Boshqaruvga jarayonli yondashuv quyidagicha. Kurs ishi: Menejmentda jarayon yondashuvi. SMSni joriy etish. Jarayonga yondashuv

Zamonaviy voqeliklar boshqaruv apparatini shiddatli raqobat sharoitida jadal rivojlanayotgan muhitga moslashtirish zaruratini keltirib chiqarmoqda. Bu borada mutaxassislarning fikrlari turlicha. Ba'zilar tashkiliy va iqtisodiy usullarning ahamiyatini butunlay inkor etadilar, boshqalari har bir boshqaruv funktsiyasi uchun mas'ul shaxsni tayinlashni taklif qiladilar.

Amaliy tajriba shuni ko'rsatadiki, faqat funktsional yondashuvdan foydalanish boshqaruv samaradorligini pasayishiga olib keladi. Boshqa boshqaruv usullarining mohiyati nimada? Jarayon yondashuvi nimaga qaratilgan va uning afzalliklari nimada?

Menejmentga 4 ta yondashuv

Zamonaviy menejmentda tashkilot va boshqaruv jarayoniga boshqacha qarashga imkon beruvchi to'rtta tur mavjud. Bu yigirmanchi asrda paydo bo'lgan miqdoriy, jarayonli, tizimli, vaziyatli yondashuv.

Yondashuv
Miqdoriy	1950 yilda aniq fanlarning rivojlanishi bilan paydo bo'lgan. Menejmentda kompyuterlar, matematika, fizika yutuqlaridan faol foydalanila boshlandi. Resurslarni taqsimlash, inventarizatsiyani boshqarish, texnik xizmat ko'rsatish, strategik rejalashtirish va boshqalar uchun virtual modellarni qurish.
jarayon	Yo'nalishning asoschisi A. Fayol, paydo bo'lish vaqti XX asrning ikkinchi o'n yilligi. Yondashuvga ko'ra, boshqaruv uzluksiz jarayon yoki tsikl sifatida taqdim etiladi. Uning asosini asosiy funktsiyalar tashkil etadi: rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat.
Tizimli	Yigirmanchi asrning o'rtalarida paydo bo'lgan. Tashkilotni tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qiluvchi ochiq tizim sifatida ko'rib chiqadi. Ichki muhit quyi tizimning elementlarini o'z ichiga oladi: bo'linmalar, texnologiyalar, boshqaruv darajalari.
vaziyatli	XX asrning 60-yillarida shakllangan. Yondashuv tarafdorlari vaziyat va atrof-muhit omillarini hisobga olgan holda boshqaruv usullarini tanlashni tavsiya etadilar. Eng samarali usul - bu vaziyatga mos keladigan usul.

Menejmentda jarayonli yondashuv

Zamonaviy jarayon yondashuvi boshqaruvga tizimli yondashishga asoslanadi va har qanday tashkilotni yagona organizm deb hisoblaydi. Har bir korxonada turli xil biznes jarayonlari sodir bo'ladi, ular kirishda resurslarni oladi va yarim tayyor mahsulot yoki mahsulot ishlab chiqaradi. Tayyor mahsulot, xizmatlarni chiqarish bo'yicha butun tsikl yopiladi.

Ushbu yondashuv korxonaning barcha faoliyatini biznes-jarayonlarga, boshqaruv apparatini esa bloklarga ajratishga asoslangan ishni shunday tashkil etishdan iborat. Butun tizim sxema, alohida bo'g'inlarga ega bo'lgan zanjir - operatsiyalar sifatida ifodalanishi mumkin. Ishlab chiqarish zanjirining yakuniy natijasi mahsulotdir. Muayyan biznes jarayoni uchun mas'ul bo'lgan bo'g'inlar tarkibiy bo'linmalardan shakllanadi.

Jarayon yondashuvining asoslari

Buni yanada aniqroq qilish uchun biz barcha postulatlarni quyidagi jadvalda joylashtirdik.

Jarayon yondashuvi bir necha tamoyillarga asoslanadi.	Yondashuvning asosiy xususiyatlari
Mahsulot sifati va iste'molchilarning xohish-istaklarini yaxshilashga e'tibor qarating. Zanjirning barcha ishtirokchilari iqtisodiy natijalar uchun javobgardir. Xodimlarni yuqori darajada rag'batlantirish. Byurokratiyani tinchlantirish.	Vakolat va mas'uliyat rahbariyat tomonidan chiziqli xodimlarga keng tarqalgan. Boshqaruv bosqichlari sonini kamaytirish orqali qarorlar tezroq qabul qilinadi. Mahsulot yoki xizmat sifati tekshiriladi. Biznes jarayonlari bilan bog'liq barcha texnologiyalar rasmiylashtirilgan va avtomatlashtirilgan.

Jarayonli yondashuvni amalga oshirishdagi muammolar

Nazariy jihatdan, jarayon yondashuvi oddiy va mantiqiy ko'rinadi, ammo uni korxona faoliyatiga tatbiq etish amalda qiyin bo'lib chiqadi. Shu bilan birga, haqiqiy misollarga, boshqa tashkilotlarning amaliy natijasiga, professional maslahatchilarning fikriga e'tibor qaratish lozim. Har qanday tashkilot uchun tekshirilmagan nazariyani amalga oshirish katta pul va boshqa xarajatlarga olib keladi.

Jarayonli yondashuvni amaliyotda qo'llash bir qator muammolar bilan bog'liq:

• boshqaruv boshqaruvda jarayonli yondashuvni faqat rasmiy darajada joriy qiladi;
• yaratilgan tizim tashkilotdagi ishlarning haqiqiy holatiga mos kelmaydi;
• norasmiy darajada yondashuvni joriy etishga urinish;
• menejerlar yondashuvni yangi tashkiliy mafkura sifatida qabul qilmaydi;
• rahbariyat jarayonlarni tartibga solish zarurati haqida o'ylamaydi yoki ularni qanday boshqarishni bilmaydi;
• menejerlar fundamental o'zgarishlarga, masalan, kompaniya tuzilmasini qayta ko'rib chiqishga tayyor emaslar;
• jarayonlarni optimallashtirishda malaka, motivatsiya, fidoyilik, qat'iyatning etishmasligi.

Tashkilotda jarayon yondashuvi va sifat menejmenti tizimi

ISO 9001:2000 standartining asosiy talablaridan biri jarayon yondashuvini amalga oshirishdir. Standartga ko'ra, jarayonlarni aniqlash va ularni boshqarishni tashkil etish kerak, ammo muayyan harakatlar tizimi berilmagan.

SMS yaratish ustida ish boshlagan ko'plab menejerlar uni amalga oshirishni norasmiy deb bilishadi. Shu bilan birga, ular QMS sertifikatining o'zi emas, balki amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan yaxshi tomonga kutilayotgan o'zgarishlar qanchalik muhimligini ta'kidlaydilar. Amalda, loyihani amalga oshirish qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Ular ISOning rasmiy talablariga rioya qilish bilan cheklanishga qaror qilgan tashkilot rahbariyatini qo'rqitadi.

Shunday qilib, SMS rasmiy darajada qoladi. Natijada, umidsizlikka uchragan xodimlar tizimning o'ziga va jarayon yondashuviga salbiy munosabatda bo'lishadi.

Jarayonlarni boshqarishga o'tish usullari

Ularning barchasi jadvalda keltirilgan:

To'liq usul	usuli orqali
Jarayon va tizimli yondashuv joriy tashkiliy tuzilma asosida biznes jarayonlarini taqsimlashga asoslanadi. Shundan so'ng jarayon tuzilishiga o'tish sodir bo'ladi. Uning asosi bir nechta qoidalarga asoslanadi.	Jarayon va vaziyatli yondashuv. Rahbariyat yakuniy biznes jarayonlarini aniqlaydi, ular uchun ish jarayoni va ish ketma-ketligi tavsifi tayyorlanadi. Keyingi bosqichda ular yangi jarayon tuzilishiga, odatda matritsaga kiritiladi.
Kerakli biznes jarayonlarini aniqlash va tasniflash. Ishchi tuzilma doirasida biznes jarayonlari zanjirini shakllantirish. Boshqaruv jarayonlarining samaradorligini ta'minlash uchun standartlar va usullarni ishlab chiqish. Biznes jarayonlari doirasidagi ishlarni bajarish uchun axborot bazasini yaratish va resurslarni tanlash. Jarayonlarning monitoringi va tahlili. Rejalashtirilgan maqsadlarga erishish uchun chora-tadbirlarni amalga oshirish. Biznes jarayonlarini takomillashtirish.	Vaziyatga qarab modelni tayyorlash. Mavjud biznes jarayonlarini tahlil qilish. Yaxshilangan modelni ishlab chiqish. Uning asosida biznes jarayonlarini qayta tashkil etish. Jarayonning yangi tashkiliy tuzilmasini tayyorlash.

Jarayonlarning tavsifi va tartibga solinishi nimani beradi?

Samaradorlikning oshishi jarayonlarni tartibga solish bilan bevosita bog'liq emas. Ta'riflar va qoidalar korxonada bo'lmasligi mumkin. Ish hali ham xodimlar tomonidan qabul qilingan qoidalarga muvofiq amalga oshiriladi, chunki xodimlar ishlab chiqarish jarayonini biladi. Ishning bunday tashkil etilishi resurslarning doimiy yo'qolishiga olib keladi. Jarayonlarni tavsiflash va tartibga solish bir qator imkoniyatlarni ochib beradi:

1. Standartlar doirasidagi faoliyat, jarayonlarning takrorlanuvchanligi boshqaruv uchun imkoniyatlar yaratadi.
2. Jarayonlarni amalga oshirishda muammolarni, qiyin daqiqalarni, resurslarni yo'qotishni aniqlash.
3. Jarayonlarni takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish.
4. Yangi xodimlarga, filiallarga, boshqa tashkilotlarga o'tkazilishi mumkin bo'lgan ish jarayonlari tajribasi va bilimi.
5. Benchmarkingni amalga oshirish, biznes jarayonlarini yaxshilash uchun kompaniyangizni raqobatchilar bilan solishtirish.
6. Ichki audit.

Tartibga solish, agar u tahlil qilish, ishlab chiqish va takomillashtirishni amalga oshirish bilan birga bo'lsa, samarali hisoblanadi.

Jarayon mafkurasi yondashuvi

Jarayonli yondashuv va uning boshqaruv tizimiga rasmiy emas, balki real tatbiq etilishi ko'plab qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Menejment uchun muammo etakchilik qobiliyatining etishmasligi va xodimlarni jalb qilish qobiliyatidir. Yangi tizimlarni yaratishdagi o'zgarishlar birinchi navbatda ishchilar ongida sodir bo'lishi kerak.

Agar bu yondashuv mafkura sifatida qabul qilinsa, xodimlarning ishtiroki osonlashadi. Avvaliga g‘oya odamlar ongiga kirib boradi, keyin esa vositaga aylanadi. Shunda xodimlar yangi usullar va dasturlarni qo'llashga tayyor bo'ladilar, buning uchun ularni rag'batlantirish kerak.

Xulosa

Dunyoning ko'pgina mamlakatlarida boshqaruvga jarayonli yondashuv biznesdagi muvaffaqiyatning asosiy omili sifatida qabul qilinadi. Sifat menejmenti standartlarining asosiga aylangani bejiz emas. Yondashuvning samaradorligi hali Rossiya korxonalarida joriy etishning haqiqiy misollari bilan tasdiqlanmagan. Bir nechta misollar, shuningdek, standartni joriy etishning yangi afzalliklari mavjud. Sababi, ko'pgina tashkilotlar terminologiyani shunchaki o'zgartirdi: savdo bo'limi bor edi, "Sotuv" jarayoni mavjud edi. Bo'lim boshliqlari jarayonning egasiga aylandi.

Menejmentda jarayonli yondashuv boshqaruv tizimini qayta tashkil etishda boshqaruv tomonidan foydalaniladigan vositalar orasida asosiy vosita hisoblanadi.

3-sahifa

Kirish……………………………………………………………………………..3

1. Menejmentga jarayonli yondashuv…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4

2. Biznes jarayonlarining tavsifi…………………………………………….10

3. Biznes-jarayonlarni modellashtirish………………………………………17

Xulosa………………………………………………………………………….23

Adabiyotlar……………………………………………………………25

Kirish

Biznes jarayonlari biznes samaradorligini oshirishning kuchli vositalaridan biridir. Biznes jarayonini tavsiflash texnologiyasi barcha biznes operatsiyalarining shaffofligini ta'minlaydi, ishning ma'lum bir bosqichidagi muvaffaqiyatsizliklarning mumkin bo'lgan oqibatlarini tahlil qilish, xatoni o'z vaqtida topish va tuzatish imkonini beradi. Biznes jarayonlari sizga turli bo'limlar o'rtasidagi o'zaro aloqani tushunishga imkon beradi: nima, kimga va nima uchun ular har bir bosqichda o'tkaziladi yoki qabul qilinadi. Biznes jarayonining asosiy xususiyatlari shundaki, u yakuniy va o'zaro bog'liqdir umumiylik munosabatlar bilan belgilanadigan harakatlar, motivlar , tizimning o'zi begonalashtirilgan yoki iste'mol qiladigan aniq natijani olish uchun umumiy manfaatlar uchun tizimga birlashadigan cheklangan sub'ektlar va ob'ektlar to'plamidagi cheklovlar va resurslar.

Nazorat ishining maqsadi biznes jarayonlari bilan tanishish, shuningdek, adabiy manbalarni mustaqil o'rganish asosida ularni tavsiflash, modellashtirish va boshqaruvga jarayonli yondashuvni tahlil qilishdir.

1. Boshqaruvga jarayonli yondashuv

Biz reaktsiya tezligi, agar hamma narsa bo'lmasa, ko'p narsani hal qiladigan dunyoda yashayapmiz. Biznes uchun bu, ayniqsa, to'g'ri keladi. Omon qolish uchun kompaniya hamma narsaga imkon qadar tezroq moslashishi, boshqariladigan va tezkor bo'lishi kerak. Kichik kompaniyada barcha xodimlar ko'zga tashlanadi va rahbar shaxsan ko'p narsani qila oladi. Kattaroq kompaniyalarda ishlar ancha murakkab. Besh yuz, hatto yuz kishidan iborat bo'lgan korxonalarda har bir alohida xodimni nazorat qilib bo'lmaydi. Boshqaruvga najot jarayoni yondashuvi.

Jarayon yondashuvi -bu o'tgan asrning 80-yillarida nihoyat shakllangan boshqaruv tushunchalaridan biridir. Ushbu kontseptsiyaga muvofiq tashkilotning barcha faoliyati jarayonlar majmui sifatida qaraladi. Boshqarish uchun siz jarayonlarni boshqarishingiz kerak.Jarayonga yondashuvasosiy elementlardan biriga aylandisifatni yaxshilash.

Jarayonli yondashuvdan foydalanadigan asosiy tushuncha jarayon tushunchasidir. Turli xil ta'riflar mavjud, ammo eng ko'p ishlatiladigan ta'rif standartdir ISO9001. " Jarayon - bu o'zaro bog'liq va o'zaro ta'sir qiluvchi harakatlar majmui bo'lib, ular kirishlarni natijalarga aylantiradi.". Jarayonning ushbu ta'rifda o'z aksini topmagan muhim tarkibiy qismi tizimli harakatdir. Jarayon harakatlari tasodifiy emas, takroriy bo'lishi kerak.

Tashkilotlarda gorizontal aloqalarni yaratish uchun jarayon yondashuvi ishlab chiqilgan va qo'llanilgan. Xuddi shu jarayonga jalb qilingan bo'limlar va xodimlar jarayon doirasidagi ishlarni mustaqil ravishda muvofiqlashtirishi va yuzaga keladigan muammolarni yuqori rahbariyat ishtirokisiz hal qilishlari mumkin. Menejmentga texnologik yondashuv paydo bo'lgan muammolarni tezroq hal qilish va natijaga ta'sir qilish imkonini beradi. Funktsional yondashuvdan farqli o'laroq, jarayonni boshqarish har bir bo'limning ishiga emas, balki butun tashkilotning natijalariga e'tibor qaratishga imkon beradi. Jarayonli yondashuv tashkilot tuzilmasi tushunchasini o'zgartiradi. Asosiy element - bu jarayon. Jarayonli yondashuv tamoyillaridan biriga muvofiq, tashkilot birliklardan emas, balki jarayonlardan iborat.

Jarayon yondashuvi bir necha tamoyillarga asoslanadi. Ushbu tamoyillarni amalga oshirish ish samaradorligini sezilarli darajada oshirishi mumkin, shu bilan birga, u yuqori korporativ madaniyatni ham talab qiladi. Funktsional boshqaruvdan jarayonni boshqarishga o'tish xodimlarning turli bo'limlarga tegishli bo'lishiga qaramay, doimiy ravishda birgalikda ishlashni talab qiladi. Jarayonga yondashuvda o'z ifodasini topgan tamoyillarning "ishlash qobiliyati" ushbu qo'shma ishni qay darajada ta'minlash mumkinligiga bog'liq bo'ladi.

Jarayonni boshqarishni amalga oshirishda quyidagi tamoyillarga rioya qilish muhimdir:

Jarayonlarning o'zaro bog'liqligi printsipi. Tashkilot jarayonlar tarmog'idir. Jarayon bu ish sodir bo'ladigan har qanday faoliyatdir. Barcha tashkiliy jarayonlar o'zaro bog'liq;

Jarayon talabi printsipi. Har bir jarayonning maqsadi bo'lishi kerak va uning natijalari da'vo qilinishi kerak. Jarayon natijalari ichki yoki tashqi o'z iste'molchisiga ega bo'lishi kerak.

Jarayonlarni hujjatlashtirish printsipi. Jarayon faoliyati hujjatlashtirilishi kerak. Bu jarayonni standartlashtirish va jarayonni o'zgartirish va yanada takomillashtirish uchun asos olish imkonini beradi;

Jarayonni boshqarish printsipi. Har bir jarayonning boshlanishi va oxiri bor, ular jarayonning chegaralarini belgilaydi. Har bir jarayon uchun berilgan chegaralar ichida jarayonni va uning natijalarini tavsiflovchi ko'rsatkichlar belgilanishi kerak;

Jarayon mas'uliyati printsipi. Jarayonni bajarishda turli mutaxassislar va xodimlar ishtirok etishi mumkin, ammo jarayon va uning natijalari uchun bitta shaxs javobgar bo'lishi kerak.

Jarayon yondashuvi asosiy elementlarning mavjudligini nazarda tutadi, ularsiz uni tashkilotda amalga oshirish mumkin emas.

Ushbu asosiy elementlarga quyidagilar kiradi:

Jarayon kiritish;

Jarayonning chiqishi;

Resurslar;

Jarayon egasi;

Jarayonning iste'molchilari va etkazib beruvchilari;

Jarayon ko'rsatkichlari.

Shakl 1. Jarayon yondashuvining elementlari

kirishlar jarayon - bu harakatlarni bajarish jarayonida o'zgarishlarga duchor bo'lgan elementlar. Kirish sifatida, jarayon yondashuvi materiallar, uskunalar, hujjatlar, turli xil ma'lumotlar, xodimlar, moliya va boshqalarni ko'rib chiqadi. chiqadi Jarayon kutilgan natijalar bo'lib, ular uchun harakatlar amalga oshiriladi. Chiqarish ham moddiy mahsulot, ham har xil turdagi xizmatlar yoki axborot bo'lishi mumkin. Resurslar jarayon uchun zarur bo'lgan elementlardir. Kirishlardan farqli o'laroq, resurslar jarayonda o'zgarmaydi. Jarayon yondashuvi uskunalar, hujjatlar, moliya, xodimlar, infratuzilma, atrof-muhit va boshqalar kabi resurslarni belgilaydi.

Jarayon egasijarayon yondashuvi ushbu kontseptsiyani eng muhimlaridan biri sifatida taqdim etadi. Har bir jarayonning o'z egasi bo'lishi kerak. Egasi - o'z ixtiyorida zarur miqdordagi resurslarga ega bo'lgan va jarayonning yakuniy natijasi (chiqishi) uchun javobgar bo'lgan shaxs.

Har bir jarayon bo'lishi keraketkazib beruvchilar va iste'molchilar. Yetkazib beruvchilar jarayonga ma'lumotlarni taqdim etadilar, iste'molchilar esa natijalarni olishdan manfaatdor. Jarayon tashqi va ichki etkazib beruvchilar va iste'molchilarga ega bo'lishi mumkin. Agar jarayonda etkazib beruvchilar bo'lmasa, jarayon bajarilmaydi. Agar jarayonda iste'molchilar bo'lmasa, jarayon talabga ega emas.Jarayon ko'rsatkichlariuning ishi haqida ma'lumot olish va tegishli boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun zarur. Jarayon ko'rsatkichlari - jarayonning o'zini va uning natijasini (chiqishini) tavsiflovchi miqdoriy yoki sifat ko'rsatkichlari to'plami.

Jarayonli yondashuv tashkilot ishida gorizontal aloqalarni yaratishi sababli, u funktsional yondashuvga nisbatan bir qator afzalliklarga ega bo'lish imkonini beradi.

Jarayon yondashuvining asosiy afzalliklari quyidagilardan iborat:

Jarayon doirasida turli bo'limlarning harakatlarini muvofiqlashtirish;

Jarayon natijasiga yo'naltirish;

Tashkilotning samaradorligi va samaradorligini oshirish;

Natijaga erishish uchun harakatlarning shaffofligi;

Natijalarni bashorat qilishning ortishi;

Maqsadli jarayonni takomillashtirish imkoniyatlarini aniqlash;

Funktsional bo'linmalar o'rtasidagi to'siqlarni bartaraf etish;

Keraksiz vertikal shovqinlarni kamaytirish;

Talab qilinmagan jarayonlarni istisno qilish;

Vaqt va moddiy xarajatlarni kamaytirish.

Jarayon yondashuvi tashkilotlar ishini yaxshilash uchun bir nechta mashhur va juda samarali kontseptsiyalarga asoslanadi. Bugungi kunga kelib, ish faoliyatini yaxshilash uchun asosiy yondashuv sifatida jarayon yondashuvidan foydalanadigan to'rtta yo'nalish mavjud.

Bu sohalarga quyidagilar kiradi:

Umumiy sifat menejmenti(TQM) . Bu mahsulot sifatini, jarayonlarni va tashkilotning boshqaruv tizimlarini doimiy ravishda yaxshilashni ta'minlaydigan kontseptsiyadir. Tashkilot ishining asosi - mijozlar ehtiyojini qondirish;

Jarayonni doimiy takomillashtirish(Doimiy takomillashtirish jarayoni). Bu jarayonda, uning barcha tarkibiy qismlarida kichik, ammo doimiy yaxshilanishlarni ta'minlaydigan kontseptsiyadir. Jarayonni uzluksiz takomillashtirishga asoslangan eng mashhur yondashuv Yaponiya yondashuvidir kaydzen" (kaydzen);

Biznes jarayonlarini takomillashtirish(Biznes jarayonini takomillashtirish) yokibiznes jarayonlarini boshqarish(Biznes jarayonlarini boshqarish). Bu tashkilotlarga ularning samaradorligini oshirish uchun biznes jarayonlarini optimallashtirishga yordam berishga qaratilgan yondashuv. Jarayonlarga o'zgartirishlar asta-sekin, lekin majburiy ravishda tizimli asosda amalga oshiriladi;

Biznes jarayonlari reinjiniringi (Biznes jarayonlarini qayta injiniring).Ushbu yondashuv 1990-yillarning boshlarida paydo bo'lgan. U mavjud jarayonlarni qayta ko‘rib chiqish va ularni tubdan o‘zgartirish (qayta loyihalash)ga asoslanadi. Yuqoridagi uchta yondashuvdan farqli o'laroq, reinjiniring jarayonlarning tez o'zgarishini o'z ichiga oladi. Shuningdek, ushbu yondashuvda axborot texnologiyalaridan foydalanishga katta e'tibor beriladi.

2. Biznes jarayonlarining tavsifi

Biznes jarayoni - Bu ma'lum bir texnologiyadan foydalangan holda kirishlarni iste'molchi uchun qimmatli bo'lgan natijalarga aylantiradigan barqaror, maqsadli o'zaro bog'liq harakatlar majmuasidir (MS ISO 9000: 2000 standarti).

2-rasmda jarayonning umumiy sxemasi ko'rsatilgan. Oddiyligiga qaramay, jarayon yondashuvini qanday amalga oshirish nuqtai nazaridan juda muhimdir. Tez-tez ishlatiladigan ta'rif, "biznes-jarayon - bu ketma-ket operatsiyalar to'plami" kabi, biznes-jarayon tushunchasini taxminan soddalashtiradi va faqat ish oqimlari (ishlari) uchun sxemalarni ishlab chiqish vazifasiga qaratilgan. Agar kompaniya rahbariyati jarayonga yondashuvga asoslangan boshqaruv tizimini qurishni maqsad qilgan bo'lsa, jarayonni haddan tashqari soddalashtirilgan tushunish va jarayon yondashuvini qo'llash mumkin emas.

Shakl 2. Universal biznes-jarayonlar sxemasi

Jarayon quyidagilarni o'z ichiga oladi:

jarayon egasi- o'z ixtiyorida ma'lum huquqlarga ega bo'lgan, aniq javobgarlik va vakolat doirasiga ega bo'lgan jarayonning resurslariga ega bo'lgan mansabdor shaxs;

jarayon texnologiyasi- kiritilgan ma'lumotlarni chiqishga aylantirish bo'yicha faoliyatni amalga oshirish tartibi;

ko'rsatkich kartalarini qayta ishlash— mahsulot ko‘rsatkichlari, jarayon samaradorligi ko‘rsatkichlari, mijozlar ehtiyojini qondirish ko‘rsatkichlari;

jarayonni nazorat qilish- jarayon egasining jarayon haqidagi ma'lumotlarni tahlil qilish va boshqaruv qarorlarini qabul qilish bo'yicha faoliyati;

jarayon resurslari- jarayon egasi jarayon bo'yicha ishlarni rejalashtirishda taqsimlaydigan va jarayonning samaradorligini hisoblashda hisobga oladigan axborot va moddiy resurslar (sarflangan resurslar qiymatining erishilgan natijaga nisbati).

Har bir jarayon ichki va tashqi tomondan amalga oshiriladigan jarayonlarning o'ziga xos tizimiga kiritilgan. Jarayonga bo'lgan talab ko'rib chiqilayotgan jarayonning yuqori rahbariyatini belgilaydi (2-rasmdagi "nazoratchi"). Nazorat ma'lumotlari (buyruqlar, rejalar, me'yoriy hujjatlar va boshqalar) jarayonning kiritilishiga kiradi. Faoliyatni bajarish jarayonida va hisobot davrlari oxirida hisobot ma'lumotlari yuqori rahbariyat tomonidan olinadi. Jarayonning natijasi mahsulot (xizmatlar) bo'lib, ular 2-rasmda chiqish sifatida belgilangan. Iste'molchilar ularni qabul qiladilar va o'z jarayonlarining bir qismi sifatida boshqa mahsulotlarga aylantirish uchun foydalanadilar. "Xorijiy" jarayonlarni nusxalashga urinishlar (biznes-jarayonlarning mos yozuvlar modellaridan foydalanish) shubhasiz muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Har bir tashkilotning jarayonlarni boshqarish tizimi uning o'ziga xos nou-xausidir, muayyan vaziyatda ishlaydi va o'zgaruvchan sharoitlarda o'zgaradi. Korxonani boshqarish tizimini nusxalash va takrorlash faqat tashkilot o'xshash, takrorlanadigan bo'linmalar yoki biznes bo'linmalari tarmog'ini yaratganda mantiqiy bo'ladi.

Biznes jarayonining tavsifisxemaning matn, jadval yoki grafik tasviri biznes jarayoni . Bu, qoida tariqasida, kompaniyaning biznes-tahlilchilari tomonidan amalga oshiriladi va biznes jarayonlarini modellashtirish va optimallashtirishning dastlabki bosqichi bo'lib xizmat qiladi.

Biznes jarayonlarini tavsiflashning ko'plab yondashuvlari mavjud, ulardan ikkita standartni ajratib ko'rsatish kerak: Ma'lumotlar oqimi diagrammasi va ish oqimi diagrammasi mos ravishda ma'lumotlar oqimlari va ish oqimlarining diagrammalari.

Biznes jarayonini tavsiflash tartibi o'z ichiga oladi

• biznes jarayoni muhitining tavsifi (asosiy va ikkilamchi kirish va chiqishlar, ichki va tashqi etkazib beruvchilar va kontragentlar)
• biznes jarayonining tuzilishi tavsifi:
• o'zaro ta'sir qiluvchi birliklarni belgilash,
• har bir operatsiya mazmunini aniqlash;
• xodimlar o'rtasida majburiyatlarni taqsimlash;
• topshiriqni berish muddatlari,
• kiruvchi va chiquvchi hujjatlarning ta'rifi, shuningdek, barchahujjat aylanishi jarayon bo'yicha.

Biznes jarayonlarining gorizontal va vertikal tavsiflari mavjud.

Vertikal tavsif bilan faqat biznes jarayonlari daraxtidagi faoliyat va ularning ierarxik tartibi ko'rsatilgan. Bunday holda, ota-onalar va bolalar ishlari o'rtasida faqat vertikal aloqalar mavjud.

Biznes-jarayonning gorizontal tavsifi bilan, shuningdek, bu ishlar bir-biri bilan qanday bog'langanligi, qanday ketma-ketlikda bajarilishi, ular o'rtasida qanday ma'lumot va moddiy oqimlar harakatlanishi ko'rsatiladi. Bunda biznes-jarayon modelida jarayonni tashkil etuvchi turli ishlar o‘rtasida gorizontal bog‘lanishlar paydo bo‘ladi (2-rasm).

Tashkiliy dizayn bo'yicha mutaxassislar biznes jarayonlarini tavsiflashda turli atamalardan foydalanadilar. Masalan, biznes jarayonlarining vertikal tavsifini ba'zilar faoliyatning funktsional tavsifi, gorizontal tavsifini esa jarayon tavsifi yoki oddiygina biznes jarayonlarining tavsifi deb ataladi.

Hozirgi vaqtda tavsiflashning uchta asosiy usuli mavjud (3-rasm).

Shakl 2. Biznes jarayonlarining gorizontal va vertikal tavsifi

Shakl 3. Biznes jarayonlarini tavsiflash usullari

Birinchi usul - biznes jarayonining matnli ketma-ket tavsifi. Biznes jarayonining bir qismining matnli tavsifiga misol sifatida quyidagi matn keltirilgan: "Savdo bo'limioldi-Sotti shartnomasiva uni Yuridik bo'lim bilan muvofiqlashtiradi". Ko'pgina rus kompaniyalari o'z faoliyatida me'yoriy hujjatlarni ishlab chiqdilar va qo'llashadi, ularning ba'zilari jarayon qoidalari va biznes jarayonlarining matnli tavsifini ifodalaydi. Bu kompaniyaning faoliyatini tahlil qilish va optimallashtirish maqsadlari uchun mos emas. Haqiqat shundaki, biznes-jarayonning matn ko'rinishidagi tavsifini tizimli ravishda ko'rib chiqish va tahlil qilishning iloji yo'q.Matnli ma'lumotni inson miyasi ketma-ket idrok etadi.Masalan, inson me'yoriy hujjatlarni o'qib, oxiriga yetganda, u deyarli Hujjat boshida nima bo'lganini doimo unutib qo'yadi.Matnni tasvirlash biznes jarayonining ikkinchi kamchiligi inson ongi shunday tuzilganki, u faqat tasvirlar bilan samarali ishlay oladi.Matnni idrok etish va tahlil qilishda Inson miyasi ma'lumotni bir qancha tasvirlarga parchalaydi, bu esa qo'shimcha vaqt va aqliy kuch talab etadi.biznes jarayonlarining matnli tavsifidan foydalanganda, faoliyatni optimallashtirish bo'yicha qarorlarning samaradorligi va sifati ko'p narsani orzu qiladi, bu ayniqsa qaror bir guruh odamlar tomonidan qabul qilinganda yaqqol namoyon bo'ladi.

Bir vaqtlar axborot texnologiyalari mutaxassislari biznes-jarayonlarni tavsiflashda yanada tizimli yondashuvni ishlab chiqdilar. Ular biznes-jarayonni har bir ustun va satr o'ziga xos qiymatga ega bo'lgan tuzilgan jadvalning kataklariga ajratishni taklif qilishdi. Ushbu jadvalni o'qish osonroq, undan kim nima uchun mas'ul ekanligini tushunish osonroq, ish jarayonida ish qanday ketma-ketlikda bajariladi va shunga mos ravishda biznes jarayoni tahlil qilish osonroq bo'ladi. Biznes-jarayonlarni tavsiflashning jadval shakli matnliga qaraganda samaraliroq va hozirda axborot texnologiyalari mutaxassislari tomonidan avtomatlashtirish vazifalariga qo'llaniladigan biznes jarayonlarini tavsiflash uchun faol foydalanilmoqda.

So'nggi paytlarda grafik yondashuvlar intensiv ravishda ishlab chiqilib, biznes jarayonlarini tavsiflashda foydalanilmoqda. Ma'lumki, grafik usullar kompaniya faoliyatini tavsiflash, tahlil qilish va optimallashtirish bilan bog'liq muammolarni hal qilishda eng samarali hisoblanadi.

Biznes-jarayonni tavsiflashning birinchi bosqichi uning muhitining tavsifi bo'lib, u etkazib beruvchilar va mijozlarni ko'rsatadigan biznes jarayonining kirish va natijalari to'plamidir. Jarayon provayderlari va mijozlari ichki yoki tashqi bo'lishi mumkin. Ichki etkazib beruvchilar va mijozlar - bu ko'rib chiqilayotgan biznes jarayoni o'zaro aloqada bo'lgan kompaniyaning bo'limlari va xodimlari. Kirish, chiqish, yetkazib beruvchilar va mijozlarni tavsiflash orqali biznes jarayonining gorizontal tavsifi biznes jarayoni va uning chegaralarini aniqroq tasvirlash imkonini beradi. Bu uning vertikal tavsifga nisbatan afzalliklaridan biridir.

Biznes-jarayon muhitini tavsiflashda uning 4-rasmda ko'rsatilgan grafik diagrammasini qurish tavsiya etiladi.

Shakl 4. Biznes jarayonlari muhitining diagrammasi

Biznes-jarayon muhitini tavsiflashda uning kirish va chiqishini ikki turga bo'lish kerak: asosiy va ikkilamchi. Ushbu bo'linish natijasida birlamchi va ikkilamchi kirishlar, shuningdek, birlamchi va ikkilamchi chiqishlar paydo bo'ladi. Biznes jarayoni muhiti tavsifida ko'rsatilgan kirish va natijalar tashqidir.

Agar kompaniya ish sxemasidan foydalansa<на склад>, keyin mahsulotlarni sotib olish yoki uni sotishdan oldin nima sodir bo'lishi haqidagi savolga ikki xil vaziyatga qarab ikki xil javob berilishi mumkin. Agar ma'lum bir mahsulot zaxirada bo'lsa, uni o'z vaqtida sotib olish sotishdan ko'ra muhimroqdir. Agar mijoz bog'langanda, zaxirada hech qanday mahsulot bo'lmasa va mijoz xarid amalga oshirilguncha kutishga tayyor bo'lsa, sotish jarayoni xariddan oldinroq boshlanadi va keyinroq tugaydi. Shuning uchun, ushbu biznes jarayoni va shunga o'xshash jarayonlarni tavsiflashda, ishning vaqt ketma-ketligiga e'tibor qaratmaydigan DFD standartidan foydalanish tavsiya etiladi.

Biznes jarayonlarini tavsiflash loyihaning eng ko'p vaqt talab qiladigan bosqichlaridan biri bo'lib, nafaqat ko'p vaqtni, balki jarayonlarni tahlil qilishda chuqur va o'ylangan yondashuvni ham talab qiladi. Jarayonlarni turli xil vositalar yordamida tasvirlash mumkin: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Asosiysi, tayyor sxemalar tushunarli va jarayonlarning mohiyatini aks ettiradi. Bunday holda, loyiha menejeri va tashqi tahlilchilarning malakasi muhim ahamiyatga ega, ular korxona iqtisodiyoti va boshqaruvi sohasida etarli ma'lumotga va bunday loyihalarni amalga oshirishda etarli tajribaga ega bo'lishi kerak.

3. Biznes jarayonlarini modellashtirish

"Biznes jarayonlarini modellashtirish" tushunchasi ko'pchilik tahlilchilarning hayotiga korxona boshqaruvini kompleks avtomatlashtirish uchun mo'ljallangan murakkab dasturiy mahsulotlar bozorida paydo bo'lishi bilan bir vaqtda kirdi. Biznes-jarayonlarni modellashtirish nafaqat korxonaning qanday ishlashini, uning tashqi tashkilotlar, mijozlar va yetkazib beruvchilar bilan o'zaro munosabatini, balki har bir alohida ish joyida faoliyat qanday tashkil etilishini ham tahlil qilish imkonini beradi.

"Biznes jarayonlarini modellashtirish" tushunchasini ta'riflashda bir nechta yondashuvlar mavjud:

biznes-jarayonlarni modellashtirish - korxona biznes jarayonlarining tavsifi bo'lib, u menejerga oddiy xodimlar qanday ishlashini, oddiy xodimlar uchun esa - ularning hamkasblari qanday ishlashini va ularning barcha faoliyati qanday yakuniy natijaga qaratilganligini bilish imkonini beradi;

biznes jarayonlarini modellashtirish korxona faoliyatini yaxshilash imkoniyatlarini topishning samarali vositasidir;

biznes jarayonlarini modellashtirish - bu korxonani qayta tashkil etishning turli bosqichlarida yuzaga keladigan xatarlarni oldindan ko'rish va minimallashtirish imkonini beruvchi vosita;

biznes-jarayonlarni modellashtirish - har bir jarayon uchun alohida olingan va korxonadagi barcha biznes-jarayonlar uchun bir butun sifatida olingan xarajatlar smetasini berishga imkon beradigan usul.

Zamonaviy korxonalar doimiy ravishda o'z faoliyatini takomillashtirishga majbur. Bu yangi texnologiyalar va tadbirkorlik amaliyotini ishlab chiqish, faoliyatning yakuniy natijalari sifatini oshirish va, albatta, korxonalar faoliyatini boshqarish va tashkil etishning yangi, yanada samarali usullarini joriy etishni talab qiladi.

Biznes-jarayon ishlab chiqaruvchining resurslarini iste’mol qiladigan, qiymat yaratuvchi va iste’molchiga natijalarni yetkazib beruvchi mantiqiy, ketma-ket, o‘zaro bog‘liq bo‘lgan faoliyat majmuasidir. Tashkilotni biznes jarayonlarini optimallashtirishga undaydigan asosiy sabablar qatoriga xarajatlarni yoki ishlab chiqarish tsiklining davomiyligini kamaytirish zarurati, iste'molchilar va davlatning talablari, sifat menejmenti dasturlarini amalga oshirish, kompaniyaning qo'shilishi, ichki tashkiliy qarama-qarshiliklar va boshqalar kiradi.

Biznes jarayonlarini modellashtirish kompaniya faoliyatini optimallashtirish yo‘llarini izlashning samarali vositasi, korxonani qayta tashkil etishning turli bosqichlarida yuzaga keladigan xatarlarni bashorat qilish va minimallashtirish vositasidir. Ushbu usul har bir alohida jarayonga va jami tashkilotning barcha biznes jarayonlariga xarajatlar smetasini berishga imkon beradi.

Biznes jarayonlarini modellashtirish bo'yicha qarorlar odatda 5-rasmda ko'rsatilgan sabablarga ko'ra qabul qilinadi.

5-rasm. Biznes jarayonlarini modellashtirish to'g'risida qaror qabul qilish sabablari

Biznes jarayonlarini modellashtirish kompaniya faoliyatining ko'plab jihatlariga ta'sir qiladi:

tashkiliy tuzilmaning o'zgarishi;

bo'limlar va xodimlarning funktsiyalarini optimallashtirish;

rahbarlarning huquq va majburiyatlarini qayta taqsimlash;

ichki me'yoriy hujjatlar va operatsiyalar texnologiyasini o'zgartirish.

Simulyatsiya maqsadikompaniya va uning biznes jarayonlari haqidagi bilimlarni olingan ma'lumotlarni tahliliy qayta ishlash uchun qulayroq bo'lgan vizual grafik shaklda tizimlashtirishdir. Model tashkilotning biznes jarayonlarining tuzilishini, ularni amalga oshirish tafsilotlarini va ish jarayonining ketma-ketligini aks ettirishi kerak.

Tashkilotning biznes jarayonlarini modellashtirish ikki bosqichni o'z ichiga oladi - tarkibiy va batafsil. StrukturaviyTashkilotning biznes jarayonlarini modellashtirish BPwin asboblar to'plamidan foydalangan holda IDEF0 yozuvida yoki Rational Rose asboblar to'plamidan foydalangan holda UMLda amalga oshirilishi mumkin. Batafsil modellashtirish UML da amalga oshiriladi.

Strukturaviy modellashtirish bosqichida model quyidagilarni aks ettirishi kerak:

mavjud tashkiliy tuzilma;

simulyatsiya qilingan biznes-jarayonlarni bajarishda foydalaniladigan va ish jarayonini modellashtirish uchun zarur bo'lgan hujjatlar va boshqa ob'ektlar, ularning asosiy ma'nosi tavsifi bilan;

umumiy guruhlardan xususiy biznes jarayonlarigacha bo'lgan ierarxiyani aks ettiruvchi biznes-jarayonlarning tuzilishi;

yakuniy biznes-jarayonlar uchun o'zaro ta'sir diagrammalari, ular ishtirokchilar o'rtasidagi hujjatlarni (ma'lumotlar, materiallar, resurslar va boshqalar) yaratish va harakatlanish ketma-ketligini aks ettiradi.

batafsil biznes-jarayonlarni modellashtirish bir xil modelda amalga oshiriladi va kerakli tafsilotlarni aks ettirishi va tashkilot faoliyatining aniq ko'rinishini ta'minlashi kerak.

Biznes jarayonining batafsil modeli quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

biznes-jarayonlarni "xuddi shunday" amalga oshirishning mumkin bo'lgan variantlarini aks ettiruvchi pretsedentlar to'plami;

biznes-jarayonlarning ketma-ketligini batafsil tavsiflovchi harakatlar sxemalari;

ish oqimi sxemalarini aks ettiruvchi o'zaro ta'sir diagrammalari.

Kompaniyadagi biznes-jarayonlarni modellashtirish juda ko'p turli xil vazifalarni hal qilishga qaratilgan bo'lishi mumkin:

Biznes jarayonining natijasini aniq belgilang va uning biznes uchun qiymatini baholang. Biznes jarayonini tashkil etuvchi tadbirlar majmuini aniqlang. Jarayonni batafsil tushunish uchun bajariladigan vazifalar va tadbirlar majmuini aniq belgilash zarur.

Harakatlarni bajarish tartibini aniqlang. Bitta biznes jarayonidagi harakatlar ketma-ket yoki parallel ravishda amalga oshirilishi mumkin. Ko'rinib turibdiki, parallel bajarish, agar ruxsat berilsa, jarayonning umumiy bajarilish vaqtini qisqartiradi va natijada uning samaradorligini oshiradi.

Alohida javobgarlik sohalari: kompaniyaning qaysi xodimi yoki bo'limi ma'lum bir harakat yoki jarayonni umuman amalga oshirish uchun javobgar ekanligini aniqlang va keyin kuzatib boring.

Biznes jarayoni tomonidan iste'mol qilinadigan resurslarni aniqlang. Kim qanday resurslardan va qanday operatsiyalar uchun foydalanayotganini aniq bilib, rejalashtirish va optimallashtirish orqali resurslar samaradorligini oshirishingiz mumkin.

Jarayonga jalb qilingan kompaniya xodimlari va bo'limlari o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning mohiyatini tushuning va baholang, so'ngra ular o'rtasidagi aloqa samaradorligini oshiring.

Jarayon davomida hujjatlarning harakatini ko'ring. Biznes jarayonlari turli xil hujjatlarni (qog'oz yoki elektron shaklda) ishlab chiqaradi va iste'mol qiladi. Hujjatlar yoki ma'lumotlar oqimlari qayerdan va qayerdan kelib chiqqanligini tushunish va ularning harakati maqbulmi yoki yo'qmi va ularning barchasi haqiqatan ham zarurmi yoki yo'qligini aniqlash muhimdir.

Mumkin bo'lgan to'siqlarni va jarayonni takomillashtirish imkoniyatlarini aniqlang, keyinchalik ularni optimallashtirish uchun foydalaniladi.

ISO 9000 kabi sifat standartlarini amalga oshirish va sertifikatlashtirishga muvaffaqiyatli erishish samaraliroq.

Ish jarayoni modellaridan yangi ishga yollanish uchun qo'llanma sifatida foydalaning.

Butun biznes jarayonlarini yoki ularning individual bosqichlarini samarali avtomatlashtirish, shu jumladan tashqi muhit mijozlar, etkazib beruvchilar, hamkorlar bilan o'zaro munosabatlarni avtomatlashtirish.

Kompaniyaning biznes-jarayonlarining umumiyligini tushunib, butun korxona faoliyatini tushuning va tavsiflang.

O'z navbatida, kompaniyaning biznes-jarayonlarini modellashtirishda asosiy vazifa ularning modellarini "xuddi shunday" qurish uchun undagi mavjud jarayonlarni tavsiflashdan iborat. Buning uchun jarayon haqidagi barcha mavjud ma'lumotlarni to'plash kerak, bu, qoida tariqasida, to'liq faqat jarayonda bevosita ishtirok etgan kompaniya xodimlariga tegishli. Shunday qilib, biz biznes jarayoniga jalb qilingan barcha xodimlarni batafsil so'rov (intervyu) o'tkazish zarurligiga keldik. Shuni ta'kidlash kerakki, bo'lim boshlig'i va menejerlar tomonidan taqdim etilgan jarayon haqidagi ma'lumotlar bilan cheklanib qolmaslik kerak. Odatda, faqat tavsiflangan biznes-jarayon doirasidagi harakatlarni bevosita bajaradigan xodim bilan suhbat haqiqatda jarayon qanday ishlashi haqida etarli tasavvur beradi. "Shunday" modelini yaratishda birinchi savol ko'rib chiqilayotgan biznes jarayonining natijasiga tegishli. Shunday bo'ladiki, kompaniya samaradorligi uchun ushbu kontseptsiyaning ahamiyatiga qaramay, biznes-jarayon natijasi haqida aniq ma'lumot olish oson emas. Natijani aniqlagandan so'ng, jarayonni tashkil etuvchi harakatlar ketma-ketligini tushunishingiz kerak. Harakatlar ketma-ketligi abstraktsiyaning turli darajalarida 11 modellashtirilgan. Yuqori darajada, jarayonning faqat eng muhim bosqichlari ko'rsatiladi. Keyinchalik, yuqori darajadagi bosqichlarning har biri (quyi jarayonlar) parchalanadi. Yig'ilgan ma'lumotlarga asoslanib, jarayonning odatiy yoki optimal bajarilishi modeli quriladi va uni muvaffaqiyatsizliklar bilan bajarishning mumkin bo'lgan stsenariylari aniqlanadi. Har xil nosozliklar (istisnolar istisnolari) jarayonning optimal oqimini buzishi mumkin, shuning uchun istisnolar qanday "ishlash" ni, ya'ni istisno holatida qanday harakatlar amalga oshirilishini belgilashingiz kerak.

Xulosa

Muallif o'rganilgan materialga asoslanib, biznes-jarayon iste'molchilar uchun aniq mahsulot yoki xizmatni yaratishga qaratilgan o'zaro bog'liq bo'lgan faoliyat yoki vazifalar to'plamidir, degan xulosaga keldi. Biznes jarayoni iste'molchi talabidan boshlanib, uni qondirish bilan tugaydi. U bo'lishi mumkin parchalangan o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan, lekin ayni paytda asosiy biznes jarayonining maqsadiga erishishga qaratilgan bir nechta kichik jarayonlarga. Menejmentga texnologik yondashuv menejerlarga kompaniya faoliyatining haqiqatda qo‘shadigan asosiy jarayonlari va natijalarini aniqlash va boshqarish imkonini berishini bilib oldim; shuningdek, funktsional bo'limlarning ko'pincha bir-biridan farq qiladigan faoliyatini birlashtirish va ularning sa'y-harakatlarini yagona natijaga yo'naltirish. Jarayon printsipi asosida qurilgan kompaniya yanada moslashuvchan va moslashuvchan. Jarayonga asoslangan boshqaruv sizga "Kim nima uchun javobgar" va har bir operatsiya yakuniy natijaga qanday ta'sir qilishini aniq bilish imkonini beradi. Jarayonga asoslangan boshqaruv bo'limlar o'rtasidagi gorizontal aloqalar samaradorligini oshiradi. Biznes jarayonlarini tavsiflash texnologiyasi kompaniyaning barcha operatsiyalarini shaffof va tushunarli qiladi, operatsiyalarni tahlil qilish va ulardagi muvaffaqiyatsizliklarga olib keladigan muammolarni topish imkonini beradi. Natijada, jarayon yondashuvi yangi xodimlarning moslashuvini sezilarli darajada soddalashtiradi va kompaniyaning inson omiliga bog'liqligini kamaytiradi. Jarayon tizimi operatsion xarajatlarni boshqarishni soddalashtirishi muhimdir. Shunday qilib, zamonaviy rus boshqaruvining ko'plab muammolarini jarayonga yo'naltirilgan yondashuv va biznes jarayonlarini boshqarish vositalari yordamida hal qilish mumkin. Ushbu texnologiya hozirda juda mashhur, chunki u kompaniyada narsalarni tartibga solish va jarayonlarni takomillashtirish mexanizmini yaratish imkonini beradi. Shuningdek, men biznes jarayonlarini turli usullar yordamida modellashtirish mumkinligini bilib oldim. "Biznes jarayonlarini modellashtirish" tushunchasi ko'pchilik tahlilchilarning hayotiga korxona boshqaruvini kompleks avtomatlashtirish uchun mo'ljallangan murakkab dasturiy mahsulotlar bozorida paydo bo'lishi bilan bir vaqtda kirdi. Bunday tizimlar har doim kompaniya faoliyatini loyihadan oldin chuqur o'rganishni o'z ichiga oladi. Ushbu so'rovning natijasi ekspert xulosasi bo'lib, unda faoliyatni boshqarishdagi "darbog'larni" bartaraf etish bo'yicha alohida paragraflarda tavsiyalar beriladi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Adizes I. K. O'zgarishlarni boshqarish = O'zgarishlarni o'zlashtirish. Shaxsiy hayotda, oilaviy hayotda, biznesda va jamiyatda o'zaro ishonch va hurmatning kuchi: tarjima. ingliz tilidan / I. K. Adizes. - Sankt-Peterburg: Peter, 2011. - 224 p.: kasal. + 1 elektron pochta opt. disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratuxin V., Kugeler M., Rosemann M. Jarayonni boshqarish / Nemis tilidan tarjima qilingan. M.: Eksmo, 2011. 384 b.
3. Getmanova G. V. O'zgarishlarni boshqarish: elektron kurs: Sankt-Peterburg. un-t ex. va iqtisodiyot.. - Elektron. matnli ma'lumotlar. - Sankt-Peterburg: SPBUUE, 2012 el. opt. disk (CD-ROM)
4. Grey C.F., Larson E.W. Loyihani boshqarish: amaliy qo'llanma / Per. ingliz tilidan. M.: Delo i servis nashriyoti, 2013. 528 b.
5. Daft R. Tashkilot nazariyasi: Universitet talabalari uchun darslik / tarjima. ingliz tilidan. M.: UNITI-DANA, 2011. 736 b.
6. Innovatsiyalarni boshqarish (Elektron resurs) Elektron o'quv-uslubiy qo'llanma / G.V. Getmanova, elektron matn ma'lumotlari, Sankt-Peterburg, AUiE nashriyoti, 2011 yil
7. Ivanova E.V. Tashkilotdagi o'zgarishlarni boshqarish bo'yicha trening: fanni o'rganishga / E.V. Ivanova Sankt-Peterburg: Rech, 2012 292 p.
8. Medinskiy V.G. Innovatsiyalarni boshqarish: universitetlar uchun darslik / V.G. Medinskiy. M.: INFRA-M, 2011 295 b.
9. Raspopov V. M. O'zgarishlarni boshqarish: darslik. nafaqa. M.: Magistr, INFRA-M, 2012 336 b.
10. Smirnov Yu.N. Korxonaning biznes-jarayonlari iqtisodiyoti to'g'risida // "Integral" ilmiy-amaliy jurnali 2011. - № 2;
11. Smirnov Yu.N. Biznes-jarayonlarning jarayon-vazifa muhandisligi va korxonani boshqarish standarti // "Integral" ilmiy-amaliy jurnali 2011 yil - 5-son.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Innovatsion loyihalarni boshqarish: darslik. Sankt-Peterburg: BHV-Peterburg, 2011. - 416 p.
13. O'zgarishlarni boshqarish: per. ingliz tilidan. / A. Lisitsin tomonidan tarjima qilingan. M .: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
14. O'zgarishlarni boshqarish: Reader / Per. ingliz tilidan; Sankt-Peterburg davlat universiteti oliy menejment maktabi. Sankt-Peterburg: Menejment oliy maktabi nashriyoti, 2012 496 p.
15. Shirokova G.V. Rossiya kompaniyalarida o'zgarishlarni boshqarish: universitetlar uchun darslik / GV Shirokova, Sankt-Peterburg davlat universiteti, - 2-nashr. Sankt-Peterburg davlat universiteti: Sankt-Peterburg davlat universiteti oliy maktabi, 2011 480 p.

Kompaniyaning biznes jarayonlarini modellashtirish bo'yicha qaror qabul qilinishining sabablari

kompaniyaning keng qamrovli rivojlanish yo'lining tugashi;

kompaniya faoliyatining "texnologik shaffofligini" yo'qotish;

o'zgarishlar va rivojlanish zarurligini anglagan va kelajakni ko'rgan kompaniya rahbariyatining pozitsiyasi.

faoliyatning kengayishi hisobiga kompaniya biznesining sezilarli o'sishi;

Menejmentga jarayonli yondashuvning mohiyati va asosiy elementlari. Jarayon yondashuvining afzalliklari va kamchiliklari.

Jarayon yondashuvi menejmentni o'zaro bog'liq bo'lgan boshqaruv funktsiyalarining uzluksiz qatori sifatida ko'rib chiqadi.

Jarayonli yondashuv boshqaruv funktsiyalarini o'zaro bog'liq deb hisoblaydi. Boshqaruv jarayon sifatida qaraladi, chunki boshqalarning yordami bilan maqsadlarga erishish uchun ishlash bir martalik harakat emas, balki uzluksiz o'zaro bog'liq harakatlar ketma-ketligidir. Har biri o'z-o'zidan jarayon bo'lgan ushbu faoliyatlar tashkilot muvaffaqiyati uchun zarurdir. Ular boshqaruv funktsiyalari deb ataladi. Har bir boshqaruv funksiyasi ham jarayondir, chunki u ham o‘zaro bog‘liq bo‘lgan bir qator harakatlardan iborat. Boshqarish jarayoni barcha funktsiyalarning yig'indisidir.

Boshqaruv jarayoni o'zaro bog'liq bo'lgan to'rtta funktsiyadan iborat: rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat.

Rejalashtirish - bu maqsadlar va ularga erishish yo'llarini aniqlash jarayoni bo'lgan boshqaruvning umumiy funktsiyalaridan biri bu harakat qilish imkoniyatlarini muntazam ravishda izlash va ma'lum sharoitlarda ushbu harakatlarning oqibatlarini bashorat qilishdir.

Tashkilot boshqaruvning umumiy funktsiyasi sifatida maqsadlarga erishish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratishga qaratilgan.

Boshqaruvning umumiy funktsiyasi sifatida nazorat - bu korxona faoliyatini tartibga solish, uning rejalar, maqsadlar va standart ko'rsatkichlarga muvofiqligini ta'minlashning tizimli jarayoni.

Jarayon yondashuvining afzalliklari va kamchiliklari.

Jarayon yondashuvining afzalliklari:

Boshqaruv tizimini optimallashtirish, uni tashqi muhitning o'zgarishiga elastik javob berish imkoniyati;

Boshqaruv zanjirining har bir bosqichida boshqaruv samaradorligini baholash uchun ko'rsatkichlar va mezonlar tizimini olish va ulardan foydalanish;

Boshqaruvni strategik jarayonlarga jamlash;

Mahsulot sifatiga ishonch hosil qiling;

Hujjatlarni ishlab chiqish, tasdiqlash, tasdiqlash va yuritishning aniq belgilangan tartibini ishlab chiqish;

Tashkilotni yagona boshqaruv tizimi doirasida tashkilotda axborot tizimining paydo bo'lishi;

Bir jarayonning natijalari boshqasining natijalarini yaxshilashga yordam beradi.

Jarayon yondashuvining asosiy kamchiliklari:

Har bir jarayonni hujjatlashtirish, shuningdek, boshqaruvni tartibga solish, standartlarni ishlab chiqish zarurati mavjudligidan iborat bo'lgan jarayon yondashuvini amalga oshirishning murakkabligi;

Korxona xodimlariga yangi ko‘nikma va bilimlarni egallash zarurati tug‘iladi.

Menejmentga texnologik yondashuv barcha zamonaviy boshqaruv tizimlarining, ham muntazam faoliyatning, ham rivojlanishning asosidir. "Menejmentga jarayon yondashuvi" tizimining aniq va tuzilgan tavsifining yo'qligi rossiyalik menejerlar va hatto maslahatchilar o'rtasida ko'plab noto'g'ri tushunchalarga olib keladi va natijada uni amalga oshirishga bo'lgan muvaffaqiyatsiz urinishlardan keyin jarayon yondashuvidan umidsizlikka tushadi.

Keling, avvalo “boshqaruv yondashuvi” atamasi nimani anglatishini aniqlaymiz. Boshqaruvga yondashuv - bu vakolat va mas'uliyatni topshirish usuli (usuli). Menejmentda menejmentning uchta yondashuvi mavjud: funktsional, loyiha, jarayon. Aslida, menejerning amaliy ishida deyarli har doim menejmentga ushbu uchta yondashuvning superpozitsiyasi qo'llaniladi. Masalan, boshqaruvga funktsional yondashuvni amalga oshirishning keng qo'llaniladigan vositasi bu byudjetlashtirish tizimi (moliyaviy mas'uliyat markazlarining ichki tizimi (FRC) orqali vakolat va mas'uliyatni topshirish). O'z navbatida, byudjetni boshqarish boshqaruvga jarayonli yondashuvni qo'llashni talab qiladi. Byudjetlashtirishni joriy qilish uchun esa boshqaruvga loyihaviy yondashuvni qo'llash zarur. Keling, menejmentning uchta yondashuvini tavsiflab beraylik.

Boshqaruvga funksional yondashuv- funksiyalar orqali vakolat va mas'uliyatni topshirish. Funktsiya - xodimlar tomonidan bajariladigan ishlarning o'xshashligi printsipi asosida aniqlangan tashkilotning quyi tizimi. Tashkilotda to'rtta asosiy funktsiya mavjud (variant): marketing, ishlab chiqarish, kadrlar, moliya. Bundan tashqari, bir qator yordamchi funktsiyalarni ajratish mumkin, masalan, xavfsizlik, huquqiy yordam. Shunga ko'ra, boshqaruvga funktsional yondashuv doirasida tizim (tashkilot) funktsional menejerlar tomonidan boshqariladigan, ularni boshqarish uchun vakolat va mas'uliyatga ega bo'lgan funktsiyalarga bo'linadi. Keyin funksiyalar quyi tizimlarga - kichik funksiyalarga (bo'limlarga) bo'linadi, ularga ishonib topshirilgan bo'linmalarni boshqarish vakolati va mas'uliyatiga ega bo'lgan menejerlar va boshqalar. Shunday qilib, butun tashkilotni qamrab oluvchi vakolat va mas'uliyatni topshirish tizimi yaratiladi. Funktsional menejer o'ziga ishonib topshirilgan bo'linmaning eng samarali va samarali faoliyati uchun javobgardir. Menejmentga bunday yondashuv muntazam (takroriy) faoliyatni boshqarish uchun ishlatiladi.

Loyihani boshqarishga yondashuv- loyihalar orqali vakolat va mas'uliyatni topshirish, bunda loyiha "bir martalik" faoliyat bo'lib, uni amalga oshirish uchun o'zaro faoliyat guruh tashkil etiladi, uning a'zolaridan biri loyiha menejeri, ikkinchisi esa loyiha bosh muhandisi hisoblanadi. (agar kerak bo'lsa). Loyihaning maqsadlariga erishish (samaradorlik va samaradorlik) bilan bog'liq vakolat va mas'uliyat loyiha menejeriga beriladi. Bunday holda, loyiha jamoasi a'zolari ikki tomonlama boshqaruv ostida bo'lishadi: loyiha menejeri (loyiha, "bir martalik" faoliyat) va funktsional menejer (muntazam faoliyat), boshqaruvning ikkita yondashuvini amalga oshirish bilan bog'liq matritsali tashkiliy tuzilma yaratiladi. bir vaqtning o'zida.

Dizayn tashkilotlari uchun ishlar biroz murakkabroq, ular loyiha menejerlari va bosh loyiha muhandislarining "barqaror" funktsiyasiga ega, garchi umumiy yondashuv o'zgarmaydi.

Menejmentga jarayonli yondashuv– Biznes-jarayonlar orqali vakolat va mas’uliyatni topshirish, bunda Biznes-jarayon resurslarni (KIRIShLAR) natijalarga (CHIRISHLAR) aylantiradigan barqaror (takroriy) faoliyatdir. Jarayonga yondashuvning bir qismi sifatida muammoli Biznes-jarayonni va uning ishtirokchilarini ajratib ko'rsatish, Biznes-jarayon ishtirokchilaridan birini Egasi etib tayinlash va unga ushbu Biznes-jarayonni boshqarish uchun vakolat va mas'uliyatni topshirish kerak. Muntazam faoliyatni boshqarishda matritsa tuzilmasi vujudga keladi. Biznes-jarayon ishtirokchisi funktsional menejerga va biznes-jarayon egasiga hisobot beradi, bu muntazam faoliyatni boshqarishning ikkita yondashuvidan bir vaqtning o'zida foydalanish bilan bog'liq: funktsional va jarayon. Aytgancha, agar u (xodim) loyiha jamoasining a'zosi bo'lsa (muntazam faoliyat emas) bo'lsa, bu uch tomonlama bo'ysunishni istisno qilmaydi. Menejmentga uchta yondashuvning o'zaro ta'siri uchun maqbul shart-sharoitlarni yaratish - bu materialning chegarasidan tashqarida bo'lgan alohida mavzu.

Jarayon yondashuvining "ta'kidlashi" nima va u nima uchun kerak? Nima uchun ba'zi hollarda muntazam faoliyatni boshqarishni faqat funktsional yondashuv bilan boshqarish mumkin emas?

O'tgan asrning o'rtalarida menejment bizni o'rab turgan dunyoni o'zaro ta'sir qiluvchi komponentlar majmui sifatida qaraydigan tizimli yondashuv tamoyillarini faol qo'llay boshladi. Tizimli yondashuvning asosiy qonunlaridan biri: "butun tizimning optimal ishlashi" nuqtasi "quyi tizimlarning optimal ishlashi nuqtalari yig'indisi" ga to'g'ri kelmaydi. Menejmentga funktsional yondashuv biznes jarayonining barcha individual ishtirokchilarining samaradorligi va samaradorligini maksimal darajada oshirishni o'z ichiga oladi. Bunday vaziyatda umumiy Biznes jarayoni maksimal samaradorlik va samaradorlikdan uzoq bo'ladi. Flomaster ishlab chiqaradigan va sotadigan kompaniyani ko'rib chiqing. Maksimal samaradorlik va samaradorlik uchun kompaniyaning sotuvchilari ishlab chiqarilgan va sotilgan juda ko'p sonli marker ranglariga ega bo'lishi kerak va qanchalik ko'p bo'lsa, shuncha yaxshi (eng keng talabni qondirish). Va ishlab chiqarish bo'limi uchun bir xil rangdagi flomasterlarni ishlab chiqarishda maksimal samaradorlik va samaradorlikka erishiladi (uskunani qayta sozlash va yuvishda yo'qotishlar yo'q, xom ashyoni hisobga olish va saqlashni soddalashtirish). Va butun korxona ishining eng yaxshi jamlangan natijasi, ehtimol, etti rang nuqtasida bo'ladi. Ma'lum bo'lishicha, agar ishlab chiqarish ishchilari va sotuvchilar "bir oz" ishlamasa, unda jami natija bundan foyda ko'radi. Jarayon yondashuvi butun biznes jarayonining maksimal optimalligiga erishish uchun kichik jarayonlarning optimal emasligini belgilashni o'z ichiga oladi.

Boshqaruvga texnologik yondashuv tizimi quyidagi quyi tizimlarning mavjudligini nazarda tutadi:

1. Ajratilgan biznes-jarayon - tizim chegaralarini aniqlaydigan boshqaruv ob'ekti (kontekst - tashqi muhit; tizimga kiritilgan quyi tizimlar va komponentlar; iste'mol qilingan resurslar va natijalar va boshqalar).
2. Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI/KPI), shu jumladan ularni rejalashtirish va nazorat qilish tizimi - tizim o'lchanadigan Biznes-jarayonni boshqarish uchun foydalaniladigan Biznes-jarayonning samaradorligi va samaradorligini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar (rejalashtirish, nazorat qilish, motivatsiya)
3. Biznes-jarayon egasi - biznes-jarayonni boshqarish vakolati va mas'uliyati berilgan biznes-jarayon ishtirokchisi.
4. Biznes-jarayon reglamenti barcha manfaatdor tomonlar uchun zarur bo'lgan darajada nazorat qilish ob'ektining tavsifidir. Avvalo, biznes-jarayon ishtirokchilari, uning egasi va nazoratchilari uchun
5. Biznes jarayoni ishtirokchilarini o'z natijalariga erishish uchun rag'batlantirish tizimi

Shu o‘rinda men o‘quvchi e’tiborini quyidagilarga qaratmoqchiman: boshqaruvga texnologik yondashuvni ishlab chiqish va joriy etish ancha murakkab va resurslarni ko‘p talab qiladigan vazifadir! Shuning uchun uni faqat cheklangan miqdordagi eng muammoli Biznes jarayonlari uchun ishlatish kerak!!! Hatto kompaniyaning barcha biznes jarayonlarini oddiy tavsiflash ham amalga oshirib bo'lmaydigan vazifa emas; Bundan tashqari, kompaniyaning barcha jarayonlariga texnologik yondashuvni qo'llash mumkin emas. Kompaniya rahbariyatiga barcha biznes jarayonlarini tavsiflash g'oyasini kiritish odatda bunday keng ko'lamli loyihani amalga oshirishdan moliyaviy manfaatdor bo'lgan vijdonsiz maslahatchilar yoki kompaniya xodimlari uchun foydalidir. Jarayon yondashuvini qo'llash to'g'risida qaror qabul qilishda biz har doim olingan samarani uning narxi bilan bog'lashimiz kerak.

Keling, jarayon yondashuvining har bir quyi tizimini batafsilroq tahlil qilaylik.

Jarayon yondashuvining birinchi belgilangan quyi tizimi bu Dedicated Business Process. Jarayon yondashuvi qo'llaniladigan biznes jarayonini tanlash birinchi qarashda ko'rinadigan darajada oddiy ish emas. Butun biznes-jarayonning maksimal optimalligiga erishish uchun quyi tizimlar faoliyatining suboptimalligini o'rnatish "YOKI" Biznes-jarayonini amalga oshirishda muammolar mavjud bo'lgan Biznes jarayonlarini aniq tanlash kerak.

Konsalting amaliyoti (2014):

R-OPTICS (tibbiy asbob-uskunalar bozorining asosiy o'yinchilaridan biri) meni "Uskunani sotib olish, saqlash va jo'natish" Biznes jarayonining samaradorligi va samaradorligini oshirish bo'yicha ishlashga taklif qildi. Dastlab, mijoz o'z oldiga vazifani qo'ydi: Biznes-jarayonni tavsiflash va unga texnologik yondashuv vositalarini amalga oshirish. Muammoni tizimli tahlil qilish (muammo va tizimni tahlil qilish, sabab tahlili, sabablarni talab qilinadigan aralashuv darajasi va darajasiga ko'ra tasniflash) jarayonida muammoning sabablari tizimli emasligi aniqlandi. kontekstda, lekin xulq-atvorda. Boshqacha qilib aytganda: Biznes jarayoni barqaror va uning samaradorligi va samaradorligi shubhasizdir, lekin guruhlararo xatti-harakatlar bilan bog'liq muammolar mavjud - bir guruh xodimlar kerakli hajm va sifatdagi ma'lumotlarni o'zlarining ichki ma'lumotlariga o'tkazish uchun ularga yuklangan funktsiyalarni bajarmaydilar. iste'molchilar. Jarayon yondashuvini qo'llash asossiz deb topildi. “Tashkiliy oyna” texnikasi yordamida ushbu muammoni bartaraf etish bo‘yicha chora-tadbirlar rejasi ishlab chiqildi. Muammoni uning tashxisi bilan emas, balki uni hal qilish uchun vositani "direktiv tayinlash" bilan hal qilishni boshlaganda, bu juda keng tarqalgan xatodir.

Konsalting amaliyoti (2001):

"Tomsk asboblar zavodi" OAJ. Inqirozni boshqarish loyihasi. Mijoz tomonidan tuzilgan muammo: Xom ashyoni (kumush po'lat) miqdori va sifati bo'yicha qabul qilish uchun juda uzoq muddat. Muammoni tizimli tahlil qilish jarayonida (muammo va tizimni tahlil qilish, sabab-oqibat tahlili, sabablarni talab qilinadigan aralashuv darajasi va darajasiga ko'ra tasniflash) muammoning asosiy sabablari aniqlandi. :

• noto'g'ri tashkil etilgan biznes jarayoni,
• biznes jarayonlarini yangilash tizimining yo'qligi,
• biznes jarayoni natijalarini rejalashtirish va monitoring qilish tizimining yo'qligi;
• biznes jarayoni ishtirokchilarining samarasiz o'zaro ta'siri;
• Xom ashyo sifatini nazorat qilish xizmati tomonidan o'z ishini ortiqcha optimallashtirish

Bunday holatda jarayonli yondashuvdan foydalanish ko'proq oqlanadi va kelajakda biz ko'rsatilgan muammoni uning yordami bilan hal qilishga muvaffaq bo'ldik - jarayonning sifatini oshirish bilan birga qabul qilish muddatini besh baravarga qisqartirish.

Muammolari jarayonli yondashuv yordamida hal qilinadigan Biznes-jarayonlar ro'yxatini aniqlagandan so'ng, ushbu Biznes jarayonlarni "mahalliylashtirish" - har bir Biznes-jarayonning chegaralarini aniqlash kerak. Agar chegaralar asossiz ravishda tor belgilansa, ajratilgan chegaralar ichida biz muammolarimizni hal qilmaymiz. Agar chegaralar asossiz ravishda keng o'rnatilgan bo'lsa, keyingi ish jarayonida biz biznes jarayonining bizning muammomizga ta'sir qilmaydigan sohalarini o'rganish va tahlil qilish uchun qo'shimcha resurslarni sarflaymiz. Yana bir bor ta'kidlaymanki, hal qilinishi kerak bo'lgan muammo Biznes jarayonining zarur chegaralarini tanlashni belgilaydi. Biznes-jarayon chegaralarini aniqlash jarayonida, qoida tariqasida, hal qilinayotgan muammoni aniqlashtirish va qayta ko'rib chiqish mavjud bo'lib, bu biznes-jarayon chegaralarini qayta o'zgartirish zarurati bilan uni shakllantirishning o'zgarishiga olib keladi. Tahlil maqsadlarini aniqlashtirish (hal qilinadigan muammoni shakllantirish) va biznes jarayonining chegaralarini aniqlash jarayoni iterativdir! Bir oz "qiynoq" dan so'ng, biz ertami-kechmi hal qilinayotgan muammo va Biznes jarayoni chegaralari o'rtasidagi aniq yozishmalarga kelishimiz kerak. Men doimo Tizim chegaralariga (bizning biznes jarayoni kontekstida) va hal qilinayotgan muammoga mos kelmaslik muammosiga duch kelaman. Bu masalaga e'tibor bermaslik murakkab tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishdagi asosiy xatodir. Ushbu bosqichni sifatli o'rganish yaxshi yechim topish ehtimolini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

Ikkinchi tayinlangan quyi tizim: asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI/KPI), shu jumladan ularni rejalashtirish va nazorat qilish tizimi. Bu biznes jarayonlarini boshqarish vositasi. KPIlarni tasniflashning ko'plab variantlari mavjud. Lekin, birinchi navbatda, KPIni ikki turga bo'lish kerak: samaradorlik ko'rsatkichlari va ishlash ko'rsatkichlari. Birinchisi "to'g'ri ish qilish" qobiliyatini o'lchaydi. Ya'ni, iste'molchi uchun kerakli hajmda, kerakli sifatda, kerakli vaqt oralig'ida natija yaratish. Ikkinchisi esa "to'g'ri ishlarni qilish" qobiliyatini o'lchaydi. Ya'ni, resurslarni optimal sarflash bilan olingan natijaga erishish. Masalan, ishga qabul qilish biznes jarayoni uchun siz quyidagi ko'rsatkichlardan foydalanishingiz mumkin:

• Samaradorlik - tanlangan xodimlar soni, tanlangan xodimlarning sifati,
• Samaradorlik - yollash narxi

Samaradorlik va samaradorlik odatda bir-biriga zid keladi. Misol uchun, agar siz natija sifatini (samaradorlik) oshirmoqchi bo'lsangiz, bu, ehtimol, Samaradorlikning pasayishiga olib keladi, chunki qo'shimcha sifatni ta'minlash uchun qo'shimcha resurslar talab qilinadi. Va samaradorlikni oshirishga urinishlar (natijaning narxini pasaytirish) natija (ishlash) sifatining pasayishiga olib kelishi mumkin. KPI - bu Biznes jarayonining samaradorligi va samaradorligini aks ettiruvchi mezonlar (biz nimani o'lchaymiz va uni qanday o'lchaymiz (hisoblash formulasi)) va ko'rsatkichlar (maqsadli qiymat). Hozirgi vaqtda menejmentda KPI atamasi nafaqat tanlangan Biznes jarayonini, balki boshqa boshqariladigan tizimlarni (masalan, bo'lim, loyiha) baholash uchun ham qo'llaniladi. Shuni tushunish kerakki, bu holda biz ajratilgan tizimda sodir bo'ladigan biznes jarayonlarining butun majmuasining samaradorligi va samaradorligini baholashga harakat qilmoqdamiz.

Shuni ta'kidlashni istardimki, mezonlarni, shu jumladan ularni hisoblash formulalarini aniqlash uchun Biznes-jarayon nimadan iboratligini va u qanday davom etishini batafsil bilish shart emas. Biznes jarayonining chegaralarini belgilash va bu haqda umumiy tasavvurga ega bo'lish kifoya. Har qanday murakkablikdagi biznes jarayoni uchun uning samaradorligi va samaradorligini baholash mezonlarini ishlab chiqish (biz nimani o'lchaymiz va uni qanday o'lchaymiz) Biznes jarayonining asosiy ishtirokchilari guruhi uchun 1-2 soatlik ish uchun vazifadir. Maqsadli qiymatni aniqlash Biznes jarayonini chuqur o'rganishni talab qiladi. Ishlarning ketma-ketligi, avtomatlashtirish darajasi, qo'llaniladigan texnologiya, ijrochilarning malakasi ma'lum bir tizim uchun maqbul deb hisoblanadigan qiymatlarga sezilarli darajada ta'sir qiladi. Bundan tashqari, Biznes-jarayon natijalari bo'yicha statistik ma'lumotlarning mavjudligi yoki yo'qligi va ularning ishonchliligi natijani olish tezligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. KPI uchun maqsadli qiymatni belgilash jarayoni bir necha soatdan bir necha oygacha davom etishi mumkin. Bunday holda, "nimaga erishilganidan" yondashuvi ham, "noldan" yondashuvi ham qo'llaniladi.

SAGA kompaniyasi (Motorolaning MDHdagi eng yirik distribyutori). Boshqaruv tizimini ishlab chiqish, joriy etish va avtomatlashtirish loyihasini amalga oshirish jarayonida chegaralar ichida "Uskunani miqdor va sifat jihatidan qabul qilish" Biznes jarayoni uchun KPI ishlab chiqish kerak edi: jarayonning boshlanishi. - tovarlar bojxonadan omborga yetkazildi va jarayon tugaydi - tovarlar miqdori va sifati bo'yicha qabul qilindi. "Biz nimani o'lchaymiz" va "qanday o'lchaymiz" degan savollarga javob ishchi guruh tomonidan 20-30 daqiqa ichida qabul qilindi.

KPI (faqat ishlash):

• kuniga qabul qilingan yuk hajmi / matritsa: assortimentning og'irligi va soni
• 1C-da ma'lumotlarni kiritishning o'z vaqtida va sifati / Biznes jarayoni standartiga muvofiq kirish muddati va xatolarning yo'qligi

Ammo birinchi ko'rsatkichning maqsadli qiymatini aniqlash uchun "Delphi usuli" ni qo'llash kerak edi, chunki tegishli statistik ma'lumotlar yo'q edi. Uchta mutaxassis jalb qilindi, ularning har biri savolga asoslantirilgan javobni taklif qildi: assortiment buyumlari soniga qarab ombor qancha yukni qabul qilishi mumkin (matritsa: assortimentning vazni va soni). Har bir ekspert boshqa ekspertlar fikri bilan ketma-ket tanishib chiqqach, kelishilgan natija ishlab chiqildi, bu asos sifatida qabul qilindi. Bu ish bir necha soat davom etdi va uch kunga uzaytirildi. Aslida, "noldan" yondashuv ishlatilgan.

KPI rejalashtirish va nazorat qilish tizimi. Tizimni yaratishda jarayon yondashuvining buxgalteriya hisobi tizimi va boshqaruv hisobining boshqa quyi tizimlari manfaatlari muvozanatini saqlash kerak.

Agar biz Entoni va Riss tomonidan taklif qilingan boshqaruv hisobi quyi tizimlari klassifikatorini oladigan bo'lsak, menejment yondashuvlari va boshqaruv hisobi quyi tizimlari o'rtasida quyidagi muvofiqlik paydo bo'ladi: boshqaruvga funktsional yondashuv moliyaviy mas'uliyat markazlari hisobi tomonidan "qo'llab-quvvatlanadi", boshqaruvga loyiha yondashuvi. tabaqalashtirilgan xarajatlarga asoslangan va shunga mos ravishda jarayon yondashuvi - to'liq xarajatlarni hisobga olgan holda. Ushbu tasnifga asoslanib, biznes-jarayon natijalarini rejalashtirish va monitoring qilish tizimi to'liq xarajatlarni hisobga olish quyi tizimiga (AC, DC, SC, ABC) kiritilishi kerak.

Uchinchi belgilab qo'yilgan quyi tizim biznes jarayoni egasidir. Biznes-jarayonning egasi ishonib topshirilgan Biznes-jarayonning samaradorligi va samaradorligi uchun huquq va mas’uliyat yuklangan Biznes-jarayonning ishtirokchisi (yana ta’kidlayman – ishtirokchisi!!!) hisoblanadi.

Ishtirokchilar ro'yxatidan Biznes jarayoni egasini qanday tanlash mumkin? Ushbu savolga javob berish uchun Biznes-jarayon ishtirokchilari quyidagi mezonlar bo'yicha baholanadi:

1. EXIT biznes jarayoniga yaqinlik. Ushbu mezon, birinchi navbatda, biznes-jarayonning samaradorligini ta'minlashda muammolar mavjud bo'lganda boshqariladi. Biznes-jarayon ishtirokchisi natijaga qanchalik yaqin bo'lsa, iste'molchining unga bo'lgan ehtiyojlari shunchalik aniq bo'ladi va u o'z pozitsiyasidan Biznes-jarayonning samaradorligi uchun samarali kurasha oladi deb taxmin qilinadi.
2. Ko'rib chiqilayotgan Biznes-jarayonning ushbu ishtirokchisi rahbarligida iste'mol qilingan resurslar miqdori. Ushbu mezon, birinchi navbatda, biznes jarayonining samaradorligini ta'minlash (resurslardan optimal foydalanishni ta'minlash) muammolari mavjud bo'lganda boshqariladi.
3. Biznes-jarayon ishtirokchisining funktsional boshqaruv tizimining ierarxiyasidagi rasmiy daraja. Ushbu omilning ahamiyati, ayniqsa, jarayon yondashuvini qo'llash bosqichlarida, tashkiliy madaniyat jarayon yondashuvidan foydalanganda yaratilgan matritsali boshqaruv tuzilmasiga qarshi kurashganda yuqori bo'ladi.
4. Biznes jarayoni ishtirokchilarining umumiy boshqaruv malakasi. Biznes jarayoni egasi ko'p funktsiyali jamoani boshqarishi kerak.

Bu moment Rossiya kompaniyalari uchun eng qiyin. Yagona rahbariyatning yo'qligi va hatto muntazam faoliyatda ham tasavvur qilish juda qiyin. Bundan tashqari, uni odatda avtoritar boshqaruv uslubi fonida "tasavvur qilish" kerak. Va har xil fokuslar boshlanadi, bu jarayon yondashuvining samaradorligini sezilarli darajada kamaytiradi. Kompaniyalarning yarmi (mening tajribamdan) biznes-jarayonlarni funktsional bo'linmalar chegaralari bo'ylab taqsimlaydi va ushbu bo'linma boshlig'ini egasi sifatida tayinlaydi, bu vosita imkoniyatlaridan foydalanish chegaralarini sezilarli darajada cheklaydi va o'zaro faoliyat funktsional muammolarni hal qilishga imkon bermaydi. Kompaniyalarning ikkinchi yarmi shunchaki biznes jarayonlari egalari institutini yaratishdan bosh tortishadi, bu mening fikrimcha, birinchi variantdan yaxshiroqdir. Ikkinchi holda, biz hali ham bu erda va hozir o'zaro faoliyat o'zaro ta'sir qilish muammolarini hal qilishimiz mumkin. Bizda Biznes-jarayon uchun mas'ul bo'lgan va uni yangilab turadigan organ bo'lmaydi, ammo bu muammoni qisman nazoratchilar instituti (funktsiyalari juda qisqartirilgan biznes jarayonlari egalari) orqali hal qilish mumkin. Yashirin (odatda mos kelmaydigan muammolar) biznes-jarayonlar uchun jarayon yondashuvidan ko'ra, funktsional jihatdan qisqartirilgan jarayon yondashuviga ega bo'lish yaxshiroqdir!

Konsalting amaliyoti (2003):

"Yuganskneftegaz" OAJ boshqaruv tizimini qayta loyihalash bo'yicha loyihada AXION CONSULTING uchun maslahatchilar guruhini boshqargan. YuKOS boshqaruv tizimining juda yuqori samaradorligi va samaradorligini qayd etmaslik mumkin emas, ammo kompaniya tomonidan e'lon qilingan jarayon yondashuvi to'liq amalga oshirilmadi. Aslida, biznes jarayonlari egalari institutidan tashqari, jarayon yondashuvining barcha quyi tizimlari yaratilgan. Uni amalga oshirishga avtoritar boshqaruv uslubiga asoslangan tashkiliy madaniyat to'sqinlik qildi, bu esa muntazam faoliyatda matritsali boshqaruv tuzilmalarini yaratishga imkon bermadi. Biroq, hatto "o'chirilgan" jarayon yondashuvi ham kompaniyani juda murakkab biznes jarayonlari bilan samarali boshqarish imkonini berdi. Mening amaliyotimda duch kelgan eng murakkab biznes jarayoni bu "Neft ishlab chiqarishni rejalashtirish" biznes jarayoni - juda ko'p sonli ishtirokchilar va takroriy kelishilgan parametrlar (ishlab chiqarish, in'ektsiya, "qurbon" nasoslari va boshqalar).

Jarayon yondashuvining to'rtinchi belgilangan quyi tizimi - bu Biznes jarayonlarini tartibga solish.

Biznes-jarayon reglamenti quyidagi savollarga javob beradigan hujjatdir:

1. Tizim faoliyatining maqsadi (Biznes jarayoni). Savolga javob: "Bu tizim nima uchun mavjud?"
2. Tizim chegaralari (Biznes jarayoni). Savollarga javob: Biznes jarayonining boshlanishi va oxiri qayerda; Biznes jarayonining ishtirokchilari kimlar; Tizimdagi barcha jarayonlar sxemasida bu jarayon qayerda joylashgan.
3. Model chegaralari (Biznes jarayonlari qoidalari). Savolga javob: "Ushbu model qanday chegaralarda qo'llanilishi mumkin (qoidalarga berilishi mumkin bo'lgan va mumkin bo'lmagan savollar o'rtasidagi chegara)".

Konsalting amaliyoti (2007):

"PEK" MChJ (guruh yuklarining eng yirik tashuvchisi). Boshqaruv tizimini ishlab chiqish va joriy etish, operatsiyalarni avtomatlashtirish (1C: 8 "PEGAS") va buxgalteriya hisobi loyihasi. Loyiha doirasida kadrlarni tanlash to'g'risidagi nizom yaratildi. Biznes jarayonini tavsiflashda uning kursining ko'p qirraliligi bilan bog'liq qiyinchiliklar mavjud edi. “Model chegaralarini belgilash”ga qaror qilindi - jarayonni turli vaziyatlar (chegaralar) uchun alohida tavsiflash: TOP-menejerlar (Moskva) “yollash”, TOP-menejerlar (Moskva) “bosh ovlash”, TOP-menejerlar (filial), o'rta menejerlar (Moskva), o'rta menejerlar (filial), chiziqli xodimlar (Moskva), chiziqli xodimlar (filial). Model chegaralarini to'g'ri belgilash reglamentni ishlab chiqish jarayonining samaradorligi va samaradorligini sezilarli darajada oshirishga imkon berdi. Odatda, bir modeldagi barcha variantlarni tavsiflashdan ko'ra, turli modellarda Biznes-jarayon oqimining bir nechta variantlarini tavsiflash osonroqdir!

1. Biznes-jarayon egasi - biznes-jarayonni boshqarish va uning qoidalarini yangilab turish uchun mas'ul shaxs.
2. KPI - biznes-jarayon natijalarini rejalashtirish va monitoring qilish mezonlari va ko'rsatkichlari, ham bajarish bosqichida, ham yakuniy nazorat.
3. Biznes jarayonining tavsifi - Men biznes jarayonini matn formatida (masalan, jadval: Kirish / Chiqish / Boshqaruv / Ijrochilar / ...) va grafik standartlardan foydalangan holda tavsiflashni tavsiya qilaman. Grafik standartlar (sxemalar) yordamida biznes jarayonlarini tavsiflash (modellash) qobiliyati boshqaruvga texnologik yondashuvni ishlab chiqish, amalga oshirish va ishlatish uchun zarur bo'lgan asosiy ko'nikmalardan biridir. Chizma har doim bu rasm haqida aytilgan ming so'zdan yaxshiroqdir. Biznes jarayonlarini modellashtirishda uchta muhim tushuncha mavjud:

Konsalting amaliyoti (2012):

Integratsiyalashgan telekommunikatsiya yechimlari provayderi TransTeleCom meni boshqaruvga jarayon yondashuvi bo‘yicha trening o‘tkazishga taklif qildi. O'quv maqsadlarini aniqlashtirish uchun ekspress diagnostika o'tkazishda muammo aniqlandi: biznes jarayonlarining sifatsiz tavsifi. Ushbu muammoning sabablari aniqlandi:

• Biznes jarayonlarini tavsiflash uchun nomaqbul standartdan foydalanish
• Kompaniya biznes-tahlilchilarining ("Mualliflar", SADT) biznes jarayonlarini tavsiflash metodologiyasi va standartlarini qo'llashda etarli malakaga ega emasligi.
• Diagrammalarni o'qish qobiliyatida biznes jarayonlarining asosiy ishtirokchilarining ("Readers", SADT) malakasi etarli emas

O'qitish jarayonida zarur ko'nikmalar ishlab chiqildi, bu esa Biznes jarayonlarini tavsiflash va normativ hujjatlarni shakllantirish jarayonining samaradorligi va samaradorligini sezilarli darajada oshirish imkonini berdi. Umuman olganda, men doimo shunday holatga duch kelaman. Jarayon yondashuvini amalga oshirishdan oldin tahlilchilar (mualliflar) va biznes jarayonlarining asosiy ishtirokchilari (Readerlar) modellarini yaratish va o'qish ko'nikmalarini talab darajasida rivojlantirish kerak.

1. Nizomga o'zgartirishlar kiritish tartibi - bu tavsiflangan hujjatga uning doimiy dolzarbligini ta'minlash uchun o'zgartirishlar kiritish jarayoni.

Yuqorida reglament bo'limlarining minimal talab qilinadigan ro'yxati keltirilgan, agar xohlasangiz, kengaytirilishi mumkin.

Jarayon yondashuvining beshinchi quyi tizimi motivatsiya tizimidir.

Motivatsiya tizimi biznes jarayoni ishtirokchilarini maqsadli KPI qiymatlariga erishishga undashi kerak. Motivatsiya ko'rsatkichlari biz jarayonga yondashuvni amalga oshiradigan biznes-jarayonning KPI-dan ham, kengroq chegaralarga ega biznes-jarayonning KPI-dan tanlanishi mumkin. Bir misol bilan tushuntiraman. Keling, ishga yollash biznes jarayonini chegaralar ichida olaylik: vakansiya paydo bo'ldi / tanlangan nomzod ishga ketdi. Ushbu jarayonning ishlash ko'rsatkichlari (hosildorlik, samaradorlik bu erda hisobga olinmaydi): tanlangan xodimlar soni, tanlangan xodimlarning sifati va boshqalar. Biz biznes-jarayon ishtirokchilarini yuqoridagi KPIlarga rag'batlantirishimiz yoki Biznes-jarayon chegaralarini kengaytirishimiz va chegaralar ichida "Kadrlarni tanlash va moslashtirish" biznes jarayonini ko'rib chiqishimiz mumkin: vakansiya paydo bo'ldi / nomzod moslashuvdan o'tdi (yoki o'tmadi). Ushbu jarayonning ishlash ko'rsatkichlari (hosildorlik, samaradorlik ham hisobga olinmaydi): moslashishdan muvaffaqiyatli o'tgan xodimlar soni, moslashish natijalari sifati va boshqalar. Va biz “Kadrlar yollash” Biznes-jarayonining ishtirokchilarini “Kadrlarni ishga olish va moslashtirish” Biznes-jarayonining ko‘rsatkichlariga rag‘batlantirishimiz mumkin, chunki ular ushbu Biznes-jarayon natijalariga katta hissa qo‘shadilar. Faqat bu holatda, tuzatish choralari to'g'ri natija berishi uchun yuqori sifatli monitoring tizimi va og'ishlarning sabablarini tahlil qilish talab qilinadi.

Yuqorida ta'kidlanganidek, jarayonli yondashuvni ishlab chiqish va amalga oshirish juda ko'p resurs talab qiladigan vazifadir. Bir vaqtning o'zida ko'p sonli biznes jarayonlari uchun jarayon yondashuvini qo'llashga urinmang. Bu ko'pchilik loyihalarning asosiy xatosi - "barcha" Biznes jarayonlari uchun jarayon yondashuvini amalga oshirish. Bundan tashqari, jarayon yondashuvini to'liq amalga oshirmaslikning asosiy sababi - kompaniyalarning matritsali boshqaruv tizimini yaratishni istamasligi - ko'pchilik rus kompaniyalarining tashkiliy madaniyati va boshqaruv uslubiga zid bo'lgan o'zaro faoliyat biznes jarayonlari egalari institutini joriy etish. . Jarayon yondashuvining boshqa quyi tizimlarini joriy etish bilan hech qanday maxsus muammolar mavjud emas. Umuman olganda, menejmentga jarayonli yondashuvni amalga oshirish bo'yicha loyihalarni boshqarish alohida muhokama mavzusi bo'lib, ushbu maqolaning "Boshqaruvga jarayonli yondashuv (davomi): amalga oshirish nazariyasi va amaliyoti" ning ikkinchi qismida ochib beriladi.

Shuni tushunish kerakki, jarayon yondashuvining barcha quyi tizimlarini ham joriy etish boshqaruv tizimining samaradorligi va samaradorligini sezilarli darajada oshiradi. Shuningdek, biznes-jarayonni tavsiflash va tahlil qilish jarayonida uning ishtirokchilari o'rtasida ma'lumotlar almashinuvi amalga oshiriladi va biznes jarayoni haqida to'g'ri, umumiy tushunchani shakllantirish va tizimli va xulq-atvor muammolarining aksariyatini hal qilish mumkin bo'ladi, bu esa biznesning shubhasiz afzalligi hisoblanadi. jarayon yondashuvi.

Ushbu maqola jarayon yondashuvining asosiy quyi tizimlarini, uni amalga oshirish bo'yicha maslahat amaliyotimni hisobga olgan holda tavsiflaydi. Yana bir bor ta’kidlab o‘tmoqchimanki, jarayonli yondashuvni qo‘llash yoki qo‘llamaslik, buni qay darajada qilish kerakligi masalasiga mutanosib yondashish zarur.

Adabiyot

1. Hammer M., Champy D. “Korporativ reinjiniring. Biznesda inqilob manifesti"

Ris J., Entoni Robert. "Buxgalteriya hisobi: vaziyat va misollar". Nashriyot: Moliya va statistika, 2001 yil

David A. Marca, Clement McGowan, "SADT Strukturaviy tahlil va dizayn metodologiyasi", M. Metatexnologiya 1993 y.

Jarayonga yondashuv

Jarayonli yondashuvning mohiyati shundan iboratki, har bir xodim aniq biznes jarayonlarida bevosita ishtirok etish orqali ularning hayotiy faolligini ta'minlaydi. Har bir xodim uchun majburiyatlar, mas'uliyat sohalari, muvaffaqiyat mezonlari shakllantiriladi va faqat ma'lum bir vazifa yoki jarayon kontekstida mantiqiy bo'ladi. Strukturaviy birliklar orasidagi gorizontal aloqa ancha kuchli. "Boss - bo'ysunuvchi" vertikal munosabatlari biroz zaiflashadi. Xodimning mas'uliyat tuyg'usi sifat jihatidan o'zgarib bormoqda: u nafaqat xo'jayin unga yuklagan funktsiyalar uchun, balki butun biznes jarayoni uchun ham javobgardir. Uning uchun parallel tarkibiy bo'linmalarning funktsiyalari va faoliyati natijasi muhimdir. Umuman olganda, biznes jarayonining natijasi uchun javobgarlik uni hamkasblari, xuddi o'zi kabi biznes jarayoni ishtirokchilari oldida javobgarlikka undaydi.

Jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv tizimini qurishda asosiy e'tibor kompaniya ichidagi tarkibiy bo'linmalar o'rtasida ham, tashqi muhit bilan ham jarayon doirasidagi o'zaro ta'sir mexanizmlarini ishlab chiqishga qaratiladi, ya'ni. mijozlar, etkazib beruvchilar va hamkorlar bilan. Aynan jarayonli yondashuv biznesning yakuniy mahsulotga e'tibor qaratish, har bir pudratchining yakuniy mahsulot sifatini oshirishdan manfaatdorligi va natijada yakuniy mahsulotga qiziqish kabi muhim jihatlarini hisobga olishga imkon beradi. ularning ishlarini bajarish. Boshqaruvga jarayonli yondashuv tashkilot boshqaruvining tashkiliy tuzilmasini e'tiborsiz qoldirib, uning funktsiyalarini alohida bo'linmalarga o'ziga xos tarzda yuklaydi. Jarayonli yondashuv bilan tashkilot menejerlar va xodimlar tomonidan yakuniy natijaga erishishga qaratilgan biznes jarayonlaridan iborat faoliyat sifatida qabul qilinadi. Tashkilot sifatida qabul qilinadi biznes jarayonlar tarmog'i, tashkilot bo'linmalarida bajariladigan barcha funktsiyalarni o'z ichiga olgan o'zaro bog'liq va o'zaro bog'liq biznes jarayonlari majmui. Korxonaning funktsional tuzilishi nima qilish kerakligini belgilash orqali korxonaning imkoniyatlarini aniqlasa, jarayon tuzilmasi (biznesning operatsion tizimida) maqsad va vazifalarga erishishning o'ziga xos texnologiyasini tavsiflaydi, bu qanday kerakligi haqidagi savolga javob beradi. bajarilsin.

Jarayonga yondashuv quyidagi printsiplarga asoslanadi:

1. Korxona faoliyati biznes-jarayonlar majmui sifatida qaraladi.

2. Biznes jarayonlarining bajarilishi majburiy tartibga solinishi yoki rasmiy tavsiflanishi kerak.

3. Har bir biznes-jarayonning ichki yoki tashqi mijozi va egasi (biznes jarayoni natijasi uchun javobgar shaxs) mavjud.

4. Har bir biznes-jarayon uning bajarilishini, natijasini yoki umuman tashkilot natijasiga ta'sirini tavsiflovchi asosiy ko'rsatkichlar bilan tavsiflanadi.

Menejmentga jarayonli yondashuv tamoyillari yakuniy natijaga yo'naltirilgan biznesning samarali ishlashini tashkil qilish mumkin bo'lgan asosiy qoidalarni belgilaydi.

Birinchi tamoyil kompaniya faoliyatining biznes jarayonlari majmui sifatida qarashini belgilaydi. Aynan u jarayonga yondashuvda tashkilotni idrok etishning yangi madaniyatini belgilaydi.

Biznes jarayonlarini majburiy tartibga solishni taqozo etuvchi jarayonli yondashuvning ikkinchi tamoyili shundan kelib chiqadi qoidalar - bu operatsiyalar ketma-ketligini, javobgarlikni, ijrochilarning o'zaro munosabatlari tartibini, biznes jarayonini takomillashtirish bo'yicha qarorlar qabul qilish tartibini tavsiflovchi hujjat.

Biznes jarayonini identifikatsiya qilish har doim identifikatsiyalash bilan bog'liq mijoz yoki u uchun ma'lum bir qiymatga ega bo'lgan jarayon natijasining iste'molchisi. Mijozga qo'shimcha ravishda, har bir biznes jarayoni mavjud egasi - o'z ixtiyorida zarur resurslarga ega bo'lgan, ish jarayonining borishini boshqaradigan va biznes jarayonining natijalari va samaradorligi uchun javobgar bo'lgan mansabdor shaxs. Biznes jarayonining egasi mansabdor shaxs, rasmiy rahbardir, shuning uchun u zarur vakolatlarga ega, jarayonni amalga oshirish uchun zarur resurslarga ega, biznes jarayonining borishini boshqaradi va uning natijasi uchun javobgardir. Ushbu afzalliklar tashkilotning yuqori samaradorligini kafolatlaydi, uning boshqaruvi aniq jarayonga yo'naltirilgan xususiyatga ega.

Jarayonga yo'naltirilgan menejment tashkilot faoliyatini uning integratsiyalashuvining operatsion, funktsional va tashkilotlararo darajalarida sifat jihatidan o'zgartirishga imkon beradi. Funktsional integratsiya hal qilish qiyin bo'lgan o'zaro funktsional ziddiyatlarning manbai bo'lishni to'xtatadi. Integratsiyaning operatsion darajasi tashkilotning biznes jarayonlari tarmog'i orqali yangi ko'rinishga ega bo'ladi va quyidagilarga imkon beradi:

a) xodimlarning vakolatlari va majburiyatlarini yanada samaraliroq belgilash;

b) vakolatlarni topshirishning samarali tizimini ishlab chiqish;

v) ijrochilarga qo'yiladigan talablarni standartlashtirishni ta'minlash;

d) individual pudratchiga qaramlik xavfini minimallashtirish;

e) rahbarlarning ish yukini kamaytirish;

e) xarajatlarni kamaytirish;

g) xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish;

h) biznes-jarayonlarni bajarish uchun xarajatlar va vaqtni qisqartirish manbalarini aniqlash;

i) boshqaruv qarorlarini qabul qilish vaqtini qisqartirish.

Natijada, tashkilotning boshqaruv qobiliyati oshadi, inson omilining ta'siri va mahsulot va xizmatlarning narxi pasayadi. Bularning barchasi tashkilotning o'zi sifatining o'zgarishiga va jarayonga yo'naltirilgan tashkilotning shakllanishiga olib keladi. , bunda butun jamoa mahsulot ishlab chiqarish yoki xizmatlar ko'rsatishning yakuniy natijasi bilan bog'liq uzluksiz faoliyat jarayonining ongli ishtirokchisidir.

Menejmentga jarayonli yondashuvning rivojlanishi keng munosabatda bo'ldi, aslida dunyodagi barcha etakchi tashkilotlar jarayonga yo'naltirilgan tashkilotlar xarakteriga ega.

Tashkilotda qanday biznes jarayonlari amalga oshirilishini tushunishga asoslanib, ularni boshqarish uchun samarali tashkiliy tuzilmani yaratish mumkin. Agar tashkiliy tuzilma an'anaviy tarzda rivojlangan bo'lsa, korxonaning operatsion tizimi uning sifatini tahlil qilishda yordam berishi mumkin.

Shunday qilib, boshqaruvda jarayonli yondashuvning yo'qligi o'z-o'zidan paydo bo'ladigan natijalarga olib keladi, ularga tayanib bo'lmaydigan va ularni tahlil qilib bo'lmaydi, chunki ularni takrorlash qiyin. Aynan jarayon yondashuvi kompaniya faoliyatining yakuniy mahsuloti uning barcha xodimlarining istisnosiz birgalikdagi mehnati natijasi ekanligini tushunishga imkon beradi, bundan tashqari, u jarayonlar interfeysidagi bo'shliqlarni bartaraf etishga, ish faoliyatini tiklashga imkon beradi. ular orasidagi aloqa. Jarayonli yondashuv kompaniyadagi mavjud boshqaruv tizimini rad etmaydi, balki uni takomillashtirish va sifat jihatidan o'zgartirish yo'llarini belgilaydi.

Jadvalda. 2 korxonani boshqarishda jarayonli yondashuvning afzalliklari va kamchiliklarini ko'rsatadi.

2-jadval - Korxonani boshqarishda jarayonli yondashuvning afzalliklari va kamchiliklarini tahlil qilish

Afzalliklar	Kamchiliklar
Jarayonlar va ularning tegishli bo'linmalarida o'zaro munosabatlarning aniq tizimi; Buyruqlar birligining aniq tizimi - bitta rahbar o'z qo'lida maqsadga erishish va kerakli natijaga erishishga qaratilgan barcha operatsiyalar va harakatlar majmuasini boshqarishni jamlaydi; Xodimlarga katta vakolatlar berish va ularning har birining kompaniya ishidagi rolini oshirish ularning ta'sirining sezilarli darajada oshishiga olib keladi; Ijro etuvchi jarayon bo'linmalarining o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga tezkor munosabati; Menejerlar faoliyatida strategik muammolar operatsion muammolardan ustun turadi; Bo'limlar va umuman tashkilot ishining samaradorligi va sifati mezonlari izchil va birgalikda yo'naltirilgan.	Tashkilot ishining natijalarining oddiy xodimlar va ijrochilarning malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liqligini oshirish; Funktsional aralash ishchi guruhlarni boshqarish funktsional birliklarni boshqarishdan ko'ra qiyinroq vazifadir; Jamoada turli funktsional malakaga ega bo'lgan bir nechta odamlarning mavjudligi muqarrar ravishda jamoa a'zolari o'rtasida ishni o'tkazishda yuzaga keladigan ba'zi kechikishlar va xatolarga olib keladi, ammo bu erda yo'qotishlar an'anaviy ishni tashkil qilishda, ijrochilar turli bo'limlarga hisobot berganda ancha kam. shirkat

Albatta, faqat biznes-jarayonlarni rasmiylashtirish orqali samaradorlikni oshirish mumkin emas, jarayonga yondashuv esa barcha tashkiliy kasalliklar uchun davo emas. Bu butun kompaniyaning muammolarini va umumiy vazifani bajarishda uning turli bo'limlarining o'zaro ta'sirini aniqlash imkonini beradi. Sterligova A.N. Operatsion (sanoat) boshqaruvi: darslik / A.N.Sterligova, A.V.Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

Biroq jarayon va funktsional yondashuvni qarama-qarshi qo'yish tubdan noto'g'ri. Funktsiyalar, jarayonlar kabi, boshqaruv faoliyatining ekvivalent tushunchalari bo'lib, bir-biridan ajralgan holda mavjud bo'lolmaydi. Shu bilan birga, funktsional va jarayonli yondashuvlarning natijasi ham tashkiliy tuzilmani (ya'ni, funktsional sohalarni) va uning doirasidagi o'zaro ta'sir qilish tartibini (ya'ni, jarayonlarni) loyihalashdir. Farqi faqat dizaynning boshlang'ich nuqtalarida: jarayonlarga asoslangan funktsional mas'uliyatni taqsimlash yoki funktsional sohalar o'rtasidagi o'zaro ta'sir jarayonlarini loyihalash.

Jadvalda. 3 boshqaruvga ikkita yondashuvning qiyosiy tahlilini ko'rsatadi. Jadvalda tavsiflangan funktsional yondashuvga nisbatan jarayonli yondashuvning afzalliklari dinamik rivojlanayotgan bozorda raqobatbardoshlik nuqtai nazaridan tashkilotni jarayonga yo'naltirilgan boshqarish samaraliroq ko'rinadi degan xulosaga kelishimizga imkon beradi.

3-jadval – Menejmentga funksional va jarayonli yondashuvlarning qiyosiy tahlili

Tizim elementlari	funktsional yondashuv	Jarayonga yondashuv
Boshqaruv ob'ekti
Yondashuv ta'rifi	Funktsional asosga ko'ra tarkibiy elementlarga bo'lingan holda tashkilotni boshqarish	Biznes-jarayonlarni boshqarish ma'lum bir texnologiyaga muvofiq kirishni iste'molchi uchun qimmatli bo'lgan mahsulotlarga aylantiradigan tadbirlar majmui sifatida.
Iste'molchilar	Funktsional menejer bo'lim faoliyati natijalarining iste'molchisi sifatida ishlaydi, ya'ni. ehtiyojni qondirish ierarxiya darajalari yo'nalishi bo'yicha ko'tariladi	Zanjirdagi keyingi jarayon jarayon natijalarining iste'molchisi sifatida ishlaydi, ya'ni. Ehtiyojlarni qondirish korxona bo'ylab yakuniy iste'molchi tomon boradi
Yetkazib beruvchilar	Yetkazib beruvchi - bu boshqa bo'lim xodimlariga ishlov berish resurslari bilan ta'minlaydigan korxonaning xodimi yoki bo'limi boshlig'i, bu esa ijrochilarning taqdim etilgan materiallarning xususiyatlariga bevosita ta'sir qilish imkoniyatini cheklaydi. Shu bilan birga, boshqa bo'lim xodimlari, agar bu talablar bevosita funktsional menejerdan kelib chiqmasa, boshqa bo'limdagi hamkasblarning talablarini qondirishdan manfaatdor emas.	Yetkazib beruvchi - bu zanjirdagi oldingi jarayon bo'lib, u sizga taqdim etilgan materiallarga qo'yiladigan talablarni to'g'ridan-to'g'ri qo'yish va kelishish imkonini beradi. Oldingi jarayon ilgari surilgan talablarni qondirishdan manfaatdor
Mas'uliyatni taqsimlash	Mas'uliyat qismlarga bo'lingan, funktsional menejerlar o'rtasida taqsimlangan, alohida funktsiyaning ta'sir doirasi bilan cheklangan va ko'proq ierarxiyaning eng yuqori darajalarida to'plangan. Shunday qilib, korxona faoliyatining yakuniy natijasi uchun javobgarlik faqat muammolar yuzaga kelgandan keyingina faoliyatga ta'sir qilish imkoniyatiga ega bo'lgan korxonaning yuqori rahbariyatiga to'liq yuklanadi.	Mas'uliyat aniq taqsimlangan va jarayonning barcha bosqichlarini nazorat qiluvchi, qaror qabul qilish vakolatiga ega bo'lgan va shunga mos ravishda jarayonning borishiga tezkor ta'sir ko'rsatish qobiliyatiga ega bo'lgan jarayonning "egasi" ga yuklanadi. Shunday qilib, jarayonning natijalari uchun javobgarlik ishning aniq ijrochilariga yaqinroqdir.
Yuqori boshqaruv funktsiyalari	Korxonaning turli bo'linmalarining maqsadlarini muvofiqlashtirish, funktsional bo'limlar o'rtasida yuzaga keladigan nizolar va nizolarni hal qilish, dolzarb masalalar bo'yicha qarorlar qabul qilish ko'pincha strategik muammolarni hal qilish uchun vaqt qoldirmaydi.	Mas'uliyat va vakolatlarni topshirish orqali operativ boshqaruvdan ozod qilish yuqori rahbariyatga faoliyatni tahlil qilish va strategik muammolarni hal qilishga e'tibor qaratish imkonini beradi.
Xodimlarning malakasi va martaba o'sishi	Funktsional bo'limlar xodimlarini birlashtirish kasbiy o'sishga yordam beradi. Karyera o'sishi ierarxiya darajalari orqali ko'tarilish bilan belgilanadi	Jarayonlar bo'yicha xodimlarni birlashtirish professional o'sish imkoniyatlarini pasaytiradi. Ierarxik darajalarning minimal soniga ega bo'lgan "tekis" tashkiliy tuzilmaga intilish mansab istiqbollariga to'sqinlik qiladi.

Shu bilan birga, boshqaruvga funktsional va jarayonli yondashuvlar o'rtasidagi qarama-qarshilik o'zini oqlamaydi. Ikkala yondashuvning natijasi bir vaqtning o'zida tashkiliy tuzilmani loyihalash (funktsional sohalar) va ushbu tuzilma (jarayonlar) doirasidagi o'zaro ta'sirlar tartibidir. Ushbu yondashuvlar ma'lum darajada parallel ravishda qo'llanilishi kerak. Boshqaruv ob'ekti iste'molchi uchun qiymat yaratadigan o'zaro bog'liq biznes jarayonlarining yagona tizimi va turli xil biznes jarayonlari doirasida o'xshash funktsiyalarni birlashtirgan funktsional sohalar bo'lishi kerak. Ushbu ikkita yondashuv o'zlarining asosiy taxminlarida sezilarli o'xshashlikka ega: ikkala yondashuv ham batafsilroq va ma'lum bir korxona bilan bog'liq bo'lgan tipik jarayonlar / funktsiyalarning dastlabki to'plamini taxmin qiladi. Funktsional yondashuv "Nima qilish kerak?" Degan savolga javob beradi, jarayon esa "Qanday qilish kerak?". Ikki yondashuv o'rtasida hech qanday qarama-qarshilik bo'lmasligi kerak - ular nafaqat bir-birini to'ldiradi, balki ma'lum darajada parallel ravishda qo'llanilishi kerak.

Yuqoridagilarni umumlashtirib, xulosa qilishimiz mumkinki, jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv tizimi funktsional yo'naltirilgan tizimning afzalliklari bilan bir qatorda, ikkinchisi aniq kamchiliklarga ega bo'lgan bir qator afzalliklarga ega. So'nggi yillarda jarayonga yo'naltirilgan boshqaruvni qo'llash zarurati Rossiya jamiyati tomonidan tobora aniqroq e'tirof etilmoqda. Jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv transformatsiyalarni tezroq va kamroq xatolar bilan amalga oshirishga imkon beradi, chunki bu yondashuv bilan (funktsional yondashuv bilan solishtirganda) aniq nimani va qaysi bo'limlarda o'zgartirish kerakligini aniqlash osonroq. Ko'pgina mahalliy korxonalar jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv kontseptsiyasi doirasida o'z biznes jarayonlarini takomillashtirish ustida ishlay boshladilar, bu esa ish samaradorligini oshiradi; xodimlarni ko'paytirmasdan, mijozlarga xizmat ko'rsatish vaqtini qisqartirish, xarajatlarni kamaytirish. Ammo shuni esda tutish kerakki, jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv tizimi sog'lom raqobatga ega dinamik, faol rivojlanayotgan bozorda mavjud bo'lgan bunday tashkilotlarga mos keladi va sezilarli foyda keltiradi. Bunday boshqaruv modelini, masalan, jismoniy shaxslar bilan ommaviy bitimlar, bir xil turdagi operatsiyalarning katta oqimi bilan tavsiflangan tashkilotlarda amalga oshirish tavsiya etiladi. Har bir shartnoma yoki tranzaktsiya individual bo'lgan va har bir aniq buyurtma uchun biznes jarayonlari doimiy ravishda o'zgarib turadigan tashkilotlar uchun jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv nafaqat foyda keltiradi, balki ish jarayonini sezilarli darajada murakkablashtiradi.

Yuqorida aytilganlarga asoslanib, biz jarayonga yo'naltirilgan tizimlarni qurish tashkilotga faoliyatning individual jihatlari o'zaro bog'liqligini yaxshiroq tushunishga va uning samaradorligini oshirishga imkon beradi degan xulosaga kelishimiz mumkin.