchi navbatda tashkilotdagi shaxs tegishli xatti-harakatlar bo'yicha mos kelmaydigan buyruqlarni olganida yuzaga keladi.

"Rol - bu shaxsning tashkilotdagi har qanday muayyan lavozimga bo'lgan huquqini tasdiqlash uchun nima qilishi kerak. Rol o'z ichiga munosabat va qadriyatlarni, shuningdek, xarakterli xatti-harakatlar turlarini o'z ichiga oladi. Tashkilotlarda har bir lavozim ma'lum bir faoliyatga mos keladi. tashkilot nuqtai nazaridan ushbu pozitsiyaning rolini ifodalaydi.

Tashkilot ushbu lavozimni egallagan shaxsning faoliyatini va ushbu lavozimning tashkilotdagi boshqa lavozimlar bilan aloqasini belgilaydigan funktsional majburiyatlarni ishlab chiqadi. Rasmiy (ma'muriy va operatsion) va norasmiy (qiziqish va do'stlik) guruhlarda yozma qoidalar bo'lmasligi mumkin, lekin qoidalar hali ham guruh a'zolari tomonidan hurmat qilinadi. Shunday qilib, rasmiy yoki norasmiy bo'lsin, tashkilotning ajralmas qismini tashkil etuvchi maqom ierarxiyasi va tegishli rollar mavjud.

Har bir inson bir nechta rollarni bajaradi, ya'ni. bir vaqtning o'zida amalga oshiriladi, chunki shaxs turli tashkilotlar va guruhlarda ma'lum o'rinni egallaydi. Har bir rolning konturi bor, ya'ni. Har qanday muayyan roldagi shaxsdan ma'lum xatti-harakatlarning individual kutishlari, chunki ko'pchilik guruhlar roldan o'z kutishlariga ega.

Har biri murakkab konturlarga ega bo'lgan juda ko'p turli rollarni o'ynaydigan shaxs individual xatti-harakatlarning eng murakkabligi bilan ajralib turadi. Bir nechta rollar va rollar sxemalari bir nechta tushunchalarni ifodalaydi. Muayyan kontseptsiyaning ahamiyati ma'lum bir rolning mumkin bo'lgan qiyinchiliklari bilan belgilanadi, ayniqsa tashkiliy rejalarda. Bu ko'pincha shaxsning rolida nomuvofiqlikka olib kelishi mumkin.

Turli odamlar rolga bog'liq xatti-harakatlarni boshqacha qabul qiladilar. Tashkiliy tuzilmada rolni idrok etishning aniqligi ishlashga ma'lum darajada ta'sir ko'rsatishi mumkin. Ammo tashkilotda bir xil rolni uch xil idrok etish mumkin, ular juda boshqacha bo'lishi mumkin va rollar to'qnashuvi ehtimolini yanada oshiradi:

Tashkilotlarni idrok etish - bu shaxsning tashkilotda egallagan pozitsiyasi, bu shaxsning tashkiliy jihatdan belgilangan rollarining yig'indisi, shu jumladan egallab turgan lavozim bilan bog'liq rasmiy hokimiyat, ushbu lavozimning vakolatlari, funktsiyalari va majburiyatlari, ammo bularning barchasi. tashkilot tomonidan belgilangan rollar har qanday shaxsga emas, balki lavozimga tegishli;

Guruhni idrok etish - rolni idrok etish rivojlanadi, bu shaxslarni ular mansub bo'lgan turli xil rasmiy va norasmiy guruhlar bilan bog'laydi, lekin vaqt o'tishi bilan umidlar o'zgaradi va tashkilotning rolini idrok etish bilan mos kelishi yoki mos kelmasligi mumkin;

Shaxsni idrok etish - tashkilot yoki guruhda ma'lum bir pozitsiyani egallagan, o'z rolini aniq idrok etadigan har qanday shaxs, uning idrokiga uning o'tmishi va ijtimoiy mansubligi ta'sir qiladi, chunki ular shaxsning asosiy qadriyatlari va munosabatlariga ta'sir qiladi. tashkilotga, ularning rolini idrok etishga. Bir nechta rollar va rollarning shakli natijasida, shaxs qiyin vaziyatga tushib qolishi mumkin, chunki uning bir roldagi ishlashi boshqa rollarni bajarishiga xalaqit beradi. Guruh a'zosi sifatida shaxs guruh ichidagi sodiqlik evaziga o'zini va o'ziga bo'lgan majburiyatlaridan voz kechish uchun kuchli bosim ostida. Bu sodir bo'lganda, shaxs rollar to'qnashuvi deb ataladigan vaziyatga duch keladi.

Guruhlarda shaxs xatti-harakatlarining asosiy muammolari rollarning ko'pligi va ularni bajarishda birlashtirish qiyinchiliklari bilan bog'liq bo'lib, bu rollar to'qnashuviga olib keladi. Shuning uchun biz guruhdagi shaxsning roli bilan bog'liq bo'lgan konfliktlarning asosiy turlarini ko'rib chiqamiz.

"Shaxsiy-rol ziddiyati - bu shaxs va rol o'rtasidagi ziddiyat. Bu rolni bajarish talabi shaxsning asosiy qadriyatlari, ehtiyojlariga tahdid solganda yuzaga keladi. Masalan: intizomli xodim intizomning ish tartibini buzishi kutilganda. yoki shaxsiy mehnatni muhofaza qilish qoidalari."

Rol ichidagi ziddiyat. Shaxsning roli ko'pincha haqiqatda yoki shaxsni idrok etishda qarama-qarshi tizimdir. Birinchi holda, rol ichidagi mojaroning sababi noto'g'ri o'ylab topilgan va tushunarsiz lavozim tavsiflari, ikkinchi holda, bu xodimning o'zi tomonidan zaif vakolatlari tufayli tushunmovchilikdir.

Bir rolni boshqasidan va bir kutishni boshqasidan mazmuniga ko'ra aniq ajratish juda qiyin bo'lganligi sababli, muhokama qilinayotgan konflikt turi quyidagi turga yaqin.

O'zaro ziddiyat. Ba'zi rollarni o'ynab, shaxs guruhning ba'zi a'zolarining umidlarini qondirishga harakat qiladi, lekin ayni paytda bir guruhning boshqa a'zolarining umidlarini buzishga majbur bo'ladi. Ya'ni, ma'lum bir shaxsning xatti-harakatlarini "kutish" darajasi guruhning barcha a'zolari uchun bir xil emas. Ushbu "ikki olov o'rtasida" pozitsiyasida ko'pincha o'zlarini etarli darajada birlashtirilgan guruhlarning a'zolari va turli tashkiliy maqomlarni bir odamda birlashtirgan ishchilar topadilar.

Rol mojarolari guruhdagi shaxslarning xulq-atvoriga va ularning mehnat salohiyatiga jiddiy ta'sir qiladi, stressni keltirib chiqaradi. Menejer ushbu hodisalar haqida dastlabki tasavvurga ega bo'lishi va ularning sabablarini bartaraf etish uchun o'z vaqtida choralar ko'rishi kerak.

2.2 Konfliktdagi xatti-harakatlarning uslublari va strategiyalari

Haqiqiy hayotda mojaroning asl sababini aniqlash va uni hal qilishning adekvat yo'lini topish unchalik oson emas.

Har qanday rahbar o'z tashkiloti yoki bo'linmasida yuzaga kelgan ziddiyatni imkon qadar tezroq (charchagan, to'xtatilgan yoki tugatilgan) bartaraf etishdan manfaatdor, chunki uning oqibatlari katta zarar etkazishi mumkin.

Bunga raqiblarning o'zlarining sa'y-harakatlari (bir tomonlama, muvofiqlashtirilgan yoki birgalikda) va uchinchi tomonning (rahbarning o'zi yoki vositachi) faol ishtiroki bilan erishish mumkin.

Mojaro ishtirokchilarining xatti-harakatlarining uchta modeli haqida gapirish qonuniydir:

Buzg'unchi, shaxsiy afzalliklarga erishishga qaratilgan;

Konformal, bir tomonlama yoki o'zaro imtiyozlar bilan bog'liq (ishtirok etmaslik yoki passiv qarshilik bilan aralashmaslik kerak);

Hamma uchun foydali bo'lgan yechimni birgalikda qidirishni o'z ichiga olgan konstruktiv.

Shu munosabat bilan K.U. Tomas va R.H. Kilmen.

1. Eng tipik - raqobat uslubi, ya'ni. bir tomonlama foyda olishga intilish, o'z manfaatlarini birinchi o'rinda qondirish. Buning natijasida sherikga bosim o'tkazish, o'z manfaatlarini majburlash, buning uchun majburlash orqali kuch ishlatish istagi paydo bo'ladi.

Agar menejer qo'l ostidagilar ustidan katta kuchga ega bo'lsa, mashhur bo'lmagan qaror qabul qilishi kerak va bu bosqichni tanlash uchun etarli vakolatga ega bo'lsa, bu uslub samarali bo'lishi mumkin; avtoritar uslubni afzal ko'rgan bo'ysunuvchilar bilan muloqot qiladi. Biroq, bu uslub o'qimishli xodimlarning noroziligiga sabab bo'lishi mumkin. Ushbu strategiya kamdan-kam hollarda uzoq muddatli natijalarga olib keladi, chunki mag'lub bo'lgan tomon o'z xohishiga qarshi qabul qilingan qarorni qo'llab-quvvatlamasligi yoki hatto uni sabotaj qilishga urinishi mumkin.

2. Murosa uslubining mohiyati shundan iboratki, tomonlar o‘zaro kelishmovchiliklarni o‘zaro yon berish orqali hal qilishga harakat qiladilar. Murosaga kelish qobiliyati boshqaruv vaziyatlarida juda qadrlanadi, chunki u dushmanlikni minimallashtiradi, bu ko'pincha nizoni tezda hal qilish imkonini beradi, bu ikkala tomonni ham qondirishga olib keladi.

Biroq, muhim masala bo'yicha mojaroning boshida murosadan foydalanish muqobillarni qidirishni kamaytirishi mumkin, bu esa o'z navbatida noto'g'ri qaror qabul qilish ehtimolini oshiradi. Ushbu uslubning nochor tomoni shundaki, tomonlardan biri keyinchalik o'z talablarini bo'rttirib ko'rsatishi yoki boshqasiga taslim bo'lishi mumkin. Murosaga kelish uslubi quyidagi holatlarda qo'llanilishi mumkin:

Ikkala tomon ham bir xil majburiy dalillarga ega va bir xil kuchga ega; Tomonlardan birining istagini qondirish uning uchun unchalik ahamiyatga ega emas; Vaqtinchalik yechim mumkin, chunki boshqasini ishlab chiqish uchun vaqt yo'q; yoki muammoni hal qilishning boshqa yondashuvlari samarasiz bo'lgan; Murosaga kelish hamma narsani yo'qotishdan ko'ra hech bo'lmaganda biror narsaga erishishga imkon beradi.

3. Uyg'un uslub - tomonlardan biri atmosferani tekislash va normal ish muhitini tiklash uchun o'z manfaatlarini himoya qilishga urinmasligini anglatadi. Ushbu uslubni qo'llash mumkin bo'lgan eng xarakterli vaziyatlar quyidagilardir: Eng muhim vazifa - tinchlik va barqarorlikni tiklash, ziddiyatni hal qilmaslik; Ishtirokchilardan biri uchun kelishmovchilik mavzusi muhim emas; Yaxshi munosabatlar o'z nuqtai nazaridan afzalroqdir; Ishtirokchining g'alaba qozonish uchun etarli imkoniyati yo'q.

Shuni ham unutmaslik kerakki, bu uslub bilan ziddiyat asosida yotgan muammoni “unutish” natijasida tinchlik va osoyishtalik yuzaga kelishi mumkin, ammo muammo saqlanib qolishi va oxir-oqibat “portlash” sodir bo‘lishi mumkin.

4. E'tibor bermaslik yoki qochish. Odatda bu uslub, agar ziddiyat tomonlarning bevosita manfaatlariga ta'sir qilmasa yoki yuzaga kelgan muammo tomonlar uchun unchalik muhim bo'lmasa va ular o'z huquqlarini himoya qilishlari va uni hal qilish uchun vaqt sarflashlari kerak bo'lmasa, tanlanadi. Uslub ziddiyatli shaxs bilan ishlashda ham qo'llaniladi. Qarama-qarshi tomon quyidagi hollarda qochish uslubidan foydalanadi:

1) kelishmovchilik manbai boshqa muhimroq vazifalarga nisbatan ahamiyatsiz deb hisoblaydi;

2) masalani o'z foydasiga hal qila olmasligini yoki hatto xohlamasligini biladi;

3) muammoni o'zi xohlagan tarzda hal qilish uchun ozgina kuchga ega va bo'ysunuvchilar nizoni o'zlari hal qila oladilar

4) har qanday qaror qabul qilishdan oldin vaziyatni o'rganish va qo'shimcha ma'lumot olish uchun vaqt sotib olishni xohlaydi;

5) muammoni darhol hal qilish xavfli deb hisoblaydi, chunki nizoni ochiq muhokama qilish vaziyatni yanada yomonlashtirishi mumkin;

6) konfliktga muloqot nuqtai nazaridan qiyin bo'lgan odamlar jalb qilinganda - qo'pol odamlar, shikoyatchilar, norozilar va boshqalar.

Agar mojaroning sabablari sub'ektiv bo'lsa, bunday strategiya qulaydir. Bu tinchlanish, vaziyatni tushunish va qarama-qarshilik uchun asoslar yo'q degan xulosaga kelish va kelajakda yaxshi munosabatlarni saqlash imkoniyatini beradi. Agar mojaro ob'ektiv bo'lsa, unda bu strategiya ishtirokchilarning yo'qolishiga olib keladi, chunki vaqt uzoqqa cho'ziladi va uni keltirib chiqargan sabablar nafaqat saqlanib qolishi, balki yanada yomonlashishi mumkin. Ammo vaziyatning uzoq davom etishi ishtirokchilarni psixologik ozodlikka intilishlariga olib kelishi mumkin, masalan, begonalarga nisbatan tajovuz.

5. Hamkorlik uslubi. Bu barcha uslublarning eng qiyini, ammo ayni paytda ziddiyatli vaziyatlarni hal qilishda eng samarali hisoblanadi. Bu ikkala tomonning manfaatlarini qondiradigan yechimning birgalikda ishlab chiqilishi. Bu jarayonda keyingi integratsiya uchun qo‘shma tajriba va keng ma’lumotlar orttirilib, hamkorlik muhiti yaratilmoqda. Tomonlar turli fikrlarni tan oladilar va mojaroning sabablarini tushunish va hamma uchun maqbul bo'lgan harakat yo'nalishini topish uchun boshqa nuqtai nazarlarni o'rganishga tayyor. Ushbu uslubni qo'llagan kishi o'z maqsadiga boshqalar hisobidan erishishga harakat qilmaydi, balki eng yaxshi echimni qidiradi.

Aniqlanishicha, ikkala tomon ham g'alaba qozongan joyda qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishga ko'proq moyil bo'ladi, chunki ular ular uchun maqbuldir va har ikki tomon nizolarni hal qilishning butun jarayonida ishtirok etgan.

Ushbu uslub quyidagi hollarda ziddiyatni hal qilish uchun ishlatilishi mumkin:

1) agar muammoga yondashuvlarning har biri muhim bo'lsa va murosali echimlarga yo'l qo'ymasa, umumiy yechim topish kerak;

2) asosiy maqsad - qo'shma ish tajribasini olish; tomonlar bir-birini tinglash va o'z manfaatlarining mohiyatini bayon qilish imkoniyatiga ega;

3) ziddiyatli tomon bilan uzoq muddatli, mustahkam va o‘zaro bog‘liq munosabatlar mavjud bo‘lsa;

4) nuqtai nazarlarni birlashtirish va xodimlarni faoliyatga shaxsiy jalb qilishni kuchaytirish zarur.

6. Agar manfaatdor raqib yuqori martabaga ega bo'lsa, u ziddiyatni o'z foydasiga hal qilish uchun kuch strategiyasidan foydalanishga harakat qiladi. Bunday holda, zaif tomon mag'lub bo'ladi ("tusiq bilan yarashish"). Bunday strategiyadan foydalanish ko'pincha qo'rqitish, shantaj, dezinformatsiya, provokatsiyalar va boshqalar bilan birga keladi. Agar bu foydali yoki hech bo'lmaganda yo'qotmaydigan pozitsiyani ta'minlashga imkon bersa, biz refleksli himoya haqida gapiramiz. Agar boshqa tomon shu tarzda o'zi uchun noqulay bo'lgan qarorni qabul qilishga muvaffaq bo'lsa, biz nizolarni refleksli boshqarish haqida gapiramiz.

Mag'lubiyatga uchragan tomon odatda mag'lubiyatni qabul qilmaganligi sababli, mojaro har qanday vaqtda yangi kuch bilan avj olishi mumkin va keyinchalik uning qanday yakunlanishi noma'lum. Shunday qilib, agar bir raqib mag'lub bo'lsa, ikkinchisi uchun va demak, butun tashkilot uchun hech qanday foyda bo'lishi mumkin emas.

Ammo ko'pincha nizolar "o'z-o'zidan hal etilmaydi" va agar e'tibor bermasa, kuchayadi va tashkilotni yo'q qilishi mumkin. Shuning uchun menejerlar vaziyatni o'z qo'llariga olishlari, ularni boshqarish variantlarini ishlab chiqishlari va amalga oshirishlari kerak.

Buning uchun siz nizolarning oldini olish va hal qilish strategiyasidan foydalanishingiz mumkin (ikkinchisi, vaziyatga qarab, ikki usulda amalga oshiriladi - majburlash va ishontirish).

7. “Nizolarni oldini olish strategiyasi asosan tashkiliy-tushuntirish xarakteridagi chora-tadbirlar majmuidir”.

Biz mehnat sharoitlarini yaxshilash, resurslarni adolatli taqsimlash, ish haqini to'lash, tashkilot tuzilmasini, uni boshqarish tizimini o'zgartirish, qo'shimcha integratsiya va muvofiqlashtirish mexanizmlarini joriy etish, ichki hayot qoidalariga, an'analarga, xatti-harakatlar normalariga, mehnatga qat'iy rioya qilishni ta'minlash haqida gapirishimiz mumkin. axloq.

8. “Mojarolarni bartaraf etish strategiyasi nizolashayotgan tomonlarni dushmanlik harakatlarini to‘xtatishga va o‘zaro muzokaralarni boshlab, nafaqat kimningdir mag‘lubiyatini istisno etuvchi, balki ularni safarbar qilish yo‘nalishini ham ko‘rsatadigan maqbul yechim topishga majburlash yoki ishontirishga qaratilgan. ijtimoiy energiya."

Yengish strategiyasini amalga oshirish orqali rahbar vaziyatni nazorat qiladi, mojaro orqali istalgan maqsadlarga erishish mumkin emasligini ko'rsatadi, uning paydo bo'lish sabablarini, chegaralarini, tomonlarning pozitsiyalarini (ular nimani talab qiladi), manfaatlarni (nima tomonlar oxir-oqibat erishmoqchi), ularda umumiy va ishtirokchilar bilan birgalikda hech bo'lmaganda murosa asosida mavjud vaziyatdan chiqish yo'lini topishga harakat qilmoqda. Agar tomonlar asosli dalillarga rioya qilishni xohlamasalar, menejer ma'muriy choralarni qo'llaydi. Intrigalarga qarshi kurashish uchun aniqroq usullar qo'llaniladi. Misol uchun, intrigalar bilan shug'ullanadigan odamlar jamoatchilikka ta'sir qilish bilan tahdid qilishadi, lekin ayni paytda ularni bunday harakatlarga undaydigan muammolarni hal qilishda yordam berishadi.

Ko'rib chiqilgan uslublarning hech birini eng yaxshi deb atash mumkin emas. Siz ularning har biridan samarali foydalanishingiz va muayyan sharoitlarni hisobga olgan holda, ongli ravishda u yoki bu uslub foydasiga tanlov qilishingiz kerak.

Ko'pincha nizolar "o'z-o'zidan hal etilmaydi" va agar e'tibor bermasa, tashkilotni o'sishi va yo'q qilishi mumkin. Shuning uchun, rahbarlar muammolarni o'z qo'llariga olishlari va ularni boshqarish variantlarini ishlab chiqishlari va amalga oshirishlari kerak.

2.3 Nizolarni hal qilish usullari

Rahbar oldida turgan eng qiyin amaliy vazifalardan biri bu konfliktni hal qilishdir. Bu erda ham ko'p tomonlama bilim va tajriba, mahorat va nostandart echimlarni topish san'ati muhim ahamiyatga ega.

Mavjud sharoitlar, boshqaruv xatolari yoki ishdagi muvaffaqiyatsizliklar tufayli tashkilot rahbariyatini jalb qiladigan nizolarni boshqarishga e'tibor qaratish muhimdir. Bunday nizolar tashkilotga minimal yo'qotish bilan hal qilinishi kerak.

"Konfliktni boshqarish - bu nizolarni keltirib chiqargan sabablarni bartaraf etish va nizo ishtirokchilarining xatti-harakatlarini munosabatlarning belgilangan normalariga muvofiqlashtirish uchun tashkilot xodimlariga maqsadli ta'sir qilish jarayoni".

Mojarolarni hal qilish ikki darajada mumkin:

Qisman, faqat ziddiyatli xatti-harakatlar chiqarib tashlansa, lekin chuqur psixologik sabablar, ziddiyatga bo'lgan ichki undovlar bartaraf etilmaydi;

To'liq, ziddiyat haqiqiy xatti-harakatlar darajasida ham, psixologik (emotsional) darajada ham hal qilinganda.

Shunday qilib, agar konfliktli vaziyat shunday o'zgartirilsa, tomonlar konflikt harakatlarini to'xtatishga majbur bo'lsa-da, lekin ular hali ham dastlabki maqsadlarga erishish istagida bo'lsa, u holda nizo qisman hal qilinadi. Odatda, ma'muriy taqiqlar va sanktsiyalar kiritish orqali rahbar nizoning faqat qisman hal qilinishiga erishadi.

Mojarolarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun rahbar birinchi navbatda nizoli vaziyatni real baholashi kerak va bu quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Mojaroning sababini va uning sabablarini farqlash;

kelishmovchilik mavzusini aniqlang (nizolashayotgan tomonlarning ishlab chiqarish yoki shaxsiy munosabatlari);

Odamlarning konfliktga kirish sabablarini tushuning. Buning uchun siz ishchilarning hayot yo'lini, ularning qarashlari va e'tiqodlarini, asosiy qiziqishlarini, so'rovlarini bilishingiz kerak;

Konflikt ishtirokchilarining aniq harakatlarining yo'nalishini aniqlang, tomonlar qo'llagan vositalar konfliktda ishtirok etish motivlarini aks ettiradi.

Konfliktni boshqarishda asosiy e'tibor konflikt mavzusiga va uning ishtirokchilarining shaxsiy xususiyatlariga e'tibor bermasdan, ularning pozitsiyalariga qaratilishi kerak; bevaqt shoshqaloq xulosalar qilmaslik, xolislik, vazminlikni namoyon etish muhim.

Konfliktli vaziyatni boshqarishning bir nechta usullari mavjud. Barcha usullarni ikki toifaga bo'lish mumkin: tarkibiy va shaxslararo. Strukturaviy tarkibiga quyidagilar kiradi:

Ishga qo'yiladigan talablarni tushuntiring. Rahbar ularni bo'ysunuvchilarga olib keladi, ular ma'lum bir vaziyatda ulardan nima kutilayotganini tushunishlari uchun; har bir xodimdan va har bir bo'linmadan qanday natijalar kutilayotganiga aniqlik kiritadi; kim turli ma'lumotlarni taqdim etadi va kim oladi, kim qanday vakolat va majburiyatlarga ega;

Muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari. Bu odamlarning o'zaro munosabatlarini, qarorlar qabul qilishini va tashkilot ichidagi axborot oqimini tartibga soluvchi hokimiyat ierarxiyasini o'rnatishni anglatadi. Buyruqlar birligi printsipi ziddiyatli vaziyatni boshqarish uchun ierarxiyadan foydalanishni osonlashtiradi, chunki bo'ysunuvchi kimning qarorini bajarishi kerakligini biladi. Integratsiya vositalaridan funktsional guruhlar va idoralararo yig'ilishlar qo'llaniladi. Bunday oraliq xizmatlar o'rtasida ziddiyat yuzaga kelgan o'zaro bog'liq bo'linmalarning ishini muvofiqlashtiradi.

Tashkiliy umumiy maqsadlar. Ushbu maqsadlarni samarali amalga oshirish ikki yoki undan ortiq xodimlar, bo'limlar yoki guruhlarning birgalikdagi sa'y-harakatlarini talab qiladi. Murakkab maqsadlarni belgilashda barcha ishtirokchilarning sa'y-harakatlari umumiy maqsadga erishishga yo'naltiriladi, barcha xodimlarning faoliyatida katta uyg'unlik mavjud.

Mukofot tizimining tuzilishi. Bu shunday bo'lishi kerakki, birinchi navbatda, tashkiliy murakkab maqsadlarga erishishga hissa qo'shadigan, tashkilotning boshqa guruhlariga yordam beradigan odamlar rag'batlantiriladi. Mukofotlar mukofotlar, minnatdorchilik, e'tirof yoki ko'tarilish shaklida bo'lishi mumkin. Mukofot tizimi shaxslar yoki guruhlarning konstruktiv bo'lmagan xatti-harakatlarini rag'batlantirmasligi ham muhimdir. Konfliktlarni boshqarish konflikt ishtirokchilarining psixologiyasiga asoslangan konfliktli vaziyatlarni hal qilishning shaxslararo usullarini ham o'z ichiga oladi. Bularga suhbat, ishontirish, printsipial muzokaralar, psixotrening va psixoterapiya kiradi.

Vaziyatga ko'ra, nizo ishtirokchilarining individual psixologik xususiyatlarini hisobga olgan holda, menejer nizolarni hal qilishning turli usullari, uslublaridan foydalanadi, ammo hamkorlik strategiyasi asosiy bo'lishi kerak, chunki aynan shu strategiya ko'pincha shunday qiladi. ziddiyat funktsional.

Mojarolarni hal qilishning ushbu uslubidan foydalanish bo'yicha ba'zi tavsiyalar:

Muammo aniqlangandan so'ng, barcha tomonlar uchun maqbul bo'lgan echimlarni belgilang.

Boshqa tomonning shaxsiyatiga emas, balki muammoga e'tibor qarating.

O'zaro ta'sir va ma'lumot almashishni oshirish orqali ishonch muhitini yarating.

Muloqot paytida bir-biringizga ijobiy munosabatni yarating, hamdardlik ko'rsating va boshqa tomonning fikrini tinglang.

2.4 Konfliktli vaziyatlarda rahbarning xulq-atvori va harakatlari

Konfliktli vaziyatlarni boshqarishning bir necha samarali usullari mavjud. Ularni ikki toifaga bo'lish mumkin: tarkibiy va shaxslararo. Belgilardagi oddiy farq nizolarning sababi deb hisoblanmasligi kerak, garchi bu, albatta, har qanday holatda nizoga olib kelishi mumkin.

"Konfliktni boshqarish - bu unga nisbatan ongli faoliyat bo'lib, uning paydo bo'lishi, rivojlanishi va konflikt tugashining barcha bosqichlarida amalga oshiriladi. Qarama-qarshilikning rivojlanishiga to'sqinlik qilmaslik, balki uni nizosiz hal qilishga intilish muhimdir. Mojarolarni boshqarish ularning oldini olish va konstruktiv yakunlashni o'z ichiga oladi."

Menejer haqiqiy sabablarni tahlil qilishdan boshlashi va keyin tegishli metodologiyani qo'llashi kerak. Xodimlar va xodimlar o'rtasidagi nizolarni oldini olish uchun quyidagilar zarur:

Qo'l ostidagilar bilan muloqot qilishda xotirjam ohang va xushmuomalalikni qat'iylik bilan qo'llang, xodimlar bilan muomala qilishda qo'pollikdan saqlaning, chunki qo'pollik istalgan natijaga erisha olmaydi, aksincha, menejer ko'pincha salbiy natijaga erishadi, chunki ish o'rniga bo'ysunuvchi. xafagarchilik va his-tuyg'ularga yopishdi;

Xodimni sifatsiz ish uchun faqat yuzma-yuz tanbeh qilish, chunki sahna ortidagi suhbat uni sharmandalikdan qutqaradi va buning evaziga menejer minnatdorchilikka ishonishi va bu boshqa takrorlanmasligiga kafolat berishi mumkin; aks holda, xodim xatoni tuzatish o'rniga, boshdan kechirgan sharmandalik haqida qayg'urishga vaqt sarflaydi;

Xodimni butun jamoa bilan yuqori sifatli ishlagani uchun maqtang, chunki uning rahbari uning sa'y-harakatlarini payqaganda va undan ham ko'proq buni barcha xodimlar bilan qilganda, odamga har doim yoqimli bo'ladi; aks holda, uning muvaffaqiyati hech kimga kerak emasligiga ishona boshlaydi va kelajakda u samarali ishlashga harakat qilmaydi;

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlarda tanishishga yo'l qo'ymang, bo'ysunishga rioya qilish kerak, aks holda qo'l ostidagilardan hech narsa talab qilish imkonsiz bo'ladi;

Barcha xodimlarga nisbatan xolisona munosabatda bo'ling, demak, menejer xodimlarni lavozimga ko'tarishi yoki lavozimidan chetlashtirishi, jarimaga tortishi va ishdan bo'shatishlari, barcha xodimlarga teng munosabatda bo'lishi kerak (ko'tarilish mezoni faqat xodimning doimiy muvaffaqiyatli ishi bo'lishi mumkin, jazolash uchun esa - doimiy ravishda yomon. ), sevimli va sevilmagan xodimlarga ega bo'lish qabul qilinishi mumkin emas, chunki "noqulay" xarakterga ega yaxshi ishlaydigan xodim yomon ishlaydigan sikofandan yaxshiroqdir;

Tomonlardan birining advokati emas, balki hakamlik sudyasi sifatida harakat qilish, har ikki tomonni xolisona tinglash va keyin ob'ektiv qaror qabul qilish yaxshiroqdir;

Mojarodan tashqarida bo'lish, janjal va janjallarda qatnashmaslik, g'iybat tarqatmaslik, chunki mojarodan tashqarida bo'lish, uni o'z vaqtida bartaraf etish osonroq;

Janjallarni, g'iybatlarni va hiyla-nayranglarni qat'iyat bilan bostiring, buning uchun siz birinchi marta qo'lga tushgan xodimni jarimaga tortishingiz va uni bunday xatti-harakatga yo'l qo'yilmasligi haqida qat'iy ogohlantirishingiz mumkin va agar bu yordam bermasa, u holda bu xodim ishdan bo'shatilishi kerak. pretsedentlarni yaratish; har qanday vaziyatda "so'z" qilishga odatlanganlar bilan ham shunday qilish kerak, bu bilan boshqalarning ishlashiga to'sqinlik qiladi;

Agar ikki xodim o'rtasida yarashish imkoni bo'lmasa, ularni ish yuzasidan muloqot qilishga majburlash kerak, chunki ish kimningdir his-tuyg'ulari tufayli azoblanmasligi kerak.

Menejerlar ish vaqtini nizolarni hal qilishga sarflashlari kerak. Menejerlar muqarrar ravishda guruhlararo nizolar sharoitida ishlaganligi sababli, ularni hal qilishga majbur bo'ladi. Buni qilmaslik halokatli oqibatlarga olib kelishi mumkin. Mojarolar xodimlar o'rtasida begonalashuvga olib kelishi, ish faoliyatini pasaytirishi va hatto iste'foga olib kelishi mumkin.

Rahbar nizolarni uchinchi tomonning rasmiy organlari orqali hal qilish mumkinligini unutmasligi kerak. Uchinchi tomon ishdan bo'shatish tahdidi ostida konfliktli xatti-harakatlarga barham berishni buyuradigan yirikroq tashkilot bo'lishi mumkin (xukumat tomonidan milliy manfaatlarga tahdid soluvchi mehnat nizolarida ish tashlashlar va lokavtlar taqiqlangani kabi) yoki vositachilar bo'lishi mumkin.

Menejerlar shuni bilishlari kerakki, nizolarning sabablari har xil bo'lgani uchun ularni hal qilish usullari ham vaziyatga qarab o'zgaradi. Konfliktni hal qilishning to'g'ri yo'lini tanlash ko'plab omillarga, jumladan, uning paydo bo'lish sabablariga va menejerlar va ziddiyatli guruhlar o'rtasidagi munosabatlarning tabiatiga bog'liq. Mojarolarni minimallashtirish choralari quyidagilarni o'z ichiga oladi: vaqtinchalik pauzalar va harakat qilishdan oldin mulohaza yuritish; ishonchni mustahkamlash choralari; mojaroning sabablarini tushunishga harakat qilish; barcha manfaatdor tomonlarni tinglash; teng almashinuv pozitsiyasini saqlab qolish; barcha ishtirokchilarni nizolar bilan ishlash usullariga nozik o'rgatish; xatolarni tan olishga tayyorlik; konfliktning barcha ishtirokchilarining teng maqomini saqlab qolish.

Bu erda hech qanday qiyin va tezkor tavsiyalar yo'q. Hamma narsa u yoki bu ziddiyatning tabiatiga, uning borishi shartlariga bog'liq. Qarama-qarshiliklarda bir nechta echimlar, shuningdek, ushbu qarorlarning natijalari mavjud va ularning barchasi to'g'ri bo'lishi mumkin. Ulardan qaysi biri ishlab chiqilishi muhim emas, asosiysi u qarama-qarshi tomonlarni maksimal darajada qoniqtiradi. Shu bilan birga, esda tutish kerakki, mojaroga aralashish, hatto eng yaxshi niyat bilan ham, albatta, yuqori darajadagi professionallikni talab qiladi, aks holda siz uni faqat murakkablashtirishingiz mumkin.

Mojaro, shuningdek, guruhli fikrlash va bo'ysunish sindromi ehtimolini kamaytirishi mumkin, bunda bo'ysunuvchilar o'z rahbarlarining g'oyalariga zid deb hisoblagan fikrlarni bildirmaydilar.

Xulosa

Xulosa qilib aytishimiz mumkinki, odamlar bilan muloqotda va ishbilarmonlik aloqalarida xulq-atvorning asl sabablarini noto'g'ri tushunish tufayli yashirin yoki aniq nizolar paydo bo'lishi mumkin. Odamlar bilan muloqotda bag'rikenglik, vazminlik ko'rsatish kerak. Ko'pincha, xulq-atvor motivlari umuman bog'lanishi mumkin bo'lgan narsa emas. Takabburlik va takabburlik qo'rqoqlik va uyatchanlikni, zaiflikni yashirishi mumkin. Qo'rquv va tashvish g'azab va g'azabni yashirishi mumkin. Yomon kayfiyatni charchoq bilan izohlash mumkin. Agar jamoada mojaro bo'lsa, uni tark etmaslik kerak. Mojaroli vaziyatni mojaroga aylantira olmaslik juda muhim, chunki kuch odatda hissiy tajribalar bilan bog'liq. Agar konfliktli vaziyat allaqachon mojaroga aylangan bo'lsa, unda ishtirokchilarning hissiy kayfiyati bilan ishlash juda muhimdir. Mojarolarni hal qilish qobiliyati ishtirokchilarning o'zaro vakilligini dushmanlardan sheriklarga aylantirish qobiliyatiga bog'liq. Mojaroli vaziyatni bartaraf eta olmaslik, xatolar va noto'g'ri hisob-kitoblarni tushunish doimiy keskinlikni keltirib chiqarishi mumkin. Shuni esda tutish kerakki, konflikt buzg'unchi xususiyatga ega bo'ladigan darajada kuchli bo'lishidan oldin uni mohirona boshqarish kerak. Mojaroning asosiy sababi shundaki, odamlar bir-biriga bog'liq, har kimga hamdardlik va tushunish, bir-birlarining munosabati va yordami kerak, kimdir o'z e'tiqodiga ega bo'lishi kerak. Mojaro - bu odamlar o'rtasidagi aloqada noto'g'ri narsa sodir bo'lganligi yoki biron bir muhim kelishmovchilik paydo bo'lganligi haqidagi signal. Ko'p odamlar nizolarni boshqarishning o'ziga xos ko'nikmalariga ega emaslar va ularga rahbarlik va tegishli amaliyot kerak. Mojaro sharoitida xatti-harakatlar bo'yicha asosiy tavsiyalar tartibida quyidagi ko'rsatmalarni ko'rsatish mumkin:

Muhimni ikkinchi darajalidan ajratish qobiliyati. Biror narsa oddiyroqdek tuyuladi, lekin hayot buni amalga oshirish juda qiyinligini ko'rsatadi. Insonga sezgidan boshqa deyarli hech narsa yordam bera olmaydi. Agar inson haqiqatan ham "hayot va o'lim muhim" nima ekanligini va faqat o'z ambitsiyalari nima ekanligini tushunishga harakat qilsa, ziddiyatli vaziyatlarni, xatti-harakatlarining sabablarini tahlil qilish va ahamiyatsiz narsadan voz kechishni o'rganish kerak.

Ichki xotirjamlik. Bu hayotga munosabatning shunday tamoyili bo'lib, u insonning kuchini va faolligini istisno qilmaydi. Aksincha, bu sizga yanada faolroq bo'lishga, hatto tanqidiy daqiqalarda ham xotirjamlikni yo'qotmasdan, voqea va muammolarning eng kichik tuslariga sezgir munosabatda bo'lishga imkon beradi. Ichki tinchlik - barcha noxush hayotiy vaziyatlardan himoya qilishning bir turi bo'lib, u odamga tegishli xatti-harakatlar shaklini tanlash imkonini beradi;

Hissiy etuklik va barqarorlik - aslida, har qanday hayotiy vaziyatlarda munosib ishlar qilish imkoniyati va tayyorligi;

Hodisalarga ta'sir qilish o'lchovini bilish, bu "vaziyatga egalik qilish" va unga adekvat munosabatda bo'lish uchun "bosim" emas, balki o'zini to'xtatish yoki aksincha, voqeani tezlashtirish qobiliyatini anglatadi;

Muammoga turli nuqtai nazardan yondashish qobiliyati, chunki bir xil hodisani egallagan pozitsiyasiga qarab turli yo'llar bilan baholash mumkin. Agar siz ziddiyatni o'zingizning "men" pozitsiyangizdan ko'rib chiqsangiz, bitta baho bo'ladi va agar siz xuddi shu vaziyatga raqibingiz nuqtai nazaridan qarashga harakat qilsangiz, ehtimol hamma narsa boshqacha ko'rinadi. Turli pozitsiyalarni baholash, taqqoslash, bog'lay olish muhimdir;

Har qanday kutilmagan hodisalarga tayyorlik, noto'g'ri xatti-harakatlarning yo'qligi (yoki cheklanishi) sizni tezda qayta tashkil etish, o'zgaruvchan vaziyatga tezkor va adekvat javob berish imkonini beradi;

Haqiqatni inson ko'rmoqchi bo'lgandek emas, balki mavjud bo'lganidek idrok etish. Bu tamoyil avvalgisi bilan chambarchas bog'liq bo'lib, unga rioya qilish, hatto hamma narsa ichki mantiq va ma'nodan mahrum bo'lgan hollarda ham aqliy barqarorlikni saqlashga yordam beradi;

Muammoli vaziyatdan tashqariga chiqish istagi. Qoidaga ko'ra, barcha "echib bo'lmaydigan" vaziyatlar oxir-oqibat hal qilinadi, umidsiz vaziyatlar yo'q;

Kuzatish, bu nafaqat boshqalarni va ularning harakatlarini baholash uchun zarurdir. Agar siz o'zingizni xolisona kuzatishni o'rgansangiz, ko'plab keraksiz reaktsiyalar, his-tuyg'ular va harakatlar yo'qoladi. O'z xohish-istaklarini, motivlarini, motivlarini xuddi tashqaridan turib xolisona baholay oladigan odam, ayniqsa, tanqidiy vaziyatlarda o'z xatti-harakatlarini nazorat qilish ancha osonlashadi;

Bashorat nafaqat hodisalarning ichki mantiqini tushunish, balki ularning rivojlanish istiqbollarini ko'rish qobiliyatidir. "Nimaga olib kelishini" bilish xatolar va noto'g'ri xatti-harakatlardan himoya qiladi, ziddiyatli vaziyatning shakllanishiga to'sqinlik qiladi;

Boshqalarni, ularning fikrlari va harakatlarini tushunish istagi. Ba'zi hollarda, bu ular bilan yarashishni anglatadi, boshqalarida - xatti-harakatlaringizni to'g'ri aniqlash. Kundalik hayotda ko'plab tushunmovchiliklar faqatgina hamma odamlar o'zlarini ongli ravishda boshqalarning o'rniga qo'yish muammosini qanday bilmasligi yoki bilmasligi sababli sodir bo'ladi. Qarama-qarshi nuqtai nazarni tushunish qobiliyati (qabul qilmasa ham) ma'lum bir vaziyatda odamlarning xatti-harakatlarini oldindan bilishga yordam beradi;

Har bir sodir bo'lgan narsadan tajriba olish qobiliyati, ya'ni. "xatolardan o'rganing", nafaqat o'zingizdan. Bu mahorat - o'tmishdagi xatolar va muvaffaqiyatsizliklarning sabablarini ko'rib chiqish - yangilaridan qochishga yordam beradi.

Bunda siz doimo yodda tutishingiz kerak: ziddiyat zonasini kengaytirmang; Ijobiy yechimlarni taklif qilish; Kategorik shakllardan foydalanmang; Da'volar sonini kamaytirish; Ikkilamchini qurbon qiling; Haqoratlardan saqlaning.

Adabiyotlar ro'yxati

1) Ashirov D.A. Tashkiliy xatti-harakatlar: - M .: Prospekt, 2006. - 360 b.

2) Ashirov D.A. Xodimlarni boshqarish. - M.: Prospekt, 2007. - 432 b.

3) Buxalkov M.I., Korxonada xodimlarni boshqarish. - M .: Imtihon, 2005. - 320 b.

4) Vershigora E.E. Boshqaruv. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 b.

5) Vesnin V.R. Boshqaruv. - M .: Prospekt, 2007. - 512 p.

6) Galenko V.P., Raxmanov A.I., Straxova O.A., Menejment. - Sankt-Peterburg: Peter, 2003. - 229 p.

7) Gluxov V.V. Boshqaruv. - Sankt-Peterburg: Peter, 2007. - 608 p.

8) Doblaev V.L. Tashkiliy xatti-harakatlar. - M.: Biznes va xizmat, 2006 yil. – 416 b.

28 qiz va 27 o'g'il. Eksperimental tadqiqot tomonidan ilgari surilgan gipotezani tekshirish uchun biz quyidagi vazifalarni qo'ydik: - ziddiyatli vaziyatlarda tashvish va xatti-harakatlar o'rtasidagi munosabatlar muammosi bo'yicha nazariy adabiyotlarni tahlil qilish. - o'zaro ta'lim jarayonida o'rta maktab o'quvchilari o'rtasidagi shaxslararo nizolarning borishi va hal etilishining psixologik xususiyatlarini o'rganish; - ...

Barcha ko'rsatkichlarda minimal, keyin etakchilik uslubi beqaror va noaniq hisoblanadi. Tajribali rahbar turli boshqaruv uslublarining kombinatsiyasiga ega (1-ilova). K. Tomas usuli - "Konfliktli vaziyatda xatti-harakatlar uslubi" (2-ilova). Tadqiqotda turli bo'limlarning 35 nafar rahbarlari ishtirok etdi. Tadqiqot bosqichlari: o'rganilayotgan mavzu bo'yicha adabiyotlarni tanlash ...

Pedagogik texnologiyaning asosiy xususiyatlari bir qator shartlar bilan ta'minlanadi. Majburiylardan biri haqli ravishda o'qituvchining o'quvchilarning yosh va individual xususiyatlarini bilishi hisoblanadi. Mojarolarni boshqarish texnologiyasi maktab o'quvchilarining nizolar potentsialini diagnostika qilishni ta'minlaydi. Individuallikning ushbu integral xususiyatining boshlang'ich darajasini tashxislash shartlardan biridir ...

6-mavzu Boshqaruvdagi konflikt

Konfliktlarning sabablari va turlari

Korxonada nizolar tez-tez yuzaga keladi va menejerlar nizolarning salbiy ta'sirini cheklaydigan va ularning ijobiy tomonlarini maksimal darajada oshiradigan qarorlar qabul qilishlari kerak.

Mojarolarni boshqarishning samaradorlik darajasi disfunktsional yoki funktsional holga keladigan oqibatlarga ta'sir qiladi va o'z navbatida kelajakdagi nizolar ehtimoliga ta'sir qiladi - nizolarning sabablarini yo'q qiladi yoki yaratadi.

Mojaroning funktsional oqibatlari (maqsadlarga erishishga olib keladigan oqibatlar):

Bu jarayonga odamlarning keng doirasini jalb qilish va qarorlarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklarni bartaraf etish imkonini beruvchi barcha tomonlar uchun maqbul bo'lgan muammoni hal qilish yo'li mavjud;

Qaror qabul qilish jarayonining sifati yaxshilanadi, chunki qo'shimcha g'oyalar vaziyatni yaxshiroq tushunishga olib keladi;

Semptomlar sabablardan ajratiladi va ularni baholashning qo'shimcha muqobillari va mezonlari ishlab chiqiladi;

Yechimni amalga oshirish boshlanishidan oldin ham muammoni amalga oshirishda haqiqiy o'rganish.

Mojaroning disfunktsional oqibatlari (maqsadlarga erishishga xalaqit beradigan sharoitlar):

Qoniqarsizligi, xodimlar almashinuvining ortishi va mehnat unumdorligining pasayishi;

Kelajakda hamkorlikning cheklangan darajasi;

O'z guruhiga alohida sadoqat va tashkilotdagi boshqa guruhlar bilan samarasiz raqobat;

Qarshi tomonni “dushman” sifatida ko‘rsatish, tomonlar o‘rtasida adovatning kuchayishi;

Birovning maqsadlarini ijobiy, boshqa birovning maqsadlarini esa salbiy deb ifodalash;

Tomonlarning o'zaro ta'siri va aloqalarini cheklash;

Haqiqiy muammoni hal qilishdan ko'ra, mojaroda "yutishga" ko'proq ahamiyat berish.

Tashkilotdagi nizolarning besh darajasi mavjud:

Shaxsning ichida (odamdagi "Men xohlayman", "Men qila olaman" va "Menga kerak" o'rtasidagi qarama-qarshiliklar bilan bog'liq),

Shaxslar o'rtasida (kasbiy, ishlab chiqarish, ijtimoiy va hissiy sabablarga ko'ra),

guruh ichida,

Guruhlar o'rtasida

Tashkilot ichida.

Bu darajalar bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Shunday qilib, shaxs ichidagi mojaro shaxsning boshqalarga nisbatan tajovuzkorligini his qilishi va shu bilan shaxsiy nizolarni keltirib chiqarishi mumkin.

Qarama-qarshilik manbalari quyidagilar bo'lishi mumkin:

Resurslarning etishmasligi

Ishga tengsiz hissa,

Amalga oshirilmagan umidlar

boshqaruv samarasizligi,

mustaqillikning yo'qligi va boshqalar.

Konfliktli vaziyatlarning xususiyatlari

Konfliktli vaziyatlar ishlab chiqarish va maishiy, ijtimoiy va siyosiy bo'linsa-da, konfliktdagi xatti-harakatlarning taktikasi bir xil.

Mojaro munosabatlarini boshqarishning o'ziga xos usulini topish ayniqsa muhimdir.

Maqsadga erishishda raqobat mavjud bo'lsa, turli odamlar yoki ijtimoiy guruhlarning manfaatlari to'qnashsa, ziddiyat yuzaga keladi.

Konflikt ko'pchilik uchun umumiy vazifani hal qilishning yagona egaligi uchun qarama-qarshilikdir va bu kurashning har bir ishtirokchisi monopoliyaga egalik qilish huquqiga ishonch hosil qiladi. Agar orzu qilingan maqsadga erishish to'sib qo'yilgan bo'lsa, u holda odam yoki guruh norozilik, norozilik tuyg'usini boshdan kechiradi, bu esa tajovuz yoki tajovuzkor "chekinish" dan chiqish yo'lini topadi.

Ayniqsa, ziddiyatli vaziyatlarda ijodiy fikrlaydigan, bilimli va hissiyotli odamlar zaifdir. Ammo ular odatda kompaniya uchun eng qimmatli, almashtirib bo'lmaydigan aktivdir. Ijodkor odamlarga xos bo'lgan aqlning mustaqilligi, ko'pchilikning fikriga ma'lum bir shubha bilan qarash jamoani ularga qarshi qo'yishi mumkin.

Konfliktli vaziyatdagi odamlarning faoliyati va xatti-harakati oddiy sharoitdagi xatti-harakatlardan sezilarli darajada farq qiladi.

Konfliktli vaziyatda qabul qilingan qarorlar quyidagilar bilan tavsiflanadi:

vaqt etishmasligi;

Qarorlarning yakuniyligi, chunki keyinchalik tushuntirish ko'pincha mumkin emas;

Tanqidiy va manfaatdor raqib tomonidan qarorlarni tekshirish;

To'liq bo'lmagan, ba'zan ataylab buzilgan ma'lumotlarga asoslangan qarorlar qabul qilish zarurati.

Qarama-qarshi raqiblar odatda yuqori ruhiy zo'riqish holatida bo'lishadi. Qarama-qarshilik jarayonida raqiblarning har biri qarshi choralarni oldindan tayyorlash uchun boshqasining harakatlarini oldindan bilishga intiladi. Shu bilan birga, ma'lumotlarning cheklanganligi yoki uning ishonchsizligi tufayli raqib boshqa tarafga mavjud bo'lmagan sifat va niyatlarni bog'lashni boshlaydi.

Mojarolarda ishtirokchilarning tajovuzkorligi ham kuchayadi. Asosan, bu boshqalarga qaratilgan tajovuzdir (taxminan 75% hollarda).

Nizolarni boshqarish usullari

Tashkilotning uyg'un ishlashini ta'minlash juda muhimdir. Agar siz yaxshi boshqaruv formulasini topsangiz, u holda tashkilot yaxshi moylangan mexanizm kabi ishlaydi. Ushbu yondashuv doirasida konfliktlarni boshqarishning tarkibiy usullari ishlab chiqildi. Ular orasida:

Talablarning aniq bayoni. Disfunktsional nizolarning oldini oladigan eng yaxshi boshqaruv usullaridan biri bu har bir alohida xodim va umuman bo'linmaning ish natijalariga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirishdir; aniq va aniq ifodalangan huquq va majburiyatlarning mavjudligi;

Muvofiqlashtiruvchi mexanizmlardan foydalanish. Bir kishilik buyruq printsipiga qat'iy rioya qilish katta guruhlarni boshqarishni osonlashtiradi va "mojaroli vaziyatlar" paydo bo'lishining oldini oladi, chunki bo'ysunuvchi kimning buyrug'ini bajarishi shartligini biladi. Agar xodimlar har qanday ishlab chiqarish masalasida kelishmovchiliklarga duch kelsa, ular odatda menejeriga murojaat qilishadi. Ba'zi tashkilotlarda maxsus integratsiya xizmatlari yaratiladi, ularning vazifasi turli bo'limlarning maqsadlarini bog'lashdir. Biroq, bunday xizmat nizolarga eng ko'p moyil bo'ladi;

Umumiy maqsadlarni belgilash, umumiy qadriyatlarni shakllantirish. Bunga barcha xodimlarning tashkilot siyosati, strategiyasi va istiqbollari to'g'risida xabardorligi, shuningdek, ularning turli bo'limlar va umuman kompaniyadagi ishlar holatidan xabardorligi yordam beradi;

Mukofot tizimi. Turli bo'limlar va xodimlarning manfaatlari to'qnashuvini istisno qiladigan ish samaradorligini baholash uchun bunday mezonlarni belgilash.

Konfliktlarni boshqarish nizolarni bartaraf etishning shaxslararo usullarini ham o'z ichiga oladi. Nizolashayotgan tomonlar hozirgi sharoitda o'z harakatlarining asosiy imkoniyatlarini tanlash zarurati bilan duch kelishadi:

Barcha mavjud vositalar yordamida istalgan narsaga erishishga qaratilgan "kurash" yo'li,

ziddiyatlardan qochish,

Muammoning maqbul echimini topish uchun muzokaralar olib borish.

Ushbu imkoniyatlarning har biri konflikt ishtirokchilarining xatti-harakatlari uchun tegishli strategiyalarni nazarda tutadi.

Konfliktli vaziyatda menejerning xatti-harakati

Odatda, ziddiyatli vaziyatlarda menejerlarning xatti-harakatlarining quyidagi asosiy variantlari ajralib turadi:

1. Sabr-toqat (majburlash). Ushbu variantga rioya qilgan kishi boshqalarni o'z nuqtai nazarini qabul qilishga majburlashga harakat qilmoqda (u boshqalarning fikri va manfaatlariga qiziqmaydi). U yo xodimlar bilan bo'lgan munosabatlarining qiymatini e'tiborsiz qoldiradi yoki shunchaki oqibatlari haqida o'ylamaydi. Ushbu uslub tajovuzkor xatti-harakatlar bilan bog'liq. Bu erda boshqa odamlarga ta'sir qilish uchun majburlash kuchi qo'llaniladi. Ushbu uslub menejer tomonidan tashkilotning mavjudligiga tahdid soladigan vaziyatda qo'llanilsa samarali bo'lishi mumkin. Ushbu variantning kamchiliklari - bo'ysunuvchilarning tashabbusini bostirish va munosabatlarning yomonlashuvi tufayli takroriy nizolar ehtimoli.

2. Ehtiyotkorlik (qochish). Xulq-atvorning ushbu variantiga rioya qilgan menejer konfliktdan uzoqlashishga intiladi. Agar kelishmovchilik mavzusi tashkilot uchun katta ahamiyatga ega bo'lmasa, vaziyat o'zini o'zi hal qila olsa, nizoni "samarali hal qilish" uchun sharoitlar mavjud bo'lmasa, lekin bir muncha vaqt o'tgach ular paydo bo'lishi mumkin bo'lsa, bu maqsadga muvofiqdir.

3. Moslashish (muvofiqlik). Bu menejerning o'z manfaatlaridan voz kechishini, ularni boshqa tomonga qurbon qilishga, uni yarim yo'lda kutib olishga tayyorligini anglatadi. Agar kelishmovchilik predmeti tashkilot uchun qarama-qarshi tomon bilan bo'lgan munosabatlarga qaraganda kamroq ahamiyatga ega bo'lsa, taktik yo'qotishda "strategik foyda" kafolatlanganda, ushbu variant oqilona deb tan olinadi. Agar bu xatti-harakat menejer uchun ustun bo'lib qolsa, u katta ehtimol bilan bo'ysunuvchilarni samarali boshqara olmaydi.

4. Murosaga kelish. Ushbu uslub boshqa tomonning nuqtai nazarini olish bilan tavsiflanadi, ammo ma'lum darajada. Qabul qilinadigan yechimni izlash o'zaro yon berish orqali amalga oshiriladi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda murosaga kelish qobiliyati juda qadrlanadi, chunki u dushmanlikni kamaytiradi va nizolarni nisbatan tez bartaraf etishga imkon beradi.

Ammo bir muncha vaqt o'tgach, disfunktsional oqibatlar paydo bo'lishi mumkin, jumladan, "yarim yo'l echimlari" dan norozilik. O'zgartirilgan shakldagi ziddiyat yana paydo bo'lishi mumkin, chunki uni keltirib chiqargan muammo to'liq hal etilmagan.

5. Hamkorlik (muammolarni yechish). Bu uslub konflikt ishtirokchilarining qarashlar tafovuti odamlarda nima to'g'ri va nima noto'g'ri haqida o'z fikrlariga ega bo'lishining muqarrar natijasi ekanligiga ishonchiga asoslanadi. Ishtirokchilar bir-birining o'z fikriga bo'lgan huquqini tan oladilar va uni qabul qilishga tayyor, bu ularga kelishmovchiliklarning sabablarini tahlil qilish va birgalikda hamma uchun maqbul echim topish imkonini beradi. Hamkorlikka tayangan kishi o‘z maqsadiga boshqalar hisobiga erishishga urinmaydi, balki hammaga ma’qul keladigan muammo yechimini izlaydi: “Siz menga qarshi emas, biz muammoga qarshi birgamiz”.

Vaziyatga ko'ra, mojaro ishtirokchilarining individual psixologik xususiyatlarini hisobga olgan holda, menejer nizolarni hal qilishning turli shaxslararo uslublarini qo'llaydi, ammo qarorlarda hamkorlik strategiyasi ustun bo'lishi kerak, chunki aynan shu strategiya ko'pincha ziddiyatli funktsional.

Rahbarning (administrator, menejer) nizolarni hal qilish bo'yicha faoliyati.

Mojarolarni hal qilishning samaradorligiga rahbarning uni hal qilish yo'lini tanlashi ta'sir qiladi. Qo'l ostidagilar ustidan hokimiyatga ega bo'lgan rahbar vositachilikning har qanday turidan foydalanishi mumkin: arbitr, hakam, vositachi, maslahatchi, yordamchi, kuzatuvchi.

Mojarolarni hal qilishda rahbarning rolini tushunishning ikkita yondashuvi mavjud:

1. Rahbar nizoda hakam emas, balki vositachi roliga e’tibor qaratishi maqsadga muvofiqdir. Arbitraj shaxslararo nizolarni hal qilishda unchalik samarali emas, chunki:

· rahbarni insoniy munosabatlarni normallashtirishga emas, balki haqiqatni izlashga undaydi;

tomonlardan birining foydasiga qaror qabul qilish ikkinchi tomonning arbitrga salbiy munosabat bildirishiga sabab bo'lsa;

rahbar tomonidan qaror qabul qilinishi uning ushbu qarorning bajarilishi uchun javobgarligini belgilaydi.

2. Rahbar vositachilikning barcha turlarini moslashuvchan tarzda qo‘llay bilishi kerak. Lekin rahbar uchun asosiy rollar hakam va vositachi rollaridir.

Lider uchun hakamlik roli nizolarni vertikal ravishda hal qilishda, ya'ni raqiblar bir-biriga bo'ysunganda mos keladi.

Arbitrning roli quyidagi hollarda optimal hisoblanadi:

tomonlardan biri aniq noto'g'ri;

Mojaro tez kuchayib boradi

Mojaro ekstremal sharoitlarda (urush holati, favqulodda vaziyat) rivojlanadi;

Uzoq sud jarayoniga vaqt yo'q

Mojaro kichik va qisqa muddatli.

Lider uchun vositachining roli quyidagi holatlarda mos keladi:

gorizontal to'qnashuv, ya'ni raqiblar bir-biriga bo'ysunmaganda;

tomonlar o'rtasidagi uzoq, murakkab, dushmanlik munosabatlari;

muammoni hal qilish uchun aniq mezonlarning yo'qligi;

Raqiblar ijobiy muloqot qobiliyatiga ega.

Vositachi sifatida ishlaydigan menejerga qo'yiladigan umumiy talablar:

u nizolashayotgan tomonlardan mustaqil yoki nisbatan mustaqil;

· o'z harakatlarida qat'iy neytral;

u muzokaralarni tashkil qiladi va olib boradi;

· betaraflik pozitsiyasidan kelib chiqib, u har qanday shubhalardan uzoq bo'lishi kerak;

Mediator nizolashayotgan tomonlarning xizmatkori hisoblanadi. Muzokaralar, ularning davriyligi, vaqti - uning o'zini o'zi anglash predmeti emas;

· uning asosiy g'amxo'rligi yig'ilishlar samaradorligi;

· mediatorning harakatlari tartibni saqlashga, konstruktiv muhokama o'tkazishga, kelishmovchiliklarni bartaraf etish uchun u yoki bu yo'nalishda takliflar kiritishga qisqartiriladi;

· mediator tomonlardan birortasining pozitsiyasini mustahkamlash uchun gapirishga yoki biror narsa qilishga haqli emas;

u qo'rqmasligi va tushuntirish yoki tushunish uchun savollar berishi kerak. Bundan ham yomoni, agar tushunmovchilik tufayli munozara ipi uning tashkilotchisining qo'lidan chiqib ketsa;

· Mediator munozara ishtirokchilarini turtkilmasligi kerak: odatda muzokarachilar bunga salbiy munosabatda bo'lishadi.

Vositachilik xususiyatlari:

Þ mediatsiya taraflar nizoli vaziyatlarni mustaqil ravishda yengib bo'lmaydi degan xulosaga kelganda qo'llaniladi;

Þ vositachi nizoni hal qilish uchun echimlarni ishlab chiqish uchun ma'muriy vakolatga ega emas;

Þ Mediator muzokaralarning adolatli o'tkazilishi uchun javobgardir, lekin aniq kelishuv uchun emas.

Mediatorning vakolati uning tomonlarni o‘z manfaatlari yoki o‘tmishdagi xatti-harakatlari yoki mediatorning foydali resurs sifatidagi obro‘-e’tiboridan kelib chiqib kelishuvga erishishga chaqirish qobiliyatiga xosdir.

Rahbarlarning bir nechtasi vositachi rolini o'ynashga qodir. Ushbu tadbirlar maxsus tayyorgarlikdan o'tgan xodimlarni talab qiladi.

· Bu rolni Buyuk Britaniya korxonalaridagi ombudsmanlar bajaradilar, ular korporatsiyada mustaqil menejerlar lavozimlarini egallab, ma'muriyat va xodimlarga ish sohasida norasmiy yordam ko'rsatadilar.

· Yahudiy diniga amal qilganlar orasida bu rolni ravvinlik bajaradi.

· Lekin ko'pincha bu vazifalar vositachilik bo'yicha mutaxassislarga yuklanadi. Misol uchun, Qo'shma Shtatlarda 250 dan ortiq nizolarni hal qilish markazlari mavjud bo'lib, ular yiliga 230 000 dan ortiq tinglovlarni o'tkazadilar. Aksariyat rivojlangan mamlakatlarda hukumatlar vazirliklar va mehnat idoralari tarkibida maxsus vositachi tashkilotlar tuzadilar.

O'zim tushunishim uchun . Liderning vositachi roli nizolarni hal qilishda nizolar, janjal yoki sud jarayoniga sabab bo'lgan masalalar bo'yicha tomonlar o'rtasida kelishuvga erishish nuqtai nazaridan juda muhimdir. Vositachi konfliktning tipologiyasi va dinamikasiga, shuningdek uni joylashtirish bosqichiga muvofiq, odatda, raqiblarning o'zaro ta'sirida bo'g'in vazifasini bajaradi. Bu jihatdan ko'p narsa vositachining qanchalik to'g'ri tanlanganiga bog'liq, chunki vositachi funktsiyalarini bajaruvchi shaxsning o'z manfaatlari va afzalliklariga qarshi raqiblarga ta'sir qilish imkoniyatini istisno qilib bo'lmaydi. Neytral odam ham mos kelmaydi, bunda tashqi xolislik orqasida, xuddi ekran orqasida bo'lgani kabi, ichki pozitsiya bo'lishi mumkin - u o'zini qanday namoyon qilishi va kimning tarafini olishi noma'lum. Vositachi mojaroni tashqi tomondan hal qilishga tayyor, "prinsiplardan voz kechish" to'g'risida xayoliy kelishuvga, mazmunli murosaga tayyor bo'lgan "har qanday holatda ham tinchlik o'rnatuvchi" bo'lib chiqsa, yomon. Vositachi rolida, o'zining ichki omboridagi realist - bu mojaro ishtirokchilarining pozitsiyalarini ehtiyotkorlik bilan ajratib turadigan va baholaydigan shaxs; qarama-qarshi tomonlarni tinchlikka olib kelish uchun kichik imkoniyatni ham qo'ldan boy bermasdan, qarama-qarshilikni hal qilish uchun samimiy va befarq istak bilan to'la.

Rahbar ko'pincha vositachi sifatida ishlaydi, chunki u o'z maqomi va roli mavqeiga ko'ra, u o'z yechimini kutayotgan haqiqiy muammolardan uzoqlasha olmaydi, bu esa keskin nizolar, qarama-qarshiliklar va kelishmovchiliklarni keltirib chiqaradi. Vositachi-rahbar, albatta, ijtimoiy muhitning ziddiyatli munosabatlarning shakllanishiga va raqiblarning xatti-harakatlariga ta'sirini, nizo guvohlarining uning u yoki bu natijalaridan manfaatdorligini, shuningdek, ehtiroslarni qo'zg'atadigan holatlarni hisobga olishi kerak. yoki, aksincha, to'xtatuvchidir. Ushbu mojaroning ahamiyatini past baholash ham, ortiqcha baholash ham foyda keltirmaydi; uni haqiqatda qanday bo'lsa, shunday tushunish kerak. Yaponiya va Qo'shma Shtatlarda o'tkazilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, menejerlar ish vaqtining 25-30 foizini nizolarni hal qilishga sarflashadi. Rossiyada bu ish vaqtidan kam emas. Ma'lum bo'lishicha, xodimlarni boshqarish asosan nizolarni hal qilish faoliyatiga qisqartirilgan.

Nizolarni boshqarish, shuningdek, umuman olganda, xodimlarni boshqarish, barcha yo'nalishlar bo'yicha - ish beruvchi (tadbirkor) va xodimlar o'rtasidagi mehnat munosabatlarining murakkabligi va ko'p qirraliligini hisobga olishi kerak; korxona (firma) ma'muriyati va kasaba uyushma qo'mitasi, mehnat jamoasi kengashi o'rtasida; boshliqlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida; alohida ishchilar va o'zaro bog'liq mehnat operatsiyalarini bajaradigan ittifoqdosh guruhlar o'rtasida. Mehnat munosabatlari ijtimoiy muhit omillari va funktsional o'zaro ta'siri ostida shakllanadi, huquqiy normalar va mehnat an'analariga bog'liq bo'lib, mehnat jarayonida yuzaga keladigan nizolarni konstruktiv hal qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Ko'rsatilgan munosabatlar nizoli vaziyatlarni bashorat qilish, nizoli xatti-harakatlarga ta'sir qilishning tashkiliy va ma'muriy va ijtimoiy-psixologik usullaridan foydalangan holda nizolarni hal qilish texnologiyalarini va nizolarni hal qilishning optimal usullarini ishlab chiqishning real imkoniyatlarini ifodalaydi. Yuqoridagilarni hisobga olgan holda shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarni boshqarish, shu jumladan nizolarni hal qilish faqat buyruq berish, odamlarga buyruq berish bilan cheklanmaydi; bu tashkilotning ham, har bir xodimning individual nuqtai nazaridan ham inson resurslaridan oqilona foydalanish haqida ko'proq g'amxo'rlik qiladi. Biz xodimlarning o'zaro ta'sir qiluvchi shaxslar uyushmasi ekanligidan kelib chiqishimiz kerak. Rahbar o'z qo'l ostidagilar va sheriklarini bilishi, ularning qiziqishlari va afzalliklari haqida tasavvurga ega bo'lishi muhimdir; umumiy ish bilan bog'liq bo'lgan odamlar o'rtasidagi mehnat ishtiyoqini yanada mazmunli qo'llab-quvvatlash, ularda muvaffaqiyatga ishonchni shakllantirish va ularni ahamiyatsiz narsalar bilan chalg'itishining oldini olish uchun oilaviy sharoit va hayotiy qiyinchiliklardan, shuningdek, boshqa xususiyatlardan imkon qadar xabardor bo'lish; ikkilamchi arzimas narsalar , faqat asosiy narsani yashirish. Boshqacha qilib aytganda, bu mutlaqo mumkin va muayyan sharoitlarda muayyan tashkilotda nizolarni boshqarishning yaxlit tizimini yaratish kerak.

Boshqaruv san'ati, hatto ziddiyatli vaziyatda ham asosiy ko'rsatmalarni e'tibordan chetda qoldirmaslikdan iborat; ehtiyotkorlik bilan, ehtiyotkorlik bilan, lekin doimo izchil va qat'iyat bilan harakat qiling. Mojaroni birgalikda, qarama-qarshi tomonlarning ajralmas ishtiroki, faol safarbarlik va o'z imkoniyatlarini muvofiqlashtirish bilan hal qilish kerak. Shuning uchun o'zini vositachi rolida topadigan rahbarning amrlarida quyidagi oddiy qoidalar juda mos keladi:

◦ nizolarni insoniy muloqotning tabiiy ko'rinishi, ijtimoiy o'zaro ta'sirning normal usuli va birgalikdagi faoliyat bilan shug'ullanadigan odamlarning munosabatlari sifatida qabul qilish;

◦ ziddiyatli vaziyatlarni tahlil qila olish, yuzaga keladigan nizolarning haqiqiy sabablarini, urushayotgan tomonlarning maqsadlari va xatti-harakatlarini aniqlay olish;

◦ nizolarni boshqarish mexanizmiga, tegishli texnika va protseduralar to'plamiga, mojaro sharoitida xodimlarga konstruktiv ta'sir ko'rsatish ko'nikmalariga ega bo'lish; to'qnashuvlarni, agar iloji bo'lsa, funktsional ijobiy yo'nalishda to'g'ridan-to'g'ri yo'naltirish va ularning salbiy oqibatlarini minimallashtirish;

◦ konfliktning yakuniy natijasini, uning ahamiyati va shaxslarga, ishchilar guruhlariga, butun jamoaga ta'sirini har tomonlama baholang.

Xodimlar bilan ishlashni yaxshilashning to‘g‘ri yo‘llarini topish orqali ishlab chiqarishdagi yirik nizolarni tinch yo‘l bilan hal etishning ko‘plab misollari tarixga ma’lum. D.Rokfeller o'ziga xos to'g'ridan-to'g'riligi bilan shunday dedi: "Odamlar bilan muloqot qilish qobiliyati biz shakar yoki qahva sotib olganimiz kabi sotib olinadigan tovardir. Men bu mahorat uchun dunyodagi hamma narsadan ko'proq pul to'layman."

To'g'ridan-to'g'ri vositachilik bilan bog'liq bo'lgan, shuningdek, umuman nizolarni boshqarish bilan bog'liq bo'lgan nizo va ijtimoiy sheriklik o'rtasidagi munosabatlarning muhim nuqtasidir. Rivojlangan mamlakatlar amaliyoti shuni ko'rsatadiki, iqtisodiy, ijtimoiy va mehnat sohalarida nizolarning samarali oldini olish va bartaraf etish, agar u ishonchli sheriklik munosabatlariga asoslangan bo'lsa, eng samarali bo'ladi, bu esa mahalliy tajriba bilan ishonchli tasdiqlanadi. Rossiya Federatsiyasida ijtimoiy sheriklik tizimi o'ziga xos xususiyatlarga ega. U mamlakatning bozor iqtisodiyotiga o‘tishiga qaratilgan ijtimoiy-iqtisodiy islohotlarni amalga oshirish sharoitida shakllana boshladi. 1992 yil bahorida "Kollektiv shartnomalar va bitimlar to'g'risida" gi qonun qabul qilindi va 1995 yil kuzida Davlat Dumasi unga bir qator muhim o'zgartirish va qo'shimchalar kiritdi. Qonun ijtimoiy-mehnat munosabatlarini shartnoma asosida tartibga solishga ko‘maklashish, xodimlar va ish beruvchilarning ijtimoiy-iqtisodiy manfaatlarini uyg‘unlashtirish maqsadida tashkilotlarda jamoa shartnomalari hamda turli xil shartnomalarni ishlab chiqish, tuzish va amalga oshirishning huquqiy asoslarini hamda qonunchilik asoslarini belgilaydi. Ushbu qonun doirasida aybi bilan yarashtirish tartib-taomillari yashiringan, shartnoma va kelishuv shartlari buzilgan yoki bajarilmagan rahbarlarga nisbatan intizomiy javobgarlik va jazo choralari nazarda tutilgan.

Shunday qilib, rahbarning vazifasi ijtimoiy sheriklikning vositachi imkoniyatlariga tayanishdir; jamoada yuzaga kelgan ziddiyatli vaziyatni uni keltirib chiqargan muammoni biznes muhokamasi tekisligiga o'tkazish, baholar, niyatlar va harakatlardagi nomuvofiqliklarning sabablarini aniqlash va bartaraf etish. Faqat shu tarzda maqsadli va konstruktiv harakat qilib, nizoning salbiy oqibatlarini yumshatish va undan maksimal ijobiy natijalarni olish mumkin.

1. Qarama-qarshilik (o'z pozitsiyasini faol himoya qiladi)

2. Qochmoq (nizoda qatnashmaslikka harakat qiladi)

3. Moslashuvlar (har ikki tomonni ham qanoatlantiradigan yechim ishlab chiqishga urinish)

4. Hamkorlik (har ikki tomonni ham qanoatlantiradigan muammoning umumiy yechimini izlash)

5. Murosaga kelish (o'zaro harakatlarga asoslangan yechimlarni izlaydi) Tadqiqot natijalari shuni ko'rsatadiki, ko'pincha menejerlar afzal ko'radilar.

murosa va hamkorlik; shuningdek, nizolardan qochishga va qarama-qarshilikdan qochishga moyil. Ammo ularning barchasi muammoni hal qilish, turar joy va ko'proq yoki kamroq murosaga kelish bo'yicha hamkorlik qilishda qulaydir.

Ushbu tadqiqotning asosiy maqsadi menejerlarga nizolarni hal qilishda bir nechta yondashuvlar mavjudligini tushunishga yordam berish edi, ularning har biri faqat nizoli vaziyatda har bir menejer uchun foydali bo'lishi mumkin.

Menejerlarning o'z ustida keyingi ishlashi uchun yana bir usul taklif etiladi - baholash
nizolarni hal qilish uslublaridan foydalanish samaradorligi, ularning natijalari ham bo'lishi mumkin
jadval shaklida taqdim eting:

3.3-jadval

Nizolarni hal qilish uslublaridan foydalanish samaradorligini baholash

Ushbu shakldan foydalanib, menejerning o'zi duch keladigan eng muhim nizolarni tahlil qilishi va katta muvaffaqiyat bilan qo'llanilishi mumkin bo'lgan muqobil yondashuvni baholashi mumkin (boshqa uslub, so'zlar va harakatlar, nizolarning boshqa ishtirokchilarining reaktsiyasi va boshqalar).

Asosiy sabab guruhlarini bilish va turli darajadagi profilaktika ishlarini olib borish orqali nizolarning oldini olish mumkin. Psixologik ma'rifat, psixologik bilimlarni ommalashtirish bilan bog'liq bo'lgan birlamchi nizolarning oldini olish. Xodimlar konfliktning mohiyati, uni keltirib chiqaradigan sabablar, shuningdek, oqibatlari haqida tushunchaga ega bo'lishlari kerak; konflikt bosqichlari qanday kechishini bilish.

Ushbu ish jarayonida konfliktsiz muloqot bo'yicha tavsiyalar beriladi, ziddiyatli vaziyatda xatti-harakatlar qoidalari o'zlashtiriladi, ijobiy va salbiy fazilatlarni o'z-o'zini bilish, nizoda xodimlarning xatti-harakatlari haqida individual va guruh maslahatlari beriladi. vaziyat tahlil qilinadi, bu allaqachon hayotda kichik o'rin va kasbiy tajriba (o'ziniki bo'lishi shart emas) , doi etarlilik darajasi.

Profilaktikaning yuqori darajasida, qoida tariqasida, faol o'qitish usullari qo'llaniladi: guruh muhokamasi, biznes va rolli o'yinlar, psixodrama. Xavf guruhlari (nizo guruhlari) uchun kommunikativ treninglar tashkil etiladi. Psixo-tuzatish ishlari salbiy holatlarni (rujsizlik, stress) bartaraf etishga, o'ziga ishonchni va nizolarni mustaqil ravishda hal qilish qobiliyatini rivojlantirishga qaratilgan.

Sog'lom ijtimoiy-psixologik iqlimni belgilovchi eng muhim omil bu jamoa faoliyatini tashkil etish darajasidir. Bu ijtimoiy munosabatlarning butun tizimi, mavjud etakchilik va boshqaruv amaliyotini takomillashtirish, jamiyatda va rahbarning faoliyatida umumiy madaniyatni yaxshilash (korxona ichidagi nizolarning tsivilizatsiyali oldini olish va hal qilishning zaruriy sharti) bilan belgilanadi. korxona boshqa tashkilotlar va davlat organlari vakillari bilan).

Nizolarni boshqarish jarayoni ko'plab omillarga bog'liq bo'lib, ularning aksariyatini nazorat qilish qiyin. Stereotiplar, g'oyalar, noto'g'ri qarashlar ba'zan yechim ishlab chiquvchilarning sa'y-harakatlarini bekor qilishi mumkin. Konfliktning turiga qarab, echimlarni izlash bilan turli xizmatlar shug'ullanishi mumkin: korxona rahbariyati, xodimlarni boshqarish xizmati, psixolog va sotsiolog bo'limi, politsiya va sudlar.

Nizolarni boshqarish - bu ularning paydo bo'lishi, rivojlanishi va yakunlanishining barcha bosqichlarida amalga oshiriladigan faoliyat. Mojarolarni boshqarish ularning oldini olish va konstruktiv yakunlashni o'z ichiga oladi.

Konflikt turli xil va qarama-qarshi asoslarga ega murakkab hodisadir. Konflikt nafaqat namoyon bo'lish shakllariga, balki rivojlanish bosqichlariga ham ega bo'lgan dinamik rivojlanayotgan jarayondir. Shu bilan birga, konflikt uning salbiy, halokatli oqibatlarini minimallashtirish, konstruktiv imkoniyatlarni kuchaytirish mumkin bo'lgan tarzda boshqarilishi va boshqarilishi mumkin va kerak.

Konfliktni boshqarish - bu konfliktning paydo bo'lishi, rivojlanishi va tugashining barcha bosqichlarida amalga oshiriladigan unga nisbatan ongli faoliyat. Qarama-qarshilikning rivojlanishiga to'sqinlik qilmaslik, balki uni ziddiyatsiz usullar bilan hal qilishga intilish muhimdir. Mojarolarni boshqarish ularning oldini olish va konstruktiv yakunlashni o'z ichiga oladi.

Menejer haqiqiy sabablarni tahlil qilishdan boshlashi va keyin tegishli metodologiyani qo'llashi kerak. Xodimlar va xodimlar o'rtasidagi nizolarni oldini olish uchun quyidagilar zarur:

qo'l ostidagilar bilan muloqotda xotirjamlik va xushmuomalalik bilan qat'iylikdan foydalaning, xodimlar bilan muomala qilishda qo'pollikdan saqlaning, chunki qo'pollik istalgan natijaga erisha olmaydi, aksincha, rahbar ko'pincha salbiy natijaga erishadi, chunki ish o'rniga bo'ysunuvchi. xafagarchilik va tashvishga qarab qo'ydi;

xodimni sifatsiz ish uchun faqat yuzma-yuz tanbeh qilish, chunki sahna ortidagi suhbat uni sharmandalikdan qutqaradi va buning evaziga menejer minnatdorchilikka va bu boshqa takrorlanmasligiga kafolat berishi mumkin; aks holda, xodim xatoni tuzatish o'rniga, boshdan kechirgan sharmandalik haqida qayg'urishga vaqt sarflaydi;

bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarda tanish-bilishlikka yo'l qo'ymaslik, bo'ysunishga rioya qilish zarur, aks holda ularning qo'l ostidagilardan hech narsa talab qilish mumkin bo'lmaydi;

barcha xodimlarga nisbatan ob'ektiv bo'lish, ya'ni menejer barcha xodimlarga teng munosabatda bo'lgan holda xodimlarni lavozimga ko'tarishi yoki lavozimidan chetlashtirishi, jarimaga tortishi va ishdan bo'shatishini adolatli tarzda amalga oshirishi kerak (ko'tarilish mezoni faqat xodimning doimiy muvaffaqiyatli ishi bo'lishi mumkin, jazolash uchun esa - doimiy ravishda yomon. ), sevimli va sevilmagan xodimlarga ega bo'lish qabul qilinishi mumkin emas.

· taraflardan birining advokati emas, balki hakamlik sudyasi sifatida harakat qilish, eng yaxshisi, har ikki tomonni ham xolis tinglab, keyin xolis qaror qabul qilish;

· janjaldan tashqarida bo'lish, janjal va janjallarda qatnashmaslik, g'iybat tarqatmaslik, chunki ziddiyatdan tashqarida bo'lish, uni o'z vaqtida bartaraf etish osonroq;

Janjallarni, g'iybatlarni va hiyla-nayranglarni qat'iyat bilan bostiring, buning uchun siz birinchi marta sudlangan xodimni jarimaga tortishingiz va uni bunday xatti-harakatga yo'l qo'yilmasligi haqida qat'iy ogohlantirishingiz mumkin va agar bu yordam bermasa, u holda bu xodim ishdan bo'shatilishi kerak. pretsedentlarni yaratish; har qanday vaziyatda "so'z" qilishga odatlanganlar bilan ham shunday qilish kerak, bu bilan boshqalarning ishlashiga to'sqinlik qiladi;

agar ikki xodimni yarashtirish imkoni bo'lmasa,
ularni ish bo'yicha muloqot qilishga majbur qilish kerak, chunki ish bo'lmasligi kerak
kimningdir his-tuyg'ulari tufayli azob chekish.

Konfliktning oldini olish - nizodan oldingi vaziyatlarning paydo bo'lishiga to'sqinlik qiluvchi ob'ektiv, tashkiliy, boshqaruv va ijtimoiy-psixologik sharoitlarni yaratish, nizolarning shaxsiy sabablarini bartaraf etish.

Mojarolarni minimallashtirish choralari quyidagilarni o'z ichiga oladi: vaqtinchalik pauzalar va harakat qilishdan oldin mulohaza yuritish; ishonchni mustahkamlash choralari; mojaroning sabablarini tushunishga harakat qilish; barcha manfaatdor tomonlarni tinglash; teng almashinuv pozitsiyasini saqlab qolish; barcha ishtirokchilarni nizolar bilan ishlash usullariga nozik o'rgatish; xatolarni tan olishga tayyorlik; konfliktning barcha ishtirokchilarining teng maqomini saqlab qolish.

Rahbar konfliktning rivojlanishiga quyidagi yo'llar bilan ta'sir qilishi mumkin:

Opponentlar bilan muzokaralar natijasida, murosaga erishilganda, nizo asosi yo'qolishi mumkin.

Rahbar konflikt mavzusini o'zgartirish, shuning uchun unga munosabatni o'zgartirish imkoniyatiga ega.

Qarama-qarshi tomonlar o'rtasidagi nizolarni hal qilinishi kerak bo'lgan muammodan ajratib oling. Foydalarga e'tibor qaratish, muqobil echimlarni baholash va hozirgi vaqtda nizolashayotgan tomonlar uchun o'zaro maqbul bo'lgan eng yaxshisini tanlash kerak.

4. Ideal ish o'rinlarini yaratishga intiling. Axir, qayerda tartib va yaxshi kayfiyat hukmron bo‘lsa, qayerda yaxshi muvofiqlashtirilgan ish avjida bo‘lsa, bu yerda mojaroga o‘rin yo‘q. Ish joyi xodimning o'zi uchun quvonch va tinchlikni tarqatishi kerak. Menejerlar tashkilot ichida shunday sharoit yaratishi kerakki, u xodim uchun ikkinchi uyga aylanadi.

5. Nizoli vaziyatlarni minimallashtirishga tizimli kompleks yondashuv, xususan:

Xodimlarni boshqarish tizimining ishonchliligini oshirish orqali ziddiyatli vaziyatlarning oldini olish;

Konfliktlarni ilmiy asosda hal qilish algoritmlarini ishlab chiqish va ma'muriyatning aniq vaziyatlardagi harakatlarining aniq sxemasini (nizoli vaziyatlarda yarashuv tartib-qoidalari);

Xodimning aqliy o'zini o'zi boshqarishning adekvat tizimini yaratish va yuqori hissiy barqarorlik; xodimlarga ijobiy ta'sir ko'rsatish uchun psixotexnologiyalardan foydalanish;

Xodimlarni ko'chirish (qayta taqsimlash), yarim kunlik ishga joylashtirish va ishdan bo'shatish (qisqartirish) bo'yicha nizolarsiz tartiblar.

Agar mojaro ob'ektiv shartlarga asoslangan bo'lsa, unda sabablarni bartaraf etish bo'yicha samarali choralar ko'rmasdan uni shunchaki to'xtatib qo'yish rahbarni yanada og'ir ahvolga solib qo'yishi mumkin, chunki mojaro to'xtatilgandan keyin ham konfliktli vaziyat saqlanib qoladi. Bu holda mojaro shunchaki yo'qoladi, lekin yangi kuch bilan alangalanishi mumkin.

6. Konfliktning oldini olishning muhim usuli - murosali qarorlar qabul qilishdir. Murosaga to'rtta yo'l bilan erishish mumkin: mumkin bo'lgan yechimlar orasida barcha manfaatdor tomonlar uchun maqbul bo'lgan bittasi yo'qligini o'zaro tushunish; barcha manfaatdor tomonlar uchun o'zaro imtiyozlarga erishish; tomonlardan birining ehtiyojlari va manfaatlarini bostirish; barcha manfaatdor tomonlarning asosiy ehtiyojlari va manfaatlarini hisobga olish va qondirish.

Faqat mojarolarning oldini olishga kompleks yondashuv barqaror, yaxshi natijalarga erishishi mumkin. Quyida nizolarni hal qilish algoritmi variantiga misol keltirilgan (1-jadval).

Jadval 7. Nizolarni hal qilish algoritmi

Nizolarni hal qilishning beshta usuli qo'llaniladi.

ü Qochish, mohiyatan mojarodan qochishdir. Xulq-atvorning bu shakli shaxs o'z huquqlarini himoya qilishni istamasa, yechim ishlab chiqish uchun hamkorlik qilsa, o'z pozitsiyasini bildirishdan saqlansa, nizodan qochsa tanlanadi. Ushbu uslub qarorlar uchun javobgarlikdan qochish tendentsiyasini ko'rsatadi. Agar kelishmovchilik predmeti inson uchun katta ahamiyatga ega bo'lmasa, vaziyat o'zini o'zi hal qila olsa yoki nizolarni samarali hal qilish uchun shartlar bo'lmasa, lekin bir muncha vaqt o'tgach, ular paydo bo'ladigan bo'lsa, bu usul mos bo'lishi mumkin. Boshqa hollarda, mening fikrimcha, bunday xatti-harakatlar qarama-qarshilikning kuchayishiga olib kelishi mumkin.

b Smoothing - shaxsiy manfaatlarni rad etish. Bunday xatti-harakatlarning sababi kelajakda sherikning joylashuvini yutib olish istagi bo'lishi mumkin. Bunday rozilik qisman va tashqi bo'lishi mumkin. Agar kelishmovchilik mavzusi inson uchun munosabatlardan kamroq ahamiyatga ega bo'lsa, buni qilish oqilona. Bu xatti-harakat ko'pincha mojaroning manbai bo'lgan muammoni hal qilish bilan hech qanday aloqasi yo'q. Aksincha, muammolar, xuddi his-tuyg'ular kabi, chuqur surtiladi va shu shaklda to'planadi va kelajakda nizolar manbai bo'lib qoladi, bundan tashqari, yanada halokatli. Bo'ysunuvchilarning samarali etakchiligi uchun ushbu strategiya ustun bo'lmasligi kerak.

ü Majburlash - kuch ishlatish orqali ziddiyatni bartaraf etish usuli. Bu holatda qarama-qarshi tomon hokimiyat kuchi bilan bostiriladi. Ko'pincha majburlash tajovuzkor xatti-harakatlar, boshqalarning fikriga e'tibor bermaslik, qarama-qarshi tomonning g'azabi bilan birga keladi. Bu mojaroning noqulay va samarasiz natijasidir. Jamoada ushbu usuldan foydalanganda rahbariyat bo'ysunuvchilarning tashabbusini bostiradi va munosabatlarning yomonlashuvi tufayli takroriy epidemiyalarga olib kelishi mumkin. Tashkilotning mavjudligiga tahdid soladigan yoki uning maqsadlariga erishishiga to'sqinlik qiladigan vaziyatda samarali.

Murosaga kelish - ma'lum darajada boshqa tomonning nuqtai nazarini qabul qilish. Qabul qilinadigan yechimni izlash o'zaro yon berish orqali amalga oshiriladi. Ushbu natijaning afzalligi huquq va majburiyatlarning o'zaro muvozanati va da'volarni qonuniylashtirishdir. Murosaga kelish keskinlikni engillashtiradi. Ba'zi hollarda noto'g'ri qaror qabul qilmaslikdan yaxshiroqdir. Boshqaruv vaziyatlarida murosaga kelish qobiliyati juda qadrlanadi, chunki u dushmanlikni kamaytiradi va nizoni nisbatan tez hal qilishga imkon beradi, ammo bir muncha vaqt o'tgach, murosaga kelishning noto'g'ri oqibatlari, masalan, "yarim qarorlar" dan norozilik paydo bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, biroz o'zgartirilgan shakldagi nizo yana paydo bo'lishi mumkin, chunki uni keltirib chiqargan muammo to'liq hal etilmagan.

ü Muammoni hal qilish - konfliktni hal qilish usuli, bu qarama-qarshi tomonlarning muammo bo'yicha turli nuqtai nazarlar mavjudligini tan olishga, ular bilan tanishishga va ikkala tomon uchun mos keladigan echimlarni topishga tayyorligini anglatadi. Konfliktni hal qilishning bu usuli optimal deb hisoblanadi. Bu o'z maqsadlariga boshqalar hisobidan erishishni o'z ichiga olmaydi va har ikki tomon uchun ham mos keladigan muammoni hal qilish yo'llarini topishga qaratilgan.

Tomas-Kilmenn tizimini ham eslatib o'tmoqchiman, bunda mojaroni hal qilishning ko'rib chiqilgan usullaridan tashqari yana biri mavjud - bu raqobat. Raqobat - bu boshqa tomonga majburiy zarar etkazishga qaratilmagan raqobatbardosh o'zaro ta'sir.

U o'zining xulq-atvor uslublarining grafik modelini Tomas-Kilmenn to'ri deb nomlangan quyidagi sxemada tasvirlagan.

Shunday qilib, konflikt turli vositalar bilan yengib chiqiladi va uni hal etishning muvaffaqiyati qarama-qarshilik xarakteriga, uning uzoq davom etish darajasiga, qarama-qarshi tomonlarning strategiyasi va taktikasiga bog'liq.

Xo'sh, tashkilotda ziddiyat aniq bo'lsa, rahbar qanday harakatlar qilishi kerak? Avvalo, bu ziddiyatni oching. Vaziyatni to'g'ri baholang. To'qnashuvning haqiqiy sababidan tashqi sababni ajrating. Sababni qarama-qarshi tomonlarning o'zlari anglab etmasligi yoki ular tomonidan ongli ravishda yashirilmasligi mumkin, lekin u xuddi ko'zgudagidek, har bir kishi o'z maqsadiga erishish uchun foydalanadigan vositalar va harakatlarda aks etadi. Munozarachilarning manfaatlari qanchalik zid ekanligini tushunish kerak. Misol uchun, barcha istaklar bilan ikkita bo'lim bir vaqtning o'zida bitta kompyuterda ishlashi mumkin emas. Bu qiyin mojaro bo'lib, u erda muammo "yoki - yoki" hal qilinadi. Aylanib o'tganlarning noroziligini bartaraf etish uchun unga boshqasida g'alaba qozonish imkoniyatini berish kerak. Ko'pincha manfaatlar ko'proq mos keladi va "muzokaralar" orqali g'oliblar va mag'lublarsiz ikkala tomonni qisman qoniqtiradigan variantni topish mumkin.

nazorat ishi

2. Konfliktli vaziyatlarda menejer xatti-harakatlarining asosiy strategiyalarini tavsiflang

Nizolarni hal qilishning beshta usuli qo'llaniladi.

U o'zining xulq-atvor uslublarining grafik modelini Tomas-Kilmenn to'ri deb nomlangan quyidagi sxemada tasvirlagan.

Konfliktli shaxslarning turlari 1. Konflikt tushunchasi Adabiyotda uchraydigan konfliktning turli xil ta'riflarini umumlashtirib, biz bunday ta'rifni taklif qilishimiz mumkin ...

Menejmentda nizolar turlari va ularni hal qilish usullarini tahlil qilish

Quyidagi qoidalar ro'yxati jiddiy to'qnashuvlarning paydo bo'lishiga qarshi kurashadigan harakatlar yo'nalishi bo'yicha ko'rsatmalar beradi. Asosiy qoidalar: Bir-biringizni tanib oling. To'xtatmasdan tinglang. Boshqalarning rolini tushunishni namoyish eting ...

"Master Gambs" MChJ misolida kompaniyaning innovatsion strategiyasi

Kompaniyani rivojlantirishning innovatsion strategiyasini ishlab chiqish ushbu turdagi mahsulotni ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan bozorlarni rivojlantirish bo'yicha olingan prognozlar, potentsial xavflarni baholash asosida amalga oshiriladi ...

Tashkilotdagi nizolar

Siz ziddiyatli vaziyatda bo'lganingizda, muammoni yanada samarali hal qilish uchun o'zingizning uslubingizni, nizoda ishtirok etayotgan boshqa odamlarning uslubini hisobga olgan holda muayyan xatti-harakatlar uslubini tanlashingiz kerak ...

Korxonada ishlab chiqarishni boshqarishning umumiy tamoyillari

Savdo maydonchasida sotuvchilar, agar kerak bo'lsa, xaridorlarga maslahat berishadi, ma'lum bir mahsulotni tanlashda yordam berishadi. Agar xaridor do'kon xodimiga murojaat qilsa, u iloji bo'lsa, barcha savollariga javob berishi, tovarlarni tanlashda yordam berishi kerak ...

“Barrier” MChJ misolida boshqaruv qarorini qabul qilish, Sarapul

Har qanday darajadagi menejer uchun eng muhim talab - bu odamlarni boshqarish qobiliyatidir. Odamlarni boshqarish nimani anglatadi? Yaxshi menejer bo'lish uchun siz psixolog bo'lishingiz kerak. Psixolog bo'lish odamlarni bilish, tushunish va ularga javob berish demakdir...

Mehnat jamoasidagi shaxslararo munosabatlar muammolari va guruh boshqaruvi menejerlarining vazifalari

Inqiroz sharoitida kompaniyaning omon qolish strategiyalari

Inqiroz sharoitida korxona turli strategiyalarni tanlashi mumkin. Kapitalni jalb qilish va tugatish strategiyalari. Ba'zi hollarda tashqi muhitdagi o'zgarishlar yoki ichki o'zgarishlar ...

Odatda menejer xulq-atvori modellari

Menejerlarning xatti-harakatlarining asosiy stereotiplari va shunga mos ravishda ...

"Radio 1" MChJ korxonasi misolida menejerning biznes karerasini boshqarish

Hozirgi vaqtda menejment eng keng tarqalgan bo'lib bormoqda. Menejment korxonalar, tashkilotlar va boshqalarni boshqarishning tamoyillari, usullari, vositalari va shakllari majmuini o'z ichiga oladi. Menejment san'atni birlashtiradi ...

Mojarolarni boshqarish

Xodimlarning ziddiyatli vaziyatda hamkorlik qilishga qanchalik tayyorligini aniqlash uchun biz D. Marlow va D. Crown usuli bo'yicha "Tasdiqlash motivatsiyasini o'z-o'zini baholash diagnostikasi metodologiyasi" testini o'tkazamiz - "Yolg'on shkalasi" (Ilova). 2) ...

Konfliktli vaziyatlarda xatti-harakatlarni boshqarish

Yetkazib berish tizimining boshqaruvi

Ta'minot zanjiridagi to'siqlar: l ta'minot zanjirini boshqarishda logistikaning etarli darajada rivojlanmaganligi; l mahalliy logistika operatorlarining kam tajribasi; l tashkilotlarning ma'lumotlar bilan jihozlanishi etarli emas ...

Korxonada nizolarni boshqarish

Odamlar ziddiyatli vaziyatlarda o'zlarini boshqacha tutishadi. Xodimning ziddiyatli vaziyatda qanday harakat qilishini aniqlash uchun uni sinovdan o'tkazish kerak. Shu bois jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimni o‘rganishga qaror qilindi...

Konflikt - odamlar o'rtasidagi tashkiliy o'zaro ta'sir va boshqa munosabatlarning eng keng tarqalgan shakllaridan biri. Hisob-kitoblarga ko'ra, nizolar va xodimlarning tashvishlari uning ish vaqtining taxminan 15% ni egallaydi. Rahbarlar nizolarni hal qilish va boshqarish uchun ko'proq vaqt sarflashadi - ba'zi tashkilotlarda ish vaqtining yarmigacha.

To'qnashuvlar nafaqat ular bilan bog'liq bo'lgan katta vaqt xarajatlari, balki ularning innovatsion, ijodiy va ayniqsa halokatli oqibatlarining yuqori tashkiliy ahamiyati tufayli xodimlarni boshqarishda markaziy o'rinlardan birini egallaydi. Shu bilan birga, konstruktiv ziddiyat muayyan korxona inqirozidan chiqish yo'llarini topishning yagona yo'li hisoblanadi. Faqat uning xodimlari jamoaning ichki o'zaro ta'siri va haqiqiy imkoniyatlari haqida ma'lumotga ega. Ushbu salohiyatni ro'yobga chiqarish, uni biznesni qayta qurish, innovatsiyalarni rivojlantirishda amalga oshirishni ziddiyatlarsiz tasavvur qilib bo'lmaydi.

Konfliktlarni boshqarishning mahorati rahbarning tegishli vositalarning tabiati, texnologiyasi va xususiyatlarini chuqur bilishiga asoslanadi. Konflikt bilan ishlashning dastlabki bosqichi uning tabiatini aniqlashdir.
Mehnat jamoasidagi ijtimoiy nizolarning oldini olish va hal qilish menejmentning eng muhim funktsiyalaridan biri va rahbarning bevosita mas'uliyatidir.

har qanday daraja.
Zamonaviy ijtimoiy-iqtisodiy sharoitda “inson omili” ustuvor rol o‘ynashini inobatga oladigan bo‘lsak, barcha darajadagi rahbarlarning ijtimoiy nizolarni hal etish usullari va usullarini bilishi mamlakat iqtisodiyotining yuksalishi va rivojlanishining asosiy shartidir.

Ijtimoiy nizolarning oldini olish va hal qilishning asosiy usullari va usullarini ko'rib chiqish kerak:
Jamoani (guruhni) shakllantirishda nomzodlarni test asosida tanlash, kelajakdagi xodimlarning bir-biriga mos kelishini tekshirish.
Mojarolar tashabbuskorlariga psixologik ta'sir ko'rsatish, mojarolar qasddan kuchaygan taqdirda ishdan bo'shatish mumkinligi, nizolar va munozaralar o'tkazish qoidalariga rioya qilishni istamaslik to'g'risida ogohlantirishgacha.
Jamoani muayyan qarorlarni qabul qilish sabablari to'g'risida xabardor qiling, oshkoralikni ta'minlang va ularni tayyorlash bosqichida jamoada qabul qilingan qarorlarni konstruktiv muhokama qilish imkoniyatini ta'minlang.
Mojaroning paydo bo'lishiga yordam beradigan sharoitlarni bartaraf etish uchun uning sabablarini tushuning.
Qarama-qarshi tomonlar ishtirokida nizolarni hal qiling, shunda ular ma'lum bir tanlovning sabablarini bilishadi.
Quyidagi qoidalarga amal qiling:
1. Nizo tashabbuskoriga adolatli munosabatda bo'lish qoidasi.
2. Qoida: janjal mavzusini kengaytirmang.
3. O'tkir vaziyatni ijobiy shakllantirish qoidasi.
4. Emotsional cheklanish qoidasi.
5. Shaxssiz nizo qoidasi.

Tashkilotdagi nizo - bu ishlab chiqarish va shaxsiy tartib masalalarini hal qilishda odamlarning o'zaro munosabati jarayonida yuzaga keladigan manfaatlar to'qnashuvi mavjudligining ochiq shakli.
Konflikt - bu ikki yoki undan ortiq tomonlar o'rtasidagi kelishmovchilik. Tomonlar ham shaxslar, ham shaxslar guruhlari vakili bo'lishi mumkin.Tomonlarning har biri faqat o'z nuqtai nazari bilan boshqalar tomonidan qabul qilinishiga intiladi. Ilgari, nizolarning oldini olish kerak, ular tashkilotning samarasiz faoliyatiga olib keladi, deb hisoblar edi. Zamonaviy nazariyalarning ta'kidlashicha, ba'zi hollarda ziddiyat nafaqat mumkin, balki kerakli. Turli fikrlarni, muammoning muqobil echimlarini aniqlashga yordam beradi, qo'shimcha ma'lumot beradi.

Mojarolarni hal qilish usullari.

Nizolarni boshqarishning ikkita metodologiyasi mavjud: tarkibiy va shaxslararo. Strukturaviy usullarda konfliktni hal qilishning to'rtta usuli mavjud: Ishga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish. Menejer qo'l ostidagilardan qanday natijalar kutayotganini aniqlab berishi, shuningdek, natijalarga erishish siyosati, tartibi va qoidalarini aniq belgilashi kerak. Muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari. Eng keng tarqalgan mexanizm nima? Bu buyruqlar zanjirini qurmoqda. Mojaroli vaziyatni bunday boshqarish buyruqlar birligi tamoyilini amalga oshirishga yordam beradi, chunki bo'ysunuvchi kimga bo'ysunishini aniq biladi. Asosiy integratsiya mexanizmlari - boshqaruv ierarxiyasi, bo'limlar, o'zaro funktsional va maqsadli guruhlar o'rtasida aloqa o'rnatuvchi xizmatlardan foydalanish, idoralararo yig'ilishlar. Tashkiliy umumiy maqsadlar. Ushbu yondashuv konfliktning barcha ishtirokchilarining sa'y-harakatlarini yuqori rahbar tomonidan qo'yilgan va nazorat qilinadigan umumiy maqsadga erishishga yo'naltirishga asoslangan. Mukofot tizimining tuzilishi. Ushbu usul korporativ maqsadlarni amalga oshirishga hissa qo'shgan odamlarni mukofotlashni o'z ichiga oladi. Shaxslararo usullarda nizolarni hal qilishning beshta texnikasi mavjud: Konfliktdan qochish, ya'ni rahbar qarama-qarshilik, kelishmovchiliklarni keltirib chiqaradigan vaziyatlardan qochadi. Silliqlash. Rahbar mojaroning sababi unchalik muhim emasligini ko'rsatishga intiladi, shuning uchun undan g'azablanishga arzimaydi. U birdamlikka, hamjihatlikka chaqiradi, ziddiyatni bartaraf etishga intiladi. Mojaro yumshatilgan bo'lsa-da, muammo hali ham saqlanib qolmoqda, his-tuyg'ular ichkarida to'planadi, bu "portlash" ga olib kelishi mumkin. Majburlash. Ushbu usulni qo'llagan rahbar xodimlarning fikri bilan qiziqmaydi, boshqalarni o'z nuqtai nazarini qabul qilishga intiladi. U qo'l ostidagilarning tashabbusini bostiradi, bu oxir-oqibatda norozilikni keltirib chiqaradi. Murosaga kelish. Bu usul boshqa tomonning nuqtai nazarini qabul qilishni o'z ichiga oladi. Mojaro tezda hal qilinadi, lekin muammoni to'g'ri tushunishga xalaqit berishi mumkin. Muammolarni bartaraf etish. Rahbar muayyan muammoning eng yaxshi yechimini topishga, barcha nuqtai nazarlarni ko'rib chiqishga, nizo sabablarini tushunishga va nizoning barcha tomonlari uchun maqbul echim topishga harakat qiladi.

82. Boshqaruv "to'ri" R. Bleyk va D. Mouton

Amerikaliklar avtoritar va demokratik uslublarni tan olishadi, lekin passiv o'rniga ular demokratik va passiv individual etakchilik uslublarining aralashmasi sifatida tushunilishi mumkin bo'lgan liberal haqida gapirishadi. M. nazariyasidagi amerikaliklar haqiqatni bir maʼnoda aks ettiruvchi modellarni yaratishga harakat qiladilar va natijada uslublar uzluksizligiga erishadilar, chunki amaliyot son-sanoqsiz variantlarni koʻrsatadi. Bunga misol sifatida Robert Bleyk va Jeyn Moutonning boshqaruv sxemasini keltirish mumkin. Bu rahbarlarning xulq-atvoriga asoslangan xulq-atvor modeli. U 5 xil uslubdagi vaziyatni ochib berganligi xarakterlidir. Ishlab chiqarish muammolarini muvaffaqiyatli hal qilish barcha xodimlarning umumiy manfaatlari va ish motiviga aylanganda "klmandy" tushunchasi kiritiladi.

Odamlarning manfaatlarini hisobga olish darajasi

Model 5 xil uslubdagi vaziyatni ko'rsatadi: 1 - odamlarning manfaatlarini hisobga olishning past darajasi va sabab manfaatlarini hisobga olishning past darajasi. 2 - odamlar manfaatlarini hisobga olishning yuqori darajasi, ish manfaatlarini hisobga olishning past darajasi. 3 - odamlarning manfaatlarini hisobga olishning yuqori darajasi, ish manfaatlarini hisobga olishning yuqori darajasi. 4- odamlar manfaatlarini hisobga olishning past darajasi, ish manfaatlarini hisobga olishning yuqori darajasi. 5 - maydon markazi - odamlarning manfaatlarini hisobga olishning o'rtacha darajasi, ishning manfaatlarini hisobga olishning o'rtacha darajasi.
1980-yillarning boshlarida amerikalik psixologlar Robert Bleyk va Jeyn Mouton tomonidan yaratilgan "boshqaruv tarmog'i" tushunchasi paydo bo'ldi.

Ushbu diagrammaning vertikal o'qi "odamlar uchun qayg'urish"ni 1 dan 9 gacha bo'lgan shkala bo'yicha joylashtirgan. Gorizontal o'q "ishlab chiqarishga bo'lgan g'amxo'rlik"ni ham 1 dan 9 gacha bo'lgan shkalada joylashtirgan. Etakchilik uslubi ushbu ikkala mezon bilan belgilanadi. Bleyk va Mouton o'rta va to'rtta ekstremal panjara pozitsiyalarini quyidagicha tasvirlaydi:

1. 1. - qashshoqlikdan qo‘rqish. Ishdan bo'shatishning oldini oladigan ish sifatiga erishish uchun menejerdan minimal harakat talab etiladi.

1. 9. - dam olish uyi. Rahbar yaxshi, iliq insoniy munosabatlarga e'tibor qaratadi, lekin vazifani bajarish haqida kam qayg'uradi.

5. 5. - tashkilotchilik. Rahbar samaradorlik va yaxshi ma'naviyat muvozanatini topib, vazifalarni bajarishning maqbul sifatiga erishadi.

9. 9. - jamoa. Bo'ysunuvchilarga e'tiborni kuchaytirish va samaradorlikni oshirish orqali rahbar bo'ysunuvchilarning ongli ravishda tashkilot maqsadlariga qo'shilishlarini ta'minlaydi. Bu ham yuqori ma'naviy, ham yuqori samaradorlikni ta'minlaydi.