Жить в кайф 

Модель корпоративной культуры э шайна. Уровни культуры по шейну

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

  • родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
  • в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
  • в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
  • в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
  • в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
  • с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Эдгар Шейн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде чем его отец, учёный-физик, не обосновался окончательно в США. Одно время Шейн подумывал о карьере физика, однако в конце концов решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.

Из Гарварда Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики «промывания мозгов» и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в городе Бетел (штат Мэн), в которой профессор Шейн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.

Карьера

Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 году в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 году в Стэнфордском университете и, наконец, степень доктора социальных отношений - в 1952 году в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Process Consultation» (Addison-Wesley, 1969, rev, 1989) и «Process Consultation: Vol. 2 Lessons for Managers and Consultants» (Addison-Wesley, 1987), а также «Organizational Culture and Leadership» (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (OP) он предложил новый методологический подход, получивший название «Клинический подход к естественным наблюдениям» (Sage, 1987).

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Основные работы

  • «Career Anchors: Discovering Your Real Values» (1966)
  • «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
  • «Quarterly» (1996)
  • «Organizational Psychology» (1965)
  • «Organizational Culture and Leadership» (1992)
  • «Process Consultation 3rd edition» (1998)
  • «The Clinical Perspective in Fieldwork» (1987)

Шайн, Эдгар (1928), Schein, Edgar

1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка и выводы

Краткие биографические ведения
родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Основные работы

Career Anchors: Discovering Your Real Values (1966)
“Culture: The Missing Concept in Organization Sciences”, Administratively Science Quarterly (1996)
Organizational Psychology (1965)
(1992)
Process Consultation 3rd edition (1998)
The Clinical Perspective in Fieldwork (1987)

Резюме

Э. Шайн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шайну было присвоено почетное звание “Консультанта года”.
Э. Шайн внес важный вклад в развитие четырех научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа Organizational Culture and Leadership (“Организационная культура и руководство”) признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шайн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста и в особенности концепции “карьерного якоря”, впервые введенной в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвертое направление его исследований, основы которого были заложены в книге Process Consultation (“Процесс консультирования”), связано с изучением основ деятельности ученых и консультантов.

1. Введение

Эдгар Шайн получил степень бакалавра в 1947 г. в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 г. в Стэнфордском университете и, наконец, доктора социальных отношений - в 1952 г. степень в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой Process Consultation (Addison-Wesley, 1969, rev. 1989) и Process Consultation: Vol 2 Lessons for Managers and Consultants (Addison-Wesley, 1987), а также Organizational Culture and Leadership (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (ОР) он предложил новый методологический подход, получивший название “Клинический подход к естественным наблюдениям” (Sage , 1987).
Славу профессору Э. Шайну принесли не только его впечатляющие научные достижения, но и успешная работа в качестве консультанта многих крупных организаций США и стран Европы. В 1988 г. Американская психологическая ассоциация и Американское общество обучения и развития присвоило ему звание “Консультанта года”.
Э. Шайн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде, чем его отец ученый-физик не обосновался окончательно в США. Одно время Э. Шайн подумывал о карьере физика, однако, в конце концов, решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.
Из Гарварда Э. Шайн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики “промывания мозгов” и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y ) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в г. Бетел (штат Мэн), в которой профессор Э. Шайн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.

2. Основной вклад

Научная работа Э. Шайна велась по четырем основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Концептуализация культуры как понятия или процесса весьма сложная задача, однако Э. Шайн часто использует следующее определение: “культура - это паттерн общих основных допущений”. Далее он указывает на то, что в процессе решения внешних проблем своего выживания и внутренних проблем интеграции члены группы приходят к пониманию, что им необходимо научить выполнять поставленные задачи ее новых участников. Это поведение является наиболее верным способом восприятия, обдумывания и обсуждения всех аспектов их повседневной жизни. В условиях наличия общих допущений действия группы направлены на придание смысла повседневным событиям, что делает жизнь предсказуемой и обуславливает снижение степени беспокойности.
Культура представляет собой усвоенные реакции на внешние проблемы выживания. Сама по себе она является общим определением основной задачи, миссии и стратегии, а также общих целей. В этом смысле очевидными будут следующие общие аспекты:
· понимание средств, которые должны применяться для достижения цели;
· определение системы измерения для оценки достигнутого прогресса или совершенных ошибок;
· понимание средств, которые должны применяться для исправления ошибок..
Помимо упомянутых выше реакций на проблемы выживания культура представляет собой также усвоенные реакции на проблемы внутренней интеграции, в частности:
· общие язык, понятия и процессы;
· общие критерии приобретения власти и общественного положения;
· общие правила внешних и близких отношений между людьми;
· общие критерии вознаграждения и наказания;
· общую идеологию и религию.
Группа или организация часто имеет набор вопросов, имеющих дело с абстракциями более высокого порядка, в рамках которого они могут получать общие представления о природе реальности и об истине; о времени и пространстве, о человеческой натуре, деятельности людей и взаимоотношений между ними. Помимо природы и содержания культуры можно рассмотреть также ее различные уровни. В этом контексте имеют важное значение артефакты, общие ценности и общие базовые предположения. К артефактам относятся видимые, слышимые и иным способом ощущаемые проявления основополагающих предположений (например, образцы поведения, ритуалы, правила выбора одежды, предания, мифы, товары и пр.). Общие ценности представляют собой общепризнанные основания для того, чтобы окружающий мир был таким, каков он есть (например, соглашения, заявления о целях, правила, этические нормы, декларация о внутренних ценностях компании). Общими базовыми предположениями являются невидимые, но вполне понятные причины того, как члены группы воспринимают, обдумывают и ощущают способ, который они используют для решения проблем внешнего выживания и внутренней интеграции (предположения о миссии, средствах, взаимосвязях, реальном мире, времени, пространстве, человеческой природе и т. д.)
Суммируя сказанное, в качестве примера можно отметить, что в культуре США люди считаются оптимистичными, активными, способными к совершенствованию и добрыми. Взаимоотношения в США построены на ярко выраженном индивидуализме, равенстве возможностей, уважении частной собственности, признании взаимных обязанностей и власти закона (а не людей). Истина прагматична и разнообразна; время ограничено, одномерно и связано с будущим. Пространство является неограниченным, открытым и общим для всех.

Организационное обучение и организационная культура

Э. Шайн утверждает, что организационное обучение является “внутренним”, но не разъясняет, что же мы должны понимать под этим термином. Подразумевать ли оно обучение индивидуумов в организационном контексте, или факторы обучения относятся к их организационным ролям. Действительно ли мы думаем, что системы, в частности подразделения и целые организации, способны обучаться? И как можно определить, что такое обучение? Является ли оно адаптацией к изменениям внешней среды? Или способом справиться с новыми неожиданными явлениями? Или же усилением творческих способностей? А может быть оно подразумевает все перечисленные возможности одновременно?
Для концептуализации организационного обучения Э. Шайн вводит понятие “принудительного убеждения”. Двумя крайними проявления этого феномена являются побуждаемый индивид и побуждаемая организация. Обучение побуждаемой организации, под которым часто понимается социализация, привитие культуры, специальная подготовка, сопровождается изложением сведений о принятых в организации приемах работы, отношениях и ценностях, которые рассматриваются центрами власти данной организации в качестве приемлемых. Э. Шайн утверждает, что в этом и заключается суть “принудительного убеждения”. Обучение побуждаемого индивида часто рассматривается как стимулирование креативности, привитие какого-либо нового навыка или воззрений и развитие творческого индивидуализма.
Взгляд Э. Шайна на принудительное убеждение обусловлен его опытом реабилитации гражданских заключенных в коммунистическом Китае после корейского конфликта 1950-1953 гг. Некоторые из этих заключенных под грубым давлением признавали выдвинутые против них обвинения, однако это принуждение не изменило их убеждений. На самом деле они никогда не считали себя виновными. Э. Шайн определяет сложный процесс, который прошли эти люди, как когнитивное переопределение, имея в виду, что некоторые из них в конце концов пришли к пониманию точки зрения державших их в заключении людей.
С другой стороны, суть индивидуально побуждаемого созидательного обучения заключается в свободе исследований, наблюдении за внешней средой в поисках релевантной информации, выборе моделей собственной идентичности и интегрировании их в структуру своей личности. Все сказанное выше имеет важное применение для организаций, так как если эти модели смогут породить ощущения правильного выбора и свободы, это также приведет к появлению в организации людей с культурными отклонениями, что будет негативно воздействовать на ее стремление к эффективности и инновациям. Статья Э. Шайна завершается парадоксальным утверждением о том, что для достижения согласованности ответных реакций организация должна ограничивать отдельные индивидуальные свободы.

Динамика карьерного роста

Работая в МТИ, Э. Шайн часто приглашал своих бывших студентов на ланч, и нередко их беседа затрагивала вопросы карьерного роста. Концепция “карьерного якоря” возникла в результате попыток ученого осмыслить понятие карьеры и процесс ее развития. Длительное обследование 44 бывших выпускников курсов подготовки магистров в Слоановской школе менеджмента при МТИ началось в 1961 г. Первоначальные собеседования с целью выявления ценностей и установок проводились в 1961-1963 гг., причем только среди студентов второго курса магистратуры. Следующие интервью состоялись в 1973 г. и именно их результаты обеспечили материал для интуитивных догадок, которые привели затем к выработке концепции карьерного якоря.
Это понятие возникло в ходе анализа ответов на следующие вопросы:
· В чем заключаются мои таланты и умения, в каких областях я могу быть конкурентоспособным?
· Каковы мои сильные и слабые стороны?
· В чем состоят основные мотивы моего поведения, нужды, внутренние потребности и жизненные цели?
· Что я хотел бы делать и каким образом?
· Каковы основные критерии, которые я использую для оценки того, что делаю?
· Соответствует ли данная организация моим целям?
· Как я воспринимаю то, что делаю?

Якорями, которые выявил Э. Шайн, оказались:
· Техническая/функциональная компетентность (сферы в которых люди формируют чувство идентичности относительно содержания своей работы).
· Общая управленческая компетентность (менеджмент как основная сфера интересов).
· Автономность/Независимость (первостепенная потребность индивидов действовать в своей собственной манере).
· Безопасность/Стабильность (некоторые люди выстраивают свою карьеру таким образом, чтобы она обеспечивала им чувства надежности и безопасности).
· Предпринимательская креативность (нередко подразумевает первоочередную потребность создания собственного бизнеса).
· Чувство приверженности определенному делу (карьерные решения основываются на желании улучшить некие стороны нашей жизни)
· Состязательность (ощущение возможности подчинить себе всех и вся; успех представляет собой результат преодоления самых немыслимых препятствий).
· Образ жизни (характер поиска пути объединения интересов личности, семьи и карьеры).
Э. Шайн завершает свой анализ тремя рекомендациями для организаций и их руководителей:
· Создавать более гибкие пути развития карьеры, системы мотивации и системы вознаграждения.
· Поощрять развитие интуиции и самоуправления.
· Выяснять, что требуется организации от индивида.

Процесс консультирования

Посвященные анализу процесса консультирования работы Э. Шайна рассматриваются профессиональными консультантами и учеными, специализирующимся на исследованиях качественных методологий как классические. Э. Шайн представляет три модели проведения консультации:
1. Экспертная модель является наиболее распространенной. Она предполагает, что клиент определяет свои потребности и получает необходимую ему информацию или услугу от квалифицированного консультанта. Нередко организация (иUи клиент), получившая консультацию, приходят к выводу о том, что они не располагают необходимыми для удовлетворения своих потребностей времени или иных ресурсов.
2. Модель доктор-пациент подразумевает приглашение консультанта в организацию с тем, чтобы он выявил ее недостатки и дал рекомендации по их исправлению. Консультант, подобно врачу, обладает большими полномочиями в процессе постановки диагноза и назначения мер для улучшения ситуации.
3. Модель процесса консультирования может быть представлена с помощью следующих предположений:

    (а) Клиент часто не знает, в чем именно заключается его проблема и обращается за помощью.
    (б) Клиент не уверен в эффективности помощи, которую ему может предоставить консультант.
    (в) Клиенты нередко нуждаются в помощи по идентификации того, что им следует исправлять.
    (г) Организации (индивидуальные клиенты) обычно оказываются более эффективными, если они могут управлять своими достоинствами и недостатками.
    (д) Из-за ограничений времени для консультанта оказывается практически невозможным получить достаточно полное представление о культуре организации.
    (е) До тех пор, пока клиент не понимает сути своей проблемы, он не может содействовать реализации предлагаемого варианта ее решения.
    (ж) Процесс консультирования представляет собой “набор видов деятельности консультанта, которые помогают клиенту почувствовать, понять и начать изменять процессы в его внешнем окружении для того, чтобы улучшить воспринимаемую им ситуацию”.

3. Оценка и выводы

Текущим представлениям Э. Шайна о различных научных проблемах посвящена его статья в специальном юбилейном выпуске “ Administrative Science Quarterly ” 41 (1996: 229-240). Она начинается с утверждения о том, что организационная психология медленно переходит от индивидуалистической точки зрения к более интегрированному представлению, основанному на достижениях социальной психологии, социологии и антропологии. Далее автор указывает на то, что основным фактором данного процесса эволюции является культура, а наша неспособность ее серьезного восприятия может быть обусловлена превалирующими методами исследований, делающих акцент на абстрактных понятиях (которые в действительности могут быть измерены). Поэтому он говорит о необходимости методов, основанных на более активном использовании этнографических или клинических наблюдений.
Затем Э. Шайн подчеркивает, что основы организационной психологии были разработаны в начале 1960-х гг. Г. Ливиттом и Б. Бассом, а также им самим. В то время основное внимание организационных социологов было сконцентрировано, на индивидах, а не организациях. Позднее благодаря усилиям бизнес-школ новая дисциплина получила известность как “организационное поведение”, что вызвало неудовольствие Э. Шайна, считавшего данное словосочетание оксюмороном. Созданная в то время в время в МТИ целевая группа получила название Группы исследования организаций. По мнению Э. Шайна психология не уделяла должного внимания контактам с социологами и антропологами, чьи традиции требовали для объяснения любого феномена проникновения в новую сферу деятельности и продолжительного наблюдения за ним. Э. Шайн подчеркивает, что данная область будет развиваться только в том случае, если мы получим набор концепций, которые будут “заброшены в нее в качестве якоря и будут выводиться из результатов конкретных наблюдений реального поведения в реальных организациях”.
Другая проблема в рассматриваемой нами сфере исследований заключается в наличии связи между социальными потребностями и эмпирическим анализом, которая прослеживается в работе Э, Шайна по исследованию поведения военнослужащих, оказавшихся в плену в ходе корейской войны. Существовавшие в то время психологические теории были не в состоянии объяснить некоторые аспекты их поведения. Разработанная впоследствии концепция “принудительного убеждения” помогла понять, почему многие из программ организационного развития и организационного обучения, первоначально реализовывавшиеся с большим энтузиазмом, оказались малоэффективными.
Возможно, что наибольшую ценность статьи в ASQ представляет собой рассмотрение трех культур менеджмента. В обычной организации операторами являются линейные руководители и рабочие, которые создают и доставляют товары и услуги, обеспечивающие удовлетворение основных нужд организации. Инженерно-технические работники являются носителями знания базовой технологии, определяющей основную деятельность организации. В любом функциональном подразделении эту группу образуют технократы и разработчики основной стратегии производства. Наконец, имеются также руководители , которые разделяют общий набор предположений, основанных на повседневных реалиях их статуса и роли в организации. Суть этой роли определяется их подотчетностью собственникам-акционерам, что обычно подразумевает поддержание курса акций и обеспечение высоких финансовых результатов. Исследования организаций не станут совершенными до тех пор, пока мы не начнем анализировать, наблюдать и осознавать эти культуры.

В Главе 2 мы рассматривали треуровневую структуру организационной культуры по Э. Шейну, являющуюся частью его концепции. При этом мы подробно цитировали этого ученого, так как хотели, чтобы студенты познакомились непосредственно с идеями и стилем изложения одного из ведущих классиков организационной психологии. Здесь же мы рассмотрим его концепцию полностью, повторив некоторые ее положения, в том числе и о структуре организационной культуры.

Согласно определению Э. Шейна организационную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. Организационная культура обладает определенной структурой. Шейн предложил рассматривать три уровня культуры.

Первый, «поверхностный» или «символический» уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через чувства. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Интерпретации, как правило, оказываются проекциями реакций исследователя культуры. Проблема состоит в том, что артефакты являются лишь внешним проявлением более глубоких уровней культуры.

На втором, «подповерхностном» уровне находятся ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Первоначально индивиды, владеющие инициативой, оказывают влияние на принятие конкретного способа решения проблем, но их предложения обладают условной ценностью. Лишь в результате успеха совместных действий ценности и верования приобретают осознанный характер и становятся базисом для понимания реальной ситуации. Наличие процесса трансформации ценностей свидетельствует об эффективности провозглашенных ценностей и их соответствии стратегическим задачам; приводит к забвению того, что некогда они представлялись неочевидными и спорными. После того, как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, она начнет функционировать как когнитивный защитный механизм как для отдельных индивидов, так и для группы в целом. В случае изменения стратегии декларируемые ценности могут заменяться на новые, а в случае успеха и закрепления перейти на следующий уровень базовых представлений. Как отмечает Шейн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как далее возникают большие сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Базовые представления - это неосознаваемая основа культуры организации, которая определяет поведение сотрудников. Для сотрудников эти представления являются очевидными и само собой разумеющимися.

Чтобы выявить особенности культуры организации, по мнению Шейна, недостаточно просто описать существующие в ней структуру, коммуникации, нормы и ценности. Настоящая организационная парадигма определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым вопросам 1 .

  • 1. Отношение к природе. Как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде: как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?
  • 2. Природа реальности и правды. Лингвистические и поведенческие правила, которые определяют что реально, а что нет, что такое «факт» и как в конце концов определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?
  • 3. Природа человека. Что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему или основное. Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?
  • 4. Природа человеческой активности. Что значит для человека делать что-то правильно (на основе выше рассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природе человека)? Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что называется работой и чем работа отличается от игры?
  • 5. Природа человеческих взаимоотношений. Что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования; индивидуальной, групповой или общинной? На чем основываются взаимоотношения: на традиционной власти, харизме или др.?

Вскрыть эти неосознаваемые отношения Шейн предлагал путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную организационную культуру компании невозможно описать использованием только формализованных методов. Также он возражал против рекомендаций о том, что надо наблюдать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.

Основы организационной культуры закладывают основатели, учредители компании в начальный период. Даже в зрелых компаниях можно обнаружить определенные представления, связанные с первыми руководителями, которые предлагают некоторые ответы на вопросы о создании стабильной внутренней системы. Процесс внедрения и распространения культуры может быть описан через понятие «социализация», под которым понимается передача сотрудникам определенных элементов культуры. Изучение того, чему обучают новых членов групп, на деле является не плохим средством выявления сущности организационной культуры. Однако следует помнить, что это средство позволяет обнаружить только поверхностные ее аспекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты. С другой стороны, процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат и более глубокие представления. Проникновение на эти глубинные уровни предполагает понимание представлений и чувств, возникающих в критических ситуациях, а также наблюдение и беседы с постоянными членами или ветеранами организации, которые дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих глубинных коллективных представлений.

Деятельность любого нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой организации норм и представлений. Однако успех названной дешифровки зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, сопровождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит систематического характера.

Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс создания культуры. При наличии же таких представлений культура сохраняется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура является механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения.

В концепции организационной культуры Шейна акцент сделан на коллективных базовых представлениях, кажущихся членам данной группы или организации чем-то самоочевидным. В этом смысле любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня; группы же с высокой степенью текучести рядовых участников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений.

В своей работе «Организационная культура и лидерство» Шейн описывает различные механизмы изменения культуры на разных стадиях развития организации; показывает, что все эти механизмы обладают свойствами кумулятивности 1 (табл. 4.1).

Таблица 4.1.

Механизмы изменения культуры

развития

организации

Механизмы изменений

Основание и ранний рост, развитие

Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции.

Изменение посредством внутриорганизационной терапии. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур.

Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур.

Плановое изменение посредством реализации проектов. Развития организации и создания параллельных обучающих систем.

Размораживание и изменение вследствие технологического фактора.

Зрелость и закат

Изменение посредством внедрения «людей со стороны». Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов.

Управление посредством преобразования.

Изменение путем навязывания убеждений.

Разрушение и перерождение.

На первой стадии развития формируется определенная парадигма, закрепляющая проявление отличительных особенностей культуры данной организации. В процессе перехода ко второй стадии под влиянием развитых субкультур возможно множество вариантов изменения культуры.

К моменту достижения организацией стадии зрелости наступает необходимость преобразований. Они будут эффективны лишь тогда, когда в руководстве имеется четкое понимание будущего организации и ее культуры. Очевидно, что привить сотрудникам новые ценности и нормы в зрелой организации намного сложнее, чем в молодой. В этом случае требуется системное переосмысление многих ценностей, отказ от привычных представлений, что является болезненным для любой организации. Обычно при изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям.

  • Шапиро С А., Самраилова Е.К., Баландина О.В., ВешкуроваА.Б. Концепции управления человеческими ресурсами: Учебное пособие. М.: ДиректМедиа, 2015. С. 269.

Основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре.

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы . Его достижения были высоко оценены в г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

  • родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе , Швейцария;
  • в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
  • в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
  • в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
  • в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
  • с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура , организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Основные работы

  • «Career Anchors: Discovering Your Real Values» ()
  • «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
  • «Quarterly» ()
  • «Organizational Psychology» ()
  • «Organizational Culture and Leadership» ()
  • «Process Consultation 3rd edition» ()
  • «The Clinical Perspective in Fieldwork» ()

Литература

  • Классики менеджмента/ Под ред. М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.
  • Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

См. также

  • Организационная культура и лидерство
  • Концепция «карьерного якоря»

Примечания


Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Шейн, Эдгар" в других словарях:

    - (идиш שיין, нем. schön букв. красивый) еврейская фамилия. Носители фамилии Шейн, Александр Александрович (род. 1976) российский кинорежиссёр и продюсер. Шейн, Джаред (род. 1972) американский музыкант. Шейн, Павел Васильевич (1826 1900)… … Википедия

    У этого термина существуют и другие значения, см. Шейн. Шейн … Википедия

    ШЕЙН - (Schein) Эдгар Г. (р. 1928) американский психолог швейцарского происхождения. Специалист в области психологического консультирования, промышленной психологии, психологии личности и социальной психологии, психологического изучения социальных… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

    Lost Boys: The Tribe Жанр фильм ужасов комедия … Википедия

    Велоспорт на летних Олимпийских играх 2008 Трековые гонки Гонка преследования … Википедия

    Вид спорта Смешанные единоборства Основание 1993 год Основател … Википедия

    В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия

    Основная статья: Чемпионат мира по футболу 2010 Игры в группе F на чемпионате мира 2010 года состоялись с 14 по 24 июня 2010 года. Группа состоит из сборных Италии, Парагвая, Новой Зеландии и Словакии. В последнем Рейтинге сборных ФИФА… … Википедия

    Логотипы фильмов КВМ. Сверху вниз:: Железный человек, Невероятный Халк, Железный человек 2, Тор, Первый Мститель, Мстители и еще не вышедшие фильмы: Железный чело … Википедия

Книги

  • Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту , Шейн Эдгар. О книге Ключ к созданию культуры доверия и искреннего сотрудничества в вашей компании. От основоположника организационной психологии. Коммуникация - это основа любой здоровой организации.…

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) - американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет Корпоративную культуру как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...».

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру.

ЭдгарШеин, aнaлизиpyя кopпopaтивнyю кyльтуру, выдeляeт три уровня (1986 г.): :

1. Базовые (основные) убеждения.

2. Принятые ценности и нормы ценности

3. Артефакты (культурные индикаторы).

1. Базовые представления , которые представляются членам группы настолько очевидными, что изменение поведения в их рамках сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления - это основа культуры организации, которую её члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятии тех или иных решений.

Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися.

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом , оно начинает восприниматься как нечто должное . То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность . Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму . На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях , будет казаться участникам группы непонятным .

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Основные убеждения - невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой , опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры , любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

2. Провозглашаемые ценности , (мировоззрение организации) ­ непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов .

Провозглашаемые ценностинаходят реальное воплощение в идеологии организации и могут служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Например, любые предложения группе , оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу , поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes - assumptions), как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся , они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного , а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании.

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Ценности этого уровня сознания во многом ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути ее миссии.

Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис ». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами , которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка , однако выгода , которую она при этом получила, была бесценна . «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей , резюмировало руководство компании, - вот в этой точке и должна строиться культура корпорации ».



3. Артефакты - (лат. artefactum от arte - искусственно + factus - сделанный) в обычном понимании - любой искусственно созданный объект, продукт человеческой деятельности.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать.

Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать.

.К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации

Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры.

Артефакты являются выражением ценностей, которые установились в организации за время её становления.

были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам . Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.

К элементам 3-го уровня относятся истории , легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.